Blanchard, Oliver Et - Al. Macroeconomia 5ta Edicion

Implantando el enfoque
basado en procesos:
herramientas y
metodología.
¿Cómo puedes poner en práctica la gestión por procesos
en tu empresa? Te damos las claves aquí.
Implantando el enfoque basado en procesos:
Herramientas y metodología 2
Tabla de contenidos
1. La necesidad de la gestión por procesos
2. Aspectos organizativos en la mejora de procesos
3. Mejora continua y reingeniería de procesos
4. La selección de proyectos de mejora: criterios estratégicos y económico-financieros
5. La importancia de la gestión de proyectos
6. La metodología Sig Sixma y sus variantes
7. El uso de herramientas de mejora
8. El papel de la estadística y el análisis de datos
9. Benchmarking e innovación
10. Workflow: el uso de la tecnología y automatización de procesos
11. La calidad de la información en la mejora de procesos
12. Conclusiones: actividades tradicionales, tendencias actuales y perspectivas de futuro
Agradecimientos
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1. La necesidad de la gestión
por procesos
La gestión de procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de
organización empresarial para conseguir magníficos índices de calidad,
productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido extendiendo la
aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo tipo,
independientemente de su tamaño o sector de actividad.
En un contexto empresarial y económico tan complejo, globalizado y competitivo como

el actual, la gestión de procesos se ha convertido en una necesidad de las empresas, no
ya para tener éxito, sino incluso para subsistir.
Pese a su incuestionable éxito y la experiencia positiva de la innumerables compañías y

empresas que lo están adoptando, la implantación de una gestión de procesos puede
resultar complicada fundamentalmente por dos motivos:
● Las reticencias de directivos y empleados acostumbrados a un visión más

tradicional de la empresa, es decir, vertical y funcional en vez de horizontal o por
procesos. A este fenómeno se le conoce como “efecto silo”.
● La complejidad organizativa de la gestión de procesos y sus distintos
elementos, sobre todo cuando se utiliza como marco de mejora contínua, siendo
necesario el correcto uso de metodologías concretas y herramientas específicas.
El «efecto silo»
Se conoce como «efecto silo» a una serie de problemas de comunicación y

establecimiento de prioridades que se suelen dar en las empresas al pasar de una
organización tradicional o funcional a una gestión por procesos.
Dicha situación o «efecto» se opone o dificulta a un enfoque más integral y general de la

estructura departamental, donde lo importante debe ser el proceso en conjunto y no los
intereses de cada departamento por separado. Muchas veces lo que es positivo para un
departamento concreto, por ejemplo el de marketing, no es la mejor decisión para la empresa

u organización en general.
La organización clásica o por departamentos podría

representarse gráficamente como una estructura
vertical y segmentada. Mientras que la gestión por
procesos sería una línea horizontal y continua
La cadena de valor
La cadena de valor es un concepto teórico, definido y popularizado por el profesor Michael

Porter en su obra Competitive Advantage, que describe el modo en que se desarrollan las
acciones y actividades en una empresa.
Dicho concepto tiene una gran relevancia para la gestión por procesos, puesto que distingue
distintos eslabones interrelacionados entre
sí en todo circuito productivo. De esta forma,
existirían las actividades primarias,
enfocadas a la elaboración física de los
productos y las acciones de apoyo, que no
proporcionan valor en sí mismas, pero no por
ello carecen de importancia.
Según esta teoría, la elaboración de la materia

prima sería un valor primario y el marketing
secundario, pero todo tiene importancia en el proceso económico porque cada eslabón de la
cadena añade algún tipo de valor añadido. La gestión por procesos tiene en cuenta toda
la cadena de valor en su conjunto y de manera horizontal.
Elementos de la gestión por procesos
Una óptima gestión por procesos implica poder representar, a través de un mapa de
procesos, cuál es la cadena de valor de una empresa u organización, definiendo sus
distintos elementos y las personas implicadas.
Cada eslabón de la cadena tienen una serie de subprocesos y en el correcto análisis de

sus relaciones y vinculaciones, a través de los indicadores adecuados se encuentra la
clave del éxito de una gestión por procesos.
Por otra parte, es fundamental delimitar y asumir cuál es la responsabilidad de cada

profesional en el proceso productivo lineal y continuo, lo que se conoce como process

owner.
La gestión de procesos como marco de mejora continua
El modelo de gestión de procesos constituye el entorno o marco organizativo ideal para

llevar a cabo planes de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de
recursos. Para ello, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada una de las
decisiones empresariales en función del proceso en su conjunto, pensando en el bien general
de la empresa. Aunque los departamentos se mantengan en funcionamiento, la visión y el
interés debe ser, en todo momento, lineal y general.
Para lograr un flujo eficaz y constante de mejora continua es necesario seleccionar

adecuadamente los proyectos de mejora y gestionarlos de manera óptima con la
metodología adecuada y las herramientas más idóneas. Sin olvidar hacer un correcto
análisis y uso de la información de la empresa (datos, estadísticas, comparativas, etc.) con el
objeto de tomar de las mejores decisiones.
Con la metodología y organización adecuada, sumado a una implicación decisiva de la

