Buenas Practicas

Buenas Prácticas de
Transparencia y Rendición
Social de Cuentas
en las que Intervienen las
Organizaciones de la
Sociedad Civil (OSC)
Social de Cuentas
en las que Intervienen las
Sociedad Civil (OSC)
Buenas Prácticas de Transparencia y Rendición Social
de Cuentas en las que Intervienen las Organizaciones
de la Sociedad Civil (OSC)
Este documento ha sido desarrollado conjuntamente por Grupo Faro y CEDA, gracias
al aporte de Fundación AVINA y el National Endowment for Democracy; y publicado
en el marco del proyecto ‘Hacia una gobernabilidad transparente: Fortaleciendo la
transparencia y rendición de cuentas de las Organizaciones de la Sociedad Civil’, ejecutado
por el Centro Ecuatoriano de Derecho Ambiental (CEDA), bajo el apoyo financiero
del National Endowment for Democracy.
Las opiniones expresadas en este documento son criterios del autor, y no reflejan
necesariamente la opinión o políticas de Fundación AVINA y/o del National Endowment
for Democracy.
Autor: Alicia Arias

Revisión de estilo: María Eugenia Hidalgo
Oficial de Comunicaciones, CEDA
Citación: Arias, A., Buenas Prácticas de Transparencia y Rendición
Social de Cuentas en las que intervienen las Organizaciones
de la Sociedad Civil (OSC). Grupo Faro / CEDA. Quito,
Ecuador. 2011
Derechos reservados: Enero de 2011, Grupo Faro y Centro Ecuatoriano de
Derecho Ambiental.
Se autoriza la reproducción de esta publicación con fines
educativos y otros propósitos no comerciales, siempre y
cuando se mencione la fuente.
Diseño: Juan S. Carcelén
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Tabla de Contenidos
1. INTRODUCCIÓN 5
II. PRIMERA PARTE 9
Buenas Prácticas de Transparencia y Rendición de Cuentas a nivel 11
regional e internacional
Base de Datos Online de Iniciativas de Autorregulación del Sector 11
No Gubernamental a Nivel Mundial
Sistema de Responsabilidad, Aprendizaje y Planificación ALPS 13
Iniciativa Internacional para La Transparencia de la Ayuda (IATI) 17
Rendición de Cuentas y Transparencia de las Organizaciones de la 21
Sociedad Civil en Iberoamérica
Proyecto ESFERA 23
Red de Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) por la 26
Transparencia (ONGxT)
Código de Conducta para las Organizaciones No Gubernamentales del Caribe 30
Índice CIVICUS de la Sociedad Civil 32
NGOAlliance 35
III. SEGUNDA PARTE 39
Buenas Prácticas de Autoregulación, Transparencia y Rendición de 41
Cuentas en el Ecuador
Programa de Fortalecimiento Institucional 41
Sistema de Gestión de Calidad Certificado bajo Normas ISO 9001: 2008 45
Solidaridad y autofinanciamiento al servicio de las personas con discapacidad 48
IV. TERCERA PARTE 53
Buenas Prácticas de Transparencia y Trabajo conjunto entre el Estado 55
y las Organizaciones de la Sociedad Civil
Portal Ciudadano 55
Activación de Mecanismos de Consulta y de Opinión de la Sociedad Civil 58
en el Marco de las Negociaciones del Acuerdo de Asociación Europa-
Centroamérica
Hacia Una Nueva Generación de Estrategias de Cooperación para el 61
Desarrollo: El Caso de Educiudadanía en Ecuador
3
I. INTRODUCCIÓN
Durante la última década las organizaciones de la sociedad civil (OSC) han asumido
un papel importante en la gestión pública, exigiendo no solo una mayor rendición de cuen-
tas y transparencia de parte del Estado sino también mayores oportunidades de participa-
ción en la elaboración de políticas públicas y en el monitoreo de las acciones del Estado.
La promulgación del Decreto Presidencial 9821 para regular a las (OSC) incluye elemen-
tos que pueden ser considerados discrecionales y restrictivos, limitando derechos como
la libertad de asociación, expresión y debido proceso que son claves para el funciona-
miento y eficacia de nuestro sistema democrático. Estos antecedentes produjeron una
gran preocupación en un sector de la sociedad civil por lo que varias OSC lideradas por
Grupo FARO decidieron impulsar la creación de un “Colectivo de Organizaciones de la
Sociedad Civil en el Ecuador” con el propósito de promover un dialogo entre las OSC y
el Estado ecuatoriano para, con un espíritu constructivo, no sólo presentar preocupacio-
nes sobre la normatividad vigente sino también propuestas para mejorarla.
Adicionalmente, el Colectivo se propuso alcanzar una agenda más amplia: una que per-
mita fortalecer y mejorar los vínculos Estado-Ciudadanía y que contribuya a mejorar los
impactos y capacidades institucionales, humanas, financieras de las OSC así como las
capacidades del Estado para apoyar el florecimiento de sociedad civil.2 El colectivo está
conformado por 113 OSC en 4 provincias del país. Dentro del proceso de consolidación
de este colectivo se espera ir incorporando un mayor número de OSC a nivel nacional.
El Colectivo de OSC se propone, en definitiva, jugar un rol clave en el fortalecimiento

del sector en Ecuador para profundizar la democracia promoviendo una ciudadanía más
activa y propositiva. Estamos convencidos de que podemos contribuir a la generación
de confianza y la construcción de una esfera pública que incluya, además del Estado, a
actores del sector privado y a la ciudadanía, para definir de forma conjunta y plural las
estrategias y políticas que nos permitan avanzar en la ruta hacia el desarrollo y al fortale-
cimiento del sistema democrático.
Dentro del proceso de fortalecimiento de este Colectivo nos encontramos trabajando en

3 áreas específicas: (1) incidencia en el marco regulatorio para las OSC, (2) promoción de
la transparencia y rendición de cuentas de las OSC y, (3) fortalecimiento del Colectivo de
OSC, lo que incluye una estrategia de comunicación interna y externa.
1 Decreto Presidencial No. 982 del 25 de Marzo de 2008.

