€ceÉ*s dc **sg3en i.
El trabajo en equipc =,
Los equipos de trabajo.
Ventajas e inconvenientes del trabajo en
equipo.
3.'i" Ventaias deltrabajo en equipo.
Í.ii. lnconvenientesdeltrabajo en equipo.
Los roles en los equipos de trabajo.
La comunicación en los equipos de
trabaio.
4.'i, Eliminación de barreras
comunicativas.
4.?" La escucha activa.
4..3" La asertividad.
La reunión del equipo de trabajo.
S"1. La planificación de una reunión.
El conflicto en los equipos de trabajo.
€,1. La negociación.
La toma de decisiones en equipo.
7.n. La elección por mayoría.
7"2, Técnicas para la toma de decisiones
en equipo.
La dirección ycoordinacién de los equipos
de trabajo.
8."i. Tipos de poder.
#.?. Elliderazgo.
S.3" Los estilos de dirección.
de organización que pe "-
ción de mejores resultad: . :
trabajo individual a través de un mecanisilr0 ?
* :
gia". Trabajaren equipo supone una serie de i' ,
que son ampliamente superados por las venia
'
tanto para los individuos com0 para la empres. ,
equipo, cada individu0 representa un papel c "-
racterizayque puede ap0ftardiversos benef : .
Al depender inevitablemente de Ias relacione .
-
nales, es necesario favorecer una c0mun c:
clara, para lo que pueden usarse técnicas c: -
como la escucha activa o la asertividad. Los -- -
equipo deben poner en común sus tareas, :
-
ideas a través de las reuniones de trabajo, qu= - '
bien planificadasydirigidas para que resulten :',
Aunque un equipo esté bien gestionado sie*'
surgir conflictos entre sus miembros, que p.:,.
lucionados media nte la negocia ctón. Tam bié r
enlosequiposdetrabaio la necesidaddetom:"'
en grupo, para ello existe un gran número de
facilitan esta labor. La dirección y coordinac c -
esfundamental para su buen funcionamientc :
distintas técnicas y estilos de dirección n0s p -:
a obtener los mejores resultados dentro de -
armonía entre sus miembros.
 1i*¡¡*,qr: T: L** *q:";iP*e d* tr+b*!*

$. Los equipos de trabaio

Un equipo de trabajo es un grupo de personas interuelacionadas Reflexiona
q.r* rll*bor*n otgtiizadamente en la realización d: tl *f,"J:- fi:i Trabajar en equiPo no es fá-
sienten integradas
ull"ur.rur rrn objetivo común prefijado y que además se cil. Aunque muchos de no-
en el grupo. sotros hemos tenido alguna
experiencia negativa en este
que se organr-
Ejemplo: un equipo de baloncesto es un grupo de personas sentido, como regla general,
,ánpiruconseguir elmáximo de puntos y ganar un partido, sintiéndose suele ser muY ventajosa la
creación de equiPos de tra-
cadá jugador como parte integrante del equipo'
bajo.
J: esta definición se pueden extraer los puntos esenciales
de un equipo de
.:abajo:
trata simplemente de
I Es un grupo de personas interrelacionadas. No se
,a suma de varias personas, sino de una pequeña red social'
en equipo
I C olaboración organ izad.a. Un concepto importante del trabaj o
-s la colaboración: la suma de trabajos individuales no es trabajar en
ade-
equipo. Es necesaria una organización que permita \a interacción
cuada entre sus miembros'
del trabajo en equipo es alcanzar
L ilr'rjetivo común prefijado. La finalidad conforme a una
-:-L mismo
t"r,-rtt-uáo it'a el conjunto de sus miembros'
:'- l
: anificación Previa'
equipo es consciente de
" lil lI :".nrimiento de pertenencia. cada miembro del
parte de éi'
::,'' - lntegraciOn en el mismo y se siente
' : -"
6¡s ¡ ¡¿ q¿cl¡¡a de
riiill
Lor opcrarios
I--L montaie o de cnr asedo llo lorman
un verdadero equiPo de trabaio'
1a qtte no erist e u na colebor¡cion
cxplicira enl re \u\ miembro:'

-¡

.: ii:lll
I

dl=g
Haz una relación
en tu cuaderno de
los distintos equi-
pos de trabaio que
pueden formarse
*-'É-e;'ri en tu sector Profe-
sionale indica las
principates fun'
cionesquepodrhs
desempeñarsegún
en equipo es que se
-ta característica muy importante del trabajo la titulacién Para la
obtenidos por un
:¡rduce el efecto de sinlrgiá, es decir, los resultados que estiís estudian-

:quiposonmayoresquelasumadelascontribucionesindividuales do.
¡e cada uno de sus rniembros'
 ff * * gr,i,qc tü¡¡ y # n r r ¡';:a*¡ * r¡ B-e. gcr.:* ¡-

Ejemplo: el profesor propone en clase hacer una relación cor- .

empresas de nuestro sector profesional en nuestra provincia. L; *
los alumnos busca la información individualmente. La otra i'.,,",
clase organizaun equipo de trabajo. El listado del segundo gr-l-:.
completo que la suma de los listados individuales del primer gr..;'

2. V"ntafas e inconven¡entes del trabajo en

equrpo
2.1. Ventaias del trabaio en equ¡po
Las ventajas que reporta el trabajo en equipo son diferentes para -: ,
y para los individuos miembros del equipo de trabajo.

Uo""Or,"rffi 2.1.1. Ventalas para la empresa

Eficacia: consecución de los I Aumenta la productividad. El efecto sinérgico del trabajo en ec *-;
objetivos planteados. mo resultado un trabajo más eficiente que en el caso del trabaio - -
Eficiencia: consecución de los
objetivos planteados con el I División del trabajo más eficaz. El coordinadorpuede propon-: - '
menor esfuerzo o coste po- to de tareas, pero será la asignación de los propios miembros :.
sible. la más conveniente, al asumir cada uno las tareas para las ei-l: : ,

capacitado o que mayor satisfacción le proporcionen.

I Meiora de la comunicación. Además de los canales de comunr:, - T
ticales que siguen la cadena jerárquica dentro de la empreSá, Éi-- : :'r
se crean canales de comunicación específicos de tipo radial L, *
y verlical) entre sus miembros.

tr Mayor implicación del trabajador con los resultados. El ernp,. i,.

forrna parte de un equipo de trabajo puede asumir como propio. - ,,

vos del mismo parlicipando con mayor interés en las tareas dc -- . -

I Decisiones más imaginativas y controladas. Por un lado, la pa: -, -
de todos los miembros en la toma de decisiones permite adoptar -.
más arriesgadas pero, a svvez, existe un mayor control sobre -... r
al pasar por el filtro de todos los componentes del equipo.

I Mejora en el ambiente laboral, ya que existe una comunicación * ,i.

y se conocen todos los objetivos y las funciones del resto de -:-..:
del equipo.
El trabajo en equipo mejora la ¡;;]:l!:4.:il
comunicación en la empresa al
establecerse nuevas redes comu-
nicativas formales e informales.
f¡=+.
 Uru¡*a* ?: L*s equip*s de trabaja

las las 2.1.2. Ventaias para los individuos

irad de
Los beneficios que obtienen los miembros de los equipos de trabajo frente
Cdela
a los trabajadores individuales son:
es más
). I Mayor satisfacción personal. Se consigue un bienestar añadido por ia
sensación de per-tenencia al grupo y aceptación por parte de los demás.

I Mayor seguridad personal. Aunque las propuestas se pueden realizar

individualmente, las decisiones son tomadas por el equipo, por lo que
se reparte la responsabilidad entre todos. También se enfrentara ila
realización de tareas complejas gracias al apoyo del grupo. Además, el
equipo ayudará a cada miembro a superar los momentos de desánimo,
inseguridad, desmotivación, etc.

lrnprÉi,l
I Estimula la creatiüdad. Los miembros del equipo son estimulados para
que aporten nuevas ideas y se sientan libres para hacerlo. Los problernas
pueden resolverse pues, con soluciones más imaginativas y menos con-
vencionales.

1-
Los miembros de un grupo de
poü&"-* trabajo aumentan su seguridai
personal al recibir el aporo del
C-fi-ia';- resto de compañeros.

-!Lr I L - -

->,1 -, --

LLre----

LLrlll, -' !

Li- - -
lL4u - *.*-

los ,: b-.1'
I ellll:5""rr

i1--lLf;- i -
i - -l - I --'ruLr
LIC!,:- - u'

a-< 11-:::tuilhlf

Il.Ias ,, -lhillliiii ,I*2, lnconven¡entes del trabajo en equ¡po

-tr¡-.f---
[lLtai- L'* 4q

irt:Esar de todas sus ventajas, el trabajo en equipo presenta una serie de in-
snientes que deben ser valorados con el fin de minimizarlos e incluso
.Lr 'ri---'

,iruur:i¡arlos. Para ello, la tarea del coordinador del equipo y la colaboración

lur ":,,ios sus miembros es fundamental. =- f

Ten en cuenta €
-r'r :incipales inconvenientes que plantea el trabajo en equipo son:
La labor de un coordinador
[ :e requiere más tiempo. Ya que es necesario coordinar las actividades, o director en un equipo es
- ::-'! ocar reuniones de trabajo, dar opción a todas las ideas y, siempre fundamental. Una de sus
"xi-: sea posible, llegar al consenso en las decisiones. principales tareas es vigilar
y reconducir los problemas
ll l:r:'blemas relacionales. cada miembro del equipo tiene su propia per- habituales que surgen por los
':r;lidad y forma de entender la realidad. Esto puede provocar ctnfron- inconvenientes que tiene tra-
J--,rnes, subgrupos, rencillas o envidias. bajar en equipo.
 F*¡¡+:¿.¿:*lr v *e¡a¡r:¿*¡e,=¡,: €:¿***ai

[,
! K Asunción de riesgos mayores. Originada por
I ia c,::,,
I
del gr-upo.

K Holgazanería social. La psicología social

describe e Sti . :
en^el trabajo en equipo, consistJnte
en la reducción ;.
esfuerzo individuál á" rr.r, miemb.o, unte
la dilucrór: :,
dades individuales dentro del grupo.

Lectura en clase
Trabajo en equipo
"En nuestro mundo contemporáneo, en que ra
competitividad en ras empresas es cada vez
está condenado al fracaso' Pero las simples r.
reuniones de equipo tampoco son suficientes.
en equipo' Para ello resulta crucial conocer Hay, :
la propia aptitud y posición y ra del resto
en cuenta la dinámica propia de un trabajo de los mre-
en equipo, combinarv¡rtu;lidad con presencialida:
deportivo y de aprendizaje continuo.,, ill'

P Cardona y H. Wrlkinscr

Copia en tu cuaderno e indica si son ciertas

o falsas las si
sobre el trabajo en equipo:
a) Se aumenta la productividad.
b) Las decisiones son poco imaginativas.
c) Se obtiene mayor satisiacción personal.
d) Se requiere más tiempo.