dirección y los empleados, es factible solucionar la mayor parte de conflictos y obstáculos,
logrando así unos proyectos de mejora exitosos y alineados con los objetivos y el interés
general de la organización.
2. Aspectos organizativos de
la mejora de procesos
El método conocido conocido como gestión de procesos, caracterizado por una
visión lineal y en conjunto de la organización de la empresa, constituye el marco ideal
para llevar a cabo políticas de mejora continua, alcanzado así los máximos niveles
de productividad, calidad y excelencia.
Que la gestión de procesos sea el mejor sistema para definir, desarrollar e implantar
estrategias de mejora continua no significa que para lograr los objetivos planteados no sea
necesario superar obstáculos y solucionar problemas. En este punto, la dirección de la

empresa juega un papel capital en la puesta en marcha de proyectos de mejora

sistemática que funcionen adecuadamente mediante la formación de equipos de mejora
eficaces y bien gestionados.
Conflictos entre la estructura organizativa y la visión horizontal
En ocasiones, durante la mejora de procesos se producen conflictos entre los

profesionales que prefieren, muchas veces por tradición y costumbre, una organización
más rígida y funcional frente a la gestión de procesos, caracterizada por su visión general,
lineal y horizontal.
Este tipo de problemas tienden a intensificarse cuando se dan situaciones de dispersión

geográfica. Es decir, cuando una empresa tiene centros de producción o sucursales
repartidas por distintos puntos geográficos, ya sea en el mismo país o traspasando fronteras.
Las organizaciones matriciales, donde conviven dos o más líneas de mando (por ejemplo, el
responsable de producto y el de marketing) también pueden ser una fuente de conflictos.
De cualquier modo, la gestión horizontal o por procesos está ampliamente aceptada y

considerada como positiva para la mayoría de empresas, puesto que es evidente que en
la mayoría de procesos (producción, gestión de gastos, etc.) intervienen diversos
departamentos, siendo necesaria una organización conjunta y sistemas de sincronización.
El rol de la dirección
A la hora de poner en marcha estrategias de mejora continua y solucionar conflictos, la

dirección de la empresa, compañía u organización juega un papel absolutamente
fundamental.
El éxito o fracaso de lo planes de mejora de los índices de calidad de la empresa dependerá,

en gran medida, de la capacidad y estreza de la cúpula de la empresa en la gestión y
manejo de las siguiente cuestiones:
● Resolución de conflictos humanos y organizativos teniendo siempre en mente el

interés general de la organización.
● Implicación y motivación de los profesionales.
● Puesta en marcha de proyectos de mejora de manera continua y sistemática,
basándose en criterios razonables, actuando con coherencia y con la priorización
adecuada.

● Capacidad para detectar oportunidades y áreas de mejora.

● Seleccionar adecuadamente los equipos de trabajo.
Proyectos de mejora de procesos
La mejor manera de entrar en una dinámica positiva de mejora continua es, una vez detectadas
las oportunidades y áreas de mejora, crear sistemáticamente proyectos concretos de
mejora de procesos.
Ejemplos de mejora de procesos pueden ser:

cambios en los circuitos de logística,
optimización de la producción o gestión
mucho más eficaz de las dietas o de los
gastos de viaje.
Para conseguir buenos resultados es necesario

dotar a estos proyectos de los recursos
humanos, técnicos y económicos suficientes. De lo contrario, todo quedará en buenas
ideas o posibles soluciones que jamás llegarán a concretarse. En este aspecto, la implicación
de la dirección vuelve a jugar un papel crucial.
Los equipos de mejora y su gestión
Para que un equipo de mejora consiga los objetivos para los que ha sido creado, que
normalmente son la solución de algún problema detectado o la mejora de la calidad de un
producto o servicio, debe cumplir las siguientes características:
● Contar con profesionales que sean expertos conocedores del tema a tratar y estén
suficientemente motivados.
● El equipo ha de estar formado por miembros de los distintos departamentos
implicados.
● Las reuniones y las horas de trabajo de estos empleados deben estar incluidas en
la planificación global de la organización, remunerándose aparte en caso necesario.
Aunque hoy en día ya no se considera aceptable, no hace mucho tiempo los equipos de
mejora se planteaban como un trabajo realizado por los trabajadores fuera de su horario
laboral, de forma voluntaria y sin ningún tipo de remuneración extraordinaria.

3. Mejora continua y reingeniería

de procesos
Para mejorar la eficiencia de una empresa, aumentar su productividad o conseguir
mayor calidad en sus productos y servicios existen dos grandes métodos: la mejora
continua y la reingeniería de procesos. La primera opción se basa en la aplicación de
cambios de una forma suave y gradual, mientras que la reingeniería de procesos
supone una transformación radical en la forma de hacer las cosas y las dinámicas de
trabajo.
La mejora continua
La mejora continua consiste en la

implantación de pequeños cambios en
los sistemas de producción o en los
circuitos organizativos, con el fin de
conseguir un aumento suave pero
constante de lo niveles de calidad de una
empresa.
Las organizaciones que optan por este

sistema configuran periódicamente equipos de trabajo multidepartamentales que se
encargan de detectar problemas o áreas de mejora, aportar soluciones e implantarlas
siguiendo una hoja de ruta establecida.
Ventajas
● Los cambios no se producen de manera traumática y, por lo tanto, son

asumidos positivamente y de forma natural por los profesionales.
● Su implantación no requiere de grandes inversiones ni de un gran
sobreesfuerzo de los empleados.
● Se consigue un aumento gradual, progresivo y continuo de la calidad, eficacia y
rentabilidad de los procesos.

