Está en la página 1de 16

1.

4 OPEX (Excelencia en operaciones)


Shingo Prize: Excelencia en operaciones
Por décadas se ha observado y experimentado resultados decepcionantes en las iniciativas
de mejora continua programada, dejando un rastro de consecuencias negativas que rara vez
resultan en mejoras duraderas. Los círculos de calidad, justo a tiempo, administración de
calidad total, reingeniería de procesos de negocios, seis sigma y recientemente Lean son
algunos ejemplos de iniciativas bien intencionadas que no han generado los resultados
esperados. El estudio de estos programas durante los últimos 25 años nos lleva considerar
que el problema no tiene que ver con los conceptos, sino con los aspectos relacionados con
el despliegue de las herramientas relacionadas con ellos.
El modelo Shingo está basado en el estudio sistemático de estas iniciativas de mejora. El
enfoque está orientado en principios guía y en los conceptos de apoyo detrás de ellos, en
lugar de las herramientas generados por ellos. Se reconoce que la necesidad de buenas
herramientas de mejora pero se enfoca en ellas bajo el contexto de permitirle a un sistema a
dirigir mejor comportamientos basado en ideales y principios. La casa del modelo Shingo
resume y categoriza esta colección de principios guía y conceptos de apoyo.
Cuando se consideran de forma completa, estos principios se convierten en una base para
desarrollar una cultura de excelencia en la ejecución de la misión de la empresa. A la
relación entre los resultados del negocio y el comportamiento basado en principios se le
llama excelencia operativa.
La excelencia operativa no puede considerarse como un programa, como un conjunto de
herramientas nuevas o una nueva moda de administración. La excelencia operativa es la
consecuencia de practicar los comportamientos ideales basadas en los principios correctos a
lo ancho de toda la organización. En la medida que la mejora se considera como algo fuera
del núcleo central de trabajo, si se percibe como “un trabajo adicional”, entonces la
excelencia operativa permanecerá ausente.
Cuando los líderes anclan la visión, misión y valores corporativos a los principios de la
excelencia operativa y ayudar a los asociados a anclar y conectar también sus propios
valores a los mismos principios, les permiten cambiar la forma en que piensan y se
comportan. Cambiar el comportamiento colectivo de un grupo cambia la cultura. Esta es
una responsabilidad de los líderes que no pude ser delegada.
Principios de excelencia operativa (La casa Shingo)
En su libro “Key strategies for plant improvement” el Dr. Shingo dijo “Penar en términos
de principios categóricos”. La casa Shingo es una categorización de los principios gua de la
excelencia operativa. Cada categoría de principios guía está relacionada con conceptos de
apoyo.
Los principios se categorizan en cuatro disensiones: facilitadores culturales, mejora
continua de procesos, alineación de la empresa y resultados. Estas cuatro disensiones
abarcan cinco sistemas centrales del negocio: desarrollo de productos y servicios,
relaciones con el cliente, operaciones, abastecimiento y una variedad de sistemas
administrativos de apoyo.
Principios Guía
Transformación de cultura (El proceso de transformación Shingo)
Muchas organizaciones y sus líderes están comprendiendo que la sostenibilidad de las
mejoras requieren de enfocarse en la cultura; esta es la parte que se considera fácil. La parte
difícil consiste en saber cómo afectar realmente el cambio. El proceso de transformación
Shingo es una metodología para acelerar una transformación personal y en toda la
organización hacia una cultura de excelencia operativa. El proceso está basado en las
enseñanzas del Dr. Shingo quien reconoció que la mejora de los negocios proviene de
comprender la relación entre los principios, sistemas y herramientas.
El Dr. Shingo comprendió que la excelencia operativa no proviene de imitar
superficialmente o de forma aislada y al azar de herramientas y técnicas (saber cómo). Sino
que la excelencia operativa requiere que las personas sepan por qué (saber porque), es decir
que comprendan los principios. En 1940, el trabajo del científico social francés Jean Piaget
nos ayudó a comprender que el aprendizaje cuando las personas comprenden
profundamente el significado detrás de la metodología. Las personan buscan primero de
forma natural el significado, el principio y luego tratan de organizarlo en un sistema u en
otro tipo de orden. Finalmente desarrollan las herramientas para permitirle al sistema lograr
el propósito para el cual fue creado.
Aprendizaje y enseñanza de los principios
El primer paso que debe tomar un líder para guiar una transformación cultural es una
travesía personal para comprender que significa conceptualmente cada uno de estos
principios y que significan para él. Es imposible que un líder pueda guiar la transformación
hacia una cultura basada en principios hasta que no haya realizado una reflexión personal
profunda requerida para una transformación cultural. Esta no es una tarea trivial. Para
muchos y probablemente para la mayoría la adopción de estos principios requiere de un
replanteamiento de las reglas de compromiso utilizadas para llegar al sitio en donde se
encuentran.