2 Documento “Aportes Ciudadanos para la Regulación de las OSC en el Ecuador”, presentado
a distintas autoridades gubernamentales por 113 OSC en respuesta al Decreto 982.
5
El proceso de implementación de prácticas de transparencia y rendición social de cuentas
ha puesto de manifiesto la necesidad de construir espacios de confianza y colaboración
entre las OSC trabajando en diversos sectores.
Para guardar coherencia con la exigencia realizada por las OSC hacia las instituciones
públicas de incrementar la transparencia, el Colectivo está trabajando en un proceso de
autoregulación definiendo estándares de información que permitirán un proceso de ren-
dición colectiva de cuentas no solamente de los fondos y recursos que las organizaciones
manejan, sino también del cumplimiento de las actividades propuestas. En suma, para las
OSC la transparencia y rendición de cuentas es un concepto mucho más amplio, con
múltiples facetas que involucran desde nuevas decisiones y capacidades institucionales,
voluntad política y disposición a ser interpelados por otros, hasta la existencia de un am-
biente propicio que garantice una normativa equilibrada para la rendición de cuentas.
Por lo tanto, resulta urgente y prioritario que el debate sobre este tema se torne visible y
sistemático y enmarque a todos los sectores de la sociedad, incluyendo tanto a las OSC
y sus beneficiarios, como al Estado, la empresa privada y la cooperación internacional,
para trabajar en conjunto en la creación de todas esas condiciones que colaboren con la
transparencia y rendición social de cuentas de las OSC.
Dentro de este contexto, varias organizaciones han unido sus esfuerzos para producir
el presente documento con el objetivo de brindar información precisa y concreta sobre
buenas prácticas de transparencia y rendición de cuentas en las que participan las OSC a
nivel internacional, regional y nacional. Además, se pretende que esta información motive
a las OSC al análisis de herramientas y prácticas propias que pueden ser desarrolladas de
manera colectiva en el entorno ecuatoriano.
El documento fue elaborado por Grupo FARO con el apoyo de AVINA y, gracias al apo-
yo del CEDA, integrante del Colectivo de OSC, se incorporó una sección sobre buenas
prácticas a nivel local que están contenidas en la publicación “Situación de la Transparen-
cia y Rendición de Cuentas en las Organizaciones No Gubernamentales del Ecuador”3
con el propósito de entregar a las OSC insumos para el inicio del debate sobre este tema
conforme al contexto político actual.
El presente documento ha identificado varias prácticas implementadas en OSC que ofre-

cen interesantes posibilidades de intervención para fortalecer la legitimidad, transparencia
y rendición social de cuentas, a nivel individual, colectivo y, en algunos casos, conjunta-
3 Arias Alicia, “Situación de la Transparencia y Rendición de Cuentas en las Organizaciones No

Gubernamentales del Ecuador”, Centro Ecuatoriano de Derecho Ambiental, CEDA, 2011.
6
Buenas Prácticas de Transparencia y Rendición Social de Cuentas en las que
intervienen las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC)
mente con el Estado. Además, se exponen experiencias en la construcción de sistemas

de rendición de cuentas institucionales que pueden contribuir al aprendizaje estratégico,
al desarrollo de capacidades organizacionales para contribuir con la generación de diag-
nósticos compartidos e identificación de potenciales soluciones.
Para facilitar la comprensión de las iniciativas presentadas se ha dividido el documento en

tres partes fundamentales:
1. Buenas Prácticas de Transparencia y Rendición de Cuentas a nivel internacional.
2. Buenas Prácticas de Transparencia y Rendición de Cuentas en la Organizacio-

nes de la Sociedad Civil en el Ecuador.
3. Buenas Prácticas de Transparencia y Trabajo conjunto entre el Estado y las

Organizaciones de la Sociedad Civil.
Hemos diseñado el documento de manera que alrededor de cada iniciativa se contesten

las principales interrogantes que podrían surgir sobre un proceso de rendición de cuentas
de OSC: la institución que coordina la actividad, el objetivo de la iniciativa, la metodología
que utiliza, las actividades principales y los resultados obtenidos. La información presenta-
da proviene de un extracto de las páginas web de las iniciativas presentadas, las mismas
que se han incorporado para que para que puedan ser consultadas, en caso de requerir
mayor información. En el caso de las organizaciones ecuatorianas, la información fue pro-
porcionada directamente por las mismas organizaciones, a quienes agradecemos por su
generosidad al compartir estas experiencias.
Es importante mencionar que en cada iniciativa existen herramientas y documentos que

esperamos sean de utilidad para las OSC por lo que recomendamos su revisión y análisis.
Finalmente, debemos manifestar que estamos seguros de que existen muchas otras prác-
ticas efectivas que no han sido mencionadas en este documento, pues hemos escogido
una pequeña muestra con el propósito de que quienes las conozcan se animen a profun-
dizar la investigación sobre las iniciativas propuestas y, sobre todo, se animen a llevarlas a
la práctica no solo individual sino colectivamente.
Esperamos que la información recopilada sirva de base para futuros debates sobre la
importancia esencial de mejorar la legitimidad, transparencia y rendición de cuentas de
la sociedad civil ecuatoriana dado su creciente papel en la solución de problemas y en la
gobernanza nacional.
7
Primera Parte
de Cuentas a nivel regional
e internacional
II. Primera Parte:
Buenas Prácticas de Transparencia y Rendición de Cuentas
a Nivel Regional e Internacional
1. Nombre de la iniciativa:
Base de Datos Online de Iniciativas de Autorregulación del Sector No
Gubernamental a Nivel Mundial
2. Institución coordinadora:
One World Trust
www.oneworldtrust.org/csoproject
Reino Unido
3. ¿En qué consiste?

En respuesta a demandas de mayor transparencia, las organizaciones de so-
ciedad civil han estado organizándose para definir estándares de práctica más homo-
géneos e identificar ante quién y por qué rinden cuentas de sus actividades. Como
consecuencia, existe una creciente proliferación de iniciativas de autorregulación que
incluyen códigos de conducta y ética, esquemas de certificación y acreditación, afilia-
ciones voluntarias, esquemas de auditoría por pares, etc. Sin embargo, muchas orga-
nizaciones, donantes, ONG y otros usuarios, a menudo ignoran esas iniciativas y sus
especificidades. Esto dificulta la toma de decisiones de usuarios potenciales y donantes.
Los primeros, carecen de indicadores para elegir la iniciativa que mejor se adapta a
sus necesidades y los segundos carecen de indicadores de la calidad organizacional, de
gestión y financiera de la organización que desean financiar.
Para solucionar ese problema, One World Trust ha desarrollado una base de datos on-
line para archivar información sobre iniciativas de autorregulación entre ONG existentes
a nivel nacional, regional e internacional. Esta base de datos no solo recopila las iniciativas
sino que también ofrece información analítica y descriptiva sobre cada una de ellas.
4. Metodología de trabajo:
Los datos han sido reunidos y estructurados de manera que los usuarios pue-
dan filtrar su búsqueda de acuerdo con criterios específicos. Los criterios utilizados
pueden ser de carácter programático, por ejemplo, el aspecto de actuación a que se
11
refiere la iniciativa, el tipo y el sector de la sociedad civil al cual se relaciona - o referirse a
aspectos más profundos - si la iniciativa tiene un mecanismo de sanción, si está basada en
principios o estándares, qué temas abarca y a quién deberá rendirse cuentas, etc.
5. Principales actividades:
• Recopilación de información sobre las iniciativas de autorregulación a nivel
global
• Contacto con las organizaciones que las implementan para profundizar en

sus objetivos, contenido y mecanismos de administración.
• Investigación preliminar
• Lanzamiento de la base de datos en julio del 2009
• Preparación de una serie de publicaciones esbozando los hallazgos sobre el es-