Inconvenientes
● Por lo general, no se logran beneficios espectaculares a corto plazo.

● En ocasiones, podemos ser superados o sorprendidos por determinadas
acciones, más arriesgadas y agresivas, de la competencia.
Reingeniería de procesos
Cuando una empresa opta por hacer un rediseño radical y una reconceptualización de
su organización, sistemas de producción y/o dinámicas de trabajo hablamos de
reingeniería de procesos.
En este caso, los cambios son bruscos y de gran calado y tienen como objetivo lograr
un rápido y significativo aumento del nivel de producción o de la calidad de los
productos y servicios. Normalmente, implica la eliminación completa del proceso
anterior, por considerarse ineficaz u obsoleto.
Ventajas
● Si se toman las decisiones correctas y se implementan de forma adecuada

pueden lograrse notables mejoras en eficacia, eficiencia, productividad y
efectividad, alcanzado un balance global muy positivo.
● Los resultados son palpables a corto plazo.
Inconvenientes
● Los cambios son traumáticos y radicales, lo que en algunos empleados conlleva

malestar y dificultades de adaptación.
● Es la solución que implica mayor riesgo por la posible inadaptación de los
empleados y las importantes inversiones que precisa.
Mejora continua versus reingeniería de procesos
En relación a la mejora continua y la reingeniería de procesos la pregunta inevitable es:

¿cuál de los dos sistemas es mejor y más aconsejable?
En principio, la mejora continua es el método natural y mucho menos traumático de

buscar la calidad y la excelencia en un contexto de gestión de procesos. Su facilidad

de implantación, la buena acogida general de los profesionales y las positivas
experiencias de las empresas que lo aplican, hacen de la mejora continua el sistema
más práctico, eficaz y recomendable para la mayoría de empresas y escenarios.
No obstante, en determinadas situaciones a la empresa no le queda otra opción que

asumir riesgos e introducir cambios radicales a través la reingeniería de procesos.
Por ejemplo, cuando los costes son demasiado elevados, el sistema de producción
inservible, anticuado e ineficaz, los productos o servicios no tienen una buena respuesta
en el mercado o la compañía se encuentra en una posición claramente inferior a la
competencia.
4. La selección de proyectos
de mejora: criterios
estratégicos y
económico-financieros
La selección de los proyectos de mejora y su priorización es una cuestión muy
importante en la gestión de la mejora continua. Siempre se han de llevar a cabo
siguiendo criterios que tengan en cuenta el beneficio general de la organización y no los
intereses particulares de una parte de la empresa o compañía: un departamento
concreto, una sucursal, etc.
Criterios en la selección de proyectos
Una buena selección y priorización de proyectos es decir, la decisión de qué proyectos de

mejora concretos se van a considerar y el orden en que van a ser tratados, se debe tomar en
función de dos tipos de criterios: de negocio y económico-financieros.

Criterios de negocio
Los criterios de negocio en la selección de proyectos deben estar alineados con los
intereses generales de la empresa o compañía, así como en su estrategia global. Por otra
parte, también hay que tener en cuenta el entorno competitivo de cada momento. Es decir,
la situación de la empresa frente a la competencia y sus necesidades, como por ejemplo:
aumentar posiciones o mantenerse como líder.
Criterios económico-financieros
Todo proyecto de mejora que se decida implementar debe adaptarse a los planes y
situación financiera de la empresa. Ciertos proyectos precisan de una inversión que
puede llegar a ser muy elevada y una mala planificación puede llegar a romper el equilibrio
económico o presupuestario de una empresa.
Siguiendo estos criterios, un posible proyecto podría

ser la mejora de la gestión de los gastos de viaje con
la implantación de algún software que permita
digitalizar, clasificar y ordenar automáticamente los
tickets y justificantes y establecer medidas de ahorro
Definición del proyecto y planificación
Antes de iniciarse un proyecto de mejora

debe calcularse, de la manera más precisa
y detallada posible, aspectos tales como:
● Costes económicos.
● Profesionales implicados y tiempo
de dedicación estimado.
● Medios técnicos necesarios.
● Costes operativos.
● Beneficios económicos directos a
corto, medio y largo plazo.
● Beneficios indirectos: mejora del ambiente laboral o de la imagen de marca, aumento
de la eficacia, etc.

