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19. ¿Por qué una empresa debe facilitar que los clientes presenten quejas?

¿Cómo se debe utilizar la información de quejas?

Las principales organizaciones consideran las quejas como oportunidades para el


mejoramiento.
Motivar a los clientes para que presenten las quejas, facilitándoles la forma de
hacerlo, y la solución eficaz de las mismas aumenta la lealtad y retención de los
clientes. Un cliente de Wal-Mart relató una interesante historia en una carta a la
revista Fortune. Había llamado por teléfono a las oficinas principales de Wal-Mart
para quejarse de su tienda en La Plata, Argentina. El conmutador llamó de
inmediato al vicepresidente de operaciones internacionales, quien le agradeció la
llamada, le hizo preguntas detalladas y le preguntó si estaba dispuesto a repetir su
relato ante el vicepresidente para América Latina, a quien le transfirió la llamada
de inmediato. Después, le preguntaron si estaba dispuesto a hablar con el gerente
de la tienda en Argentina; 10 minutos después, recibió una llamada de La Plata. El
cliente comentó: “En mi siguiente viaje a Argentina, un año después, la tienda se
había transformado.
No me sorprende que Wal-Mart sea el mayor detallista del mundo.”
Muchos clientes no se quejan porque piensan que no tendría ningún caso hacerlo
o se sienten incómodos con el proceso. Los sistemas de ventas al por menor,
ventas de campo y de servicios filtran y desalientan las quejas. TARP encontró
también que la lealtad a la marca se puede retener si solamente se permite a los
clientes expresar sus problemas.47 Así, las empresas líderes solicitan quejas en
forma activa. Nissan, por ejemplo, llama por teléfono a cada persona que compra
un auto nuevo o lleva su vehículo a un servicio de garantía importante.
Su objetivo es solucionar cualquier queja en 24 horas.
Las empresas que participan en la administración de la relación con el cliente
capacitan al personal pertinente para tratar con los clientes que están molestos. El
personal de servicio a clientes necesita escuchar con detenimiento para
determinar los sentimientos del cliente y responder a ellos con empatía,
asegurándose de entender la queja. Este personal debe esforzarse por resolver el
problema con rapidez. Esto debe incluir reconocer primero que un cliente tuvo un
problema (“sentimos que haya tenido un problema”) para expresar empatía por la
inconveniencia que halló; con buena disposición a aceptar la queja (“gracias por
informarnos de esto”); describir la acción correctiva de manera concisa y clara
(“procederemos del siguiente modo”), y apelar a la lealtad continua del cliente (“le
agradeceríamos que nos diera otra oportunidad”). El objetivo es hacer uso de la
queja para lograr la lealtad del cliente en el largo plazo.
Fuente (pág. 176)
20. Resuma el proceso genérico de manejo de quejas.

Muchas empresas tienen procesos bien definidos para enfrentar las quejas. Por
ejemplo, en BI, las quejas, sin importar de dónde vienen, son dirigidas
directamente al administrador de la unidad de negocios relacionada con la
queja.50 El administrador sigue el proceso de recuperación del servicio (figura 4.6)
y se comunica con el cliente directamente para aclarar el asunto y obtener
información adicional. Los hallazgos se comunican después al ejecutivo de cuenta,
administrador de ventas, administrador de cuenta y a todos los asociados de la
unidad de negocios participantes vía correo electrónico. Este proceso permite al
equipo de BI trabajar junto con el cliente para atender la falla y proveer una
solución que satisfaga las necesidades del cliente. Un seguimiento escrito de la
resolución se comparte con los miembros del equipo de BI que trabajan con el
cliente.
Las quejas proporcionan una fuente de ideas para mejorar los productos y
procesos. Las empresas líderes motivan a sus empleados para sacar a la
superficie las quejas en varias maneras formales e informales, como un centro de
atención telefónica para estimular a los empleados a aportar ideas y mejoras y
quejas respecto al proceso y premios y recompensas para los empleados que
participan en los procesos. Los costos relacionados con las quejas pueden ser
significativos e incluyen negocios perdidos, costos por manejo de quejas y quejas
y compensaciones. Por lo regular, los equipos multifuncionales estudian la
información, determinan el verdadero origen de las quejas y hacen
recomendaciones. A menudo, la tecnología se utiliza para capturar, analizar y dar
a conocer información relacionada con la queja. Eastman Chemical, por ejemplo,
descubrió que la mayor parte de las investigaciones sobre quejas termina al saber
quién ocasionó el problema, y las acciones correctivas no atienden las causas
reales. Después de desarrollar un proceso para llegar hasta el verdadero origen
de las quejas y evitar que ocurran, en tres años Eastman redujo a casi la mitad el
nivel de quejas, lo que dio como resultado una mayor satisfacción de los clientes,
un incremento en las ventas, una reducción de los desperdicios, así como costos
más bajos. Por último, el proceso el porcentaje de clientes que se sienten
satisfechos con la solución de las quejas, el costo de su solución
y el tiempo necesario para resolverlas de la queja en sí se debe supervisar,
evaluar y mejorar. Por lo regular, las empresas registran.
Fuente (pág. 177)