Como mínimo los lideres deben ser los suficientemente curiosos como para experimentar
con los principios. El poder ser guiado por los principios correctos, se puede observar,
aprender y posteriormente hacer algo diferente hasta que actuamos de formas diferentes
porque pesamos diferente. Al analizar cuidadosamente las causas efectos ente los
principios y resultados. El líder podrá cambiar sus propias creencias sobre lo que guía el
desempeño optimo del negocio. Una vez que el líder ha obtenido este conocimiento, se
convierte en su principal responsabilidad ver que otros en su propia organización obtengan
el mismo conocimiento. Los líderes que seleccionan ignorar los principios que gobiernan
los resultados del negocio lo hacen con un gran peligro. Ya sea que los conozcan o no los
principios de excelencia operativa siempre gobernaran las consecuencias de nuestro
liderazgo y de los comportamientos administrativos. Por ejemplo si se motiva, facilita o
solo se permite que emerja una cultura en la cual se les enseña a los empleados que
simplemente son un consto necesario o que solo los empleados más inteligentes son los que
llegan a los mejores puestos, entonces los empleados no estarán comprometidos. Las ideas
para las mejoras no podrán ser puestas en práctica, las personas se sentirán insatisfechas en
su trabajo y la rotación de personal será alta. Los costos de mano de obra serán
excesivamente altos, los sistemas del negocio se estancaran y la innovación no será lo
suficientemente rápida en un mercado en constante cambio. Cuando las personas
comprenden los principios por ellos mismos, el porqué, entonces se empoderan para tomar
iniciativas personales. Los líderes que enseñan a sus asociados los principios detrás de las
tácticas o las herramientas pueden estar confiados en que la innovación de cada uno de los
individuos estará orientada en la dirección correcta. No es necesario que un líder defina
cada comportamiento ideal para otras personas. Si el principio es verdaderamente un
principio, las personas con diferentes valores podrán ser capaces de definir el
comportamiento ideal para ellos mismos y con el tiempo los comportamientos serán
consistentes aun en un ambiente diverso.
Cuando los lideres definen el comportamiento detallado y esperado de los empleados, esto
resulta en resentimiento, conduce a la desconfianza y hace sentir a las personas
incompetentes.
Alinear los sistemas con los principios
Todo el trabajo en las organizaciones es el resultado de los sistemas. Los sistemas deben
ser diseñados para lograr un objetivo específico. Los sistemas guían el comportamiento de
las personas o más bien crean las condiciones que causan que las personas se comporten de
cierta forma. Uno de los resultados de los sistemas mal diseñados es la enorme variación en
el comportamiento, incluso malos comportamientos de forma consistente. La variación en
el comportamiento produce variación en los resultados. La excelencia operativa requiere de
comportamientos ideales que se traduzcan en resultados ideales.
El proceso de transformación del modelo Shingo ilustra la necesidad crítica de alinear cada
negocio, administración y sistema de trabajo de la organización con los principios de la
excelencia operativa. Cuando los sistemas se alinean apropiadamente con los principios,
ellos tienen una influencia estratégica sobre el comportamiento de las personas hacia un
ideal.
El rol de facilitación de las herramientas de mejora
Una herramienta no es otra cosa que una solución puntual o un medo específico para lograr
un fin específico. El Dr. Shingo se refería a las herramientas como técnicas de solución de
problemas, como necesaria pero no suficiente. Nos enseñó que las herramientas deben ser
seleccionadas para permitirle a un sistema a desempeñarse de acuerdo a su propósito. Un
sistema puede ser conceptualizado como un grupo de herramientas que trabajan de forma
conjunta para lograr un resultado intencionado. Una empresa exitosa generalmente está
compuesta por sistemas complejos que pueden ser subdivididos en subsistemas, cada uno
de ellos con las herramientas necesarias para facilitar el resultado exitoso del sistema.
Probablemente el mayor error cometido por las empresas en los últimos cuarenta años ha
sido un enfoque inapropiado sobre un conjunto de herramientas específicas como la base de
sus iniciativas de mejora. Las herramientas ni responden a la pregunta de “porque” sino a la
pregunta de “como”. Saber cómo sin comprender por qué deja a las personas esperando por
instrucciones y sin la posibilidad de actuar por ellos mismos.
D1: Facilitadores culturales
Los facilitadores culturales les permiten a las personas dentro de la organización
comprometerse en el proceso de transformación, progresan en su comprensión y finalmente
desarrollar una cultura de excelencia operativa.
La excelencia operativa no puede ser lograda por medio de directivas de arriba hacia abajo
o por medio de la implementación fragmentada de algunas herramientas. Requiere de un
compromiso amplio en toda la organización para ejecutar de acuerdo con los principios de
la excelencia operativa. Se debe desarrollar una cultura organizacional en donde cada
persona dentro de la organización demuestra un alto grado de respeto por las otras
personas. El desarrollo de una cultura de respeto mutuo y de humildad requiere de un
compromiso consistente durante un periodo de tiempo sostenible.
Principio: Dirigir con humildad
Un rasgo común entre los líderes que practican la excelencia operacional es un sentido de
humildad. La humildad es un principio facilitador que antecede el aprendizaje y la mejora.
El deseo de un líder de buscar aportaciones, escuchar cuidadosamente y aprender
constantemente crea u ambiente en donde los asociados se sienten respetados y energizados
y se permiten ser libres para expresar sus habilidades creativas.
