Caso Blackberry

TB485S
Deborah Himsel
Andrew Inkpen
El ascenso y la caída de BlackBerry

El lanzamiento de la BlackBerry por Research in Motion (RIM) en 1999 sentó las bases para el desarrollo de
los smartphones. La década siguiente fue un periodo de crecimiento espectacular para la compañía durante
el que sus dos co-CEO llegaron a ser multimillonarios. A finales de 2007, la capitalización bursátil de la
empresa superaba los 60.000 millones de dólares. Las ventas alcanzaron un máximo de casi 20.000 millones
de dólares en 2011; sin embargo, en 2016, estas fueron de 2.200 millones y la organización llevaba cuatro años
consecutivos perdiendo dinero. La capitalización bursátil se situó en 4.000 millones de dólares en agosto de
ese mismo año, por lo que el futuro de BlackBerry (la compañía cambió su denominación de RIM a BlackBerry)
como empresa de hardware era incierto.
La historia de la compañía
Michael Lazaridis, estudiante de Ingeniería en la University of Waterloo, fundó RIM en 1984. El primer
producto de la empresa fue un sistema de señalización electrónica para una planta automotriz. Más tarde, la
compañía desarrolló un lector de códigos de barras para edición cinematográfica que le valió a Lazaridis un
Emmy y un Oscar como reconocimiento a la innovación tecnológica 1. Además, RIM estuvo involucrada en el
diseño, construcción y venta de mensáfonos [buscapersonas] interactivos, radios que otros fabricantes podían
incorporar a sus productos inalámbricos y módems también inalámbricos para ordenadores portátiles 2. En
1992, la empresa contrató a Jim Balsillie, que contaba con un MBA de Harvard, para que dirigiera sus
operaciones comerciales. Balsillie fue nombrado co-CEO junto con Lazaridis en 1992 y, al igual que este, se
convirtió en multimillonario gracias a sus acciones de la compañía.
Tras años de esfuerzos puestos en el desarrollo de un dispositivo de correo electrónico, RIM lanzó su primer
producto BlackBerry en 1999 y salió a bolsa en la NASDAQ. BlackBerry fue el primer producto de email móvil
con teclado que podía llevarse a cualquier lado. La empresa firmó contratos con compañías telefónicas para
gestionar la interfaz del cliente a cambio de entre un 10 y un 20% de la tarifa mensual que estas cobraban. RIM
administraba el tráfico de emails y ofrecía soporte técnico. La empresa describía así la BlackBerry:
«El objetivo de RIM con la BlackBerry era crear la primera solución completa para acceder
a las cuentas de correo electrónico corporativas y gestionar información personal [PIM, por
sus siglas en inglés] desde un único dispositivo móvil. BlackBerry es la primera solución
de correo electrónico completa e inalámbrica diseñada específicamente para entornos
corporativos que funcionan a través de Microsoft Exchange. Además de simplificar el
acceso remoto al email, aborda requisitos corporativos fundamentales en lo relativo al
rendimiento, la confiabilidad, la seguridad, la funcionalidad y el soporte. BlackBerry aúna
tecnología puntera en el sector para dispositivos inalámbricos, software innovador y redes
inalámbricas avanzadas para ofrecer un gran avance en movilidad.
Copyright © 2017 Thunderbird School of Global Management, unidad de la Arizona State University Knowledge
Enterprise. Este caso ha sido escrito por Deborah Himsel y Andrew Inkpen con el único fin de servir como
material para discusión en clase y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación
empresarial determinada. La reproducción por cualquier medio del contenido de este caso queda terminantemente
prohibida a no ser que se cuente con permiso del propietario de su copyright.
1
This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018
to Dec 2018.
»El usuario se beneficia de una solución completa con una factura sencilla de tarifa plana
mensual y de la facilidad de disponer de un único punto de contacto para recibir soporte
técnico en todos los aspectos de la solución de email móvil, entre los que se incluyen el
software para ordenadores de sobremesa, el portátil, la facturación y la red inalámbrica.
Los departamentos tecnológicos también salen beneficiados, ya que no tienen que idear
una solución para sus usuarios móviles y reciben una que es completa, segura y de
mantenimiento sencillo. La BlackBerry supone una innovación en la conectividad del email
móvil y un gran avance en la tecnología portátil»3.
En tan solo un año, el producto alcanzó un gran éxito. La BlackBerry fue «el cacharro del momento en la
Norteamérica corporativa, y compañías como Intel, Credit Suisse First Boston y Merrill Lynch solicitaron
miles de ellas para sus empleados»4. La capitalización bursátil de RIM se disparó hasta los 18.600 millones de
dólares en la Bolsa de Toronto en el año 2000. El precio por acción había pasado de 10 dólares en marzo de
1999 a 260 en ese mismo mes del siguiente año. Las acciones colapsaron y cayeron a 35 dólares con el estallido
de la burbuja de las puntocoms, pero volvieron a ascender de nuevo hasta alcanzar los 90 dólares en enero de
2001. La compañía aumentaba de manera agresiva el número de distribuidores en Estados Unidos y planeaba
lanzar el producto en Europa.
El panorama tecnológico a principios del nuevo milenio

Además de la BlackBerry, en el mercado había otros muchos productos tecnológicos diferentes para
uso personal: ordenadores portátiles, PDA o personal digital assistants (como Palm), mensáfonos,
teléfonos móviles, reproductores MP3 y cámaras digitales. Algunos astutos analistas del sector
predijeron que el uso de dispositivos terminaría consolidándose.
La comunicación móvil inalámbrica era posible a través de los teléfonos, las PDA y la BlackBerry,
pero esta última era, de lejos, la más útil para los emails. En aquel momento, los correos electrónicos
debían escribirse en los móviles utilizando el teclado del teléfono. Estos y las PDA también contaban
con engorrosas conexiones al email y normalmente requerían que el usuario marcara el número de
su proveedor, se conectara a una web o llamara a un número especial. BlackBerry siempre estaba
conectada a una red inalámbrica y utilizaba software para los servidores de emails corporativos que
«desviaba» los mensajes que llegaban de una cuenta de correo existente al dispositivo.
Mientras que Palm y otras pocas compañías se dirigían a consumidores con PDA que podían
acceder a sus cuentas de email, RIM se centró en el mercado corporativo y no vio una gran
oportunidad en el segmento de consumo. Su campaña básica de marketing incluía «evangelizadores
del email inalámbrico» que realizaban visitas a las compañías de la lista Fortune 500. RIM hizo un
especial esfuerzo en entrar en las empresas de Wall Street. Introdujo programas piloto en las
compañías y ofreció BlackBerries a modo de prueba. A mediados de 2001, se habían vendido en
torno a 800.000 BlackBerries a 349 dólares cada una más una tarifa mensual de 40 dólares5. Además,
se introdujo una nueva BlackBerry, la 957, que era más grande que la original y seguía la forma de
los dispositivos Palm. RIM estableció varios acuerdos de comercialización que incluían campañas
de cobranding, bundling y acuerdos de reventa con compañías como Compaq, AOL y Nortel
Networks.
¿Cómo seguir avanzando?

