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ÁMBITO FARMACÉUTICO

Estudios de ubicación y viabilidad

Compraventa de farmacias (I)

Proceso de reflexión y toma de decisión

El autor aborda los problemas

que implican la valoración y la E l amor del farmacéutico por su
profesión, el deseo de combatir
la enfermedad de sus clientes y la
compra de oficinas de farmacia, capacidad de escuchar los problemas
centrándose en los distintos ajenos hace posible la percepción
elementos que entran en juego: del español medio hacia este gre-
mio: confianza, profesionalidad, efi-
la autorreflexión, la toma de ciencia y seriedad.
decisión, el valor económico La oficina de farmacia es una he-
objetivo y el valor económico rramienta imprescindible para atacar
los trastornos de la salud. No im-
subjetivo y emocional que porta que sea urbana o rural, por-
influyen en la decisión final. que los medicamentos no distin-
guen a los residentes por su forma
de vivir, sino por sus dolencias. Se
trata, por tanto de un bien social.
Pero, aunque facture lo mismo,
una farmacia rural no vale lo mismo
que una urbana.
¿Por qué? Porque además es un
negocio cuyo precio difiere por dis-
tintos motivos, entre los que se en-
cuentran los siguientes:
• Un núcleo de po-
Calidad de vida.
blación con más prestaciones pú-

JUAN MANUEL VÉLEZ

DIRECTOR DE DESARROLLOS TERCIARIOS DE IBERDROLA INMOBILIARIA
(juan.velez@iberdrolainmobiliaria.com).

