PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

I. INTRODUCCIÓN

CADENA DE SUMINISTRO O DE VALOR

PRODUCTOS O SERVICIOS

ADQUISICIÓN Y ALMACENAMIENTO
PROVEEDOR RECEPCIÓN Y SURTIDO DISTRIBUCIÓN DEMANDA

MSD (SOURCE MADE DELIVERING)

INFORMACIÓN (no es lineal)

LOGÍSTICA. Administración estratégica de la cadena de valor de forma óptima.

LO QUE IMPORTA A LA LOGÍSTICA

1. Que la cadena de suministro sea precisa (si digo que entrego el miércoles es porque entrego el
miércoles)
2. Minimizar en la cadena de suministro el tiempo de entrega (lead time)
3. Que la cadena de suministro sea flexible.
4. La cadena de suministro debe ser productiva y con calidad.

EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

Los factores que decisivamente influyen para que una compañía sea catalogada como empresa de clase
mundial son:

1. Tener un proceso de producción estratégica.

2. Poseer procesos de gente y equipo de trabajo
3. Poseer procesos de calidad y mejora continua.
4. Poseer procesos de nuevos productos y nuevos mercados.
5. Poseer procesos de planeación y control.

1
INDICADORES

Indicador es una medición indirecta, es una relación que indica el desempeño de una actividad.
Lo que diga la cadena de suministro tomando como cada eslabón Cliente –Proveedor y ver sus necesidades
como calidad, precio, servicio, etc.

Para generar indicadores es necesario considerar que:

- Se genera valor cuando se cumplen objetivos estratégicos.

- La calidad se presenta cuando un producto satisface las necesidades del cliente y ayuda a cumplir los
objetivos de la empresa.

Objetivo
Misión
Visión

Áreas de
oportunidad

¿generan
valor?

si

indicadores

parámetros

Tarea.
El mercado total vale 1,000,000 de Ton en el 2003, mi empresa participa con 100,000 Ton; hipótesis: se
estima que el mercado tenga un crecimiento del 1% por año los próximos 5 años 2004-2008 el objetivo
estratégico de la empresa es que en 2003 que tiene una participación real del 10% desea crecer al 15% en 5
años a razón de un punto.

Año Tamaño merc. Total Año Presupuesto

2003 1,000,000 2003
2004 1,010,000 2004 (11%) 111,100
2005 1,020,100 2005 (12%) 122,412
2006 1,030,301 2006 (13%) 133,939
2007 1,040,604 2007 (14%) 145,684.56
2008 1,051,010 2008 (15%) 157,651

2
TIPOS DE MANUFACTURA:

MANUFACTURA DEL PROCESO (en la manufactura de un avión todo va a el)

MANUFACTURA DEL PRODUCTO (todo se ensambla en la línea)

MANUFACTURA POR CELDA (combinación de ambos)

En la siguiente gráfica podemos observar que conviene tener la manufactura del producto cuando se
requiere mucho volumen de “x” producto y podremos utilizar la manufactura del proceso cuando requiero
hacer poco volumen de “x” producto.

MANUFACTURA
DEL
PRODUCTO.

MANUFACTURA
POR CELDA

MANUFACTURA
DEL PROCESO

3
II. ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

DEMANDA = órdenes de venta + pronóstico de venta + feeling

TIPOS DE DEMANDA.

- CONSTANTE

Q/$

- CON TENDENCIA
Q/$

- ESTACIONAL

Q/$
estacional

t
- CÍCLICA

Q/$

cíclica

03 04
t

4
DEMANDA AGREGADA. Es aquella que incluye productos de diversos tipos.
DEMANDA DESAGREGADA. Es aquella que está conformada por productos de un solo género.
DEMANDA DEPENDIENTE. Es aquella en la que un producto depende directamente de la venta o
fabricación de otro.
Demanda independiente. Es aquella que no depende de ningún producto, simplemente depende del
mercado.

AGREGADA DESAGREGADA

DEMANDA CONSTANTE
• Fss Super Simple
• Fs Simple
• Fm Movil.
DEPENDIENTE INDEPENDIENTE
• Fp Ponderado.
• Ft+δ Exponencial

CAUSAL FIJA
(se (Se calcula) CON TENDENCIA
pronostica) • Lineal
• Exp.
• Log
• Polinom.

BULL WHIP Es algo similar como “teléfono descompuesto” volver a comprar algo que se vendió que ya
estaba discontinuado, pero al ver que se vendió en grandes cantidades se vuelve a hacer la orden de compra.
P.ej. en el almacén existían 1000 piezas de algo que nunca se vendió y sale una promoción, se vende todo y
al momento de pronosticar vuelvo a comprar ese mismo producto porque se vendió mucho pero hay que
ver en que condiciones se vendieron.

PRONÓSTICOS
Se compone de:
- cuantitativo (80%)
- cualitativo (20%)

PREMISA FUNDAMENTAL DE LOS PRONÓSTICOS.

“Si puedes calcular no pronostiques”

5
LEYES DE LOS PRONÓSTICOS

1. “los pronósticos siempre cambian”

2. “Los pronósticos siempre están mal porque son aproximaciones”
3. “Entre más alejados se pronostiquen más error tienen”

PLANEACIÓN

CORTO PLAZO: desde 1 día a 4 semanas. (aceptable con un error de ±5%)

• Programación maestra.
• Planeación de materiales.
• Distribución de inventarios.

MEDIANO PLAZO: desde 1 mes hasta 12 meses (aceptable con un error de ±10%)
• Presupuestos anuales para la planeación de la producción.

LARGO PLAZO: después de 1 año. (aceptable con un error del ±15%)

• Creación de negocios.
• Nuevos mercados y productos.
• Inversiones de materiales

CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE PRONÓSTICOS

1. Determinar la disponibilidad y calidad de los datos.

2. Determine el horizonte del pronóstico.
3. Evaluar más de un modelo.
4. Establezca indicadores para monitorear el pronóstico.

MÉTODOS DE LOS PRONÓSTICOS

SUPER SIMPLE
Este pronóstico se utiliza cuando no existe tendencia, estacionalidad o motivación. Para realizarlo se repite
el último valor.
P.ej. Pronosticar la demanda para el día 9

DÍA kg
1 8
2 9
3 3
4 4
5 2
6 6
7 4
8 3
¿9? 3

6
SIMPLE
Este pronóstico considera todos los datos por igual, por lo que para realizarlo se hace un promedio de todos
los datos y este resultado (la media) será el valor de nuestra siguiente demanda.
Ejemplo: pronosticar la demanda para el día 6 y para el 7.

