Está en la página 1de 7

Maestría en Desarrollo del Capital Humano

Materia:

LIDERAZGO

MAD06107MEV11

Unidad # 5

Análisis de Grandes Líderes

Título:

Ensayo: Estilo de dirigir deJjim Collins y de otros grandes lideres

Dr. Carlos Teissier Zavala

Alumno:

Noé Sulvarán Velázquez AL692754.

4 de Mayo 2011

Bibliografía:
Capital Humano Eriac

Liderazgo de Nivel 5 Jim Collins

La Paradoja, James C Hunter.


Introducción:

Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación

Al empezar esta unidad debo confesar que en primera instancia pensé, ya vimos los estilos y
ahora, algo de lo mismo, nada más que desde otra perspectiva. Más grande es mi sorpresa
por mi equivocación y no menos grande mi frustración por no poder hallar un abc, formula, o
modelo de cómo ser un Líder nivel 5. De hecho al repasar la lectura me pregunto cómo fue que
llegaron a las definiciones de los 5 niveles, si no necesariamente estaban buscando definir 5
niveles de Liderazgo.

Empiezo a repasar conceptos y me encuentro con:

Voluntad es la capacidad de los seres humanos que les mueve a hacer cosas de manera
intencionada. Es la facultad que permite al ser humano de gobernar sus actos, decidir con
libertad y optar por un tipo de conducta determinado. La voluntad es el poder de elección con
ayuda de la conciencia.

La voluntad es la capacidad consciente que posee el ser humano para realizar algo con
intención. Y realizarlo a pesar de las adversidades que vienen con la vida, de las dificultades
presentes a diario, de los contratiempos muy personales y los oscilantes estados de ánimo

Determinación: Resolución que se toma sobre un asunto, Valor o firmeza en la manera de


actuar. Acto de determinar algo. Decisión que se toma acerca de algo: «Mi determinación de
luchar es indiscutible» Actitud firme y segura de alguien para hacer algo:

Humildad: La acepción más creciente en popularidad enfatiza eclécticamente a la humildad


como el autoconocimiento verdadero. Es decir, no creer que se es más ni menos de lo que se
es en realidad.[3] Por eso va tan ligada a los valores de la justicia y la verdad, pero en este
caso aplicándolos a uno mismo

Humildad es la virtud que consiste en conocer las propias limitaciones y actuar de acuerdo a
tal conocimiento

Todo esto me lleva nuevamente al Liderazgo basado en el Servicio, Identificar y satisfacer las
auténticas y legitimas necesidades de los colaboradores, con una suma de un concepto de
compromiso de Vince Lombardi:

“Compromiso es la suma de Firmeza y Actitud Mental. El carácter en acción, la perfecta


disciplina de la voluntad, es rehusarte a darte por vencido. Implica la disposición por sacrificar
las pequeñas cosas de la vida y pagar el precio de las cosas que verdaderamente valen la
pena.”

Al final encuentro un proceso de madurez que se vive en una persona que tiene ciertas
características y personalidad (la semilla) con cierta formación y un entorno que permite al líder
a llegar al punto del nivel 5, es claro que este tipo de líder empeña todo su esfuerzo en lo que
quiere y con la madurez que posee es consciente de sus debilidades y fortalezas. A
continuación transcribo los 5 niveles y mi perspectiva de ellos:

Nivel 1 Individuo altamente capaz Es alguien que ha logrado despuntar en su


competencia técnica y administrativa. Sabe de sus
Hace contribuciones productivas mediante fortalezas y sabe o está aprendiendo a manejarlas y
talento, conocimiento, habilidades y buenos administrase a sí mismo. Un líder en su etapa inicial
hábitos de trabajo.

