Existe la tendencia a comparar el score OEE entre varias industrias como si se tratase de un

estándar. Dos plantas con los mismos equipos tampoco deberían comparar su score OEE porque
es probable que los procesos puedan variar o su personal tener diferentes habilidades. El score
OEE debe ser considerado como el punto de partida (base) para que sirva como comparación de la
empresa en dos períocos de tiempo: Un periodo que sea el “antes de “ y otro periodo que sea
“después de”, siendo el primero antes de implantar las mejoras y el posterior cuando ya se
empiezan a implantarlas. El siguiente ejemplo muestra que dos turnos en la misma planta, aunque
no ocupan la misma maquinaria, tienen desempeños diferentes.

El sistema XL de Vorne ofrece una diversidad de reportes. A continuación una breve ilustración
sobre algunos de los principales reportes.

La Fig. 1 corresponde al OEE del mes de Mayo de los dos turnos de una empresa. Se puede
apreciar el trazo de una pendiente con una relativa tendencia que se incrementa. La Fig. 2 muestra
a los dos turnos. Mientras que el Segundo Turno tiene un relativo mayor score en el OEE, 52.5% vs
47.5%, este turno tiene mayor porcentaje de tiempos de paro en comparación con el Primer
Turno, 41.4% vs 38.5%. Sin embargo, el porcentaje de Calidad se compensa debido a que en el
Segundo Turno hay menor cantidad de defectos, 688 vs 2055. Lo que se pretende demostrar con
esto es que ol OEE no debe ser una medida con la que la gerencia debe obsesionarse. Lo
importante es que sirva como base para la mejora.

En las Fig. 3 se puede apreciar la diferencia entre la meta planificada y lo que realmente se llegó a
producir en el Primer Turno de Mayo 29. La diferencia es de aproximadamente 800 unidades que
no se produjeron. En la Fig. 4 se puede apreciar en el recuadro que hubo un paro de
aproximadamente 11 horas.

Fig. 1 Tendencia OEE Primero y Segundo Turno mes Mayo

Fig. 2 OEE, Disponibilidad, Eficiencia y Calidad Primer Turno vs Segundo Turno

Ç Fig. 3 Performance to Takt Mayo 29 Primer Turno

Fig. 4 Tiempo de Paro Primer Turno Mayo 29

En un entorno de producción, a nivel de piso (planta) se dan constantemente motivos que vuelven
lento el ritmo de producción, o en el caso extremo la detienen. Estos motivos se han categorizado
en Seis Grandes Pérdidas, mismas que se describen a continuación en la Tabla 1.

Tabla 1. Seis Grandes Pérdidas.

En la Fig. 5 se describe la sugerencias para reducir al máximo cada una de estas Pérdidas
Fig 5. Formas para reducir las Seis Grandes Pérdidas.
El display genera un gráfico que se conoce como “Cascada”. Está compuesto por 4 franjas de
colores. En la imagen de abajo (Fig.6), la primera franja (tono rosado) indica las Pérdidas por
Disponibilidad. El porcentaje de esta pérdida es 47.18%. Para estimar el valor (%) de la Pérdida
por Disponibilidad es menester revisar la Tabla 3. Su cálculo es sencillo: Se resta la Disponibilidad
del 100%, es decir, la Pérdida por Disponibilidad = 100% - Disponibilidad. Tome nota el período
que su análisis comprende: Mayo 2 a Mayo 31. Al calcular el promedio aritmétiico de los dos
turnos de la Tabla 2, este es aproximadamente 51.69%. Al restar este valor de 100% se obtiene
48.31%. La diferencia se debe al redondeo.

Fig. 6 Cascada de las Pérdidas

Tabla 2. Disponibilidad Primer y Segundo Turnos mes de Mayo

Los tres factores que componen el OEE; es decir, Disponibilidad * Rendimiento * Calidad, toman
en consideración a aquella fracción o parte de la jornada a la que se pudo sacar provecho. En ese
periodo de tiempo perdido se podría definir un equivalente de Disponibilidad pero en forma de
pérdida; un equivalente de rendimiento en forma de pérdida e igual, una calidad en forma de
pérdida. De ser así,

OEE + Pérdida en Disponibilidad + Pérdida en Rendimiento + Pérdida en Calidad = 100%

Recordar que la Disponibilidad se calcula a partir del Tiempo Planificado de Operación mientras
que el Rendimiento se calcula a partir del tiempo que resta las pérdidas por velocidad debido a
desgaste de los equipos y atascos. Las Pérdidas por Rendimiento se calculan sobre el tiempo de
producción después que a éste se le ha substraído las Pérdidas por Disponibilidad.

Pérdida por Rendimiento = (100% - Rendimiento) * Disponibilidad.

Finalmente, las Pérdidas por Calidad se calculan como sigue:

Pérdida por Calidad = (100% - Calidad) * Disponibilidad * Rendimiento.

Suponer que en un turno la Disponibilidad = 90%, el Rendimiento = 90%, y la Calidad = 90%. El OEE
= 90% * 90% * 90% = 72.9%.
La Pérdida por Disponibilidad es 100% - 90% = 10%.

La Pérdida por Rendimiento es (100% - 90%) * 90% = 9%.

La Pérdida por Calidad es (100% - 90%) * 90% * 90% = 8.1%

El Tiempo de Ciclo es el tiempo que transcurre entre la producción de dos unidades consecutivas.
En cambio, el Tiempo de Ciclo Ideal (ICT) es el equivalente de la máxima velocidad de operación de
un equipo y algebraicamente, el uno es el recíproco del otro. Mientras que ICT viene dado en
unidades de tiempo por productos (o partes o piezas), la máxima velocidad viene dada en
unidades de producto por unidades de tiempo.