1 3
2 4
3 5
4 3
5 2
¿6? 3
¿7? 3

DÍA DEMANDA
LUNES 1326
MARTES 1552
MIÉRCOLES 1013
JUEVES 975
VIERNES 918
¿SÁBADO? 918
1156 1037.4

PROMEDIO MOVIL

Se realiza cuando se observa en los datos que existe algún cambio drástico y se conoce su origen P.ej.
En el día 5 subió el precio del maíz palomero por lo que los datos anteriores no me servirán y únicamente
consideraré los datos de adelante para realizar mi pronóstico y nuevamente realizo promedio simple con
estos datos.

DÍA kG
1 5
2 4
3 6
4 3
5 7
6 6
7 5
8 3
9 4.7
6 + 5 + 3 14
Fm 3 = = = 4.7
3 3

7
PROMEDIO PONDERADO

DOMICILIOS MES (%) PONDERACIÓN

VISITADOS
12000 ENERO 14 0.108
18000 FEBRERO 13 0.167
19000 MARZO 13.8 0.17
16000 ABRIL 14 0.14
26000 MAYO 12 0.23
20000 JUNIO 11 0.18
111000 0.1

SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL

Generalmente utilizado para ajustar pronósticos realizados con otro procedimiento.

F t + τ = D T α + (1 − α ) D t + τ − 1
Ft +τ = Ajuste del pronóstico
DT = Demanda actual o más reciente
α = Coeficiente de ajuste
α = 0.1
Ajusta la turbulencia de los datos a través de hacer énfasis en las observaciones pasadas.

α = 0.5
“pronóstico compromiso” responde tanto a los datos turbulentos ponderados y ajusta la turbulencia actual
ponderando las acciones pasadas.

α = 0.9
Da una respuesta rápida a la turbulencia debido al fuerte peso de las observaciones actuales. Casi duplica la
actual en un periodo de diferencia.

8
P.ej. pronosticar para el mes 7
PERIODO DATOS
1 10
2 12
3 11
4 13
5 12
6 15
¿7? 12.2
Con → α = 0.1
F7 = (15)α + (1 − α )(11.6)
F7 = (15*0.1) + (0.9*11.6) = 11.9

Con → α = 0.9
F7 = (15*0.9) + (0.1*11.6) = 14.66

Con → α = 0.5
F7 = (15*0.5) + (0.5*11.6) = 13.3

DEMANDA CON TENDENCIA

Ejemplo. En un centro de diversiones se tiene un expendio de souvenirs. Se requiere saber el pronóstico de

ventas de todo un año dados los datos históricos.

2001

Mes #de personas que # de accesorios

visitaron el parque vendidos
Enero 28 63
Febrero 21 50
Marzo 18 67
Abril 46 109
Mayo 145 304
Junio 122 239
Julio 108 223
Agosto 85 173
Septiembre 107 211
Octubre 53 104
Noviembre 17 59
diciembre 12 24

9
 2002

Mes #de personas que # de accesorios

visitaron el parque vendidos
Enero 22 72
Febrero 16 44
Marzo 24 80
Abril 95 191
Mayo 84 187
Junio 13 57
Julio 114 238
Agosto 147 283
Septiembre 96 204
Octubre 59 144
Noviembre 35 102
diciembre 41 109

DEMANDA CON TENDENCIA

ACCESORIOS VENDIDOS

350
y = 1.8283x + 24.166
300 2
250 R = 0.9828
200
150
100
50
0
0 50 100 150 200
PERSONAS QUE VISITARON EL PARQUE

Accesorios vendidos = 1.8283 x (número de personas que visitaron el parque) + 24.166

Pronosticando el número de personas de acuerdo a la suavización exponencial y tomando a α = 0.9:

10
 2003

Mes Pronóstico de personas

que visitarán el parque
Enero 22
Febrero 16
Marzo 23
Abril 90
Mayo 90
Junio 23
Julio 113
Agosto 140
Septiembre 97
Octubre 58
Noviembre 33
diciembre 38

Con la ecuación obtenida anteriormente:

2003

Mes Pronóstico de
accesorios vendidos
Enero 64
Febrero 53
Marzo 66
Abril 188
Mayo 188
Junio 66
Julio 230
Agosto 280
Septiembre 201
Octubre 130
Noviembre 84
diciembre 93

INDICES ESTACIONARIOS
Involucran 3 factores:

- Factor constante (únicamente alterado por la inflación, deflación, competencia o aspectos

macroeconómicos)
- Factor tendencia
- Factor estacional

11
Ejemplo. Pronosticar la demanda para el 2004

MES 2001 2002 2003

ENERO 10 5 4
FEBRERO 5 8 12
MARZO 18 20 12
ABRIL 20 15 18
MAYO 30 28 25
JUNIO 20 25 30
JULIO 30 25 28
AGOSTO 40 32 28
SEPTIEMBRE 15 10 5
OCTUBRE 18 15 20
NOVIEMBRE 20 18 15
DICIEMBRE 50 45 55

PROCEDIMIENTO.

1. Se obtiene la suma estacional (demanda acumulada por cada mes)

2. Se obtiene el factor constante (la suma de la demanda total en cada uno de los periodos)
3. Se obtiene la constante para el periodo a pronosticar. Puede obtenerse mediante:
- Método Delphi. Llamado así en honor del Oráculo de Delfos de la mitología griega, quien predijo
eventos futuros. Este método consiste en preguntar a expertos su opinión y usar una combinación
de los resultados, como la mediana o el promedio, como pronóstico.
- Investigación de mercado.
- Pronóstico simple agregado.
4. Se calcula el índice estacionario:

factorestacional
IE =
factorcons tan te

5. Se multiplican el factor constante y el índice estacionario por cada mes, obteniéndose la demanda
pronosticada.

12
 2001 2002 2003 2004 Factor estacional IE
ENERO 10 5 4 6 19 0.024
FEBRERO 5 8 12 8 25 0.032
MARZO 18 20 12 17 50 0.064
ABRIL 20 15 18 18 53 0.068
MAYO 30 28 25 28 83 0.107
JUNIO 20 25 30 25 75 0.096
JULIO 30 25 28 28 83 0.107
AGOSTO 40 32 28 34 100 0.129
SEPTIEMBRE 15 10 5 10 30 0.038
OCTUBRE 18 15 20 18 53 0.068
NOVIEMBRE 20 18 15 18 53 0.068
DICIEMBRE 50 45 55 50 150 0.193
TOTAL 276 246 252 261

FACTOR CONSTANTE = 276 + 246 + 252 = 774

III. DISTRIBUCIÓN

Son las actividades asociadas al movimiento de materiales, usualmente productos terminados o partes para
servicio desde el fabricante al cliente. Estas funciones cubren la transportación, almacenamiento temporal,
manejo de materiales y administración de los pedidos. Entre sus actividades primordiales se encuentran:

1. El análisis de localización de almacenes.

2. Empaque industrial.
3. Procesamiento de datos y una red de comunicaciones

EFECTO RISK POOLING Sugiere que la variabilidad de la demanda se reduce si se agrega la demanda de
los almacenes ya que una alta demanda de un cliente compensa una reducida de otro.