Nivel 2 Colaborador de un equipo Un líder que ha desarrollado la habilidad de facilitación


de trabajo colaborativo, las relaciones
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja interpersonales, el trabajo en equipo, el manejo del
eficazmente con otros en un entorno de grupo. conflicto. El nivel 3 de Blanchard, el estilo RH de
Bolman

Nivel 3 Ejecutivo competente Un líder que ha logrado madurar como colaborador de


un equipo y con el conocimiento del mismo. Con la
Organiza a las personas y los recursos para la madurez de su competencia técnica y administrativa es
búsqueda eficaz y eficiente de objetivos capaz de tener el panorama completo para
estructurar y organizar planes, equipos de trabajo y
predeterminados.
recursos para el logro de objetivos. Este es el tipo
estructurado de Bolman

Nivel 4 Líder eficaz Es capaz de establecer una visión y tener el carácter y


fuerza necesaria para empujar al equipo hacia ella.
Cataliza el compromiso con una visión clara y Sabe cómo motivar a su gente y tiene claro lo que se
convincente; y su vigorosa aplicación estimula al espera de ella (estándares).Este es el tipo Simbólico de
Bolman
grupo a lograr altos estándares de desempeño.

Nivel 5 Ejecutivo de Nivel 5 Un Líder que está en la cima de su madurez y así


mismo considera que su equipo lo esté. Tiene una férrea
Desarrolla una grandeza duradera mediante una voluntad y espera que todo su equipo la tenga
paradójica combinación de humildad personal y
voluntad profesional.

De alguna manera pretendo encuadrar los niveles para discutir los casos a presentar.

Desarrollo:

Don Eugenio Garza Sada:


Prominente Empresario regiomontano fue hijo del importante empresario regiomontano Isaac Garza Garza,
fundador de muchas empresas y destacado emprendedor propulsor de la industrialización de Monterrey, y de
Consuelo Sada Mugüerza de Garza.

Uno de los acontecimientos que marcaron su vida sucedió debido a la Revolución mexicana, cuando su familia se
ve obligada a dejar el país y exiliarse en los Estados Unidos. En esta etapa las empresas de su padre estuvieron
prácticamente inactivas, por lo cual la familia Garza Sada se vio en la necesidad de trabajar para sobrevivir. En el
caso de Eugenio Garza Sada, trabajó como dependiente de una tienda de ropa y acomodador en un cine

Durante su estancia en los Estados Unidos, Eugenio Garza Sada estudió la escuela preparatoria en la Western
Academy, la cual era una academia militar, y posteriormente estudió ingeniería civil en el Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT), se graduó en 1917.

Al terminar sus estudios en los Estados Unidos, Eugenio Garza Sada regresó a México de Boston en 1917,
incorporándose a Cervecería Cuauhtémoc -empresa fundada por su padre, en la que comenzó su carrera como
auxiliar en el Departamento de Estadísticas y con el paso del tiempo fue ocupando puestos de mayor
responsabilidad.

En los años siguientes, comenzó con su hermano Roberto Garza Sada un gran número de negocios; En 1943,
arrancaron Hojalata y Lámina (Hylsa). Anteriormente habían creado también, Fábricas Monterrey, S.A. (FAMOSA),
Empaques de Cartón Titán y Grafo Regia. En 1957, antes de la creación del Infonavit, fundaron el proyecto
habitacional PAVITAC para los trabajadores del grupo de empresas que dirigían.

Muriendo su padre y alternando con su hermano Roberto quedando así al frente como Director de la Cervecería,
dedicándose a integrarla verticalmente, para ello fundaron la empresa Malta, S.A. Asimismo sustituyeron la

importación de corcholatas y crearon una fábrica para producirlas .

Alrededor de esta breve semblanza se observa un personalidad que teniendo medios se ve


confrontada con una realidad, la necesidad de trabajar para sobrevivir lo que desde mi
perspectiva lo forja y lo madura. Esto lo hace vivir desde mi perspectiva la paradoja de
Stockdale. El quedar al frente de cervecería y observar los resultados de esta en la actualidad
más uno de sus legados que es su ideario no hacen más que confirmarme que era un líder del
nivel 5. Anexo su ideario el cual refleja en sus puntos elementos del líder nivel 5.
I Reconocer el mérito en los demás X Expresarse concisamente
II Controlar el temperamento XI Depurar el vocabulario
II Nunca hacer burla XII Asegurarse de disfrutar el trabajo
IV Ser cortés XIII Reconocer el enorme valor del trabajador manual
V Ser tolerante XIV Pensar en el interés del negocio más que en el propio
VI Ser puntual XV Análisis por encima de la inspiración o de la intuición
VII Si uno es vanidoso, hay que ocultarlo XVI La dedicación al trabajo
VIII No alterar la verdad XVII Ser modesto.
IX Dejar que los demás se explayen