A principios de los años 2000, la BlackBerry se había establecido con éxito como una herramienta
corporativa. Si miramos más allá, la compañía se enfrentaba a varias cuestiones. ¿Debía RIM
mantenerse centrado en un dispositivo dedicado en exclusiva a los emails o convenía añadir nuevas
características? Sus directivos sostenían que su objetivo principal era crear tecnología para cubrir
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las necesidades del consumidor. Las compañías de teléfonos móviles estaban añadiendo nuevas
características, y algunos clientes de BlackBerry estaban utilizando software de terceros para añadir
nuevas capacidades. ¿Debía BlackBerry entrar en el mercado de consumo o seguir el consejo de un
directivo de Palm que planteó la duda acerca de cuántas amas de casa necesitarían estar siempre
pendientes de su email 6?
Para seguir creciendo, RIM necesitaba mejorar el acceso de las BlackBerries a las redes inalámbricas,
ya que estas no funcionaban correctamente fuera de las grandes ciudades y la cobertura global era
débil. ¿Debía la empresa asociarse con las principales compañías telefónicas que operaban con sus
propias redes o seguir en solitario y negociar el acceso a las redes? RIM también estaba considerando
licenciar su tecnología de redireccionamiento de emails a otras compañías y buscaba nuevas
oportunidades para asociarse7.
En octubre de 2001, la empresa contaba con 1.600 empleados, un nuevo centro de investigación y
una segunda planta de producción que podía incrementar la capacidad de fabricación anual a
6 millones de dispositivos. Algunos analistas cuestionaban la decisión de fabricar in-house cuando
la demanda era incierta. La revista Forbes identificó a BlackBerry como una de las siete marcas de
culto (entre las que se incluían Nike y Ben & Jerry’s) que habían evolucionado con éxito hasta
convertirse en una marca nacional.
2005-2007: competidores y nuevos operadores

En 2005, había cien operadores de telefonía móvil que vendían BlackBerries, y RIM esperaba que se
sumaran ochenta más durante el año. La empresa también estaba presionando a las compañías de
electrónica, como Motorola, para que incluyeran software BlackBerry en sus teléfonos y en otros
dispositivos, pero solo algunas de ellas lo habían suscrito. Uno de los puntos fuertes de RIM a la
hora de vender era la seguridad de su red. Ese mismo año, la compañía lanzó BlackBerry Messenger
(BBM), un sistema de mensajería instantánea. BBM se hizo popular debido a su encriptación y su
privacidad, al no pasar por los servidores del Gobierno. Precisamente por su seguridad, fue la
elección de líderes políticos como el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, y del presunto
capo de la droga, Joaquín (El Chapo) Guzmán.
Más de 42.000 organizaciones contaban con servidores BlackBerry para ofrecer servicio a
2,5 millones de suscriptores individuales. La mayoría de ellos eran empleados de grandes
compañías. No obstante, BlackBerry también se dirigía a consumidores profesionales
(«prosumidores») mediante canales de retail, y los clientes podían adquirir un dispositivo
BlackBerry en más de 50.000 puntos de venta minorista en todo el mundo.
La competencia también se hacía más dura en el denominado segmento de los smartphones,

referido a los teléfonos que incluían un sistema operativo avanzado e integraban las capacidades de
telefonía e email con otras funciones como cámaras, videojuegos y reproductores multimedia.
Nokia, Samsung, Siemens, Motorola y HP también lanzaron —o planeaban lanzar— dispositivos
inalámbricos de email. PalmOne había vendido en torno a un millón de dispositivos del
denominado Palm Treo, que incluía un reproductor MP3 y una cámara. Microsoft estaba
incorporando software de email móvil a sus servidores y lo ofrecía de forma gratuita a los
proveedores de servicio. Asimismo, la compañía había desarrollado una versión de su sistema
operativo Windows para dispositivos móviles, algo que PalmOne se estaba planteando. Además, se
rumoreaba que Apple estaba trabajando en un teléfono móvil al que algunos analistas se referían
como «iPhone».
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Para el ejercicio fiscal finalizado a 26 de febrero de 2005, RIM presentó un resultado neto de 213
millones de dólares y unos ingresos de 1.350 millones; seis veces la cifra de 20018. Casi un 70% de
las ventas se realizaron en Estados Unidos y, en un 70% de los casos fueron de dispositivos. En 2006,
RIM introdujo su primer dispositivo específicamente orientado al mercado de consumo, tal como
se describía en su informe anual:
«Durante el año pasado, también comenzamos a realizar un importante esfuerzo por
extender el alcance de los smartphones BlackBerry más allá del mercado corporativo, que
ha incluido una expansión del canal, el fomento de programas de precios más bajos para
los transportistas, la introducción de aplicaciones consumer-friendly y el lanzamiento de
nuevas plataformas de hardware. El smartphone BlackBerry Pearl atrajo a muchos nuevos
usuarios a la plataforma de BlackBerry y recibió un gran reconocimiento por su
combinación única de tamaño, funcionalidad y estilo. La BlackBerry Pearl, disponible en
tres colores, incluye una cámara, un reproductor multimedia y la conocida funcionalidad
smartphone de BlackBerry integrados en un diseño increíblemente pequeño y elegante»9.
En marzo de 2007, un 27% de la base de cuentas suscritas de BlackBerry pertenecían a usuarios no

corporativos. Los teléfonos BlackBerry estaban disponibles en más de 270 redes en 110 países.
El lanzamiento del iPhone de Apple en 2007