La humildad también es necesaria para el resto de la organización. Las ideas pueden
provenir de cualquier parte de la organización. Cualquier persona puede aprender algo
nuevo de otra persona, la mejora solo es posible cuando las personas están dispuestas a
abandonar la propiedad, sesgos y prejuicios en la búsqueda de una mejor forma.
Concepto de apoyo: Crear un ambiente seguro
No existe un mayor respeto por el individuo que crear un ambiente de trabajo en donde se
promueve la salud y seguridad de los empleados, así como la protección del ambiente y de
la comunidad. Los sistemas ambientales y de seguridad son un ejemplo de un compromiso
filosófico y cultural que inicia con el liderazgo. Cuando el liderazgo está comprometido
entonces la organización crea y apoya los sistemas y comportamientos apropiados.
Concepto de apoyo: Desarrollar al personal
El desarrollo de personal es un facilitador cultural importante que va de la mano con los
principios de la excelencia operativa. Por medio del desarrollo del personal la organización
crea los “nuevos científicos” que guiaran los futuros proyectos de mejora. El desarrollo de
personal va más allá de un entrenamiento en un salón de clases. Incluye experiencias
prácticas en el trabajo, en donde las personas puedan experimentar nuevas ideas de tal
forma que desarrolla conocimiento personal así como u cambio en la forma de pensar y de
comportamiento.
Los líderes de la organización deben estar comprometidos en desarrollar a su personal y a
expandir la base de conocimientos. Los líderes reconocen que las inversiones en educación
y entrenamiento deben realizarse continuamente en el largo plazo en el largo plazo.
Concepto de apoyo: Empoderar e involucrar a todas las personas
Para que una organización sea competitiva, es necesario que cada individuo alcance todo su
potencial. Las personas son el único activo en las organizaciones cuyo valor, que se puede
apreciar de forma infinita. Los retos de competir en los mercados globales son tan grandes
que para ser vencidos es necesario que cada persona en todos los niveles de la organización
sea capaz de innovar y mejorar continuamente. La eliminación de las barreras a la
innovación y mejora son responsabilidad de la administración.
En el modelo Shingo es fundamental enseñar a las personas los principios clave (él porque)
detrás de todas sus actividades. Cuando las personas comprenden el por qué se empoderan
para tomar iniciativas personales. Dirigir un equipo de personas que comparten una
profunda comprensión y comprensión de los principios clave es más fácil que dirigir el
trabajo de aquellas personas que hacen los que se les dice. Los empleados empoderados que
comprenden los principios relevantes es más probable que tomen mejores decisiones con
respecto a la dirección y la propiedad de las ideas de mejora.
De forma similar, cuando los empleados tienen un sentido claro de dirección, estrategia y
tienen una medida de contribución en tiempo real, se convierten en una poderosa fuerza
para mover a la organización hacia adelante.
Principio: Respeto por cada individuo
El respeto es un principio que facilita el desarrollo de las personas y crea un ambiente de
asociados empoderados para mejorar los procesos de los cuales son “propietarios”. Este
principio se establece bajo el contexto de “cada individuo” en lugar de “por las personas”
como grupo. El respeto es algo que cada individuo de la organización debe sentir de forma
profunda.
El respeto por cada individuo naturalmente incluye el respeto por los clientes, por
proveedores, por la comunidad y por la sociedad en general. Los individuos se sienten
motivados cuando este tipo de respeto se demuestra. La mayoría de los asociados
consideran que ser respetados es lo más importante que esperan de su trabajo. Cuando las
personas se sienten respetadas entonces están dispuestas comprometerse con su trabajo.
El respeto por el individuo se convierte en un poderoso “porque” para muchos de los
valores expuestos por grandes organizaciones. Por ejemplo al establecer valores como la
seguridad primero, empoderamiento o comunicaciones abiertas frecuentemente no
conducen a un comportamiento ideal uniforme en toda la organización. Esto se debe a que
estos valores son “que´s” y no responden a la pregunta de “por qué”. El principio de respeto
por el individuo responde a la pregunta de por qué.
D2: Mejora continua de procesos
La mejora continua de procesos inicia al definir el valor a través de los ojos del cliente. Las
expectativas deben ser claramente comunicadas de tal forma que los sistemas puedan ser
diseñados para satisfacer las necesidades del cliente. Todos los empleados deben saber qué
es lo que representa “bueno” para el cliente, saber si su proceso está creando un producto o
servicio, y también deben saber qué hacer si eso no está sucediendo.
En la medida que los asociados aprenden a identificar y eliminar los desperdicios, para
realizar esta tarea por necesidad deben seguir el consejo del Dr Shingo: La mejora significa
la eliminación del desperdicio y la precondición necesaria para la mejora es la búsqueda
apropiada del logro de objetivos. No debemos equivocarnos primero que nada de lo que
significa una mejora. Los cuatro objetivos de la mejora deben ser hacer las cosas más
fáciles, mejores, más rápido y más baratas. Se hace un mayor énfasis en una respuesta más
rápida y flexible por parte del sistema.
El enfoque de la mejora continua no debe ser solamente en la calidad y el costo, sino que
debe incluir todos los aspectos de valor percibido por el cliente como innovación, calidad,
costo, flexibilidad, entregas rápidas y un respeto por la salud y el medio ambiente.
