Está en la página 1de 146
1.- Lo importante en la vida siempre es lo QUE HACES EN ESTE MOMENTO, NO
1.- Lo importante en la vida siempre es lo QUE HACES EN ESTE MOMENTO, NO
1.- Lo importante en la vida siempre es lo QUE HACES EN ESTE MOMENTO, NO

1.- Lo importante en la vida siempre es lo QUE HACES EN ESTE MOMENTO, NO qué eres.

vida siempre es lo QUE HACES EN ESTE MOMENTO, NO qué eres. 2.- Los ALUMNOS y

2.- Los ALUMNOS y PROFESIONALES deben tener en cuenta siempre ”CÓMO APLICAN EN SU TRABAJO

LO QUE SABEN, NO CUÁNTO SABEN”

ALUMNOS y PROFESIONALES deben tener en cuenta siempre ”CÓMO APLICAN EN SU TRABAJO LO QUE SABEN,
PROVISIÓN ADMINISTRATIVA LOS TRABAJOS DEBEN SER TOMADOS PROFESIONALMENTE Y SUSTENTADOS EN LA CLASE; DEBE EVITARSE
PROVISIÓN ADMINISTRATIVA
PROVISIÓN ADMINISTRATIVA
PROVISIÓN ADMINISTRATIVA LOS TRABAJOS DEBEN SER TOMADOS PROFESIONALMENTE Y SUSTENTADOS EN LA CLASE; DEBE EVITARSE O

LOS TRABAJOS DEBEN SER TOMADOS

PROFESIONALMENTE Y SUSTENTADOS EN LA CLASE; DEBE EVITARSE

PROVISIÓN ADMINISTRATIVA LOS TRABAJOS DEBEN SER TOMADOS PROFESIONALMENTE Y SUSTENTADOS EN LA CLASE; DEBE EVITARSE O
O
O
PRÓLOGO
PRÓLOGO
PRÓLOGO
PRÓLOGO
PRÓLOGO

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, LA VIRTUALIZACIÓN, LA

COMPUTACIÓN EN NUBE, EL CONOCIMIENTO, LA INNOVACIÓN,

LA COMPETITIVIDAD, LAS TI, EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL, LA REINGENIERÍA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD BSC.

DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC. El desarrollo de la administración empresarial
DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC. El desarrollo de la administración empresarial

El desarrollo de la administración empresarial y en particular la gerencial, en

esta última década o era del conocimiento

es completamente consecuencia del

Tecnología de la Información aplicada a los

desarrollo de la

sorprendente como

procesos de negocio y de los avances de la REVOLUCIÓN DEL CONOCIMIENTO

PARA LA INNOVACIÓN

COMPETITIVIDAD.

Y

LA

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, LA VIRTUALIZACIÓN, LA COMPUTACIÓN EN NUBE, EL CONOCIMIENTO, LA INNOVACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LAS TI, EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL,

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INF.

EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD BSC.

DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC. L a s organizaciones modernas que
DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC. L a s organizaciones modernas que

Las

organizaciones

modernas que

buscan la competitividad

están

solucionando los problemas de

las

complejidades dinámicas en su gestión, aplicando el Pensamiento y el Concepto

Sistémico a sus Macroprocesos

administrativos y de la producción.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, LA VIRTUALIZACIÓN, LA COMPUTACIÓN EN NUBE, EL CONOCIMIENTO, LA INNOVACIÓN,

LA COMPETITIVIDAD, LAS TI, EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL,

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD BSC.

DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC. las complejidades de detalles procesos inherentes
DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC. las complejidades de detalles procesos inherentes

las

complejidades de detalles

procesos inherentes a la Dirección Estratégica para la INNOVACIÓN, que

realmente al no estar automatizados a nivel

a nivel de los

Queda

pendiente

solucionar

Director, crean problemas dentro de las empresas y en su desarrollo.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, LA VIRTUALIZACIÓN, LA

COMPUTACIÓN EN NUBE, EL CONOCIMIENTO, LA INNOVACIÓN, LA

COMPETITIVIDAD, LAS TI, EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL, LA REINGENIERÍA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INF.

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC.

EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD BSC.

DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC. El Rediseño Organizacional basado en los

El Rediseño Organizacional basado en los

Procesos de Negocios apoyados por

Sistemas de Información ERP y el BSC,

está dirigido a ayudar a los empresarios, administradores y profesionales financieros

y contables, a solucionar la problemática para implantar innovaciones (procesos) e

y

iniciativas (productos) en el negocio

hacerlo más competitivo.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, LA VIRTUALIZACIÓN, LA COMPUTACIÓN EN NUBE, EL CONOCIMIENTO, LA INNOVACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LAS TI, EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL, LA REINGENIERÍA DE PROCESOS, LOS SISTEMAS DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD BSC.

DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC. Luego el principal objetivo del curso
DE INF. EMPRESARIAL ERP Y EL BALANCED SCORECARD – BSC. Luego el principal objetivo del curso

Luego el principal objetivo del curso es

demostrar que el factor crítico de éxito lo constituye la tecnología de información cuando apoya los diferentes procesos

organizacionales y de toma de

decisiones para innovar y generar valor

en la empresa.

LA EMPRESA Y LA GENERACIÓN DE VALOR
LA EMPRESA Y LA GENERACIÓN DE VALOR
LA EMPRESA Y LA GENERACIÓN DE VALOR
LA EMPRESA Y LA
GENERACIÓN DE
VALOR
GENERACIÓN DE VALOR CONCEPCIÓN Y OBJETIVO DEL CURSO PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN LA
GENERACIÓN DE VALOR CONCEPCIÓN Y OBJETIVO DEL CURSO PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN LA
GENERACIÓN DE VALOR CONCEPCIÓN Y OBJETIVO DEL CURSO PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN LA
GENERACIÓN DE VALOR CONCEPCIÓN Y OBJETIVO DEL CURSO PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN LA
GENERACIÓN DE VALOR
CONCEPCIÓN Y OBJETIVO DEL
CURSO PARA LA GENERACIÓN DE
VALOR EN LA EMPRESA

LA TI APLICADA A LOS PROCESOS DENEGOCIO

LA TI APLICADA A LOS PROCESOS DENEGOCIO Figure 01.08 BASE DE DATOS

Figure 01.08

BASE DE DATOS
BASE DE DATOS

LA EMPRESA EN RED

LA EMPRESA EN RED Figure 01.10

Figure 01.10

LA EMPRESA EN RED Figure 01.10

LA TI APOYA LOS PROCESOS DE LAS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES

LA TI APOYA LOS PROCESOS DE LAS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES Figure 01.01

Figure 01.01

LA TI APOYA LOS PROCESOS DE LAS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES Figure 01.01

PRESIONES SOBRE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA

PRESIONES SOBRE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA EXTERNAL BUSINESS DRIVERS Figure 01.02
EXTERNAL BUSINESS DRIVERS
EXTERNAL BUSINESS
DRIVERS

Figure 01.02

PRESIONES SOBRE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA EXTERNAL BUSINESS DRIVERS Figure 01.02

PRESIONES SOBRE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA

PRESIONES SOBRE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA SOME OF INTERNAL BUSINESS DRIVERS F i g u
SOME OF INTERNAL BUSINESS DRIVERS
SOME OF INTERNAL
BUSINESS DRIVERS

Figure 01.03

PRESIONES SOBRE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA SOME OF INTERNAL BUSINESS DRIVERS F i g u

¿SON IMPORTANTES LAS PERSONAS PARA

EL ÉXITO DE LA “TI” EN

LA EMPRESA?:

¿SON IMPORTANTES LAS PERSONAS PARA EL ÉXITO DE LA “TI” EN LA EMPRESA?:
¿SON IMPORTANTES LAS PERSONAS PARA EL ÉXITO DE LA “TI” EN LA EMPRESA?:
¿SON IMPORTANTES LAS PERSONAS PARA EL ÉXITO DE LA “TI” EN LA EMPRESA?:

MARCO DE REFERENCIA DEL IMPACTO DE LA “TI” EN LA ORGANIZACIÓN RESPUESTA ORGANIZACIONAL

Entorno Externo:

Económico, Político, Social, Mercado, Ambiental y Tecnología

Estructura de la Organización y Cultura Corporativa La Estrategia de la organización Administración y Procesos
Estructura de la
Organización y
Cultura
Corporativa
La Estrategia de
la organización
Administración
y Procesos de
Tecnología de
la Información
Negocio
Personal
y sus Roles

ORGANIZACIONES ENTORNOS PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Computación en Red en Nube Internet-Redes de Grupo Y Organizaciones y Soporte de TI Sistemas
Computación en Red
en Nube
Internet-Redes de
Grupo
Y
Organizaciones y Soporte de TI
Sistemas de Soporte
Organizaciones, Entornos,
Procesos
Proceso de
Transacciones
Comercio Electrónico
Soporte a Decisiones
Los SIE`s y la TI
Respuestas de
Efectos
Admin. de Datos
la Organización
SIE`s Estratégicos
Sistemas Expertos
Transformación de la
Organización - BPR
Guías de Tecnología
3.
Bases de datos -
Repositorios
4. Telecomunicaciones
Internet
e
Desarrollo y Administración de Sistemas de Información ERP y su
Infraestructura
Planeamiento
Análisis y Diseño de Sistemas
Admin. Recursos de Información
Economía de la Información
EN CUANTO A LA PERSONA, VEAMOS UN MENSAJE SOBRE LA “TI” Y EL CÓDIGO INTERNO
EN CUANTO A LA PERSONA, VEAMOS UN MENSAJE SOBRE LA “TI” Y EL CÓDIGO INTERNO

EN CUANTO A LA

PERSONA, VEAMOS UN

MENSAJE SOBRE LA

“TI” Y EL CÓDIGO

INTERNO DE NUESTRO

POTENCIAL Y LO QUE

PODEMOS SER:

A LA PERSONA, VEAMOS UN MENSAJE SOBRE LA “TI” Y EL CÓDIGO INTERNO DE NUESTRO POTENCIAL
FILM
FILM
ES CIERTO LO EXPRESADO??:
ES CIERTO LO EXPRESADO??:

ES CIERTO LO

EXPRESADO??:

ES CIERTO LO EXPRESADO??:
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN DE EQUIPOS - I
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN DE EQUIPOS - I

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN DE EQUIPOS - I

SEGÚN LO VISTO EN LA PELÍCULA Y LO TRATADO A LA FECHA, CONVERSEMOS SOBRE: 1.-
SEGÚN LO VISTO EN LA PELÍCULA Y LO TRATADO A LA FECHA, CONVERSEMOS SOBRE: 1.-

SEGÚN LO VISTO EN LA PELÍCULA Y

LO TRATADO A LA FECHA,

CONVERSEMOS SOBRE:

1.- ES CIERTO LO QUE MANIFIESTA EL FILM?

2.- CONOCE UD. SU POTENCIAL PROFESIONAL? 3.- CÓMO PUEDEN HACER PARA SABERLO?

4.- ES IMPORTANTE LA CAPACITACIÓN?

5.- LA CAPACITACIÓN DEBE SER TÉCNICA? 6.- LA CAPACITACIÓN DEBE SER INTEGRAL?

4.- ES IMPORTANTE LA CAPACITACIÓN? 5.- LA CAPACITACIÓN DEBE SER TÉCNICA? 6.- LA CAPACITACIÓN DEBE SER
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ● ¿ CUÁNDO PRODUCE VALOR LA TECNOLOGÍA

PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ● ¿ CUÁNDO PRODUCE VALOR LA TECNOLOGÍA DE

¿ CUÁNDO PRODUCE VALOR LA

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN?

WORKSHOP A PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ● EN BASE A LO TRATADO A LA

EN BASE A LO TRATADO A LA FECHA Y LA EXPERIENCIA DEL

EQUIPO, DESARROLLAR EN CLASE LA SIGUIENTE

PREGUNTA:

¿ CUÁNDO PRODUCE VALOR LA TECNOLOGÍA DE LA

PREGUNTA: ¿ CUÁNDO PRODUCE VALOR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN? EL OBJETIVO ES QUE CADA ALUMNO

INFORMACIÓN?

EL OBJETIVO ES QUE CADA ALUMNO DETECTE LA(S) RAZÓN(ES) Y LLEGUE A UN ACUERDO CON EL EQUIPO.¿ CUÁNDO PRODUCE VALOR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN? SE PIDE QUE CADA EQUIPO FUNDAMENTE SU

SE PIDE QUE CADA EQUIPO FUNDAMENTE SU ACUERDO, ASÍLA(S) RAZÓN(ES) Y LLEGUE A UN ACUERDO CON EL EQUIPO. COMO LA(S) RAZÓN(ES) QUE SOPORTAN EL

COMO LA(S) RAZÓN(ES) QUE SOPORTAN EL MISMO.