S. Lo, roles en los equ¡pos de trabajo

Podemos definir rol o papel como el eomportamientc
nado a alguien que ocupa una determinada posicilr.
personas.

Ejemplo: en un grupo de amigos todos iclentifican

"chistoso" y esperan que haga biomas
;
y mantenga el h '' :

Como el carácter social de un equipo de trabajo

es in. -..
concluir que cada miembro del equipo desempeña
un rL 1 : :, rl ,
,

del grupo. Es conveniente identifi"a, lo, .o1", q.r"

dc..- r, ,

ellos y el efecto que tendrá en el resultado

final de su ¡,_, - "
la eficiencia del trabajo en equipo.

Existen diversas teorías sobre los roles en equipo.

El rol de investigador en un equi- teoría de roles del doctor Meredith Belbin.
L: _ .

po de trabajo se corresponde con En el de.: .

na persona que busca cont inua_

Belbin confeccionó un test de autoevaluación
u
con el :._.
mente nuevas oportunidades. equipo puede identificar el rol que desempeña
.-_- -
"r, "l
 ***;*a* ?: L*s *eq*ip*s ** grebaje

T
o Creativo.
l"
. a lgnora los incidentes.
lmaginativo.
Cerebro . a Demasiado absorto en sus pensamientos.
Poco ortodoxo.
. a Comunicación poco eficaz.
Resuelve problemas difíciles.
o Maduro.
)
I . Puede ser percibido por los demás como un
Seguro de sí mismo.
o Aclara las metas que deben alcanzarse. manipulador.
Coordinador
I
. lmpulsa la toma de decisiones. Puede descargarse de trabajo personal a

. Sabe delegar. costa de otros.

Monitor
. Serio, perspicaz y estratega.
. Carece de iniciativa y de habilidad para
Percibe todas las opciones.
evaluador r inspirar a otros.
Juzga los hechos con exactitud.

a Disciplinado, leal, conservador y eficiente. a lnflexible en cierta medida.

lmplementador
- a Transforma las ideas en acciones. a Lento en responder a nuevas posibilidades.
a Esmerado, concienzudo, ansioso.
a Tiende a preocuparse excesivamente.
Finalizador a Busca los errores y las omisiones.
a Reacio a delegar.
a Realiza las tareas en el plazo establecido.

o Extrovertido, entusiasta, comunicativo.

a Demasiado optimista.
lnvestigador . a Pierde el interés una vez que el entusiasmo
Busca nuevas oportunidades.
inicial ha desaparecido.
¡ Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. a Propenso a la provocación.
lmpulsor . Tiene iníciativa y coraje para superar o Puede ofender Ios sentimientos de las
obstáculos. perso nas.

. Cooperador, apacible, perceptivo y

Cohesionador diplomático. r lndeciso en situaciones cruciales.
. Escucha e impide los enfrentamientos.

. Se centra en una sola materia cada vez. Contribuye solo cuando se trata de un tema
Especialista . Aporta cualidades y conocimientos que conoce bien.
específicos. Se explaya en tecnicismos.

belbin.com

tr
g
t[suibuid la clase por pareias. Basándote en el cuadro de roles de Belbin, escribe
,g
*:f
c un papel el rol que crees que se corresponde más contigo y sus características.
Ten en cuenta
.t::d

hrdes añadir alguna más que creas conveniente. Tu compañero o compañera

übe hacer lo mismo. A continuación, intercambiad vuestro papel boca abajo Un componente de un equipo
¡ tsata de identificar el rol que se corresponde con tu compaReio, escribienáo puede asumir un rol que for-
ru características. ¿Coincide ta apreciación personal con la de tu compañero malmente pertenezca a otro
e cornpañera3 compañero o compañera.
Así, un miembro del equipo
puede desempeñar el rol de
coordinador aunque el direc-
tor formal sea otra persona.
[a comunicación en los equipos de trabaio
rrnicación es el proceso por el cual un emisor codifica y trans-
um mensaje, a través de un canal, a un receptor dentro de un
En este proceso puede producirse una retroalimentación si
:,:,: recibe algún tipo de respuesta por parte del receptor.

ffi-
 Fon*¡¿e¡ó*'¡ v *RrrF¡rs*ré¡; L¿es:*¿r

Ejemplo: un compañero de clase (emisor) escribe (codificactc':-

electrónico que contiene una duda (mensaje) en relación con ;- nl
Uo""Or,"rffi examen, aprovechando la oportunidad que les brindó el prores,: eri
para que así lo hicieran (contexto) y lo envía a través de Inre::,=
'

Emisor: persona que trans- a su profesor (receptor). El profesor le comunica en clase al :,-"
mite un mensaje.
recibió su mensaje y le resuelve la duda (retroalimentación).
Mensaje: información que se
envía al receptor.
Receptor: persona que recibe Es+uema.delp-r.oc.eso-delomüxic-aeión-
el mensaje.
Canal: medio que establece
Contexto
la conexión entre emisor y
receptor.
Código: lenguaje. Conjunto
de signos sistematizados que
**eiifi¡:as:lé*¡ Se**;i!{!e *e ién
se usan siguiendo unas reglas .:: ::i::::r:i::: jl :i-:¡:i:::¡.:n¡ Mensaje
esta blecidas.
:.
Contexto: situación espacial,
temporal y circunstancial en :
la que se realiza el proceso
de comunicación.
Retroalimentación: respuesta
del receptor que da informa-
ción al emisor sobre el grado
de comprensión del mensaje.
A veces se usa la expresión
en inglés feed-back. lnformación
complementaria
La comunicación formal e informal
La comunicación en los equipos de trabajo se realiza habitualmente mediante -" ¡rii;
preestablecidos que todos los miembros conocen y que se usan en función c: ;::
tancias, el mensaje o los interlocutores que intervienen. Por ejemplo, las circL- - -*";,.
memorandos, ya sean por escr¡to o por correo electrónico, tablón de anuncios :::
se conoce como comunicación formal. Pero existe otra comunicación muy ir:,:
los equipos de trabajo que complementa a la comunicación formaly que no es::
oficialmente: es la comunicación informal, que se produce en determinadas c ': -
como una charla de café, un encuentro en un pasillo o un chat.

Gran parte del éxito de un equipo de trabajo se basa en una buenr

nicación entre sus miembros. Del mismo modo, gran parte de los ; -
que surgen entre ellos se deben a problemas comunicativos.

Para mejoraral máximo la comunicación dentro del equipo detraba.,-

usarse las siguientes técnicas comunicativas:

4.1. Eliminación de barreras comun¡cat¡vas

Las barreras en la comunicación son elementos que afectan
mente alproceso comunicativo al interferiren alguno de sus

Podemos destacar las siguientes barreras en la comunicación:

I Barreras semánticas y gramaticales. Afectan al código que s-

Aunque usemos el mismo idioma que nuestros compañeros de e
 {J¡¡¡¿:p"i} ?; L*s *qreíp** d* Éreh*i*

ITCO posible que alguno de ellos no domine una jerga específica llena de tec-
imo nicismos que usamos por nuestra propia especialización. Es conveniente
:lase usar el lenguaje más sencillo posible y prestar atención a los signos y
rnal) reglas gramaticales.
) que Ejemplo: un conocido diario publicó el siguiente titular: "Un muerto y tres
motoristas, heridos en varios accidentes". La incorrecta construcción de la
frase da lugar a una información absurda.

r Barreras físicas. son interferencias producidas por circunstancias di-

versas del ambiente donde se desarrolla el proceso comunicativo. Estas
barreras afectan al canal y al contexto. Es conveniente asegurarnos de
que la comunicación se desarrollará en el ambiente más propicio posible
sin ruidos, con iluminación suficiente, sin obstáculos, etc.
Ejemplo: si mantenemos una conversación telefónica con múltiples inter-
ferencias, la comprensión del mensaje se dificulta e incluso puede provocar
tor
malentendidos.
I Barreras personales. Están reiacionadas con las circunstancias del emisor
o del receptor. Por ello, debemos considerar las emociones, problemas, cul-
tura, formación de nuestro interlocutor para elaborar el mensaje conforme
a sus circunstancias e interpretar adecuadamente lo que nos comunica. Reflexiona
Ejemplo: si nuestro compañero o compañera está concentrado ante el or-
En muchas ocasiones no
denador porque tiene mucho trabajo y esto le provoca ansiedad, cualquier
prestamos la debida aten-
mensaje que le transmitamos puede ser ignorado o mal comprendido. ción a lo que nos dice nuestro
t interlocutor, pues seguimos
4,2. La escucha act¡va con la tarea que estábamos
)===
--^ haciendo. jugueteamos con
La escucha activa consiste en escuchar y entender la comunicación el móvil o simplemente de-
jamos volar nuestros pensa-
.lesde el punto de vista del sujeto que habla (emisor).
mientos en nuestras cosas y
no comprendemos lo que se
nos dice aunque pongamos
cara de gran atención. Esta
actitud, total mente contraria
lLectura en clase
a la escucha activa, puede ge-
3icho popular nerar problemas en nuestras
'-a naturaleza nos hizo con dos oídos y una boca para escuchar el doble de lo que relaciones con los demás y
- -¡lamos." dificultar el trabajo en equipo.

