Management
AÑO XIII
EL LÍDER INTERIOR
Cómo transmitir e inspirar los valores que
conducen a la grandeza
Stephen R. Covey es un experto internacional en temas de liderazgo,
que ha aplicado tanto a la vida de las personas como a la familia,
la escuela y las organizaciones. Es autor del best seller “Los 7 hábitos
de la gente altamente efectiva”, que fue elegido el libro empresarial
más influyente del siglo xx, “El 8º hábito: de la efectividad a la
grandeza”, “Primero lo primero” y “El liderazgo centrado en principios”,
entre otros. Ha recibido muchos premios y ha sido reconocido como
uno de los 25 estadounidenses más influyentes por la revista Time.
Es cofundador y vicepresidente de FranklinCovey Company, una
reconocida empresa de asesoría y formación de líderes a nivel global.
314 páginas.
© 2009 Ediciones Paidós Ibérica · www.paidos.es
Nº 306
“El líder interior”, de Stephen R. Covey. recoge los concep-
tos esenciales de “Los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva”, un libro de éxito internacional del mismo autor,
y establece, junto con otras ideas, un nuevo método
educativo, aplicado especialmente a la educación pri-
maria. Lejos de la pretensión de querer preparar a los niños
para que sean directores generales o líderes políticos,
muestra a educadores y padres cómo enseñarles a liderar
su vida personal y a tener éxito en el siglo xxi.
“El liderazgo consiste en comunicar los méritos y las
posibilidades de los demás de manera tan clara que se
sientan inspirados a darse cuenta de ello por sí mismos.”
Esta idea ha impregnado toda la obra de Stephen R. Covey.
“El líder interior” narra con todo detalle la experiencia de
la escuela A.B. Combs de educación primaria, situada en
la ciudad de Raleigh, la capital del estado de Carolina del
Norte. Paso a paso, asistimos a la concepción de la idea
y a la estrategia de implantación de un nuevo sistema
docente basado en ‘los 7 hábitos’ y en otros principios con
el fin de “crear líderes” al potenciar las cualidades
individuales que cada niño posee.
“Ayudar a los niños a descubrir el líder que llevan dentro
y a prepararlos para que lleven una vida de colaboración
y servicio a sus familias, a sus comunidades, a sus lugares
de trabajo y al mundo en general”, como confiesa el autor,
constituyen la inspiración y la motivación que le han
impulsado a escribir esta obra.
1. DEMASIADO BUENO PARA SER VERDAD
La información basada en datos sigue siendo el factor
clave para la supervivencia en el mundo moderno, pero
eso ya no es suficiente. En la actualidad, gracias a Internet
y a otros recursos digitales, los datos son accesibles a todo
el mundo desde cualquier rincón del planeta. Por eso, el
conocimiento de los datos por sí mismo ya no marca la
diferencia entre las personas que consiguen tener éxito y
las que no. Por el contrario, las personas que aparecen
como los “triunfadores” del siglo xxi poseen una capacidad
creativa por encima de la media, unos profundos
conocimientos analíticos, un talento natural para prever
las cosas y una notable capacidad para relacionarse con
los demás. Son, en suma, esas personas que saben optimizar
y manejar creativamente los datos, sin limitarse a
memorizarlos o a repetirlos de manera mecánica.
Los jóvenes de hoy pertenecen a la generación más
prometedora de la historia. Pero también se hallan en la
encrucijada de dos caminos. Uno es el camino amplio y
muy transitado que conduce a la mediocridad de la mente
y del carácter; el otro es un camino estrecho y menos
frecuentado, que permite desarrollar una infinidad de
posibilidades humanas. Cuando se les muestra el camino,
todos los niños son capaces de seguir esta segunda senda.
El centro de enseñanza elemental A.B. Combs es un colegio
público situado en un barrio tranquilo de Raleigh, la capital
del estado de Carolina del Norte. El equipo docente de la
escuela A.B. Combs enseña los principios básicos de
liderazgo a alumnos que, en algunos casos, sólo cuentan
con 5 años. También les proporcionan verdaderas
oportunidades para aplicarlos, ofreciéndoles la ocasión
de mostrar su liderazgo en la clase, en el colegio y en la
propia comunidad. Éste y otros colegios que siguen este
método educativo presentan las siguientes características:
• Una mejora en los logros de los alumnos.
