Los planteamientos sobre práctica gerencial de Henry Mintzberg y su

aplicación en el ámbito público peruano.

Luz Yrene Orellana Bautista

Jorge Enrique Meléndez Celis

En la lectura, Mintzberg presenta su visión de la práctica gerencial, con la

finalidad de proveer orientaciones que permitan entender mejor la gerencia. A
partir del recojo de evidencia en campo sobre la rutina de gerentes de
diversos sectores comerciales, entre públicos y privados, se plantea una serie
de conclusiones sobre la gerencia.

Al respecto, Mintzberg concluye que la gerencia es una práctica, que se

aprende más que todo a través de la experiencia y que está afianzada en el
contexto. Es decir, si bien la gerencia aplica las ciencias –los gerentes
necesitan todo el conocimiento del que puedan hacer acopio–, la práctica
gerencial eficaz depende más del arte (intuición) y está especialmente
arraigada en el oficio (aprender de la experiencia).

Así, en la práctica gerencial hay una buena cantidad de conocimiento tácito

que no es de fácil acceso; más aún, buena parte de esa clase de
conocimiento se desarrolla en contexto —con la situación entre manos—. Ello
implica que el aprendizaje no se traduce con facilidad de un trabajo gerencial
al otro, a menudo ni siquiera de una función a otra dentro de una
organización, y menos aún de una organización a otra o de una industria a
otra.

Entonces, una práctica gerencial exitosa requiere conocimiento, intuición

(liderazgo) y experiencia, desarrollados en un contexto específico. Esto cobra
mayor importancia cuando se intenta trasladar el trabajo gerencial del ámbito
privado al público, ya que la mayoría de las reglas que se aplican en uno u
otro contexto no son equivalentes; incluso, el haber ejercido gerencia dentro
del ámbito público, no garantiza el éxito cuando se migra de una función a
otra.

Un caso que analizamos para ilustrar lo señalado, es el referido a la

experiencia del ex mandatario Pedro Pablo Kuczynsky, que renunció a la
Presidencia de la República en medio de una crisis política en menos de
veinte meses de haber asumido la dirección del país.

El señor Kuczynsky estudió Filosofía, Economía y Política en la Universidad

de Oxford (Reino Unido) e hizo un postgrado en Economía en la Escuela
Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales de la Universidad de
Princeton (USA). Ingresó a trabajar en el Banco Mundial, fue funcionario del
Fondo Monetario Internacional (FMI) y Presidente de varias comisiones del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), entre otras instituciones públicas y
privadas en el país y en el extranjero. En el Perú, se desempeñó como
Gerente del Banco Central de la República, Ministro de Energía y Minas,
Ministro de Economía y Finanzas y Presidente del Consejo de Ministros.
Es decir, en el marco del planteamiento efectuado por Mintzberg, el ex
presidente contaba con la experiencia y con el conocimiento previo, tanto en
el ámbito privado como en el público, en este último caso desempeñando
altos cargos y manejando carteras estratégicas en el marco gubernamental.
Por ello, algunos hablaban de Kuczysnki como un tecnócrata que mejoraría la
economía y que, además, había reunido a un gabinete con profesionales
especialmente capacitados.

No obstante, el período de gobierno del señor Kuczynsky desde el inicio se

caracterizó por una falta de liderazgo que se tradujo en un vacío de poder
que no permitió visibilizar con claridad el rumbo del gobierno. Esta falta de
liderazgo se evidenció, por ejemplo, en decisiones que generaron verdaderas
crisis de gobierno, como haber ratificado a un ministro de la anterior gestión
que se encontraba cuestionado por compras irregulares; o la de indultar al ex
presidente Fujimori. Estas decisiones, aunadas a la elección de un primer
ministro sin capacidad de articular y lograr consensos en esta especial
coyuntura, generaron la inestabilidad y finalmente la caída del gobierno.

Es decir, el ex presidente no se ubicó en el particular contexto político en el

que se encontraba el país cuando asumió el cargo, con un Congreso
dominado por una mayoría de oposición con un afán meramente
obstruccionista. En el marco del planteamiento de Mintzberg, esto evidencia
la incapacidad del ex presidente de adecuar su práctica gerencial al nuevo
contexto en el que debía ejercer su liderazgo, en especial en un ambiente
donde el ruido político, la inseguridad jurídica y la coyuntura nacional influye
en la percepción de la gente, y en este contexto se requiere la práctica
intuitiva y audaz del liderazgo político para la toma de decisiones, en un
contexto político complejo que le tocó vivir a nuestro país.

Desde un punto de vista del desarrollo e implementación de políticas

públicas, el objeto de estudio de Minstzberg –la práctica gerencial– ha sido
una preocupación constante en el ámbito público, que trató de abordarse en
el marco de la mejora del servicio civil del Estado. Así, en el 2008 con la
creación de la Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR se impulsa la
iniciativa de creación del Cuerpo de Gerente Públicos (CGP) con el objetivo,
entre otros, de convocar a profesionales capaces para altos puestos de
dirección y gerencias de mando medio.

Desde el inicio, el foco de esta estrategia se basó en definir el perfil que

describa las competencias, conocimientos, habilidades y experiencias que
debería tener una persona para rendir óptimamente en un puesto, en este
caso, en el sector público. En términos del planteamiento de Mintzberg, nos
encontramos frente a la trilogía propuesta por este: conocimiento, intuición y
experiencia.

Sin embargo, si analizamos los resultados obtenidos, encontramos que no se

ha considerado el contexto, o lo que Mintzberg describe como “la situación
entre manos”, como un elemento necesario para el éxito de esta estrategia.
En efecto, una evaluación de resultados efectuada a cuatro años de su
implementación 1 confirma que, desde el inicio, no se consideraron
indicadores y/o metas cuantificadas de los resultados esperados por el
cumplimiento de la función gerencial, por lo que no fue posible evaluar el
desempeño de los Gerentes Públicos con la finalidad de determinar su
adaptación.

Estos resultados incluso han dado lugar a replantear esta estrategia hacia un
Modelo de Directivos Públicos, que reconoce que la función directiva se
realiza en todos los casos en tres ámbitos, aunque con distintos pesos según
el rol: la gestión del entorno político, la gestión estratégica, y la gestión
operativa2. Esta migración evidencia una tendencia hacia el reclutamiento de
directivos “generalistas” con un conocimiento amplio y general de la gestión
pública, privilegiando sus competencias para la realización de sus funciones
directivas frente a su conocimiento técnico especializado.

Consideramos que esto es una muestra clara que en materia de gestión

pública, se está empezando a reconocer la necesidad de contar personas
que posean los tres componentes de los que habla Mintzberg. El gran desafío
es encontrar las herramientas idóneas para identificar y reclutar este tipo de
profesionales.

1
Consultoría para la Evaluación del Diseño, Procesos y Resultados del Cuerpo de Gerentes Públicos Informe
Final. Governa S.A.C. En http://files.servir.gob.pe/WWW/files/Gerentes-Publicos/Informe-Governa-
Evaluaci%C3%B3n-CGGPP.pdf.
2
Andrés Alfonso Martín Corrales Angulo. “De gerentes públicos a directivos públicos en la reforma del
servicio civil peruano”. Ponencia realizada en el XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015. En
www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/.../$FILE/coran.pdf