104 O F F A R M VOL 27 NÚM 4 ABRIL 2008

Document downloaded from http://www.elsevier.es, day 04/10/2017. This copy is for personal use. Any transmission of this document by any media or format is strictly prohibited.
blicas y sociales (capital de comar-
ca o de provincia) es más apeteci-
ble y más demandado por los po-
sibles compradores. Las localidades
cercanas a una población de este
tipo también se benefician de su
influencia y en último lugar de
preferencias quedan las poblacio-
nes rurales.
• Reubicación. Los municipios más
poblados, por su extensión, per-
miten llevar a cabo reubicaciones
que permitan mejorar unas ventas
anuales que podrían considerarse
bajas en el sector. Comprador y
vendedor lo reconocen implícita-
mente al marcar un precio supe-
rior de compra y generar futuras
plusvalías encubiertas.
• Evolución sociodemográfica. Un ba-
jo poder adquisitivo, una econo-
mía dependiente de un solo factor
(una industria primaria, como la
agricultura), una disminución de
la población por causas naturales
(mayor número de defunciones
que de nacimientos) o artificiales
(emigración), un índice de paro
elevado o una pirámide de pobla-
ción joven, rebajan el precio de
compra.
• La climatología. El crecimiento del
número de residentes nacionales y
extranjeros en la costa, especial-
mente en el arco mediterráneo
(jubilación e inmigración para
atender actividades laborales rela-
cionadas con el ocio, restauración,
construcción y servicios) estimula
la subida de precios.
• Otros factores. Un emplazamiento
sólido y estratégico en una ciudad
(junto o frente a un Centro de Sa-
lud u Hospital, a una distancia me-
nor que la legal en la actualidad,
pero amparada en reglamentacio-
nes anteriores), cambios urbanísti-
cos que implicarán un aumento de
la población a medio plazo, un alto
índice turístico y comercial etc.,
elevan el precio de la transacción.
Todas estas razones son parcial-
mente cuantificables a partir de un
análisis económico y financiero que
determinará el peso de los distintos
VOL 27 NÚM 4 ABRIL 2008
parámetros hasta obtener un precio
razonable. El modelo tiene que di-
ferenciar estas variables si se preten-
de conseguir un criterio objetivo.
No obstante, en el mercado de las
transacciones lo habitual es que un
único coeficiente multiplicador en-
globe todos los puntos anteriores.
Aunque es una forma rápida de ob-
tener la estimación, deja al descu-
bierto algunas imprecisiones. Imagi-
nemos dos poblaciones de la misma
provincia y similares características, y
por tanto con el mismo coeficiente
multiplicador. Pero una de ellas está
situada en un cruce de caminos en
el que se prevé construir un polígo-
no industrial, y la otra destaca por su
turismo rural: senderismo, etc. Los
consumos variarán en frecuencia y
forma y, con el tiempo, la factura-
ción entre ellas podría distanciarse.
Un estudio detallado evitará errores
de bulto sobre cuestiones como éstas
y detectará las oportunidades.
Valores subjetivos,
valores objetivos
No basta con decir que una farmacia
tiene un precio determinado, obteni-
do de multiplicar la facturación por
un coeficiente (de 1 a 4, según la co-
munidad de que se trate), como se
suele hacer en la práctica. Dos far-
macias con la misma facturación y
características sociales y económicas
similares pueden tener precios dife-
rentes. Un ejemplo: en la provincia
de Teruel, los coeficientes se mueven
entre el 1,5 y 2,5 (medio rural y ur-
bano), mientras que en la de Valencia
oscilan entre 3 y 3,5. Si los ingresos
son los mismos, nos tendríamos que
preguntar el por qué. La primera
arroja, evidentemente un mayor ex-
cedente y beneficio. Entonces, ¿por
qué elegir la segunda si las cifras de la
primera son mejores? ¿Por qué hay
más demanda de la segunda si el far-
macéutico ahorra dinero en la com-
pra de la primera? ¿Hay más valen-
cianos que prefieren quedarse en su
comunidad autónoma? Seguramente.
Al ser la Comunidad Valenciana más
grande, ¿son más fáciles los traslados,
bien por concursos o por simple
venta de la oficina de la que se es ti-
tular? Quizá. Los numerosos estu-
diantes que se licencian todos los
años en la Facultad de Farmacia de
Valencia, ¿podrían emparejarse con
oriundos? Es posible.
Se puede observar que a cierto
valor objetivo le corresponderían
otras variables subjetivas. ¿Cómo
precisarlas? ¿Puede hacerse con una
metodología? La respuesta es ambi-
valente pero, si nos equivocamos, al
menos será en base a un procedi-
miento, nos «equivocaremos cientí-
ficamente» y no decidiremos con
prisas o por una corazonada.
Se ha dicho en párrafos anteriores
que la farmacia es también un ne-
gocio: el vendedor tendrá que bus-
car pues al candidato ideal, al que
más valore esa oficina de farmacia.
Deberá medir las cargas emocio-
nales de los compradores potenciales,
ya que pueden alterar el precio de
una compra. Esos valores subjetivos
nacen del interés del comprador por
emplazarse en las cercanías de su po-
blación de origen, por cuestiones fa-
miliares, o porque ha detectado que
la gestión del titular es mejorable.
Y esa oportunidad, ¿cuándo sur-
ge? Con la experiencia se observa
con rapidez que el coeficiente no
refleja adecuadamente el valor de
una oficina de farmacia: no consi-
dera el valor potencial del munici-
pio frente a otro que tenga idéntico
comportamiento económico y so-
cial, o con una farmacia situada en
una calle con un funcionamiento