• Un aumento notable de la autoestima y la confianza en
sí mismos.
• Un descenso notable de los problemas de disciplina.
• Un incremento de la satisfacción laboral y el compromiso
de los profesores.
• Una mejora en la cultura escolar.
• Una mayor satisfacción e implicación de los padres.
• Un gran apoyo e interés de los líderes empresariales.
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EL LÍDER INTERIOR
Los educadores y los padres destacan principalmente de
sus alumnos e hijos el aumento manifiesto de la confianza
en sí mismos, la capacidad para mantener una buena
relación con los demás y la habilidad para resolver
problemas.
Los alumnos que estudian en los colegios que aplican el
nuevo método educativo basado en los principios del
liderazgo salen dotados con una especie de “grandeza”
y con ciertas capacidades que no sólo les permiten
sobrevivir, sino que les ayudarán a prosperar a los largo
del siglo xxi.
El término ‘grandeza’ puede intimidar a muchas personas
que quizá lo identifican con lo que podría llamarse
“grandeza secundaria”, vinculada a cargos y títulos, riqueza
o fama, y determinada en gran medida por la comparación
que hacemos de una persona con otra. Otra cosa es la
“grandeza primaria”, que se encuentra al alcance de
cualquiera, ya que tiene que ver con la integridad,
la ética del trabajo, el tratamiento a los demás,
la motivación y el grado de iniciativa de una
persona. Esta grandeza está relacionada
con la personalidad, la colaboración, el
talento, la creatividad y la disciplina de
una persona.
La grandeza primaria indica qué clase
de persona somos frente a lo que
poseemos o a los logros obtenidos.
Algunos educadores creen que en la
última década quizá se ha hecho
demasiado hincapié en mejorar las
puntuaciones de los exámenes y se ha
dejado a un lado el aprendizaje de los
aspectos básicos que los alumnos
necesitarán para afrontar su vida cotidiana.
Los principios del liderazgo se centran en ayudar a
los alumnos a asumir la responsabilidad de sus propias
vidas, en trabajar con los demás de manera más eficaz y
en hacer lo más adecuado en todo momento. Al final de
su escolarización, los alumnos salen de estos nuevos
colegios mucho mejor preparados y dotados con la
mentalidad, las aptitudes y las herramientas que van a
necesitar para afrontar la nueva realidad del mundo actual.
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Este nuevo método educativo, pragmático y creativo, está
dando paso a una nueva corriente de esperanza dentro
del mundo de la educación.
Los buenos resultados obtenidos se sustentan en tres temas
fundamentales:
• La naturaleza universal de los principios de liderazgo,
que son intemporales y en muchos casos fruto del sentido
común, si bien pueden enseñarse mediante métodos
distintos.
• La naturaleza universal y el singular potencial que tienen
los niños, dado que los niños nacen con una conciencia
global.
• Los mismos principios y el mismo método que se aplica
en los colegios, también se pueden enseñar en casa, y con
ello los padres llegan a apreciar el mismo tipo de resultados
positivos.
2. DESCUBRIR QUÉ QUIEREN DE UN
COLEGIO LOS PADRES, LOS PROFESORES
Y LOS LÍDERES EMPRESARIALES
La historia y la cultura de cualquier
colegio —y de cualquier organización—
se fundamentan en gran medida en las
historias y las filosofías combinadas de
las personas que transitan por sus
pasillos.
El nuevo método docente impulsado
inicialmente por el equipo de profesores
de la escuela A.B. Combs se basa
esencialmente en la aplicación educativa de
la obra “Los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva” publicada en 1999 (en Estados Unidos,
y en 2005, en España), donde muy pronto fue un best
seller y un libro de gran influencia internacional.
Los “siete hábitos” son:
1. Sé proactivo.
2. Empieza con un fin en la mente.
3. Establece primero lo primero.
4. Piensa en ganar/ganar.
5. Primero, procura comprender; después, ser
comprendido.
6. Aplica la sinergia.
7. “Afila la sierra.”
En un principio, el equipo docente de la escuela A.B.
Combs se marcó la prioridad de consultar con las diversas
partes interesadas con el fin de dilucidar qué querían que
tuviera el colegio de su comunidad; para ello, solicitó la
opinión de la asociación de padres, de la agrupación
empresarial de la zona, del cuadro de profesores e incluso
del alumnado.