En enero de 2007, Apple anunció en la MacWorld Expo que presentaría un teléfono, llamado iPhone,
que se controlaría de manera táctil y permitiría escuchar música y navegar por Internet. El CEO de
la compañía, Steve Jobs, declaró en su discurso de apertura que el teléfono sería mucho más
user-friendly que otros smartphones que había en el mercado10. Afirmó que los smartphones del
momento con teclado y botones de control fijos presentaban una flexibilidad limitada. El iPhone
contaría con una superficie de control patentada operada con el dedo del usuario, que denominó
«el mejor puntero del mundo». Apple planeaba lanzar su teléfono en junio de 2007. Las acciones de
RIM cayeron en torno a un 10% después de que el iPhone fuera anunciado.
El iPhone empezó a venderse el 29 de junio, y muchos clientes hicieron horas de cola con antelación.
El teléfono estaba disponible en Estados Unidos únicamente a través de AT&T Wireless. Los
analistas de Goldman Sachs dijeron que las ventas habían «superado las expectativas» durante el
primer fin de semana en el mercado y que, al menos, habían duplicado sus estimaciones previas11.
Apple vendió más de cuatro millones de iPhones en los seis meses posteriores a su lanzamiento
hasta enero de 2008 y fue la segunda compañía (por detrás de BlackBerry) en unidades vendidas.
A pesar de su sólido debut, al iPhone le costó hacerse un hueco entre los usuarios corporativos, ya
que presentaba problemas de compatibilidad con los sistemas de email empresariales, y muchas
compañías prohibieron a sus empleados que lo utilizaran aludiendo a posibles problemas de
seguridad. Apple estaba trabajando en resolver estos problemas y, además, puso un kit de
desarrollo de software a disposición de los desarrolladores independientes para que pudieran crear
aplicaciones (apps) para el iPhone. En 2008, la compañía lanzó su App Store con quinientas apps de
descarga gratuita o a un precio de 0,99 dólares, que podían pagarse a través de iTunes. Como
distribuidor de aplicaciones, Apple conservaba el 30% de los ingresos. Además, actualizó su
software con medidas de seguridad adicionales y otras características diseñadas para que el teléfono
resultara más atractivo a los usuarios corporativos.
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Cuando a Lazaridis, co-CEO de RIM, se le pidió en una entrevista su opinión al respecto, este dijo:
«¿Con cuánta presencia cuenta Apple en el mundo corporativo? Es extremadamente reducida»12.
También puso en duda la longevidad de las baterías del iPhone y cuestionó por qué alguien querría
utilizar un teléfono cuya batería se agotaba tras unas pocas horas de uso. Lazaridis esperaba que el
teclado de la BlackBerry siguiera siendo una ventaja competitiva. Refiriéndose al iPhone, comentó:
«No podía escribir en él y sigo sin poder hacerlo, y lo mismo les sucede a muchos de mis amigos…
Es difícil teclear sobre un trozo de cristal13». Internamente, Lazaridis reconoció que el iPhone podría
cambiar la industria: «Si triunfa, estaremos compitiendo con un Mac, no con un Nokia»14.
Otro nuevo actor en el horizonte era Google, que estaba intentando que los fabricantes de teléfonos
adoptaran Android, su sistema operativo para smartphones. El modelo de negocio de Android era
único; el sistema se basaba (incluidas algunas aplicaciones) en software de código abierto. Los
fabricantes de móviles y los operadores de telefonía móvil adquirieron la licencia de Google por la
marca Android mediante contratos individuales. La compañía también ofreció licencias de su
software patentado, como Google Mobile Services, que incluía aplicaciones como Google Play Store
y Google Search.
Los operadores de telefonía móvil y las compañías de smartphones

La evolución de los operadores de telefonía móvil en Estados Unidos y su relación con los
fabricantes de teléfonos —y, más tarde, de smartphones— siguió un proceso de expansión de la red
y de reequilibrio de poder. Antes de la llegada del smartphone, los operadores eran quienes
mandaban; los móviles con especificaciones dictadas por los operadores eran dispositivos de
hardware baratos que se subvencionaban para conectar a los usuarios a las redes. La agresiva
competencia de precios entre los operadores erosionó los márgenes de las llamadas de voz y los
mensajes, lo que condujo a la consolidación de la industria y a la necesidad de nuevas vías de
crecimiento. A principios del milenio, los operadores se beneficiaron de la expansión del tráfico de
datos de BlackBerry y del crecimiento de la base de clientes corporativa mundial de RIM, aunque la
tasa de servicio mensual de esta a 10 dólares era fuente de fricción con ellos.
La dinámica entre los operadores y los fabricantes cambió con el lanzamiento del iPhone. Verizon,
uno de los mayores operadores en Estados Unidos, rechazó una oferta de asociación con Apple
debido a su requisito de controlar totalmente las especificaciones de los teléfonos. Verizon temía
perder el control de su red antes de ver un prototipo del dispositivo15. Cingular (que posteriormente
se fusionó con AT&T), dispuesta a apostar por el potencial del iPhone para incrementar el tráfico de
datos y los ingresos, dio su brazo a torcer en el control del diseño y concedió ancho de banda
ilimitado para el desarrollo de servicios de búsqueda online o mapas, entre otros (que anteriormente
le había negado a BlackBerry), y cedió una parte de la factura de cada cliente de AT&T (en torno a
10 dólares al mes) a Apple a cambio de un contrato exclusivo de cinco años. AT&T ni siquiera llegó
a ver un prototipo del iPhone original hasta justo antes de su lanzamiento.
Cuando RIM interactuaba con los operadores, normalmente era para ofrecerles formación acerca de
cómo operaban sus redes y el tipo de dispositivo que funcionaría (o no) en ellas. «Lazaridis solía
saber más que ellos; o explicaba cómo lo “nuevo” y “más caro” rara vez se traducía en un mejor
rendimiento»16. Con las ventas del iPhone en alza, los directivos de Verizon querían un dispositivo
de pantalla táctil competitivo y destinaron un importante presupuesto de marketing a la BlackBerry
Storm, lanzada en 2008. Después de que surgieran problemas con Storm, el operador de
telecomunicaciones decidió que necesitaban un plan B con Android y dio una gran promoción al
lanzamiento de un dispositivo con este sistema operativo en 2009. Las ventas de Android siguieron
aumentando, mientras que las de BlackBerry descendieron. Verizon, en vista de la necesidad de
incrementar el rendimiento de su red para cubrir las demandas de los consumidores y los requisitos
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del iPhone en 2011 cuando se extinguiera el contrato con AT&T, invirtió en una mejora para la
instauración de una red 4G. RIM, que no estaba del todo convencida de la efectividad de las redes
tecnológicas 4G, no contaba con ningún producto que cumpliera con los requisitos de esta nueva
tecnología y permitiera seguir siendo rentable. En 2011, Verizon retiró sus recursos de los productos
de RIM y los reasignó a otros compatibles con 4G17.
El lanzamiento de nuevos productos de RIM