tado de la autorregulación de ONG a nivel nacional, regional e internacional.
6. Resultados obtenidos:
Actualmente, la base de datos online de inciativas de autoregulación del sector
no gubernamental a nivel mundial se encuentra funcionando y disponible en la página
web. Esta base contiene información relevante a nivel nacional, regional e internacional.
Es importante mencionar que la base permite realizar busquedas mediante un mapa in-
teractivo que resume los hallazgos encontrados proporcionando información sobre cada
iniciativa además de los datos de contacto.
Otros resultados interesantes consisten en la variedad de informes sobre los hallazgos del
proyecto, en especial el informe sobre “Autoregulación en la Sociedad Civil” elaborado
por Shana Warren y Robert Lloyd, en junio de 2009.
Además, se encuentran disponibles algunas herramientas como modelos de códigos de

conducta y manuales para aplicar la autoregulación.
Finalmente, es importante mencionar que la iniciativa ha recogido abundante legislación

sobre el tema de autoregulación.
12
1. Nombre de la iniciativa
Sistema de Responsabilidad, Aprendizaje y Planificación ALPS
2. Institución Coordinadora:
ActionAid International (Ayuda en Acción Internacional)
www.actionaid.org, www.ayudaenaccion.org
Johannesburgo, Sudáfrica

ActionAId International es una Organización No Gubernamental de Desarrollo
(ONGD) independiente y apartidista que tiene como objetivo principal mejorar las
condiciones de vida de los niños y niñas, las familias y las comunidades de los países
más desfavorecidos de América, Asia y África. Las acciones, actividades y programas se
llevan a cabo junto a los beneficiarios, trabajando codo con codo en la realización de
los objetivos marcados.
Estan presentes en 21 países de tres continentes. En América, trabajan en Bolivia, Ecua-

dor, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Perú, Colombia y Paraguay.
En África, los proyectos se localizan en Etiopía, Kenia, Malaui, Mozambique, Uganda y
Guinea Ecuatorial. En Asia, su actividad se concentra en la India, Nepal, Paquistán, Ban-
gladesh y Vietnam. En todas estas zonas, se identifican espacios de intervención donde,
junto con las comunidades, trabajan a largo plazo en proyectos que duran de diez a
quince años, tratando de atajar las causas estructurales de la pobreza y apoyando el
fortalecimiento de los vínculos y la solidaridad comunitaria.
En las zonas en las que trabajan realizan labores de asistencia técnica y económica en
situaciones de emergencia, motivadas por una catástrofe natural, un conflicto bélico o
cualquier otro desastre humanitario que tengan que afrontar las poblaciones.
Además, esta institución trabaja en campañas de educación para el desarrollo y sensi-

bilización para acercar la realidad de los países del sur a la opinión pública, para lo cual
fomenta foros de debate, grupos de trabajo de solidaridad y trabajo con los medios de
comunicación.
La estrategia de esta organización denominada “Derechos para acabar con la pobreza”

reafirma su compromiso con la lucha contra la pobreza y la injusticia. Para ello se re-
quiere enfocar la energía y creatividad hacia el logro de los objetivos comunes, confian-
13
za entre todos los actores, que vivan y compartan valores, rindiendo cuentas de acciones
en todos los niveles. Esto exige un compromiso creativo, aprendizaje continuo, reflexión
crítica y cambio personal.
Esta organización presenta múltiples responsabilidades; con las personas y grupos pobres
y excluidos con los que trabaja, y con los colaboradores, voluntarios, socios, donantes,
gobiernos, personal y el consejo directivo. Considerando esta responsabilidad se ha crea-
do el Sistema ALPS que destaca la responsabilidad de rendir cuentas a todas las partes
interesadas, pero especialmente a las personas pobres y excluidas, y en particular a las
mujeres y niñas.
ALPS es un marco que establece los requisitos, directrices y procesos clave de la rendi-
ción de cuentas en la organización, no sólo en términos de los procesos organizacionales
necesarios para la planificación, supervisión, formulación de estrategias, aprendizaje, revi-
siones y auditorías, sino también de actitudes y comportamientos personales.
El Sistema ALPS se ha diseñado con el fin de:
• profundizar la responsabilidad de rendir cuentas a todas las partes interesa-

das, en particular a las personas pobres y excluidas con quienes se trabaja
• garantizar que todos los procesos creen espacios para la innovación, el apren-
dizaje y la reflexión crítica, además de reducir la burocracia innecesaria
• garantizar que una planificación sea participativa y sitúe el análisis de las re-
laciones de poder y el compromiso de mirar los derechos - en particular, los
derechos de las mujeres - como el centro de todos nuestros procesos.
Los elementos principales de ALPS son:
• Principios: ALPS pretende reforzar la responsabilidad de rendir cuentas a las

personas pobres y excluidas, y potenciar el compromiso con los derechos de
las mujeres. Enfatiza la reflexión crítica y fomenta la transparencia. Requiere
un análisis permanente sobre el poder.
• Actitudes y comportamientos: ALPS únicamente será efectivo si tanto el

personal como los voluntarios, activistas, fideicomisarios y socios de Actio-
nAid adoptan actitudes y se comportan de manera que encaje en nuestra
visión, misión y valores compartidos.
14
• Políticas y procesos organizacionales: ALPS integra los ciclos de evaluación,

formulación de la estrategia, planificación y revisión. ALPS incluye también
procesos de auditoría para fortalecer aún más la rendición de cuentas del
sistema. ALPS requiere transparencia en todo lo que realicemos; esto se des-
cribe en la política de información abierta.
• Es aplicable al conjunto de ActionAid y forma la base de su trabajo con sus
contrapartes.
• Es aplicable al conjunto de ActionAid International, incluidos afiliados, programas

nacionales, y todas las unidades de la secretaría internacional. Todo el personal,
voluntarios y consejos directivos (boards) deben considerarlo con el requisito
principal de los procedimientos y procesos clave de rendición de cuentas.
• Forma también la base de nuestra asociación con otras organizaciones con

las que trabaja. Si bien no se espera que todas nuestras contrapartes se ad-
hieran a ALPS íntegramente, ActionAid no podrá establecer una asociación
con ninguna organización que declare o practique valores y principios incom-
patibles con los que se mencionan en ALPS. Además, todas las asociaciones
relacionadas con el flujo de recursos financieros desde ActionAid, en parti-
cular aquellas que gestionan iniciativas de desarrollo a largo plazo, deberán
permitir que ActionAid trabaje según los requisitos de ALPS.
• Establece los requisitos y normas principales mínimos. Los Consejos Directivos