La mejora continua enfocada en el flujo de valor requiere del pensamiento científico así
como la capacidad de identificar y eliminar el desperdicio (cosas que interrumpen el flujo
continuo de valor).
Principio: Enfoque en el proceso
Un enfoque en el proceso reconoce que todos los resultados, ya sean productos o servicios
son creados a partir de procesos que trabajan sobre sus entradas. Es decir los buenos
procesos producirán los productos intencionados en la medida que tengan las entradas
apropiadas.
El enfoque en los procesos nos ayuda a enfocar los esfuerzos de la solución de problemas
más en el proceso que en el personal. Un cambio completo sobre el enfoque en el proceso
elimina la tendencia de encontrar al culpable que cometió el error y en enfocarse en el
proceso que permitió que ese error se cometiera. El enfoque en el proceso también apoya la
los facilitadores culturales, creando un ambiente en donde el aprendizaje de los errores
puede ser un poderoso elemento de la mejora continua.
Principio: Adoptar el pensamiento científico
Un enfoque en el proceso nos conduce al pensamiento científico, un método para el
aprendizaje natural y el método más efectivo para la mejora. Todos los asociados pueden
ser capacitados para utilizar el método científico para mejorar el proceso con el cual
trabajan, creando una cultura con un enfoque, lenguaje y compresión común con respecto a
la mejora. El pensamiento científico está basado en hechos y resultados. También define y
comunica los resultados deseados en toda la organización.
Existen una gran variedad de modelos para el pensamiento científico como PHVA (planear,
hacer, verificar y actuar), la historia de la mejora continua, Pensamiento A3 y DMAIC
(Definir, medir, analizar, mejorar y controlar).
Principio: Flujo y jalón de valor
El pensamiento de flujo es el enfoque para reducir los tiempos de entrega desde el principio
del flujo de valor y eliminar todas las barreras (desperdicio) que impiden la creación de
valor y su entrega al cliente. El flujo es el mejor impulsor para hacer los procesos más
rápidos, más fáciles, menos costosos y mejores.
El jalón es el concepto de igualar la tasa de producción con el nivel de demanda. La
aplicación del concepto de jalón no es factible sin la flexibilidad y la reducción de los
tiempos de entrega que resultan del principio de flujo.
El flujo y el jalón crean enormes beneficios en todos los aspectos del negocio. Al enfocarse
en el flujo se generaran mejoras, incluyendo más seguridad y una mejor moral, una calidad
más consistente con menores defectos, incrementando las entregas a tiempo, mejorando la
flexibilidad y disminuyendo los costos. Adicionalmente los resultados diarios y semanales
se hacen más predecibles y consistentes.
Principio: Asegurar la calidad en la fuente
Asegurar la calidad en la fuente es la combinación de tres importantes factores: 1) No pasar
defectos hacia adelante, 2) detener y arreglar los problemas y 3) respetar al individuo en el
proceso. Los defectos son una fuente de inestabilidad y de desperdicio. Asegurar la calidad
en la fuente requiere del establecimiento de procesos para reconocer errores en el mismo
proceso. Las organizaciones se deben comprometer a detener y arreglar los procesos que
están produciendo procesos, en lugar de seguir produciendo para arreglar esos problemas
posteriormente. El uso adecuado del elemento humano en el proceso para su análisis,
solución de problemas y la implementación de contramedidas lo que es vital para la mejora
continua.
Principio: Búsqueda de perfección
Es importante comprender que la mejora continua de procesos no tiene fin. Esto explica la
filosofía del Dr. Shingo de buscar problemas donde aparentemente no parece haber alguno.
Esto es contrario a la creencia tradicional de que si no está descompuesto entonces no
existe la necesidad de arreglarlo. La búsqueda de perfección nos indica que siempre existen
oportunidades para la mejora. El desperdicio siempre está presente y entre más se observa
el proceso es posible identificar más desperdicios. Mientras l enfoque en el proceso guía y
dirige los esfuerzos de mejora, la búsqueda de la perfección es lo que impulsa mejora
continua de forma más agresiva. El término de solución de problemas implica que después
de que se implementa una solución, entonces ya se ha realizado la mejora. La búsqueda de
la perfección y el pensamiento científico se combinan para encontrar contramedidas y
revisarlas una y otra vez en la búsqueda de la perfección.
Concepto de apoyo: Estabilización de procesos
La estabilidad en los procesos es el fundamento de cualquier sistema de mejora, porque
crea consistencia y repetibilidad. La estabilidad es un pre requisito de para la mejora porque
proporciona una base para la identificación de problemas y la mejora continua. Casi todos
los principios de mejora continua están basados en la estabilidad.
La estabilidad es un precursor para el flujo. Muchas de las racionalizaciones de los
desperdicios están basados en la inestabilidad de los procesos, como si estuvieran fuera de
nuestro control. En lugar de ello, se deben aplicar as herramientas básicas disponibles para
reducir o eliminar la inestabilidad de procesos y crear procesos que permitan la
identificación y eliminación de desperdicios.
