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“COACHING

El arte de Soplar Brasas”

Introducción

Leonardo Wolk nos introduce en el mundo del coaching desde una mirada
profunda, sistemática y netamente personal. Propone una presentación de la
disciplina con una brillante riqueza didáctica ya que considera que hay mucho
escrito del coaching pero que en muchos casos la información resulta ser
ambigua y poco precisa, por eso, él adopta un enfoque más minucioso,
concreto y sistemático, apuntando a un lector al que considera desprovisto de
cualquier información acerca de qué es, cómo funciona y para qué sirve el
coaching.
Capítulo 1: coaching como el arte de soplar brasas
Este capítulo refiere a una primera aproximación sobre el coaching.
Apuntará a definir su campo de intervención, la distinción con otras disciplinas
así como también al concepto y rol de coach.
Definir al coaching resulta un desafío ya que hay mucha ignorancia al respecto,
faltas éticas de parte de los profesionales, como falta también de un criterio en
común. Habitualmente es confundido el proceso de coaching como una suerte
de psicoterapia y si bien el coaching opera con la palabra y en algún sentido
posee una función terapéutica, no es una psicoterapia y sus objetivos primarios
como su metodología difieren.
Al coaching lo define como un proceso de aprendizaje, como una invitación al
cambio, por el cual se abren posibilidades de acción. En este proceso, explica,
hay distintas variantes, entre ellas la ontológica que apunta al Ser y la
transformacional, que se realiza por medio de la transformación de la persona
gracias a la posibilidad de poder cambiar su propia perspectiva.
Para un proceso eficaz de coaching es vital poseer una adecuada capacidad
conversacional que permita el autoconocimiento de los involucrados del
proceso de coaching y que favorezca la capacidad de aprender a aprender que
posea el coachee. Esto apuntará a impactar en las creencias del coachee pero
de un modo autoreflexivo ya que jamás se debe indicar qué hacer, sino que se
apunta a adoptar un cambio de perspectiva y, simultáneamente, un cambio en
la visión sobre el entorno del coachee y sobre uno mismo.
En el coaching se da una vinculación entre el coach y el coachee.
Dicho vínculo resulta ser íntimo y confidencial, dirigido a superar metas que
parten del coachee (y no del coach) y enriquecedor.
Claramente, el proceso entonces resultará interactivo y dinámico debido a que
el proceso será siempre único porque la combinación del coachee, sus metas,
competencias, habilidades y creencias también resultará única.
La clave, define Wolk, de un proceso de coaching exitoso será aquel que
permita al coachee asumir la responsabilidad y poder, transformar su
perspectiva como observador y diseñar e implementar nuevas acciones.
A lo largo de este capítulo inicial Wolk referirá a su rol de coach como de tres
formas:
1. Como un soplador de brasas
2. Facilitador del aprendizaje
3. Un provocador
4. Detective pero no juez
5. Líder
Wolk, empleando una visión netamente personal, define a su función como
coach como un “Soplador de brasas”, haciendo referencia a un concepto clave
del coaching el cual consiste en entender que es un proceso el cual permite
“despertar lo mejor de sí mismo”; precisamente, establece una analogía entre
las brasas y el coachee, definiendo que sus respuestas, estrategias y recursos
de acción para emprender proyectos y solucionar dificultades no van a provenir
del afuera, sino desde el propio interior del coachee. La energía de la brasa
proviene de su interior y la respuesta que busca el coachee también.
En sintonía, cita a Goethe quien líricamente enuncia que “lo mejor que puedas
hacer por los demás es no enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver la suya
propia” y con este concepto, introduce su propia concepción de su función de
coach como de “facilitador del aprendizaje”. El coach no enseña herramientas,
no brinda soluciones ni impone ejercicios, el coach ayuda a que el coachee
aprenda a adoptar una perspectiva distinta, posicionarse como un observador
diferente, y aprender a buscar caminos distintos y tal vez más eficaces, para
alcanzar la meta.
Cuando Wolk comprenda al rol de coach como un provocador apuntará a
entenderlo como una figura que promueve la autorreflexión del coachee
llevándolo a cuestionarse su propia forma de ser y de las organizaciones.
