COMPETENCIAS DE GESTIÓN EN LOS

DOCENTES
José Guadalupe Esparza, Claudia De la Torre C.
Octubre 2017

1 Introducción
En este artı́culo expondremos los motivos que nos llevaron a realizar dicho tra-
bajo, es decir, la importancia de conocer, adquirir y desarrollar las competencias
de gestión en la era del conocimiento. Se trabajará un marco teórico en base
a diversos autores que han realizado investigaciones en este tema. Posterior-
mente se llevará a cabo un análisis de resultados del test, aplicado a manera de
autodiagnóstico, en un grupo de docentes doctorantes.
La esencia del trabajo en las actuales sociedades del conocimiento, está cam-
biando. Ahora no sólo se juzga a una persona por su inteligencia, sino también
por el grado de capacidad que tiene para manejarse y administrar a otros. De
este modo, las competencias de gestión nos permitirán fortalecer habilidades,
conocimientos y actitudes que facilitarán nuestro tránsito en los contextos lab-
orales e incluso personales en los que nos desenvolvemos.
Los docentes tenemos funciones establecidas o status variados de acuerdo a
nuestra formación profesional, intereses personales y/o antigüedad laboral, en el
nivel educativo en el que nos desempeñamos; por lo que podemos ser directivos,
docentes, asesores técnico pedagógicos, maestros de apoyo psicopedagógico, de
comunicación, acompañantes musicales, maestros de educación fı́sica, etc., pero
todos coincidimos en una organización establecida como un grupo formal y
coordinado de personas, la cual opera para alcanzar metas especı́ficas: la escuela.
De ahı́ la importancia de adquirir y fortalecer las competencias de gestión
tan importantes y fundamentales para nuestra realización como profesionales de
la educación.
Ası́ mismo, el Programa Sectorial de Educación 2013 - 2018, en su apartado
de Diagnóstico, advierte la importancia de profesionalizarnos adquiriendo dichas
competencias al señalar que: ”la formación continua debe considerar a la escuela
como el espacio donde también aprenden los maestros, a través del diálogo entre
colegas y el trabajo colaborativo, estableciendo acompañamiento académico que
permita fortalecer las competencias profesionales de los docentes”. (PSE, 2013-
2018)
Las competencias de gestión son importantes porque sientan las bases para
un crecimiento sólido de la organización, favorecen la adaptación a cambios e

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innovaciones que las nuevas tendencias exigen, expresan la capacidad humana
(director, docentes, especialistas, etc.) para manejarse y administrar a otros.
Brindan la posibilidad de desempeños óptimos en diversos contextos, favorecen
la asunción de roles indispensables para ser efectivos en la labor formadora, ası́
como en la ejecución de proyectos concretos.
Por último, Son integradoras, complementarias y abarcativas

2 Marco Teórico
Hemos retomado a Hellriegel, Jackson y Slocum para acercarnos a la concetu-
alización de las competencias de gestión. Los autores han estudiado ámbitos
meramente empresariales, pero aún ası́ es rescatable su aporte, ya que se incor-
pora al ámbito educativo de manera certera y funcional.
Es importante que al revisar cada una de las competencias, tengamos claro
nuestro contexto, interés o necesidad y ası́ logremos un conocimiento sólido de
las mismas.
Existen seis competencias básicas y vitales para la gestión. Dichas compe-
tencias son:

Figure 1: Las seis competencias fundamentales de gestión

COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIÓN

Se refiere a la capacidad para transferir e intercambiar información con efec-
tividad, a fin de lograr un entendimiento entre todos los que intervienen en la
organización.Cuando se produce, puede ser:
Formal: Informa a las personas acerca de hechos y actividades importantes
y las mantiene actualizadas. Efectúa presentaciones públicas persuasivas, que
tienen mucho impacto, y maneja bien las preguntas. Escribe de forma clara,
concisa y efectiva utilizando una serie de recursos de computadora.
Informal: Promueve la comunicación bilateral solicitando retroalimentación,
escuchando y creando una conversación de tomar y dar. Tiene conciencia de los
sentimientos de otros. Crea relaciones interpersonales sólidas