ES IMPORTANTE QUE LA RESPUESTA ESTÉ DETALLADA AL MÁXIMO Y SE HAGAN LOS GRÁFICOS QUE SOPORTEN LA(S) RAZÓN(ES) Y EL FUNDAMENTO DEL ACUERDO DEL EQUIPO.UN ACUERDO CON EL EQUIPO. SE PIDE QUE CADA EQUIPO FUNDAMENTE SU ACUERDO, ASÍ COMO LA(S)

GENERACIÓN DE VALOR MODELO CONCEPTUAL ESTRATÉGICO MODERNO
GENERACIÓN DE VALOR MODELO CONCEPTUAL ESTRATÉGICO MODERNO
GENERACIÓN DE VALOR MODELO CONCEPTUAL ESTRATÉGICO MODERNO
GENERACIÓN DE VALOR MODELO CONCEPTUAL ESTRATÉGICO MODERNO
GENERACIÓN DE VALOR
MODELO CONCEPTUAL
ESTRATÉGICO MODERNO

MODELO CONCEPTUAL ESTRATÉGICO DE

DIRECTORIO LA EMPRESA PARA GENERAR VALOR ESTRATEGIAS ESTRUCTURA PROCESOS TECNOLOGÍA DE PERSONAS LA INFORMACIÓN
DIRECTORIO
LA EMPRESA PARA GENERAR VALOR
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA
PROCESOS
TECNOLOGÍA DE
PERSONAS
LA INFORMACIÓN

MODELO CONCEPTUAL DE VALOR

MODELO CONCEPTUAL DE VALOR DIRECTORIO ADMINISTRACIÓN DE INCERTIDUMBRE DEFENDER EL VALOR GENERACIÓN DEL VALOR

DIRECTORIO

MODELO CONCEPTUAL DE VALOR DIRECTORIO ADMINISTRACIÓN DE INCERTIDUMBRE DEFENDER EL VALOR GENERACIÓN DEL VALOR

ADMINISTRACIÓN DE INCERTIDUMBRE

DEFENDER EL VALOR
DEFENDER
EL VALOR
GENERACIÓN DEL VALOR
GENERACIÓN
DEL VALOR
DE INCERTIDUMBRE DEFENDER EL VALOR GENERACIÓN DEL VALOR ADMINISTRACIÓN CAMBIO ACTITUDINAL DIFUSIÓN DEL VALOR

ADMINISTRACIÓN CAMBIO ACTITUDINAL

GENERACIÓN DEL VALOR ADMINISTRACIÓN CAMBIO ACTITUDINAL DIFUSIÓN DEL VALOR ADMINISTRACIÓN CAMBIO FINANCIERO
DIFUSIÓN DEL VALOR
DIFUSIÓN
DEL VALOR
DEL VALOR ADMINISTRACIÓN CAMBIO ACTITUDINAL DIFUSIÓN DEL VALOR ADMINISTRACIÓN CAMBIO FINANCIERO PROCESOS DE NEGOCIO
DEL VALOR ADMINISTRACIÓN CAMBIO ACTITUDINAL DIFUSIÓN DEL VALOR ADMINISTRACIÓN CAMBIO FINANCIERO PROCESOS DE NEGOCIO

ADMINISTRACIÓN CAMBIO FINANCIERO

PROCESOS DE NEGOCIO
PROCESOS
DE
NEGOCIO
PRINCIPIO DE ÉXITO DE EMPRESA La naturaleza de la Dirección Estratégica obliga a una contínua
PRINCIPIO DE ÉXITO DE EMPRESA
PRINCIPIO DE ÉXITO DE EMPRESA

La naturaleza de la Dirección Estratégica obliga a una contínua interacción entre la parte conceptual (dirección) y la de aplicación inmediata a las situaciones

empresariales (ejecución o gestión) para

generar VALOR.

(dirección) y la de aplicación inmediata a las situaciones empresariales (ejecución o gestión) para generar VALOR.

MODELO

MODELO QUÉ ES UN MODELO:  ES UNA REPRESENTACIÓN SIMPLIFICADA DE CIERTO ASPECTO (MACROPROCESOS O PROCESOS
MODELO QUÉ ES UN MODELO:  ES UNA REPRESENTACIÓN SIMPLIFICADA DE CIERTO ASPECTO (MACROPROCESOS O PROCESOS

QUÉ ES UN MODELO:

ES UNA REPRESENTACIÓN SIMPLIFICADA DE CIERTO ASPECTO (MACROPROCESOS O PROCESOS O SUBPROCESOS) DE LA REALIDAD EN LA EMPRESA.

ES SIMPLIFICADA CON EL OBJETIVO DE PERMITIR

COMPRENDER MEJOR EL COMPORTAMIENTO DE

DICHA REALIDAD, PORQUE ÉSTA ES DEMASIADO COMPLEJA PARA COPIARSE EXACTAMENTE, LA

QUE PUEDE SER UN PROCESO DE ATENCIÓN A

CLIENTES SOPORTADO POR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ERP, ETC.

MODELO

MODELO LOS MODELOS FACILITAN LA COMUNICACIÓN ENTRE EL USUARIO Y LOS DIRECTORES PORQUE:  ES POSIBLE
MODELO LOS MODELOS FACILITAN LA COMUNICACIÓN ENTRE EL USUARIO Y LOS DIRECTORES PORQUE:  ES POSIBLE

LOS MODELOS FACILITAN LA

COMUNICACIÓN ENTRE EL USUARIO Y LOS

DIRECTORES PORQUE:

ES POSIBLE MOSTRARLES UNA POSIBLE

APROXIMACIÓN DE LO QUE SUCEDERÁ EN

EL MACROPROCESO O PROCESOS ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN FINAL.

PERMITE REDUCIR LA COMPLEJIDAD DEL

PROCESO EN SUBPROCESOS QUE SON FÁCILMENTE TRATABLES Y CONTROLABLES

POR SEPARADO

¿QUÉ DESEA EL QUE TIENE DINERO? MÁS DINERO
¿QUÉ DESEA EL QUE TIENE DINERO? MÁS DINERO

¿QUÉ DESEA EL QUE

TIENE DINERO?

¿QUÉ DESEA EL QUE TIENE DINERO? MÁS DINERO

MÁS

DINERO

¿QUÉ DESEA EL QUE TIENE DINERO? MÁS DINERO
¿QUÉ DESEA EL QUE TIENE DINERO? MÁS DINERO
¿CÓMO PUEDES CONSEGUIR DINERO?
¿CÓMO PUEDES CONSEGUIR DINERO?

¿CÓMO PUEDES CONSEGUIR

DINERO?
DINERO?
¿CÓMO PUEDES CONSEGUIR DINERO?
DE: AHORROS?…… VENTAS?……… CUÁL ES TU OPCIÓN?
DE: AHORROS?…… VENTAS?……… CUÁL ES TU OPCIÓN?

DE:

AHORROS?……

VENTAS?………

CUÁL ES TU OPCIÓN?

DE: AHORROS?…… VENTAS?……… CUÁL ES TU OPCIÓN?
EMPECEMOS: CON AMBOS… PORQUE:
EMPECEMOS: CON AMBOS… PORQUE:

EMPECEMOS:

CON

EMPECEMOS: CON AMBOS… PORQUE:

AMBOS… PORQUE:

¿QUÉ DESEAN LOS ACCIONISTAS “DUEÑOS” DE LAS EMPRESAS? DINERO NO INCERTIDUMBRE - NO RIESGOS FACTORES
¿QUÉ DESEAN LOS ACCIONISTAS “DUEÑOS” DE LAS EMPRESAS? DINERO NO INCERTIDUMBRE - NO RIESGOS FACTORES

¿QUÉ DESEAN LOS ACCIONISTAS

“DUEÑOS” DE LAS EMPRESAS?

¿QUÉ DESEAN LOS ACCIONISTAS “DUEÑOS” DE LAS EMPRESAS? DINERO NO INCERTIDUMBRE - NO RIESGOS FACTORES CRÍTICOS
¿QUÉ DESEAN LOS ACCIONISTAS “DUEÑOS” DE LAS EMPRESAS? DINERO NO INCERTIDUMBRE - NO RIESGOS FACTORES CRÍTICOS

DINERO

LOS ACCIONISTAS “DUEÑOS” DE LAS EMPRESAS? DINERO NO INCERTIDUMBRE - NO RIESGOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
LOS ACCIONISTAS “DUEÑOS” DE LAS EMPRESAS? DINERO NO INCERTIDUMBRE - NO RIESGOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

NO INCERTIDUMBRE - NO RIESGOS

“DUEÑOS” DE LAS EMPRESAS? DINERO NO INCERTIDUMBRE - NO RIESGOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA

1ª Necesidad en una empresa

1ª Necesidad en una empresa SABER EN TODO MOMENTO Y EN TIEMPO REAL:  ¿A dónde

SABER EN TODO MOMENTO Y EN TIEMPO REAL:

¿A dónde está en sus perspectivas de:

Marketing

Finanzas

Economía

Personal

Valor

¿Cuál es su misión? ¿A dónde quiere llegar?

Marketing  Finanzas  Economía  Personal  Valor  ¿Cuál es su misión?  ¿A

¿CUÁL ES LA SOLUCIÓN PARA OPERAR LA EMPRESA?

Balance y Cuenta de GyP
Balance y Cuenta de GyP

D

SISTEMAS E.R.P. Información
SISTEMAS
E.R.P.
Información

Po

g

de GyP D SISTEMAS E.R.P. Información Po   g r PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE TI

r

PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE TI + (PF+PE) + BSC
PROYECTOS DE
CONSULTORÍA DE
TI + (PF+PE) + BSC
PLANIFICACION Indicadores Objetivos Estrátegicos CUADRO DE MANDO INTEGRAL BSC
PLANIFICACION
Indicadores
Objetivos
Estrátegicos
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
BSC
Indicadores Objetivos Estrátegicos CUADRO DE MANDO INTEGRAL BSC REDISEÑO ORGANIZACIONAL + PROCESOS INTEGRADOS

REDISEÑO ORGANIZACIONAL +

PROCESOS

INTEGRADOS

PÁGINA 36 DEL LIBRO

PÁGINA 36 DEL LIBRO PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ¿ POR QUÉ DEBE

PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ¿ POR QUÉ DEBE UD. ESTUDIAR ● 1.-

¿ POR QUÉ DEBE UD. ESTUDIAR

1.- LOS PROCESOS

2.- LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN?

WORKSHOP I - TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

WORKSHOP I - TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ● EN BASE A LO TRATADO A

EN BASE A LO TRATADO A LA FECHA Y LA EXPERIENCIA DEL EQUIPO, DESARROLLAR EN CLASE LA SIGUIENTE PREGUNTA:

DEL EQUIPO, DESARROLLAR EN CLASE LA SIGUIENTE PREGUNTA: ¿ POR QUÉ DEBE UD. ESTUDIAR 1.- LOS

¿ POR QUÉ DEBE UD. ESTUDIAR 1.- LOS PROCESOS 2.- LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN?

EL OBJETIVO ES QUE CADA ALUMNO DETECTE LA(S) RAZÓN(ES) Y LLEGUE A UN ACUERDO CON EL EQUIPO.1.- LOS PROCESOS 2.- LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN? SE PIDE QUE CADA EQUIPO FUNDAMENTE SU ACUERDO,

SE PIDE QUE CADA EQUIPO FUNDAMENTE SU ACUERDO, ASÍ COMO LA(S) RAZÓN(ES) QUE SOPORTAN EL MISMO.LA(S) RAZÓN(ES) Y LLEGUE A UN ACUERDO CON EL EQUIPO. ES IMPORTANTE QUE LA RESPUESTA ESTÉ

ES IMPORTANTE QUE LA RESPUESTA ESTÉ DETALLADA AL

MÁXIMO Y SE HAGAN LOS GRÁFICOS QUE SOPORTEN LA(S)SOPORTAN EL MISMO. ES IMPORTANTE QUE LA RESPUESTA ESTÉ DETALLADA AL RAZÓN(ES) Y EL FUNDAMENTO DEL

RAZÓN(ES) Y EL FUNDAMENTO DEL ACUERDO DEL EQUIPO.

LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI NECESIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y
LA TI
NECESIDAD DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS
BASADOS EN TI, PARA EL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES
NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS A partir

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS A partir de la década de

A partir de la década de los 90`s:

PARA APOYAR LOS PROCESOS A partir de la década de los 90`s: Dos poderosos cambios alteraron

Dos poderosos cambios alteraron la forma de

hacer negocios a nivel mundial y constituyen un

verdadero reto para la gestión de los procesos de las empresas y las decisiones de sus

gerentes:

procesos de las empresas y las decisiones de sus gerentes:  La globalización  La transformación

La globalización

La transformación de las economías industriales y sociedades en:

 LA INFORMACIÓN  EL CONOCIMIENTO
LA INFORMACIÓN
 EL CONOCIMIENTO

REDES Y CLOUD COMPUTING

Economías de Servicio y Acceso basadas en:

 LA INFORMACIÓN  EL CONOCIMIENTO  REDES Y CLOUD COMPUTING  Economías de Servicio y
NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Consecuencias: La

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS

EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Consecuencias: La globalización, los procesos y
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Consecuencias: La globalización, los procesos y

Consecuencias:

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Consecuencias: La globalización, los procesos y la TI trajeron

La globalización, los procesos y la TI trajeron nuevas amenazas a las empresas nacionales:

Por los Sistemas globales de Administración y Comunicación, los clientes pueden comprar en un

mercado de dimensión mundial durante las 24 horas del

día, al obtener información de precios y calidades confiable, esto ocasionó:

de precios y calidades confiable, esto ocasionó: El crecimiento de la competencia Participar en mercados sin

El crecimiento de la competencia

Participar en mercados sin protección

Ser eficaces y rentables Contar con sistemas poderosos de Información ERP y Comunicaciones

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS LOS SIE`s

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS LOS SIE`s ERP BASADOS EN TECNOLOGÍA
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS LOS SIE`s ERP BASADOS EN TECNOLOGÍA
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS LOS SIE`s ERP BASADOS EN TECNOLOGÍA

LOS SIE`s ERP

BASADOS EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN, USAN e_business DE INTERNET PARA APOYAR EN LA

MEJORA Y TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DE NEGOCIO

USAN e_business DE INTERNET PARA APOYAR EN LA MEJORA Y TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DE
USAN e_business DE INTERNET PARA APOYAR EN LA MEJORA Y TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DE
USAN e_business DE INTERNET PARA APOYAR EN LA MEJORA Y TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DE
NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Por consiguiente,

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Por consiguiente, hoy:  Todos los
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Por consiguiente, hoy:  Todos los

Por consiguiente, hoy:SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS  Todos los Gerentes y No

EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Por consiguiente, hoy:  Todos los Gerentes y No Gerentes