(boards) y los administradores pueden ir más lejos (Ej. elaborando más revisiones
de las requeridas) y se alienta al personal a que innove con nuevos procesos, ate-
niéndose a los principios, actitudes y comportamientos clave dispuestos en ALPS.
El guardián último de ALPS es el Director Ejecutivo, quien solicitará la apro-

bación del Consejo Directivo Internacional (Internacional Board of Trustees)
para cualquier cambio sustancial del sistema.
Los elementos principales del Sistema de Responsabilidad, Aprendizaje y Plani-
ficación ALPS son: evaluaciones, estrategias, planes estratégicos, planes y presupuestos
anuales, revisiones estratégicas, revisiones de pares, revisiones de clima organizacional,
procesos participativos anuales de revisión y reflexión, informes anuales, revisión anual de
gobernabilidad interna, auditorías externas e internas, política de información abierta.
15
Los procesos organizacionales y los ciclos de planificación de ActionAid están diseñados
para aumentar la influencia de las personas pobres y excluidas en el trabajo de ActionAid.
Los planes, presupuestos y estrategias a nivel de las bases se desarrollan con personas
pobres y excluidas. De esta manera, se determinan las estrategias de cada país, que a su
vez influyen en la estrategia internacional de ActionAid.
ActionAid trabaja principalmente con y a través de contrapartes. A nivel de las bases, los
programas se diseñan con la participación de la comunidad en todas las etapas; desde la
evaluación inicial al ciclo de la planificación estratégica quinquenal y en el ciclo de planifi-
cación y revisión anual. El proceso participativo de revisión y reflexión es un mecanismo
clave que fomenta la participación directa de las personas pobres y excluidas y de otras
partes interesadas a nivel local.
Los programas nacionales, afiliados y asociados en más de cuarenta países conforman

colectivamente ActionAid International. Cada país cuenta con su propia estrategia nacio-
nal, desarrollada con las partes interesadas cada 5-6 años. Los planes y revisiones anuales
guían los detalles del trabajo. Las revisiones y reflexiones participativas tienen lugar anual-
mente a escala nacional, para garantizar la participación efectiva y las opiniones de todas
las partes interesadas. Se requieren revisiones externas al final de cada período de la
estrategia. Además, se organiza una revisión de pares por cada país, de la que se encarga
un equipo compuesto de miembros del consejo directivo (trustees) y empleados de Ac-
tionAid International, con el fin de aprender y comentar sobre la consistencia del trabajo
con las estrategias y políticas principales y comunes de ActionAid International.
El trabajo de ActionAid International es guiado por una estrategia internacional que se

acuerda colectivamente cada 5-6 años. Es apoyado por una secretaría internacional com-
puesta de regiones, funciones y temas. Cada uno de estos (regiones, funciones y temas)
cuentan con planes estratégicos que explican cómo trabaja cada unidad para apoyar la
estrategia. Las campañas internacionales también tienen planes estratégicos y revisiones
externas. Cada una de estas unidades tiene además un ciclo de revisión y planificación
anual en el que las revisiones y reflexiones participativas juegan un rol central. Se requiere
una revisión externa del conjunto de ActionAid International cada cinco años.
Las auditorías y revisiones del clima laboral se realizan periódicamente para facilitar infor-
mación adicional sobre la salud de la organización y sus diversas unidades. Las revisiones
de gobernabilidad sobre el desempeño de los consejos directivos (boards) son realizadas
por afiliados y por ActionAid International.
El Manual completo de este sistema se encuentra disponible en la página web de esta

iniciativa.
16
Iniciativa Internacional para La Transparencia de la Ayuda (IATI)
Secretaría conformada por: Departamento de Desarrollo Internacional
(Department for International Development, DFID), el PNUD (Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo) y la organización sin fines de lucro
Development Initiatives for Poverty Research (DIPR)
www.aidtransparency.net

La IATI se creó en el Foro de Alto Nivel de Accra, Ghana, sobre “Eficacia de la
Ayuda” en septiembre de 2008. Se trata de una iniciativa de múltiples grupos de intere-
sados destinada a incrementar la transparencia de la información sobre la ayuda como
medio para aumentar su impacto en la reducción de la pobreza.
Actualmente, la IATI cuenta con 18 miembros, trece de los cuales son donantes del
Comité de Asistencia para el Desarrollo (DAC), además de organismos multilaterales
que incluyen al Banco Mundial, el Banco Asiático de Desarrollo, el PNUD, GAVI y la
Fundación Hewlett. Trece países en desarrollo han reconocido la IATI.
La Iniciativa es atendida por una pequeña secretaría conformada por el Departamen-

to de Desarrollo Internacional (Department for International Development, DFID), el
PNUD y la organización sin fines de lucro Development Initiatives for Poverty Research
(DIPR) y es dirigida por un Comité Coordinador de múltiples interesados, que se reúne
tres o cuatro veces al año.
Los Miembros del Comité Coordinador de la IATI son: Alemania, Australia, Banco
Mundial, Betteraid, Burkina Faso, Civicus, Colombia, Comisión Europea, Development
Initiatives for Poverty Research, Fundación Development Gateway, Fundación Hewlett,
Ghana, Malawi, Montenegro, Nepal, Países Bajos, Papua Nueva Guinea, PNUD, Publish
What You Fund, Reino Unido, República Dominicana, Rwanda,Transparency Interna-
tional y Vietnam.
El Comité Coordinador recibe ayuda técnica sobre las normas de la IATI del Grupo
de Asesoramiento Técnico (Technical Advisory Group, TAG) de múltiples interesados,
cuya integración está abierta a todas las partes interesadas.
17
La IATI reconoce que muchas de las distintas partes interesadas desean acceder a
información sobre la ayuda por muy diferentes motivos y considera que ninguna base de
datos puede satisfacer las diferentes necesidades en su totalidad. En lugar de imponer un
enfoque de “talle único”, la IATI reconoce la importancia de adaptar la información a las
necesidades de los países asociados individuales y asegurar su compatibilidad con los pre-
supuestos nacionales y los Sistemas de Gestión de la Ayuda (Aid Management Systems,
AIMS). Por tanto, la IATI propone un enfoque alternativo en virtud del cual los miembros
que suscriban voluntariamente la iniciativa asumirán la responsabilidad directa de publicar
su información sobre la ayuda conforme a una norma acordada. La norma, que actual-
mente se encuentra en proceso de elaboración, estará conformada de cuatro partes:
1. Acuerdo sobre qué información se publicará;
2. Acuerdo sobre las definiciones comunes;
3. Acuerdo sobre un formato electrónico común;
4. Código de conducta.
El principio que subyace en este enfoque es “se publica una vez y se utiliza muchas”, lo
que significa que solamente es necesario publicar la información sobre la ayuda una vez,
en formato uniformizado, y que luego las diferentes partes interesadas la podrán utilizar
una y otra vez para diferentes propósitos. Los miembros publican la información sobre su
ayuda (en sus sitios web o a través de terceros) y registran la ubicación de la información
en el Registro de la IATI, que cumple la función de catálogo y permite a los usuarios
encontrar la información que buscan. Si bien algunos usuarios pueden desear obtener
información directamente del Registro, muchos preferirán hacerlo a través de intermedia-
rios de la información, que tomarán los datos brutos de la ayuda, los combinarán con otra
información y los reorganizarán en función de propósitos específicos como, por ejemplo,
para suministrar información sobre determinados sectores, países o temas.
La IATI procura aprovechar las iniciativas existentes, tales como los AIMS de los países, los
presupuestos nacionales y las bases de datos del Comité de Asistencia para el Desarrollo
(DAC) y el Sistema de Información sobre Acreedores (Creditor Reporting System, CRS).
Si bien los países asociados que deseen hacerlo seguirán recabando datos para ingresarlos
manualmente a sus AIMS como hasta ahora, se espera que en el futuro, una vez que se
haya elaborado y comprobado la tecnología necesaria, tendrán la opción de transferir los
datos en forma electrónica directamente del Registro de la IATI a sus AIMS, al menos
en lo que respecta a los donantes de la IATI. Esto reducirá los costos de operación para
ambas partes.
18
El enfoque de la IATI ofrece una serie de posibles ventajas para los proveedores del sur:
• Es una iniciativa totalmente voluntaria, que se implementa en etapas progra-