Simultáneamente presenta al rol como un detective, el cual debe ayudar a
buscar respuestas a partir de las pistas que pueden aparecer en el proceso de
coaching, pero no juez, ya que no debe juzgar al coachee en ningún sentido.
Por último, presenta al coach como un líder, quien orienta al coachee, buscar
potenciar sus capacidades y recursos y, en algún sentido, le permite afrontar
sus emprendimientos.
Ante todas estas concepciones del rol del coach, Wolk concibe al mismo como
multifacético, ya que dependiendo de lo que requiera el coachee y la situación
podrá adoptar distintas caras y funciones.

CAPÍTULO II: Ideas fundacionales: aprendizaje y Responsabilidad


Wolk va a referir en este capítulo que al hacer coaching intervendremos en el
ser de una persona y en su emocionalidad. Por ello recalca que debemos
poseer una sólida afirmación profesional, ética y responsabilidad si queremos
ser coach. Los fundamentos de la formación en coaching los encuentra en el
Aprendizaje y en la Responsabilidad.
En cuanto a Aprendizaje, el autor describe que este es un concepto demasiado
banalizado, que él no lo limita a la noción de tener nueva información sino que
es expandir la capacidad de acción efectiva, o sea, poder hacer hoy lo que ayer
no podía o no sabía. Aprender es actuar de modo efectivo. Por eso considera
que enseñar el oficio de aprender es ir más allá de transmitir información y que
piensa desafiante el aprendizaje ya que se debe, ante todo, aprender a
aprender.
Aprender a aprender remite a una esquema llamados “Zonas de Aprendizaje”
que implica la acción de movernos de nuestra “zona de confort” (donde
ubicamos todo nuestro conocimiento adquirido, donde no hay nada más para
aprender, operando de modo automático) hacia otra denominada “zona de
expansión” (es en donde se produce el aprendizaje, implica declarar que uno
no sabe algo y poseer la voluntad para aprender, pero este pasaje de lo
conocido a lo desconocido es un proceso, ya que expandimos nuestra
capacidad de acción y al mismo tiempo ampliamos nuestra zona de confort),
sin llegar a pasar a una tercera zona llamada “zona de pánico” (aquí es
imposible aprender, no habrá compromiso, se teme al castigo del error y por
eso no hay interés en aprender porque se prefiere ocultar la ignorancia
disparadora del aprendizaje)
Wolk reconoce al aprendizaje como la pieza clave del proceso de coaching,
que lo entiende como un proceso de aprendizaje necesario para transformar el
tipo de observador (introduciendo aquí la noción de “brecha de aprendizaje”). El
coaching es una invitación a salir de la zona de confort.
En a cuanto a lo que conceptualiza como Responsabilidad la define como la
forma que nos posicionamos ante las cosas que nos acontecen y elegimos
nuestras acciones desde una libertad esencial.
(Ejemplo de por qué cae el objeto, ¿porque lo suelto o por la gravedad?). Wolk
explica que podemos explicas las causas por motivos internos a uno y por
motivos ajeno. Los motivos ajenos los denomina como “Explicaciones
tranquilizadoras (o reactivas)” y apuntan a la idea que no resuelven un
problema pero ante este problema la persona se declara inocente e
irresponsable. Por otra parte, los motivos internos los denomina “Explicaciones
Generativas” indicando que uno es parte del problema y, por ende, parte de la
solución; uno no es culpable del problema, pero sí es responsable de poder
resolver el problema. Uno, aún en las circunstancias más difíciles, puede elegir
quién va a ser.
El coaching es un proceso de asunción de responsabilidad. Resulta crucial que
el coachee deje de considerar que sus problemas son consecuencia de
factores externos para que el coaching resulte eficaz
(“Si el problema está afuera, ¿cuál será la necesidad de cambiar?”).