Todos los Gerentes Todos los Gerentes

y No Gerentes

conocer

deben

 Todos los Gerentes y No Gerentes conocer d e b e n : y manejar
 Todos los Gerentes y No Gerentes conocer d e b e n : y manejar
:
:

y manejar

Los Procesos La Información en la empresa
La Información en la empresaLos Procesos

n : y manejar Los Procesos La Información en la empresa SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES ERP

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES ERP SIE`s ERP BASADOS EN TI

y manejar Los Procesos La Información en la empresa SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES ERP SIE`s ERP
NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS ENTENDIMIENTO CAPACIDAD

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS ENTENDIMIENTO CAPACIDAD QUE POSEE LA PERSONA
ENTENDIMIENTO CAPACIDAD QUE POSEE LA PERSONA PARA SABER DÓNDE APLICAR EL CONOCIMIENTO SABIDURÍA ES LA
ENTENDIMIENTO
CAPACIDAD QUE POSEE LA
PERSONA PARA SABER
DÓNDE APLICAR EL
CONOCIMIENTO
SABIDURÍA
ES LA PUESTA EN
PRÁCTICA DEL
CONOCIMIENTO
F
U
SABIDURÍA
T
U
ENTENDIMIENTO
R
O
INTELIGENCIA
H
CONOCIMIENTO
O
INFORMACIÓN
Y
DATO
INTELIGENCIA:
CAPACIDAD QUE POSEE LA
PERSONA PARA CAPTAR EL
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
CANTIDAD DE
INFORMACIÓN QUE
LA PERSONA POSEE O
PUEDE MANEJAR
NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes:

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes: “Consideran a la Informática
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes: “Consideran a la Informática

Los Gerentes:

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes: “Consideran a la Informática (TI) como un

“Consideran a la Informática (TI) como un

recurso estratégico, mediante el que la

empresa aprovecha mejor a su personal, no

como un sólo centro de costo”

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes:

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes: “Se están poniendo al
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes: “Se están poniendo al

Los Gerentes:

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes: “Se están poniendo al día en los

“Se están poniendo al día en los aspectos

técnicos, al nivel de hacerle preguntas, al Jefe de Informática (TI), para que vaya directo a los problemas y poder entender si lo que le contesta tiene sentido”

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes:

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes: “Están permitiendo participar al
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes: “Están permitiendo participar al

Los Gerentes:

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS Los Gerentes: “Están permitiendo participar al responsable de

“Están permitiendo participar al

responsable de Informática en las

reuniones que preocupan a la alta

dirección.”

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS En la

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS En la era del Conocimiento, los
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS En la era del Conocimiento, los

En la era del Conocimiento, los Gerentes:

LOS PROCESOS En la era del Conocimiento, los Gerentes: “Deben dedicar menos tiempo en evitar que

“Deben dedicar menos tiempo en evitar que los

empleados se enteren de los datos financieros

y

y

más tiempo en enseñarles cómo analizarlos desean verlos - ESCENARIOS”

más tiempo en enseñarles cómo analizarlos desean verlos - ESCENARIOS”
NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS “EN LA

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS “EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO (cont.):
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS “EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO (cont.):

“EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO (cont.):

APOYAR LOS PROCESOS “EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO (cont.): “ LA GERENCIA DEBE HACER QUE LOS

“ LA GERENCIA DEBE HACER QUE LOS JEFES DE

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN PIENSEN COMO EMPRESA.”

LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y
LA TI
MODELOS DE ESCENARIOS DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
DINÁMICOS BASADOS EN TI, PARA
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA
DE DECISIONES
NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS EN LA

NECESIDAD DE LOS SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS

SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO: LA
SIE`s ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO: LA

EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO: LA EMPRESA DEBE

IMPLANTAR EL CONCEPTO DE TRABAJO

MULTIDISCIPLINARIO; EL PRINCIPAL CONSISTE EN:

DE TRABAJO MULTIDISCIPLINARIO; EL PRINCIPAL CONSISTE EN: CONTABILIDAD O ADMINISTRACIÓN TASKFORCE TECNOLOGÍA DE
CONTABILIDAD O
CONTABILIDAD
O
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
EL PRINCIPAL CONSISTE EN: CONTABILIDAD O ADMINISTRACIÓN TASKFORCE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN IT TEAMWORK

TASKFORCE

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN IT
TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
IT

TEAMWORK

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES “NOS PERMITEN PODER EXPRESAR Y

“NOS PERMITEN PODER EXPRESAR Y MOSTRAR A

DIRECTORES Y GERENTES, EN TÉRMINOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS, LOS BENEFICIOS

LOGRADOS EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO

MEDIANTE EL USO DE MODELOS DE ESCENARIOS

DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE

TOMA DE DECISIONES”

DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Y DISEÑAR PARA ANALIZAR PARTE

Y DISEÑAR

PARA ANALIZAR

PARTE (CUALITATIVA) DE ESTE CONCEPTO,

DEBEMOS PREGUNTARNOS……

LA PRIMERA

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CUÁNTAS POSEEN RÁPIDO ACCESO PARA
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CUÁNTAS POSEEN RÁPIDO ACCESO PARA

CUÁNTAS

POSEEN

RÁPIDO ACCESO PARA RESPONDER A LAS

PREGUNTAS PRINCIPALES SOBRE EL NEGOCIO

DE LA EMPRESA, TALES COMO:

OPORTUNA Y DE

EMPRESAS

QUE

UD.

CONOCE

INFORMACIÓN

A LAS PREGUNTAS PRINCIPALES SOBRE EL NEGOCIO DE LA EMPRESA, TALES COMO: OPORTUNA Y DE EMPRESAS
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CLIENTES: QUÉ OPINAN LOS CLIENTES
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CLIENTES: QUÉ OPINAN LOS CLIENTES

CLIENTES:BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES QUÉ OPINAN LOS CLIENTES DE

QUÉ OPINAN LOS CLIENTES DE LOS PRODUCTOS ? QUÉ PROBLEMAS PIDEN QUE SE SOLUCIONEN ?
QUÉ PROBLEMAS PIDEN QUE SE SOLUCIONEN ?QUÉ OPINAN LOS CLIENTES DE LOS PRODUCTOS ?

QUÉ NUEVAS CARACTERÍSTICAS O MODELOSCLIENTES: QUÉ OPINAN LOS CLIENTES DE LOS PRODUCTOS ? QUÉ PROBLEMAS PIDEN QUE SE SOLUCIONEN ?

QUIEREN QUE SE AÑADAN ?

LOS PRODUCTOS ? QUÉ PROBLEMAS PIDEN QUE SE SOLUCIONEN ? QUÉ NUEVAS CARACTERÍSTICAS O MODELOS QUIEREN
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS

PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CANALES DE VENTA: QUÉ PROBLEMAS
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CANALES DE VENTA: QUÉ PROBLEMAS

CANALES DE VENTA:BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES QUÉ PROBLEMAS TIENEN LOS DISTRIBUIDORES

QUÉ PROBLEMAS TIENEN LOS DISTRIBUIDORES ?APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CANALES DE VENTA: QUÉ PROBLEMAS HAY EN LOS PUNTOS

QUÉ PROBLEMAS HAY EN LOS PUNTOS DECANALES DE VENTA: QUÉ PROBLEMAS TIENEN LOS DISTRIBUIDORES ? VENTA DIRECTOS AL PÚBLICO ? CÓMO ESTÁ

VENTA DIRECTOS AL PÚBLICO ?

CÓMO ESTÁ EL NIVEL DE ATENCIÓN A LOSPROBLEMAS HAY EN LOS PUNTOS DE VENTA DIRECTOS AL PÚBLICO ? CANALES DE DISTRIBUCIÓN POR EL

CANALES DE DISTRIBUCIÓN POR EL PERSONAL

OPERATIVO DE LA COMPAÑÍA ?

PÚBLICO ? CÓMO ESTÁ EL NIVEL DE ATENCIÓN A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN POR EL PERSONAL
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LA COMPETENCIA: EN QUÉ NICHOS
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LA COMPETENCIA: EN QUÉ NICHOS
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LA COMPETENCIA: EN QUÉ NICHOS

LA COMPETENCIA:

EN QUÉ NICHOS OPERA ?APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LA COMPETENCIA: QUÉ PARTE DE NUESTRO MARKET SHARE NOS

QUÉ PARTE DE NUESTRO MARKET SHAREDE TOMA DE DECISIONES LA COMPETENCIA: EN QUÉ NICHOS OPERA ? NOS HA QUITADO ? POR

NOS HA QUITADO ?

POR QUÉ RAZON ?LA COMPETENCIA: EN QUÉ NICHOS OPERA ? QUÉ PARTE DE NUESTRO MARKET SHARE NOS HA QUITADO

CUÁL ES SU ESTRATEGIA ?DE DECISIONES LA COMPETENCIA: EN QUÉ NICHOS OPERA ? QUÉ PARTE DE NUESTRO MARKET SHARE NOS

EN QUÉ NICHOS OPERA ? QUÉ PARTE DE NUESTRO MARKET SHARE NOS HA QUITADO ? POR
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA

LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA TOTAL:

SE CONOCEN ? HAY PLANES IMPLANTADOS PARA
HAY PLANES IMPLANTADOS PARASE CONOCEN ?

SATISFACERLA ?

CUÁL ES LA TENDENCIA ?PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA TOTAL: SE CONOCEN ? HAY PLANES

LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA TOTAL: SE CONOCEN ? HAY PLANES IMPLANTADOS PARA SATISFACERLA ? CUÁL
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS MERCADOS EMERGENTES: SE CONOCEN
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS MERCADOS EMERGENTES: SE CONOCEN
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS MERCADOS EMERGENTES: SE CONOCEN

LOS MERCADOS EMERGENTES:

SE CONOCEN ?LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS MERCADOS EMERGENTES: HAY PLANES IMPLANTADOS PARA CUBRIRLOS ? CUÁL

HAY PLANES IMPLANTADOS PARADE TOMA DE DECISIONES LOS MERCADOS EMERGENTES: SE CONOCEN ? CUBRIRLOS ? CUÁL ES SU PROYECCIÓN

CUBRIRLOS ?

CUÁL ES SU PROYECCIÓN E IMPACTO EN NUESTRO NEGOCIO ?APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES LOS MERCADOS EMERGENTES: SE CONOCEN ? HAY PLANES IMPLANTADOS

EMERGENTES: SE CONOCEN ? HAY PLANES IMPLANTADOS PARA CUBRIRLOS ? CUÁL ES SU PROYECCIÓN E IMPACTO
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CUÁL ES LA SITUACIÓN EMPRESARIAL
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CUÁL ES LA SITUACIÓN EMPRESARIAL
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CUÁL ES LA SITUACIÓN EMPRESARIAL

CUÁL ES LA SITUACIÓN EMPRESARIAL

DESDE LA ÓPTICA ?:

ECONÓMICALOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CUÁL ES LA SITUACIÓN EMPRESARIAL DESDE LA ÓPTICA ?: FINANCIERA

FINANCIERALOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CUÁL ES LA SITUACIÓN EMPRESARIAL DESDE LA ÓPTICA ?: ECONÓMICA

RECURSOS HUMANOSAPOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CUÁL ES LA SITUACIÓN EMPRESARIAL DESDE LA ÓPTICA ?:

DE TOMA DE DECISIONES CUÁL ES LA SITUACIÓN EMPRESARIAL DESDE LA ÓPTICA ?: ECONÓMICA FINANCIERA RECURSOS

CONCEPTO

CUALITATIVO
CUALITATIVO
DE LA INFORMACIÓN
DE LA
INFORMACIÓN

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARAAPOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

DECISIONES

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES

DE TOMA DE DECISIONES SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES EMPRESARIOS
ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES
ESTRATÉGICOS
DIRECCIÓN
TRANSACCIONALES
EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES EMPRESARIOS GERENCIA OPERATIVOS SIN PAPEL ESCENARIOS LA
EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES EMPRESARIOS GERENCIA OPERATIVOS SIN PAPEL ESCENARIOS LA

EMPRESARIOS

GERENCIA

OPERATIVOS

DIRECCIÓN TRANSACCIONALES EMPRESARIOS GERENCIA OPERATIVOS SIN PAPEL ESCENARIOS LA EMPRESA RUTA DE APLICACIÓN
DIRECCIÓN TRANSACCIONALES EMPRESARIOS GERENCIA OPERATIVOS SIN PAPEL ESCENARIOS LA EMPRESA RUTA DE APLICACIÓN

SIN PAPEL

ESCENARIOS

LA EMPRESA RUTA DE APLICACIÓN PROCESOS BOTTOM EMPRESARIALES UP SISTEMAS DE INFORMACIÓN
LA EMPRESA
RUTA
DE
APLICACIÓN
PROCESOS
BOTTOM
EMPRESARIALES
UP
SISTEMAS DE INFORMACIÓN

INTELIGENCIAARTIFICIAL

SISTEMAS EXPERTOS

DE INFORMACIÓN INTELIGENCIAARTIFICIAL SISTEMAS EXPERTOS CONCEPTO SISTÉMICO CONCEPTO REPOSITORY CONCEPTO INTRANET
CONCEPTO SISTÉMICO
CONCEPTO SISTÉMICO
CONCEPTO REPOSITORY
CONCEPTO REPOSITORY
CONCEPTO INTRANET
CONCEPTO INTRANET
CONCEPTO CUALITATIVO DE LA INFORMACIÓN
CONCEPTO
CUALITATIVO
DE LA
INFORMACIÓN