madas entre fines de 2010 y fines de 2012;
• Cada proveedor mantendrá el control sobre su información sobre la ayuda

sin que sea necesario que una organización externa presente/ingrese infor-
mación;
• La publicación de datos en sus propios sitios web, con enlaces a la IATI, au-
mentará la visibilidad de sus actividades de cooperación;
• El modelo de la IATI permitirá descentralizar la recopilación de datos de

múltiples organismos, para quienes no deseen crear un punto central de
coordinación en el gobierno;
• El modelo de registro también podría incluir la cooperación no financiera

entre los países como, por ejemplo, contener información de los que desean
registrar las visitas de intercambio de experiencias o talleres para promover
el aprendizaje entre pares.
La participación en la IATI está abierta a todas las partes interesadas. La IATI aco-
ge con agrado la participación de los proveedores del sur en cualquiera de las siguientes
modalidades:
• Como miembros plenos de la Iniciativa, lo que significa firmar la declaración

de la IATI y comprometerse a cumplir el cronograma de implementación,
disponible en el sitio: http://aidtransparency.net/wpcontent/uploads/2009/06/
iati-accra-statement-p1.pdf
• Como observadores de la Iniciativa, lo que permite presentar comentarios

sobre los proyectos de propuestas y asistir a las reuniones del Comité Coor-
dinador (sin votar).
• Como miembros del Grupo de Asesoramiento Técnico TAG (Technical Advi-

sory Group), que actualmente se encuentra elaborando propuestas detalla-
das para las cuatro partes de la norma de la IATI.
• Como participantes de las consultas y otros foros de la IATI donde se analice

la Iniciativa.
19
• También pueden publicar información sobre su cooperación para el desarro-
llo, en consonancia con la norma de la IATI.
La IATI reconoce que tiene mucho que aprender de la participación de los pro-
veedores del sur en el tema más amplio de la transparencia: uno de los puntos desta-
cados en la Conferencia de la IATI de octubre de 2009 fue una presentación del portal
brasileño sobre transparencia nacional. La IATI tiene un profundo interés en aprender de
esta iniciativa así como de otras iniciativas de transparencia nacionales e internacionales.
Actualmente, la IATI está realizando una serie de misiones de investigación en los países
signatarios para conocer sus sistemas de información actuales y analizar los cambios que
serán necesarios para ayudarlos a presentar informes sobre la ayuda en cumplimiento de
los requisitos de la IATI. La IATI responderá en forma favorable a toda solicitud futura de
misiones de investigación de los proveedores del sur.
Una vez que se haya acordado la norma de la IATI, la Iniciativa contempla la elaboración
de un paquete de sistemas de información que ayude a los signatarios y posibles signata-
rios a presentar informes congruentes con la norma de la IATI. Si existe suficiente interés
entre los proveedores del sur, se podría desarrollar un paquete específico destinado a
satisfacer sus necesidades, que aborde las dificultades específicas que enfrentan en la
presentación de informes sobre la SSC.
Por último, la IATI ya está en contacto con una serie de diferentes iniciativas que procu-
ran mejorar el envío de informes sobre la Cooperación Sur - Sur, incluyendo el trabajo
que dirige el UNDCF (United Nations Capital Development Fund), la Dependencia de
Cooperación Sur-Sur del PNUD, el DAC y AidData, que refleja una colaboración entre
Development Gateway y los académicos estadounidenses que desarrollaron la Base de
Datos de Información sobre la Ayuda a Nivel de Proyectos (Project-Level Aid Database,
PLAID).
20
Rendición de Cuentas y Transparencia de las Organizaciones de la Socie-
dad Civil en Iberoamérica
Instituto de Comunicación y Desarrollo (ICD)
www.lasociedadcivil.org
Uruguay

El proyecto “Rendición de cuentas y transparencia de las organizaciones de
la sociedad civil en Iberoamérica” cuenta con la participación de organizaciones de la
sociedad civil de diez países iberoamericanos, se puso en marcha en junio de 2006.
Es coordinado desde Uruguay por el Instituto de Comunicación y Desarrollo (ICD) y
cuenta con el apoyo de la Fundación W.K.Kellogg.
El proyecto tiene como objetivo general contribuir al fortalecimiento de las organi-

zaciones de la sociedad civil (OSC) en América Latina, ofreciéndoles alternativas de
rendición de cuentas y transparencia. El mismo reconoce y se hace eco de un amplio
movimiento en distintos países de todo el mundo para el fomento de un amplio diá-
logo sobre los principios que impulsan la transparencia y la rendición de cuentas de la
sociedad civil como aspectos que, si bien no son los únicos, contribuyen a su legitimidad.
Este proyecto pretende ser altamente inclusivo, promover la participación de los bene-
ficiarios de las actividades de las OSC, de las organizaciones de base y de organizaciones
institucionalizadas, generar modelos que fortalezcan a las organizaciones y contribuir a
que un número cada vez mayor lleve adelante el debate sobre los principios de la trans-
parencia y de la rendición de cuentas, trasladándolos a sus contextos y socios locales y
retroalimentando los lazos nacionales y regionales. Llegar a entretejer espacios locales
con espacios regionales de forma adecuada, constituye una de las características clave
para un proceso de diálogo pluralista e inclusiva.
Para contribuir a la solución de los problemas planteados y asumir los retos
identificados, un grupo de organizaciones de América Latina y España -respondiendo a
una invitación del Instituto de Comunicación y Desarrollo, ICD-, participan en la ejecu-
21
ción de este proyecto. Se trata de un grupo de organizaciones reconocidas en sus respec-
tivos países y comprometidas con la promoción de la participación de las organizaciones
de la sociedad civil en las tareas del desarrollo. Todas las organizaciones participantes
en este proyecto han demostrado capacidad para la realización de investigaciones y de
estudios aplicados y, lo que es más importante, voluntad y cualidades para impulsar que
los resultados de estudios se conviertan en políticas concretas.
A través de un plan de trabajo y actividades interrelacionadas, este proyecto