Errores habituales en la selección de proyectos
● Utilizar criterios «políticos» o que benefician a un departamento concreto, por

ejemplo el de producción, pero van en detrimento del interés general de la
organización.
● Proyectos que se sitúan fuera de las líneas estratégicas básicas, ya sean
operativas, económicas, de imagen u organizativas, de la empresa o compañía.
● Cálculos erróneos en los costes o necesidades operativas u organizativas.
● Expectativas poco realistas de los beneficios que se van a conseguir con el
proyecto.
Los proyectos de mejora únicamente se muestran eficaces y positivos para la empresa o

organización si para su selección se utilizan criterios de: interés general de la organización
y en consonancia con las líneas estratégicas de la compañía, sus posibilidades
económicas, financieras y de inversión, la influencia de la competencia y los objetivos a
conseguir una vez implementadas las mejoras.
5. La importancia de la
gestión de proyectos
El éxito final de un proyecto de mejora depende de la correcta gestión en tres
ámbitos distintos: definición del mismo, control de sus distintas variables y,
finalmente, mantenimiento y utilización adecuada del conocimiento generado. A
continuación, señalamos los aspectos más relevantes de cada una de las tres fases.
Definición del proyecto: aspectos a considerar
Una buena definición de un proyecto de mejora debe incluir las siguientes variables:
● Análisis de la situación actual. Es necesario conocer exactamente el estado en que

se encuentran las áreas de gestión, departamentos o circuitos que se quieren mejorar.
● Detección de las acciones a realizar. Una vez valorada la situación actual, se deben
identificar las actividades y procesos sobre los que actuar, atendiendo a
cuestiones como: situación económico-financiera de la empresa, posibilidades de

inversión, líneas estratégicas de la organización, cuestiones legales y de normativa, etc.

● Definición del sistema. Elección de la metodología y herramientas a utilizar en las
acciones de mejora, así como el modo de integración de dichas mejoras en el conjunto
organizativo de la empresa.
● Establecimiento de un programa de trabajo. De forma detallada, precisa y clara se
deben definir todas las acciones a realizar, así como los recursos necesarios y los
plazos de ejecución.
● Implicación del personal. Desarrollar acciones de comunicación y otros métodos
para incentivar a todos los empleados implicados en las acciones de mejora que se
van a implantar.
● Formación. La formación es clave en todos los aspectos que se tratan en las
organizaciones. Los empleados deben tener las competencias necesarias para
asumir los cambios en las dinámicas de trabajo que se decida implantar.
El control del proyecto
Una vez definidas las mejoras necesarias, se

deben controlar los distintos aspectos de su
implantación, con el fin de asegurar que todas
las medidas se están ejecutando según los
parámetros previstos en cuanto a plazos,
presupuestos y otras cuestiones. Además, se
debe comprobar que dichas acciones estén
produciendo los efectos deseados. De ahí
que siempre haya que poner en marcha
sistemas de medición de resultados objetivos y los más cuantitativos posibles.
Las principales variables a controlar son:
● Los plazos de ejecución. Es muy importante que las acciones se implementen dentro
de los límites temporales previstos.
● Adecuación de los costes. Hay que tener en cuenta todos los gastos imputables al
proyecto: inversiones en infraestructura, de personal, gastos logísticos, imprevistos,
etc. De lo contrario, el coste total puede dispararse haciendo inviable el proyecto.
● Cumplimiento de los objetivos. Otra cuestión básica es comprobar que los objetivos
que justifican la puesta en marcha las mejoras se están cumpliendo. Dichos objetivos,
deben ser muy concretos y medibles, por ejemplo: aumentar las ventas de un

determinado producto en un 10% o reducir su tiempo de producción en 2 semanas.
Gestión del conocimiento generado
Durante un proyecto de mejora se recopila y genera mucha información, la cual supone

un conocimiento de gran valor para el presente y futuro de la organización. Por este motivo,
es muy importante que ese conocimiento no se pierda una vez acabado el proyecto y
disuelto el equipo.
La forma de aprovechar al máximo los contenidos de un equipo de trabajo y posibilitar su uso

posterior por los mismos y otros profesionales es documentar todo el proceso, clasificarlo
y archivarlo con las herramientas de gestión adecuadas.
Por ejemplo, si se ejecuta un proyecto de mejora de los gastos de viaje, tanto o más
importante que las acciones que se decidan implantar es gestionar adecuadamente, para
que puedan ser consultados en el futuro por los mismos u otros profesionales, los datos
y conclusiones generadas durante la investigación, las diversas soluciones encontradas y
analizadas y los motivos por lo que se ha elegido una en concreta, que podría ser el uso de
un software específico.
6. La metodología Six Sigma

y sus variantes
La metodología conocida como Six Sigma es un sistema de referencia en la mejora
continua de la calidad. Introduce algunos aspectos innovadores como: la
organización adecuada de los equipos de trabajo, el control exhaustivo y
sistemático de las diferentes variables de cada proceso o la introducción de
criterios de negocio en la selección de los proyectos.