21. ¿Por qué las sociedades y alianzas estratégicas son útiles para una
organización?

Las asociaciones cliente-proveedor (relaciones de largo plazo caracterizadas


por el trabajo en equipo y la confianza mutua) representan una alianza estratégica
importante para lograr la excelencia y el éxito en los negocios. Algunos de los
beneficios de estas asociaciones son el acceso a la tecnología o canales de
distribución no disponibles en forma interna, riesgos compartidos en nuevas
inversiones y desarrollo de productos, productos mejorados a través de
recomendaciones de diseño oportunas con base en las capacidades del proveedor
y menores costos de operación a través de una mejor comunicación. Por ejemplo,
FedEx y Jostens establecieron una alianza estratégica que les permitió a ambos
beneficiarse de las nuevas ventas de joyería y anuarios escolares. Aprovecharon
las fortalezas mutuas: Jostens proporcionó un producto de alta calidad con un
servicio superior, y FedEx ofreció la entrega confiable de grandes volúmenes en
intervalos cortos de estos productos, cuya entrega oportuna es crítica.
Fuente (pág. 178)

22. ¿De qué manera el software para la administración de las relaciones con
los clientes (CRM) ayuda a las empresas a desarrollar y mejorar un enfoque
en los clientes?

La CRM ayuda a las empresas a ganar y mantener ventaja competitiva mediante


lo siguiente:

• Dividir los mercados con base en las características demográficas y


conductuales.
• Llevar un registro de las tendencias de ventas y anunciar la eficacia por
segmento de cliente y mercado.
• Identificar qué clientes deben ser el foco de las iniciativas de
mercadotecnia proyectadas con altas tasas predichas de respuesta del
cliente.
• Predecir las tasas de retención (y deserción) de clientes y proveer
retroalimentación en cuanto a por qué los clientes abandonan una
compañía.
• Estudiar por qué los bienes y servicios son comprados juntos, lo que da
lugar a buenas formas de agruparlos.
• Estudiar y predecir qué características de la red son más atractivas para
los clientes y cómo puede ser mejorado el sitio web.

Los sistemas de CRM proveen a los administradores una diversidad de datos


operacionales útiles, incluso el tiempo promedio empleado en contestar las
preguntas, comentarios e intereses del cliente; el tiempo de seguimiento (flujo) de
pedido promedio, y el ingreso total que genera cada cliente (y a veces su familia o
negocio) por todos los bienes y servicios que compra, el cuadro total del valor
económico del cliente para la empresa, costo por campaña de comercialización y
discrepancias de precio.
Fuente (pág. 180)

23. ¿Por qué una organización mide la satisfacción del cliente?

Las medidas de la satisfacción del cliente permiten a una empresa hacer lo


siguiente:

1. Descubrir las percepciones del cliente de qué tan bien se desempeña la


empresa para satisfacer sus necesidades e identificar las causas de la
insatisfacción y las expectativas no cumplidas, así como los motivadores de
la satisfacción.
2. Comparar el desempeño de la empresa en relación con los competidores
para apoyar la planificación y mejores iniciativas estratégicas.
3. Descubrir las áreas de mejoramiento en el diseño y entrega de productos
y servicios y áreas para la capacitación y orientación de empleados.
4. Seguir las tendencias a fin de determinar si los cambios realmente dan
como resultado mejoras.
Fuente (pág. 180)