RIM lanzó varios productos nuevos en 2008, incluyendo Bold y Storm. Bold era una continuación
del smartphone BlackBerry con un teclado físico. El producto tuvo una buena acogida y se consideró
una evolución sólida del estilo tradicional de las BlackBerries. Los co-CEO Lazaridis y Balsillie
siguieron divulgando que estaban diseñando productos con los directores de tecnología en mente.
El número de novedades y de productos customizados para distintos operadores añadía una gran
complejidad al proceso de fabricación y de gestión de la cadena de distribución.
Con la presión de lanzar un teléfono de pantalla táctil que pudiera competir con el iPhone, RIM
lanzó Storm, su primer smartphone sin teclado físico. En el primer mes, se vendieron en torno a
500.000 unidades. Desgraciadamente, las críticas del dispositivo fueron negativas en su mayoría.
Un usuario dijo que era el «Edsela de los smartphones, una basura integral»18. Storm presentaba
varios fallos técnicos y Verizon tuvo que reemplazar finalmente cerca de un millón de teléfonos con
un coste de 500 millones de dólares. El producto fue el primer gran fracaso técnico de RIM. Años
más tarde, el co-CEO Balsillie declaró:
«Con Storm, intentamos hacer demasiado. Se trataba de un dispositivo táctil, pero también
con botones, incluía nuevas aplicaciones y todo se hizo en un periodo de tiempo
increíblemente corto, así que nos estalló en la cara. En aquel momento supe que no
podríamos competir con hardware de alta gama»19.
a
N. del T. Edsel fue una marca de automóviles vendida por Ford que está considerada uno de los mayores fracasos automovilísticos de
la historia. En sus tres años de existencia, supuso unas pérdidas a Ford de 250.000.000 de dólares. Debe su nombre al hijo de Henry Ford,
Edsel Ford.
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Los operadores de telefonía móvil y las compañías de smartphones
La evolución de los operadores de telefonía móvil en Estados Unidos y su relación con los fabricantes de teléfonos —y,
más tarde, de smartphones— siguió un proceso de expansión de la red y de reequilibrio de poder. Antes de la llegada
del smartphone, los operadores eran quienes mandaban; los móviles con especificaciones dictadas por los operadores
eran dispositivos de hardware baratos que se subvencionaban para conectar a los usuarios a las redes. La agresiva
competencia de precios entre los operadores erosionó los márgenes de las llamadas de voz y los mensajes, lo que
condujo a la consolidación de la industria y a la necesidad de nuevas vías de crecimiento. A principios del milenio, los
operadores se beneficiaron de la expansión del tráfico de datos de BlackBerry y del crecimiento de la base de clientes
corporativa mundial de RIM, aunque la tasa de servicio mensual de esta a 10 dólares era fuente de fricción con ellos.
La dinámica entre los operadores y los fabricantes cambió con el lanzamiento del iPhone. Verizon, uno de los
mayores operadores en Estados Unidos, rechazó una oferta de asociación con Apple debido a su requisito de controlar
totalmente las especificaciones de los teléfonos. Verizon temía perder el control de su red antes de ver un prototipo del
dispositivo. Cingular (que posteriormente se fusionó con AT&T), dispuesta a apostar por el potencial del iPhone para
incrementar el tráfico de datos y los ingresos, dio su brazo a torcer en el control del diseño y concedió ancho de banda
ilimitado para el desarrollo de servicios de búsqueda online o mapas, entre otros (que anteriormente le había negado a
BlackBerry), y cedió una parte de la factura de cada cliente de AT&T (en torno a 10 dólares al mes) a Apple a cambio de
un contrato exclusivo de cinco años. AT&T ni siquiera llegó a ver un prototipo del iPhone original hasta justo antes
de su lanzamiento.
Cuando RIM interactuaba con los operadores, normalmente era para ofrecerles formación acerca de cómo operaban
sus redes y el tipo de dispositivo que funcionaría (o no) en ellas. «Lazaridis solía saber más que ellos; o explicaba cómo
lo “nuevo” y “más caro” rara vez se traducía en un mejor rendimiento»1. Con las ventas del iPhone en alza, los directivos
de Verizon querían un dispositivo de pantalla táctil competitivo y destinaron un importante presupuesto de marketing
a la BlackBerry Storm, lanzada en 2008. Después de que surgieran problemas con Storm, el operador de
telecomunicaciones decidió que necesitaban un plan B con Android y dio una gran promoción al lanzamiento de un
dispositivo con este sistema operativo en 2009. Las ventas de Android siguieron aumentando, mientras que las de
BlackBerry descendieron. Verizon, en vista de la necesidad de incrementar el rendimiento de su red para cubrir las
demandas de los consumidores y los requisitos del iPhone en 2011 cuando se extinguiera el contrato con AT&T, invirtió
en una mejora para la instauración de una red 4G. RIM, que no estaba del todo convencida de la efectividad de las redes
tecnológicas 4G, no contaba con ningún producto que cumpliera con los requisitos de esta nueva tecnología y permitiera
seguir siendo rentable. En 2011, Verizon retiró sus recursos de los productos de RIM y los reasignó a otros compatibles
con 4G.
En 2009, la compañía lanzó BlackBerry App World, con 2.000 aplicaciones, mientras que Apple, en
verano de ese mismo año, ya contaba con 65.000. Los desarrolladores de aplicaciones para BlackBerry
recibían un 80% de los ingresos. Durante este periodo, la principal fuente de ingresos de RIM provino
de la solución inalámbrica de BlackBerry, que incluía móviles, servicios y software inalámbricos. El
servicio de BlackBerry se ofrecía a través de una combinación del centro de operaciones en red de
RIM y las redes inalámbricas de sus socios operadores. La empresa cobraba a los operadores una tasa
de servicio mensual por cada suscriptor de BlackBerry. En 2010, los ingresos por esta tasa rondaban
los 900 millones de dólares trimestrales y el margen de beneficio era muy elevado (Apple no aplicaba
una tasa de servicio). Otros ingresos provenían de los accesorios, las reparaciones no incluidas en
garantía, los contratos de desarrollo de ingeniería no renovables periódicamente, la BlackBerry App
World y las pérdidas y ganancias de los contratos de cobertura de ingresos.
En su informe anual de 2011, RIM identificó varias iniciativas estratégicas claves, entre las que se
incluían las siguientes:
• Extender el liderazgo tecnológico. RIM es conocida actualmente como líder en la industria
de la comunicación inalámbrica de datos por haber diseñado y desarrollado la solución
inalámbrica BlackBerry. La compañía pretende conservar su liderazgo centrándose en seguir
desarrollando tecnologías inalámbricas de red, lanzando aplicaciones y servicios atractivos,
protegiendo su propiedad intelectual, fomentando la adopción de su plataforma de forma
global por medio de proveedores de servicios de redes inalámbricas y sus clientes, y
concediendo licencias de los componentes de la plataforma BlackBerry a proveedores claves
de móviles y servicios.
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• Ampliar el alcance de los productos BlackBerry en los mercados de consumo y prosumo.
RIM tiene y pretende seguir desarrollando una serie de iniciativas con el objetivo de seguir
expandiéndose en los mercados de consumo y prosumo. Estas iniciativas incluyen el
aprovechamiento de la infraestructura de BlackBerry y el éxito de aplicaciones como BBM
para hacer crecer la posición de liderazgo de la compañía como plataforma social móvil en
distintas comunidades, tipos de comunicación, contenido y oportunidades de e-commerce.
• Expandir el alcance global de la plataforma BlackBerry. RIM planea continuar fomentando
las relaciones con los principales operadores, distribuidores y clientes para expandir el
mercado abarcable de los smartphones BlackBerry y partir del éxito de la compañía para
dirigirse a los mercados básicos y de prepago de todo el mundo.
• Conservar el liderazgo en el mercado corporativo y ampliar la base de consumidores. RIM
tiene la intención de conservar su posición de liderazgo en el mercado corporativo a través
de una serie de estrategias que incluyen esfuerzos enfocados ventas y marketing, el uso
continuo de alianzas y relaciones estratégicas para promocionar la venta de sus productos y
el empleo de equipos indirectos de ventas y marketing. Además, RIM pretende seguir
haciendo crecer su liderazgo centrándose en el desarrollo y lanzamiento de dispositivos de
vanguardia de calidad, así como habilitando aplicaciones existentes de terceros tanto
relacionadas con el mundo corporativo como con el del consumo.
Gobernanza y liderazgo en RIM