¿Qué es Six Sigma?
Es un famoso modelo de gestión de la calidad, conocido también como DMAMC, que

consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en 5 fases:
1. Definición. Se definen los proyectos, que deben ser evaluados por la dirección
para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado cada proyecto, se le
asignan unos objetivos concretos, el equipo más adecuado y una prioridad.
2. Medición. Se clasifican y evalúan todas las partes el proceso, identificando entre
otras variables: los requisitos clave para los clientes, las características básicas de los
productos, servicios y los parámetros que afectan al funcionamiento del circuito.
3. Análisis. El equipo de trabajo analiza e interpreta los resultados actuales e
históricos, desarrollándose y comprobándose hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto, utilizando herramientas específicas.
4. Mejora. Se determinan las acciones pertinentes necesarias para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento de los procesos.
5. Control. Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para
asegurar la eficacia y adecuación a los objetivos de las soluciones llevadas a cabo y su
mantenimiento una vez disuelto el equipo.
Elementos distintivos de la metodología Six Sigma
Las principales innovaciones introducidas por este método son:
● Asignación de roles en los equipos de trabajo, estableciendo distintos grados con

formación específica.
● Utilización de sistemas de control cuantitativos y sistemáticos sobre multitud de

variables: recursos necesarios, adecuación a los objetivos, control de gastos,

cumplimiento de plazos, etc.
● Introducción del criterio de negocio (estrategia general de la organización, situación
frente a la competencia, política general de la empresa, etc.) para diseñar, seleccionar y
priorizar cada proyecto de mejora.
Desde su implantación, a partir del año 2000, el

método Sixma ha ido ganando prestigio y hoy en día
es utilizado por muchísimas organizaciones por
considerarse altamente positivo y eficaz para:
incrementar los niveles de calidad, cuantificar los
resultados y establece eficaces medidas de control
de los procesos
Los equipos de trabajo de Six Sigma
Uno de los aspectos más novedosos de la metodología Six Sigma reside en la

sistematización y asignación de roles a los distintos miembros de los equipos de trabajo,
dando una gran importancia a la formación específica, que varía en cada caso.
Six Sigma distingue entre tres grandes grupos de integrantes en un equipo de mejora:
1. Master Black Selts. Son consultores internos de las empresas en gestión y

política de calidad, con dedicación total y con una amplia formación que les
capacita para esta función.
2. Black Belts. Serían los responsables o líderes de cada proyecto concreto y se le
tiene que proporcionar una cierta formación, en determinados aspectos de gestión de
calidad. Su dedicación al proyecto debe ser importante tanto en implicación
profesional como en horas de trabajo.
3. Green Belts. El tercer grupo lo conforman los trabajadores seleccionados para un
determinado proyecto, de forma temporal y básicamente por su conocimiento del
departamento o circuito que se pretende mejorar. No precisan de formación
concreta en calidad y su dedicación no suele superar el 10% de su jornada laboral.
Las variantes de Sigma: El Lean Sigma
Con el paso del tiempo, han ido surgiendo variantes de la metodología Sigma. Una de las
más populares el Lean Sigma, programa que pone el enfoque en la reducción del tiempo

necesario para la producción de productos y servicios, evitando los sobrecostes y la

utilización inadecuada de recursos técnicos y operativos.
7. El uso de herramientas de
mejora
En la actualidad existen infinidad de instrumentos y herramientas de apoyo para la
gestión de proceso de mejora en sus distintos ámbitos: análisis de problemas,
generación y organización de ideas o representación de procesos o flujos de
trabajo. Cada herramienta tiene una especialización y forma de utilización diferentes,
así como diversas ventajas y puntos débiles.
Criterios generales para seleccionar y usar herramientas de

mejora
El principal problema a la hora de elegir qué herramienta o herramientas utilizar durante el

desarrollo de un proyecto de mejora es decidirse entre la amplísima oferta existente.
Además, cada profesional tiene sus preferencias y gustos personales, por lo que en ocasiones
es complicado llegar a un acuerdo.
Algunas recomendaciones en la selección y uso de este tipo de herramientas serían:
● Realizar una preselección de las que pensemos que mejor se adaptan a nuestros
objetivos y necesidades.
● No es necesario seguir a rajatabla las instrucciones o metodología de las
herramientas seleccionadas.
● Aprender a utilizar unos pocas herramientas y adaptarlas a las necesidades de
nuestra organización
Herramientas de análisis de problemas
Dos de las más utilizada son: el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto. A

continuación, veremos sus características principales y funcionamiento.

Diagrama causa-efecto
Es una herramienta de análisis que permite obtener un cuadro detallado y de fácil

visualización de las diversos motivos que pueden originar un determinado efecto o
problema. Se utiliza. por lo tanto, cuando se quiere detectar un efecto indeseable y descubrir
sus causas .
Suele aplicarse en la investigación de las causas de un problema, mediante la

incorporación de opiniones de un grupo de personas directa o indirectamente relacionadas
con el mismo.
Al diagrama causa-efecto se le conoce también

como diagrama de Ishikawa, haciendo referencia a
su creador, el profesor japonés Kaoru Ishikawa,
Actualmente está considerada como una de las
principales herramientas de mejora por su gran
sencillez y eficacia
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una

herramienta de análisis de gran ayuda
para tomar decisiones en función de
prioridades. Se basa en el principio «el
80% de los problemas se pueden
solucionar, si se eliminan el 20% de
las causas que los originan» enunciado
por Vilfredo Pareto. Esto significa que
con unas pocas acciones correctivas se
pueden solucionar un gran número de
deficiencias.
Se basa en un gráfico de barras, la cuales representan los factores correspondientes a una

magnitud cualquiera y están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de
izquierda a derecha.

Este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
● Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.