24. Describa los pasos clave que se deben seguir al diseñar las encuestas de
satisfacción del cliente.

El primer paso en la creación de una encuesta de satisfacción del cliente es


determinar su propósito.
Las encuestas deben estar diseñadas con el fin de proporcionar a los usuarios de
los resultados de la encuesta la información que necesitan para tomar decisiones.
La medición de la satisfacción del cliente no debe estar limitada a los clientes
externos. La información de clientes internos contribuye también a la evaluación
de las fortalezas y debilidades de la organización. A menudo, los problemas que
causan la insatisfacción de los empleados son los mismos que causan la
insatisfacción de los clientes externos. Muchas empresas utilizan las encuestas de
opinión entre los empleados, o medios semejantes, para buscar la
retroalimentación de los trabajadores sobre el ambiente laboral.
La siguiente pregunta a responder es quién debe realizar la encuesta. Con
frecuencia, las organizaciones independientes ajenas a la empresa tienen mayor
credibilidad ante los entrevistados y garantizan objetividad en los resultados.
Después de completar estos pasos preliminares, es necesario definir el marco de
la muestra; es decir, el grupo objetivo del cual se elige la muestra.

El paso siguiente consiste en seleccionar el instrumento apropiado para la


encuesta. Las encuestas formales por escrito son los medios más comunes para
medir la satisfacción del cliente, aunque se utilizan otras técnicas como las
entrevistas personales, las entrevistas telefónicas y los grupos de enfoque.
Se deben evitar las preguntas capciosas, las compuestas que comprenden más
de un problema o idea, las ambiguas, las siglas y el lenguaje técnico que el
entrevistado quizá no entiende, así como las dobles negaciones. Por ejemplo, la
pregunta: “¿Cómo calificaría usted nuestro servicio?” es demasiado ambigua y
proporciona poca información con la que se pueda emprender una acción.
Una escala “Likert” se utiliza para medir la respuesta (tabla 4.2). Este tipo de
escalas permite a los clientes expresar su grado de opinión. Se ha demostrado
que las escalas de cinco puntos son confiables y se utilizan con frecuencia. Las
respuestas en el rango “5” indican a una empresa lo que hace muy bien. Las
respuestas en el rango “4” sugieren que se cumplen las expectativas de los
clientes, pero que la empresa puede ser vulnerable a los competidores. Las
respuestas en el rango “3” significan que el producto o servicio apenas cumple con
las expectativas de los clientes y que existen muchos aspectos que deben
mejorarse. Las respuestas dentro de los rangos “1” o “2” indican problemas
graves. Sin embargo, la mayor parte de las escalas de este tipo presentan sesgo
en las respuestas; es decir, la gente tiende a dar valores altos o bajos. Si las
respuestas se agrupan en el extremo alto, es difícil discriminar entre ellas y la
asimetría resultante en la distribución provoca que su media sea engañosa.
Fuente (pág. 181)
25. Explique el concepto del análisis de importancia y desempeño y sus
beneficios para una organización.

Una forma de asegurar que el indicador es apropiado es recopilar información


sobre la importancia y el desempeño de las características de calidad clave. Por
ejemplo, un hotel preguntaría qué tan importante es la rapidez al registrarse, la
rapidez al liquidar la cuenta al salir, la actitud del personal, etc., así como la
calificación que el cliente da al hotel en relación con estos atributos. La evaluación
de esta información se logra por medio de una cuadrícula similar a la que se
muestra en la figura 4.10, en la que se grafican las calificaciones medias en
desempeño e importancia para cada atributo. Los resultados en los cuadrantes
diagonales (áreas sombreadas) son positivos. Lo ideal es que la empresa tenga
un alto desempeño en las características importantes y no desperdicie sus
recursos en características de poca importancia.
Los resultados fuera de la diagonal indican que la empresa desperdicia recursos
en lograr un alto desempeño en atributos poco importantes para los clientes, o que
no tiene un desempeño aceptable en los atributos significativos para los clientes,
por lo que queda vulnerable ante sus competidores. Los resultados de un análisis
de este tipo ayudan a identificar las áreas que requieren mejora y ahorro en
costos, a la vez que proporcionan información útil para la planificación estratégica.
Fuente (pág. 185)

26. ¿Por qué fracasan muchos de los esfuerzos por satisfacer a los clientes?

Proceder de manera rutinaria conduce con frecuencia al fracaso.


A. Blanton Godfrey sugiere varias razones por las cuales los esfuerzos por
satisfacer al cliente no producen resultados útiles.