Concepto de apoyo: estandarización de procesos
Mientras la estabilidad es una precondición necesaria para crear el flujo y a mejora, la
estandarización permite controlar al proceso. La estandarización es el principio de apoyo
detrás de la realización de las mejoras, más que regresar a las prácticas y resultados
anteriores. La estandarización también elimina la necesidad de controlar operaciones por
medio de costos estándar, objetivos de producción u otros métodos tradicionales de
supervisión. Cuando se implementa la estandarización el mismo trabajo sirve como un
método de control administrativo. Entonces a los supervisores se les libera de tiempo para
que lo puedan aplicar a otras tareas, cuando ya no es necesario monitorear y controlar el
proceso de trabajo.
Concepto de apoyo: Insistir en la observación directa
La observación directa es un principio de apoyo ligado al pensamiento científico. De hecho
es el primer paso del método científico. La observación directa es necesaria para
comprender verdaderamente el proceso o el fenómeno estudiado. Frecuentemente, las
percepciones, experiencias pasadas, instintos y estándares equivocados son
malinterpretados como la realidad. Por medio de la observación directa se puede ver la
realidad confirmada y establecida como consenso.
Concepto de apoyo: Enfoque el flujo de valor
El flujo y el jalón de valor combinado con el enfoque en el proceso guían a la necesidad de
definir los flujos de valor y enfocar la atención organizacional hacia ellos. Un flujo de valor
es el conjunto de todos los pasos necesarios requeridos para entregar valor al cliente.
Definir lo que valoran los clientes es un paso esencial para enfocarse en el flujo de valor. Al
comprender claramente el flujo de valor completo es la única forma para que una
organización mejore el valor entregado y/o mejorar el proceso por el cual será entregado.
Concepto de apoyo: Mantenerlo simple y visual
En la sociedad de hoy, frecuentemente existe un sesgo hacia las soluciones complejas. Sin
embargo generalmente existen los casos en donde se pueden obtener mejores resultados con
costos menores por medio de la simplificación. El trabajo de Dr. Shingo con respecto a los
mecanismos a prueba de error está basado en este principio.
Muchas de las siete formas de desperdicio son el resultado de falta de información. Hacer
que la información sea visual es el principio de apoyo que combinado con la simplificación
resuelve el problema de falta de información.
Concepto de apoyo: Identificar y eliminar desperdicio
La identificación y eliminación del desperdicio es un proceso práctico para hacer que los
procesos fluyan, por lo tanto se convierte en el enfoque principal de la mejora continua. La
eliminación de desperdicios es un poderoso principio de apoyo porque es fácilmente
comprendido por cualquier persona asociada con el flujo de valor, comparado con los
conceptos complejos y los cálculos asociados generalmente con los costos unitarios,
variaciones en costo, variabilidad estadística y otras métricas complejas.
El enfoque sobre la eliminación de desperdicios guiaran constantemente el comportamiento
apropiado, mientras que un enfoque equivocado generalmente puede ser una barrera para la
mejora, como los grandes inventarios o productos con defectos o defectuosos.
Una forma de ver el desperdicio es cualquier barrera que disminuye o interrumpe el flujo
continuo de valor hacia el cliente. Al final, la identificación y eliminación de desperdicios
es el concepto que compromete a toda la organización en los esfuerzos de mejora continua.
Concepto de apoyo: No pasar defectos
Este concepto es esencial para la excelencia operativa desde muchos puntos de vista.
Desde la perspectiva de un líder, se requiere de valor para detener un proceso por un tiempo
suficientemente largo para comprender la causa raíz y tomar las contramedidas adecuadas
para para prevenir que este problema se vuelva a presentar. Para el líder esto representa
realizar sacrificios en el corto plazo para obtener beneficios substanciosos en el largo plazo.
Desde la perspectiva de un gerente, se deben implementar los sistemas para asegurarse que
cualquier resultado que varié con respecto a un estándar, aunque esta variación sea
pequeña, generar la expectativa y el apoyo para tomar acciones de forma inmediata. Desde
el punto de vista de un asociado “no pasar defectos” requiere de un sentido de propiedad y
responsabilidad. Si los estándares están claramente definidos cualquier persona puede saber
lo que está bien, es decir que cumple con el estándar. Los líderes y gerentes deben modelar
roles y crear las condiciones para que los asociados se comporten con integridad, es decir
que ninguna persona que conozca el estándar debe pasar su contribución al valor a otra
persona si contiene alguna variación con respecto al estándar.
Este principio de apoyo alimenta la mentalidad y las herramientas de mejora continua, y
crea las condiciones para buscar la perfección. Es posible lograr la perfección con la
aplicación de este concepto.
Concepto de apoyo: Integrar la mejora con el trabajo
En la medida que se migra hacia una cultura basada en principios, las actividades y el
enfoque de la mejora continua se convierten en parte de cada día de trabajo de cada
empleado en la organización. Los asociados se convierten en “científicos” quienes
continuamente evalúan el estado actual de sus procesos y buscan un estad futuro mejor de
los procesos que integran su trabajo diario. Los ejecutivos son responsables de mejorar los
procesos para establecer las estrategias o probablemente los procesos que alinean los
recursos. Son los responsables de desplegar las estrategias críticas para lograr la misión y
los métricos en todas las áreas de la organización de tal forma que cada persona no
solamente tiene claro de que es lo más importante, sino que también están motivados por la
misión de tal forma que se crean los proyectos de mejora.