TRANSPORTE

13
 - Gruas
- Canjilones

- Montacargas
int erno 
- Polipasots
- Bandas transportadoras

- Carretillas

 - Flete (Mercancía del mismo género a un solo destino, es sencillo y barato)

 
 
 - Mudanza ( Mercancía de distinto género a un sólo destino, es sencillo y barato)
 
 
- Terrestre - Reparto (Mercancía del mismo o diferente género a diferentes destinos, complejo y
  relativamente barato)
 
externo  
 - Consolidado ( si no se llena con una “x” mercancía llenar con otra, o llevar
 
  una carga y de regreso traer otra).
- Marítimo
- Ferroviario

- Aereo

- Ducto o tubo

Para el caso del transporte terrestre se puede contar con las siguientes unidades:

- Unidades de tracción diesel, gas, gasolina, eléctricos.

- Unidades ligeras (menos de 3.5 ton de carga)

CAPACIDAD
UNIDAD
[Ton] [m3]
Pick up 1.5 máximo 4
Vehículos
adaptados 0.5 3a5
Estaquitas 2 5 a 10
Vanettes 3 15 a 25
Motos 0.25
HD (Heavy Duty) 3.5 20 a 35
Van 1 10

14
 - Unidades medias

CAPACIDAD
UNIDAD
[Ton] [m3]
Rabón 5 a 10 35 a 45
Thornton 5 a 15 60 a 100
Remolques con
tractocamión 15 a 30 120 a 150

COMPARACIÓN

Tipo de trans. COSTO VELOCIDAD SEGURIDAD FLEXIBILIDAD

TERRESTRE 2 3 3 1
MARITIMO 3 5 4 2
FERROVIARIO 4 4 5 4
AEREO 1 1 2 3
DUSTO O TUBO 5 2 1 5

INCOTERMS: contrato de negocio entre países (en caso de siniestro de un barco, la mercancía se pierde)

BODEGA: espacio determinado para acumular bienes materiales sin importar su administración.

ALMACEN: lo mismo que la bodega pero si se administra, existe gestión del tiempo y espacios, puede ser
un almacén fijo o no)

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: Es la unidad de servicio de la empresa, que tiene la función de recibir

productos, almacenarlos, protegerlos, controlarlos, surtirlos y embarcarlos a los distintos clientes de la
organización tanto internos como externos.

Variables:

- costo
- tiempo
- forma

• VENTAJAS:
Permite RISK POOLING.
Permite embarques rápidos entre tiendas
Cubrir demanda.
Reduce importantes costos por kilómetros recorridos

• DESVENTAJA:
Costos por operación
Aumenta el tiempo de entrega.

15
OBJETIVOS DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

- Realizar procesos de valor agregado.

- Realizar procesos de ensamble ligero.
- Procesar los retornos de productos (control)
- Da lugar a la función DRP (Distribution Resource Planning)

ELEMENTOS DE UN C.D.

- Espacio
- Equipos de manejo de material
- Tecnología de información, como WMS (warehouse management system)
- Personal
- Montos de inversión.

EMBARQUE DIRECTO:
• VENTAJAS:
Reduce costos por operar un C.D.
Disminuye el tiempo de entrega
• DESVENTAJAS:
No permite RISK POOLING.
Se incrementan los costos de transportación
por mayores viajes en camiones más pequeños.

CROSS DOCKING: Pasar de donde llega asa donde va sin pasar por almacén.

SOFT LINE: mercancía que una sola persona puede cargar.

BIGTICKET: mercancía que se carga entre más de una persona.

16
 in

Andenes de carga

Patio maniobra interna

Patio
almacenamiento
tratamiento
externo

out

Clientes
externos e
internos

La planeación desde el centro de distribución es AGREGADA y se llama CENTRALIZADO O SISTEMA

PUSH (“Empujas a la producción. Pronosticas e impulsas al consumo)

La planeación desde cada centro de consumo es DESAGREGADA y se llama DESCENTRALIZADO O

SISTEMA PULL (Está dirigido por el cliente)

17
VISIÓN DEL CONSUMIDOR

DISEÑO
PUSH

COMPRAS PUSH

Design to order
PUSH

PRODUCCIÓN
DE PARTES PUSH

Buy to order

PULL
PULL
Make to order
ENSAMBLE

PULL
Assemble to order
Make to stock

PULL

ALMACENAMIENTO
PULL

SURTIDO Y
TRANSPORTE

STOCKOUT BACKLOG BACKORDER

El BACKLOG se presenta cuando sí se tiene el producto pero el cliente no se lo lleva debido a que el
producto necesita un ligero ensamble, por ejemplo.

SERVICIO AL CLIENTE (ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS)

DRP. Es la planeación del espacio de almacenamiento mano de obra y capacidad de unidades.

CRM. Customer Relations hop Management (crea y reafirma la relación con proveedores)
Valor agregado al cliente → Satisfacción → Lealtad
COMOODITY: producto básico son productos que no se ofrecen una deferencia tangible a la percepción
del cliente y cuyo único elemento para discernir entre uno y otro producto quizá sea el precio.

18
ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS

Ciclo de una orden de pedido

• PREPARACIÓN DE LA ORDEN
1. Captura de datos.
2. Datos generales.

• TRANSMISIÓN
1. EDI
2. Fax
3. Internet
4. Números telefónico 800

• CAPTURA
1. Factura/ empaque
BACKORDER (vendo cuando no tengo)
BACKLOG (vendo y lo entrego después)
STOCKOUT (Hoy pago hoy me lo llevo)

• SURTIDO

• RASTREABILIDAD O REPORTE DE LAS ORDENES

- Área (ciudades o países)
- Zonas (delegaciones, municipios, etc)
- Ruta (inmersión de una o más a una zona)
- Recorrido o itinerario (puntos de contacto del transporte, colonias, código postal, cuadrantes, etc)

IV. INVENTARIOS
CLASIFICACIÓN:

1.-INVENTARIO DE ANTICIPACIÓN (se utiliza para los picos de demanda, por ejemplo juguetes)
2.-INVENTARIO DE SEGURIDAD (tener un colchón)
3.-INVENTARIO DE TUBERÍA O PIPELINE STOCK (productos que vienen de Japón a México)
4.-INVENTARIO DE BALANCEO (esperar que se junte mucha ropa y luego lavarla y no lavar de una en
una)
5.-INVENTARIO POR CICLO (no te venden una sola pieza, solo en juegos de “x” tamaño, te inflan el
inventario con los que no utilizarás.)