● Determinar la causa raíz del problema.
● Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
● Comprobar si se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos
iniciales).
Herramientas para generar ideas
La más conocida es la técnica conocida como Brainstorming, también conocida como

tormenta o lluvia de ideas. Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento
de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
Fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osbon y busca sacar el máximo provecho de la
interacción entre varios individuos mediante reuniones de carácter relajado e informal donde
se trata de acumular ideas,a ser posible innovadoras y creativas, sobre un determinado asunto
para su valoración posterior.
Técnicas de representación de procesos y flujos de trabajo
Diagrama SIPOC
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier, Inputs, Process, Outputs,
Customers, es la representación gráfica en cinco fases de un proceso de gestión. Es un
sistema muy interesante porque permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando
a las partes implicadas en el mismo:
● Proveedor (Supplier). Persona que aporta recursos al proceso

● Entradas (Inputs). Todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso; información,
materias primas, profesionales, infraestructuras, etc.
● Proceso (Process). Conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas,
dándoles un valor añadido.
● Salidas (Outputs). Resultados que se generan (productos, servicios, etc.)
● Cliente (Customer): La persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es
obtener la satisfacción de este cliente.

Diagrama de flujo
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es una técnica muy conocida que consiste
en la representación gráfica del proceso de cualquier actividad. Se utiliza con asiduidad
para la mejora de procesos organizativos o industriales
Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan el flujo de
ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
Todas estas herramientas se caracterizan por ofrecer una imagen muy esquemática y
clara de los procesos, acciones o algoritmos de cualquier actividad relacionada con los
circuitos de trabajo, lo que es de gran ayuda para una rápida detección de problemas
específicos que estaban pasando desapercibidos.
8. El papel de la estadística
y el análisis de datos
La estadística es una disciplina de gran valor para el análisis de la empresa en
general y, en particular, también para los procesos de mejora, siempre que se utilice
de forma rigurosa y con una metodología precisa y clara. De lo contrario, una mal
uso de los datos puede acarrear efectos peligrosos.
Los procesos estadísticos: pros y contras
El uso de la estadística y, en general, del análisis de datos en los proyectos de mejora tienen
tres grandes ventajas:
1. Evita dar por válidas afirmaciones e ideas infundadas.

2. Permite argumentar decisiones encaminadas a conseguir mejoras basadas en
evidencias y datos objetivos.
3. Favorece una método de trabajo sistemático.
Por el contrario, una mala utilización de la estadística también entraña ciertos peligros,
debido a que algunos profesionales se basan en los número sin contrastarlos ni analizarlos
adecuadamente. Y esta actitud puede llevar a decisiones erróneas en el ámbito de la mejora

continua de procesos.
Lo que de verdad es importante no son los datos en sí mismos, sino el

proceso de transformación de estos datos en decisiones adecuadas. Es
preciso actuar con rigor y cautela, contrastando fuentes y analizando las
cifras concienzudamente. Lo contrario sería utilizar la estadística de una
forma ingenua e, incluso, irresponsable
Aplicaciones de la estadística
La estadística aplicada a la mejora de procesos puede ser de gran utilidad para acciones
tan diversas como:
● Descripción de la situación de partida.

● Establecimiento de modelos y patrones de actuación.
● Detección de problemas, diferencias, áreas de mejora y asociaciones
causa-efecto.
● Clasificación de datos, lo que resulta indispensable cuando se maneja gran cantidad
de información.
Lo que realmente le interesa a una organización es encontrar una utilidad práctica a las
estadísticas. Por ejemplo, un buen análisis de las cifras y datos de los gastos en viajes de
una empresa puede indicarnos desvíos presupuestarios que podría evitarse con un
control más exhaustivo y adecuado a las política general de gastos de la empresa mediante
una aplicación o software adecuado.
Los conceptos de Big Data y Analytics
Últimamente se han puesto de moda los

conceptos Big Data y Analytics. En realidad no
aportan un valor revolucionario. Se trata de la
analítica y estadística de siempre pero
aplicada a un ámbito más tecnológico, donde
prima la automatización de procesos y, sobre
todo, la gestión de grandes bases de datos.
La ingente cantidad de información requiere de

herramientas adecuadas y métodos concretos

para su clasificación, análisis y generación de información de interés para las toma de

decisiones de la empresa u organización.
9. Benchmarking e
innovación
El Benchmarking está constituido por aquellos puntos de referencia sobre los
cuales las empresas comparan algunas de sus áreas. A través del Benchmarking se
puede llegar a procesos de innovación, que pueden ser muy positivos, pero también
entrar en conflicto con la mejora de procesos continua, caracterizada por una mayor
lentitud y actitud conservadora.
Definición y tipos de Benchmarking
El Benchmarking es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen

nuevas ideas a través de la comparación de aspectos de una empresa con otras
similares del mismo u otros sectores.
A través del Benchmarking es posible establecer metodologías concretas y puntos de

referencias sobre los cuales las empresas y organizaciones pueden comparar algunas de sus
áreas.
Con esta técnica basada en la comparación, es posible analizar la distintas formas que
tienen empresas similares de ejecutar procesos comunes. De esta forma, es posible
intercambiar información y experiencias que pueden resultar de gran valor para mejorar
determinados circuitos organizativos, de gestión de calidad, operativos u operacionales.
Por ejemplo, comparando la gestión de gastos de viaje de varias empresas, podemos

comprobar que las que utilizan algún software de automatización de tareas logran
mejores resultados en agilización del proceso, ahorro de costes y supervisión.
Mediante el Benchmarking se puede ejecutar una ingeniería inversa, que consiste en

diseccionar pasos por paso el circuito de funcionamiento de un determinado proceso y,
a partir de ese punto, aplicar las mejoras pertinentes.