EL LÍDER INTERIOR
2.1. Qué quieren los padres de los colegios
Los padres quieren que sus hijos aprendan la capacidad
de relacionarse adecuadamente con los demás y de ser
responsables. Quieren que sean personas tolerantes con
las diferencias de los demás, que sepan solucionar los
problemas que se les planteen y que aprendan a ser
creativos.
Los padres no suelen mencionar los aspectos académicos.
Pero atribuyen una gran importancia a aspectos tales como
la resolución de problemas, el trabajo en equipo, la
independencia, el liderazgo, la creatividad y la conciencia
global frente a las materias tradicionales como las
matemáticas o las ciencias.
2.2. Lo que quiere la comunidad empresarial
Hoy, cada vez más entidades corporativas dejan de ser
meros espectadores sociales y se implican activamente en
la labor de los colegios. Una de las propuestas de los
líderes empresariales locales fue una lista de las diez
cualidades y aptitudes que los empresarios buscan en sus
empleados. La lista incluía estos rasgos:
• Capacidad de comunicación (verbal y escrita).
• Honestidad/integridad.
• Capacidad para trabajar en equipo.
• Aptitudes interpersonales.
• Motivación e iniciativa personal.
• Intensa ética de trabajo.
• Capacidad analítica.
• Capacidad tecnológica.
• Capacidad organizativa.
• Mente creativa.
Así, lo que la comunidad empresarial desea y necesita de
los centros de enseñanza va mucho más allá de la capacidad
de saber leer y escribir y de la aritmética. Lo que solicita
se resume en dos palabras: carácter y competencia, dos
términos que son también los componentes esenciales de
la “grandeza primaria”.
2.3. Lo que quieren los profesores
Por su parte los profesores quieren que lo que enseñen sea
relevante, que ayude a sus alumnos a salir adelante en la
vida tanto dentro como fuera del colegio. No ignoran lo
que quieren los padres y los líderes empresariales; al fin
y al cabo ellos también desean lo mismo.
Nadie aboga por eliminar las “materias esenciales” que
tradicionalmente se enseñan en la escuela, sino que
defienden la integración de estas asignaturas básicas con
otros temas propios de los tiempos actuales, como la
gestión financiera, la conciencia global, la economía, las
empresas y la conciencia cívica.
2.4. Lo que quieren los alumnos
Y los alumnos, ¿qué esperan los alumnos de un colegio?
La mayoría de los chicos y jóvenes quieren que su colegio
sea un lugar donde reciban una buena educación, donde
puedan estar con sus amigos y donde encuentren un poco
de diversión (aunque no siempre expresan sus deseos por
este orden). Pero, por encima de todo, quieren tener paz
mental.
La paz mental se refleja en el rostro de los estudiantes, en
su forma de comportarse y en las calificaciones de sus
exámenes. La paz mental aparece cuando se satisfacen
cuatro necesidades básicas:
• Físicas: seguridad, buena salud, comida, ejercicio, cobijo
e higiene.
•Socio-emocionales: aceptación, humanidad, amistad,
deseo de querer y ser querido.
• Mentales: desarrollo intelectual, creatividad y desafíos
estimulantes.
• Espirituales: contribución, significado y singularidad.
Todos los jóvenes quieren crecer y ser apreciados, que se
satisfagan todas sus necesidades y que se les trate como
personas completas. Eso es un anhelo natural del espíritu
humano.
Una de las mejores definiciones de liderazgo es la
siguiente: “El liderazgo consiste en comunicar los méritos
y las posibilidades de los demás de manera tan clara
que se sientan inspirados a darse cuenta de ello por sí
mismos”.
Tras la evaluación de todas las aportaciones, la escuela
A.B. Combs decidió utilizar el liderazgo como “tema imán”
en la renovación de su nuevo método docente.
El liderazgo sería el término paraguas que utilizarían para
englobar los distintos rasgos personales y las competencias
en los principios básicos de la vida que los padres, los
empresarios y los educadores, e incluso los alumnos,
defendían de manera conjunta.
3. LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE LIDERAZGO
La elección del liderazgo como el nuevo tema central y la
redacción de una declaración de principios (en torno a las
cuatro necesidades básicas) fueron los primeros pasos.