comercial equivalente.
Para que surjan estas oportunida-
des es necesario tener paciencia,
tiempo y entrega, por parte del ase-
sor y del cliente. Esa es la clave.
Adoptar una decisión tan importan-
te, cara y arriesgada como es una
transacción a la que normalmente se
vincula a la familia (avales de padres,
hermanos y un largo etc.) lo requie-
re. El tiempo medio que se considera
necesario para hacerlo bien es, de al
menos, un año.
Es importante llegar al mundo de
la compraventa de forma natural:
O F F A R M 105
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ÁMBITO FARMACÉUTICO
Estudios de ubicación y viabilidad
partir de estudios de mercado que
valoren los impactos comerciales de
nuevas aperturas o de traslados; de
adquisiciones de oficinas de farma-
cia de escasa facturación para reubi-
carlas (el ejercicio hay que hacerlo
al revés: detectar el emplazamiento
y luego las oportunidades de com-
pra), o de búsqueda de oficinas de
farmacia para emplazarlas en futuras
promociones de edificios residencia-
les o centros comerciales. Así se
puede escoger si se trabajan o no del
mismo modo las transacciones, la
oferta y la demanda. Con tiempo y
cierta metodología. Entendemos
que es la mejor apuesta. Porque la
farmacia es un bien social, pero a
nadie le gusta perder dinero.
Primer paso: la autorreflexión
Una decisión debe sustentarse en el
mayor número posible de datos ob-
jetivos. Si además se pueden cuanti-
ficar de algún modo los subjetivos,
se habrá avanzado en el modelo de
trabajo. Los pasos a dar por un pro-
fesional que desea comprar una ofi-
cina de farmacia son pocos, pero es
importante seguirlos:
1. ¿Por qué?
a) ¿Para ser tu propio jefe? No. El je-
fe es el cliente. Este es el lema de
Mercadona, líder en alimentación
en el rango de supermercados.
Además, ser jefe comporta más
preocupaciones. Y también más
compensaciones.
b) ¿Para ganar más dinero? A corto y
medio plazo hay mejores nego-
cios, al menos hasta amortizar en
parte los bienes.
c) ¿Para ejercer la carrera que se ha
estudiado? Hay muchos funciona-
rios que ejercen su profesión de
diversas maneras.
d) ¿Para tener el horario que se de-
sea? Recordemos que hay inspec-
ciones y guardias.
Conclusión:la oficina de farmacia re-
quiere una inversión de tiempo y de
amor. Los colaboradores ayudan,
106 O F F A R M
pero el responsable último es el titu-
lar. Regentar una oficina de farma-
cia no es trabajo, es pasión, perseve-
rancia, especialmente en una época
cada vez más adversa (recorte de
márgenes, incertidumbres europeas
y un largo etc. que no son objeto de
este artículo). Todo cambia —da la
impresión que a peor— y, para ven-
cer obstáculos, se requiere además
entrega (si no, es mejor buscar otra
cosa), cariño y sensatez.
2. ¿Cuánto?
Es necesario saber desde el primer
momento de qué recursos económi-
cos se dispone. De cuánto se dispo-
ne. Líquido, garantías hipotecarias,
avales. Un buen programa permite
saber el precio de compra de una
oficina de farmacia en la zona ideal
y, yendo hacia atrás, la facturación
anual con su desglose de ingresos y
gastos. ¿Qué ocurre si no hay recur-
sos para adquirir esa farmacia ideal?
3. ¿Dónde?
Se contemplan entonces las alterna-
tivas razonables. Por ejemplo, mo-
verse en la misma comunidad autó-
noma, o en una colindante con
buenas comunicaciones. O romper
con todo y valorar la realidad: la ne-
cesidad de un coeficiente bajo en
un municipio insospechado, lejos de
donde se había pensado, pero con
una buena proyección de futuro.
4. ¿Cuándo?
Difícil de precisar. Es raro encontrar
una buena oportunidad en menos
de un año. ¿Hay prisa? En ese caso
se trata de otro tipo de operación,
de buscar otros servicios. La situa-
ción no tiene nada que ver con lo
que se ha expuesto hasta ahora. No
siga leyendo.
5. ¿Cómo?
Depende de si hay que vender una
oficina de farmacia y comprar otra.
Porque esta situación exige una do-
➤
Regentar una oficina de
farmacia no es trabajo, es
pasión, perseverancia,
especialmente en una época
cada vez más adversa (recorte
de márgenes, incertidumbres
europeas)
ble confidencialidad y una estrategia
de venta sensata. ¿Conviene vender
primero la oficina de la que se es ti-
tular y buscar luego con tiempo? ¿Se
vende y compra, solapando la opera-
ción? Cada operación tiene su res-
puesta y todo tiene su tiempo. La
demanda que procede de farmacéu-
ticos que no están atados a liberar su
título es algo más libre.
6. ¿Con quién (financiación)?
Entran en liza a los bancos (mejor
los especializados), pero en el mo-
mento adecuado. Precipitación o
retraso son bazas a considerar. Es
una mano psicológica que no se
puede desaprovechar.
7. La opinión pública
No conviene que el barrio o el pue-
blo sepan que la farmacia está en
venta, ya que los intermediarios, con
sus comunicaciones agresivas a los
farmacéuticos que aparecen en su
base de datos pueden acelerar los
acontecimientos. Es un método que
no tiene sentido, porque con fre-
cuencia la base de datos es antigua, o
no se ha hecho un ejercicio similar
al que se ha explicado en el apartado
de autorreflexión: distinguir a los in-
teresados de los meros curiosos, pro-
fundizar en su poder adquisitivo (lí-
quido, avales, etc.), aclarar las dudas
generales de la potencial transacción.
Y todo ello antes de proporcionar
datos comprometedores.
En cualquier caso, antes o des-
pués salta la liebre. Si no es por el
VOL 27 NÚM 4 ABRIL 2008