Capítulo III: Aprendizaje Transformacional
Sintéticamente este capítulo apuntará a plantear que el coaching produce una
transformación que involucra al observador que cada uno de nosotros es y esto
genera un cambio en nuestro accionar y en nuestros resultados. En este
sentido empieza a involucrar de lleno la subjetividad de las personas apelando
a que las diferencias de criterios sobre una persona, situación o cosa
dependerán de la clase de observador que sea cada uno. Se poseen diferentes
perspectivas acerca de un mismo hecho lo cual se produce porque nuestra
experiencia está filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros
modelos mentales. Peter Senge define a los modelos mentales como
“supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y nuestra manera de
actuar sobre él. Hay tantos modelos mentales como personas y el modo en que
cada uno interprete definirá sus acciones. O sea que toda acción, citando a
Rafael Echeverría, resulta del tipo de observador que cada uno es. Por eso
Wolk plantea la vinculación entre Contexto - Observador – Acción
– Resultados.
Por lo tanto, si uno quiere obtener resultados distintos a partir de distintas
acciones, entonces deberá cambiar su tipo de observador.
Diseñar e implementar nuevas acciones que nos aproximen a los resultados
deseados en un proceso de acortar brechas son el fin de un coaching exitoso y
es lo que implicará una transformación personal. Por ello el coach buscará a
que el coacheado aprenda a ser un observador diferente y este tipo de
aprendizaje requiere una transformación personal, por eso se puede hablar que
hay distintos niveles de aprendizaje. El nivel más profundo de aprendizaje
apunta a cuestionar el tipo de observador que somos. El coaching apuntará
expandir la capacidad de acción de una persona producto de una modificación
del tipo de observador que esa persona es.
Transformando el tipo de observador, se abrirán nuevas respuestas y esto se lo
denomina como aprendizaje transformacional.
CAPÍTULO IV: Lenguaje. Procesos y herramientas conversacionales.
Lenguaje es acción, hablar es actuar, como diría Echeverría, “nos transforma
en seres que usan el lenguaje para construir sentido”. Por eso el lenguaje
posee una capacidad generadora, “hace que las cosas sucedan”. El coaching,
precisamente, suele ser un proceso conversacional que opera en el dominio del
lenguaje, de la conversación, que emplea elementos de la lingüística y la
ontología del lenguaje con conceptos, técnicas y herramientas del campo de la
psicología, la filosofía, lo corporal, la biología y el pensamiento sistémico.
El conocimiento exhaustivo de ciertas distinciones del lenguaje y el dominio
absoluto de las herramientas de intervención son requisitos fundamentales
para quien pretenda ser coach. Es menester potenciar la capacidad de escucha
y comprensión en el proceso de coaching.
Observaciones y juicios: suele confundirse los hechos con las opiniones,
transformando nuestras opiniones en hechos y a partir de esto tomemos
decisiones y acciones. Lo que aquí resulta clave es poder evaluar si un
juicio/opinión es productivo a partir de reconocer cinco aspectos:
1. Admisión (lo que se expresa no lo constituye en hecho)
2. Fundamento (dar datos en lo que se base la opinión)
3. Estándar (¿cuál es la medida o supuesto desde la cual es emitido?)
4. Proceso de razonamiento (¿cómo llego a esta conclusión a partir de los
datos que obtuve?)
5. Objetivo (cuál es la finalidad de emitir un juicio)
Pautas clave para la intervención del coach: propone que realice una escucha
atenta a esta clase de conceptos, que lo que pudiera decir un coachee no es
erróneo en sí, sino que pudiera ser un juicio distorsionado que estuviese
realizando y sus acciones siempre son producto de estas interpretaciones.
Wolk resalta tener siempre el sistema de las dos columnas. En todos nuestros
dichos hay un subtexto (columna izquierda). Ésta es una técnica para ver cómo
operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo
manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos
sentimientos y pensamientos obstaculizando la corrección de una situación
contraproducente. Hay mucho que no decimos pero si registramos y es
relevante y termina cayendo en la ci. En la columna de la derecha está lo dicho
explícitamente y en la columna de la izquierda, los pensamientos y
sentimientos evitados, juicios, supuestos, emociones, buenos y malos. La idea
no es explicitar todo sino aquello que pudiera resultar fructífero.