INVENTARIOS ¿ PARA QUÉ ?

• Incertidumbre de la demanda.

19
• Nivel de servicio (tiempo)
• Picos de demanda.
• Balancear la producción.
• Reducir costos (maquinaria, herramienta)
• Reducir costos asociados a la compra.

SE ASOCIAN A LOS INVENTARIOS:

• Costos por adquirir

• Costos por mantener
• Depreciación
• Caducidad
• Costo de oportunidad
• Movimiento
• Seguros
• Seguridad
• Mermas
• Espacio
• Servicios
• Obsolescencia o caducidad

• Costo por faltante (costo de oportunidad)

• Costo por unidad.

FILL RATE. Es la certeza con la que puedo determinar qué porcentaje de la demanda puedo cubrir.

Las dos interrogantes más importantes de un inventario son:

- ¿cuándo? (Métodos de ordenamiento)
- ¿cuánto? (Métodos de notificación)

DOS POLÍTICAS PARA EL INVENTARIO

REVISIÓN PERIÓDICA REVISIÓN CONTINUA

COSTO TOTAL DE LOS BIENES DE LA PRODUCCIÓN:

Q D
CT = Cu D + H+ S
2 Q

CT= Costo total de los bienes de la producción

Cu = Costo por unidad
D = Demanda en el periodo
H = Costo por mantener inventario / unidad

20
S = Costo por ordenar / unidad

EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY)

El EOQ supone:

1. La demanda es determinística (no hay incertidumbre)

2. El tiempo de entrega es constante.
3. La demanda es constante a lo largo del tiempo.
4. No hay descuento por adquisición al mayoreo.
5. No se permiten órdenes atrasadas.

CANTIDAD ÓPTIMA A PEDIR

* 2 DS
Q =
H
PUNTO DE REORDEN:- es el momento en el que debo pedir ( R )

R = d ×l
d= demanda diaria durante el tiempo de entrega
l = tiempo de entrega

Ejemplo:
*
Q =?
R=?
Demanda anual = 1000 unidades
Costo por ordenar S= $5/orden
H=$1.25/unidad*año
L=5 (días)
Costo por unidad = $12.50

21
 * 2(1000)(5)
Q = = 89.44
1.25

R = 2.74(5) = 13.7 ≈ 14unidades

No de pedidos al año=1000/89 =11

Un taller de soldadura demanda varillas, las compra a un proveedor local ¿Cuál es la cantidad económica a
ordenar (Q*)? Si la demanda anual es de 1000 Lb, S=3.6 $/orden, el costo por mantener inventario=25%
por unidad anual. Si el costo por unidad es de $2/libra

H=2(0.25)=0.5
2(1000)(3.6)
Q* = = 120
0.5

MODELO EOQ CON PRODUCCIÓN O REABASTECIMIENTO.

2 DS  p 
Q* =  
H  p−d 
p = producción o reabastecimiento
R = dL

22
Ejemplo:

En una línea produzco chamarras diario en un departamento las armo y en otra las empaco, el empaque saca
chamarras a 50 chamarras por día mientras que el departamento de armado lo hace a una tasa de 100
unidades por día con la información siguiente, cual es el tamaño del lote que tengo que armar de chamarras
(Q*)
D=50 u/día
D=12,500 año
1 año = 250 días
Costo de preparación u ordenar S=$50/orden
Chamarra = $7.00
L=1 día
Costo por almacenar al año = H=0.5

2(12,500)(50)  100 
Q* =  
0.5  100 − 50 

Q*=2237 Chamarras me conviene pedir esta cantidad para ahorrar y tenerla en inventario y usar diario 50
chamarras.

Pediré cuando solo tenga:

R=Ld
R=50(1)=50

Al año realizaré:
12,500/2237 =6 pedidos

Si solo me envían de 100 en 100 piezas pediré

Q*=2,300 pza.
Y pediré 5 veces al año.

Ejemplo. En una línea de producción se elaboran monoblocks de automóviles, y en la otra línea se empacan
según la demanda que es de 50 monoblocks/día. Para poder elaborar dichos monoblocks se debe hacer a
una tasa de 100 unidades/día. Con la información siguiente, ¿Cuál es el tamaño del lote que tengo que
armar?

En el año se están considerando 250 días hábiles.

Costo de preparación u ordenar = $50.00/orden
Monoblock = $7.00
Tiempo en que llegan al área de empaque = 1 día
Costo por almacenar = $0.5/unidad/año

23
 2(50)(250)(50)  100 
Q* =   = 2236
0 .5  100 − 50 

INVENTARIOS

• IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD (código de barras, registro, saber donde esta mi producto)

• TIEMPO DE RECEPCIÓN Y SURTIDO.
• INFRAESTRUCTURA FÍSICA E INFORMÁTICA.

MODELO DE DESCUENTO POR VOLUMEN

2 DS
Q* = R= dL
H

Supongamos que tenemos un proveedor de tornillos:

Costo por unidad.

$6.00 c/tornillo comprando de 1 a 99 tornillos

$4.00 c/tornillo comprando de 100 a 999 tornillos
$3.00 c/tornillo comprando más de 1000 tornillos

S=Costo por ordenar = $20.00

H= costo por mantener inventario = 20% costo anual
Demanda anual = 10,000 unidades
Tiempo de entrega = 1 día.