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

EMPRESARIOS ESTRATÉGICOS GERENCIA DIRECCIÓN OPERATIVOS TRANSACCIONALES CATEGORÍA DE INFORMACIÓN SEGÚN EL NIVEL
EMPRESARIOS
ESTRATÉGICOS
GERENCIA
DIRECCIÓN
OPERATIVOS
TRANSACCIONALES
CATEGORÍA DE INFORMACIÓN
SEGÚN EL NIVEL DE DIRECCIÓN
C
I
A N
EXECUTIVE
N
D
DIRECCIÓN
PLANIFICACIÓN
INFORMATION
T
F
ESTRATÉGICA
ESTRATEGICA
I
I
SYSTEMS
E
O
V
R
G
R
FUNTIÓNAL
E
E
DIRECCIÓN
CONTROL DE
O
M
FUNCIÓNAL
INFORMATION
GESTIÓN
L
C
R
A
SYSTEMS
C
Í
C
D
I
TRANSACTIONAL
DIRECCIÓN
CONTROL
A
I
E
Ó
OPERATIVA
INFORMATION
OPERATIVO
Ó
SYSTEMS
N
D
N
E
BASE DE DATOS
OPERATIVO Ó SYSTEMS N D N E BASE DE DATOS SIN PAPEL ESCENARIOS LA EMPRESA RUTA
OPERATIVO Ó SYSTEMS N D N E BASE DE DATOS SIN PAPEL ESCENARIOS LA EMPRESA RUTA

SIN PAPEL

ESCENARIOS

LA EMPRESA RUTA DE APLICACIÓN PROCESOS BOTTOM EMPRESARIALES UP SISTEMAS DE INFORMACIÓN
LA EMPRESA
RUTA
DE
APLICACIÓN
PROCESOS
BOTTOM
EMPRESARIALES
UP
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN

LEER DESDE LA PÁGINA 94 A LA 101 DEL LIBRO

LEER DESDE LA PÁGINA 94 A LA 101 DEL LIBRO SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA ERP DINÁMICOS
LEER DESDE LA PÁGINA 94 A LA 101 DEL LIBRO SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA ERP DINÁMICOS
LEER DESDE LA PÁGINA 94 A LA 101 DEL LIBRO SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA ERP DINÁMICOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA ERP DINÁMICOS

CASO: DOMINO`S PIZZA

CASO II: DOMINO`S PIZZA • LEER EL CASO: “DOMINO`S PIZZA CONECTA LAS LLAMADAS LOS CLIENTES

CASO II: DOMINO`S PIZZA

CASO II: DOMINO`S PIZZA • LEER EL CASO: “DOMINO`S PIZZA CONECTA LAS LLAMADAS LOS CLIENTES CON

LEER EL CASO: “DOMINO`S PIZZA CONECTA LAS LLAMADAS

LOS CLIENTES CON SU SUCURSAL MÁS

CERCANA”

DE

RESPONDER GRUPALMENTE LAS TRES PREGUNTAS DEL CASO QUE ESTÁ EN LAS PÁGINAS 100 Y 101 DEL LIBRO

AL DAR SUS RESPUESTAS, DECIR EN FORMA EXPLÍCITA Y CON INTERFASES GUI, EL FUNDAMENTO DETALLADO DE CADA UNA.

ENTREGAR LAS RESPUESTAS, PONIENDO SU NOMBRE Y APELLIDO CON LETRAS MAYÚSCULAS Y FIRMANDO, SOLAMENTE CADA UNO

DE LOS ASISTENTES.

EL FORMATO DE RESPUESTA ES: 1 PAG. DE CARÁTULA, 1 PAG. CON MARCO TEÓRICO POR CADA PREGUNTA + PAG. O PAG´S CON GRÁFICOS , FIGURAS O FOTOS QUE SOPORTEN EL MARCO TEÓRICO DE LA PREGUNTA.

CASO II: DOMINO`S PIZZA PREGUNTAS: 1.- CÓMO PUEDE EL NUEVO SERVICIO MEJORAR LA ENTREGA DE

CASO II: DOMINO`S PIZZA

CASO II: DOMINO`S PIZZA PREGUNTAS: 1.- CÓMO PUEDE EL NUEVO SERVICIO MEJORAR LA ENTREGA DE PIZZAS?

PREGUNTAS:

1.-

CÓMO PUEDE EL NUEVO SERVICIO MEJORAR LA ENTREGA DE

PIZZAS? EXPLIQUE EN DETALLE

2.-

CÓMO PUEDE LA INFORMACIÓN RECOLECTADA UTILIZARSE PARA MEJORAR LA COMERCIALIZACIÓN O MARKETING?

3.-

CÓMO PUEDE LA INFORMACIÓN RECOLECTADA UTILIZARSE PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE?

PARA CADA RESPUESTA, SER EXPLÍCITO Y USAR TAMBIÉN INTERFASES GUI

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES PARA ANALIZAR LA SEGUNDA PARTE

PARA ANALIZAR LA SEGUNDA PARTE DEL

CONCEPTO DE MODELOS DE ESCENARIOS DE

SISTEMAS ERP DINÁMICOS CUANTITATIVOS EN TIEMPO REAL, DEBEMOS DEFINIRLOS

COMO

DEL CONCEPTO DE MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS ERP DINÁMICOS CUANTITATIVOS EN TIEMPO REAL, DEBEMOS DEFINIRLOS
DEL CONCEPTO DE MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS ERP DINÁMICOS CUANTITATIVOS EN TIEMPO REAL, DEBEMOS DEFINIRLOS
CONCEPTO CUANTITATIVO DE LA INFORMACIÓN
CONCEPTO
CUANTITATIVO
DE LA
INFORMACIÓN

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA

APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES EMPRESARIOS ESTRATÉGICOS GERENCIA DIRECCIÓN
EMPRESARIOS ESTRATÉGICOS GERENCIA DIRECCIÓN TRANSACCIONALES
EMPRESARIOS
ESTRATÉGICOS
GERENCIA
DIRECCIÓN
TRANSACCIONALES

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

SISTEMAS EXPERTOS e_ERP

DIRECCIÓN TRANSACCIONALES INTELIGENCIA ARTIFICIAL SISTEMAS EXPERTOS – e_ERP SOPORTE OPERATIVOS APOYO INTELIGENTE
DIRECCIÓN TRANSACCIONALES INTELIGENCIA ARTIFICIAL SISTEMAS EXPERTOS – e_ERP SOPORTE OPERATIVOS APOYO INTELIGENTE

SOPORTE

OPERATIVOS
OPERATIVOS

APOYO

INTELIGENTE

CONCEPTO CUANTITATIVO DE LA INFORMACIÓN
CONCEPTO
CUANTITATIVO
DE LA
INFORMACIÓN

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA

APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES
ESTRATÉGICOS
DIRECCIÓN
TRANSACCIONALES
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
DIRECCIÓN TRANSACCIONALES INTELIGENCIA ARTIFICIAL SISTEMAS EXPERTOS - e_ERP SOPORTE EMPRESARIOS GERENCIA
SISTEMAS EXPERTOS - e_ERP SOPORTE
SISTEMAS EXPERTOS - e_ERP
SOPORTE
EMPRESARIOS GERENCIA OPERATIVOS NIVEL DE INCERTIDUMBRE MUY ALTO - NIVEL DE INCERTIDUMBRE APOYO CONTROLADO
EMPRESARIOS
GERENCIA
OPERATIVOS
NIVEL DE
INCERTIDUMBRE
MUY ALTO -
NIVEL DE
INCERTIDUMBRE
APOYO
CONTROLADO
INTELIGENTE
NIVEL DE
INCERTIDUMBRE
BAJO
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Ejemplo: ESCENARIO Si una alternativa

Ejemplo:

ESCENARIO

APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Ejemplo: ESCENARIO Si una alternativa A ofrece un beneficio
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Ejemplo: ESCENARIO Si una alternativa A ofrece un beneficio
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Ejemplo: ESCENARIO Si una alternativa A ofrece un beneficio
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Ejemplo: ESCENARIO Si una alternativa A ofrece un beneficio

Si una alternativa A ofrece un beneficio de 10 y una alternativa B ofrece un beneficio de 100, cuál escoge?

10 100
10
100

Recomendaciónun beneficio de 10 y una alternativa B ofrece un beneficio de 100, cuál escoge? 10

de 10 y una alternativa B ofrece un beneficio de 100, cuál escoge? 10 100 Recomendación

Alternativa B

Mayor beneficioun beneficio de 10 y una alternativa B ofrece un beneficio de 100, cuál escoge? 10

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Ejemplo: ESCENARIO Si una alternativa

Ejemplo:

ESCENARIO

APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Ejemplo: ESCENARIO Si una alternativa C ofrece un beneficio
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Ejemplo: ESCENARIO Si una alternativa C ofrece un beneficio

Si una alternativa C ofrece un beneficio de 50 y otra alternativa D ofrece un beneficio entre 49 y

de 50 y otra alternativa D ofrece un beneficio entre 49 y 51, cuál escoge? C
de 50 y otra alternativa D ofrece un beneficio entre 49 y 51, cuál escoge? C
de 50 y otra alternativa D ofrece un beneficio entre 49 y 51, cuál escoge? C

51, cuál escoge?

D ofrece un beneficio entre 49 y 51, cuál escoge? C D Recomendación Escojer cualquiera de
D ofrece un beneficio entre 49 y 51, cuál escoge? C D Recomendación Escojer cualquiera de
C D
C
D

Recomendación

Escojer cualquiera de ellasD ofrece un beneficio entre 49 y 51, cuál escoge? C D Recomendación Ofrecen prácticamente el

Ofrecen prácticamente el mismo beneficio.50 y otra alternativa D ofrece un beneficio entre 49 y 51, cuál escoge? C D

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Ejemplo: Un Administrador de Empresas

Ejemplo:

Un Administrador de Empresas con experiencia en la Instalación de Sistemas Paramétricos de Información, recibe dos ofertas de trabajo:

La empresa A le ofrece un sueldo de US$ 1,000 y la empresa B le ofrece US$ 100.

Podrá el profesional elegir uno de estos trabajos si:

1. La empresa A tiene su centro de trabajo en la selva, en un

campamento en medio del calor y los mosquitos. La B está en Lima, cerca del domicilio del profesional

Favor analizar todas las dimensiones (posibilidades)

2. La empresa A le ofrece un puesto relacionado con la Instalación de SIE`s Paramétricos, mientras que la B le

ofrece el puesto para el Control de Calidad

Favor analizar todas las (dimensiones) posibilidades

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES ESCENARIO DIMENSIÓN EMPRESA   A
BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES ESCENARIO DIMENSIÓN EMPRESA   A

ESCENARIO

DIMENSIÓN

EMPRESA

 

A

B

SUELDO

1,000

100

COMODIDAD

SELVA

LIMA

REALIZACIÓN

PROFESIONAL

INST. SIST. INF PARAMÉTRICOS

Recomendación

LIMA REALIZACIÓN PROFESIONAL INST. SIST. INF PARAMÉTRICOS Recomendación A PARA EJERCER CARRERA CONTROL DE CALIDAD B

A PARA EJERCER CARRERA

CONTROL DE CALIDAD

B
B
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES RESPONDER
DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES RESPONDER

RESPONDER CON EL CONCEPTO DE ESCENARIOS

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES WORKSHOP SOBRE DECISIONES CON ESCENARIOS
WORKSHOP SOBRE DECISIONES CON ESCENARIOS ERP BÁSICOS, PARA DESARROLLAR EN CLASE Tres AFP`s dicen ser
WORKSHOP SOBRE DECISIONES CON ESCENARIOS ERP BÁSICOS,
PARA DESARROLLAR EN CLASE
Tres AFP`s dicen ser las mejores, según diferentes mediciones
que realizaron (a su conveniencia).
La AFP A dice ser la mejor por tener la mayor cantidad de

afiliados, mostrándose a continuación la proporción de cada

100 afiliados/AFP:

AFP

A

B

C

TOTAL

AFILIADOS

50

30

20

100

continuación la proporción de cada 100 afiliados/AFP: AFP A B C TOTAL AFILIADOS 50 30 20
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES La AFP B dice ser

La AFP B dice ser la mejor por haber captado mas ingresos en US$., mostrándose a continuación la proporción de cadaBASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES 100US$/afiliado/AFP: AFP A B C

100US$/afiliado/AFP:

AFP

A

B

C

TOTAL

US$

20

50

30

100

La AFP C dice ser la mejor por tener los costos mas bajos en la captación de afiliados, mostrándose a continuación los costos comparativos en US$/Afiliado/AFP:AFP A B C TOTAL US$ 20 50 30 100 AFP A B COSTO/ 5 3

a continuación los costos comparativos en US$/Afiliado/AFP: AFP A B COSTO/ 5 3 AFILIADO C USAR

AFP

A

B

COSTO/

5

3

AFILIADO

C USAR CONCEPTO 2 DE ESCENARIOS
C
USAR
CONCEPTO
2
DE
ESCENARIOS

A CUÁL SE AFILIARÍA UD.??? - Favor analizar todas las (Dimensiones) posibilidades

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES El SIE debe proporcionar los

El SIE debe proporcionar los ESCENARIOS BÁSICOS de información para poder tomar decisiones:

Respuesta:

ESCENARIO

DIMENSIÓN

NOMBRE DE AFP

A

B

C

TOTAL

RESPUESTA:

GRÁFICA

SIMULACIÓN

INTERACTIVA

AFILIADOS

50

30

20

100

US$ CAPTADOS

20

50

30

100

COSTO POR AFILIADO

Recomendación:

5

Afiliarse a la AFP “B” “B”

3

2

100 COSTO POR AFILIADO Recomendación : 5 Afiliarse a la AFP “B” 3 2 Por: Costo/Captación

Por: Costo/Captación - cantidad de captaciones20 100 US$ CAPTADOS 20 50 30 100 COSTO POR AFILIADO Recomendación : 5 Afiliarse a

LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y
LA TI
MODELOS DE ESCENARIOS DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
DINÁMICOS BASADOS EN TI, PARA
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA
DE DECISIONES
ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE

ESCENARIOS DE LOS MESDI`s ERP BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

BASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES ESCENARIOS ESTRATÉGICOS DINÁMICOS PARA LA

ESCENARIOS ESTRATÉGICOS DINÁMICOS PARA LA TOMADEBASADOS EN TI PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES DECISIONES: TRANSACCIONALES O BÁSICOS DIRECCIÓN

ESCENARIOS ESTRATÉGICOS DINÁMICOS PARA LA TOMADE DECISIONES: TRANSACCIONALES O BÁSICOS DIRECCIÓN TÁCTICA O

DECISIONES:

TRANSACCIONALES O BÁSICOSESTRATÉGICOS DINÁMICOS PARA LA TOMADE DECISIONES: DIRECCIÓN TÁCTICA O INTERMEDIOS DIRECCIÓN ESTRATÉGICA O

DIRECCIÓN TÁCTICA O INTERMEDIOSESTRATÉGICOS DINÁMICOS PARA LA TOMADE DECISIONES: TRANSACCIONALES O BÁSICOS DIRECCIÓN ESTRATÉGICA O AVANZADOS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA O AVANZADOSESTRATÉGICOS DINÁMICOS PARA LA TOMADE DECISIONES: TRANSACCIONALES O BÁSICOS DIRECCIÓN TÁCTICA O INTERMEDIOS

LA TOMADE DECISIONES: TRANSACCIONALES O BÁSICOS DIRECCIÓN TÁCTICA O INTERMEDIOS DIRECCIÓN ESTRATÉGICA O AVANZADOS
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y LA TI MODELOS DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
LA EMPRESA LOS PROCESOS Y
LA TI
MODELOS DE ESCENARIOS DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
DINÁMICOS BASADOS EN TI, PARA
APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA
DE DECISIONES – TALLER I
EN TI, PARA APOYAR LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES – TALLER I PROPIOS PARA LA

PROPIOS PARA

LA GERENCIA

SUPERIOR Y DE GESTIÓN

LEER CASO ADJUNTO WORKSHOP - MODELO DE ESCENARIOS DE SISTEMAS ERP DINÁMICOS PARA LA LA

LEER CASO ADJUNTO

LEER CASO ADJUNTO WORKSHOP - MODELO DE ESCENARIOS DE SISTEMAS ERP DINÁMICOS PARA LA LA ASIGNACIÓN
LEER CASO ADJUNTO WORKSHOP - MODELO DE ESCENARIOS DE SISTEMAS ERP DINÁMICOS PARA LA LA ASIGNACIÓN

WORKSHOP - MODELO DE ESCENARIOS DE SISTEMAS ERP

DINÁMICOS PARA LA

LA ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS GERENCIALES

TOMA DE DECISIONES EN

Y OPERATIVOS

DATA ON LINE Y EN TIEMPO REAL CONCEPTO VALOR MEDICIÓN DE LA PERFORMANCE EN TIEMPO REAL

CONCEPTO VALOR MEDICIÓN DE LA PERFORMANCE EN TIEMPO REAL DIRECTORIO GERENTE OBJETIVOS GENERAL ASIGNADOS
DIRECTORIO GERENTE OBJETIVOS GENERAL ASIGNADOS OBJETIVOS ASIGNADOS OBJETIVOS ASIGNADOS
DIRECTORIO
GERENTE
OBJETIVOS
GENERAL
ASIGNADOS
OBJETIVOS
ASIGNADOS
OBJETIVOS
ASIGNADOS
ACCESO A LA INFORMACIÓN DE ACUERDO AL NIVEL DEL EJECUTIVO Y A LA RESPONSABILIDAD DEL
ACCESO A LA INFORMACIÓN DE ACUERDO
AL NIVEL DEL EJECUTIVO
Y A LA RESPONSABILIDAD DEL EMPLEADO
WEB
SERVICES
PORTAL
DATA
DE
FINANZAS
CONCEPTO DE
VALOR
WEB
SERVICES
DATA
REGISTRADA
DATA
EN EL
e_COMMERCE
BASE
ORIGEN
ERP - EIS
CAPTURA DE DATOS
EN EL ORIGEN
DATA WAREHOUSE
ERP - ALHAMBRA

START

GERENTES FUNCIONALES SUPERVISORES DE PROCESOS PERSONAL DE PROCESOS PERSONAL DE PROCESOS PERSONAL DE PROCESOS
GERENTES
FUNCIONALES
SUPERVISORES
DE
PROCESOS
PERSONAL DE
PROCESOS
PERSONAL DE
PROCESOS
PERSONAL DE
PROCESOS
DE PROCESOS PERSONAL DE PROCESOS PERSONAL DE PROCESOS OBJETIVOS ASIGNADOS OBJETIVOS ASIGNADOS OBJETIVOS
OBJETIVOS ASIGNADOS
OBJETIVOS
ASIGNADOS
OBJETIVOS ASIGNADOS
OBJETIVOS
ASIGNADOS
OBJETIVOS ASIGNADOS
OBJETIVOS
ASIGNADOS
DE PROCESOS OBJETIVOS ASIGNADOS OBJETIVOS ASIGNADOS OBJETIVOS ASIGNADOS ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS VS. POLÍTICAS

ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS VS. POLÍTICAS

DE PROCESOS OBJETIVOS ASIGNADOS OBJETIVOS ASIGNADOS OBJETIVOS ASIGNADOS ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS VS. POLÍTICAS
WORKSHOP - MODELO DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP BASADOS EN LA TI PARA

WORKSHOP - MODELO DE ESCENARIOS DE SISTEMAS DE

INFORMACIÓN ERP BASADOS EN LA TI PARA SOPORTAR LOS

PROCESOS DE ASIGNACION DE OBJETIVOS

LA TI PARA SOPORTAR LOS PROCESOS DE ASIGNACION DE OBJETIVOS Estudiar el caso de aplicación Desarrollar

Estudiar el caso de aplicación

Desarrollar la práctica de laboratorio usando el ESCENARIO

en MS EXCEL para que responda a las preguntas:

1.- What if (Qué pasa si se cambia el dato) a fin de obtener varios escenarios con alternativas para análisis de los ejecutivos y gerentes 2.- Goal Seeking (Búsqueda de Objetivo) para obtener otro tipo de escenarios con alternativas para analizar, como puntos de equilibrio.

(Búsqueda de Objetivo) para obtener otro tipo de escenarios con alternativas para analizar, como puntos de
CASO
CASO
CASO

CASO

CASO
LEER PÁGINA 43 - 44 DEL LIBRO MINICASO 1 COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS: KILLINGTON SKI

LEER PÁGINA 43 - 44 DEL LIBRO

LEER PÁGINA 43 - 44 DEL LIBRO MINICASO 1 COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS: KILLINGTON SKI RESORT
LEER PÁGINA 43 - 44 DEL LIBRO MINICASO 1 COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS: KILLINGTON SKI RESORT

MINICASO 1

COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS:

KILLINGTON SKI RESORT

WORKSHOP IV LEER PÁGINA 43 - 44 DEL LIBRO MINICASO 1 – COMPUTADORAS EN EMPRESAS

WORKSHOP IV

LEER PÁGINA 43 - 44 DEL LIBRO

WORKSHOP IV LEER PÁGINA 43 - 44 DEL LIBRO MINICASO 1 – COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS:

MINICASO 1 COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS:

KILLINGTON SKI RESORT

●

CADA EQUIPO, RESPONDER LAS PREGUNTAS

3, 4 Y 6 DEL CASO DEL RUBRO.

●

EXPLICAR EL RACIONAL EN DETALLE PARA CADA UNA

DE LAS RESPUESTAS Y HACER EL O LOS GRÁFICOS CORRESPONDIENTES PARA CADA UNA.

●

CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DEBERÁ PONER SU FIRMA Y NOMBRE CLAROS EN LAS HOJAS DE RESPUESTAS A SER ENTREGADAS.

●

TIEMPO ESTIMADO DE DURACIÓN = 20 MINUTOS

WORKSHOP IV MINICASO 1 – COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS: KILLINGTON SKI RESORT PREGUNTAS: 3.- EL

WORKSHOP IV

WORKSHOP IV MINICASO 1 – COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS: KILLINGTON SKI RESORT PREGUNTAS: 3.- EL DIRECTOR

MINICASO 1 COMPUTADORAS EN EMPRESAS MEDIANAS:

KILLINGTON SKI RESORT

PREGUNTAS:

3.-

EL DIRECTOR EJECUTIVO DICE, “EL CLIENTE ES COMO UN CUBO DE RUBIK. IMAGINAR O RESPONDER A SUS NECESIDADES ES UN JUEGO COMPLEJO Y SIEMPRE HAY UNA

MEJOR FORMA DE RESOLVERLAS”. ¿CÓMO PUEDE USARSE

LA “TI” PARA ENCONTRAR UNA FORMAMEJOR?.

4.-

EL DIRECTOR EJECUTIVO AFIRMA QUE SU COMPAÑÍA “CREÓ UNA CULTURA DONDE LAS PERSONAS SON ADICTAS A LA

INFORMACIÓN”. ¿QUÉ QUIERE DECIR CON ESTO, Y CUÁLES

SON LOS BENEFICIOS Y LAS DESVENTAJAS DE UNA CULTURA DE ESTE TIPO?.

6.-

¿ POR QUÉ SE CONSIDERA QUE EL SISTEMA DE PROCESOS ESTÁ ORIENTADO AL CLIENTE?.

PARA CADA RESPUESTA, SER EXPLÍCITO Y USAR TAMBIÉN INTERFASES GUI

EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS
EL NUEVO
MUNDO DE LOS
NEGOCIOS
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI
EL NUEVO MUNDO DE LOS
NEGOCIOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP
DINÁMICOS BASADOS EN TI
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI QUÉ SON: TÉCNICAMENTE SON UN CONJUNTO DE

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI QUÉ SON: TÉCNICAMENTE SON UN CONJUNTO DE COMPONENTES
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI QUÉ SON: TÉCNICAMENTE SON UN CONJUNTO DE COMPONENTES

QUÉ SON:

DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI QUÉ SON: TÉCNICAMENTE SON UN CONJUNTO DE COMPONENTES

TÉCNICAMENTE SON UN CONJUNTO DE COMPONENTES INTERRELACIONADOS QUE CAPTURAN, ALMACENAN, PROCESAN Y DISTRIBUYEN LA INFORMACIÓN, APOYANDO LOS PROCESOS DE NEGOCIO PARA FACILITAR: LA TOMA DE DECISIONES, EL CONTROL, ANÁLISIS DE PROBLEMAS, LA VISIÓN Y CREAR NUEVOS PRODUCTOS

DE NEGOCIO PARA FACILITAR: LA TOMA DE DECISIONES, EL CONTROL, ANÁLISIS DE PROBLEMAS, LA VISIÓN Y
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI QUÉ SON (Cont.): DESDE EL PUNTO DE

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI QUÉ SON (Cont.): DESDE EL PUNTO DE VISTA
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI QUÉ SON (Cont.): DESDE EL PUNTO DE VISTA
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI QUÉ SON (Cont.): DESDE EL PUNTO DE VISTA

QUÉ SON (Cont.):

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE NEGOCIO, EL SIE ES UNA SOLUCIÓN

DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTACION, BASADA EN LA TI, A UN RETO QUE SURGE DEL MEDIO AMBIENTE.

EL SIE ES UNA SOLUCIÓN DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTACION, BASADA EN LA TI , A UN
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI TRES ACTIVIDADES DEL SIE PRODUCEN LA INFORMACIÓN

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI TRES ACTIVIDADES DEL SIE PRODUCEN LA INFORMACIÓN QUE

TRES ACTIVIDADES DEL SIE PRODUCEN LA INFORMACIÓN QUE LA EMPRESA REQUIERE PARA SOPORTAR LOS PROCESOS DE LA TOMA DE DECISIONES:

EL SI CONTIENE DATOS DE LA EMPRESA Y SUS ENTORNOS
EL SI CONTIENE
DATOS DE LA
EMPRESA Y SUS
ENTORNOS
MEDIO AMBIENTE CLIENTES PROVEEDORES SISTEMA DE INFORMACIÓN PROCESAMIENTO ALIMENTACIÓN O INSUMO CLASIFICAR
MEDIO AMBIENTE
CLIENTES
PROVEEDORES
SISTEMA DE INFORMACIÓN
PROCESAMIENTO
ALIMENTACIÓN
O INSUMO
CLASIFICAR
SALIDAS
ORDENAR
O PRODUCTO
CALCULAR
RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
ENTIDADES
REGLAMENTADORAS
COMPETIDORES
ACCIONISTAS
RETORNO DEL PRODUCTO A
PRSONAS PARA EVALUAR Y
AFINAR
INSTITUCIÓN
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ERP DINÁMICOS BASADOS EN TI SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES

BASADOS EN TI SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES SIN PAPEL
ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES
ESTRATÉGICOS
DIRECCIÓN
TRANSACCIONALES
EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES SIN PAPEL ESCENARIOS INTELIGENCIAARTIFICIAL SISTEMAS
EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES SIN PAPEL ESCENARIOS INTELIGENCIAARTIFICIAL SISTEMAS
EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES SIN PAPEL ESCENARIOS INTELIGENCIAARTIFICIAL SISTEMAS
EMPRESARIALES ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN TRANSACCIONALES SIN PAPEL ESCENARIOS INTELIGENCIAARTIFICIAL SISTEMAS

SIN PAPEL

ESCENARIOS

INTELIGENCIAARTIFICIAL

SISTEMAS EXPERTOS

EMPRESARIOSPAPEL ESCENARIOS INTELIGENCIAARTIFICIAL SISTEMAS EXPERTOS GERENCIA OPERATIVOS TRANSACCIONAL DIRECCIÓN LA EMPRESA