pretende realizar una propuesta y abordar desde las OSC y sus socios, colaboradores y
otros ´stakeholders´, la búsqueda de caminos para:
• Informar y fomentar un debate a diferentes niveles (nacional, regional, mun-

dial) sobre la transparencia y la rendición de cuentas como factores de la
legitimidad de las OSC.
• Promover el intercambio de conocimientos y de lecciones aprendidas entre

las OSC en América Latina sobre la transparencia y rendición de cuentas
como factores de su legitimidad, identificando las mejores prácticas al respec-
to y poniéndolas en común para su eventual replicación.
• Generar mayores capacidades, herramientas y recursos a partir del debate y

el intercambio, que sean adecuados para avanzar en los aspectos de transpa-
rencia y rendición de cuentas de las OSC.
Informes nacionales: Una de las actividades principales del proyecto fue la rea-
lización de diagnósticos nacionales sobre la situación e implicancias de la rendición de
cuentas en cada uno de los países. Los estudios de tipo cualitativo, procuran contestar
preguntas cruciales sobre la situación actual de la rendición de cuentas y la transparencia
como factores de legitimidad de las OSC, de encontrar caminos de solución a los pro-
blemas detectados y de visualizar un conjunto de recomendaciones que puedan volcarse
para su discusión e implementación voluntaria por distintos actores involucrados. Para
esto se realizaron en cada país entrevistas y grupos de discusión con representantes de la
sociedad civil, stakeholders y beneficiarios; monitoreos de medios; revisión de literatura
publicada y no publicada sobre el tema; estudios de caso, etc. Los informes finales están
a disposición en la página Web.
22
Proyecto ESFERA
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC)
www.sphereproject.org
Suiza

El proyecto Esfera es una iniciativa internacional, con la que se aspira a mejorar
la efectividad y la rendición de cuentas en el sector de la asistencia humanitaria. La Carta
Humanitaria de Esfera y sus normas mínimas de respuesta humanitaria en casos de
desastre nos enuncian los principios centrales por los que se rige la acción humanitaria y
nos define, por primera vez, qué tipo de asistencia humanitaria tienen derecho a esperar
las poblaciones afectadas por los desastres.
El propósito del proyecto es el de mejorar la calidad de la asistencia humanitaria ofreci-

da a las personas afectadas por desastres, así como mejorar el rendimiento de cuentas
en el sector de la asistencia humanitaria producto de la respuesta a desastres.
Esfera se basa en dos ideas principales: primero, que deben tomarse todos los
pasos necesarios para aliviar el sufrimiento humano que emana de conflictos o catástrofes
y, segundo, que las personas afectadas por desastres tienen derecho a una vida digna y
por ende a recibir asistencia. Esfera se compone de tres cosas a la vez: un manual, un am-
plio proceso de colaboración y un compromiso con la calidad y la rendición de cuentas.
Esfera representa una iniciativa voluntaria única que refleja la voluntad colectiva y la ex-
periencia compartida de un amplio abanico de actores humanitarios. Entre ellos figuran
organizaciones no gubernamentales (ONG) nacionales e internacionales, el Movimiento
Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, organismos de las Naciones
Unidas, organismos de donantes, gobiernos anfitriones y representantes de poblaciones
afectadas. Desde su creación, el proceso del Proyecto Esfera ha tratado de ser inclusivo,
transparente y representativo.
23
Bajo la égida de una Mesa Directiva constituida por representantes de distintas ONG,
el reducido equipo del Proyecto trata de poner al alcance de todos los interesados los
servicios de ayuda, el material y las posibilidades de capacitación que ofrece Esfera. Los
fondos para financiar el trabajo del equipo del Proyecto proceden de las organizaciones
miembros de la Mesa y de los donantes.
El Proyecto Esfera se basa en el Derecho Internacional Humanitario, los Derechos Hu-

manos y el Derecho de los refugiados; y el Código de Conducta: Principios de conducta
relativos al socorro en casos de desastre para el Movimiento Internacional de la Cruz Roja
y de la Media Luna Roja y las ONG.
• Análisis continuo de la incidencia del Proyecto en la labor humanitaria y ren-
dición de cuentas.
• Elaboración del “Manual Esfera: Carta Humanitaria y normas mínimas de res-

puesta humanitaria en casos de desastre”.
• Capacitación con el propósito de mejorar el compromiso de los ejecutores

con Esfera y la utilización efectiva del manual.
• Reuniones, talleres, publicaciones y proyectos para reforzar la diversidad y la

representatividad regional de las organizaciones encargadas de gestionar y
poner en práctica el Proyecto Esfera.
• Coordinación e interacción con otras iniciativas humanitarias para trabajar

conjuntamente.
Metodología y Manual Esfera: El contenido del Manual expresa claramente el
objetivo de esta iniciativa articulándola con un “enfoque basado en derechos”, representa
una revisión importante de lo que ha sido tradicionalmente la base de las intervenciones
de socorro. El Proyecto Esfera considera que la asistencia humanitaria debe ser, por obli-
gación y no por una cuestión de amabilidad, de muy alta calidad. Afirma que únicamente
aquella asistencia que permite a las personas afectadas por desastres recuperar una “vida
digna” es aceptable; puede que la generosidad de corazón y la caridad sean necesarias,
pero no son suficientes. Al respecto, la Carta Humanitaria, la primera parte del Manual,
“define las responsabilidades legales de los Estados y de las partes de cara a garantizar el
24
derecho a recibir asistencia y protección.” Se basa en unos principios de derecho interna-

cional contenidos en la Declaración Universal de Derechos Humanos, en el Derecho In-
ternacional Humanitario, y en la Convención sobre el Estatuto de los Refugiados (1951),
entre otros. Las Normas Mínimas, la segunda parte del Manual, constituyen un intento
de cuantificar las necesidades, en determinadas áreas de trabajo (suministro de agua y
saneamiento, nutrición, ayuda alimentaria, refugio y planificación de emplazamientos, y
servicios de salud), para cumplir las obligaciones legales que establece la Carta. Y lo hace
articulando normas que deben cumplirse y proporcionando indicadores cuantificables
para medir la consecución de esas normas. El Proyecto Esfera no lo incluye todo: omite
algunas áreas de trabajo de socorro, y no pretende erigirse en un intento de satisfacer
todas las necesidades de las poblaciones afectadas por desastres.
La influencia del Proyecto Esfera en el ámbito de la asistencia humanitaria es considerada

positiva y debidamente difundida pues, además se incluyen normas de rendición de cuen-
tas para las instituciones que realicen intervenciones de socorro, lo que permite apreciar
y analizar no solamente los costos de las intervenciones sino la calidad de las mismas.
25
Red de Organizaciones No Gubernamentales (ONG) por la
Transparencia (ONGxT)
Funcionan con un comité coordinador, conformado por cinco organizaciones
asociadas, elegidas anualmente por las organizaciones miembros de la Red y
una coordinación general que apoya la dinámica de la Red
www.ongporlatransparencia.org.co
Colombia