El ICT es el alma del sistema porque rige no solo el conteo de cada producto que el sensor cuenta
sino que además con base a éste se determina el umbral para que el sistema discrimine entre una
parada corta (hasta 3 minutos) y una parada normal (> 3 minutos). La forma en que se logra esto
es configurando el tiempo de ciclo con base a porcentajes. Esto se puede comprender mejor al
observar la Fig. 7 en donde existen 4 columnas. En la primera columna de la izquierda aparece
105%. Esto indica que hasta el 105% del ICT corresponde a ciclos estándares, desde el 106% del
ICT hasta 250% del ICT corresponde a ciclos lentos, desde 251% hasta 500% pequeñas paradas y a
partir de 500% del ICT las paradas son las convencionales, las que se han definido mayor a 3
minutos.

En la Fig. 8 se aprecia dos curvas: una curva horizontal y otra con que sube y baja. La primera
corresponde al Tiempo de Ciclo Ideal. Como es ideal, es teórico, un parámetro de diseño contra el
que nos vamos a comparar. La segunda curva corresponde al Tiempo de Ciclo Promedio (ACT). El
sistema XL solamente calcula el ACT mientras el equipo está en operación, por lo tanto, incluye a
los ciclos lentos y a las paradas cortas. Para poder establecer al ACT con la debida confiabilidad, en
el periodo de tiempo que el sistema lo calcula la mayoría de los ciclos deben ser estándares (hasta
el 105% del ICT).

Con el fin de estimar qué tan rápido la máquina está operando, hay que dividir el tiempo del ciclo
estándar por el número de ciclos estándares. En el reporte de Excel del display – Tabla 3 - en las
columnas AE y AB, respectivamente, aparecen el tiempo del ciclo estándar y el número de ciclos.
Con fecha Mayo 25 durante el Primer Turno el equipo tuvo un tiempo de ciclo estándar de 579
minutos y 46917 ciclos. Esos 579 minutos equivalen a 34740 segundos de manera que al dividir
esta cantidad por 46917 ciclos es 0.74 s/ciclo. En la columna AA y en la fila amarilla aparece el ACT
= 0.77. Si se incluyen los 27 min (=4+23) de los tiempos de ciclos lentos y de pequeñas paradas,
respectivamente (columnas AF y AG), y convertimos a segundos esos 27 minutos, obtenemos ACT
= 0.77.

Tabla 3. ACT, Ciclos y Tiempos de Ciclo

Al observar la Fig. 8 tome nota que casi la mitad de los valores del ACT – alrededor de 15 - están
por debajo de la curva del ICT. De hecho, más de 46000 ciclos estándares lo confirman así que
debe volverse a medir el ICT porque este valor debe ser menor que el ACT.

Fig. 7 Umbrales de los Ciclos

En la Tabla 4, en la columna T que corresponde al Rendimiento, observar que este es 100%.

Cuando aparece este nivel en el Rendimiento es porque es muy probable que el ACT < ICT, lo cual
como se explicó arriba, indica que el ICT no es el correcto valor. Debe volver a medirse el ICT para
trabajar con valores más exactos.
Fig. 8 Tiempo de Ciclo Promedio (ACT) vs Tiempo de Ciclo Ideal (ICT) Primer Turno Mayo 25

Con fecha viernes Mayo 25, la empresa operó todo el día (en la gráfica de la Fig. 9 hay un
cuadradito pequeño que indica las novedades). Por contra, el martes 29 (Fig. 4) la empresa tuvo
un percance. Lamentablemente en la imagen de la Fig. 10 – en la que lista la cronología de los
eventos durante el turno - no aparece el tipo de percance. De allí la importancia de entrenar al
operario que ingrese los diferentes eventos con el escáner y los códigos de barra. Esto quedará
más evidente en la última gráfica, la Fig. 11, donde se aprecia que aproximadamente 134 horas
durante los tres meses de Mayo, Junio y Julio no es que constituyen eventos de tipo Down en su
mayoría sino que al no utilizar el código de barra correcto no se los ha categorizado en la debida
forma. El operario no ha hecho uso del código de barras correcto: “Fin de Produccion”, el cual es
una copia del programa “Shift:End” o de “Standby” (en espera). El sistema ha asumido que la
máquina ha estado en paro.

En la Tabla 5 de Excel se ha resaltado con color amarillo y anaranjado ambas fechas. Lo resaltado
en color celeste son las dos caras de la misma moneda: Run Time (columna I) vs Down Time
(columna J). Mientras que en el Primer Turno de Mayo 25 aquel día prácticamente la línea operó
cerca de 10 horas y apenas 22 minutos de paro, en Mayo 29 fue lo contrario, la misma línea
apenas operó 30 minutos, aproximadamente.

Fig. 9 DOWN TIME MAYO 25 Primer Turno

Tabla 4. Reporte OEE, Disponibilidad, Rendimiento y Calidad Primer y Segundo Turno Mayo 25 y
Mayo 29

Tabla 5. REPORTE MAYO 24 – MAYO 29 Primer Turno

Fig. 10 TPT MAYO 25 Primer Turno

Los eventos de Setup y Pérdidas por Velocidad fueron los que le siguieron en orden de
importancia a los eventos Down.

Fig.11 TOP LOSSES Segundo Turno Mayo – Julio 2018