1 INTRODUCCION INTRODUCCION La Guia de los Fundamentos para la Direccién de Proyectos (Guia del PMBOK®) — Quinta Edicién proporciona pautas paral direccién de proyectos individuales y define conceptos relacionados con la dreccién de proyectos. Describe asimismo el ciclo de vida de la direccién de proyectos y los procesos relacionados, asi como el ciclo de vida del proyecto, La Gula del PMBOK® contiene el esténdar, reconocido a nivel global y la quia para la profesién de la dreccién de proyectos (detallado en el Anexo At), Por estindar se entiende un documento formal que describe normas, métodos, procesos y practicas establecidos. Al igual que en otras profesiones, el conocimiento contenido en este esténdar evolucioné a partir de las buenas practicas reconocidas de los profesionales dedicados a la direccién de proyectos que han contribuido a su desarrollo. Las primeras dos secciones de la Guia del PMBOK® presentan una introduccidn de los conceptos clave en cl Ambito de la direccién de proyectos. La Seccién 3 resume los Grupos de Procesos y proporciona una visién general de las interacciones entre procesos dentro de las diez Areas de Conocimiento y los cinco Grupos de Procesos. Las Secciones 4 a 13 son la guia de los fundamentos para la direccién de proyectos. Estas secciones amplian Ia informacién contenida en el esténdar mediante la descripcién de las entradas y saldas, asi como de as herramientas y técnicas utilizadas para crigir proyectos, E1Anexo AT es el estandar para a diteccién de proyectos y presenta los procesos, las entradas y las salidas que se consideran generalmente buenas practices en la mayoria de los proyectos, la mayoria de las veces. Esta seccién define varios términos clave, asi como la relacién existente entre la dreccién de portafolios, la direccién de programas, la direccién de proyectos y la direccién organizacional de proyectos. Las siguientes secciones presentan una vision general de la Gula del PMBOK®: 1.1 Propésito de la Guia del PMBOK® 1.2 Qué es un Proyecto? 1.3 gQué es la Direccién de Proyectos? 1.4 Relaciones entre Direccién de Portafolios, Direccién de Programas, Direccién de Proyectos y Direccién Organizacional de Proyectos. 1.5 Relacién entre Direccién de Proyectos, Gestién de las Operaciones y Estrategia Organizacional 1.6 Valor del Negocio 41.7 Rol del Director del Proyecto 1.8 Fundamentos para la Direecin de Proyectos {© 2013 Project Management nstut. Gua do ls Fundamentos para a Direccin de Proyectos (Gua dol PBOK®) — Quinta ediiin1- INTRODUCCION 1.1 Propdsito de la Guia del PMBOK® La aceptacién de la direccién de proyectos como profesién indica que la aplicacién de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto La Guta del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos para la direccién de proyectos generalmente Teconocido como buenas practicas, “Generalmente reconacido” significa que los conocimientos y practices descrtos son aplicables a la mayoria de los proyectos, la mayoria de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utlidad. “Buenas précticas” significa que se esti de acuerdo, en general, en que la aplicacién de conocimientos, habildades, herramientas y técnicas puede aumentar las posiblidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. "Buenas practicas" no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organizacién y/o el equipo de direccién del proyecto son los responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concret, La Guta de! PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario comiin para el uso y la apicacién de los conceptos de la direccién de proyectos dentro de la profesién dela direccién de proyectos. Un vocabulario comtin es un elemento esencial en toda discipina profesional. El Léxico de Términos de Direccién de Proyectos del PMI|(1)' proporciona el vocabulario profesional de base que puede ser utlizado de manera consistente por directores de proyecto, directores de programa, drectores de portafolios y otros interesados. EI Anexo At constituye una referencia fundamental para los programas de desarrollo profesional de la direccién de proyectos del PMI. El Anexo AI continda evolucionando junto con la profesién y por lo tanto no incluye todo; este esténdar constituye una guia, més que una metodologia especifica. Se pueden utilizar diferentes metodologias y herramientas (p.e}., dail, cascada, PRINCE2) para implementar el marco de la direccién de proyectos. ‘Ademés de los esténdares que establecen pautas para los procesos de direccin de proyectos, el Cédigo de Etica y Conducta Profesional del Project Management Institute [2] sive de