La Red de ONGxT es la expresión colectiva de organizaciones de la sociedad
civil interesadas en consolidar una cultura de transparencia dentro del sector de las
ONG colombianas, orientada por el principio de la autoregulación y autorganización
encaminada a visibilizar y a generar confianza en lo que son y hacen las ONG.
La Red se conformó mediante una convocatoria realizada en el 2004 por la Corpo-

ración Transparencia por Colombia y la Comisión Colombiana de Juristas, que dio
lugar a la conformación de la RED de ONG por la TRANSPARENCIA, como espacio
promotor de una cultura de la transparencia mediante la visibilización de las acciones
de las ONG.
Las ONG son una forma de agrupación de la sociedad civil, comprometida con la
construcción del estado social y democrático de derecho que trabaja por el bien co-
mún. Desde esta responsabilidad y con la aspiración de ampliar la noción de lo público
democrático en el país, las ONG y organizaciones del sector social de Colombia han
decidido llevar a cabo esta iniciativa.
Hasta ahora, las ONG colombianas han estado reguladas y vigiladas de diversas mane-
ras: presentan información sistemática a destinatarios y donantes, presentan de manera
periódica información contable al Estado tanto nacional como local, son auditadas por
empresas especializadas, etc. Sin embargo, un grupo considerable de ONG se interesó
en avanzar hacia ejercicios de autorregulación: incrementando su visibilidad, presentan-
do información pública permanente, sistemática y calificada sobre ellas mismas, como
la mejor manera de dar a conocer lo que son y hacen, y de lograr la credibilidad y el
respaldo público.
26
Hacer este esfuerzo de manera colectiva les brindó la posibilidad de demostrar que no
se trata de una preocupación episódica de una ONG aislada, sino que es una tendencia
de una buena parte del sector.
Los beneficios que obtienen las ONG que forman parte de la Red son: volverse más
visibles y reconocidos, fortalecerse institucionalmente consolidando una cultura de trans-
parencia, aprender a reconocer errores propios y generar formas de superarlos.
Para concretar los objetivos expuestos se han propuesto avanzar simultáneamen-
te en dos modalidades: Por una parte, fortalecer la Red Nacional ONG por la Transpa-
rencia, a la cual se vinculan las organizaciones que están interesadas y comprometidas con
poner en sus sitios web un mínimo de información, de tal manera que cada una sea visible
y transparente ante el público en general. En la actualidad la Red ONGxT cuenta con
103 organizaciones en distintas regiones del país, actuando en sectores muy diversos y
con características de estructura y funcionamiento también diversas. De otra parte, y aco-
giendo la iniciativa de la Confederación Colombiana de ONG, han avanzado en alianza
con esta última en el diseño y puesta en práctica de ejercicios sistemáticos de Rendición
Social de Cuentas (RSC), entendidos como un esfuerzo colectivo de presentación ante
la sociedad de algunos de los principales aportes que le hacen las ONG al desarrollo de
la ciudad, la región y al País.
Durante el 2006 se hicieron dos ejercicios pilotos, uno en Manizales-Caldas y otro en

Medellín-Antioquia. Ya para el 2007 se amplió el cubrimiento y se llevaron a cabo 5 ejer-
cicios de RSC en diferentes regiones del país, que convocaron a 213 ONG.
• Conjuntamente con la Confederación Colombiana de ONG han iniciado la
rendición social de cuentas: ejercicio colectivo de presentación ante la socie-
dad de algunos de los principales aportes efectuados por estas organizacio-
nes al desarrollo de las ciudades, las regiones y el país.
• Proceso continuo para vincular más organizaciones a la Red de ONG por la

Transparencia.
• Publicación de información clara, verídica y actualizada relativa a las organiza-

ciones: órganos de gobierno y control, proyectos en desarrollo e informes de
gestión y financieros. Esta información es difundida en la página web de cada
organizacion que se hace responsable de su contenido.
27
• Acompañamiento a las organizaciones en el mejoramiento de sus estándares
de información y en la actualización permanente de sus páginas web.
Implementación de la rendición social de cuentas en las organizaciones de Ope-
ración Sonrisa de la región de América Latina y el Caribe: En la actualidad las organiza-
ciones que trabajan en 11 países de América Latina en representación de Operación
Sonrisa Internacional (OSI) son entidades autónomas con diferentes niveles de desarrollo.
Se pretende, de una parte, potenciar el conocimiento que tienen distintas instancias de
cooperación nacional e internacional, así como de sectores públicos y del empresariado
privado sobre el trabajo que desarrollan y cómo lo desarrollan las organizaciones de OSI
a nivel de cada país en la región de América Latina y el Caribe; y de la otra, convertirse en
un referente para la asignación de recursos basada en la mayor confianza y credibilidad.
En la medida en que las organizaciones se visibilicen como un bloque regional capaz de
responder efectivamente a las demandas de las comunidades más pobres y de generar
una mejor calidad de vida a sus beneficiarios y beneficiarias, mayor es el reconocimiento y
la confianza que pueden generar hacia los actores que financian y facilitan sus procesos.
De esta manera se busca fortalecer institucionalmente a las organizaciones nacionales de

OSI en la región, dotándolas de una herramienta fuerte y competitiva para su Transparen-
cia y Rendición de Cuentas, y haciéndolas mas competitivas en los contextos nacionales
e internacionales de prestación de servicios sociales.
Proyecto fortalecimiento de la cultura de la transparencia y de la rendición social de

cuentas en las ONG colombianas: La Red de ONG por la Transparencia (ONGxT) se
propone avanzar en la consolidación de su metodología de rendición social de cuentas
(RSC) de las ONG. Para ello, durante el próximo año, entre febrero 2008 y enero 2009,
trabajará en el desarrollo de un software para la captura on-line de la información de las
ONG que voluntariamente quieren participar en los ejercicios de RSC; coadyuvará a la
recolección, análisis y presentación al público (gobiernos, sector privado, cooperación y
otras ONG) de la información sobre lo que son y hacen tanto las ONG que actúan en 5
regiones del país como las ONG que trabajan en más de dos regiones del país o a nivel
nacional; así mismo, trabajará en el diseño y prueba de una metodología sencilla para la
medición del impacto del trabajo de las ONG en un sector social y en 4 regiones, de
tal manera que se empiece a dar cuenta de los cambios positivos en la calidad de vida
de los pobladores como resultado de la acción de las ONG. Con todo el conocimiento
aprendido y construido a lo largo de estos procesos se prepararán materiales analíticos
28
que permitan mostrar al público en general lo que son y hacen las ONG en Colombia y
avanzar en la discusión y concreción de efectivos mecanismos de auto-regulación de las
ONG en Colombia y América Latina.
Fortalecimiento de Prácticas de Transparencia y Rendición Social de Cuentas en Or-

ganizaciones de la Sociedad Civil en América Latina con énfasis en Uruguay, Argentina,
Ecuador y Colombia. Este proyecto es un esfuerzo por consolidar una cultura de Trans-
parencia y Rendición de Cuentas en el sector de las Organizaciones no Gubernamentales
en América Latina. La idea es unir las experiencias que cada país ha tenido con las or-
ganizaciones participantes, con el fin de fortalecer y elevar al más alto nivel la cultura de
Transparencia y Rendición de Cuentas. Para que así, las Organizaciones de la Sociedad
Civil sean aun más visibles y cuenten con mayor credibilidad, ante los gobiernos, ciudada-
nos y otras Organizaciones.
29
Código de Conducta para las Organizaciones No Gubernamentales
del Caribe
Centro de Desarrollo Político del Caribe (CPDC)
www.cpdcngo.org
Barbados