Como co-CEO y copresidentes del Consejo, Balsillie y Lazaridis eran socios muy distintos. Balsillie era
un hombre de negocios animado e inteligente, mientras que Lazaridis era el ingeniero que desde
pequeño retocaba todo lo que encontraba. El primero era conocido por su mal genio, su intolerancia
hacia las personas que no estaban preparadas y por guardar rencor hacia la deslealtad. Al segundo se
lo consideraba el innovador jefe y «cerebrito in-house», conocido por pasearse y compartir sus
interminables ideas con otros ingenieros. Se centraba en el desarrollo, la fabricación y la I+D de los
productos, mientras que Balsillie gestionaba los acuerdos con los operadores, las ventas y el marketing.
En 2011, entre los dos poseían alrededor de un 11% del accionariado común de la compañía.
Durante varios años, compartieron despacho y la mayor parte del tiempo parecía que hubiera un
vínculo entre ellos. Era sabido por todos que tenían señales secretas para comunicarse entre ellos y
parecían saber lo que estaba pensando el otro, pero, por raro que parezca, nunca socializaban ni eran
amigos fuera de la oficina. Ambos CEO eran conocidos por tener una enorme confianza en sus
respectivas capacidades. Poco después de incorporarse a RIM en 1993, Balsillie afirmó ante la prensa
local de Waterloo: «Es algo engreído, pero Mike [Lazaridis] piensa que no existe problema
tecnológico que no pueda solucionar y yo no creo que haya un problema empresarial frente al que
no pueda abrirme paso»20.
En los primeros años, la mayoría de las decisiones eran tomadas por los dos CEO, pero conforme la
compañía fue creciendo, incorporaron a un subordinado directo competente. Don Morrison,
procedente de AT&T Canadá y Bell South, fue contratado para supervisar las ventas y el marketing,
reportando a Balsillie, al igual que Larry Conlee, de Motorola, reportaba a Lazaridis. El puesto de
Conlee consistía en añadir disciplina, procesos y adherencia a los plazos. Experimentar la holgura
con la que se dirigía la organización supuso un pequeño choque cultural para él. No había un plan
estratégico formal, solo previsiones financieras. La estrategia corporativa se desarrollaba en planes a
corto plazo que los dos CEO discutían en privado. El incremento de la disciplina y los procesos que
introdujo Conlee, junto con la menor accesibilidad de Lazaridis, provocaron la partida de algunos
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expertos técnicos. Según uno de los ingenieros, «empezamos a funcionar como una gran compañía;
parecía como si hubiéramos perdido parte del sentimiento de equipo innovador en el que todos
trabajábamos juntos para solucionar problemas»21.
Las tensiones en la relación entre Lazaridis y Balsillie empezaron a atisbarse con la denuncia por
vulneración de la patente que NTP, una compañía estadounidense de patentes, formuló contra RIM.
La denuncia fue presentada en 2001 y el proceso se prolongó hasta 2006, con un acuerdo por 612,5
millones de dólares. Los años de batallas legales y estrés afectaron a la salud de Lazaridis, que pareció
verse sumido en una espiral de decadencia, ya que sentía que sus habilidades técnicas y su reputación
habían quedado arruinadas. Conlee declaró: «Al fundador de la compañía le están diciendo que está
engañando a esta gente y que su tecnología no funciona»22.
En 2007, RIM se vio envuelta en un escándalo que afectó a docenas de empresas, referido a la
antedatación de la concesión de opciones sobre acciones a los empleados. Aunque Lazaridis se había
centrado en el aspecto técnico y no tenía relación directa con el financiero (del que se ocupaba
Balsillie), sentía que, una vez más, su reputación y su credibilidad se estaban viendo atacadas. Un
amigo suyo declaró que Lazaridis se sentía «completamente humillado por la investigación
reglamentaria». En una entrevista posterior, Conlee afirmó que Lazaridis se había «sentido
traicionado» por Balsillie23. En 2009 se alcanzó un acuerdo por el que se determinó una penalización
financiera y la dimisión de Balsillie de su puesto de presidente. Como parte del acuerdo con la SEC
[Comisión de Mercados y Valores de Estados Unidos], RIM debía someterse un estudio de consultoría
externo de su gestión y de las prácticas durante las reuniones del Consejo. Los consultores
descubrieron una falta de responsabilidad y la carencia de descripciones o evaluaciones de los
puestos de los co-CEO. Asimismo, identificaron escasez de supervisión o involucración del Consejo
en relación con la planificación estratégica y la contratación de altos directivos claves.
En 2009, Conlee, que llevaba mucho tiempo en el cargo de director de Operaciones, presentó su
dimisión. Era conocido por ser implacable con los deadlines y poseer la capacidad de trabajar de
manera eficiente con los dos co-CEO24. Su marcha dejó un hueco en la alta dirección. En lugar de
buscarle un sustituto, Balsillie y Lazaridis se involucraron más en el trabajo cotidiano de la empresa.
Por ejemplo, Lazaridis comenzó a celebrar reuniones periódicas con los empleados séniores de
Operaciones que anteriormente habían estado supeditados a Conlee. Los deadlines dejaron de ser tan
determinantes, hasta tal punto que pocas veces se tomaban en serio. La preferencia de los co-CEO
por la toma de decisiones consensuadas se sumaba a la confusión sobre responsabilidad y rendición
de cuentas. A medida que RIM crecía, la obtención del consenso de todos los altos directivos se hacía
muy difícil, por lo que las decisiones se posponían o no llegaban a tomarse nunca.
En 2010, se produjo un mayor aislamiento entre los dos grupos subordinados a los co-CEO. Un
directivo sénior declaró: «Se convirtió en un rodeo de cabras. Nos volvimos ineficaces de manera
colectiva al pasar de la fase de la idea a su conversión en un éxito comercial para cualquier otra cosa
que no fueran dispositivos25. La confusión interna tomó un cariz público cuando en junio de 2011 se
publicó una carta abierta de un empleado sénior anónimo a Lazaridis y Balsillie en el blog de
tecnología BGR (Boy Genius Report). La carta comenzaba con la siguiente afirmación: «He perdido
la confianza. Aunque me refugio en el trabajo, mi pasión se ha visto debilitada… Se trata de un
sentimiento generalizado e incluye a personas dentro de vuestros propios equipos». Pasaba entonces
a describir soluciones que implicaban centrarse en la experiencia del usuario final, facilitar el proceso
de toma de decisiones y concentrarse en unos pocos proyectos. Se explayaba sobre la cultura
canadiense, «demasiado amable» y que no fomenta la responsabilidad de sus empleados. A su carta
siguieron muchas otras, que afectaron a la reputación de RIM y a su capacidad para atraer y conservar
talento clave. En el Anexo 1 se incluyen algunos extractos.
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to Dec 2018.
Anexo 1. Extractos de la carta de BGR de 2011
• Prácticamente todos los proyectos se retrasan continuamente en un momento en el que debemos ofrecer de manera
definitiva productos geniales y consistentes a tiempo.
• En lugar de burlarnos constantemente del iPhone y de Android, deberíamos alentar a los principales encargados de
tomar decisiones en el Consejo a que utilicen estos productos como su dispositivo principal durante una semana más
o menos; ¡sí, a través de Exchange! Así, podremos entender por qué nuestros usuarios se cambian e inspirarnos para
saber cómo podemos hacer que nuestra siguiente generación de productos sea todavía mejor. Es incomprensible que
nuestros mejores ingenieros de software y ejecutivos no utilicen o conozcan en profundidad los productos de la
competencia.
• Los equipos todavía no se comunican de la manera adecuada; nadie toma o puede tomar decisiones importantes,
mientras que todo el mundo trabaja con horarios imposibles y seguimos yendo con un gran retraso. Estamos
desmotivados.
• Tenemos la seria necesidad de consolidar nuestro enfoque en unos pocos proyectos; necesitamos disciplina en este
sentido.
• Debemos dejar de vender productos incompletos que no están listos para el usuario final. Esto está teniendo un
enorme impacto negativo en nuestra marca.
• Mucha gente en RIM no termina de ser rentable, pero sigue en su puesto. Nadie es responsable… Nunca alcanzaremos
la excelencia con una cultura así. El mero hecho de que alguien haya sido un fiel empleado de la compañía durante
siete años no implica que sea el mejor directivo/consejero/director en su puesto. Es hora de modificar nuestra cultura
para cumplir o pasar página y quitarnos del medio.
• El exceso de confianza nubla la toma de buenas decisiones. Perdimos la oportunidad de no reaccionar con fuerza ante
la amenaza del iPhone cuando lo vimos un enero de hace más de cuatro años. Nos reímos y dijimos que estaban
intentando meter un ordenador en un teléfono y no funcionaría. Fue entonces cuando tendríamos que haber
emprendido una transición parecida a la de QNX. Llegamos tres o cuatro años tarde, esa es la dolorosa verdad… Se
trató de un gran fallo estratégico y todos sabemos quién es el responsable.
Fuente: http://bgr.com/2011/06/30/open-letter-to-BlackBerry-bosses-senior-rim-exec-tells-all-as-company-
crumbles-around-him.
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones fueron una pieza clave de la estrategia de RIM, y la compañía firmó 29
acuerdos entre 2005 y febrero de 2016. Las adquisiciones cubrían un amplio rango de empresas,
incluyendo software para apps, servicios de navegación para vehículos, videojuegos, seguridad
móvil y consultoría en ciberseguridad. Dos de las mayores adquisiciones fueron QNX Software
Systems (sistema operativo), comprado por 200 millones de dólares en 2010, y Good Technology
(protección de apps y datos en dispositivos móviles), por 425 millones en 2015. Se esperaba que QNX
funcionara como un nuevo sistema operativo más avanzado que reemplazara al basado en Java e
integrara los smartphones BlackBerry con los sistemas de entretenimiento para vehículos.
Android gana cuota de mercado; RIM recorta puestos de trabajo