2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 )
Q *
1− 9 9
= = 5 7 7 .3 5
1 .2
H 1 = 0 .2 ( 6 ) = 1 .2
2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 )
Q *
1 00 − 99 9 = = 7 07
0 .8
H 2 = 0 .2 ( 4 ) = 0 .8
2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 )
Q *
+ 10 00 = = 8 16
0 .6
H 3 = 0 .2 ( 3 ) = 0 .6

24
 Q D
CT = CD + H+ S
2 Q
707  10,000 
CT = 4(10,000) + (0.8) + 0.8   = $40, 294
2  707 
816  10,000 
C3 = 3(10,000) + (0.6) + 0.6  
2  816 
C3 = $30, 252
 1000   10,000 
C3 = 3(10,000) +   0.6 + 20   = $30,500
 2   1000 

INVENTARIOS ABC

Artículo

A 10-20% artículos del 70%-80% de la utilidad

B 20-30% artículos del 30%-50% de la utilidad
C 80-90% artículos del 10%-20% de la utilidad

A
B
C
Inventarios con niveles de servicio

Política 1 Es la probabilidad de no quedarme sin inventario (uno o más,de 1000 pzas. que me pidan tener
un faltante de 1 pieza o más)

α = nivel de servicio.
D= demanda del periodo.
µ = Demanda media del periodo.
DL = Demanda en el tiempo de entrega.
µ L = Media en el tiempo de entrega

25
σ L2 = Varianza de la demanda en el tiempo de entrega.
σ L2 = Varianza de la demanda en el periodo.
σ LC
2
= Varianza del tiempo de entrega.
σ L2 = σ µ2L + D 2σ LC
2

R = dL + S s
R = dL + Zσ L

Una empresas hace cafeteras, tiene un inventario para dar servicio a las líneas de producción un ensamble
H24 tiene un tiempo de entrega 6 semanas, costo subensamble =2000, costo de poner una orden=$100,
demanda semanal se distribuye normalmente con µ = 50 con una varianza de 100 costo por mantener
inventario=20% anual, la gerencia puso por política poner una probabilidad de 99.5% para no quedar sin
inventario. Determine Q* y R, además indique cuántas veces ordenará al año.

2 DS 2(2,600)(100)
Q* = = = 36
H 400
R = 50(6) + (2.57)(24.49)
σ L2 = σ µ2L + D 2σ LC
2

σ L2100(6) + (2600) 2 (0)

σ L2 = 600
σ L = 24.49
R = 363
2600
= 72
36
72 veces al año

Una empresa de aire acondicionado... a ellos se los entrega en un mes

Tiempo de entrega=1 mes
$ equipo = $1000
$ ordenar = $200
Demanda semanal normal
µ = 60
σ 2 = 30
$ mantener inventario 10% anual.
Prob α = 93%

26
 2 DC
Q* =
H
2(3120)200
Q* = = 112
100
R = dL + S s
R = 60(4)
σ L2 = σ 2 µ L + D 2σ LC
2

σ L2 = 30(60) + 31202 (0)

σ L = 1800
σ L = 42.4
R = 240 + 42.4
R = 282.4
R = 282 pzas
3120
Pido = = 28veces
112

POLITICA 2
Número esperado de faltantes que es una proposición de la demanda que puedo satisfacer.
β = fill rate probabilidad de cubrir en su totalidad la demanda
(1 − β ) = Prob de no satisfacer la demanda
(1 − β ) D = faltantes totales
D
(1 − β ) D = E ( Z )σ L  
Q

SEMANAS DEMANDA RECIBIR INVENTARIO ORDENES LIBERACIÓN

PRONOSTIC PROGRAMA ACTUAL PLANEADAS DE
ADA DOR (300) ORDENES
1 100 200
2 80 200 320 200
3 60 260
4 40 220
5 40 380 200 200
6 60 320
7 80 240
8 100 340 200 200
9 120 220
10 90 130

27
 Tiempo DE ENTREGA = 3 semanas
stock de seguridad= 200 unidades
disponibles= 300 unidades.
Recibos programados= 200 en 1 semana
Tamaño del lote 0 200 unidades

R=(77)3+200=431
D
d= = 77
10
770
77
10

V. PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN AGREGADA

El propósito es especifica la combinación óptima de producción, inventarios y de recursos humanos.

PLAN CERO DE INVENTARIOS. El objetivo es cubrir la demanda con el mínimo inventario posible a
costa de balancear la capacidad operativa.

Ejemplo.
1 operador produce 4 unidades al día
Costo por contratar c/op. = $300.00
Costo por despedir c/op. = $700.00
Costo por operador = $200 / op. /día
Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Días hábiles 21 20 23 21 22 22
Unidades/operador 84 80 92 84 88 88
Demanda 2760 3320 2500 3200 3300 2800
Operadores requeridos 33 42 27 38 38 31
Operadores disponibles 35 33 42 27 38 38
Operadores contratados 0 9 0 11 0 0
$ de contratación 0 2,700 0 3,300 0 0
Operadores despedidos 2 0 15 0 0 7
$ por despido 1400 0 10,500 0 0 4,900
Operadores utilizados 33 42 27 38 38 31
$ operación 138,600 168,000 124,200 159,600 167,200 136,400
Unidades producidas 2772 3360 2484 3192 3344 2728
Inventario neto 12 52 36 28 72 0
$ inventario 120 520 360 280 720 0
$ órdenes atrasadas 0 0 0 0 0 0
Total 140,120 171,120 135,060 163,180 167,920 141,300

TOTAL = $918,700

28
 PLAN NIVELADO CON ORDENES ATRASADAS. Pretende Mantener una capacidad
operativa homogénea a costa de generar órdenes atrasadas a niveles bajos de inventario.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

Días 21 20 23 21 22 22 129
Unid/Op. 84 80 92 84 88 88 516
Demanda 2760 3140 2500 3200 3300 3800 17880
Op 35 35 35 35 35 35 35
Requeridos
Op 35 35 35 35 35 35
disponibles
Op 0 0 0 0 0 0
contratados
$de 0 0 0 0 0 0
contrato
Operarios 0 0 0 0 0 0
Despedids
Costo de 0 0 0 0 0 0
despido
Operarios 35 35 35 35 35 35 35
utilizados
Costo de 147000 140000 161000 147000 154000 154000
Operadors
Unidades 2940 2800 3220 2940 3080 3080
producidas
Inventario 180 -340 380 120 -1000 180
Costo del 1800 0 3800 1200 0 1800
inventario
Costo de 0 6800 0 0 2000 0
orden atra.
Costo total 148800 146800 164800 148200 156000 155800 $920,400

POLÍTICAS:
Costo por contratar c/op. = $300.00
Costo por despedir c/op. = $700.00
Costo por operador = $200 / op. /día
Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes
Costo por orden atrasada = $20/ unidad

29
 PLAN NIVELADO SIN ÓRDENES ATRASADAS. Pretende cumplir cabalmente la demanda con una
capacidad operativa estándar planeada desde el inicio del periodo, manteniendo un inventario medio.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

Día 21 20 23 21 22 22 129
Unid/Op. 84 80 92 84 88 88 516
Demanda 2760 3320 2500 3200 3300 2800 17880
Op 38 38 38 38 38 38 38
Requeridos
Op 35 38 38 38 38 38
disponibles
Op 3 0 0 0 0 0
contratados
$de 900 0 0 0 0 0
contrato
Operarios 0 0 0 0 0 0
Despedids
Costo de 0 0 0 0 0 0
despido
Operarios 38 38 38 38 38 38
utilizados
Costo de 159600 152000 174800 159600 167200 167200
Operadors
Unidades 3192 3040 3496 3192 3344 3344
producidas
Inventario 432 152 1148 1140 1184 1728
Costo del 4320 1520 11480 11400 11840 17280
inventario
Costo de 0 0 0 0 0 0
orden
atrasada
Costo total 164820 153520 186280 171000 179040 184480 1,039,110
Demanda 2760 6080 8580 11780 15000 17880 62160
Acumulada
Unid/Op.Ac 84/33 164/38 256/34 340/35 428/36 516/35 1788/35

Políticas:

Costo contratar c/op. $300.00

Costo despedir c/op. $700.00
Costo operador $200/Op/día
Costo mantener inventario $10/unidad/mes
Sin orden atrasada.