guia para los profesionales de la direccién de proyectos y describe las expectativas que deberian tener respecto a si mismos y a los demés. El Céigo de Etca y Conducta Profesional del Project Management Institute es claro en relacidn con las obligaciones bésicas de responsabilidad, respeto, equidad y honestidad, Requiere que quienes se desempefian en este mbito demuestren compromiso con la conducta ética y profesional Conlleva la obligacién de cumplir con leyes, regulaciones, y polticas profesionales y dela organizacién, Dado que los profesionales provienen de culturas y origenes dlversos, el Cédigo de Etica y Conducta Profesional del Project Management Institue se aplica a nivel mundial, En el trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar précticas honestas, responsables y justas, asi como a mantener relaciones respetuosas, La aceptacién del cédigo es esencial para los directores de proyecto y constituye un requisito para los siguientes exémenes del PMI: ‘+ Certified Associate in Project Management (CAPM)® / Técnico Cerlficado en Direccién de Proyectos ‘+ Project Management Professional PMP)®/ Profesional en Direccién de Proyectos ‘+ Program Management Professional (PgMP}® / Profesional en Direccidn de Programas. ‘+ PMIAgile Certified Practitioner (PMI-ACP)* /Practicante de Metodologias Agiles certficado por el PMI ‘+ PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)® / Profesional en Gestidn de Riesgos ‘+ PMI Scheduling Professional (PMI-SP)® / Profesional en Gestién de Cronogramas El numero entre corchetes remite ala lista de referencias que se encuerira al final de esta norma. 2 ‘© 2073 Project Management nett. Gua de ls Fundamentos para a Direc de Proyectos (Sule dei PMBOK®) — Quinta eciin1 INTRODUCCION 1.2 {Qué es un Proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se leva a cabo para crear un producto, servicio o resultado Uiico, La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetives del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirin o no pueden ser cumplidos, 0 cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto siel cliente (cliente, patrocinador o lider) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la duracién del proyecto haya de ser corta, Se Tefiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de temporalidad no se aplica al producto, servicio 0 resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero, Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional crear un resultado que se espera perdure durante siglos, Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, econémicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho mas que los propios proyectos. ada proyecto genera un producto, servicio o resultado tnico. El resultado del proyecto puede ser tangible © intangible, Aunque puede haber elementos repetitives en algunos entregables y actividades del proyecto, esta repeticin no altera las caractersticas fundamentales y cas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edifcios de oficinas se pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo 0 por equipos diferentes, Sin embargo, cada proyecto de construccién es Unico, posee una localizacién diferente, un cisefo diferente, citcunstancias y situaciones diferentes, diferentes interesados, et. Un esfuerzo de trabajo permanente es por o general un proceso repetitive que sigue los procedimientos existentes de una organizacién, En cambio, debido a la naturaleza Gnica de los proyectos, pueden existr incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para los miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir una Planificacién con mayor dedicacién que si se tratara de un trabajo de rutina, Ademés, los proyectos se llevan 2 cabo en todos ls niveles de una organizacién. Un proyecto puede involucrar a una Gnica persona o a varias personas, a una tnica unidad de la organizacién, o a mulkples unidades de miltples organizaciones, Un proyecto puede generar: * Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un elemento fina en si mismo: ‘© Un servicio o a capacidad de realizar un servicio (p.e., una funcién de negocio que brinda apoyo a la produccién o distibucién); ‘+ Una mejora de las lineas de productos o servicios existentes (p.).. Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos): 0 ‘+ Un resultado, tal como una conclusién o un documento (p.ej, un proyecto de investigacién que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un ‘nuevo proceso beneficiard ala sociedad) {© 2013 Project Management nstut. Gua do ls Fundamentos para a Direccin de Proyectos (Gua dol PBOK®) — Quinta ediiin