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 Negociación: Negocia con efectividad, a nombre de un equipo, cuestiones
relacionadas con roles y recursos. Tiene habilidad para desarrollar relaciones y
ejercer influencia hacia arriba en los superiores. Aplica acciones contundentes y
justas cuando maneja a subordinados problemáticos.
COMPETENCIA MULTICULTURAL.
La competencia multicultural es cuestión de conocer, comprender y respon-
der a las diversas cuestiones polı́ticas, culturales y económicas que se presentan
en distintos paı́ses. Ésta se reflejará en:
Conocimiento y comprensión de distintas culturas, implica estar informado
de los acontecimientos y las tendencias polı́ticas, sociales y económicas de todo
el mundo, asi como reconocer el efecto que los hechos globales tienen en la
organización.Y, muy importante, entender, leer y hablar con fluidez. más de un
idioma.
Apertura y sensibilidad culturales. Conoce la naturaleza de las diferencias
nacionales, étnicas y culturales y está abierto a analizarlas con honestidad y ob-
jetividad. Tiene sensibilidad para las señales culturales y es hábil para adaptarse
con rapidez a nuevas situaciones. Cuando interactúa con personas de distintos
orı́genes nacionales, étnicos y culturales es capaz de adaptar su comportamiento
en consecuencia.
COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y GESTIÓN.
La competencia para la planeación y gestión implica decidir cuáles tareas se
deben desempeñar, cómo se harán, asignar recursos que permitan su desempeño
y, después, monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. Esto
requiere de cuatro aspectos importantes
Acopio de información, análisis y solución de problemas. Este aspecto re-
quiere de la habilidad de observar la información y utilizarla para identificar
sı́ntomas, problemas y alternativas para las soluciones;tomar decisiones oportu-
nas y asumir riesgos calculados, anticipando las consecuencias.
Planeación y organización de proyectos. Un docente, con esta competencia:
prepara planes y calendarios para alcanzar las metas con eficiencia; clasifica las
tareas por orden de prioridad y delega responsabilidad; determina, obtiene y
organiza los recursos necesarios para desempeñar la tarea.
Administración del tiempo. Al prever este elemento podremos lograr que
una persona es competente porque, maneja varios asuntos y proyectos al mismo
tiempo, pero no se dispersa demasiado; monitorea y se ciñe a un programa o
lo modifica si fuera necesario; trabaja con efectividad a pesar de la presión del
tiempo.
Elaboración de presupuestos y administración financiera. Esto implica en-
tender los presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y emplear dicha
información para tomar decisiones; definir los lineamientos del presupuesto para
otros y trabaja dentro de los que le marcan a él.
COMPETENCIA PARA LA AUTOADMINISTRACIÓN.
La competencia para la autoadministración implica encargarnos de nuestro
propio desarrollo y asumir la responsabilidad de nuestra vida en el trabajo y
fuera de él. Esta competencia incluye:

