William Ernest, PMP

¿Un
estándar? ¿Una
metodología?
 Project Management Body of Knowledge.
 Best seller del PMI.
 Marca registrada del PMI.
 Considerado el cuerpo de conocimiento de la
Dirección de Proyectos.
 La única norma de la American National Standard Institute (ANSI)
en dirección de proyectos.
 Por norma debe entenderse que es un documento formal que
describe métodos, procesos y prácticas establecidas, PERO DE
APLICACIÓN DISCRECIONAL.
 Se considera a sí misma una norma incompleta, que no abarca todos
los conocimientos, por lo tanto su uso es el de una guía, más que el
de una metodología.
 Un subconjunto de fundamentos para la dirección de
proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas
 Un cuerpo de conocimiento en dirección de proyectos sobre
la cual las organizaciones pueden construir metodologías,
políticas, reglas, etc.
 Identificar el
conjunto de
conocimientos en
dirección de
proyectos
generalmente
reconocidas como
buenas prácticas.
 Alineamiento con la norma ISO 21500

 Alineamiento con otros estándares e

investigaciones del PMI
 Actualización ante nuevas tendencias
2013 2017

 Versiones anteriores seguían la siguiente  En esta edición el PMI separa el documento

estructura: únicamente en dos secciones:
 Marco de Referencia  La Guía del PMBOK
 El estándar de Dirección de Proyectos  El estándar de Dirección de Proyectos
 Áreas de Conocimiento
 Norma ANSI
 Parte II del PMBOK®
 Referencia para los programas de desarrollo
profesional y para la práctica de dirección de
proyectos
 No exige la aplicación de ningún proceso o buena
práctica
 La Guía se limita a la Dirección de
Proyectos excluyendo la Gestión de
Programas y Portafolios.
 Provee mayor información sobre los
conceptos claves descritos en el
estándar organizándolos por áreas de
conocimiento.
 Conceptos Clave
 Tendencias y prácticas emergentes
 Consideraciones de adaptación
 Consideraciones para entornos ágiles
 Para cada área de
conocimiento se
identifican las
principales definiciones
cubiertas en el
capítulo.
 Se identifican prácticas
incipientes relacionadas
con el área de
conocimiento que aún no
son consideradas
mejoras prácticas.
 Se listan preguntas
que guían al equipo
gestor para adaptar
los procesos del área
de conocimiento a las
condiciones del
entorno y las partes
interesadas.
 Se identifican prácticas
de metodologías ágiles
específicas para cada
área de conocimiento.
Publicada en Septiembre, 2017.