En 2011, Android, de Google, superó a RIM y se convirtió en el sistema operativo líder para
smartphones, con iOS, de Apple, en tercera posición. El ascenso de Android vino apoyado por los
productos de Samsung y Motorola, que utilizaban el sistema operativo de Google.
Dentro de RIM, surgieron conflictos entre las facciones dedicadas al mundo corporativo y al del
consumo. Asimismo, también se produjeron disputas entre los co-CEO acerca de la estrategia.
Lazaridis veía el futuro en los smartphones BlackBerry, mientras que Balsillie quería centrarse en un
nuevo negocio de software y servicios en lugar de buscar el éxito en el negocio de los móviles. Los
empleados que más años llevaban en la compañía comenzaron a marcharse, y Lazaridis y Balsillie
empezaron a contratar a sus propios trabajadores, que estaban alineadas con sus visiones individuales
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to Dec 2018.
de futuro. A principios de 2011, el director de Marketing de RIM abandonó la compañía «por motivos
personales». Los informes en prensa mencionaron su incapacidad para obtener apoyo para sus ideas
por parte de los directivos orientados a la ingeniería26. De forma inesperada, fue sustituido en su
puesto por Balsillie. Varios de los demás directivos séniores abandonaron la compañía en 2011, entre
ellos el vicepresidente y director de Alianzas Globales y Relaciones con Desarrolladores; el director
principal de Relaciones con Desarrolladores, el gerente de producto a cargo de la tablet PlayBook;
uno de los tres jefes de Operaciones, y el vicepresidente ejecutivo responsable de Marketing de la
Plataforma y Alianzas. La compañía también anunció el recorte de dos mil puestos, lo que suponía
casi un 11% de su fuerza de trabajo.
Internamente, RIM estaba intentando adaptarse al crecimiento en el mercado de los smartphones de