Como procesar nuestros juicios: cuando hacemos un juicio hablamos de
nosotros mismos "mi jefe es injusto". La idea es reconocer que esto es una
visión propia "yo opino que..." ya no hablo de mi jefe sino de mí. Digo Mi
verdad. Esto es un aprendizaje y una responsabilidad. "Que pensáis y sentís
que no estás diciendo en determinada situación,"
ESCALERA DE INFERENCIAS
1. Acontecimientos observables
2. selección de datos
3. articulación de datos
4. conclusiones
5. propuestas
6. acción
Este modelo describe como actuamos basándonos en subjetividades que
muchas veces se conectan de modo sutil con lo observado (P. ej., si hablamos
con alguien que bosteza, posiblemente creeremos que lo hace porque lo que
decimos le aburre y no porque pudiera estar cansado)
Teniendo en cuenta este constructo hipotético, el autor propone estar atento a
los distintos discursos por una serie de recursos y herramientas:
Alegato e indagación: herramienta para la escalera. Alegar es exponer nuestras
opiniones y el razonamiento que empleamos, indagar es informarnos
responsablemente
Adoptar un rol de detective para indagar sobre la brecha entre lo que puedo y
quiero
Compromisos conversacionales como recurso necesario para coordinar
acciones. Éstos se ordenan en base a promesas (quien promete algo se
compromete), ofertas y pedidos (medio para obtener promesas). A raíz de este
modelo el autor ofrece una serie de elementos que son propios de los pedidos
como los distintos elementos del circuito de comunicación, el interés propio del
compromiso entre otros.
Las complicaciones pudieran ocurrir cuando el compromiso no se puede llevar
a cabo por distintas causas a lo que denomina como “Re compromisos
conversacionales” ante esto se pueden dar distintas consecuencias: cancelar la
promesa, realizar un reclamo efectivo (donde detalla pasos para realizarlo) o
una disculpa efectiva.
Coaching, compromisos y re compromisos: el proceso de coaching es también
una posibilidad para revisar y reconsiderar cómo operar efectivamente, tanto al
hacer pedidos y promesas como al hacer reclamos u ofrecer nuestras disculpas
cuando el compromiso no fue o no podrá ser honrado por nosotros o por el otro
Feedback: se trata de unas herramientas más poderosas y comprehensivas
porque integra casi todas las anteriores herramientas anteriormente descriptas
y le suma la emocionalidad. Es una comunicación bidireccional en la que las
partes se enriquecen mutuamente.
Pautas para la intervención del coach: el coach debe quitarle la connotación
negativa al que se asimila al feedback y asemejarlo a la noción de una
oportunidad para compartir percepciones, ampliar la concientización y
enriquecer el desempeño y la interacción, permitiendo cambiar conductas
inefectivas y para reforzar logros y desarrollos alcanzados.
CAPÍTULO V: Proceso del coaching. Teoría y técnica de la Práctica.
Recordemos, el coaching es un proceso de aprendizaje por el cual
transformamos el tipo de observador que somos y transformaremos nuestros
sentidos y acciones.
Teoría de la Técnica
Además de un poderoso compromiso ético, Wolk señala que estos
prerrequisitos son claves:
Escucha activa y reflexiva (aprender y saber escuchar). Lo plantea desde
aspectos ligados a la posición corporal y el contacto visual, no interrumpir,
chequear que se comprende lo que el otro emite, reflexionar sobre nuestras
propias acciones y las del coachee
Intuición: puede resultar valiosa sin abusar de la misma ya que puede
desvirtuar el proceso. Siempre que se la plantee debe partir desde la propia
percepción “Yo tuve la idea de que…”
Respeto: el coach no deberá presionar al coachee, generando un espacio de
hostilidad. Deberá dejar en un segundo plano sus propios intereses y operar
desde la ética del respeto.
Empatía: la considera una competencia clave del rol de coach, a la que la
define “ponerse en los zapatos del otro”, pero lo amplía a poder comprender el
sistema de creencias del interlocutor, la lógica de sus respuestas.
Maestría en el preguntar: el coach indaga para recibir información, poner a
prueba hipótesis y “prestarle” preguntas al coachee que él no se hace. Brinda
sugerencias como no pasar de un tema a otro bruscamente, mantener un
equilibrio entre alegar e indagar, disfrazar afirmaciones bajo la forma de
preguntas o realizar preguntas capciosas.