Pero, entonces, la pregunta que surgió fue ¿cómo se iba
a enseñar liderazgo a unos niños de cinco años?
Se concretó que el objetivo del colegio era “vivir, amar,
aprender y dejar un legado”. Pero esta declaración sólo
podía adquirir su verdadero valor y significado si contaba
con una estrategia clara y viable o con un “proyecto” sobre
cómo se podían conseguir este propósito y alcanzar ese
objetivo. Y se pensó que una fuente inicial adecuada para
la búsqueda de lo que se enseñaría bajo la forma del
liderazgo eran ‘los 7 hábitos’; luego, el contenido de este
libro se completó con los principios de calidad establecidos
por Malcom Baldrige.
Los siete hábitos no son una lista aleatoria de ideas dispersas,
se organizan en un modelo secuencial y progresivo. Los
EL LÍDER INTERIOR
tres primeros ayudan a que una persona tenga más
responsabilidad, un mayor control sobre su vida y más
independencia (o liderazgo personal), y se enmarcan en
lo que puede denominarse victoria privada.
El segundo grupo de hábitos, del cuarto al sexto, hacen
que las personas ganen en interdependencia y, en su
conjunto, conducen a lo que se podría llamar la victoria
pública, ya que conllevan enseñanzas sobre cómo
comunicarnos de forma eficaz, cómo equilibrar el coraje
con la consideración y cómo solucionar problemas con
los demás.
Por último, el séptimo hábito gira en torno de los demás
hábitos al abarcar el principio de la renovación, y permite
estar siempre en forma para afrontar el mundo actual en
las cuatro áreas básicas (física, socio-emocional, mental
y espiritual).
3.1. Una estrategia omnipresente
El método docente implantado en la escuela
A.B. Combs de educación primaria es un
sistema omnipresente, pues se encuentra
en todo lo que hace el colegio y en todas
las asignaturas que se imparten. Está
absolutamente integrado en el proyecto
estratégico para la enseñanza del
liderazgo. No es simplemente un
nuevo programa de estudios.
El liderazgo no es algo que se enseña,
sino que forma parte de todo lo que
se enseña. Además, ayuda a sentar las
bases de la cultura del centro, una
cultura que desemboca en un mayor
aprendizaje, un mayor grado de
satisfacción y una reducción de los
problemas de disciplina. Una cultura que
también ha demostrado ser transferible a otros
centros educativos.
Así, los principios del liderazgo se enseñan a los alumnos
desde el primer día de clase. Se les transmite que son
líderes, que poseen unas cualidades únicas y que una parte
de la aportación que se espera de ellos es compartir estas
cualidades con los demás.
Los educadores que utilizan el método omnipresente en
la enseñanza del liderazgo no pierden de vista las asigna-
turas tradicionales, sino que aplican este método mientras
miran a través de unas gafas que les permiten incorporar
aptitudes básicas de la vida y lecciones sobre el carácter
o la personalidad.
3.2. Los cuadernos de datos
Otro componente clave en el proyecto estratégico sobre
el liderazgo es el cuaderno de datos. Se trata de una
herramienta que aúna los siete hábitos y los principios de
calidad y, además, se encuentra ligada al método
omnipresente: una carpeta de tres anillas, donde los alumnos
anotan sus objetivos personales y académicos y reflejan
de manera gráfica los progresos que realizan en la
consecución de esos objetivos.
Uno de los beneficios de los cuadernos de datos es que
proporcionan a los alumnos una fuente de información
constante y oportuna, que actúa como un impulsor esencial
de sus logros.
Además, si bien los cuadernos de datos de los alumnos
reflejan y mejoran los resultados individuales, los profesores
disponen de un cuaderno similar para cada clase.
Para continuar con el flujo de información, se entregan
cuadernos, gráficos y cuadros similares a las oficinas
administrativas, ya que a los administradores también les
gusta seguir los progresos que se realizan en el colegio y
celebran los objetivos que se alcanzan en todo el centro.
3.3. El proyecto cobra forma
Los principios del liderazgo no son los únicos
conceptos que dan forma al nuevo método
docente. El colegio A.B. Combs también
se muestra interesado por estar al corriente
de los últimos estudios y métodos que
se aplican en el campo educativo.