1. Esquemas de medición deficientes. El simple hecho de registrar el


porcentaje de clientes “satisfechos y muy satisfechos” en una escala Likert
de 5 puntos proporciona poca información para emprender las acciones.
Muchas encuestas ofrecen resultados sesgados porque las responden
pocos clientes insatisfechos, o carecen de tamaños de muestra adecuados
o de aleatoriedad. Los diseñadores de las encuestas deben entender muy
bien los conceptos de la estadística.
2. No identificar los parámetros de calidad apropiados. Muchas encuestas
se ocupan de problemas que la empresa considera importantes, pero no
toman en cuenta lo que piensan los clientes. Este error es el resultado de
no capturar información confiable sobre las necesidades y expectativas de
los clientes.
3. No ponderar los parámetros en forma apropiada. Aun cuando las
organizaciones midan los aspectos correctos, tal vez no entienden qué
parámetros son los más importantes. Como resultado de ello, invierten
muchos esfuerzos en los parámetros con las calificaciones más bajas, que
quizá no tienen importancia para los clientes. El uso de técnicas como el
análisis de la importancia y el desempeño ayuda a centrar la atención en
los parámetros clave.
4. Ausencia de comparación con los principales competidores. La calidad y
la percepción de la calidad son relativas. Sin los datos comparativos
apropiados, es posible que los competidores mejoren a mayor velocidad de
lo que percibe una organización.
5. No medir a los clientes potenciales y anteriores. Sin entender el por qué
los no clientes no hacen negocio con una empresa, o lo que es más
importante, por qué se van los clientes, una empresa corre el riesgo de
perder participación en el mercado frente a sus competidores y quizá esté
destinada a desaparecer.
6. Confundir la lealtad con la satisfacción. Como dijimos al principio de este
capítulo, estos dos conceptos son diferentes. La lealtad y retención de los
clientes ofrecen un indicativo del futuro de la organización.
Fuente (pág. 187)

27. ¿Qué aspectos específicos del enfoque en el cliente se consideran entre


los criterios del premio Baldrige?

El enfoque en el cliente es un requisito clave de ISO 9000:2000. Por ejemplo, en la


sección de responsabilidades de la dirección, uno de los requisitos es: “La alta
dirección asegurará que se determinen y cumplan los requisitos de los clientes con
objeto de aumentar su satisfacción.” Esto coloca la responsabilidad del enfoque en
el cliente en la alta dirección. En la sección de realización del producto, la norma
exige que la organización determine los requisitos del cliente, incluidas las
actividades de entrega y posteriores a la misma, así como cualquier requisito que
el cliente no mencione, pero que sea necesario para el uso especificado o
deseado.
Además, la empresa debe establecer procedimientos para comunicar a los
clientes la información del producto o cualquier otra duda que pueda tener, así
como obtener retroalimentación, incluidas las quejas. En las secciones de
medición, análisis y mejora, las normas exigen que la organización realice el
seguimiento de las percepciones de los clientes en cuanto a si la empresa ha
cumplido con los requisitos; es decir, la satisfacción del cliente. Observe que
aunque son necesarios algunos procesos básicos enfocados hacia el cliente, el
panorama no es tan amplio como en los criterios Baldrige.
En ocasiones, los clientes son una parte “oculta” de los esfuerzos Six Sigma,
porque el enfoque suele orientarse hacia los proyectos de mejora y los aspectos
de la medición. Sin embargo, un enfoque en el cliente es vital en cada etapa de los
proyectos Six Sigma. Por ejemplo, el diseño de productos (y el diseño de los
procesos de manufactura o de prestación de servicios relacionados) tendrá mucho
más éxito si se incluye la “voz del cliente”. Un aspecto fundamental de la
metodología Six Sigma es la identificación de características críticas para la
calidad (CTQ, por sus siglas en inglés), que son vitales para la satisfacción del
cliente. Durante el proceso de producción de un bien o servicio es importante
recopilar la información requerida por los clientes internos para las actividades de
control de procesos a fin de garantizar que el producto cumpla con las CTQ. Si
éstas no se cumplen, la organización necesita desarrollar un mejor sistema de
medición y control.67 A menudo, los datos internos que mejoran los procesos de
control (si el material llegó a tiempo, con qué frecuencia un informe de contabilidad
presentó datos incorrectos o cuántos empleados faltaron al trabajo) se guardan en
los registros departamentales, a los que es difícil tener acceso. La solución podría
requerir un estudio Six Sigma a fin de determinar el tipo de datos e información
necesarios para proporcionar la supervisión y el control adecuados, y cómo se
puede cerrar el vacío de información (si existe).
Por último, en la etapa de la entrega, los indicadores de satisfacción del cliente
proporcionan una información clara acerca del éxito de los esfuerzos de Six
Sigma. Un resultado interesante del impacto de la recuperación del servicio en la
satisfacción del cliente fue publicado en un artículo de la revista Fortune.
Fuente (pág. 189)