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 Integridad y conducta ética. Tiene normas personales muy claras que sien-
tan las bases para mantener un sentido de integridad y conducta ética. Está
dispuesto a admitir sus errores. Acepta la responsabilidad de sus actos.
Ímpetu y entrega personales. Busca la responsabilidad, es ambicioso y está
motivado para lograr objetivos. Trabaja muy duro para concretar las cosas. Es
perseverante ante los obstáculos y resurge después de los fracasos.
Equilibrio de la vida laboral y personal. Encuentra un equilibrio razonable
entre las actividades de la vida laboral y personal, de modo que no descuida
ningún aspecto de su existencia. Se cuida bien, en lo mental y lo fı́sico, y emplea
salidas constructivas para ventilar su frustración y reducir la tensión. Evalúa y
establece las metas para su vida y las relacionadas con el trabajo.
Conciencia de sı́ mismo y desarrollo. Tiene metas claras, personales y para
su carrera. Emplea sus fortalezas para su ventaja y al mismo tiempo trata de
superar o compensar sus debilidades. Analiza y aprende de sus experiencias en
la vida laboral y personal.
COMPETENCIA PARA LA ACCIÓN ESTRATÉGICA
Consiste en comprender la misión general y los valores de la organización y en
garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos. La competencia
para la acción estratégica incluye:
El conocimiento de la industria, primeramente se requiere conocer la in-
dustria, que en nuestro caso es la educación, y de inmediato reconoce cuando
los cambios que registra la misma generarán importantes amenazas y oportu-
nidades. El docente que maneja esta competencia también se mantiene infor-
mado de las acciones de sus competidores y socios estratégicos y, es capaz de
analizar las tendencias generales de la industria y sus implicaciones para el fu-
turo
El conocimiento de la organización Conoce las preocupaciones de los grupos
de interés, conoce las fortalezas y las limitaciones de distintas estrategias ed-
ucativas y conoce las competencias que distinguen a la organización, es decir,
su institución escolar.
La acción estratégica. Asigna prioridades y toma decisiones congruentes con
la misión y las metas estratégicas. Reconoce y aborda los desafı́os que las es-
trategias alternativas plantean para la administración. Establece metas tácticas
y operativas que facilitan la ejecución de las estrategias. En este apartado
podemos hacer referencia a la importancia de un instrumento de planeación ed-
ucativa, llámese proyecto escolar, ruta de mejora, estrategia global, etc., para
concretar y dar sentido a las acciones en todo centro escolar.
COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO.
La competencia para el trabajo en equipo significa que grupos pequeños de
personas desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son
los responsables de los resultados. En las instituciones que utilizan los equipos,
los directores pueden ser más efectivos si:
Diseñan equipos de forma correcta. Para lograrlo es necesario formular ob-
jetivos claros que inspiran el desempeño de los miembros del equipo, asignar el
personal correcto para el equipo, tomando en cuenta el valor de las ideas di-
versas y las habilidades técnicas que se necesitan y definir las responsabilidades

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del equipo completo con la asignación de tareas y responsabilidades de forma
adecuada a cada miembro del equipo.
Crean un entorno que apoye a los equipos. Este entorno favorece trabajo
efectivo y en el cual se brindan reconocimientos, elogios y recompensas. Ayuda
al equipo a identificar y adquirir los recursos que necesita para alcanzar sus
metas. Actúa como entrenador, consejero y mentor, mostrando paciencia con
los miembros del equipo mientras aprenden
Administran bien la dinámica de los equipos. Esto es conocer las fortalezas
y debilidades de los miembros del equipo y emplear sus fortalezas propias para
que las tareas se cumplan como equipo. Sacar a la luz los conflictos y las dis-
crepancias y utilizarlas para mejorar el desempeño y, también muy importante,
compartir los méritos con otros.
Este es a grosso modo la explicación de cada una de las seis competencias
básicas para la gestión y que consideramos fundamentales para que los docentes
tengamos prácticas exitosas e innovadoras dı́a con dı́a. Es probable que sintamos
fortalezas en algunas y áreas de oportunidad en otras, lo cual es natural, pero es
importante que trabajemos para superarlas. Todas son importantes y además
se complementan, puesto que son abarcativas.

3 Exposición de Resultados
Se aplicó un instrumento de autodiagnóstico para valorar el nivel de desarrollo de
las competencias de gestión en los 13 alumnos de Primer Semestre del Doctorado
en Educación, del Instituto Pedagógico de Formación Profesional, en Torreón,
Coahuila. El instrumento se obtuvo del documento ”Administración, un enfoque
basado en competencias” que evalúa las seis áreas de competencias de gestión,
con 95 reactivos relacionads con las caracterı́sticas representativas de gerentes
eficientes y experimentados.
La encuesta estructurada presenta a través de un enunciado, cinco niveles
de seguimiento para elegir uno de acuerdo a la consideración personal:
1) Tengo muy poca experiencia. Todavı́a no he comenzado a desarrollar esta
caracterı́stica
2) Creo que no tengo muy firme esta caracterı́stica. He tenido algo de expe-
riencia, pero no me he desempeñado bien.
3) Creo que estoy en el promedio en esta caracterı́stica. Necesito concentrar
mis esfuerzos para ser más eficiente.
4) Creo que estoy por encima del promedio en esta caracterı́stica. Necesito
desarrollar más esta caracteı́stica a fin de ser muy efectivo.
5) Pienso que soy sobresaliente en esta caracterı́stica .Necesito mantener mi
efectividad sólida en ella.
Los resultados indican que en la variable ”Manejo Personal” el 69 por ciento
de los sujetos encuestados se encuentran por encima del promedio en esta com-
petencia y son sobresalientes en varias caaracterı́sticas de la misma y el 31 por
ciento restante son sobresalientes.