Gráficamente, los principios y el
método de liderazgo que aplican
constituyen la base del edificio que
alberga el colegio. En la parte superior
se encuentra el fin que el equipo
docente tiene en mente, que es enseñar
a los alumnos aptitudes del siglo xxi.
Las ventanas representan las prácticas
importantes en el campo de la educación
que les ayudarán a alcanzar este objetivo.
Se incorporan muchos programas (ventanas),
que cambian a medida que las cosas van
cambiando en la localidad, la comunidad, el estado,
el país y en el campo de la educación.
Estrategia docente de la escuela A.B.
Capacidades del siglo XXI
Rigor, Los siete elementos Estudio
relevancia correlacionados, de del cerebro
y relaciones los colegios efectivos
Los 55
Comunidades Inteligencia
puntos
profesionales emocional
esenciales
de aprendizaje
Los principios
Los 7 hábitos
Baldrige
EL LÍDER INTERIOR
4. ALINEARSE PARA ALCANZAR EL ÉXITO
Con mucha frecuencia, la principal barrera para alcanzar
el éxito radica en que los sistemas y los procesos no inciden
del modo debido para mantener la excelencia durante
largo tiempo.
En los “viejos tiempos”, en la escuela A.B. Combs, todo el
mundo hacía las cosas a su manera. Este conjunto de
esfuerzos podían representarse gráficamente como un
puñado de flechas lanzadas aleatoriamente. Era una
situación con una clara falta de alineamiento y de sincronía.
Incluso después de haber seleccionado el nuevo tema del
liderazgo y haber creado su propia estrategia, les quedaba
por hacer un importante alineamiento. Poseían una “gran
flecha”, que les marcaba la misión y la estrategia del
proyecto, pero les quedaba aún una serie de “flechas de
tamaño medio” y otras “flechas pequeñas” que se debían
alinear, ajustar o, simplemente, eliminar. Para ello, era
preciso:
• “Embarcar” a la gente en el nuevo tema.
• Alinear la estructura del colegio para encajarla con la
estrategia.
• Preparar al personal en ‘los 7 hábitos’ y en los principios
de calidad.
• Alinear los sistemas de incentivo para reforzar los
resultados.
4.1. Subir a la gente a bordo
En gran medida, la forma de alineación más importante,
y generalmente más difícil, es la que trata de conseguir
que las personas “adecuadas” se adhieran y se impliquen
en el proyecto. En la escuela A.B. Combs, el reto más difícil
al que tuvieron que enfrentarse fue la pequeña porción de
profesores que se resistía a cambiar, simplemente porque
no estaban dispuestos a realizar ese esfuerzo.
Aunque la mayoría de profesores estaba a favor del cambio,
se decidió que se realizaría una experiencia piloto en la
que un profesor de cada curso aplicaría el nuevo método
durante el primer año. Los resultados fueron tan notables
que los profesores del curso piloto convencieron sin
demasiados problemas a los indecisos a intentarlo. También
contribuyó a la aceptación general la participación como
equipo del cuadro de profesores en el taller de ‘los 7
hábitos’. Aquel seminario ayudó a la mayoría de ellos a
ser más organizados y eficaces, tanto desde el punto de
vista personal como profesional.
Los padres también se sumaron a la misma empresa; pero,
en su caso, las tareas de alineamiento fueron mucho más
sencillas. La mejora en las calificaciones y la mejora en la
conducta es algo que ningún padre pasa por alto.
4.2. Alinear las tareas que realizará cada uno
La escuela A.B. Combs decidió también alinear su estructura
organizativa para que encajara con el nuevo sistema del
liderazgo. Toda la plantilla del colegio tiene la palabra
“líder” adjunta a su nombre y a su responsabilidad. Todos
los profesores se consideran líderes (y, además, se comportan
como tales). Cada alumno es considerado también un líder
de algún tipo (un talento, un don o una faceta específica
en la que destaca). Además, otro ejemplo de liderazgo es
la implicación de los alumnos en el proceso de contratación
de nuevos profesores.
4.3. Cómo hacer que todos estén preparados
Una de las principales tareas de alineamiento es el diseño
de los planes de preparación adecuados, así como la
obtención de los recursos necesarios tanto para los
profesores como para los alumnos. Y se empezó con los
profesores, ya que ellos serían las personas encargadas de
enseñar a los alumnos. Este período de formación generó
una gran unidad entre todos los trabajadores del centro.