Considero que estos puntos me hablan de una persona disciplinada, que tiene voluntad y
demuestra humildad.
Dionisio Garza Medina
El presidente de Alfa es miembro de la cuarta generación de la familia Garza Sada, que dio origen al poderoso
Grupo Monterrey. Es sobrino de Eugenio Garza Lagüera (ex director de FEMSA), y sobrino nieto de Eugenio
Garza Sada (fundador de Hylsa, uno de los jefes del clan y quien murió en 1973 durante un intento de secuestro
por parte de un grupo guerrillero). Como la gran mayoría de los empresarios regios, es muy raro verlo en los
medios, pero sienta su punto de vista cuando se afectan intereses relacionados con el desarrollo económico.

Su llegada a la presidencia y dirección general de Alfa marcó un precedente en la transmisión de mandos en el


grupo. Al retirarse, su tío Bernardo Garza Sada no impuso en la dirección a uno de sus hijos, como era la
costumbre en las firmas regiomontanas, sino que inició un proceso de selección para elegir a su sucesor.

Dionisio Garza Medina, quien entonces encabezaba la división de alimentos, compitió por el puesto con varios
familiares, entre ellos, su primo Mauricio Fernández Garza, actualmente dedicado a la política. Los buenos
resultados obtenidos por Sigma fueron su mejor carta de presentación ante los headhunters y los miembros del
consejo, quienes finalmente lo favorecieron con su fallo.

Fue así como Dionisio Garza Medina tomó las riendas de Grupo Alfa. El momento era emblemático: en 1994
cumplía 40 años y la empresa se enfrentaba a los retos de la apertura del Tratado de Libre Comercio de América
del Norte.

Desde entonces, ha conducido al grupo por varias etapas: desde la expansión de operaciones y el crecimiento
acelerado de la inversión hasta la consolidación y la reconfiguración del portafolio de negocios, librando en el
camino varios momentos de crisis económica, en México y el mundo.

En los últimos tres años, le dio un giro de 180 grados al mítico Alfa: vendió la siderúrgica Hylsamex, cofundadora
del grupo, y fortaleció otras subsidiarias con mayor potencial de crecimiento y rentabilidad, como la petroquímica
Alpek y la autopartista Nemak. También reforzó a Sigma, el negocio de carnes frías, quesos y lácteos, y adquirió la
mayoría de Alestra, el joint venture de telecomunicaciones que mantiene con AT&T. De esa forma, transformó una
empresa basada en un commodity (acero plano) y en el mercado nacional en una orientada a productos con valor
agregado y de alcance global.

En 2007, por primera vez las ventas foráneas de Alfa (5,182 mdd) superaron a sus ventas domésticas (4,388
mdd), gracias a la adquisición de plantas para ampliar su capacidad de producción. Compró fundidoras de
aluminio en China, Polonia y Brasil y, con ello, Nemak se convirtió en líder mundial en monoblock y cabezas de
cilindros para motores. Con Alpek adquirió dos plantas de polímeros de PET (resina para envases plásticos) en
México y Argentina, y reforzó su producción de PTA (materia prima para fabricar poliéster), poliestireno y
polipropileno.

Uno de los retos más fuertes que enfrento fue cuando en medio de un entorno enrarecido por la crisis económica
de EU y la depreciación acelerada del peso, las apuestas financieras que había hecho la tesorería de Alfa a través
de los instrumentos derivados de cobertura salieron mal y le costaron en total a la compañía más de 637 MDD.
Ante la aparición a finales de 2008 de una deuda inesperada en el momento de menor demanda a nivel global,
Garza Medina juntó a todos sus directores, puso metas muy agresivas de ahorros y mejoras de eficiencias. Las
jornadas fueron extensas: de 8:00 a 23:00, incluidos los fines de semana.

Cuando llegó el momento de anunciar su renuncia, Dionisio Garza lo hizo con la seguridad de que los números
estaban cambiando de color y con un flujo de caja saludable. El escándalo de los derivados había sido negociado
con los bancos acreedores y los ajustes estaban dando resultados. “Les dije, ‘señores, le voy a dedicar toda mi
energía, toda mi experiencia a que en los meses que me quedan voy a dejar la compañía de la mejor forma que
humanamente se pueda’”.