& rlt-]r11¡''
_r--_
, t-,_,-
__ l,
I -- -rna actitud activa de escucha deberíamos ser capaces de repetir con
:r"ü[3:tras propias palabras el mensaje que nos quiere transmitir el emisor,
rri n :ambiar su sentido ni olvidar los aspectos importantes.
Ejemplo: un compañero de mi equipo de trabajo se sienta ahablarconmigo
", :re los problemas que está teniendo al realizar sus tareas. Yo presto la
*,¡"rima atención a lo que me dice, olvidando momentáneamente mis propios
: : - blemas, dejándole hablar, comprendiendo su situación y resumiendo en
r - :r'rente los problemas principales que me plantea.
lEAff{'r"
trTtaStir lf$,
,¡,rL --ruáción se detallan determinados consejos para realizar una escucha
¡ c orrecta:
uLtutul;lL,

[ - :':centrarnos en el emisor y en su mensaje. Debemos eliminar las ba-

*,: -'-< comunicativas que puedan estar presentes y aplazar lo que estemos La escucha activa implica una
";"r -:IldO.
concentración total en la con-
- versación que se mantiene.
 Fon¡r¡¡,c¡ó¡¡ v **:=ru¡ae¡cl,¡ L¿aca¿t

6 Mostrar empatía. Comprendiendo la situación y

sentimier
Uo""Or,ur@ X Comunicación no verbal. Debemos mirar
a los ojos de nuesr.
(sin mirar fijamente) y obsen -.,

Empatía: capacidad de si_ ar sus-expresiones y mo\_imi:-,

tuarse en el lugar del otro.
comprendiendo sus circuns_
tancias y sentimientos, siendo
capaz de ver las cosas desde
su punto de vista. La empa_
tía no implica necesariamente
compañir los sentimientos e
ideas del otro.
X Extraer las ideas clave. El mensaje que
escuchárros pu_;: :
de repeticiones, adornos, ejemptor, q.r"
ayudan a compr_. _
no debe distraernos de las iá"ur'funáumentales
---'-" que r' : -. ,
son ras
YsL Jv¡¡
considerar
X Dejarhablar. No debemos interrumpirel
mensaje de nuesrr-,_ ,-
Debemos seguir siempre la técnicaipR
(Inter-vención_paus:-i
dejando pasar, al menos, ."g.r.rdo entre hl;;;;;;ci _
nuestra respuesta. '.rr, - -

X Retroalimentar. Expresar durante su discurso

que estamos cr_ r:_. : ,
lo que nos quiere decir con gestos uj".rudo,
o pequeñas i:-.. _
"
r:"que
: .'.!?:
Tambi én .orr"ri ."
:""^Tr"^
ironía lo _
se ?',,,,entiendá,,. ",
nos dice para que el ;;;.;;;i;'r#.,t"_ "ri""p., , ,
comprendido el mensaje.

Manuel B', el coordinador del.equipo, no

podía apartar la vista de pablo 8., uno
de sus mejores co1lah
la reunión noparabi deiusir .on
:?ffiHll"li:.:da .iu¡i.tunr"¿o de rar irresfonsabiridad
"l s,e

-Pablo, ¿no fe interesa lo que estamos trafando en esta reunión?

-No es imporfante -contestó.
El coordinador no daba crédito
a lo que oía.
-Al menos habrás traído la documentación,
¿no?
Pablo observó con suma extrañeza a
su jefe y le dijo:
-No.
-Pero bueno, pablo, quién te ha dado permiso para...
-usted -diio Pablo- ,y actoseguido le enseñó el mensaje que
le envió el día anterior Manuelal moq,:ik
ñana reunión inútil, presentarse sin la
documentación11

1. ¿Cuál es el origen del conflicto surgido

entre Manuel y pablo?
2, ¿Cómo debería haber redactado la frase Manuel?
3. ¿Cómo se podría haber evitado ta sifuación?

t es un problema de comunicación motivado

por un error en er uso der
;::r:ta"J,i:l::it"tt cc,:irsiin

2' La frase cambia completamente

su sentido si hubiera colocado ra coma en el lugar correcto: ,,Mai;
nión, inútil presentarse sin la documentación,,.
3' si hubiera existido retroalimentación, Pablo
hubiera pedido explicaciones y Manuel
situación antes de la reunión. hubiera ac

__@
w
 {Jru;*eo ?: **** *q*!p*s de €rafu*j*

Junto con otro compañero rearizad un ejercicio de escucha activa.

Durante
cinco minutos uno habla sobre un tema que Ie interese 'g::-: rrl

preferido, un_hecho histórico

tr" ,ffi;;:-:-"
ü q"" f,¡J"ln lu, uu.u.iones). Al finalizar
ten en cuenta 4
:-

" lo escuchado la
exposición, el oyente debe resumir La escucha activa no signi-
fica necesariamente estar
de acuerdo con lo que dice
el otro, sino entender el men-
4.3" La asertividad saje desde el origen, con los
esquemas y condicionantes
La asertividad es la capacidad de del emisor.
exp..r.rl., proffi
a nuestro interlocutor y sin permitir ser ofendido por é1. gS
g
Tru á-ngulo.-d-e" la as,e"¡:tir¡id a d
Ten en cuenta Á:.

Asertividad
Ser asertivo no sign¡f¡ca tener
lll siempre razón, sino expresar
lo que pensamos o sentimos,
todos tenemos derecho a
equivocarnos. A veces se dice
que la asertividad es el arte
de decir "no", aunque el con-
cepto es mucho más amplio.

Pasividad
Agresividad

-; asertividades una conducta que se encuentra en el vértice

de un triángulo
:= :onductas opuestas, frente a la pasividad y
la agresividad.

Lna conducta pasiva es aquella que evita eI conflicto

aceptando las
:deas y criterios de los demás, sin exponer ros propios.
Es contra ria ara
''sertividad pues, aunque no ofende al otro, no es capaz de
expresar las
-'Jeas propias e incluso puede permitir ra ofensa del oiro
hacia nosotros.
lL na conducta
l
agresiva es aquelra que trata de imponer er criterio pro-
pio sin considerar las ideas de los dernás. Es contraria
a la asertividad
:ues, aunque hayamos expuesto nuestras ideas, esta actitud
suele ofender
: intimidar a los demás.

Ejemplo: estamos comiendo en un restaurante y pedimos

un filete de
-3r-nera. El camarero nos trae el filete bastante .r.ráo y
eso nos provoca
:ierta repulsión' Las tres posibles respuestas que podemos
adoptJr son:
r Respuesta pasiva: aceptamos la situación y nos comemos
el filete muv a
nuestro pesar.
r Respuesta agresiva: "vaya asco d.e filete que me acaba
usted de trae¡
ahora mismo lo lleva a ra cocina y ro hace más o ,ro rr.rrgo
más a este
restaurante inmundo".
r Respuesta asertiva: "Disculpe camarero, pero prefiero
el filete muv hecho.
;Podría pasarlo un poco más por la plancha| gracias,'.

w---
@
 F*a**ce¡*¡: c **:tltrner::¡,; Lac**¿i

Alba O. es una buena estudiante. Siempre realiza todas las actividades y

puestos por el profesor y obtiene buenas notas por ello. [a semana pasada- d
encargé un trabajo sobre prevención de riesgos laborales y recalcó h i
de su originalidad y la advertencia de que no toleraría copias. Mañana es d
día para entregarlo y Alba lo tiene todo listq pero su compañera María m lin
nada y le pide el suyo. Alba no quiere dejárselo para evitar que lo caf¡ie
amiga y quiere ayudarla. Redacta una respuesta pasiva, otra agresiva,v oma
de Alba.

5" La reunión del equipo de trabaio

Una reunión de trabajo es una puesta en común de los asur-"
pios del equipo de trabajo, en la que participan todos sus
simultáneamente.

Las reuniones de trabajo deben

estar bien planificadas para que
sean eficientes.

La reunión del equipo de trabajo puede ser de dos tipos: presen.-.:r,

do sus componentes se reúnen físicamente en el mismo lugar, c 'iÉ ::,:
cuando sus componentes se encuentran en lugares distintos pe: -
en tiempo real por medios telemáticos como la üdeoconferencia ,,",

sajería instantánea.

Podemos clasificar la funcionalidad de las reuniones de tral: rlrl

categorías según su objetivo:

a) Informativas: cuando se pretende compartiruna determinada l:-

con todos los miembros del equipo.

b) Consultivas: cuando se pretende conocer la opinión de los conp

equipo sobre un asunto.

__ffi
w
 lJrr¡rs¿* ?; $-*s equip*$ {ie tr*b*io

rrrlrlill llrr:b,erantes: cuando eS necesario tomar una decisión sobre un determinado

iitf i ,, -

llillillnttr -r , ::risma reunión puede plantearse un proceso informativo, consultivo

Uo""Ou,urffi
illrtlll
tllllllli :. : ra :'¡lle. Acta: documento que elabora
el secretario de una reunión
0t'rumplo: el coordinador de un equipo de trabajo comprueba que los objetivos
en el que se realiza una sínte-
:ur,L- - .,rs no se están cumpliendo y convoca una reunión de1 equipo para
sis de lo ocurrido, indicando
rr: '' --:,,r' sobre la situación, solicitar ideas para corregir los problemas y el lugar fecha y hora de la reu-
llllur:r: .: -: ¡ué cambios se adoptar ánparaaplicarlos a partir de ese momento. nión, los asistentes, el orden
del día, las intervenciones
:¡n"- --ipales figuras presentes en una reunión son: relevantes y los acuerdos
alcanzados con el resultado
la persona que conduce Ia reunión, explica los motivos,
i:':,,Cerador: es
de las votaciones.
urllrr,L :::r las intervenciones, motiva a los participantes, genera buen cli-

ulmiiii¡ : ::a el diálogo y resume las conclusiones. Normalmente suele ser el

rrri , '':rador del equipo quien convoca la reunión, aunque en ocasiones

-

ilillrr':: scr otro miembro e incluso Lrna persona ajena al mismo.

nd{retario: es la persona que anota las propuestas y conclusiones adop-

-.1'antando el acta de Ia reunión. Normalmente eS un miembro del
tltllrrlrLé;:

rrüilil l:'- aunque puede ser una persona ajena a é1.

rLt

:aricipantes: son el resto de miembros del equipo, que se informarán,

ni
r|lllr|::rü::,;r v deliberarán sobre las cuestiones objeto de la reunión.

\i I \ill L
ll'" ILa planificación de una reunión Rt L \l{)\

'u:n:n:
reunión de trabajo radica fundamentalmente en una
de una
preparación de la misma.

que algunos participantes en reuniones consideren una pérdida de

l:r---.'lL
ir- a-sistencia, pues no Se tratan asuntos relevantes para ellos, no se llegan * é*,
,.,ios 1os asuntos o, sencillamente, no se cumple el horario previsto'

r- ":.:1o, el coordinador del equipo de trabajo debe planificar la reuniÓn Normalmente el acta de una
¡r:do las siguientes pautas: reunión se publica antes de su
aprobación, con el fin de hacer
posibles aclaraciones y correc-
ld-ad. La reunión debe ser estrictamente necesaria. Si se trata de ciones.
llltltlr --:-,;r sobre un asunto sin importancia, quizá sea mejor comunicarlo
illlIuriil -, ::eo electrónico.

Conviene desglosar los asuntos que se van a tratar, ordenarlos

: ¡,s.
itlullilrilr tii*-:rl rlancia y ajustarlos
al tiempo del que disponemos para la reunión.