La mejor manera de enseñar a los alumnos los principios
del liderazgo no pasa sólo por los planes de estudio y las
actividades que se desarrollan en clase, sino por dos
cuestiones muy importantes: que los profesores sean un
modelo de los hábitos que enseñan, y que los alumnos
tengan la oportunidad de poner en práctica los principios
de liderazgo que han aprendido.
4.4. La celebración de los éxitos
Uno de los sistemas más complejos para alinear en cual-
quier organización es el sistema de gratificaciones. Siem-
pre da la sensación de que nadie se siente de todo
complacido con el sistema de gratificaciones que se aplica.
Además de las fiestas y los premios, los verdaderos sistemas
de gratificaciones que hay en la escuela A.B. Combs se
basan en las cuatro fuentes de paz mental (las cuatro
necesidades básicas). Los alumnos son recompensados de
en esas cuatro disciplinas casi todos los días.
En cuanto a los profesores y a los trabajadores del centro,
sus gratificaciones son principalmente de tipo interno.
Muchos profesores han recibido premios y homenajes por
su labor, pero la mayoría de ellos prefiere contar las historias
de los alumnos cuyas vidas han cambiado como
consecuencia del método del liderazgo. Y lo mismo sucede
con los padres.
5. DAR RIENDA SUELTA A UNA CULTURA DE LIDE-
RAZGO
¿Qué sucedió cuando finalmente llegó el momento de
poner en marcha el ansiado proyecto? Los baches y los
problemas imprevistos del principio se lograron superar
mediante una actitud general de “podemos hacerlo” que
se contagió entre todo el profesorado. El resultado de ese
esfuerzo ha sido una cultura que ha llevado al colegio a
ganar muchos premios.
La “cultura” de un centro educativo es consecuencia de
las conductas combinadas de las personas participantes.
Esa cultura es algo que se puede ver, sentir y escuchar. Lo
mismo sucede con las culturas de muchas empresas y
equipos de trabajo. En la escuela A.B. Combs, a la hora
EL LÍDER INTERIOR
de crear su cultura de liderazgo y potenciar el éxito de los
alumnos, intervinieron (bajo una visión antropológica), al
menos, cinco factores importantes: la conducta, el lenguaje,
los artefactos, las tradiciones (o rituales) y el folclore.
a) La conducta. La escuela dedica la primera semana del
curso escolar a trabajar con los alumnos en la creación o
recreación de la cultura del centro. Durante esta semana
se revisan ‘los 7 hábitos’ y se redacta una declaración de
intenciones. Hablan de lo que es la responsabilidad, los
modales básicos y la etiqueta. Y se enseña a los alumnos
que una buena higiene y un adecuado aseo personal
forman parte de las características de un líder.
b) El lenguaje. El lenguaje que se habla en el pasillo refleja
en gran medida la cultura que existe en el colegio. Cuando
los alumnos entran en el aula, tanto el profesor como un
compañero elegido por ellos —“el líder del día”— les
reciben en la puerta, les saludan con su nombre y les
dedican un breve comentario amable. ‘Los 7 hábitos’
han proporcionado un lenguaje común entre
profesores y alumnos que se utiliza en todas
las asignaturas, se manifiesta en casi todas
las reuniones y actividades, e igualmente
es el que se utiliza para afrontar los
problemas de disciplina.
c) Los artefactos. Con solo cruzar la
puerta principal, la escuela A.B.
Combs es ya una experiencia: carteles,
murales y dibujos expresan la misión
y la declaración de intenciones del
centro. Cada vestíbulo está decorado
con un dibujo que enfoca el tema del
liderazgo de una manera u otra. En la
pared se exponen fotografías de los líderes
que han visitado el colegio. Y en lugares
destacados se escriben citas para inspirar y
fomentar todo el potencial de los niños. Un
entorno de un colegio puede contribuir en gran
medida a la creación de una atmósfera que fomente el
rendimiento académico y la paz mental de los alumnos.
d) Las tradiciones. A lo largo de los años el centro ha
desarrollado una serie de tradiciones que cumplen cinco
propósitos: dar a los alumnos la oportunidad de ser líderes;
crear relaciones entre alumnos, profesores, familiares y
amigos de la comunidad; completar los requisitos
académicos exigidos por las autoridades educativas;
reforzar los valores del colegio como el servicio a la
comunidad, y crear recuerdos perdurables en los alumnos.