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 En ”Trabajo en Equipo” un 38 por ciento están encima del promedio, un
30 por cien son sobresalientes, el 23 por ciento en el promedio y solamente un
sujeto es débil en esta competencia, desempeñándose satisfactoriamente en unas
cuantas caracterı́sticas.
En la variable ”Acción Estratégica” el 69 por ciento de los sujetos encues-
tados está por encima del promedio y son sobresalientes, un 15 por ciento son
sobresalientes y el otro 15 por ciento se encuentran débiles con desempeño sat-
isfactorio en unas cuantas caracterı́sticas.
La competencia de ”Comunicación” tiene un 30 por ciento de los sujetos
investigados por encima del promedio y sobresalientes en varias caracterı́sticas,
el porcentaje más alto (38) está en el promedio, un 15 por ciento, es decir
dos sujetos, son débiles en esta variable, situándose por abajo del promedio y
solamente el 7 por ciento es sobresaliente.
En relación con la variable ”Planeación y Administración”, 5 sujetos, es de-
cir, el 38 por ciento está por encima del promedio y sobresalientes en varias
caracterı́sticas, un 30 por ciento se localiza en el promedio y mejor en algunas
caracterı́sticas, un 23 por ciento es débil, pero desempeñandose satisfactoria-
mente en algunas caracterı́sticas.
Y en ”Globalización” o ”Multiculturalidad” los resultados indican que el 38
por ciento está en el promedio, un 23 por ciento es débil con algnos aspectos
satisfactorios, otro 23 por ciento por encima del promedio y el 15 por ciento se
encuentra en un nivel sobresaliente.
Como podemos observar, tanto en comunicación como en globalización el
porcentaje más alto está en el promedio, es decir, son las competencias que a
nivel grupal requieren fortalecerse ya que a pesar de no estar en condiciones
débiles, no superan la media.
En contraste, manejo personal y acción estratégica se encuentran con el
mayor número de sujetos encuestados del grupo por encima del promedio.
Trabajo en equipo también es una competencia de fortaleza para este grupo,
ya que entre lo sobresaliente y los que aparecen por encima de la media se
conforma el 70 por ciento de los encuestados.
Otro dato interesante es que planeación y administracion obtuvo entre el
promedio y los que aparcen débiles un 55 por ciento de los encuestados.

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Figure 2: La figura muestra el puntaje obtenido por cada alumno, en las seis
competencias

Figure 3: En esta figura se observan los puntajes grupales obtenidos en las

competencias

4 Conclusión
Como conclusión vale resaltar que, el dominio de la competencia para la comuni-
cación amplı́a mucho la influencia y la efectividad de un profesor; los principales
factores para realizar proyectos con éxito son, tener sensibilidad y apertura
para las principales diferencias culturales, polı́ticas y económicas de aquellos
con quienes trabajamos; los directivos efectivos utilizan la competencia para la
planeación y gestión para dar respuesta a las demandas y responder a las necesi-
dades de los clientes; es de vital importancia seguir evaluándose a lo largo de la
carrera; se requiere dirigir la preparación y la aplicación de estrategias únicas
que nos ofrecerán una ventaja en relación a nuestros propios resultados y los de
otros; el trabajo en equipo requiere de una estrecha colaboración, liderazgo y
valoración de las personas involucradas.