30
PLAN MIXTO. Pretende cumplir cabalmente con la demanda generando un mínimo inventario a costa de
balancear capacidad operativa sin contratar o despedir personal.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Días hábiles 21 20 23 21 22 22
Unidades/operador 84 80 92 84 88 88
Demanda 2760 3320 2500 3200 3300 2800
Operadores requeridos 33 40 27 29 32 29
Operadores disponibles 35 35 35 35 35 35
Operadores utilizados 35 35 35 35 35 35
$ operación 147,000 140,000 161,000 147,000 154,000 154,000
Operación tiempo extra 0 5 0 0 0 0
Unidades producidas 2,940 3200 3220 2940 3080 3080
$ tiempo extra 0 40,000 0 0 0 0
Inventario neto 180 60 780 520 300 580
$ inventario 1,800 600 7,800 5,200 3,000 5,800
Total $148,800 $180,600 $168,800 $152,200 $157,000 $159,800

POLÍTICAS:
1 operador produce 4 unidades al día
Costo por contratar c/op. = $300.00
Costo por despedir c/op. = $700.00
Costo por operador = $200 / op. /día
Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes
Costo por orden atrasada = $20/ unidad

MRP (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING)

Se constituye de tres partes fundamentales:

- MPS (Master Production Schedule)
- BOM (Bill Of Materials)
- Inventario actual.

PRODUCTOS

REQUERIMIENTOS

BOM

MPS
PROCESO
ÓRDENES
DE
COMPRA

INVENTARIO ÓRDENES DE
PRODUCCIÓN

31
Ejemplo. MRP parcial del ensamble de un teléfono

MPS

- Consideraremos que tanto los tiempos de compra, tiempos de entrega y tiempos de producción son
de 1 semana.
- Tamaño de lote fijo para la parte 12 = 3000
- La política de inventario para las demás partes es lote por lote.
- Los requerimientos en conjunto para el ensamble de la base son los mismos que para el teléfono
terminado.
- Las cantidades de recepción programadas e inventario disponible actual están dados en la tabla.

BOM

Ensamble de base (12)

1

Caja (121) Tapete de hule (123)

1 4

Teclado (1211)
1

PIEZA 12
INVENTARIO
NIVEL 1 2 3 4 5 6 7 8
ACTUAL
Requerimientos
en conjunto 600 1000 1000 2000 2000 2000 2000
Recepción
programada 400 400 400

1 Balance de
inventario 800 1200 1000 400 2400 400 1400 2400 400
Recepciones
planeadas 3000 3000 3000
Liberación de
órdenes 3000 3000 3000
PIEZA 121
Requerimientos
en conjunto 3000 3000 3000
2 Recepción
programada

32
 Balance de
inventario 500 500 500
Recepciones
planeadas 2500 3000 3000
Liberación de
órdenes 2500 3000 3000
PIEZA 123
Requerimientos
en conjunto 12000 12000 12000
Recepción
programada 10000 1000

2 Balance de
inventario 15000 15000 25000 13000 11000
Recepciones
planeadas 11000
Liberación de
órdenes
PIEZA
1211
Requerimientos
en conjunto 2500 3000 3000
Recepción
programada 1500

3 Balance de
inventario 1200 2700 200
Recepciones
planeadas 2800 3000
Liberación de
órdenes 2800 3000

PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

- Pedidos estáticos
- Tiempo de preparación está incluido en el tiempo de procesado
- No se interrumpe el trabajo una vez que inicia

La programación de operaciones, en la producción de bienes y servicios puede satisfacer a 4 criterios:

1. Minimizar el tiempo de flujo. Éste minimiza el tiempo que permanecen los trabajos en el taller.
Minimiza WIP (Work In Process), por lo tanto minimiza también el costo de oportunidad por ese
inventario.
2. Minimizar el tiempo de terminación total de los trabajos. Éste minimiza el tiempo máximo de
espacio terminado de todos los trabajos (enfocado a terminar lo antes posible)
3. Minimizar máxima tardanza y máximo retraso (cuando ya está fuera del tiempo de entrega). Se
minimiza el número de días de retraso (por ejemplo, es mejor estar un día tarde en todos tus
trabajos que estar en dos 5 días tarde).
4. Minimizar retraso. Reducir al máximo el retraso total de todos los trabajos.

33
CRITERIO 1. SPT (Short processing Time) t ± ↓

ACTIVIDAD t [hr] F ACTIVIDAD t [hr] F

A 3 3 C 1 1
B 6 9 D 2 3
C 1 10 A 3 6
D 2 12 E 4 10
E 4 16 B 6 16
50 36

F = 10[hr ] F = 7.2[hr ]

[
EDD (Earliest Due Date) d m ↓ ]
ACTIVIDAD t [hr] d [hr] F L
1 1 38 1 -37
2 2 13 3 -10
3 3 31 6 -25
4 4 6 10 4
5 6 33 16 -17
6 8 14 24 10
7 9 22 33 11
33 157 93 -64

ACTIVIDAD t [hr] d [hr] F L

4 4 6 4 -2
2 2 13 6 -7
6 8 14 14 0
7 9 22 23 1
3 3 31 26 -5
5 6 33 32 -1
1 1 38 33 -5
33 157 136 -19
19.4 -27

Un contratista tiene órdenes para construir casas, los rendimientos para el contratista en miles y los tiempos
en días para construir cada casa son:

casa 1 2 3 4 5
t [días] 15 20 40 45 100
$ [miles] 145 29 920 1150 2000

Suponiendo que sólo se puede construir una casa a la vez, ¿cuál sería la medida apropiada para la
construcción de casas y cómo se programarían?

