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La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto (Guía del PMBOK) es una

norma norteamericana muy reconocida en el campo de la gestión de proyectos al


punto que es adoptada en muchos países.

La guía del PMBOK contiene el cuerpo de conocimiento o body of knowledge aplicable


para desarrollar profesionalmente la gerencia de proyectos o project management.
Ese body of knowledge incluye conocimiento probado y prácticas aplicadas
ampliamente por profesionales dedicados a esta actividad, además de las innovaciones
de prácticas avanzadas con un uso más limitado.

Siendo el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) una norma reconocida para
la gerencia de proyectos en los Estados Unidos, ha sido incorporada como parte del
conjunto de normas de la American National Standard con la denominación ANSI/PMI
99-001-2004.

En la versión del 2004 (cuarta edición), el PMBOK semana que la finalidad principal de
la mencionada Guía es "identificar el subconjunto de fundamentos de la dirección de
proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas". De esta manera, se busca
proporcionar a los profesionales de la gerencia de proyectos una herramienta que
permita desarrollar buenas prácticas en su ámbito laboral.

Igualmente, cabe indicar que cuando se señala que las propuestas de la Guía del
PMBOK son generalmente reconocidos por la comunidad de profesionales esto significa
que los conocimientos y las prácticas descritos en ella son aplicables a la mayoría de
los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su
valor y utilidad.

Se entiende por buenas prácticas el hecho que la comunidad de profesionales acepta


que la aplicación de las habilidades, herramientas y técnicas planteadas en la Guía
puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos
diferentes. El propio PMBOK dice en su documento que buenas prácticas no significa
que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos
los proyectos. "El equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que
es apropiado para cada proyecto determinado", señala la Guía en su edición del 2008.

Por otro lado, el PMBOK no debe entenderse como una metodología per se, sino como
una guía que contiene estándares internacionales que se ponen a disposición de los
profesionales para que estos puedan adaptarlos a cada caso y contexto particular.

El PMBOK constituye así una guía de métodos, herramientas y técnicas agrupadas en


áreas de conocimiento. La finalidad de este conjunto es minimizar el riesgo de que un
proyecto no alcance sus objetivos. El método o metodología para cada proyecto debe
ser definido por cada organización de acuerdo a los diferentes intereses que tenga en
materia de desarrollo de productos, servicios, estructura, misión y objetivos
organizacionales.

La importancia de la Guía del PMBOK

La Guía del PMBOK es importante porque provee un marco de referencia formal para
desarrollar proyectos; porque permite guiar y orientar a quienes tienen a su cargo
proyectos acerca de la forma de avanzar en los mismos y los pasos que deben seguir
necesarios para alcanzar los resultados y objetivos propuestos.

El PMBOK no es el único modelo en esa dirección. Compite con otras propuestas de


gerencia de proyectos como el de la Association for Project Management (APM) y Prince
(en Reino Unido). No obstante, está posicionado internacionalmente como estándar de
gerencia de proyectos. Las certificaciones otorgadas sobre PMBOK, como Certificate
Associate in Project Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP) son
las más reconocidas por las organizaciones. En tanto modelo, el PMBOK no indica
cómo hacer las cosas.

Los cinco grupos de proceso de PMBOK


12 DE DICIEMBRE DE 2016POR BERNIE ROSEKE, P.ENG., PMP DEJA UN COMENTARIO

La base para la teoría de gestión de proyectos se llama grupos de procesos . Es una


palabra sofisticada para un concepto simple, porque los grupos de procesos son
simplemente fases que atraviesa cada proyecto. Los cinco grupos de procesos son:

1. Iniciación de proyecto
2. Planificación de proyectos
3. Ejecución del proyecto
4. Monitoreo y control
5. Cierre de proyecto
Todos ocurren en orden cronológico excepto uno, Monitoring & Controlling (# 4), que
ocurre en paralelo a Project Execution (# 3).

En el Cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos (PMBOK), los grupos de


procesos forman el marco principal dentro del cual descansan las demás áreas de
conocimiento . Los grupos de procesos son horizontales y las áreas de
conocimiento son verticales. La aplicación de un área de conocimiento puede ocurrir en
cualquier momento dentro de cualquier grupo de procesos.
Iniciación de proyecto

Este grupo de procesos incluye las bases básicas necesarias para crear el proyecto y
definir las pautas y los criterios bajo los cuales operará. Se otorgan autorizaciones de la
organización ejecutante y se establecen fondos. Se puede hacer una declaración de
alcance inicial , porque los ejecutivos generalmente tienen una idea de lo que el
proyecto debe lograr cuando lo autorizan. Cualquier límite inicial del proyecto se
determina y se identifican los interesados .