GERENCIAINTELIGENCIAARTIFICIAL SISTEMAS EXPERTOS EMPRESARIOS OPERATIVOS TRANSACCIONAL DIRECCIÓN LA EMPRESA RUTA DE

OPERATIVOSSISTEMAS EXPERTOS EMPRESARIOS GERENCIA TRANSACCIONAL DIRECCIÓN LA EMPRESA RUTA DE APLICACIÓN

SISTEMAS EXPERTOS EMPRESARIOS GERENCIA OPERATIVOS TRANSACCIONAL DIRECCIÓN LA EMPRESA RUTA DE APLICACIÓN

TRANSACCIONAL

DIRECCIÓN

LA EMPRESA RUTA DE APLICACIÓN PROCESOS BOTTOM EMPRESARIALES UP SISTEMAS DE INFORMACIÓN
LA EMPRESA
RUTA
DE
APLICACIÓN
PROCESOS
BOTTOM
EMPRESARIALES
UP
SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Neuronales

SÍMBOLOS

O

COMPORTAMIENTO

ESTRATÉGICO

INTEGRACIÓN

Estadísticos

EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS ORGANIZACIONES
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS ORGANIZACIONES
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS ORGANIZACIONES
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS ORGANIZACIONES
EL NUEVO MUNDO DE LOS
NEGOCIOS
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES EMPRESA PROCESOS OBJETIVOS SIE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL - ENTERPRISE INTEGRATION

ORGANIZACIONES

ORGANIZACIONES EMPRESA PROCESOS OBJETIVOS SIE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL - ENTERPRISE INTEGRATION
EMPRESA
EMPRESA

PROCESOS

ORGANIZACIONES EMPRESA PROCESOS OBJETIVOS SIE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL - ENTERPRISE INTEGRATION
ORGANIZACIONES EMPRESA PROCESOS OBJETIVOS SIE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL - ENTERPRISE INTEGRATION

OBJETIVOS

SIE
SIE

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL - ENTERPRISE INTEGRATION

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES M •EMPLEO A CORTO PLAZO •TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES •

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES M •EMPLEO A CORTO PLAZO •TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES •
M •EMPLEO A CORTO PLAZO •TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES • RESPONSABILIDADINDIVIDUAL • EMPLEO PARA TODA
M
•EMPLEO A CORTO PLAZO
•TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
• RESPONSABILIDADINDIVIDUAL
• EMPLEO PARA TODA LAVIDA
A
J
• TOMA COLECTIVA DE DECISIONES
A
• RESPONSABILIDAD COLECTIVA
E
P
R
•EVALUACION Y PROMOCIÓN RÁPIDA
•EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN LENTA
O
I
• MECANISMOS IMPLÍCITOS DE CONTRO L
N
C
E
A
•MECANISMOS EXPLÍCITOS DE
CONTROL
•CARRERAADMINISTRATIVA
ESPECIALIZADA
• CARRERA ADMINISTRATIVANO
ESPECIALIZADA
S
N
• PREOCUPACIÓN HOLISTICA POR EL
A
• PREOCUPACIÓN SEGMENTADA POR EL
A
• EMPLEADO EN CUANTO APERSONA
EMPLEADO EN CUANTO AEMPLEO
• EMPLEO A MEDIANOPLAZO
• TOMA COLECTIVA DE DECISIONES
• RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
•EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN LENTA
• CONTROL IMPLÍCITO, INFORMAL CON
MEDIDAS EXPLÍCITAS FORMALIZADAS
• CARRERAS ADMINISTRATIVAS
MODERAMENTE ESPECIALIZADAS
ORGANIZACIÓN TIPO
“Z”
Americana modificada
• PREOCUPACIÓN HOLÍSTICA QUE
INCLUYE A LAFAMILIA
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
EL NUEVO MUNDO DE LOS
NEGOCIOS
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL INTEGRACIÓN EMPRESARIAL PROCESOS DE NEGOCIOS e_ ERP
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL INTEGRACIÓN EMPRESARIAL PROCESOS DE NEGOCIOS e_ ERP

INTEGRACIÓN EMPRESARIALINTEGRACIÓN EMPRESARIAL PROCESOS DE NEGOCIOS e_ ERP

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL INTEGRACIÓN EMPRESARIAL PROCESOS DE NEGOCIOS e_ ERP

PROCESOS DE NEGOCIOSINTEGRACIÓN EMPRESARIAL INTEGRACIÓN EMPRESARIAL e_ ERP

e_ERP ERP

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL LA VISIÓN DESDE LOS AÑOS 90`s

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL LA VISIÓN DESDE LOS AÑOS 90`s
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL LA VISIÓN DESDE LOS AÑOS 90`s
LA VISIÓN DESDE LOS AÑOS 90`s
LA VISIÓN DESDE LOS
AÑOS 90`s
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL LA VISIÓN DESDE LOS AÑOS 90`s
RESUMEN: A PARTIR DE LOS 90`s La TI cambia la naturaleza y grado de interrelacionarse

RESUMEN: A PARTIR DE LOS 90`s

RESUMEN: A PARTIR DE LOS 90`s La TI cambia la naturaleza y grado de interrelacionarse organizacionalmente

La TI cambia la naturaleza y grado de interrelacionarse organizacionalmenteRESUMEN: A PARTIR DE LOS 90`s dentro de las empresas ( procesos). La TI sóla, no

dentro de las empresas ( procesos).

La TI sóla, no provee ventajas competitivasorganizacionalmente dentro de las empresas ( procesos). La Ventaja Competitiva es producto del uso intensivo de

La Ventaja Competitiva es producto del uso( procesos). La TI sóla, no provee ventajas competitivas intensivo de la TI por la gerencia

intensivo de la TI por la gerencia de línea

para conocer las necesidades de clientes.

Innovación y Mejora requieren de visión e implementación para que sean efectivasCompetitiva es producto del uso intensivo de la TI por la gerencia de línea para conocer

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL CONCEPCIÓN DE LA INTERRELACIÓN ORGANIZACIONAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL CONCEPCIÓN DE LA INTERRELACIÓN ORGANIZACIONAL

CONCEPCIÓN DE LA

CONCEPCIÓN DE LA INTERRELACIÓN ORGANIZACIONAL

INTERRELACIÓN

ORGANIZACIONAL

MARCO DE REFERENCIA DEL IMPACTO DE LA “TI” EN LA ORGANIZACIÓN RESPUESTA ORGANIZACIONAL PARA EL REDISEÑO

Entorno Externo: Económico,

Político, Social, Mercado,

Tecnología, Ambiental

Estructura de la Organización y Cultura Corporativa Administración de los La Estrategia de la organización
Estructura de la
Organización y
Cultura
Corporativa
Administración
de los
La Estrategia de la
organización
Tecnología de la
procesos de
Información
Negocio
Personal y sus
Roles
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL LAS ORGANIZACIONES ESTÁN INTEGRADAS POR 5 COMPONENTES PRINCIPALES, UNO DE LOS CUALES ES

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL LAS ORGANIZACIONES ESTÁN INTEGRADAS POR 5 COMPONENTES PRINCIPALES, UNO DE LOS CUALES ES LA

LAS ORGANIZACIONES ESTÁN INTEGRADAS POR 5INTEGRACIÓN EMPRESARIAL COMPONENTES PRINCIPALES, UNO DE LOS CUALES ES LA “TI”. ÉLLAS ESTÁN RODEADAS POR LOS

COMPONENTES PRINCIPALES, UNO DE LOS CUALES ES LA

“TI”.

ÉLLAS ESTÁN RODEADAS POR LOS DOS ENTORNOS, SIENDO LA CONDICIÓN QUE LOS COMPONENTES DE ELLOS SEAN ESTABLES O ESTÉN EN EQUILIBRIO.5 COMPONENTES PRINCIPALES, UNO DE LOS CUALES ES LA “TI”. UNO DE ELLOS QUE CAMBIE DE

UNO DE ELLOS QUE CAMBIE DE MANERA IMPORTANTE PUEDE SIGNIFICAR, POR EJEMPLO EL CAMBIO DE LACOMPONENTES DE ELLOS SEAN ESTABLES O ESTÉN EN EQUILIBRIO. ESTRUCTURA DADO QUE LOS COMPONENTES INTERNOS SE

ESTRUCTURA DADO QUE LOS COMPONENTES INTERNOS SE

INTERRELACIONAN.

ES POSIBLE QUE LAS ORGANIZACIONES INESTABLES NODADO QUE LOS COMPONENTES INTERNOS SE INTERRELACIONAN. LOGREN SUBSISTIR, ES POR ESO QUE LOS DIRECTORIOS TOMAN

LOGREN SUBSISTIR, ES POR ESO QUE LOS DIRECTORIOS

TOMAN DECISIONES DE RESPUESTA CRÍTICA.

INTEGRACIÓN VERTICAL FAYOL 1916 ORGANIGRAMAFUNCIONAL-COMPAÑIAINDUSTRIALALEMANAS.A. GERENTEGENERAL GERENTE GERENTE

INTEGRACIÓN VERTICAL

FAYOL 1916
FAYOL
1916
INTEGRACIÓN VERTICAL FAYOL 1916 ORGANIGRAMAFUNCIONAL-COMPAÑIAINDUSTRIALALEMANAS.A. GERENTEGENERAL GERENTE GERENTE

ORGANIGRAMAFUNCIONAL-COMPAÑIAINDUSTRIALALEMANAS.A.

GERENTEGENERAL GERENTE GERENTE SISTEMASE AUDITORIA INFORMATICA JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE DESARROLLO
GERENTEGENERAL
GERENTE
GERENTE
SISTEMASE
AUDITORIA
INFORMATICA
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
DESARROLLO
MANTENIMIENTO
OPERACIONES
AUDITORIA
AUDITORIA
INTERNA
SISTEMAS
GERENTE
GERENTE
GERENTE
GERENT
GERENTE
FINANZAS
PERSONAL
MKTGYVENTAS
E
ADMINISTRACION
PLANTA
GERENTE
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
D/B
CONTABILIDAD
TESORERIA
VENTAS
MARKETING
PLANEAMIENTO
INDEPENDIENTES
PRODUCCION
INTEGRACIÓN MATRICIAL GERENTE CZAR`s Desarrollo de productos Estructura Orientada a Procesos Procesos de Negocio

INTEGRACIÓN MATRICIAL

GERENTE CZAR`s Desarrollo de productos
GERENTE
CZAR`s
Desarrollo de
productos
Estructura Orientada a Procesos
Estructura Orientada a Procesos

Procesos de Negocio

Personal Planta
Personal
Planta
Orientada a Procesos Procesos de Negocio Personal Planta Mktg. y Contabilidad v e n t a
Mktg. y
Mktg. y
Contabilidad
Contabilidad
Procesos de Negocio Personal Planta Mktg. y Contabilidad v e n t a s Administración CZAR

ventas Administración

CZAR
CZAR

Manejo de pedidos

CZAR
CZAR
CZAR
CZAR

Servicios al cliente

CZAR
CZAR

Finanzas y reportes

Finanzas
Finanzas
CZAR Manejo de pedidos CZAR CZAR Servicios al cliente CZAR Finanzas y reportes Finanzas BASE DE

BASE DE DATOS EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN MATRICIAL BSC = ROE CLIENTES Gerente General de Czar’es de Proceso y Gtes de

INTEGRACIÓN MATRICIAL

INTEGRACIÓN MATRICIAL BSC = ROE CLIENTES Gerente General de Czar’es de Proceso y Gtes de Funciónes

BSC = ROE CLIENTES

INTEGRACIÓN MATRICIAL BSC = ROE CLIENTES Gerente General de Czar’es de Proceso y Gtes de Funciónes

Gerente

General de

Czar’es de Proceso y Gtes de Funciónes

JERARQUÍA ORG.
JERARQUÍA ORG.

Procesos de Negocio

y Gtes de Funciónes JERARQUÍA ORG. Procesos de Negocio Estructura ORIENTADA a Procesos MANEJO DE PEDIDOS

Estructura ORIENTADA a Procesos

ORG. Procesos de Negocio Estructura ORIENTADA a Procesos MANEJO DE PEDIDOS Czar de Proceso COMERCIAL Czar
ORG. Procesos de Negocio Estructura ORIENTADA a Procesos MANEJO DE PEDIDOS Czar de Proceso COMERCIAL Czar
MANEJO DE PEDIDOS Czar de Proceso COMERCIAL Czar de Proceso ATENCIÓN AL CLIENTE Czar de
MANEJO DE PEDIDOS
Czar de
Proceso
COMERCIAL
Czar de
Proceso
ATENCIÓN AL CLIENTE
Czar de
Proceso
FINANZAS Y REPORT
ES
Czar de
Proceso
Finanzas
Mktg. y
Contabilidad RRHH Operaciones
ventas Administración
ES Czar de Proceso Finanzas Mktg. y Contabilidad RRHH Operaciones ventas Administración BASE DE DATOS EMPRESARIAL

BASE DE DATOS EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN MATRICIAL Vicepresidente y Gerente General de la DACF y CZAR’s de Procesos Estrategia y
INTEGRACIÓN
MATRICIAL
Vicepresidente y Gerente
General de la DACF y
CZAR’s de Procesos
Estrategia y
Comunicación
Recursos
Finanzas
Humanos
Director y
Titular del
Planeación
Análisis
Proceso
Integrada de
Mediciones
de
CZAR
Productos y
Mercado
Reparaciones
Fijación del
precio de las
Reparaciones
orientada hacia
el Cliente
GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE
Director y
DESARROLLO DE NEGOCIOS
Titular del
Proceso
Análisis de
CZAR
Flujo de
Refacciones
Compras
Distribución
Materiales
y Partes
Refacciones Compras Distribución Materiales y Partes Director y Titular del Proceso CZAR GRUPO DEL PROCESO
Director y Titular del Proceso CZAR
Director y
Titular del
Proceso
CZAR
Materiales y Partes Director y Titular del Proceso CZAR GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE SUMINISTRO DE
Materiales y Partes Director y Titular del Proceso CZAR GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE SUMINISTRO DE
Materiales y Partes Director y Titular del Proceso CZAR GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE SUMINISTRO DE
Materiales y Partes Director y Titular del Proceso CZAR GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE SUMINISTRO DE

GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE SUMINISTRO DE PARTES Y LOGÍSTICA

DEL PROCESO CENTRAL DE SUMINISTRO DE PARTES Y LOGÍSTICA Diseño Corriente Apoyo Acciones Arriba de Pasado
DEL PROCESO CENTRAL DE SUMINISTRO DE PARTES Y LOGÍSTICA Diseño Corriente Apoyo Acciones Arriba de Pasado
DEL PROCESO CENTRAL DE SUMINISTRO DE PARTES Y LOGÍSTICA Diseño Corriente Apoyo Acciones Arriba de Pasado
DEL PROCESO CENTRAL DE SUMINISTRO DE PARTES Y LOGÍSTICA Diseño Corriente Apoyo Acciones Arriba de Pasado
Diseño Corriente Apoyo Acciones Arriba de Pasado y de Ingeniería Presente Campo de Diagnóstico GRUPO
Diseño Corriente
Apoyo
Acciones
Arriba de
Pasado y
de
Ingeniería
Presente
Campo
de Diagnóstico
GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE
SERVICIO Y PROGRAMAS DE VEHICULOS
Creación de
CENTRAL DE SERVICIO Y PROGRAMAS DE VEHICULOS Creación de Entrega Distribución Información de Capacitación
CENTRAL DE SERVICIO Y PROGRAMAS DE VEHICULOS Creación de Entrega Distribución Información de Capacitación
Entrega Distribución Información de Capacitación Información Capacitación
Entrega
Distribución
Información
de
Capacitación
Información
Capacitación
Información de Capacitación Información Capacitación Director y Titular del Proceso de Asistencia Técnica
Director y Titular del Proceso
Director y
Titular del
Proceso
Información Capacitación Director y Titular del Proceso de Asistencia Técnica CZAR Información Capacitación
de Asistencia Técnica
de
Asistencia
Técnica
CZAR Información Capacitación
CZAR
Información
Capacitación

La División de Atención a los Clientes Ford

GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE APOYO TÉCNICO

a los Clientes Ford GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE APOYO TÉCNICO + + + + +
a los Clientes Ford GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE APOYO TÉCNICO + + + + +

+ +

+ +

+

+

+ +

+ +

+ +

+ +

+ +

+ +

+

+

+ +

+ +

+ +

+ +

a los Clientes Ford GRUPO DEL PROCESO CENTRAL DE APOYO TÉCNICO + + + + +
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL APLICACIONES PARA UN ENFOQUE DE PROCESOS Estructura Vertical Estructura Matricial Orientada a

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL APLICACIONES PARA UN ENFOQUE DE PROCESOS Estructura Vertical Estructura Matricial Orientada a

APLICACIONES PARA UN ENFOQUE DE PROCESOS

Estructura Vertical

Estructura Matricial Orientada a Procesos Procesos de Negocio

Matricial Orientada a Procesos Procesos de Negocio Personal Investigación Mktg. y Producción Servicios C o

Personal Investigación Mktg. y Producción Servicios Contabili-

y desarrollo

ventas

dad

Manejo de
Manejo de

pedidos

Desarrollo de

productos

Servicios al

cliente

Finanzas y

reportes

Compañía
Compañía
Servicios al cliente Finanzas y reportes Compañía Personal Investigación M k t g . y y
Servicios al cliente Finanzas y reportes Compañía Personal Investigación M k t g . y y
Servicios al cliente Finanzas y reportes Compañía Personal Investigación M k t g . y y
Servicios al cliente Finanzas y reportes Compañía Personal Investigación M k t g . y y

Personal Investigación Mktg. y

y desarrollo

ventas

M k t g . y y desarrollo v e n t a s Producción 

Producción

 Mercados estables  Metas internas  Estructura organizacional fija  Implantación de software en
 Mercados estables
 Metas internas
 Estructura organizacional fija
 Implantación de software en
base a aplicación FUNCIONAL
 Mercados competitivos  Metas orientadas al cliente  Estructura organizacional flexible.  Administración
 Mercados competitivos
 Metas orientadas al cliente
 Estructura organizacional
flexible.
 Administración de negocios
orientada a los procesos
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL DEFINICIÓN DE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL: Es la integración de Procesos a través de los

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL DEFINICIÓN DE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL: Es la integración de Procesos a través de los límites

DEFINICIÓN DE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL:

EMPRESARIAL DEFINICIÓN DE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL: Es la integración de Procesos a través de los límites
EMPRESARIAL DEFINICIÓN DE INTEGRACIÓN EMPRESARIAL: Es la integración de Procesos a través de los límites

Es la integración de Procesos a través de los límites FUNCIONALES de la Empresa para INNOVAR Y PROVEER VENTAJA

COMPETITIVA.

de la Empresa para INNOVAR Y PROVEER VENTAJA COMPETITIVA. El proceso de obtener Integración Empresarial incluye

El proceso de obtener Integración Empresarial

incluye a todos los Factores de Gerencia

y Tecnología que permiten la INTEGRACIÓN

HORIZONTAL DE LOS PROCESOS a través

de las FUNCIONES

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL DEFINICIÓN (cont.): El resultado final de obtener la IE es que se cuenta

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL DEFINICIÓN (cont.): El resultado final de obtener la IE es que se cuenta con

DEFINICIÓN (cont.):

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL DEFINICIÓN (cont.): El resultado final de obtener la IE es que se cuenta con

El resultado final de obtener la IE es que

se cuenta con una estructura gerencial

orientada al cliente y basada en TI

soportando los procesos y la integración

de los procesos ESTRATÉGICOS para

establecer y retener la satisfacción

de los clientes.

los procesos y la integración de los procesos ESTRATÉGICOS para establecer y retener la satisfacción de
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL SITUACIÓN DE CONVIVENCIA ORGANIZACIONAL ACTUAL EN LAS EMPRESAS

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL SITUACIÓN DE CONVIVENCIA ORGANIZACIONAL ACTUAL EN LAS EMPRESAS

SITUACIÓN DE

CONVIVENCIA

ORGANIZACIONAL

ACTUAL EN LAS EMPRESAS

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL SITUACIÓN DE CONVIVENCIA ORGANIZACIONAL ACTUAL EN LAS EMPRESAS
INTEGRACIÓN VERTICAL FAYOL 1916 ORGANIGRAMAFUNCIONAL-COMPAÑIAINDUSTRIALALEMANAS.A. GERENTEGENERAL GERENTE GERENTE

INTEGRACIÓN VERTICAL

FAYOL 1916
FAYOL
1916
INTEGRACIÓN VERTICAL FAYOL 1916 ORGANIGRAMAFUNCIONAL-COMPAÑIAINDUSTRIALALEMANAS.A. GERENTEGENERAL GERENTE GERENTE

ORGANIGRAMAFUNCIONAL-COMPAÑIAINDUSTRIALALEMANAS.A.

GERENTEGENERAL GERENTE GERENTE SISTEMASE AUDITORIA INFORMATICA JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE DESARROLLO
GERENTEGENERAL
GERENTE
GERENTE
SISTEMASE
AUDITORIA
INFORMATICA
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
DESARROLLO
MANTENIMIENTO
OPERACIONES
AUDITORIA
AUDITORIA
INTERNA
SISTEMAS
GERENTE
GERENTE
GERENTE
GERENT
GERENTE
FINANZAS
PERSONAL
MKTGYVENTAS
E
ADMINISTRACION
PLANTA
GERENTE
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
D/B
CONTABILIDAD
TESORERIA
VENTAS
MARKETING
PLANEAMIENTO
INDEPENDIENTES
PRODUCCION
INTEGRACIÓN MATRICIAL BSC = ROE CLIENTES Gerente General de Czar’es de Proceso y Gtes de

INTEGRACIÓN MATRICIAL

INTEGRACIÓN MATRICIAL BSC = ROE CLIENTES Gerente General de Czar’es de Proceso y Gtes de Funciónes

BSC = ROE CLIENTES

INTEGRACIÓN MATRICIAL BSC = ROE CLIENTES Gerente General de Czar’es de Proceso y Gtes de Funciónes

Gerente

General de

Czar’es de Proceso y Gtes de Funciónes

JERARQUÍA ORG.
JERARQUÍA ORG.

Procesos de Negocio

y Gtes de Funciónes JERARQUÍA ORG. Procesos de Negocio Estructura ORIENTADA a Procesos MANEJO DE PEDIDOS

Estructura ORIENTADA a Procesos

ORG. Procesos de Negocio Estructura ORIENTADA a Procesos MANEJO DE PEDIDOS Czar de Proceso COMERCIAL Czar
ORG. Procesos de Negocio Estructura ORIENTADA a Procesos MANEJO DE PEDIDOS Czar de Proceso COMERCIAL Czar
MANEJO DE PEDIDOS Czar de Proceso COMERCIAL Czar de Proceso ATENCIÓN AL CLIENTE Czar de
MANEJO DE PEDIDOS
Czar de
Proceso
COMERCIAL
Czar de
Proceso
ATENCIÓN AL CLIENTE
Czar de
Proceso
FINANZAS Y REPORT
ES
Czar de
Proceso
Finanzas
Mktg. y
Contabilidad RRHH Operaciones
ventas Administración
ES Czar de Proceso Finanzas Mktg. y Contabilidad RRHH Operaciones ventas Administración BASE DE DATOS EMPRESARIAL

BASE DE DATOS EMPRESARIAL

ENFOQUE DE LA INTERACCIÓN CENTRADA EN PROCESOS

ENFOQUE DE LA INTERACCIÓN CENTRADA EN PROCESOS TI EN LA ACTUALIDAD ESTÁ DIRIGIDA AL SOPORTE DE

TI EN LA ACTUALIDAD ESTÁ DIRIGIDA AL SOPORTE DE ORGANIZACIONES CENTRADAS EN PROCESOS. EN LA ACTUALIDAD ESTÁ DIRIGIDA AL SOPORTE DE ORGANIZACIONES CENTRADAS EN PROCESOS.

IE ES PARA CREAR LAORGANIZACIÓN DE ES PARA CREAR LAORGANIZACIÓN DE

CENTRADAS EN PROCESOS. IE ES PARA CREAR LAORGANIZACIÓN DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO. Representa el movimiento de

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO.

ES PARA CREAR LAORGANIZACIÓN DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO. Representa el movimiento de identificar, mejorar y manejar

Representa el movimiento de identificar,

mejorar y manejar un solo proceso o

varios procesos para manejar un sistema

de procesos interconectados

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL LA IE ESTÁ A LAPAR CON LA TI Y VICEVERSA, PARA MANTENER LA

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL LA IE ESTÁ A LAPAR CON LA TI Y VICEVERSA, PARA MANTENER LA ESTABILIDAD

LA IE ESTÁ A LAPAR CON

LA TI Y VICEVERSA, PARA MANTENER LA

ESTABILIDAD DE LOS

ENTORNOS

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS PROCESOS DE NEGOCIO - TI
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS PROCESOS DE NEGOCIO - TI
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS PROCESOS DE NEGOCIO - TI
EL NUEVO MUNDO DE LOS NEGOCIOS PROCESOS DE NEGOCIO - TI
EL NUEVO MUNDO DE LOS
NEGOCIOS
PROCESOS DE NEGOCIO - TI

ORGANIZACIONES

ORGANIZACIONES INTEGRACIÓN EMPRESARIAL PROCESOS DE NEGOCIOS ERP
ORGANIZACIONES INTEGRACIÓN EMPRESARIAL PROCESOS DE NEGOCIOS ERP

INTEGRACIÓN EMPRESARIALORGANIZACIONES PROCESOS DE NEGOCIOS ERP

ORGANIZACIONES INTEGRACIÓN EMPRESARIAL PROCESOS DE NEGOCIOS ERP

PROCESOS DE NEGOCIOSORGANIZACIONES INTEGRACIÓN EMPRESARIAL ERP

ERPORGANIZACIONES INTEGRACIÓN EMPRESARIAL PROCESOS DE NEGOCIOS

ORGANIZACIÓN, PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN VEAMOS UN EJEMPLO DE QUÉ ESTÁ SUCEDIENDO EN LAS

ORGANIZACIÓN, PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

ORGANIZACIÓN, PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN VEAMOS UN EJEMPLO DE QUÉ ESTÁ SUCEDIENDO EN LAS ORGANIZACIONES

VEAMOS UN EJEMPLO

DE QUÉ ESTÁ

SUCEDIENDO EN LAS

ORGANIZACIONES

EMPRESARIALES CON

LOS PROCESOS DE

NEGOCIO:

INFORMACIÓN VEAMOS UN EJEMPLO DE QUÉ ESTÁ SUCEDIENDO EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES CON LOS PROCESOS DE
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN DE EQUIPOS - II
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN DE EQUIPOS - II
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN DE EQUIPOS - II
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN DE EQUIPOS - II

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN DE EQUIPOS - II

PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN  LES ES FAMILIAR ESTA SITUACIÓN??  SE PUEDE SOLUCIONAR????
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN  LES ES FAMILIAR ESTA SITUACIÓN??  SE PUEDE SOLUCIONAR????

LES ES FAMILIAR

ESTA SITUACIÓN??

SE PUEDE SOLUCIONAR????

PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN  LES ES FAMILIAR ESTA SITUACIÓN??  SE PUEDE SOLUCIONAR????
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN SEGÚN LO VISTO EN LA PELÍCULA Y LO TRATADO A LA
PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN SEGÚN LO VISTO EN LA PELÍCULA Y LO TRATADO A LA

SEGÚN LO VISTO EN LA PELÍCULA Y

LO TRATADO A LA FECHA, PENSEMOS SOBRE:

1.- HAY EQUIPO O GRUPO DE TRABAJO?