Las Cuatro Etapas y los Siete Pasos del Proceso de Coaching
Etapa I: Introducción / Apertura: Paso 1 (Generación de contexto contrato:
pedido del coachee, de la empresa o pedido del coach, contexto del coaching)
Etapa II: Exploración, comprensión e interpretación: pasos, 2 (acordar metas y
objetivos, brecha entre intenciones y resultados),
3 (explorar la situación actual, columna de la izquierda, observaciones y juicios)
y 4 (reinterpretar brechas interpretativas)
Etapa III: Expansión: pasos 5 (diseñar acciones efectivas) y 6 (roleplaying)
Etapa IV: Cierre: Paso 7 (reflexiones y cierre)
Los Etapas son las siguientes
1. Generación de Contexto y Contrato
El coaching parte de una brecha entre lo que se es y lo que se quiere ser y se
deposita mutuamente una expectativa; el coacheado considera que el coach le
podrá ayudar a alcanzar lo que quiere ser o realizar y el coach considera que el
coacheado se interesa en el proceso y en sus distintas etapas.
En cuanto al contexto involucra confianza, autoridad, confidencialidad, espacio
físico, emocionalidad, permiso del
coacheado, acuerdos de respeto mutuo, etc. Lograr esto depende del coach. El
contexto ambiental y el manejo del tiempo deberán salvaguardar la
confidencialidad del coacheado y respetar los tiempos del proceso. No hay
rigidez en el contexto, sino que es plástico y cambiante.
2. Exploración, comprensión e interpretación
Coaching comienza cuando se reconoce que hay una brecha de aprendizaje y
se quiere acortar esa brecha entre la situación actual y la deseada. La persona
no puede resolver por sí misma la situación problemática. Si no hay “brecha” no
hay coaching. No es deber del coach generar esta brecha. La brecha no
necesariamente apunta a ser algo malo, a veces son dificultades en adaptarse
a un cambio o no estar entusiasmado frente a una situación actual.
Por otra parte se deben revisar las expectativas del coacheado. La idea del
coaching es cambiar acciones personales, no a otras personas. El coaching no
es una promesa a un cambio de situaciones sino a un cambio de inicio en el
proceso de expandir la capacidad de acción del coachee que lo llevará a ser un
observador diferente.
Se buscará en este paso poder explorar la situación actual del
coacheado; qué ocurre concretamente en el coachee que lo moviliza a
necesitar la asistencia de un coach, ver cuáles sentidos e interpretaciones le
brinda el coachee a su situación y a sus recursos.
A partir de esto, se debe empezar a diferenciar lo que son hechos de la
situación actual de lo que son las opiniones y juicios que elabora el
coacheado, indagando sobre su columna izquierda y sus interpretaciones; se
deberá incluir el contenido emocional que el coacheado asocia con lo que le
sucede.
Un paso de eta etapa, llamado “Reinterpretar brechas interpretativas” apunta a
profundizar en la comprensión e interpretación con el fin de poder transformar
sus juicios automáticos en explicaciones “responsables”, transformando la
clase de observación que es, contando su propia historia como protagonista.
Es posible, aunque no siempre se realiza, indagar sobre la matriz y en la
tematización entendido como un proceso de búsqueda de nuevas respuestas
para las circunstancias del presente.
3. Expansión
Aprender es expandir la capacidad de acción efectiva. Esta etapa se centra en
la acción. Siendo que ahora el coacheado es un observador diferente, es el
momento en el que empiece a expandir su capacidad de acción,
desplazándose hacia una forma de ser diferente, por lo que sus acciones y
resultados serán diferentes. El coachee diseña futuro, busca estrategias que le
permitan cambiar la situación que lo aqueja y/o lograr el resultado deseado.
Wolk incluye el ejercicio de roleplaying como un recurso válido para esta
planificación a futuro de estrategias para cambiar hacia la situación deseada.
4. Cierre
El proceso en esta etapa apuntará a integrar los aprendizajes realizados, poder
aplicarlos a la vida cotidiana; que el proceso no quede sólo en un efecto
“catártico”. Se desarrolló un aprendizaje el cual debe ser procesado e integrado
y además, se debe comprometer el coacheado para la acción.