Tipos de Benchmarking
Existen básicamente tres grandes tipos:
Interno. Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy común comparar los niveles alcanzados dentro de la misma
organización.
Competitivo. Se utiliza en situaciones de competencia agresiva entre dos o más empresas.

Se trata de comparar ciertos aspectos de los competidores más directos o con los líderes del
mercado de algún producto concreto. Normalmente, este tipo de benchmarking es más
complicado de ejecutarse por la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus
procesos en situaciones de competencia.
Funcional. Consiste en comparar información con empresas que no pertenecen a la

misma industria, pero que utilizan procesos similares o válidos para todas.
Indicaciones para llevar a cabo un proyecto de Benchmarking
Para que un proyecto de este tipo resulte productivo y evitar problemas conviene seguir los
siguientes consejos:
● Recabar información previa e indicaciones sobre los procesos de trabajo de la

empresa con la que se quiere establecer comparaciones.
● Establecer contactos fiables con profesionales de referencia de las empresas
implicadas.
● Planificar adecuadamente el proyecto: definición de objetivos, acotación de plazos,
cálculo de costes. En ocasiones, un proyecto de benchmarking incluye
desplazamientos largos, incluso internacionales, para visitar in situ otra empresa, lo
que pueden acarrear una inversión considerable.
Aunque si no se trata de empresas en directa competencia las

organizaciones no suelen poner impedimentos, a la hora de intercambiar
información conviene que esta sea proporcional, equitativa y justa y, si es
necesario, formalizada de manera contractual

Del Benchmarking a la innovación

En ocasiones, la principal conclusión
de un Benchmarking puede ser la
necesidad de poner en marcha
innovaciones importantes, al
comprobar que ciertos procesos están
funcionando mucho mejor en otra
empresas. El problema es que las
innovaciones de alto perfil pueden
entrar en conflicto con una cultura de
mejora continua procesos, basada en
la aplicación de pequeños cambios de forma gradual.
También se puede dar el caso de que una excesiva innovación implique una merma de la
calidad en ciertos aspectos y asumir más riesgos. Por ejemplo, la implantación de avances
tecnológicos que aún no son no son del todo fiables o la puesta en marcha de nuevos circuitos
de trabajo que distorsionan los hábitos de la organización.
10. Workflow: el uso de la

tecnología en la
automatización de
procesos
En los últimos años, los avances tecnológicos enfocados a la automatización de
procesos operacionales, de apoyo y administrativos han permitido una revolución
realmente espectacular de las dinámicas de trabajo, ganándose en eficiencia y
rapidez. Para el estudio de este tipo de procesos, relacionándolos directamente con
su optimización mediante el apoyo de recursos tecnológico, se utilizan métodos de
análisis y representación conocidos como Workflows.

Workflow: definición y ventajas
El Workflow o flujo de trabajo es el estudio de las actividades de trabajo operacionales y

administrativas, enfocadas principalmente en el uso de las tecnologías (softwares
específicos, aplicaciones, equipos informáticos, dispositivos móviles) para su ejecución. A
través de esta metodología se trata de representar cómo se estructuran las diversas tareas,
formas de realización, orden correlativo, cómo se sincronizan etc.
Los principales beneficios del Workflow son:
● Ahorro de tiempo y mejora de la productividad y eficiencia de la empresa, debido

a la automatización de muchos procesos.
● Mejora del control de procesos a través de la normalización de los métodos de
trabajo y una mayor flexibilización.
● Aumento de la calidad en la atención y servicio al cliente.
● Optimización de la circulación de información interna con clientes y proveedores.
● Integración de procesos empresariales.
Sistemas de gestión Workflow
Los sistemas de gestión Workflow permiten la gestión eficaz de la documentación,

mediante servicios en la nube y la sustitución del papel de facturas, tiques y otros
documentos por formatos digitalizados. Para gestionar estos procesos se utilizan
softwares específicos, como SAP o Captio e incluso algunos de código libre.
Con Captio, por ejemplo, es posible escanear, ordenar y clasificar todo tipo de
información y soporte documental con una simple fotografía desde cualquier
smartphone, e integrar estos datos con los distintos departamentos de la empresa,
como recursos humanos o contabilidad.
Mediante el software de Captio, además de agilizar e integrar procesos, se consigue un

control y gestión muy eficaz de los gastos de dietas y viajes facilitando enormemente las
tareas de supervisión y detección de irregularidades o fraudes, como puede ser la
contabilización de algún tipo de gasto no permitido por la empresa o sobrepasar los límites
establecidos por las políticas de gastos o viajes de la empresa.