Toda esta información se coloca en un documento llamado Proyecto de Carta . El


propósito de este documento es encargar el proyecto y autorizar al gerente del
proyecto. Para proyectos pequeños donde las líneas de reporte son claras, el estatuto
del proyecto es opcional.

Planificación de proyectos

Tras la autorización del proyecto, el proyecto debe ser planificado.

Esta fase produce un documento llamado Plan de Gestión del Proyecto . Este es el
documento maestro de planificación que establece las expectativas de las partes
interesadas y deja en claro cómo se gestionará el proyecto. En el PMBOK, las diez áreas
de conocimiento están cubiertas dentro de la fase de planificación. Debe describir el
alcance, el costo, los plazos, los hitos, las necesidades de comunicación y cualquier
otra cosa del proyecto que muestre a las partes interesadas cómo se gestionará el
proyecto. Es altamente específico para industrias y organizaciones
individuales. Debería distribuirse a los principales interesados del proyecto, incluido
el patrocinador del proyecto .

Esta fase suele ser la más subestimada y subutilizada. La planificación es la parte más
intensa del proceso de gestión del proyecto , ya que la falta de planificación puede
ocasionar un costo y un exceso de programación, así como otros cambios del proyecto
que se ven mal en el administrador del proyecto y el patrocinador. Debido a la
posibilidad de problemas, es importante que el gerente del proyecto siga
cuidadosamente cada elemento en las áreas de conocimiento a lo largo de la fase de
planificación del proyecto.
Ejecución del proyecto

Esta fase es donde se lleva a cabo el trabajo técnico del proyecto. El equipo del
proyecto se ensambla y se pone a trabajar, y la producción de
los entregables del proyecto se pone en marcha.

La ejecución del proyecto requiere la coordinación de los recursos humanos, la gestión


de las expectativas de las partes interesadas y el tratamiento de los cambios del
proyecto. El gerente del proyecto debe estar al tanto de los problemas que surjan, así
como también hacer previsiones periódicas de problemas futuros de programación y
costos para tratar los cambios con la mayor anticipación posible. Las solicitudes de
cambio deben ser manejadas y documentadas a lo largo de esta fase, y las partes
interesadas deben mantenerse informadas.

Las actualizaciones de estado y otras comunicaciones del proyecto se envían a las


partes interesadas relevantes de acuerdo con el plan de gestión del proyecto. Los
documentos se almacenan y archivan, y los interesados se administran de acuerdo con
el plan.

Monitoreando y controlando

A lo largo del proyecto, el gerente del proyecto debe monitorear y controlar el trabajo
del proyecto para garantizar que los entregables del proyecto estén a tiempo, dentro
del presupuesto y de calidad aceptable . Además, las partes interesadas deben
mantenerse satisfechas y el equipo del proyecto debe mantenerse motivado y
coherente. La supervisión y el control del trabajo del proyecto se produce de forma
simultánea a la fase de ejecución, por lo tanto, los dos grupos de procesos se producen
en paralelo.

El seguimiento del tiempo (fechas límite, hitos, etc.) y el costo se realizan más
comúnmente a través del Análisis del valor ganado , que proporciona una advertencia
temprana fuerte de las desviaciones en esas áreas. La calidad de los entregables, la
comunicación con las partes interesadas y los problemas potenciales de alto riesgo son
otras áreas de monitoreo regular. En cualquier momento, la supervisión puede generar
cambios en el proyecto.

Si se requieren cambios en cualquier parte del proyecto tal como se documenta en el


plan de gestión del proyecto, se deben documentar y dar como resultado un plan
actualizado. Esto incluye cambios en los plazos, costos, entregas y cualquier otro
cambio al proyecto según lo previsto.

Cierre de proyecto

Casi siempre hay un puñado de tareas involucradas en el cierre del proyecto y seguir
adelante, y por lo general son altas en la escala de visibilidad para los ejecutivos y
patrocinadores de proyectos. Las obligaciones contractuales deben completarse y los
contratos cerrados, los detalles finales presentados y los requisitos de financiación
finalizados.

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