58 —Capitulo’S + Agministracion de proyectos Qvwns ‘Ainistacén de proyectos en 0 Rockfst de Hard Rock IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS ‘+ Cuando el equipo de administraciOn de proyectos de Bechtel entr6 a Irak después de la invasién de 2003, tuvo que movilizar con rapidez una fuerza intemacional de trabajadores manuales, profe- sionales de la construccién, cocineros, personal médico y fuerzas de seguridad. Tuvo que dar ‘acceso a millones de toneladas de suministros para reconstruir puertos, caminos y sistemas eléctricos.. ‘© Cuando Microsoft Corporation decidié desarrollar el Windows Vista —hasta la fecha su programa mas grande, complejo e importante— el tiempo era el factor critico para el gerente del proyecto. Con cientos de programadores trabajando en millones de lineas de eédigo, en un programa cuyo desarrollo cost6 cientos de millones de délares, tuvo que correr grandes riesgos para entregar a tiempo el proyecto, ‘* Cuando Hard Rock Café patrocina el Rockfest, que recibe 100,000 seguidores en su concierto anual, el administrador del proyecto comienza a planearlo con 9 meses de anticipacién. Usando el software Microsoft Project, que se describe en este capitulo, puede supervisar y controlar cada tno de los cientos de detalles involucrados. Cuando un gran embotellamiento de transito impide que alguna banda de mtsica llegue en cami6n al Rockfest, el gerente del proyecto de Hard Rock esta listo con un hetie6ptero de apoyo. Bechtel, Microsoft y Hard Rock son sélo tres ejemplos de empresas que enfrentan un fenémeno mo- ‘derno: la cteciente complejidad de los proyectos y el colapso del ciclo de vida de productos y servicios. Este cambio surge del reconocimiento del valor estratégico de la competencia con base en el tiempo ¥ ‘un mandato de mejora continua de la calidad. La introduccién de cada nuevo producto o servicio es un evento nico —un proyecto. Ademds, los proyectos son algo cotidiano en nuestra vida. Podemos planear una boda, una fiesta de cumpleafios sorpresa, Ia remodelacién de una casa o preparar el proyecto del semestre para cierta clas. Para el administrador de operaciones, la programaciGn de un proyecto implica un reto dificil. Los riesgos de Ia administracién de proyectos son altos. Los costos excedentes y las demoras innecesarias curren debido a la programacién y el control deficientes. Planeacién del proyecto is ae sterner Deli dl proycts ‘eine metas Antes de ‘proyecto Programacion del proyecto,” aos Seoueréa de Aignacin de personal A | Tieahe Programa de enreges Programa de recursos Control del proyecto evisény cambio de plane Sh recurees costs, Jones ‘caldedasignaion co recursos Inicio el proyecto Linea de ‘FS Tiempo Durante ol proyecto ‘A Figura 3.1 Planeacién, programacién y control del proyectoLos proyectos que requieren meses o aflos para completarse suelen ser desarrllados fuera de los sis- temas normales de produccién. Las empresas pueden configurar organizaciones especificas para manejar tales trabajos y a menudo las desmantelan después de su conclusidn. En otras acasiones, los proyectos son parte del trabajo del gerente. La administracién de proyectos involucra tes fases(vea la figura 3.1): 1, Planeacién: Esta fase incluye el establecimiento de metas, la definici6n del proyecto, nizacién del equipo. 2. Programacién: En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con activi- Figura 3.3 Estructura de desglose det trabajo Aspectos éticos implicados en la administracién de proyectos Los gerentes de proyectos no s6lo tienen un alto perfil en la empresa sino que también enfrentan decisiones éticas de manera cotidiana. La manera en que actan establece un c6digo de conducta para todas las personas involucradas ‘en su proyecto. A nivel personal, es comiin que los gerentes de proyectos se enfrenten a (1) ofteci- 1mientos de obsequios por parte de los contratistas; (2) presi6n para alterar los informes de avance y disfrazar la realidad de 1os retrasos; (3) informes falsos sobre cargas de tiempo y gastos, y (4) pre~ siones para sacrificar la calidad en busca de bonos o para evitar penalizaciones relativas al programa. (Otros problemas importantes en los proyectos grandes y pequefios son © Ofertas amafiadas — ventaja injusta, ‘© Contratistas con “ofertas bajas” —quienes tratan de “comprar” el proyecto haciendo una oferta, ‘baja con la esperanza de recuperar costos después mediante renegociaciones de contrato o simple ‘mente buscando atajos. ‘+ Sobornos —particularmente en proyectos internacionales. ‘+ Holgura en las cuentas de gastos, uso de materiales por debajo de la norma, sacrificio de las nor- mas de salud y seguridad, retencién de informacién necesaria, ‘+ No admisin del fracaso del proyecto cuando éste se cancela ivulgacién de informacién confidencial a ciertos oferentes para darles una Uno de tos medios utilizados para tratar de establecer estindares son los c6digos de ética, como los establecidos por el Project Management Institute (Instituto para la Administracién de Proyectos) cuyo sitio web es wwwipmiLorg, La investigacién ha mostrado que sin un buen liderazgo y una fuerte cul- tura organizacional la mayoria de las personas sigue su propio conjunto de normas y valores éticos.! Estructura de desglose del trabajo El equipo de administracién de proyectos comienza su tarea mucho tiempo antes de laejecucién del proyecto a fin de desarrollar un plan, Uno de sus primeros pasos es establecer con cuidado los obje- tivos del proyecto, después los desglosa en partes que se puedan manejar. Esta estructura de desglase del trabajo (WBS, por sus siglas en inglés) define el proyecto al diviirlo en sus principales subcom- ponentes (0 tareas), que a su vez se dividen en componentes més detallados, para llegar finalmente a tun conjunto de actividades y sus costo relacionados. La divisin del proyecto en tareas cada vez més pequefias puede ser complicada, pero resulta critica para administrar y programar con éxito el proyecto. Los requerimientos generales de personas, suministros y equipo también se estiman en esta fase de planeacin. Por lo general, la estructura de desglose del trabajo disminuye en tamafo de atiba hacia abajo, y se presenta con las sangrias siguientes: Nivel 1 Proyecto 2 Tareas principales del proyecto 3. Subtareas en las tareas principales 4 Actividades (0 “paguetes de trabajo") que deben completarse Esta estructura de trabajo jerérquica puede ilustrarse con el desarrollo del sistema operativo Windows Vista de Microsoft. Como se observa en la figura 3.3, el proyecto, la creacién de un nuevo sistema ‘operativo, se etiqueta como 1.0. El primer paso es identifica la tareas principales del proyecto (nivel 2). Dos ejemplos serfan el desarrollo de las interfases grificas de usuario (1.1) y la creaciGn de su com- patibilidad con versiones previas de Windows (1.2). Las subtareas principales en 1.2 son crear un ‘Namero de Identiicacion Nivel — del nivel Actividad 1 19 Desarrollo y lanzamiento del sistoma operative Windows Vista, 2 44 Desarrollo de interfases gréficas de usuario 2 12 ‘Aseguramiento dela compalibidad con versiones previas de Windows 3 121 ‘Compatibildad con Windows ME 3 iz ‘Compatibilidad con Windows XP a 12a Compatilidad con Windows 2000 4 1231 ‘Aseguramiento de la capacidad para importar archivos — ‘Nea P. J. Rutland, “Ethical Codes and Personal Values”, Cost Engineering 4 (diciembre de 2002): 22; y K. K. Humphreys, Whar Every Enginer Should Know About Ethics (Nueva York: Marcel Deke, 2004),