Tecnología y cambio organizativo
La tecnología ha supuesto una auténtica

revolución en las dinámicas de trabajo de
carácter administrativo y de apoyo, ganándose
en fluidez y rapidez y posibilitando la gestión e
interrelación de una cantidad inmensa de datos.
Todo esto ha permitido la creación de unos flujos

y formas de trabajo totalmente impensables hace
unos pocos años. En este aspecto las
posibilidades de mejora de la gestión, con una
integración aún más eficaz entre las distintas tareas y departamentos de cualquier
organización, son enormes y en constante evolución y desarrollo.
11. La calidad de la
información en la mejora de
procesos
La automatización de procesos genera una ingente cantidad de datos y cifras de
infinidad de parámetros y variables. Esta circunstancia, que en principio debería
significar una ventaja, muchas veces se convierte en un problema a la hora de
gestionarla y separar las información útil para mejorar procesos y la que no lo es.
Hay que tener muy claro que la cantidad de datos

no es siempre sinónimo de calidad de
información, es más, no es infrecuente que ocurra
justo lo contrario. En ocasiones, la información
clave queda escondida entre enormes bases de
datos de escasa utilidad para llegar a conclusiones
interesantes y, aún menos, para tomar las decisiones

adecuadas.
Ejemplos de dimensiones de la calidad de los datos
Esta son las principales características que deben tener los datos para poder cumplir su
función de generadores de información útil y de calidad:
● Exactitud.
● Fiabilidad.
● Relevancia.
● Actualidad.
● Consistencia.
● Claridad.
● Precisión.
Cómo gestionar la calidad de la información para la toma de la

decisiones
Algunas claves para gestionar la calidad de la información para que sirva como
instrumento de apoyo en la toma de decisiones de procesos de mejora y otras cuestiones de
la empresa serían:
● Antes de empezar a recoger datos tener muy claro la finalidad o tipo de decisiones
que se quieren tomar.
● Clasificar y ordenar adecuadamente las bases de datos.
● Desechar los datos desactualizados.
● Utilizar siempre el formato adecuado.
Además de todos estos consejos jamás debe olvidarse que los datos siempre deben estar
al servicios de la compresión de los procesos y no al revés.

12. Gestión y mejora de

procesos:
recomendaciones,
tendencias y perspectivas
de futuro
Más allá de las modas de gestión de cada momento, la mejora de procesos es una
actividad que, desde siempre, han sido utilizada por muchas empresas para
incrementar sus resultados y poder adaptarse al entorno competitivo. Esta
tendencia seguirá en un futuro, probablemente con un uso mucho más intenso de los
softwares de automatización de procesos.
Recomendaciones
La primera recomendación para todas las empresas y organizaciones es la implantación

de procesos de mejor continua, pues la experiencia viene demostrando, desde hace mucho
años, que es el mejor modo de conseguir un aumento gradual y constante de la calidad,
productividad y eficacia.
Por otra parte, las actividades destinadas al aumento de la calidad que desde siempre
han utilizado en las empresas deben primar sobre determinadas modas de gestión, que
en realidad no dejan de ser marcas, en ocasiones pasajeras.
Siempre se ha de anteponer lo que se ha mostrado positivo para la empresa a lo largo

de los años y en ocasiones las modas de gestión imponen cambios en las formas de trabajo
que, con los años, a veces se demuestran ineficaces.
Un buen consejo para cualquier empresa sería poner en marcha las acciones de mejora
que históricamente le han dado resultado, adaptándolas a los nuevos tiempos y a las
características concretas de cada metodología de gestión.

Tendencias actuales y perspectivas de futuro
La tendencia actual en la gestión de procesos de calidad es la utilización de la

informática como forma de automatización de procesos, detección de errores y propuestas
de mejora. Los buenos resultados obtenidos auguran un mayor uso y desarrollo en este
sentido.
Cada vez son más las empresas y compañías que, para gestionar y justificar sus gastos
de dietas, kilometraje y viajes ya no utilizan el soporte papel, sino que con una aplicación
específica, una de las más conocidas es Captio, el propio empleado puede, con un solo
click, hacer una fotografía con su smartphone del tique o factura.
Seguidamente, el software identifica automáticamente los datos importantes: factura,

proveedor o concepto, para luego clasificarlos, ordenarlos adecuadamente e, incluso,
subirlos a la nube para ser descargados al instante en el sistema centralizado de
contabilidad de la empresa. El ahorro de tiempo, agilidad, optimización de recursos e
interrelación efectiva entre departamentos es espectacular.
Por otra parte, la economía globalizada está aumentando la competitividad. Por lo tanto, las
empresas que no quieran quedarse descolgadas van a tener que poner el acento en la
gestión de la calidad y la mejora de procesos para encontrar su lugar en un mercado cada
vez más complicado y exigente.

Agradecimientos
Para la realización de los ebooks de Captio, contamos con la opinión y la ayuda de expertos
de primer orden.
Este eBook ha sido posible gracias a la colaboración de Oriol Camps, consultor en estadística
y mejora de procesos. Es doctor en estadística por la UPC, con formación en mejora de
procesos y organización de empresas. Su trayectoria profesional incluye la estadística
aplicada, así como cargos de responsabilidad en proyectos de mejora integral de procesos,
consultoría, docencia e investigación.
Oriol Camps
Consultor en estadística y mejora de procesos
oc@oriolcamps.com

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Blanchard, Oliver Et - Al. Macroeconomia 5ta Edicion

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