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ÁMBITO FARMACÉUTICO
Estudios de ubicación y viabilidad
intermediario, será por la entidad fi-
nanciera: el farmacéutico interesado
se acerca a un banco de la localidad
(que además no está acostumbrado a
ese tipo de transacciones) y esa mis-
ma tarde comienza el rumor. Hay
que tener preparada una respuesta,
como haría un político ante una ad-
versidad. Si se cuenta con asesora-
miento externo —uno bueno pue-
de ahorrar tiempo, y sobre todo dis-
gustos— es necesaria la entrega del
asesor, que aclare las dudas perti-
nentes a las partes, las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunida-
des (DAFO) de la operación, la for-
ma de financiación sin necesidad de
acudir, de momento, a un banco.
También se precisa pasión: el repre-
sentante tiene que sentir que la pro-
piedad no es «como si fuera suya»,
sino que es suya. No defiende sólo
los intereses del cliente, sino los
propios, como lo demostrarían unos
honorarios vinculados progresiva-
mente a la cifra de negocio pactada.
El cariño es también indispensa-
ble: debe presentar los datos, obte-
niéndolos de los interesados, sin ser
distante ni molesto. La perseverancia
en la búsqueda de clientes solventes
para la transacción es vital, porque
muchos abandonarán mientras el
tiempo se echa encima. Pero la vida
es una carrera de fondo, no de velo-
cidad. Por fin, la sensatez para darse
cuenta del camino que toma la ope-
ración, las complicaciones o desvia-
ciones que surgen, las tensiones de
última hora; se requiere templanza y
serenidad para asesorar adecuada-
mente.
Qué curioso: las mismas caracte-
rísticas que un farmacéutico dispen-
sa en su oficina de farmacia, son las
necesarias en un asesor.
Segundo paso:
la toma de decisión
El profesional se ha decidido y quie-
re comprar una oficina de farmacia.
Si el comprador no es titular de otra,
estará condicionado por sus recursos
económicos, pero la inexperiencia
puede convertirlo en una presa fácil.
108 O F F A R M
Si el comprador es ya titular de-
bería estar preparado para conocer
los puntos fuertes y débiles de su
oficina de farmacia, pero ¿lo está?
No se trata de responder a cuánto
factura la farmacia, sino a las cues-
tiones siguientes:
• Hacia dónde va el municipio en
el que se enclava la farmacia.
Cambios urbanísticos, demográfi-
cos, sociales y económicos que
está experimentando la localidad.
Datos comparativos de la provin-
cia, la autonomía y estado.
• En qué tipo de calle se encuentra
la farmacia. Su evolución (todos
los municipios cambian).
• Cuántos peatones pasan por esta
calle, según franja horaria.
• Cuántos por la misma acera don-
de se encuentra la entrada.
• Ancho de la calle, de la acera.
Hay barreras naturales, psicológi-
cas?
• Cuántas personas entran en la far-
macia, por día y franja horaria.
• De dónde provienen. Área de in-
fluencia y penetración en otras
áreas. Evolución proyectada para
los próximos 3-5 años a todos los
niveles.
• Qué facturación anual de caja se
tiene por m2.
• Crecimiento de la facturación en
los últimos 3-5 años (caja y cole-
gio). La última se comparará con la
evolución provincial, autonómica y
nacional de la Seguridad Social.
No conviene que el barrio o el
pueblo sepan que la farmacia
está en venta, ya que los
intermediarios, con sus
comunicaciones agresivas a los
farmacéuticos que aparecen en
su base de datos pueden
acelerar los acontecimientos.
■
• Comparativa mensual de ambas
con los años precedentes.
• Evolución anual y mensual de los
últimos 3-5 años respecto al nú-
mero de recetas.
En definitiva se trata de localizar
las evidencias del negocio. Lo ha-
bitual es encontrarse con las situa-
ciones siguientes:
• Se desconoce dónde están los da-
tos de las facturaciones. Como
mucho, se recuerda lo facturado
el año pasado. Del antepenúltimo
año, ni idea.
• Si se cuenta con un sistema in-
formático actual, se pueden ob-
tener los recibos por franja hora-
ria. Estupendo, algo es algo. Se
conseguirá cierta aproximación.
• Si la farmacia está informatizada
también se obtendrán las líneas
de producto. Gracias, pero no
son útiles.
El posible comprador tiene que
distinguir la farmacia que ha toca-
do techo e iniciará el declive de la
que puede gestionarse mejor. Pero
sin datos, sin evidencias, ¿cómo?
Sin datos es difícil saber qué estra-
tegia hay que seguir para incre-
mentar la facturación.
En la próxima entrega se desglosa-
rán las partidas fundamentales de un
cash-flow o flujo de caja, para conti-
nuar con un ejemplo práctico. ■
Bibliografía general
Vélez Salinas, JM. Impacto comercial futuro para
una farmacia de la Comunidad de Madrid. 2001.
Vélez Salinas, Juan Manuel. Impacto comercial fu-
turo para una farmacia de la costa mediterránea.
2003.
Vélez Salinas, JM. Consideraciones sobre los empla-
zamientos alternativos para una farmacia de la
costa mediterránea. 2006.
Vélez Salinas, JM. Consideraciones sobre los empla-
zamientos alternativos para el traslado de una far-
macia en la Región de Murcia y dos nuevas
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Vélez Salinas, JM. Consideraciones sobre los empla-
zamientos alternativos para el traslado de una far-
macia y dos nuevas aperturas en la Región de
Murcia. 2008.
Vélez Salinas, JM. Análisis de viabilidad para la ven-
ta de una oficina de farmacia en Aragón y la
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lenciana. 2008.
VOL 27 NÚM 4 ABRIL 2008