::lttes. Es conveniente convocar solo a las personas interesadas con

lJtrtt in
-: er-itar pérdidas de tiempo. El resto de miembros no convocados
iuulr, ,-::án la existencia de la reunión por si vieran necesaria su partici-
ti¡¡¡¡lrur:r: ,- -, recibirán una completa información de lo tratado.
Es conveniente elegir un lugar para la reunión fácilmente accesible
:,ó¡s, cómodo y equipado.
Conr,iene consensuar con todos los asistentes la fecha y hora de
lllllt ,rr.*:-'-rn, para garantizar la asistencia de todos' En el caso de que el
,,,jülululLül:il :recise de reuniones habituales, conviene establecer un día y una
rllilLililrlt i- -a semana para posibles reuniones.

ffi-
 F*Rtu¡Ác;*$ y #*¡e¡:ss!c¡6i* l-e***¿r

& Duración. Las reuniones deben ser lo más breves posibl. :

-:i :i:1 : :-: :::i.:::::' . _ .. .-- . .,
.: :.:_: :: :, ,: i-_ jl t. : ::::: : pérdida de tiempo y el cansancio de los reunidos.

'. Copia en tu cua- rJnavezplanificada la reunión, debe realizarse la convocatoria

derno e indica si el lugar, fecha y hora, duración y orden del día con los terna:
son ciertas o fal- tratar. Esta convocatoria se entregará personalmente a cada :.:
sas las siguientes otros medios habituales (casillero, correo electrónico, etc.).
afirmaciones:
a) Lafiguradelmode- M--o,.dejod.e.c.q.m¿sc-a't0.{¡a_dereunióLr
radorde la reunión
no es importante.
b) La reunión debe
ser estrictamente
necesaria.
c) Las reuniones de- De: Elena Osorio Cam¡ni, Directora de r.:, :; :r

ben ser muy lar- Circular no 12/14 A: Miembros del Equipo s. ,: -::iir
gas para tratar el
maxtmo numero
de temas posible.
d) Conviene convo-
car ta reunton por En Villalba de Guadarrama, a 21 de marzo de 2014
escrito indicando
elorden del día.
Queda convocado a la reunión que se celebrará el próximo día 29 a
las 12:45 horas en la sala de reuniones del edificio de proyectos parr
tratar asuntos de importancia para el equipo de ventas, según e
siguiente orden del día:
1. Revisión de la estrategia de ventas del año anterior.
2. Propuestas de mejora en el sistema de promociones.
3. Elección del nuevo lema de la empresa.
4. Ruegos y preguntas.

La Directora de Pro¡e,mm

Elena Osorio Car¡¡umr

&. g conflicto en los equipos de trabajo

Ejemplo: un equipo de trabajo debe distribuir las tareas \- h _ , ,,..,ri

miembros del equipo quieren realizar la misma tarea en horaric : .
aunque solo uno de ellos puede hacerlo. Surge un conflicto .:. .
en la adiudicación.
 Li¡u¡*¿* 7: tcs equeipas de tr***j*

la Los conflictos en los equipos de trabajo pueden tener diversos orígenes:

r Relaciones personales. Cada persona tiene su propia actitud vital, ideolo-
tlra gía, sentido del humor, que puede chocar con el carácter de otras personas.
tlL ar
I Competencia directa. Dos o más trabajadores pueden aspirar a un mismo
po: :uesto, horario, espacio físico, etc.
I Asignación de tareas. si no se han definido correctamente las tareas y
::sponsabilidades de cada miembro del equipo, pueden producirse so-
.apamientos o lagunas que generan roces, o puede percibirse el reparto
::mo injusto.
I R.ecursos limitados. Si el equipo carece de recursos suficientes para de-
...rollar su trabajo pueden surgir tensiones, como por ejemplo tener que
- - rnparlir un mismo ordenador dos o más miembros del equipo.
| ala comunicación. una comunicación formal defectuosa puede provocar
',f
*.=lentendidos que generen
situaciones conflictivas entre los componentes
l: rn equipo.
Ten en cuenta

Una fuente común de conflic-

tos en los equipos de trabajo
son los problemas de comu-
nicación entre sus miembros,
por eso es importante poner
en práctica las distintas téc-
nicas comunicativas. Así, por
ejemplo, los rumores son
deformaciones del mensaje
original tras transmitirse por
varios intermediarios. Estos
rumores pueden ser compro-
bados usando la retroalimen-
tación y consultando la fuente
original del mensaje.
*---*-:*,-ñ,*.
;'.
*; :: :omunicación suelen ser origen de gran parte de los conflictos dentro de los equipos
I
I
::: s.oluciones a los conflictos se obtienen por medio de la negociación. It
E

ii
ocracron i
I

es un proceso que se establece entre dos o más perso- ri

intereses enfrentados y que aspiran a al carrzar urt acuerdo
para ambas partes mediante el diálogo y la reciprocidad.
Uo"uOu,"r'ffi ii
II
Reciprocidad: mecanismo de
I
intercambio entre dos perso- i¡
criterio del valor negociado, las negociaciones pueden cla- lt
nas que realizan concesiones
mutuas más o menos equili- il
bradas. il
::,,::, Cistributiva. También conocida como negociación de suma lt
"¡i,,rir,¡
::.:ilciadores muestran un bajo grado de colaboración. Se I
:Écursos negociados, de forma que lo que uno gana el otro I
ganancia neta en el conjunto de la negociación es cero. !
1
1
 F-:r,,,- -
I
En la negociación integradora se
obtiene un resultado superior al
valor inicial de lo negociado.
Ten en cuenta
Antes de la negociación pro-
piamente dicha reflexionare-
mos sobre nuestros propios
límites para negociar, pero
los límites del otro negocia-
dor son desconocidos para
nosotros, por lo que no sa-
bremos cual es el campo de
acuerdo.
Ejemplo: \'o sé pescar \-tú no, aunque rú rien;: tr _: _ _. . .
pesca con un ami_So por lo que te quiero corTtp,i;: .. ,
euros. Tú me pides 300 para pa-sar un cur-so ie p _ _ .
= -
de semana. Tras la negociación consigo solo u:r;. . -., . .
no puedes pagarte el curso.
E Negociación integradora. También conocida .1_,:-, . :
-
positiva' Los negociadores crean valor sobre lo r:o- .r* ,rLuitlrii,
nueVaSposibilidadeSparaSatiSfaCerSuSneCeSi.;::.
soluciones creativas que aporlen valor a ambos :: :
neta en el conjunto de la negociación es positir a
Ejemplo: al negociarla compra de las cañas de p-.- : . .
que lo que tú necesitas no es dinero sino formaci :r -:
una caña a cambio de enseñarte a pescar v tú ace: -,, : I
caña y te ahorras los 300 euros del curso. El fin .i. .. " i
juntos pescando.
6.1.1. Los límites en la negociación
Todo negociador debe comenzar la negociación cc,r .-:¡*r
frjados en los que establezcalapetición máxima que H¿
mínimo que espera conseguir.
La fijación de estos límites es fruto de la reflexión r la :
-:
evitando la improvisación con el objeto de obtenei ,,,", ,
en la negociación.
Los conceptos básicos en los límites de la negociación ,,
X Límite de salida. Es nuestra primera oferta, ei me
peramos obtener en la negociación. La oferla inici=,
- - r,n
pero justa. A partir del límite de salida se realizan n _ ." ,
 Unl*¿* ?: t*s *qasip*s d* Éra*ej*

I Límite de ruptura. Es nuestra última oferta, el peor de los resultados

aceptables que podemos conseguir. por debajo de este límite
no nos inte-
resa negociar por lo que debemos romper la negociación
si se sobrepasa.
I Zona de objetivos. Es la zona situada entre los límites de salida y lnformación -'::=
de complementaria
tura. Cualquier acuerd o alcanzado dentro de esta zona serásatisfactorio,
^rp_
aunque será más beneficioso cuanto más cerca se encuentre Las fases de la negociación
del límite
de salida. En toda negociación deben
respetarse unas fases y sacar
tt!-; I Campo de acuerdo. Es la intersección de las zonas de objetivos
de los dos el máximo partido de cada
negociadores. Preüsiblemente el acuerdo se producirá d"ni.o una de ellas. Estas fases son:
de ese campo.
. Planificación: es muy im-
portante planificar con
,,rs.lÍmi.te_.s_.en.la"neg.sci-a,c.ión"
suficiente antelación la
estrategia de la negocia-
ción, establecer los lÍmi-
Zona de objetivos del negociadorA tes de salida y ruptura y la
zona de objetivos, definir
'íi ! !'t t".+ + li i.: li1 ¿iFÉ las concesiones que se van
.-2.=.t*.t,ti,¿ *::4{;.-:i=;1:}: í¡.
a realizar, conocer al opo,
nente y sus necesidades.
r lntroducción: fase de trato
informal con el otro nego-
ciador, con conversaciones
de cortesía, para romper la
i- á z sz i'.:,;: 4'¿ ¡ a1 i, 1 r.
i: + # {] a
tensión inicial y obtener al-
i i-: ¡1.¡ :] a l_:l

Zona de objetivos del negociador B guna información adicional.

. Negociación propiamente
dicha: se realizala petición
inicial (ambiciosa pero
Eiemplo: si queremos vender nuestro viejo ordenador, consideraremos justa), se dosifican y valo-
di-
.:sas variables para establecerlos límites, como porejemplo, ran nuestras concesiones,
su estado o el
: - -cio de mercado. El límite de salida pueden serZOO é, el iímite se buscan los puntos de
de ruptura
i: -' €, pe¡ lo que nos parecerá aceptable cualquier precio que nos paguen coincidencia, se propor-
: -,rre eS?S cantidades (zona de objetivos). Desconocemos ciona la información justa
los límites de nues_ y necesaria y se buscan
" - ;omprador, pero
si él está dispuesto apagar a partir de 200 € (límite de soluciones imaginativas.
;* -rda) v como máximo 500 € (tímite
de ruptura), ei acuerdo se cerrará entre o Acuerdo: se aceptan por
:: - € y 500 € (campo de acuerdo).
ambas partes las ofertas.
Puede ser conveniente
ilh. J, Estrategias en la negociación plasmar por escrito el
acuerdo y publicarlo para
ffi* :ln'eniente establecer una estrategia adecuada previa
a cualquier
evitar futu ros conflictos.
,üEociación como medio para cons€guir los objetivos propuestos.
* uilÍgt rjli

ürr lrjllll

,,iiiilr r - -irro principales estrategias que se pueden adoptar ante una negocia-
llll1 ttr .-ll

'$rrllll
il::,Llsición. Se identifica al otro negociador como un oponente, y se pretende
" =--¿r el mejor resultado posible imponiendo la propia
voluntad. Ante esto,
, -, negociadorpuede eludir negociar con nosotros en próximas ocasiones.