2.- HAY CADENA DE VALOR? 3.- HAY CADENA DE SUMINISTRO?

4.- HAY ENFOQUE DE PROCESOS?

5.- HAY PROCESOS INTEGRADOS? 6.- LA TI PRODUCE VALOR?

7.- HAY CONTROL A PRIORI?

SUMINISTRO? 4.- HAY ENFOQUE DE PROCESOS? 5.- HAY PROCESOS INTEGRADOS? 6.- LA TI PRODUCE VALOR? 7.-

PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

PROCESOS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN TECNOLOGÍA DE INFORMACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ● PELÍCULA «NO ES MI

TECNOLOGÍA DE INFORMACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN TECNOLOGÍA DE INFORMACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ● PELÍCULA «NO ES MI CULPA"

PELÍCULA «NO ES MI CULPA"

WORKSHOP B - TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

WORKSHOP B - TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ● EN BASE A LO TRATADO A

EN BASE A LO TRATADO A LA FECHA, LO VISTO EN LA

PELÍCULA Y LA EXPERIENCIA DEL EQUIPO, DESARROLLAR

EN CLASE LA SIGUIENTE PREGUNTA:

DEL EQUIPO, DESARROLLAR EN CLASE LA SIGUIENTE PREGUNTA: ¿ QUÉ RECOMIENDAN PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN? EL

¿ QUÉ RECOMIENDAN PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN?

EL OBJETIVO ES QUE CADA ALUMNO DETECTE LA(S) RECOMENDACIONES Y RAZÓN(ES) Y LLEGUE A UNACUERDO FUNDAMENTADO CON EL EQUIPO.PREGUNTA: ¿ QUÉ RECOMIENDAN PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN? ES IMPORTANTE QUE LA RESPUESTA ESTÉ DETALLADA AL

ES IMPORTANTE QUE LA RESPUESTA ESTÉ DETALLADA ALRAZÓN(ES) Y LLEGUE A UNACUERDO FUNDAMENTADO CON EL EQUIPO. MÁXIMO Y SE HAGAN LOS GRÁFICOS QUE

MÁXIMO Y SE HAGAN LOS GRÁFICOS QUE SOPORTEN LA(S) RECOMENDACIONES, RAZÓN(ES) Y EL FUNDAMENTO DEL

ACUERDO DEL EQUIPO.

LEER DESDE LA PÁGINA 53 A LA 58 DEL LIBRO CONCEPTOS Y ADMINISTRACIÓN DE LA

LEER DESDE LA PÁGINA 53 A LA 58 DEL LIBRO

LEER DESDE LA PÁGINA 53 A LA 58 DEL LIBRO CONCEPTOS Y ADMINISTRACIÓN DE LA “TI”
LEER DESDE LA PÁGINA 53 A LA 58 DEL LIBRO CONCEPTOS Y ADMINISTRACIÓN DE LA “TI”

CONCEPTOS Y ADMINISTRACIÓN DE LA “TI”

CASO: HERSHEY FOODS INCREMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO CON UNA INTRANET

CASO: HERSHEY FOODS INCREMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO CON UNA INTRANET • LEER EL CASO

CASO:

HERSHEY FOODS INCREMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO CON UNA INTRANET

FOODS INCREMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO CON UNA INTRANET • LEER EL CASO DE CONCEPTOS Y

LEER EL CASO DE CONCEPTOS Y ADMINISTRACIÓN DE LA “TI”

RESPONDER GRUPALMENTE LAS TRES PREGUNTAS DEL CASO QUE ESTÁ EN LA PÁGINA 58:

“HERSHEY FOODS INCREMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO CON UNA INTRANET”.

AL DAR SUS RESPUESTAS, DECIR EN FORMA EXPLÍCITA

Y

CON INTERFASES GUI, EL FUNDAMENTO DETALLADO DE CADA UNA.

ENTREGAR LAS RESPUESTAS, PONIENDO SU NOMBRE Y

APELLIDO CON LETRAS MAYÚSCULAS Y FIRMANDO, SOLAMENTE CADA UNO DE LOS ASISTENTES.

CASO: HERSHEY FOODS INCREMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO CON UNA INTRANET PREGUNTAS: 1.- POR QUÉ

CASO:

HERSHEY FOODS INCREMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO CON UNA INTRANET

FOODS INCREMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO CON UNA INTRANET PREGUNTAS: 1.- POR QUÉ EL TRABAJO EN

PREGUNTAS:

1.-

POR QUÉ EL TRABAJO EN EQUIPO ES IMPORTANTE PARA HERSHEY FOODS?

2.-

QUIÉN SE ESTÁ COMUNICANDO CON QUIÉN?

3.-

CÓMO AYUDA LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN?

PARA CADA RESPUESTA, SER EXPLÍCITO Y USAR TAMBIÉN INTERFASES GUI

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios
Procesos de Negocios
Procesos de Negocios

Procesos de Negocios

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA INDICADORES IMPUSADORES DE NEGOCIO DE NEGOCIO Procesos BSC Y BENCHMARKING
ESTRUCTURA
INDICADORES
IMPUSADORES
DE NEGOCIO
DE NEGOCIO
Procesos
BSC Y
BENCHMARKING
Procesos de Negocios

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios
Procesos de Negocios
Procesos de Negocios
Procesos de Negocios
Procesos de Negocios

Procesos de Negocios

SI NO SE REQUIRE CAMBIOS RÁPIDOS SI SE REQUIRE O INTENSIVOS O REPENTINOS SE SIGUE
SI NO SE REQUIRE
CAMBIOS RÁPIDOS
SI SE REQUIRE
O INTENSIVOS O
REPENTINOS SE
SIGUE POR EL “NO”
CAMBIOS RÁPIDOS
O INTENSIVOS O
REPENTINOS SE
SIGUE POR EL “SI”

DEFINICIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

¿QUÉ SON?
¿QUÉ SON?

Las vías donde existen un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos o insumos de entrada en

resultados con valor agregado.

Contienen necesariamente un flujo de información que

cruza las barreras organizacionales.

ACTIVIDADES TAREAS FLUJO ACCIONES O ROLES SCM CRM ERP ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DEFINIR Y
ACTIVIDADES
TAREAS
FLUJO
ACCIONES O
ROLES
SCM
CRM
ERP
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DEFINIR Y GESTIONAR
LOS PROCESOS?
RETROALIMENTACIÓN

Satisfacer al cliente (interno o externo)

Optimizar Recursos

DEFINIR Y GESTIONAR LOS PROCESOS? RETROALIMENTACIÓN Satisfacer al cliente (interno o externo) Optimizar Recursos
DIRECTORIO Procesos de Negocios OPERATIVOS GERENCIA

DIRECTORIO

Procesos de Negocios

DIRECTORIO Procesos de Negocios OPERATIVOS GERENCIA
DIRECTORIO Procesos de Negocios OPERATIVOS GERENCIA
DIRECTORIO Procesos de Negocios OPERATIVOS GERENCIA

OPERATIVOS

GERENCIA

Procesos de Negocios Antes de comenzar el análisis de la problemática para la Gestión de

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios Antes de comenzar el análisis de la problemática para la Gestión de los

Antes de comenzar el análisis de la problemática para la Gestión de los Nuevos Procesos Críticos

de Negocios, conviene hacer algunas

consideraciones acerca de Procesos de Críticos Negocios

consideraciones acerca de Procesos de Críticos Negocios Un proceso crítico de negocio es la vía donde
Un proceso crítico de negocio es la vía donde existe un agrupamiento ordenado de actividades
Un proceso crítico de negocio es la vía
donde existe un agrupamiento ordenado
de actividades y decisiones para
producir un resultado viable con valor
agregado para el Cliente.
Procesos de Negocios Procesos Críticos de Negocio SON LOS PROCESOS CENTRALES “CRÍTICOS” PARA EL FUNCIÓNAMIENTO

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios Procesos Críticos de Negocio SON LOS PROCESOS CENTRALES “CRÍTICOS” PARA EL FUNCIÓNAMIENTO DE

Procesos Críticos de Negocio

SON LOS PROCESOS CENTRALES “CRÍTICOS” PARA EL FUNCIÓNAMIENTO DE LOS NEGOCIOS Y QUE ESTAN DIRECTAMENTE RELACIONADOS A LOS CLIENTES

Y CRUZAN LAS BARRERAS

ORGANIZACIONALES

DE LOS NEGOCIOS Y QUE ESTAN DIRECTAMENTE RELACIONADOS A LOS CLIENTES Y CRUZAN LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES
Procesos de Negocios El Modelamiento de los Procesos Los Procesos Críticos Negocio  Son las

Procesos de Negocios

El Modelamiento de los Procesos

Procesos de Negocios El Modelamiento de los Procesos Los Procesos Críticos Negocio  Son las vías

Los Procesos Críticos Negocio

Son las vías centrales al funcionamiento

del negocio, y se relacionan directamente

con clientes externos e internos.

Se definen tres Procesos Centrales:

Abastecimiento.

Transformación (Producción).

Comercialización.

Relación Empresa - SIE

Procesos de Negocios Los Procesos de Críticos Negocio Comentario:  Observar que el requerimiento para

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios Los Procesos de Críticos Negocio Comentario:  Observar que el requerimiento para que

Los Procesos de Críticos Negocio

Comentario:
Comentario:

Observar que el requerimiento para que sea un proceso válido de negocio ya no es

únicamente satisfacer la necesidad: hay que

hacerlo de modo que cada actividad realizada en el proceso, efectivamente, haga algo útil, y

que ésa utilidad dependa de los objetivos a

alcanzar y del respeto a las maneras cómo la empresa desea alcanzarlos.

Procesos de Negocios OBJETIVOS ACTUALES

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios OBJETIVOS ACTUALES

OBJETIVOS

ACTUALES

Procesos de Negocios OBJETIVOS ACTUALES
Procesos de Negocios OBJETIVOS: OPTIMIZAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS A LAS ACTIVIDADES “GANADORAS” CREAR UN

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios OBJETIVOS: OPTIMIZAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS A LAS ACTIVIDADES “GANADORAS” CREAR UN
OBJETIVOS:
OBJETIVOS:

OPTIMIZAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS A LAS ACTIVIDADES “GANADORAS” OPTIMIZAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS A LAS ACTIVIDADES CREAR UN AMBIENTE PARA EL CAMBIO CONTÍNUO Ser CREAR UN AMBIENTE PARA EL CAMBIO CONTÍNUO Ser el líder de la demanda y la

PARA EL CAMBIO CONTÍNUO Ser el líder de la demanda y la competencia MOVER LOS RECURSOS
PARA EL CAMBIO CONTÍNUO Ser el líder de la demanda y la competencia MOVER LOS RECURSOS

competencia

MOVER LOS RECURSOS DE LOS OTROSUN AMBIENTE PARA EL CAMBIO CONTÍNUO Ser el líder de la demanda y la competencia AMBIENTES

AMBIENTES A LOS PROCESOS CRÍTICOS

CONTÍNUO Ser el líder de la demanda y la competencia MOVER LOS RECURSOS DE LOS OTROS
CONTÍNUO Ser el líder de la demanda y la competencia MOVER LOS RECURSOS DE LOS OTROS
Procesos de Negocios PROCESOS “CORE” – ESTRATÉGICOS Y CENTRALES: SON LOS PROCESOS CLAVES PARA EL

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios PROCESOS “CORE” – ESTRATÉGICOS Y CENTRALES: SON LOS PROCESOS CLAVES PARA EL FUNCIÓNAMIENTO

PROCESOS “CORE” – ESTRATÉGICOS Y CENTRALES: ESTRATÉGICOS Y CENTRALES:

SON LOS PROCESOS CLAVES PARA EL FUNCIÓNAMIENTO DE LOS NEGOCIOS Y SIEMPRE ESTÁNNegocios PROCESOS “CORE” – ESTRATÉGICOS Y CENTRALES: DIRECTAMENTE RELACIONADOS A LA RAZÓN DEL NEGOCIO Y A

PARA EL FUNCIÓNAMIENTO DE LOS NEGOCIOS Y SIEMPRE ESTÁN DIRECTAMENTE RELACIONADOS A LA RAZÓN DEL NEGOCIO

DIRECTAMENTE RELACIONADOS A

LA RAZÓN DEL NEGOCIO Y A LOS

CLIENTES y CRUZAN LAS

BARRERAS DE LA ORGANIZACIÓN

Procesos de Negocios FILOSOFÍA DE GUÍA PARAPROCESOS Modelamiento y documentación es esencial para obtener entendimiento

Procesos de Negocios

Procesos de Negocios FILOSOFÍA DE GUÍA PARAPROCESOS Modelamiento y documentación es esencial para obtener entendimiento
Procesos de Negocios FILOSOFÍA DE GUÍA PARAPROCESOS Modelamiento y documentación es esencial para obtener entendimiento

FILOSOFÍA DE GUÍA PARAPROCESOS

Modelamiento y documentación es esencial para obtener entendimiento y acuerdo sobreProcesos de Negocios FILOSOFÍA DE GUÍA PARAPROCESOS los problemas de los “dueños” de los PROCESOS El

es esencial para obtener entendimiento y acuerdo sobre los problemas de los “dueños” de los PROCESOS

los problemas de los “dueños” de los PROCESOS

El manejo de los problemas de los procesos manejo de los problemas de los procesos

debe ser efectuado antes de introducir la TI

de los procesos debe ser efectuado antes de introducir la TI La TI está visualizada como

La TI está visualizada como un FACILITADOR FACILITADOR

para soportar y mejorar los PROCESOS

Los Sistemas de Información ERP deben soportar yLa TI está visualizada como un FACILITADOR para soportar y mejorar los PROCESOS estar alineados con

estar alineados con los PROCESOS CORE