34
Cabe destacar que los clientes pueden esperar el tiempo que se necesite, ya que el contratista tiene una
excelente reputación.

CASA t $ t/$
1 15 145 0.103
2 20 29 0.68
3 40 920 0.043
4 45 1150 0.039
5 100 2000 0.05

Por lo tanto las casas se deberán construir en el siguiente orden:

4 →3→5→1→2

MÁQUINA PARALELA.

En este procedimiento se considera:

- Son procesos que pueden pasar por cualquiera de las dos máquinas.
- Son máquinas idénticas que pueden procesar cualquier tipo de trabajo.

Se resuelve mediante:

1. Minimizar el tiempo de flujo (SPT)

- Se ordenan los tiempos de menor a mayor, se asigna el trabajo más corto a cualquier máquina.
- El siguiente trabajo se le asignará a la máquina que menor tiempo tenga asignado.
- Se sigue con el procedimiento hasta terminar todos los trabajos.

ACTIVIDAD t [hr]
A 5
B 5
C 9
D 2
E 6
F 3

Ordenando:
ACTIVIDAD t [hr]
D 2
F 3
A 5
B 5
E 6
C 9

35
 MÁQUINA 1 MÁQUINA 2
ACTIVIDAD t [hr] F ACTIVIDAD t [hr] F
D 2 2 F 3 3
A 5 7 B 5 8
E 6 13 C 9 17
13 22 17 28

F = 8.33[hr ]

30 50

2. Minimizar el tiempo máximo de terminado. LPT (Longest Pocess Time)

- ordenar de mayor a menor tiempo de procesado todos los trabajos.
- Asignar el primer trabajo a cualquier máquina. El siguiente trabajo se asignará a la que menor
tiempo tenga asignado.
- Se continúa el proceso hasta terminar todos los trabajos.

ACTIVIDAD t [hr]
A 5
B 5
C 9
D 2
E 6
F 3

Ordenando:

ACTIVIDAD t [hr]
C 9
E 6
B 5
A 5
F 3
D 2

MÁQUINA 1 MÁQUINA 2
ACTIVIDAD t [hr] F ACTIVIDAD t [hr] F
C 9 9 E 6 6
A 5 14 B 5 11
D 2 16 F 3 14
16 39 14 31

F = 11.66[hr ]

36
MÁQUINAS EN SERIE

Se considera que todos los trabajos a programar pasan por las máquinas en el mismo orden.

Se resuelve mediante:

- Minimizar el tiempo máximo de terminado. Se utiliza el algoritmo de Jonson:

1. Listar los trabajos por su tiempo de operación.
2. Escoger el tiempo de procesado más corto. Si el tiempo de procesado más corto se encuentra en la
primera máquina, el trabajo se programará al principio, si el tiempo de procesado más corto se
encuentra en la última máquina, el trabajo se programará al final.
3. Se escoge el tiempo de procesado más corto y se sigue el mismo proceso.

Máquina 1 Máquina 2
Trabajo ti ,1 ti ,2
A 10 2
B 2 4
C 4 5
D 8 8
E 5 6
F 12 9
G 7 0
H 0 15
I 14 0

máquina 1 B C E D F A G I
2 6 11 19 31 41 48 62

máquina 2 H B C E D F A
15 19 24 30 38 47 49

VI. RELACIONES CON PROVEEDORES

OUTSOURCING. (3PL o 4PL)
Responsabilizar de una actividad a un tercero para la producción de un bien o servicio útil para la empresa.

MAQUILA
Son actividades que se realizan por un tercero y que no requieren de toma de decisiones.

PROVEEDOR DE RECURSOS
Aquel que suministra bienes o servicios para la producción de bienes y servicios.

4PL (Party Logistic) Proveedor de proveedor.

37
¿Qué tomamos en cuenta para DECIDIR CONTRATAR OUTSOURCING?

1. Costos
2. Si la actividad a considerar es un proceso clave para la empresa
3. Si hay quien haga Outsourcing.
4. Nivel de servicio.

Cuando se va a realizar el outsourcing, la manera de escoger la empresa de una lista de varias de ellas será:

- Comparando el tamaño de la empresa (¿es factible para mi?)

- Prestigio
- Selección aleatoria

Después de haber elegido algunas empresas se considerará:

1. Precio (crédito)
2. Calidad (+20%)
3. Historial
4. Capacidad
5. Soporte
6. Tiempo de respuesta
7. Flexibilidad
8. Sus recursos humanos (rotación de personal, debe ser menor a la propia)
9. Seguridad (legitimidad, cumplimiento de normas y reglamento, higiene y seguridad industrial)

Finalmente, cuando ya se eligieron los proveedores siguen las etapas del desarrollo:

1. Capacitación (Misión, Visión, Valores, Objetivos, Procedimiento)

2. Definición de indicadores (periodicidad de parámetros, lo más automatizado posible)
3. Prueba piloto (asesoría y soporte de ambas empresas)
4. Evaluación final. (donde se certifica teórica y prácticamente que el proveedor cumple con los
requisitos)
5. Liberación del producto o servicio (acuerdos correspondientes)
6. Retroalimentación y reevaluación (continuación de definición de indicadores y evaluación)

ARGUMENTOS A FAVOR DE TENER ARGUMENTOS A FAVOR DE TENER UNICOS

MUCHOS PROVEEDORES PROVEEDORES
1. Por tradición. 1. Ventaja en Calidad-Precio-Servicio y/o
2. Para cubrirse. Tecnología.
3. Para competencia y superación. 2. Consolidación de fletes
4. Evitar dependencia. 3. Búsqueda de cooperación.
5. Falta de capacidad. 4. JIT, EDI
6. Flexibilidad. 5. Búsqueda de desarrollo a largo plazo

38
VISIBILIDAD ANTE LOS PROVEEDORES DE LA SC

Se refiere a que cada uno de los participantes en la cadena de suministro pueda ver más eslabones de la
propia cadena.

CLIENTE

COMPRADOR-PLANEADOR TIENDAS

PROVEEDOR CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN
VII. TEMAS SELECTOS DE LOGÍSTICA
CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN DE PLANTAS LOGÍSTICAS

CAPACIDAD. Respuesta final al cliente. El output final de la cadena.

LOCALIZACIÓN. Es el factor que genera el valor agregado.

1. FUNCIONALIDAD DE LA CADENA DE VALOR.

(Elementos que sustentan la SC)
• CLIENTES: aquellas personas que están dispuestas a realizar un intercambio de valor.
• ACCIONISTAS O COMANDO: son aquellas personas facultadas para la dirección de la
organización.
• COLABORADORES: conjunto de personas que transforman los insumos a productos.
• CONTEXTO O MEDIO AMBIENTE: conjunto de personas que permite de manera externa el
funcionamiento de la empresa.