*'c.:tación. El objetivo es priorizar los intereses del otro, hasta tal punto
' : : r nos importe que el otro negociador consiga sus máximas aspiracio-
,,u

',, =r realidad, el objetivo es conseguir una buena posición para futuras

lrli'"-taciones en temas que nos interesen más que el actual.
 F¡:nr*¿c;*iu v **¡r¡¿rat¡c¡: L¿c*n,s¡"
.@
La cooperación es la estrategia
que mejores resultados da a am-
bas partes de una negociación.
uo""ou,"rfry
Estrategía: planificación
medio y largo plazo previa a
la resolución de un conflicto
dentro de una línea de actua-
ción general.
Táctica: instrumento a corto
plazo y con fines concretos
que ayuda al desarrollo de
la estrategia,
--@
c) Compromiso. En conflictos en los que el asunto tiene poca ir: -
a los que no queremos dedicar demasiado tiempo, se opta: l
inmediata e intermedia de ambas posturas.
d) Cooperación. El objetivo que se persigue es que ambos neg,,; - -
ganando. El otro es un aliado que colabora con nosotro: ¡,
de una solución imaginativa y creativa al conflicto. Requie:.. -
esfuerzo, pero los resultados son más satisfactorios párá tc J, :
Las variables que determinan la estrategia que se debe utiliz:: .
aunque las dos principales son:
a) El grado de relación con el otro negociador. Si el trato es bu.:-
debe considerar el mantenimiento o fomento de esta relac-,,.- -
futuro.
Ejemplo: si tenemos que negociar un conflicto con un cor-:-
bajo, conviene descartar la estrategia de imposición y adop:,. r
de las otras tres, según el tema que se trate.
b) La importancia del tema. Si el tema es muy importante p?i-; r
remos una estrategia que nos proporcione el mayor éxito pc =r:
Estr.ategias-de-nego-pia-e-ió-n j{ó¡-eas:
Cooperación Cooperación,
Adaptación, compromiso
lnformación
complementaria
Los enfoques de la negociación
a
Dependiendo de la estrategia que utilicemos
y del tipo de negociación a la que nos enfren-
temos, se pueden adoptar cuatro enfoques
que derivan en un resultado distinto cada uno:
r Ganar-ganar. Yo gano y él gana. Si al me-
nos uno de los negociadores sigue una
estrateg¡a cooperativa, el resultado de la
negociación será favorable para ambos. Es
habitual en las negociaciones integradoras.
. Ganar-perder. Yo gano y él pierde. Sigo
una estrategía impositiva y gano a costa
El enfoque ganar-ganar es el :,: :'
de los intereses del otro. Es típico en las benelicios a arnbos negocia*
negociaciones distributivas.
r Perder-ganar. Yo pierdo y él gana. Sigo una
estrategia de adaptación, priorizo los intereses del otro pensando en ob::-;
para el futuro. Se suele dar en negociaciones distributivas.
Perder-perder. Yo pierdo y él pierde. Los dos negociadores siguen una
sitiva y su inflexibilidad provoca la pérdida de ambos. Se suele dar en
suma positiva si no se sigue una estrategia cooperativa. Por ejemplo,
pelean por una liebre y al final la liebre escapa.
 U+;¡*¿¡: ?: i-*s *q*ép*s *e ?rc*aj+

--1-r '

Reflexiona
Aunque la estrategia que vayamos a adoptar depende
de varios factores, como regra ge_
I -, i i.;: neral' debemos considerar la necesidad de seguir una
estrategia cooperativa en la mayor
:_": -.
carte de las negociaciones que rearicemos, porque aunque
suponga un mayor esfuerzo y
creativ¡dad en fa solución, el resultado es mucho mejor
al ganar las dos partes y manten_
Cremos una buena relación para el futuro con el otro
negociador.

Algunos de los empleados de Distribución s.[_., ltevan de

baja varios días y su dueño está preocupado porque
no se esfán enviando a tiempo los pedidos, lo que da lugar
a problemas de liquidez. ;'aime R. es un buen
empleado que en estos momentos necesita un anticipo. r"s
maf momento para solicifar dinero, pero aún así
acude aljefe para pedirte las tres mensualidades de anticipo
que puede solicitar según el convenio colectivo.
su compañero sergio también quiere pedir ese anticipo. Pri*uó
sergio su negociación, eljefe no
quiere dar nada y él pide los tres meses de forma inflexible, "rpieza en
amparándose e"t .onu",iio colectivo. Lo que
consiga eljefe lo pierde sergio y viceversa. sergio consigue
un mes de anticipo, aunque no será suficiente
para sus planes' faime acude a continuación, como
comprende que el probtema de L e-presa es que no

I
hay dinero por falta de petsonal, le propone a su jefe
hacer horas extraordinarias para adelantar el envío de
pedidos y le pide un anticipo de 3 meses. su
iefe ácepta encantado la propuesta y¡aime obtiene más dinero
del que esperaba.

1. ¿Qué tipo de negociación realizó Sergio con su jefe?

2. ¿Qué estrategia adoptó Sergio?

¿Cuál fue el enfoque adopfado?
3. ¿Qué tipo de negociación realizó Jaime con su jefe?

a, ¿Qué estrategia siguióJaime?

¿Cuálfue el enfoque adoptado?
5. ¿Quién de los dos tendrá más facilidad para negociar?

Realizó una negociación distributiva, pues el di, 4. Jaime siguió una estrategia de cooperación, pensó
nero que conseguía Sergio lo perdía Ia empresa
en las necesidades del otro e ideó una soiución
,, viceversa.
satisfactoria para todos. El enfoque adoptado fue
Sergio adoptó una estrategia de imposición, con_ ganar-ganar.
'iado en el respaldo del convenio colectivo y sin 5. Jaime tendrá más facilidad para negociar con su
.onsiderar Ia situación actual de la empresa. El jefe Ia próxima vezl pues su estrategia contaba
: nfoq ue adoptado fue ganar-perder. con el mantenimiento de la buena relación con
iealizó una negociación integradora, pues con- él al afrontar la negociación en términos de coo_
Euió crear valor con su idea, al satisfacer la ne_ peración.
'
:esidad deljefe de enviar los pedidos a tiempo y
::nseguir él mismo más dinero delque esperaba
tres mensualidades de anticipo y el dinero de
as
.s horas extraordinarias).

ffi--
 F*Rrut¡rc¡*r* v *¡t¡E¡:;**:*¡; L¿*es¿i

V" L^toma de decisiones en equ¡po

Podemos usar el
en¡gma clásico de
los tres interrupto-
res para resolver
un problema por
equipos de cuatro:
un problema es una dificultad imprevista que se presenta cuand,-
r*
tende alcanzarun objetivo que no puede sorventaise de forma in::-,¡l
Los equipos de trabajo se enfrentan a menudo con diversos
pr-
en el desarrollo de su trabajo y deben tomar las decisiones
ade
que sirvan para solucionarlos.

'Andrea R. se en-
cuentra ante una El primer paso para solucionar un problema es delimitarlo
ciaran-_, -
habitación hermé- ello es conveniente formularlo, enunciándolo por escrito,
con ello s. .
ücamente cerrada definir dónde radica la esencia del mismo.
que tiene junto a
su puerta tres inte-
rruptores. Uno de
ellos enciende la
bombilla del inte-
rior, pero no sabe
cuál es. Reflexiona
un poco, acciona
uno o más inte-
rruptoresydespu6
entra en la habita- I
ción: ¡Ya sé qué in-
terruptor enciende
la luzl, exdamól
¿Cémopudosaber
Andrea qué inte-
rruptorencendía la
bombilla entrando
una sola vez en la
habitación?

La elección por mayoría es uno de los métodos más enrpleados

en la toma de decisio-=,:

7.'t. La elección por mayoría

La propia n aturalezade los equipos de trabajo determina la
nec
adoptar un gran número de decisiones por mayoría de sus m

Existen diversas formas de elección de alternativas por mayoría

., *- ,

sotros estudiaremos cuatro: consenso, votación simple, vttacic.n

y suma de rangos. '
7.1.1. Consenso

----@
@
 *i+:*;ic 7: L*s *¿¡¿:i**s de trabeio

El consenso no implica que todos los miembros consideren que la decisión

es la mejor, pero creen que es adecuado apoyarla. Esto lo diferencia de la
unanimidad en la que todos los miembros sí prefieren esa opción.
se pre-
ediata.
Ejemplo: cuando se redactó la constitución de 1978, los ponentes que per-
tenecían a opciones políticas muy diversas, lregaron a un consenso sobre
blemas el texto final. Quizá cada uno hubiera preferido un documento totalmente
:uadas acorde con su ideología política, pero como esto no era posible aceptaron
ese como el mejor para todos.

La mayor ventaja del consenso es que nos garantizamos que no habrá opo-
'nte, Para sición al acuerdo adoptado. El inconveniente principal es que conseguirlo
consigue suele requerir mucho tiempo y dedicación.

7,1,2. Votación simpte

En la votación simple , cadamiembro del equipo elige una sola alter-

nativa. Será seleccionada la que obtenga más votos.

La votación dará como resultado una mayoría absoluta si la opción elegida

,rbtiene más de la mitad del total de votos posibles. La elección será por
ma-
r oría simple si la opción elegida obtiene más votos, aunque la suma del resto
le los votos sea superior a la mayoría.
Fjemplo: un equipo de trabajo (formado por siete miembros) decide identi-
ficarse mediante un logotipo , paralo que se proponen cuatro alternativas.
Tras realizar una votación simple, los resultados obtenidos son:

Laura Curro lnés Carbs lVoeúa Oavrd Ana A&.z

2"
A

30- 40

30- 4"

1"

--r opción ganadora

es la D, seguida de la A' tras ellas la B y D quedarían fl
brtrs, ::rpatadas. {
la votación simple podemos decir que es rápida derealizat
'Sel-i:.it
-r'r ventajas de Ten en cuenta
e_J-
'::rlta muy familiaÍ paÍala mayor parte de las personas'
En ocasiones, Para garanti-
:rir;:r*
,. ': problemas que presenta la votación simple son: zar un respaldo maYor a la
opción Preferida en la vota-
L S ,1o se puede eiegir una opción, aunque nos gusten varias de ellas' ción simple, se realiza una se-
gunda vuelta en la que solo
IS-unaopciónganaporpocadiferencia,puedeexistirunaminoríalo se eligen las dos oPciones
ganadora'
lo. ¿J'* '*jcientemente importante como para oponerse a la que más votos obtuvieron
en la primera vuelta.
| ,i sabemos hasta qué punto se oponen los que no
prefieren Ia opción elegida'

w-
 fl **n¿¿c:ó¡,J y *a¡En¡g**¡*¡n: €*ect]*J.i

7.1.3. Votación múltipte

Tiene la ventaja con respecto a la votación simple de que cuenta ci-: :

de aquellos que la consideran como segunda o tercera opción.
Ejemplo: suponiendo la misma situación que en el ejemplo prop;. . i

la votación simple y respetando las preferencias manifestad.a., .r

votación se obtuvo;

Laura Curro lnés Carlos Noelia David Ana

Podemos observar en este caso que la opción preferida por má: :-

es la A que fue la segunda más votada en la votación simple, r -; :.: _"
tercera opción son la B y la D que fue primera en la votación S-r-. r u,

El principal inconveniente que tiene este método es que no tene:r "

mación sobre el grado de prioridad que manifiestan los votant€S *i*:

varias opciones, además existe un riesgo alto de empates.