CAPÍTULO VI: Elocuencia del cuerpo. El lenguaje corporal.
Se amplía la visión del lenguaje del ser humano a los aspectos corporales,
emocionales, energéticos y espirituales; hay un lenguaje verbal, otro corporal y
un lenguaje emocional. Así como también el cuerpo tiene memoria al que se
accede a través de los aspectos posturales o gestuales, de expresiones,
energía de determinadas zonas corporales, etc. Por eso en coaching es
imprescindible trabajar también con la corporalidad ya que para cada emoción
hay una corporalidad específica.
Wolk enuncia la idea de que en las personas existen 7 centros de energía
ubicados en distintas zonas del cuerpo (centro bajo, centro lumbo-sacro, centro
medio, centro cardíaco, centro laríngeo, centro frontal, centro coronario).
El dominio de lo corporal resulta clave para un coach ya que podrá ver
enriquecida su mirada y su tarea, se puede percibir cómo las emociones y
experiencias que forman la personalidad, afectan también a la formación y
estructuración de músculos y tejidos, ayudar a destrabar corazas y que la
energía fluya libremente, surgir asociaciones, emociones, recuerdos y
represiones almacenadas en el cuerpo y que condicionan también el
observador que es y su manera particular de enfrentarse al mundo y sus
circunstancias. No es simplemente destrabar, es tomar consciencia, darle un
espacio a la continencia y a la elaboración.
CAPÍTULO VII: El Lenguaje de las Emociones
Coaching no es sólo teoría y técnica, también es relación. Se basa en el amor
como el sustrato en el que se asientan las otras múltiples emociones. Las
emociones son un lenguaje que hay que aprender a escuchar o como señales
que hay que saber interpretar. Favorecer la expresión emocional es tarea del
coach y sobre ella se asentará la confianza. Las emociones constituyen un
dominio siempre presente en toda acción humana, las situaciones relatadas por
el coachee son emocionales y su resolución implicará incluir la emocionalidad.
La emoción, entonces, en muchos casos es la vía de acceso a una exploración
que nos guiará a una posterior comprensión e interpretación.
Consideraciones conceptuales y pautas para la intervención del coach
Hablar de emociones es también hablar de acción. La conversación implica
emoción, por eso el coach deberá estar atento al lenguaje verbal, corporal y
también emocional. Lo que acontezca en cualquiera de estos dominios,
impactará en la otra. Para saber escuchar y operar desde el rol de coach en el
universo de las emociones se debe:
1. Reconocer la emoción
2. Aceptar la emoción, sin juzgar ni enjuiciar. Las personas no eligen lo que
están sintiendo.
3. Indagar e investigar en las razones que se encuentran aparejadas a esa
emoción. (Para esto Wolk brinda una serie de preguntas guía para reconocer la
historia del miedo, el enojo, la culpa y la tristeza)
4. Analizar acciones posibles. El objetivo es operar con la emoción y no desde
ella; encontrar la respuesta-salida que le damos a las emociones, reconocer la
libertad y la responsabilidad de elegir la forma de actuar y transformar esa
acción en productiva.
5. Compromiso de acción. La opción de elección se profundizará en las
dificultades, obstáculos y competencias para desarrollarla.
CAPÍTULO VIII: Procedimientos y técnicas de acción
El autor comienza a introducir distintas clases de técnicas, entre ellas las
técnicas dramáticas. Se vale de los procedimientos dramáticos los cuales
principalmente son el psicodrama y el sociodrama (finalidad psicoterapéutica),
el role playing (finalidad didáctica) y los juegos dramáticos (finalidad
pedagógica). Los procedimientos tienen cinco elementos (protagonistas,
auxiliares, público, escenario y coordinador) y tres momentos (caldeamiento,
dramatización y sharing final).
Las técnicas dramáticas son herramientas y/o recursos de acción que se
utilizan en la implementación de los procedimientos o de las dramatizaciones.
Es un lenguaje utilizado como medio de comunicación, investigación,
exploración, elaboración, etc., o sea que permiten abordar situaciones y
problemáticas de un modo más abarcativo y de rápida comprensión,
intervención y resolución. Entre las técnicas se encuentran: dramatización
simple, soliloquio, inversión de roles, doble entre otras.