Como resultado, Dionisio Garza Medina subió ocho escaños en el listado de ‘Los 100 empresarios más
importantes de México’ para quedar en el lugar 5, superando a empresarios como Carlos Fernández, de Grupo
Modelo, y a Roberto González, de los grupos Banorte y Maseca.

En esta semblanza me parece que Dionisio quizás teniendo la semilla del Liderazgo Nivel 5, no
puede posicionarse como tal aunque hay varios hechos que pudiesen acercarlo.

1. Rompió un paradigma familiar al ser seleccionado por su capacidad y no tanto por su


relación familiar.

2. Demostró una férrea voluntad al enfrentar retos importantes desde que asumió el
liderazgo del grupo hasta que, sin pararse en tabúes, bajo su dirección vendió en 2005
la siderúrgica Hylsamex y emprendió una reingeniería exitosa. Y nuevamente empeño
su férrea voluntad al final de su periodo para dejar al grupo financieramente estable.
Visto en perspectiva, Alfa cambió 80% su perfil de negocio durante la gestión de Dionisio
Garza.

3. Tres de sus empresas del grupo Nemak (cabezas de motor), Alpek (petroquimicos) y
Alestra (Telecomunicaciones) tenían una relación paradójica con la tecnología. Por un
lado, evitaban continuamente adoptar nuevas tecnologías de manera apresurada. Por el
otro, eran pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.
Prueba de ello, el liderazgo en sus nichos de mercado.

Si bien todos estos elementos lo sitúan como un nivel 5 se queda en el 4 ´pues no puede
seleccionar a su sucesor, todo es bajo el esquema familiar y desde 1996 se empezó a trabajar
en el desarrollo de su sucesor Álvaro Fernández. Desconozco que tan humilde es Dionisio más
me da la impresión de que aunque no le gustan mucho los reflectores, si hay cierto ego en él.
El tiempo hablara sobre si la transformación de Alfa perdura y el sucesor Álvaro logra mantener
los niveles que alcanzó Dionisio.
Con una experiencia de 19 años en el grupo, Álvaro Fernández se venía desempeñando como
Director General de Sigma Alimentos. Adicionalmente, ha ocupado otras posiciones ejecutivas
como la dirección comercial de Sigma Alimentos, la Dirección General de Terza y diversos
cargos en Alestra y en Alfa Corporativo. Personalmente conocí a Álvaro cuando trabajo en
Alestra y de lo que conocí, me da la impresión de un líder de tipo simbólico, carismático, y le
gustan los reflectores. Lo cual no me da buena espina, más al final quizás a favor esta la
familia que tras las sombras estará vigilando su desempeño y creo yo, sabrá tomar las
decisiones necesarias para mantener el negocio.

Conclusiones

Un negocio como Alfa de tipo familiar, ha sabido crecer gracias a su capacidad de manejar un
liderazgo de nivel 4 con toques de nivel 5. A pesar de lo familiar han sabido tomar las
decisiones y desarrollar a sus líderes que han llevado al grupo a altos niveles.

Alfa ha sabido aprovechar las cuestiones adicionales que tienen que ver no solo con tener
Líderes de nivel 5, Los aceleradores de tecnología están presentes en sus empresas. La
madurez de sus empresas, reflejan una cultura de disciplina. Algo que hemos vivido en Alestra
es la cuestión de traer a las personas adecuadas y aunque se baja a la gente inadecuada, es
mayor la práctica por desarrollar a la gente. Y por último observo que han trabajado el principio
de la Rueda de acumulación y liberación con lo que han creado una sinergia que empezó lenta
y en la actualidad se mueve más rápidamente respecto al avance del negocio en general.

Al final coincido que esto de nivel 5 se trae y si bien con estos ejemplos se puede observar que
no solo el nivel 5 es importante hay otros factores, concluyo que definitivamente la madurez y
el tiempo le darán la pauta al líder de nivel 5 para despuntar y lograr la trascendencia del
negocio como se define.