Los gerentes son responsables de mejorar los sistemas de calidad, sistemas de desarrollo del
desempeño o del flujo de valor. Los operadores son responsables de mejorar sus tiempos de
ciclo o la calidad de su trabajo y rendimiento. La integración de la mejora con el trabajo
diario va más allá de asignar responsabilidades sino que implica la implementación del
trabajo estándar que define los sistemas de mejora

Concepto de apoyo: Basarse en datos y hechos


Shingo enfatizaba la importancia de utilizar datos como base para la mejora continua.
Frecuentemente compartía ejemplos de situaciones específicas en donde se recolectaron
datos, pero no eran los datos correctos o los datos no se estaban utilizando en el proceso de
mejora continua. Finalmente, era muy persistente en el insistir en la comprensión detallada
del proceso, que cuando se implementara un cambio en el proceso, su mejora, evidenciada
con datos, pudiera ser predicha. Por lo tanto es necesario contrastar los resultados esperados
con los resultados actuales para que el proceso de mejora este realmente basado en datos. El
principio consiste en que cuando los datos no se manejan de forma precisa, existe la
tendencia de dejar oportunidades de mejora potenciales o peor aún no poder realizar
ninguna mejora.
Alineación de la empresa
Una de las fallas más significativas de la administración moderna consiste en enfocarse en
la estrategia y planeación sin considerar la ejecución. Para tener éxito la organización debe
diseñas sistemas administrativo que alineen el trabajo y el comportamiento con los
principios y la dirección de tal forma que sea simple, entendible, accionable y
estandarizado. A esto se le denomina Despliegue de estrategias basadas en principios. Los
líderes no pueden desarrollar enfoques individuales de administración sin generar un
desperdicio masivo en la organización.
El despliegue de la estrategia requiere de un sistema de administración basado en el
pensamiento científico, con un mayor énfasis en los ciclos de aprendizaje que en un plan
perfecto. Es esencial el establecer una comunicación efectiva, un proceso para generar
consenso, una clara responsabilidad y sistemas en donde la ejecución y las contramedidas
son planeadas y monitoreadas, ya sea por el ciclo PHVA o aluna metodología similar. En
esencia, la excelencia operativa es la definición de un despliegue exitoso de estrategias
cuando las estrategias de negocios están alineadas con los principios correctos.
La suma de los esfuerzos individuales, rara vez se aproxima a una alineación efectiva de las
piezas en un todo único integrado. La creación de valor para los clientes al final es logrado
por medio de una alineación efectiva de cada flujo de valor en la organización.
Principio: Crear constancia de propósito
Todos los aspectos en las organizaciones están en constante cambio. Los clientes cambian,
sus expectativas cambian, camban los competidores, mercados, tecnología, el liderazgo y la
administración, los procesos, productos, estrategias, aun los valores o el significado de esos
valores cambian. De esta forma uno de los 14 puntos de Deming es crear constancia en el
propósito.
El propósito, en el más alto nivel contesta la siguiente pregunta “¿Por qué existe esta
organización?” Es muy importante que los lideres lograr un acuerdo con respecto a esta
pregunta filosófica y a la dirección estratégica que proporcione una visión unificada. Este
sentido de dirección le ayuda a las personas a mantener sus ojos en el horizonte de tal
forma que cuando las decisiones tácticas requieren de una desviación temporal, ellos
puedan comprender porque y pueden contribuir a regresar a la dirección original.
La segunda categoría en donde se puede lograr constancia en el propósito es en el
establecimiento de los principios sobre los cuales está fundamentada la organización. Los
principios son universales, atemporales, autoevidentes que gobiernan las consecuencias de
nuestras acciones. EL grado en el cual se adhiere a los principios siempre tendrá un impacto
en el éxito en el largo plazo de la organización. Los líderes deben comprender que
principios tienen el mayor impacto en sus resultados y entonces asegurarse que cada
aspecto de la organización este alineado para dirigir el comportamiento que tenga una
mayor armonía con los principios.
Una vez establecida la dirección y los principios guía, un líder debe alinear las estrategias y
los métricos amplia y profundamente en la organización. Es importante desarrollar u
sistema que asegure la comunicación constante en todos los sentidos.
Cambios en la dirección, en los principios guía, métricos deben ser tratados como cambios
en la constitución. La organizaciones que frecuentemente cambias sus filosofías y
estrategias fallan en reconocer el tremendo desperdicio asociado con la inestabilidad,
fluctuaciones y probablemente el más importante, la pérdida del compromiso humano.
Principio: Pensar sistémicamente
El pensamiento sistémico es el principio que unifica a todos los otros principios de la
excelencia operativa y le permite a la organización sostener su cultura de mejora continua y
desarrollar constancia en el propósito.
El pensamiento sistémico requiere que en las organizaciones se analice y sintetice. Análisis
o pensamiento convergente consiste en separar las cosas para ver que se puede aprender de
cada uno de sus componentes. El pensamiento convergente son enfoca en los “comos”. La
síntesis o pensamiento divergente, se enfoca en ver como las cosas trabajan en conjunto. El
pensamiento divergente nos enfoca en el “porque”. La excelencia operativa requiere de
ambos tipos de pensamiento.