Dentro del coaching estas herramientas son útiles para transformar al
observador y expandir su capacidad de acción; no debe realizar una
investigación analítica profunda ni analizar al coacheado. Se puede valer de
este recurso para favorecer la comunicación mutua, explayando las palabras, el
lenguaje corporal y las emociones que de modos dialogados quizás fuese más
dificultoso.
CAPÍTULO IX: Ética en el Coaching
El vínculo coach-coachee está fundando en la ética de los valores de amor,
respeto, integridad, honestidad, compromiso, impecabilidad, cooperación, entre
otros. El coaching es una relación de compromiso, confianza y cooperación
pero con compasión y no con complacencia.
Al final de su obra, Leonardo Wolk brinda una carta a sus lectores en donde
alienta a que realicen la práctica del coaching y asuman el rol del coach de un
modo responsable, pasando previamente por el rol de coachee, sabiendo
entender que cada proceso de coaching es un traje hecho a medida que
requiere una conexión emocional y dejar fluir, además de los aspectos
técnicos, teóricos y el modelo sistematizado, los recursos propios de la
espontaneidad, reconociendo sus implicaciones emocionales y cognitivas y que
disfruten de ser tanto coachees como coach a que en cualquiera de los dos
roles uno puede aprender a ver e interpretar el mundo de un modo diferente y
realizar una transformación personal.
Conclusiones

Resumir este libro ha resultado ser una tarea ambigua en muchos sentidos. Por
un lado, el estilo narrativo de Wolk me resultó sumamente grato, ligero y fluido,
con lo que su lectura fue en su mayoría amena. Esta ligereza también resultó
una dificultad, ya que su grado superficial de abordaje sobre algunos
contenidos y, principalmente, su continua reiteración de ideas y frases, a los
fines académicos y del resumen, terminaron siendo tediosos.
La lectura, comprensión y resumen del libro me brindaron una mirada más
integradora de qué es el coaching. He adoptado ciertos aspectos a mi día a día
profesional, como ejemplificar la función de los pensamientos y sus
distorsiones a partir del esquema de las dos columnas y la escala de
inferencias, pero por otra parte, no dejo de sentir que todo esto ya lo he visto.
Siento que es una película que se parece a otra. Considero que el coaching se
sigue vendiendo como algo nuevo que en realidad no es, no deja de ser
aportes de la psicología cognitiva conductual (es increíble leer términos como
“juicios automáticos” que hace alusión indisimulada a los
“pensamientos automáticos” acuñados por autores como Ellis y
Beck), psicología positiva y psicología humanística, y por momentos, saber que
algunos profesionales del coaching piensan haber descubierto la pólvora aquí
me resulta sumamente ingrato para los verdaderos académicos de la
Psicología y un dilema ético crucial. Por ello, entre otros factores, sigo
sosteniendo que el coaching debe ser un ejercicio profesional de los
psicólogos.
Pero en definitiva, me quedo con este lenguaje coloquial y ejemplos didácticos
e ilustrativos que Wolk emplea para explicar lo que es el coaching pero que yo
emplearé y empleo para explicar algunos conceptos psicoterapéuticos sobre
cómo nuestros modos de interpretar y atribuir impactan en nuestras emociones
y conductas y se retroalimentan.
Me ha servido, y rescato como novedoso, algunos de los recursos
implementados en el coaching que parten de las técnicas dramáticas.
De hecho, en mi práctica con la deportista ya puse en acción el roleplaying, por
ejemplo. Creo que es una práctica que posibilita poner en acción distintas
estrategias desarrolladas en un espacio seguro para ambos.
Es grato ver que Wolk, sutilmente, es partidario en este sentido ya que en un
par de ocasiones refiere que resultaría enriquecedor poseer conocimientos
psicoterapéuticos y rescata continuamente su formación y ejercicio profesional
como psicólogo en su rol de coach.
Creo que esta obra es sumamente recomendable para todo aquel que quiera
indagar sobre qué es el coaching, en qué se basa, cómo opera y con cuáles
fines.

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