Se incluye el Rol del Director de Proyecto

Triángulo de talentos

Reconocimiento de técnicas ágiles

Recursos remplazan recursos humanos

Gestión del Conocimiento

 2004 2008 2012 2017

Grupos de
5 5 5 5
Procesos

Áreas de
Conocimien 9 9 10 10
to

Cantidad
44 42 47 49
de Procesos
 2004 2008 2012 2017

Iniciació
2 2 2 2
n

Planifica
21 20 24 24
ción

Ejecució
7 8 8 10
n

Seguimi
ento y 12 10 11 12
Control

Cierre 2 2 2 1
 En esta edición se renombran varios
procesos para reflejar las acciones
de seguimiento como monitoreo en
vez de control dad la imposibilidad
de controlar estas acciones.
 Monitorear las comunicaciones
 Monitorear los riesgos
 Monitorear el involucramiento de las
partes interesadas
 Cada área de conocimiento incluye
una sección de consideraciones para
entornos ágiles
 El apéndice X3 describe los entornos
de los proyectos ágiles
 Se crea una guía práctica adicional al
PMBOK sobre metodologías ágiles
con el apoyo de Agile Alliance®
 Se crea un proceso para gestionar el conocimiento
del proyecto como parte de la Gestión de Integración.
 Anteriormente se hablaba de documentar lecciones
aprendidas pero no se formalizaba su registro.
 En la nueva versión se incluyen los
documentos de negocio como entrada para los
procesos de iniciación y cierre de Gestión de la
Integración.
 Se reconoce la importancia de mantener el
proyecto alineado al caso de negocio.
 Esta versión del PMBOK introduce
el concepto de documentos de
negocio.
 Este concepto abarca tanto al caso de
negocio, como al plan de gestión de
beneficios.
 Se identifica como un documento de
viabilidad económica que enumera
los objetivos, y las razones para
llevar a cabo el proyecto
 En esta edición se reconoce su
importancia agregándose como
entrada a una serie de procesos de
planificación.
 Se sugiere que cuando el proyecto
está alineado con la estrategia del
negocio aumentan las probabilidades
de éxito.
 Plan que describe los beneficios que
debe producir el proyecto, y los
mecanismos para la evaluación de
los los mismos.
 Complementa el caso de negocio
 Cambio de nombre de Gestión del
Tiempo a Gestión del Cronograma.
Se reconoce que no es posible
gestionar el tiempo.
 El proceso de estimar los recursos
de las actividades pasa de área de
conocimiento
 Se cambia el nombre del proceso de Realizar el
Aseguramiento de la Calidad dado que las
investigaciones realizadas indican que la labor del
equipo del proyecto se enfoca en gestionar la calidad
a partir del plan y no en realizar tareas de
aseguramiento de la calidad.
 Se reconoce los servicios que prestan los
departamentos especializados en gestión de la
calidad.
 Además del cambio de nombre esta área de
conocimiento pasa de 4 procesos a 6 procesos
con la adición del proceso de estimar los
recursos de las actividades, y la creación del
proceso de controlar los recursos.
 En esta área de conocimiento se diferenciar el
término comunicación del concepto
comunicación
 Comunicación se refiere a la acción de
comunicar
 Comunicaciones hace referenciar a
comunicados (memos, correos, notas,
presentaciones, etc)
 Se agrega un énfasis en el riesgo
general del proyecto
 Se agrega un proceso de ejecución
para implementar las respuestas a
los riesgos
 Se agrega la posibilidad de escalar
como una posible respuesta a los
riesgos. En este caso se involucran el
Gerente del Programa o el
Patrocinador
 Se elimina el proceso de cierre de
adquisiciones, se consideran esos
esfuerzos parte del proceso de cierre
del proyecto (integración)
 Se reconoce el vínculo con los
departamentos de proveeduría
 La nueva version del PMBOK incluye una sección
exclusiva en la guía para describir el rol del director
del proyecto.
 Las funciones del director de
proyecto se parecen mucho a las
del director de una orquesta, no
toca ningún instrumento pero
guía a los músicos con sus
partituras procurando lograr el
mejor ensamblaje posible.
 Gerente de
Proyecto

Gerente Gerentes de
Funcional Operaciones

Liderazgo
 Roles diferentes dentro de la misma esfera

 Flexible
Proyecto Organización Industria

Otras
Gremios
Disciplinas
 Entorno del negocio

 Ambiente político

 Conocimiento de la industria

 Contexto de la realidad nacional y

global
 Finanzas

 Marco regulatorio
 De acuerdo con diversas
investigaciones los puestos
de trabajo que requieren
habilidades blandas o
interpersonales crecen a
tasas más altas que los
requieren habilidades
matemáticas.
 Habilidades blandas
 Liderazgo
 Influencia
 Comunicación
 Trabajo en equipo
 Motivación
 Toma de decisiones
 Gestión de conflictos
 Etc
 Gestión de programas y portafolios

 Gestión de proyectos

 Gestión del alcance

 Análisis del valor ganado

 Gestión del desempeño

 Gestión de requerimientos

 Cronogramas

 Estimación de costos
 Cumple objetivos del proyecto

 Satisfacción de las partes interesadas (al

menos las relevantes)
 Satisface requerimientos del proyecto y del
producto
 Lista diferentes estilos de liderazgo y
sugiere la adaptabilidad del director
de proyecto a su entorno
 De igual forma describe diversos
rasgos de personalidad y recomienda
desarrollar hasta cierto nivel cada
uno de esos rasgos para enfrentar
diferentes situaciones.
 A nivel de proceso
 A nivel cognitivo
 A nivel contextual
 Por primera vez se introduce este
concepto como parte del
alineamiento con el caso de negocio.
 Se plantea 3 preguntas
 ¿Cómo se define el éxito del proyecto?
 ¿Cómo se medirá el éxito?
 ¿Qué factores pueden influir en el
éxito?
 Se reconocen como mediciones de
éxito:
 El cumplimiento del plan de gestión de
beneficios
 Mediciones financieras (NPV, ROI,
IRR, etc)
 Objetivos no financieros
 Satisfacción de los interesados
 Etc
 Se amplían las referencias a la
gobernanza del proyecto, así como a
los marcos de gobernanza en los que
se desarrolla el proyecto
 Reglas
 Políticas
 Procedimientos
 Normas
 Portafolios, Programas, Proyectos
 Desarrollo de un Enfoque Colaborativo
(integración)
 Evolución del Alcance del Proyecto (un proceso
no una meta)
 Ciclos de vidas cortos para revisar resultados

 Métodos de estimación Simple (costos)

 Retrospectivas recurrentes, retrospectivas

posteriores, pequeños lotes (calidad)
 Equipos autoorganizados, estructuras
horizontales (recursos)
 Relaciones cercanas con proveedores para
compartir riesgos(adquisiciones)
 Participación activa de los interesados
 ¿Cuándo cambia el examen para el
PMP?
 26 de marzo, 2018
 Project Management Institute. A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® 2012). Fifth Edit. Pennsylvania,
Estados Unidos: PMI, 2012.
 Project Management Institute. A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® 2017). Sixth Edit. Pennsylvania,
Estados Unidos: PMI, 2017.