Los líderes reconocen el impacto de la sinergia, como trabajan las cosas en conjunto, el
resultado es mayor a la suma de sus partes. En la medida que los gerentes diseñan y alinean
los sistemas con los principios correctos, deben cambiar de pensar solamente de forma
analítica a pensar sistémicamente
En la medida en que se mueven hacia el pensamiento sistémico, el valor total de la
excelencia operativa se extiende en toda la organización, la empresa y finalmente toda la
cadena de valor. En la medida en que los asociados adoptan las practicas del pensamiento
sistémico, obtienen la perspectiva necesaria para iniciar proyectos de mejora de forma
segura por ellos mismos. Finalmente la comprensión de este principio permite que los
esfuerzos de mejora transiten de un estado de arriba hacia abajo a un esfuerzo enfocado en
las raíces de la organización.
Concepto de apoyo: Ver la realidad
Este es un concepto muy importante, muchos de los líderes y gerentes se consideran a sí
mismo capaces de ver al mundo alrededor de ellos y evaluar las actuales realidades
situacionales. Sin embargo el Dr. Shingo nos enseña que las personas pueden tener puntos
ciegos creados por paradigmas de largo plazo, experiencias, historias, expectativas y otros.
Por lo tanto la práctica de “ir a ver” se desarrolló bajo el principio de que la realidad debe
ser percibida y comprendida con el uso de los cinco sentidos.
La mayoría de las organizaciones crean barreras las cuales hacen difícil para la gente ver y
decir la verdad con respecto a los que ellos ven. Mas allá, las organizaciones de forma no
intencional se crean culturas que previenen el flujo libre de información y una visión
honesta de la realidad. Max De Pree dijo “la principal tarea de los líderes es definir la
realidad”. Los líderes deben establecer sistemas que permitan que el desempeño
organizacional y el comportamiento de los asociados sean transparente para todos.
Ningún líder puede dirigir efectivamente sin tener una comprensión clara de la realidad.
Concepto de apoyo: enfoque en el largo plazo
Jeffrey Liker destaca el principio del enfoque en el largo plazo, el cual proporciona un
fundamento de estabilidad que no puede lograrse de otra forma. Cuando la organización
crea un enfoque de largo plazo, es más probable que se busque la seguridad, calidad,
tiempos de entrega y costos más que cumplir los objetivos financieros de forma mensual o
trimestral o bonos por reducción por costos. Es importante considerar tanto los objetivos de
largo, mediano y corto plazo, pero pensar en términos de objetivos de 20 o 50 años reduce
significativamente la tendencia a las reacciones por instinto a presiones urgentes.
Concepto de apoyo: Alinear sistemas
Desde la perspectiva de los stakeholders, el potencial completo se puede alcanzar solo
cuando el aspecto más crítico de la empresa comparte una plataforma común de principios
de la excelencia operativa, sistemas y herramientas administrativas. Es esperado que cada
organización desarrolle elementos únicos de su cultura local, pero también se espera que los
principios se conviertan en algo común, como una parte unificadora en cada organización.
El liderazgo de alto nivel, staff y los procesos de negocios deben ejemplificar los mismos
principios, sistemas y herramientas como lo hacen los componentes operativos de la
empresa.
Concepto de apoyo: alinear la estrategia
El despliegue de políticas es un sistema de planeación y de ejecución, basado en el
pensamiento científico, en la participación del personal y en el respeto por el individuo. En
el nivel estratégico, el despliegue de políticas proporciona al liderazgo con los principios
necesarios, sistemas y herramientas para alinear cuidadosamente objetivos y estrategias de
ejecución mientras se empodera a la organización por medio de niveles de detalle en
cascada para lograr esos objetivos. Debido a que se involucra mucha gente, la claridad es
crítica. Una estrategia alineada ayuda a mantener a todos, literalmente en la misma página y
enfocados en la misma dirección.
Concepto de apoyo: Administración diaria estandarizada
El concepto de tener un nivel detallado de la descripción de trabajo sobre cómo hacer el
trabajo aplica para todos los niveles de la organización. A pesar de las percepciones que
puedan tener muchos líderes, su trabajo puede y debe ser organizado en componentes
estándar.
La administración estándar diaria crea u punto de referencia de donde parte la mejora
continua. La administración estándar diaria puede ayudar a tener un mayor control del
proceso, reducción en variabilidad, mejora en la calidad y flexibilidad, estabilidad
(resultados predecibles), visibilidad de anormalidades, expectativas claras y una plataforma
para el aprendizaje individual y organizacional. La administración estándar diaria permite
que la creatividad sea enfocada en las áreas que son necesarias.
Los líderes que siguen el trabajo estandarizado envían un mensaje claro de que esta
actividad es seria y que nadie está por arriba de la mejora continua.
D4: Resultados
Todos los líderes de las organizaciones comparten la misma responsabilidad, son
responsables por los resultados. Los buenos resultados surgen a partir de seguir los
principios que gobiernan esos resultados. Resultados ideales requieren de un
comportamiento ideal. A esto se le ha denominado excelencia en operaciones.