consumo. Según un exdirectivo de la compañía, «Lazaridis no quería competir en el despiadado
mercado de consumo de los teléfonos, donde los márgenes, normalmente, eran mucho más reducidos
que en el corporativo». Además, rechazó las cámaras y los reproductores de música, ya que no creía
que fuera algo que se viera favorecido por las agencias gubernamentales y militares, que eran algunos
de sus principales clientes27. La empresa veía las cámaras como un problema potencial de seguridad.
En 2010, un informe elaborado por RIM predijo que el teclado táctil de BlackBerry perdería
popularidad en comparación con los de las pantallas táctiles28.
Para el lanzamiento del PlayBook, algunos directivos querían dirigirse a los consumidores y destacar
las capacidades multimedia y lúdicas, mientras que otros deseaban centrarse en el mercado
corporativo. La campaña de marketing posicionó la tablet en la «categoría profesional», pero el
nombre del producto sugería que el target eran los consumidores29. Aunque PlayBook incorporaba
algunas características que no incluía el iPad, como Adobe Flash, las ventas quedaron muy por debajo
de las expectativas. En los tres meses anteriores al 31 de agosto de 2011, la compañía vendió 200.000
unidades, menos de la mitad que en el trimestre anterior y tan solo una pequeña fracción de los 9,3
millones de iPads que Apple había vendido en el último trimestre. A finales de año, RIM redujo
significativamente el precio del PlayBook. En el tercer trimestre de 2011, la compañía depreció en
485 millones de dólares los excedentes de inventario de PlayBooks que no se habían vendido.
Además, el proyecto BlackBerry 10, diseñado para ser un nuevo teléfono creado a partir de cero,
llevaba muchísimo retraso y no se presentaría hasta 2013.
Los smartphones BlackBerry siguieron funcionando bien en algunos países como Indonesia, España
y Tailandia, pero en el importante mercado estadounidense las acciones habían caído de un 44% en
2007 a menos del 10%. Para reforzar su oferta de productos, RIM adquirió empresas para ofrecer un
sistema operativo, capacidades de diseño y un buscador totalmente nuevos. En términos financieros,
la compañía estaba en forma, ya que no tenía deuda y su saldo de caja le permitía estar tranquila.
2012: un nuevo CEO

En enero de 2012, Thorsten Heins, que anteriormente había sido uno de los dos directores de
Operaciones de la compañía, fue nombrado CEO. Lazaridis y él se habían aliado contra Balsillie en una
decisión sobre el servicio de mensajería de BlackBerry. Balsillie quería que los operadores inalámbricos
adoptaran el servicio de mensajería instantánea BBM de RIM para reemplazar sus sencillas aplicaciones
de mensajes de texto (SMS), independientemente del tipo de teléfonos que utilizaran los usuarios. BBM
contaba con una base de clientes muy leal y le terminaron surgiendo una gran cantidad de
competidores, incluido WhatsApp (adquirida por Facebook en 2014 por 19.000 millones de dólares).
Lazaridis y Heins rechazaron el plan y prefirieron que la compañía se centrara en la BlackBerry 10, lo
que dio lugar a la marcha de Balsillie del Consejo con la siguiente declaración ante la prensa: «La razón
por la que dejé el Consejo de RIM en marzo de 2012 fue la decisión de la compañía de cancelar la
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1 from Oct 2018
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estrategia multiplataforma de BBM»30. Lazaridis abandonó el Consejo en marzo de 2013. En ese mismo
año, Balsillie ya había vendido todas sus acciones de RIM; por su parte, Lazaridis vendió gran parte de
las suyas también en 2013, tras considerar lanzar una OPA de la empresa.
Heins entró a formar parte de la compañía en 2007 después de haber trabajado como director de
tecnología en Siemens. La organización anunció que mantendría la estrategia de Balsillie y Lazaridis
para prosperar, que incluía el lanzamiento de un PlayBook actualizado, la nueva BlackBerry y un
nuevo sistema operativo denominado BlackBerry 10, que haría funcionar ambos dispositivos31.
Los inversores de RIM empezaban a preocuparse. La capitalización bursátil de la compañía rondaba

los 6.000 millones de dólares y se había producido un gran descenso desde los 40.000 millones del
año anterior. Además, se aproximaba otro recorte de 1.500 puestos de trabajo. En mayo de 2012, la
empresa anunció que perdería dinero en el último trimestre del año, lo que aumentó las
especulaciones acerca de sus dificultades para sobrevivir. Por ejemplo, un artículo de The Wall Street
Journal recogía:
«Con cada trimestre que pasa, la situación financiera de RIM se erosiona, así como sus alternativas
viables. Los analistas y directivos de la industria dicen que la compañía, al no haber considerado
opciones más radicales en el pasado, como su venta, se ha conducido a sí misma a la fuerza a una
batalla en la que se lo juega todo para lanzar su siguiente smartphone y su nuevo sistema operativo
este año».
El periodo 2013-2016
Los informes anuales de la compañía entre 2013 y 2016 pusieron de manifiesto los numerosos
desarrollos de productos y del negocio que se habían llevado a cabo, y permitieron identificar
iniciativas futuras que se harían necesarias para dar con una estrategia de éxito. A pesar de estas
iniciativas, los ingresos se desplomaron tras su máximo en 2011. En el ejercicio fiscal 2014, la
compañía sufrió una depreciación de 2.400 millones de dólares por los excedentes de inventario de
la BlackBerry 10.
El Anexo 2 muestra los ingresos y beneficios (pérdidas) del periodo 2011-2016. Desde un máximo de
casi 20.000 millones de dólares en 2011, los ingresos en 2016 supusieron una décima parte de dicha
cifra. El Anexo 3 muestra el precio por acción.
2011 2012 2013 2014 2015 2016