7.1,4" La suma de rangos

Con este sistema se puede cuantificar el grado de aceptación de

ción para el equipo y permite ordenar cada una de las opciones :,
de preferencia.
Ejemplo: siguiendo con el ejemplo de la elección de logotipo, e1 ; ,'- ;¡,n
ffi
la suma de rangos respetando los criterios que siguieron en las
-: r*r 1][r
votaciones: llffii

\frtt
rütit

!' Dividimos la clase en dos grupos. Uno de ellos propone cuatro cantantes o grupos de música. El otro grupo üñlllr

el meior de ellos por los distintos sistemas de elección por mayoría: consensq'votación simple, votaiién n
y suma de rangos. La misma actividad se puede realizar después cambiando el papel de cada grupo.
¿&C
cantante o grupo preferido? ¿Hay diferencias entre los distintos sistemas de eleccién?

-ffi
 *¡reg*a* ?: L** *quíp*s ** Érabaj+

as
Laura Curro lnés Carlos Noelia David Ana Iéiat, '-Oiden

4 20 1"

2 19 2"
..--:
3 14 40

1
30

Si comparamos las tres votaciones podemos

concluir que la opción menos
deseada es claramente la c,rnientras que ras
de preferencia muy parecido.
op.ion", A t t;i""""
.rn grado

7,2, Técnicas para Ia

toma de decisiones en eqaipo
- '¡ando surge un problema, ya sea individuar o corectivo,
o se quiere em-
' '-:der un nuevo proyecto, se hace necesaria Ia particip aciónder equipo
".
--:i aprovechar su potencial y poder así tomar Ia áecisión más adecuada.
l: - s:en múltiples herramientas que ayudan a los equipos a evitar situaciones
": --operatividad o bloqueo en la toma de decisionei. A continuación estu_
.. .::.mos algunas de ellas.

' ;i,1, El método de la doble columna

i

;" método de decisión de la doble columna se basa en anotar en

una
l'--umna los resultados positivos y en otra colurnna los resrrtrtados
mryativos esperados en la toma de una decisión.

rr' :: :osible, conviene cuantificar cada resultado con el fin de poder tomar
,},rr Ll l,;, :¡cisión adecuada.
rl
:.i&.
r-fr'emplo: queremos cambiar
de coche y hacemos una doble columna para
-
':idirlo. Puntuamos de 1 a 10 los factores positivos y negativos.
:,i Supón que estás
dudando entre
trabajar o seguir
estudiando cuan-
Positivos (+) do finalices tu
Negativos {-}
ciclo formativo.
hras seguridad (8)
ri+tenor Confecciona una
consumo (5) Gestión compraventa (-2'l
W:s comodidad doble columna
(6) lnversión inicial (-10)
,l,f
:,or imagen (3)
con los aspectos
Seguro más caro (-7t
viajes
1,rr:s (6) positivos y ne-
Alquiler aparcamiento {-8}
!lienos averías (5) gativos de seguir
estudiandq cuan-
+33
-27 tificando de 1 a
,.
10 cada uno de
,i, -,::ón = 33 - 27 = 6. Si le damos suficiente peso a este valor podemos ellos.
--.r la decisión de cambiar de coche-
 F*xr'¡e*¡é¡* v *e: r¡vg-aetc¡¡ É*g***¡E¡,

Lo más importante de este método no es eI resultado numérico c, *: ¡

sino el hecho de que nos obliga a sentarnos frente a un pape' '" :.
sobre las ventajas y los inconvenientes que aportará la decisit'- - :

V"2,2. Elanálisis DAFO

Es una técnica de decisión surgida en el mundo de la empres; :: "

ha extendido a otras situaciones en las que se hace preciso val,: l-;- --,i,
cialidades y dificultades propias y del entorno frente a una pt :-: :

DAFO son las siglas correspondientes a: debilidades, amentt'*'*-

lezas y oportunidades de la organización o el proyecto.

I Debilidades: aspectos internos de la organización que sup - r : r' L

ventaja competitiva.
Ejemplo: pocos recursos económicos del equipo de trabaic
ü Amenazas: aspectos externos desfavorables para la organi-:: -

Ejemplo: un equipo de la competencia pretende desarroli.: " I

similar al nuestro.
E Fortalezas: aspectos internos de la organizaciónQUe SUporlcL - l,r
competitiva.
Ejemplo: buena formación de los miembros del equipo.
F Oportunidades: aspectos externos favorables parala orgai---- - rri

Ejemplo: nueva línea de créditos a bajo interés para pro\-- -

nuestro.

El análisis DAFO se realiza sobre una ntatriz en la que se inclut .

aspectos que hayamos considerado.

Ten en cuenta

En la unidad 10 tendremos
ocasión de realizar un aná- "1t #
€é+ + &4j;+ qc €: *.: *a '++ += -,: á it

lisis DAFO completo sobre +& ++ z *: a* '4 +.& €¿ t* l¿& + * =¿

.a,, ) il
nuestra situación de cara a la
búsqueda de empleo.
Ér .+-
+ &
{.É 4€t
+& fé# E *€;:.:lI
#+ #a # a+. +- +?é4 ++ 4 ?=?J a.¿ * '& *=¿:0ü

+&& &# && #&& a& +# & ##&=+lü

#&+ && *& #'#+¿ +& #éE # &#4=i3ilü
+++ # #& #É;+ &# ##
F.é # &&+=É::l'r
#&# &# +& "##& +# **e Pr¿ *&&=.=lf

Si observamos el diagrama del análisis DAFO, podemos compl-r- :;

primera fila se sitúan todos los aspectos negativos (debilidades",
y en la segunda fila todos los aspectos positivos (fortalezas I -:
des). Por columnas, en la primera columna se reflejan los aspe .- - '.
(debilidades y fortalezas) y en Ia segunda los aspectos externos i
oportunidades).

t-
 'Li¡"¡r¡:e* ?: i-** *qu!P*= d*:r=ba!*

t, V,2,3. El pensamiento lateral

.r
t. Eip.rrur*iento lateral es una f,orma no convencional de enfrentarse Reproduce en tu
a lls problemas y las decisiones consistente en la búsqueda de vías
cuaderno el si-
alternativas basadas en la imaginación y la creatividad'
guiente esquema

Ejemplo: la vela de aquel candelabro seguía encendida. Lástima que de puntos:

estuviera a un metro sobre mi cabeza y los soplidos no fueran lo sufi-

cientemente fuertes para apagarla. Siempre había apagado las velas so-
plando y esa no iba a ser menos. Hasta que apareció mi hermana melliza,
Lumedáció sus dedos índice y pulgar con saliva, extendió el brazo y con
-rn iigero movimiento de pinza la apagó
para siempre'

:: ]a mayoría de las ocasiones, nuestros esquemas mentales han trazado :rL

.. camino para resolver problemas o tomar decisiones habituales' Es 1o

- -- se conoce como pensamiento vertical. Esta forma de pensamiento
es
a) En un minuto une
, :-ue habitualmente usamos y es muy útil pues permite obtener resulta-
todos los puntos
, . satisfactorios en poco tiempo, ayudándonos en gran parte de nuestras con cinco líneas
.:,siones. rectas sin levan-
tar el lápiz del
. :rdo los problemas o las decisiones que debemos tomar no responden a papel.
, -.q.,."*á, habituales, el pensamiento vertical puede no ser suficiente e b) Fn tres minutos
, --,sL puede bloquearnos ante el problema. Es cuando
se hace útil pensar
une todos los
.-'almente, usar la imaginación para encontrar una idea analizando todas puntos con cua-
., ¿lrernativas posibles, invirtiendo las ideas habituales, descomponiendo tro líneas rectas
: -.-,blema en partes o simplemente dibujándolo' sin levantar el
lápiz del papel.
i 1, Brainstorming o tormenta de ideas c) ¿Has usado el
pensamiento ver-
1 br&ínstorrning,también conocido como "lluvia de ideas" o "tormenta tical en alguno
';, rdeas", es una técnica de equipo que husca nuevas ideas o solu- de los ejercicios
. :l3s creativas para 1a toma de decisiones y resolución de problemas. anteriores?, ¿y el
pensamiento Ia-
teral? Justifica tu
; _ ,rcedimiento para realizar un brainstorming es el siguiente: respuesta.

:, : : tn\roca al equipo de trabajo y se le expone el problema o la decisión

i¡ .. ,. debe adoptarse para su resolución.
* - le los miembros del equipo hace de moderador y se sitúa ante una
lt ' :rTa o cualquier otro sisiema de escritura que permita visualizar las
":,:> propuestas.