Principio: crear valor para el cliente
Cada aspecto de la organización debe estar enfocado en crear valor para el cliente. Este
concepto se debe considerar como guía para la toma de decisiones y la mejora continua.
Una organización debe dirigir todos los aspecto del valor que incluyen calidad, costo,
entrega, seguridad y moral.
Concepto de apoyo: Medir lo que es importante
Históricamente los sistemas de medición se han enfocado en la administración, lo que la
administración necesita saber para ser capaz de planear, organizar y controlar. Dentro de un
modelo en el cual la participación es esencial para la mejora continua y un desempeño
consistente, es importante definir los métricos que importan a aquellas personas que los
estarán usando. Por lo tanto los operadores de línea necesitan de diferentes métricos por los
cuales los líderes son responsables en toda la empresa. Por lo tanto se sugiere que las
métricas cumplan las siguientes condiciones: 1) Estén directamente relacionados con las
prioridades estratégicas, 2) sea simples y fáciles de registrar, 3) proporcionen
retroalimentación relacionada con el ciclo de trabajo y 4) Guíen la mejora.
Los métricos que importan pueden ser implementados en toda la organización para asegurar
que todas las personas estén enfocados en las actividades estratégicas apropiadas y guíen la
mejora continua y le permitan a toda la empresa seguir avanzando.
Concepto de apoyo: Alinear el comportamiento con el desempeño
El comportamiento ideal guía los resultados en el largo plazo. Esto sucede cuando los
sistemas se alinean con los principios de la excelencia en operaciones. Los gerentes deben
ayudar a que cada persona ancle sus propios valores personales con estos mismos
principios. Los valores personales son lo que al final guían el comportamiento individual.
Los líderes son responsables de crear un ambiente y el proceso para que las personas
evalúen el grado de exactitud de sus valores con respecto a los resultados en el desempeño
que requiere la organización.
Un negocio estableció el objetivo de reducir las quejas de los clientes solo para encontrar
que en la medida que lo logró, también perdieron clientes valiosos. El métrico dirigía el
comportamiento que hacía que el recibir las quejas fuera una experiencia tan dolorosa que
simplemente dejaron de ponerse en contacto con el cliente. Un métrico más apropiado seria
incrementar el número de quejas para que cada decepción tuviera la oportunidad de ser
resuelto.
Concepto de apoyo: Identificar las relaciones causa efecto
Cuando queremos que un automóvil avance más rápido, simplemente presionamos más el
acelerador. Lo que mueve el velocímetro es el registro de una mayor velocidad. ¿Porque
sucede esto? Simplemente porque existe una relación física entre el pedal, el motor y el eje.
Esta es una clara relación causa efecto.
Las organizaciones deben identificar las relaciones causa efecto que determinan los
resultados y como se pueden lograr los objetivos. Este es el mismo concepto del análisis de
causas raíz pero aplicado a la creación de valor.
Sistemas administrativos
Los principios de la excelencia en las operaciones deben ser aplicados en todo el negocio y
los sistemas administrativos. El alcance de la transformación incluye a todos los sistemas
de negocio que tiene contacto con el cliente y a todos los sistemas de apoyo
administrativos.
Los sistemas asociados con las cinco áreas típicas de los negocios incluyen a:
Area Actividades
Relaciones con el cliente Ventas
Publicidad/promoción
Ordenes de compra y seguimiento
Progrogramacion expedita y flexible
Facturación y cuentas por cobrar
Garantías
Desarrollo de productos y servicios
Procesos de negocios
Desarrollo de productos Segmentación de mercados
y servicios
Investigación
Desarrollo de productos, procesos y prototipos
Lanzamiento de nuevos productos y servicios
Operaciones Entrega de productos y servicios
Administración de materiales
Ingeniería de procesos
Mantenimiento
Aseguramiento de calidad
Pruebas
Muchos de los siguientes procesos si no todos, son fundamentalmente procesos de no valor
agregado en el sentido esbelto más estricto. Es decir el cliente no estará dispuesto a pagar
por ellos. Sin embargo partes de estos procesos son de no valor agregado pero que son
necesarios y que actualmente son vitales para la correcta operación de la organización y de
la efectividad de los procesos que agregan valor. La aplicación de los principios de
excelencia en operaciones ayudaran a que estos sean realizados de la forma más rápida
posible con la menor cantidad de recursos necesarios

Area Actividades
Abastecimiento Selección y calificación de proveedores
Desarrollo de proveedores
Administración Reclutamiento
Compensaciones y beneficios
Entrenamiento y desarrollo de empleados
Relaciones con empleados y satisfacción
Presupuestos de capital
Presupuestos
Reportes financieros
Reportes de contabilidad administrativa
Cuentas por cobrar y pagar
Administración de activos
Sistemas de información
Diseño y apoyo de aplicaciones computacionales
Sistema de redes y soporte

Los principios de excelencia operativa deben ser aplicados a todos estos procesos. En la
medida que la comprensión de estos principios se extiende y profundiza en toda la
organización, se desarrolla un cultura que se auto perpetua y se auto dirige.

También podría gustarte