Entre las tradiciones más populares del centro destacan:
el Día del liderazgo, el Baile de inauguración, el Festival
internacional, el Almuerzo en bandeja de plata (modales
básicos y etiqueta en la mesa) y el Día de celebración del
éxito, entre otras.
e) El folclore. La cultura de un colegio permanece y se
refuerza gracias a la multitud de historias que la sustentan
a lo largo del tiempo.
6. LA DIFUSIÓN POR TODO EL MUNDO
La puesta en marcha del método docente del liderazgo se
hizo de forma muy discreta. Pero, con el tiempo, fueron
principalmente los padres de los alumnos quienes
comenzaron a correr la voz y a propagar los éxitos del
colegio.
Tras una década, este método educativo se ha extendido,
adecuado y adaptado a muchos otros centros docentes
tanto de Estados Unidos como de otros países (Canadá y
Singapur). E incluso se ha aplicado en la educación
secundaria formando parte del contenido de alguna de las
asignaturas tradicionales en muchas partes del mundo.
Los resultados han sido positivos en todos los institutos
que han incorporado ‘los 7 hábitos’ y los principios de
calidad, y han ayudado a los alumnos en su vida y en sus
estudios.
7. CONSEGUIR APLICARLO PASO A PASO
A cualquier persona interesada en poner en
marcha el tema del liderazgo le asaltan una
ristra de preguntas: ¿Por dónde empiezo?
¿Tiene nuestro colegio las personas
adecuadas? ¿Tengo “yo” todo lo que se
precisa para hacerlo?...
La aplicación del liderazgo puede pare-
cer una tarea formidable —y lo es—,
pero sólo se conseguirá cuando todas
las partes relacionadas estén dispuestas
a comprometerse y a inmiscuirse en el
proyecto. No existe un único proceso que
asegure el éxito de antemano, pues cada
colegio y cada aula deben diseñar y perso-
nalizar su propio método para que encaje con
las necesidades de sus alumnos y de su cultura.
Sin embargo, pueden determinarse cuatro pasos
secuenciales, basados en los principios universales, que
pueden servir de guía en este esfuerzo.
Los cuatro imperativos del liderazgo son:
• Inspirar confianza.
• Aclarar el propósito.
• Alinear los sistemas.
• Dar rienda suelta al talento.
7.1. Primer paso: inspirar confianza
La confianza debe estar siempre presente para se pueda
producir un cambio deseable. Por tanto, antes de instituir
el tema del liderazgo, un colegio debe considerar en primer
lugar cuáles son los niveles de confianza que existen en
el centro y tratar de resolver o eliminar los focos de
desconfianza. Uno de los modelos más atractivos para este
propósito es la pirámide de la influencia.
EL LÍDER INTERIOR
La pirámide de la influencia
Oíd
ar
o
Enseñ
Se
nt se
ido
ionar
Relac
Vi lo
sto
n mode
Ser u
La base de la pirámide es ser un modelo o un ejemplo. El
ejemplo se ve. Un buen ejemplo da credibilidad al
liderazgo. El siguiente nivel de la pirámide —relacionarse—
representa la calidad de las relaciones que tenemos con
los demás. Relacionarse es algo que se siente. Está
representado por la cantidad de preocupación,
consideración y empatía que existe en una relación. La
cúspide de la pirámide la ocupa enseñar. Una vez que los
alumnos se sienten comprendidos y aceptados, están
abiertos a las influencias, a escuchar lo les dice que el
profesor. Por lo tanto, la enseñanza es la culminación de
lo que se ve, de lo que se siente y de lo que se escucha.