I :iembros del equipo van expresando sus ideas con total libertad y
-- - lerador las va anotando.

ill :.--una idea es criticada, censurada o ridiculizada por los demás mien-
'. :- e\Ponen.
llt ;rt se terminan de exponer todas 1as ideas, se depuran, eliminando
,tii,ii
.::eridas y pidiendo aclaración de las dudosas a sus creadores.

iillt 1m --siuten las ideas una a una, filtrando solo las que puedan ser útiles'
En la tormenta de ideas todos los
la que se considere más adecuada'
", se elegirá miembros oPinan libremente Y
se anotan las ideas Para trabajar
sobre ellas más tarde.

w---
 F+aruq¿*¡*¡¿ y *n¡rr*racq*ru il¿*c3*¿r
Lectura en clase
"El brainstormrng es un
poco como un grupo de
gente que se reúne para
hacer una escultura.
Todo el mundo lleva
un pedazo de arcilla a
la reunión y lo coloca
sobre la mesa. Las pie-
zas se moldean juntas
para formar un núcleo,
y luego la escultura se
gira. se reordena, se
modifica, se reduce,
se expande, y se cam-
bia de todas las formas
posibles hasta que el
grupo está de acuerdo
en la esculturafinal."
Michael Michalko.
Thinker [oys. Cóno desarrollar
la creatividad en la enpresa.
Ediciones Gestión 2000, 2007.
Un director de orquesta es funda-
mental para que ei resultado del
concierto sea perfecto.
@
- w
__svl$teB
lnformación
complementaria
Los autores de los métodos de resolución de problemas
Los métodos de resorución de probremas vistos en
este punto fueron des:- -: ¡
cionados por dos autores provenientes der mundo de ra psicorogía
y ra en :,=..
o Edward de Bono (1933). psicórogo martés que desarroil¿ mrittipíes
técr _:. :r,,
miento, entre las que destacan er pensamiento raterar y
ra técnica pNr (posi": r,:
interesante) que es una variante ampriada der método
tradicionar de ra :: :
. Alex Faickney Osborn (19g9-1966). publicitario estadounidense, aULOT
süLouvuiltUgil5e, .= I
autor a: illll
relacionadas con la creatividad y er trabajo de equipo,
creó ra técnica de ,b r,ry,n¡mr
a mediados del siglo xx.
Realiza en clase con tus compañeros y compañeras
una tormenta de i
responder a la siguiente pregunta:
¿para qué p"J";;;;;;; ü;-
&. L" dirección y coordinación de los equipom
trabaio
La dirección es el proceso por eI que una persona (director
:-
nador), mediante eI uso de un deterrninaáo poder, influte
en
(subordinados o colaboradores) para que realic"n^rrn..
iur"u, á"=-,,
con el fin de alcanzar un objetivo preestablecido.
La dirección es una labor compleja que contempla múltiples
a-_.. r ,:
comoj planifi car, or ganizar, centralizar y, unufiru, inform
ac i o ; :r
mandar y evaluar.
A la vista de las
múltiples funciones y responsabilidades que asum. :
de un equipo de trabajo, podemos comprenderla importancia
q;.
figura para el éxito del grupo.
8""!. Tipos de poder
como hemos visto en la definición de dirección, para ejercerla
¡: r,:
contar con poder. Pero este puede tener diverros orig"nes, cado
*:.
cuales determinará un tipo distinto de poder:
I Poder jerárquico. Es el que otorga la posición en la estrrrcrui;
*: ,,,i,
nización. Esta decide quién es el jefe y quiénes los subordina: ,
X Poder del experto. Lo posee quien cuenta con un bagaje de
c .
tos,ol que aporta conhanza al subordinado y r" .onñ"r" aur,- r-..
órdenes.
& Poderde recompensa. Lo ostenta quien obtiene obediencia
a cai: :
recompensa (económica, reconocimiento, promoción
en la jer a__ _ ...; ;,
 I¡

Ur;¡*s¡t 7: L*.s *4z.sep*= táe iyaVe+iil

H Poder carismático. Una persona que cuenta con la admiración de

los
demás por su personalidad, forma de expresarse y poder de convicción,
obtiene la obediencia v fidelidad de un gran número de personas.
r Poder coercitivo. Se consigue mediante la coacción o el castigo. Si el su_ ldentifica eltipo de
bordinado no obedece puede ser castigado con una suspensión de empleo poder que ejerce
y sueldo, un cambio de puesto o un despido. cada una de estas
personas: un sar-
cuando dirijamos un equipo de trabajo, debemos valorar el tipo o tipos gento del ejércitq
de
:oder con que contamos, pues así conoceremos el origen de la obediencia unareputadacien-
i'colaboración de nuestros compañeros de equipo. Además, es conveniente tífica, un cantante
'--sar adecuadamente de éxito, la dueña
cada tipo de poder según las iircunstancias, el momento
la persona sobre Ia que se ejerce. de una panadería.

3,2. El liderazgo

un líder es una persona que influye y es seguida por otras debido a Reflexiona
sL1 personalidad extraordinaria, sus acciones
ejemplares, su discurso o
su dialéctica. Muchos equipos de trabajo
fracasan en sus objetivos, son
Ejemplo: en nuestro grupo de amigos hay uno que es más influyente que ineficientes o simplemente de-
terioran gravemente sus rela-
rrs demás por su carácter, su forma de hablar., ot.o, rasgos d" ,.r p"rro-
ciones interpersonaf es por el
ralidad. cuando propone algo casi siempre se hace y su ápinión se tiene hecho de que no cuentan con
:rás en cuenta que la del resto. un coordinador o, si lo hay, no
sabe cómo actuar correcta-
: -: cer de líder en un grupo no garantiza que se sepa cómo
dirigirlo. Tampoco mente. Cuando, por ejemplo,
, -¡ir un equipo implicala adopción de unaposición de lide rurgo.porlo tanto, en nuestros estudios nos pro-
*: ,rbjetivo al que puede aspirar un directór de equipo alc.nru. el nivel pongan trabajar en equipo, el
:-. ifluencia de un líder con el fin de obtener la aJheiion", primer paso que debemos dar
de sus miembros.
es designar explícitamente un

: :iferencias entre un rnando y un líder coordinador formal.

. l.jentado a clientes. ¡ Orientado a clientes internos y externos.

. :rentado a las normas y procedimientos. o Orientado hacía la visión y un proyecto
, itfl compartido.
. L*rtrado en rutinas. r centrado en actividades importantes y urgentes que exigen agudizar el ingenio,
:' .iiii

.:l--: encia. . Efícacia.

n . Know-why (filosofía).
ff
":,sw-how {tecnología).
- l:-iuce. o Guía y muestra un camino.
.5* :-carga. r Forma opinión.
-;¡=-- Ona, r Crea:
-
- Nuevas ideas. - Nuevas políticas. - Nuevas metodologías.
-:o É- 'cd, organiza, controla, delega. . Visión de futuro.
-,t&¡oer'+soÁze¡s (solucionador de problemas). t Problem-finders (previsor de problemas).
-;lu' =-ado. r Rol construido.
*t$ieme .¡tilizar la tecnología. . Conocedor de las personas y potenciador de sus valores.
rE¡ass en los recursos físicos y materiales. . Énfasis en los recursos emocionales.
rÉtt:ge :apacidades técnicas. o Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y valores que comparte
con sus colaboradores.
*ll;u--n-: a y supervisa los resultados. . Forma y asesora a sus colaboradores.
'tluflm- . ahorA. ¡ Externo y futuro.
M " Teresa Palomo Vadilio Liderazgo y motivación de equipos cle trabaio ESlCEditorial, Madrid, 2005. Tabla adaptada de DÍaz Carrera, 1994
 F*e¡+¿*:*l* y **¡ grr;.q*:*¡'J Lé.***.q:-

&.3. Los estilos de dirección

Existen múltiples estudios sobre los diferentes estilos que los :. ,

lnformación -='-' los equipos de trabajo ponen en práctica en el desarrollo de sl-s _ . -

complementaria finales del siglo xx, Bernard Bass realizó la siguiente clasifica; r
till

I llü

Clasificación de Kurt realidad supone la existencia de cuatro estilos de dirección: r,llu

Lewin de los estilos de

X Estilo transaccional: se establece un intercambio basado en ei i
dirección
entre director y subordinados. Se recompensa o penaliza al s * ,, ilil1
Uno de los primeros estudios
según su trabajo. Existen tres variantes de este estilo: tft
sobre los estilos de dirección,
fueron desarrollados por Kurt
o Recompensa contingente: el director establece una serie a: :
Lewin en los años 40 del siglo sas en función de los objetivos parciales alcanzados. iliflllll

llllilf
xx. Se basó en el grado de n Dirección por excepción pasiva: el director inteniene sr , iililff
participación de los subor- producen desviaciones sobre los objetivos planteados.
dinados en la toma de deci-
siones y llegó a la conclusión
. Dirección por excepción activa: el director superwisa conij_,, _
tÍlllllllll

de la existencia de tres estilos tareas, trata de anticiparse a los fallos y da órdeneS cortiltL-;- r r
rllfiÍlilli

"l[[11]l
de dirección: subordinados.
ilill]rÍl

o Autoritario: toma las deci-

siones sin admitir sugeren-
I Estilo transformacional: pretende que el subordinado consis; - itrilil

lización a través del trabajo en equipo. Se basa en el estíml--, r illillll

cias ni aportaciones de los

subordinados. Establece
vación de los subordinados para conseguir las metas. En l, llllllr/1t1ri

uíl0rrl

los objetivos, las tareas y muchas empresas hacen una interpretación de este estilo c::-_ .
supervisa concienzuda- que incluyen Ia identificación del empleado con la organiz:: i llfll[fi i

mente la tarea de los su- diendo que el trabajador asuma como propios los objetir.os i.
bordinados.
o Democrático: considera No existe un estilo de dirección idóneo que pueda aplicarse de :, _ - ,. il]ililtitltll

las aportaciones de los Cada director, cada equipo, cada circunstancia y cada mor-:
subordinados al fijar los ren un estilo determinado e incluso una combinación de \.arir s * - l
iillililliril

objetivos y en la toma de cualquier modo, el estilo de dirección idóneo es aquel eu€ cori J-r iil/l/llrl

decisiones. equipo alcance los objetivos planteados en un clima de trabait ,-

. Laissez-faire.' del francés y satisfactorio para todos.
"dejar hacer". El di rector no ll,
r lr

establece objetivos claros,

iltllillllt

no colabora en la ejecución
ill lflll lirlltli

de las tareas ni evalúa los

rlllllllillil
resultados. Son los subor-
r rÍlllllllr r l
dinados los que planifican
y realizan el trabajo.

Cada equipo y circunstancias re-

quieren un determinado estilo de
dirección.