2. LA EMPRESA SE ENFOCA A :

• GENERAR RIQUEZA (actividades de negocio)

• SOSTENIBILIDAD (calidad)

Esto lo realiza por medio de INTENCIONES, ACCIONES Y RESULTADOS.

39
 La cadena será funcional en la medida que genere valor e involucra acciones para su permanencia o
sostenibilidad.

GENERAR RIQUEZA SOSTENIBILIDAD

1. Tecnología 1. Capacitación
2. Producción 2. Administración ambiental.
3. Venta. 3. Tecnología.
4. Distribución.
5. Comercialización.

TQM (Total Quality Management)

ASPECTO 50's 70's 80's

Inspección de la calidad
Aseguramiento de la Gestión de calidad total
calidad
AMBITO Esta relacionada con el Principalmente, proceso
producto. de producción y en un Gestión de procesos de
grado limitado, algunos todos los procesos
servicios de apoyo. importantes de la
empresa.
OBJETIVO Detección de errores Crear confianza Conseguir la satisfacción
cumpliendo las normas y del cliente (interior y
un sistema de calidad exterior) mediante una
documentado, eficacia continua mejora efectiva
interna y esfuerzo y de excelencia ISO-
mínimo ISO 9000-94 9001-2000
FILOSOFÍA Clasificación de los Generar la calidad desde Mejora de la calidad en
productos de calidad el diseño a la entrega todos los aspectos de la
después de la fabricación. sospecha latente de organización, la calidad
desconfianza. como forma de vida
basada en la confianza.
REFERENCIA Especificaciones del Manuales y Comprender las
producto. procedimientos de calidad expectativas de los
clientes.
RESPONSABILIDAD Departamento de calidad. Representante de la Alta dirección como un
dirección para el equipo. Todo el mundo
aseguramiento de la está en su puesto de
calidad. trabajo y la
responsabilidad conjunta
para los procesos
interdepartamentales

40
 ORIENTACIÓN Poca atención del cliente Cliente expresa Clientes internos y
HACIA EL CLIENTE especificaciones externos son reconocidos
de la misma manera
orientados hacia la
asociación.
PERSONAS No se le presta ninguna Formación del personal Las personas marcan la
atención. para las tareas que diferencia se fomenta en
influyen en la calidad del alto nivel el trabajo en
producto. equipo, el compromiso,
la motivación y algo
nuevo, la delegación de
funciones en el personal.
PROVEEDORES Poca atención. Elemento que debe ser Esforzarse por la
controlado (se le tiene asociación porque es un
desconfianza) elemento importante para
la CS
NORMAS "n" normas para Familias ISO ISO 9001-1200, premios
c/producto de calidad, Premio
Deming. EU Baldrige y el
Europeo de Calidad.

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

Para obtener este premio se debe tomar en cuenta:
1. Clientes (Evaluar su percepción)
2. Liderazgo (misión, visión, valores)
3. Planeación
4. Información y conocimiento
5. Personal (plan de carrera para la gente)
6. Procesos
7. Impacto social (contaminación, comunidad, etc)
8. Resultados
ISO 9001-2000

Debe estar documentado:

- Manual de calidad
- Proceso central
- Control de documentos
- Auditorías internas.

REQUISITOS 1, 2 Y 3. Se refieren a la conformación de la norma

REQUISITO 4. Se refiere al control de documentos.
REQUISITO 5. Responsabilidad de la dirección
REQUISITO 6. Recursos humanos
REQUISITO 7. Realización del producto (rastreabilidad y trazabilidad)
REQUISITO 8. Mejora continua.

41
VIII. BALANCEO DE LÍNEAS GENÉRICO.
OBJETIVO. Eliminar cuellos de botella.

PROCEDIMIENTO.

1. Identificar las etapas.

2. Hacer un diagrama de precedencia.
3. Determinar el tiempo de ciclo requerido

tiempo de producción
c=
producción requerida

4. Determinar el número teórico de estaciones de trabajo para satisfacer el ciclo.

∑ tiempos de trabajos
N=
c
5. Asignar las tareas de uno por uno a cada una de las estaciones de trabajo hasta que la suma de
tiempos de las tareas sea igual al tiempo de ciclo, o que no haya ninguna otra tarea que en tiempo o
secuencia sean factibles.
6. Repetir el proceso pata todas las estaciones de trabajo hasta que todas las tareas estén asignadas.
7. Evaluar la eficiencia del balanceo.

∑ tiempos de trabajo
η=
(N)(c)

8. Si la eficiencia no es satisfactoria se debe rebalancear la línea utilizando un criterio diferente.

Ejemplo. Las siguientes tareas deben ser realizadas en una línea de ensamble en el orden y tiempo
especificado.

a) Dibujar el diagrama de precedencia.

b) ¿Cuál es el número teórico de estaciones de trabajo requeridas para realizar unidades en un
tiempo de 8 horas?
c) Balancee la línea con el menor número de estaciones para producir las unidades.

42
 TAREA TAREA t [s]
PRECEDENTE
A - 50
B - 40
C A 20
D C 45
E C 20
F D 25
G E 10
H B, F, G 35

a) II

I 45 25 IV
D F
50 20 35
A C H

20 10
E G

III
40
B

28800
c= = 72[s / unidad]
400
245
N= = 3.4 ≈ 4 estaciones de trabajo
72
245
η= = 0.85
(72)(4)
Si cada trabajador gana $100.00 diarios, ¿qué me conviene, contratar a los 4 trabajadores o contratar 3
trabajadores y pagar horas extras?

Con 4 trabajadores: $400.00

Con 3 trabajadores:
(0.4)(8) = 3.2 horas
100
= $12.5 / hora
8

43
como las horas extras se pagan doble: $25.00/hora

3.2(25) = $80

por lo tanto contratando a 3 trabajadores y pagando horas extras me cuesta:

300 + 80 = $38

Ejemplo. Las siguientes tareas y el orden de las mismas deben ser ejecutadas con los requerimientos
establecidos en la siguiente tabla. La línea opera 7 horas por día y produce 420 unidades/día.

TAREA TAREA t [s]

PRECEDENTE
A - 15
B - 15
C A, B 45
D C 45

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

15
A
45 45
C d

15
B

(7)(3600)
c= = 60[s / unidad]
420
120
N= = 2 estaciones de trabajo
60
120
η= = 0.66
(60)(3)

44
45