7.2. Segundo paso: aclarar el propósito
Para echar a andar hay que tener un firme propósito. No
obstante, para concretar el propósito inicial con total
claridad es necesario encontrar respuestas convincentes
a estas cuatro preguntas:
a) ¿Cuál es nuestra misión? Una misión no es un destino,
sino una razón que nos lleva a emprender un viaje. ¿Por
qué queremos hacer esto en nuestro colegio? ¿Por qué va
a ayudar el tema del liderazgo a los alumnos? ¿Por qué
van a apoyar eso los padres? La clave está en concentrarse
constantemente en tener el verdadero fin en mente.
b) ¿Cuál es nuestra visión? Si la misión es el propósito, la
visión es el destino final. Cuanto más claramente puedan
ver todos lo que está incluido en su visión, más se podrán
concentrar en su planificación, su consecución de objetivos,
sus planes de lecciones y su método para gestionar la
clase.
c) ¿Cuál es nuestra estrategia? Si la visión es el destino
final, la estrategia es el camino que nos conduce hasta él.
Un plan estratégico que equivale al “cómo”. Sin embargo,
las estrategias pierden viabilidad si se vuelven demasiado
detalladas o prolongadas. Para poner en marcha el tema
del liderazgo, la estrategia se debería poder resumir en
una o dos páginas.
d) ¿Qué se espera de cada persona? Las expectativas claras
definen el papel que debe desempeñar cada persona a la
hora de avanzar por la estrategia. Cuantas más personas
sean capaces de ver que lo que se espera de ellas está
directamente asociado con la misión, la visión y la estrategia,
más percibirán que es algo que les pertenece y se sentirán
plenamente comprometidas.
7.3. Tercer paso: alinear los sistemas
Este es el paso donde muchos fracasan. Es importante
señalar que la alineación precede a la puesta en marcha
en la consecución del éxito. Demasiados líderes que
piensan, que pueden saltarse el paso de la alineación e ir
directamente a la consecución. Hay multitud de sistemas
que deben alinearse con la misión, la visión, la estrategia
y las expectativas. Sin embargo, hay cuatro temas claves
—todos ellos relacionados con las personas— que son
esenciales para tener éxito en el tema del liderazgo. Y
tienen que ver con:
en un líder de líderes, no en un líder de seguidores. El
liderazgo es la más grande de todas las artes. Es el arte de
la capacitación. El liderazgo consiste en liberar en el interior
de la persona los mecanismos necesarios para la
consecución de una serie de objetivos estimulantes que
merezcan la pena. Y a la hora de dar rienda suelta al talento
de los demás, esto no solo se aplica a los profesores, sino
también concierne al talento de los padres y, especialmente,
se dedica al talento de los alumnos.
ACLARAR
PROPÓSITO
EL

• La atracción. ¿Quiénes son las personas y los participantes INSPIRAR

clave que pueden poner este proceso en marcha? ¿Cómo CONFIANZA
SUELT

se puede conseguir su colaboración?

DAR L

AS
AR
• El posicionamiento. ¿Qué función deben desempeñar

TEM
NE
AA
RI

los profesores y los administradores para conseguir que el EN I

TA DA AL S

proyecto salga adelante? ¿Qué papeles de liderazgo deben
asumir los alumnos?
• La formación. ¿Cómo formaremos a las personas en ‘los
7 hábitos’ y en otros contenidos del liderazgo? ¿Cómo
prepararemos a los alumnos? ¿Cómo implicaremos a los
padres en todo el proceso?
• La recompensa. ¿Cómo se deben recompensar los
progresos y los éxitos? ¿Cómo podemos conseguir que
todos se hagan responsables de los actos inadecuados y
de los inconvenientes?
7.4. Cuarto paso: dar rienda suelta al talento
A la hora de poner en marcha el tema del liderazgo un
director inteligente debe tener la esperanza de convertirse
IS
LE S
NT
O LO
Finalmente, estos cuatro pasos operan de manera secuencial:
aclarar el propósito es el punto de partida natural, alinear
los sistemas y dar rienda suelta al talento son los siguientes
pasos lógicos, inspirar confianza se coloca en el eje central,
ya que influye directamente en los otros tres pasos. La
flecha circular del modelo indica que se trata de un proceso
progresivo y en marcha, que está sometido a una continua
mejora y refinamiento.

Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management:

• "¿Por qué deberían reconocerlo como líder?", de Rob Goffee y Gareth Jones (Nº 269)
• "De líder a líder", selección de artículos de la Fundación Drucker (Nº 138)
• "El mito del líder", de Santiago Álvarez de Mon (Nº 116)

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