:-. i:rt: .),:1.;l.t!.:.:i!::l:t-'_.i:ta¡::jJ:

.. ::: :: : j:-.1 i, ::,:t1.1!-::.::-tiiir,

Copia en tu cuaderno y determina para cada uno de los siguientes

cuáles son los estilos de direccién idéneos según la clasificación de
a) Un grupo de biélogos investigando una nueva vacuna.
b) Un escuadrón del ejército.
c) Una cuadrilla de albañiles con gran experiencia juntos.
d) El equipo de ventas de un concesionario de automóviles.
es de
IES. A
ffi
Hoy reunióm. A veces son emtretercidas
Je en pero ct nú me da l.fl sensación de que se
pierde demasiado tietmpo. Soy Carmen
O., una de las más antiguas del equipo
.eircio y lny secretaria de la reunión por suge-
urado rencia del coordinador del eqwipo, Da-
vid G., que imicia la sesión exponiendo
el primer punto deÍ día en el que infor-
npen- ma del desa¡.rollo del trabajo realiza-
do por el equipo. A contircuación cadct
rdo se uno de los mietnbros del equipo está
exponiemdo los qvances y dificultades
que han tenido en sus tareas. Mientres
nre las habfa Tbm¿ís se me viene a la memte la
3A SL1S
época en lct que él era el caordi.nador
del ec¡uipcx I,{o mos dejaba ni respirar,
continuamente controlanáo lo tpte ha-
IOr-rea- cíanmos, revisqba toilos los documentos,
r moti- incluso amtes de imycrimirlos, um verda-
ralrdarl dero agobia. Nada que ver con David que desde el principio caló bien en e! grupo. Él sabe cómo pedir las
e.te gias cosas, siemTtre nas pide opinión sobre lo que hat, que hacer, e incluso ha conseguido que creamos en el
pfeten- provecto, yo ftre siento muy bien cada te7. r1ue el grry)o consigue algo.
I-pf€Sir
"Y espero que Carmen me ayude ofra vez a contactar por le!éfbno con los clientes..." -finaliza Tomris su
¡enet'a, intervenciótt.
lequi-- "1,!i habtar, estás tú listr¡ si te crees que v&s a seguir aprovechdmdote de mí: ¡dictador!""
-Creo que he me-
'llos. D. tido la pata, Tomcís se esttí poniendo blanco y yo debo parecer un tomate, me lrc pasadu uyt poco, pero es
equee c1ue estaba pensnndo en la " época oscLtrt" de Tomtís y. ..
aoniosr-
"Carmen, crea cjue le debes uma disculpa a Tomtís" -inteyviene David.

"Por supuesto, siento tnucho cotna te he hablaáo, pera creo qüe no pueclo ayudarte, precisanmente en
tni intervención ya he dicho que estoy especial*tente atareada, peya en cuanlo we despeje un poco de
traba.jo hctblamos, tememos que negaciar algunas cosas tú y yo", nos sonreímos y lodo parece volver a la
trcrmalidad. A continuctción David plantea qlue no sqbe cómo resolver los problemas de financiación y
rtos 72ide ayuda. Empezantos ct dar ideas que David anota en una pizarra, algunas son dit¡ertidas, otras
parecen absurrlas, pero nadie se ríe de ellas y se permite decir lo que se nos acurre. Al final analizannos
todcts las iilects 3, nos quedamos can circcr¡. Como debemos ordenar las ideas para ir priorizando unas
sobre otras, votamos iiando un valor del una al cinco a cada una. Se acabó, ahora a pasar a limpio las
rrctas para el acta.

¿Qué inconveniente percibe Carmen del trabajo en equipo y, concretamente, de las reuniones de equipo?

¿Estárealizando Carmen una escucha activa durante la reunión? ¿Por qué?

¿Oué estilos de dirección representan Tomás y David según el modelo de Bass?

¿Cómo fue la primera respuesta que le dio Carmen a Tomás? ¿Y la segunda tras la intervención de
David?
ros cuá.! c
ard Bass ¿Cómo se puede resolver el conflicto entre Tomás y Carmen?

¿Qué técnic a utllizarr para buscar soluciones al problema de financiación?

¿Qué sistema de elección por mayoría utilizan para ordenar las mejores ideas?
 Si el directivo maneja un conflicto correctct-
mente, su equipo puede sacar lo mejor de sí
mismo.

El conflicto dentro de un equipo de trabajo

es casi inevitable. Y es algo positivo porque
es esencial para la colaboración creativa, que
es una delas razones de ser de un equipo. Sin
opiniones diversas no hay debate sobre cosas
importantes ni síntesis de ideas. Los directivos
pueden gestionar estos conflictos para obtener
lo mejor de sus equipos. Esto es lo que sostiene
Jim Kling en un artículo publicado por Har-
v erd B u s ine s s P ublis hing.

Según Kling, que recoge las opiniones de va-

rios expertos, Ltna de las claves para gestionar
el conflicto en los equipos es poner una serie
de reglas por adelantado. El cqos no suele traer
consigo resultados brillantes. En lugar de eso,
es una buena idea plantear una serie de puntos
a llevar a cabo para trabajar en un ambiente de
desacuerdo.

Una de esas reglas (la mrís importante) es que hay que manejar el conflicto abiertamente. En este seti::-"
opciones: o se confronta y se resuelve o, sencillamente, se deja pasar, Hacer camarillas y manclar ..".
correo electrónico no es une prtíctica recomendable y debería ser ex.presamente prohibida.

Aunque es mcís ftÍcil de decir que de hacer, en la mayor parte de los conflictos estos deben ser diriz-".:. .
mente. Tan pronto como se detecte, lo importante es poneilo sobre la mesa y gestionailo sin intentk:j:.: "-

Cada equipo es único y las personalidqdes individuqles dictareín algunas de las regJas cle la gestiótt i; .
JeffWeiss, de Vantage Partners LLC, sugiere en el artículo que los equipos intercambien i¡teás pt.€\'t:i,""..:.t".t1t
plantear los peores escenarios posibles y las estrategias para solucionarlos. t...1.

En una discusión, los miembros de un equipo deberían poner sobre la mesa todos sus argumenro: .. *i!;,

las rLzones por las que han tomado una posición en concreto. Este comportamiento cleberíá part;. ¿1¿..r-:.. nr
alta de la organización. Los directivos menos efectivos son los mcís opacos. Los clirectivos que qtúa.,",
confianza son transparentes y se arriesgan a decir lo que piensan; se exponell, ent ildinitiva.
Ademcís, y en este mismo sentido, enfocan el confTicto como una oportunidad. para aprencler. C4an,i..
van mal, observan la situación como LtncL experiencia de aprendizaje mtis que como una oportutúc\a; :
lar con el dedo. Este comportamiento influirá, sin duda, al resto de los miembros d.el equipo. Aste tipa ,t,
hace que la gente explore las causas de un fallo y qué se puede cambiar para que ,o ui"luo o poro). ,'" iih

Fuente: Raúl Morales. www.tendencias2l.net. SecciónHabilidades directiva.s con el asesoramienr :r ililr

Universidad Politécr::: : ;r,

¿Considera el autor como positivo el conflicto en los equipos de trabajo? ¿por qué?

¿Es importante la labor de los directivos en la gestión de conflictos? ¿Cuál es una de las claves para gestionar fr:,,s

¿Cuál es la regla más importante en caso de conflicto?

¿Cómo debe ser un directivo para dar ejemplo en esta forma de resolver los conflictos?

¿Qué oportunidad hay que aprovechar en cada conflicto?

 ffi
ffi
Señala cuáles son las tres ventajas más importantes y los
a) ¿Qué tipo de escucha ha realizado Antonio?

tres peores inconvenientes del trabaio en equipo según b) ldentifica en el texto cada uno de los elementos de
tu criterio. fustifica tu respuesta. esa escucha.

g3 Copia en tu cuaderno la siguiente tabla y relaciona cada
característica positiva con el rol correspondiente:
tos
1. cerebro. ''::;,.:'#;;;1ioe
2.Coordinador. b)Buscanuevasoportunidades.
3. lnvestigador. c) Aporta cualidades y
4.Cohesionador. conocimientosespecíficos.
5.Especialista. dllmaginativo'
e) lmpulsa la toma de decisiones.
E ¿Qué tipo de barrera para la comunicación representa
cada una de las siguientes situaciones?
a) Una persona hablándonos en un idioma desconocido.
b) Nos están explicando una nueva tarea, pero nosotros
tenemos una gran ansiedad por el trabajo que aún
nos queda.
c) El ruido de la calle durante una conversación.
[f Raula está explicándole a Antonio lo que le ha ocurrido
en la última reunión de trabajo. Antonio deia lo que está
. Itat do;
haciendo y trata de comprender cuál era la situación de
;iles" Po'
Paula en esa reunión. Cruza regularmente la mirada con
Paula observando sus gestos, asintiendo con la cabeza de
5 cllreLL''- vez en cuando. En su mente repite las ideas clave de lo
'ios. [..., que está explicando Paula, dejándola hablar y esperando
un breve instante para exclamar: "Entonces han aceptado
Cottl UL ! -
tu proyecto y te han nombrado coordinadora'1
Nltte pút '1
ffi félix está cansado de hacer trabajos para lnma. No
está dispuesto a trabaiar más por ella' Hoy vuelve a ver
a lnma y esta le dice: "Félix, hoy tengo que salir antes,
¿te importaría hacerte cargo de mis tareas?". Escribe
tres posibles respuestas de Félix, una agresiva, otra pa-
siva y otra asertiva.
ffi ¿Cuáles son los tres tipos de reuniones del equipo de
trabajo según su objetivo? ¿Es posible una combinación
de esos tres tipos?
ffi Negociaremos en clase en grupos de dos compañeros.
Un tercer compañero hará de observador y anotará el
desarrollo de Ia negociación, las estrategias de nego-
ciación, el tipo de negociación que se establece y el
enfoque de la misma. El profesor suministrará toda la
información necesaria de la ficha "La negociación"'
ffi Explica las ventajas e inconvenientes que tiene la elec'
ción por mayoría en cada uno de los métodos siguientes:
consenso, votación simple, votación múltiple y suma de
ranSos.
ffi Escribe las cinco diferencias que consideres más impor-
tantes en el desempeño de un mando y de un líder'
fustifica tu respuesta.
ffi lnvestiga en lnternet sobre otras técnicas para la toma
de decisiones en equipo.

, clarili;:' l" w
de Ia Pat:'
iil tt¿51."1f""i
ff?%:---G&=
o las cc':'t J) Las reuniones de trabajo permiten la puesta en comun
plt A :", "'"
r.
o . n equipode trabajo es un Srupo de personas interre- U
de los asuntos propios del equipo de trabaio'
le liclen;:,tt acionadas que colaboran organizadamente en la realiza-
.,r : ón de un trabajo para alcanzar un objetivo común conflicto es una confrontación de intereses entre dos o
prefijado y se sienten integradas en el grupo.
m El

o de CEF {- n' más miembros de un equipo de trabajo. La negociación

\1"::u es un instrumento eficaz para solucionar el conflicto.
ica de E : trabajo en equipo presenta ciertos inconvenientes que
,on superados ampliamente por las ventajas que reporta Los equipos de trabaiodeben tomar decisiones de forma
n a empresaya los individuos.
@
conjunta. Para ello pueden ayudarse de determinadas
técnicas para la toma de decisiones.
los conrtlirllrultt E - ra adecuada comunicación dentro de un equipo de
'-abajo es fundamental para que este funcione correc-
necesita de la figura de un direc'
-.'l S$ Todo equipo de trabajo
e nte.
tor o coordinador que planifique, organice, informe, mo-
tive, ordene y evalúe.