Ingresosi [miles de millones de
19,9 18,4 11,1 6,8 3,3 2,2
dólares]
Ingresos netos (pérdidas)i [miles
3,4 1,2 (0,646) (5,9) (0,304) (0,208)
de millones de dólares]
Cuota de mercado global del
2,9% 2,0% 1,9% 0,5% 0,2% 0,2% (1T)
Smartphone ii
Fuentes: informes anualesi de RIM y Blackberry; Gartnerii.
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to Dec 2018.
Anexo 3. Precio por acción de RIM
Precio por acción
al cierre
Fuente: NASDAQ.
En 2013, RIM pasó a denominarse BlackBerry, y Heins fue reemplazado como CEO por John Chen.
Con anterioridad a su entrada en BlackBerry, Chen había sido presidente y CEO de Sybase, antes de
que fuera adquirida por SAP en 2010. En una entrevista realizada en 2016, declaró32:
«Quiero regresar a las personas que realmente necesitan seguridad, así que a lo que
volvemos es a la seguridad, la encriptación, la privacidad, las empresas y muchas más
soluciones integrales. El punto en el que vamos a centrarnos realmente es el software.
Nuestro software se ejecuta en todo momento; no solo en la BlackBerry, sino en el iPhone,
iOS y en dispositivos de Google y Microsoft. Queremos gestionar todos estos dispositivos
con un alto nivel de seguridad. Todas nuestras adquisiciones, llamadas y transferencias de
documentos seguras se realizan para garantizar que podríamos ofrecer estas soluciones a
nuestros clientes.
En los últimos ocho trimestres, nuestras operaciones están generando efectivo. El EBITDA
[ingresos antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización] empieza a ser positivo.
Lo estamos consiguiendo, aunque todavía nos queda mucho trabajo por hacer; no quiero
engañar a nadie. Me gustaría que fuéramos rentables, por supuesto, a finales de año, pero
espero que lo seamos algo antes».
En julio de 2016, BlackBerry anunció que dejaría de fabricar su smartphone clásico con teclado y
pantalla táctiles menos de dos años después de haberlo lanzado. Las ventas de dispositivos en
el último trimestre habían situado por debajo de las 500.000 unidades (Apple había vendido
40.400.000 iPhones en el mismo periodo). A pesar de las solicitudes para que cesara la fabricación de
teléfonos y centrarse en el negocio de software, Chen, CEO de la compañía, había reafirmado su
compromiso de permanecer en el mercado del hardware. BlackBerry planeaba lanzar dos nuevos
smartphones que funcionaran con Android en 2017.
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Notas finales
1
M. Heinzl, «Thumb Wars: With Its BlackBerry a Big Hit, RIM Is Squeezed by All Comers; Rivals Covet
Multiple Pieces of Wireless E-Mail Market; Microsoft Is a Key Threat; Predecessor Was a Bullfrog». The Wall
Street Journal, abril de 2005: A.1.
2
M. Smith, «All Thumbs: Research in Motion’s Thumb-Operated Blackberry, A Sort of Uber-Pager Beloved of
Go-Go Executives, Has Made the Little Waterloo Company into a Superstock». Business Magazine, abril de
2000: pp. 46-50.
3
Informe anual de RIM de 1999.
4
M. Smith, 2000.
5
P. W. Tam, «Technology (A Special Report)—Openers: Small Wonder—How an Unknown High-Tech
Company Turned Its New Gadget into a Big Hit». The Wall Street Journal, 25 de junio de 2001: R.4.
6
M. Prince, «Technology (A Special Report)—Managing Success: The BlackBerry Quickly Became an
Indispensable Tool for Many Professionals; Now Comes the Hard Part». The Wall Street Journal, 15 de
octubre de 2001: R.20.
7
Prince, 2001.
8
M. Heinzl, «Thumb Wars: With Its BlackBerry a Big Hit, RIM Is Squeezed by All Comers; Rivals Covet
Multiple Pieces of Wireless E-Mail Market; Microsoft Is a Key Threat; Predecessor Was a Bullfrog». The Wall
Street Journal, 25 de abril de 2005: A.1
9
Informe anual de RIM de 2007.
10
C. Taylor, «Apple Unleashes iPhone». Electronics News, enero de 2007.
11
J. Palenchar, «Rivals Take Laid-Back Approach as Apple, AT&T Launch iPhone». TWICE, 16 de julio de
2007: p. 38.
12
https://www.theguardian.com/business/2007/mar/02/12.
13
B. Stone, «BlackBerry’s Quest: Fend Off the iPhone». The New York Times, 27 de abril de 2008.
14
S. Silcoff, J. Mcnish, y S. Ladurantaye, «Inside the Fall of BlackBerry; It Used to Own the Global Smartphone
Business. Now it’s Bleeding Money. How Did It Happen?». The Globe and Mail, 28 de septiembre de 2013.
15
F. Vogelstein, Dogfight, How Apple and Google Went to War and Started a Revolution. Penguin Group:
Nueva York, 2013.
16
J. McNish, y S. Sikoff, Losing the Signal. Flatiron Books: Nueva York, 2015, p. 175.
17
McNish, y Sikoff, p. 176.
18
http://www.stephenfry.com/2008/12/gee-one-bold-storm-coming-up.
19
K. Kokalitcheva, «Ex-BlackBerry CEO Admits Why Its Most Important Device Failed». Fortune, 10 de junio
de 2015.
20
J. Castaldo, «How Management Has Failed at RIM Falling Market Share. Product Delays. Angry Investors.
An Exclusive, Inside Look at the BlackBerry Maker’s Internal Chaos». Canadian Business, 19 de enero de
2012.
21
22
23
Castaldo, 2012.
24
25
26
P. Dvorak, y S. Weinberg, «Corporate News: Misfires in Marketing at BlackBerry». Wall Street Journal, 25
de junio de 2011: B.4.
27
P. Dvorak, S. Vranica, y S. E. Ante, «BlackBerry Maker’s Issue: Gadgets for Work or Play?». The Wall Street
Journal, 30 de septiembre de 2011: A.1.
28
W. Connors, «Multiple Missteps Led to RIM». The Wall Street Journal, 28 de junio de 2012.
29
Castaldo, 2012.
30
Silcoff, Mcnish, y Ladurantaye, 2013.
31
W. Connors y C. Cummins, «RIM’s New CEO Is Confident in Strategic Path; BlackBerry Maker Seeks to
Regain Footing in U.S.; Shares Down 7%». The Wall Street Journal, 23 de enero de 2012.
32
T. Heath, «John Chen, the Man Who Answered the Call to Save BlackBerry». Washington Post, 21 de mayo
de 2016.
14
to Dec 2018.

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