Este Centro es una coalición de organizaciones no gubernamentales del Caribe
que fue establecido en 1991 para sensibilizar a las organizaciones no gubernamentales
y público en general sobre la importancia de la incidencia en políticas públicas y su im-
pacto en la estrategia de desarrollo del Caribe.
Sus objetivos principales consisten en: (1) brindar asistencia a las ONG para el análisis
del impacto de las políticas públicas; (2) compartir información sobre políticas públicas
para la toma de decisiones; y, (3) trabajo conjunto para influir y lograr un cambio posi-
tivo en el proceso de desarrollo de la región.
Los miembros de este Centro son redes de ONG regionales y nacionales. El Centro
está conformado por 25 redes ubicadas en distintos países del Caribe y, algunas de
nivel regional.
Para su funcionamiento el Centro cuenta con un Código de Buena Conducta, este docu-
mento contiene lineamientos a ser cumplidos por todos los miembros de la región.
El Centro trabaja en cinco líneas de acción: Creación de Capacidades en las ONG,
Gobernabilidad, Libre Comercio, Participación de la Sociedad Civil y Cambio Climático.
• Análisis de la situación legal de las organizaciones no gubernamentales
• Revisión de leyes y regulaciones para las organizaciones no gubernamentales
• Investigaciones sobre responsabilidad social empresarial
30
• Manifiestos sobre el reconocimiento legal de las organizaciones no guberna-

mentales
• Incorporación de la visión de género en las políticas públicas
• Elaboración de herramientas para la participación de las organizaciones no
gubernamentales.
Entre los múltiples resultados obtenidos por este Centro, destacamos la elabora-
ción de un Código de Conducta para las Organizaciones no Gubernamentales del Caribe.
Este Código es una herramienta fundamental en el proceso de autoregulación de las
ONG y demuestra como las organizaciones de la sociedad civil pueden trabajar conjun-
tamente a nivel regional, estableciendo nomas y estándares de calidad en el sector.
El Código de Conducta, hace referencia a la organización interna de cada ong y sus rela-
ciones con otras ONG locales, nacionales y regionales. Además, regula las relaciones en-
tre ONG, beneficiarios, gobierno y cooperantes. Es importante mencionar que también
se han incluido lineamientos para las relaciones entre las ong y el sector laboral, sector
privado y los medios de comunicación.
El Código desarrolla los siguientes temas:
• Principios y valores fundamentales

• Compromiso de transparencia y rendición de cuentas
• Gobierno interno
• Estructura de funcionamiento
• Conflictos de interés
• Recursos humanos
• Comunicación
• Participación de beneficiarios
• Transversalidad de género
• Sostenibilidad
• Relaciones con los demás actores
• Cooperación mutua
• Resolución de conflictos internos y externos
• Sanciones
31
1. Nombre de la iniciativa?
Indice CIVICUS de la Sociedad Civil
2. Institución Coordinadora
Alianza Mundial para la Participación Ciudadana CIVICUS
http://civilsocietyindex.wordpress.com/
Sudáfrica

La misión de CIVICUS es fortalecer la acción ciudadana y la sociedad civil en
todo el mundo. CIVICUS apoya el derecho de los ciudadanos y ciudadanas a organizarse,
fortalece las organizaciones de la sociedad civil y fomenta mejores términos de trabajo
conjunto con los gobiernos, con el sector privado y las instituciones internacionales.
Con base en los desafíos que enfrenta la sociedad civil, y en apoyo a la misión de CIVI-
CUS, la organización ha adoptado tres Direcciones Estratégicas, que se complementan
y refuerzan mutuamente, para guiar su trabajo durante los próximos cinco años (2008-
2012). Esas Direcciones Estratégicas son:
• Protección de los derechos de los actores de la sociedad civil.
• Fortalecimiento de las buenas prácticas dentro de la sociedad civil.
• Fortalecimiento de la capacidad de la sociedad civil de influir en las políticas

y prácticas de los gobiernos, de las instituciones internacionales y del sector
privado.
El Índice CIVICUS de la Sociedad Civil (ISC) es un proyecto de investigación-acción

que intenta evaluar el estado de la sociedad civil en distintos países del mundo, con
la intención de crear una base de conocimiento e ímpetu para actividades que tengan
como objetivo fortalecer la sociedad civil. El Índice esta siendo implementado por y
para las organizaciones de la sociedad civil, pero al mismo tiempo también involucra ac-
tivamente a representantes del mundo académico, gobiernos, fundaciones y estructuras
donantes, y al público en general, hacia el cual también se diseminarán los resultados
del proyecto. El ISC procura generar y compartir conocimiento útil y relevante sobre
el estado de la sociedad civil al igual de incrementar la capacidad y compromiso para
el fortalecimiento de la sociedad civil por parte de actores clave interesados directos.
32
Sus metas son mejorar la sostenibilidad y fortalezas de la sociedad civil, y fortalecer las
contribuciones a un cambio social positivo por parte de la sociedad civil.
El ISC está diseñado para evaluar cuatro dimensiones relacionadas con la socie-
dad civil: (1) la estructura de la sociedad civil, (2) el ambiente exterior dentro del cual
existe y opera la sociedad civil, (3) los valores que identifican y se ven promovidos en el
espacio de la sociedad civil, y (4) el impacto de las actividades ejercidas por los actores
de la sociedad civil. Las dimensiones son divididas en sub-dimensiones, bajo las cuales se
encuentran los distintos indicadores (74 en total).
Las actividades que se realizan en los países donde se implementa el ISC combi-
nan investigación de literatura secundaria existente, con diversas actividades de investi-
gación primaria de carácter participativo. El instrumento para asegurar este carácter son
los métodos de investigación y acción participativos. Los mecanismos de implementación
aseguran una sinergia entre CIVICUS, la organización nacional coordinadora (ONC), el
Equipo Nacional del Índice (ENI), y los distintos interesados directos, es decir aquellas
organizaciones con vinculación e intereses, de una u otra forma en la sociedad civil (como
organismos del estado, medios de comunicación, sector académico y por supuesto, las
mismas organizaciones de la sociedad civil). Así, los interesados directos no únicamen-
te son encuestados por el proyecto sino que su voz es incorporada de igual manera
mediante otras actividades, como encuentros regionales y nacionales. Por otro lado, el
Grupo Consultor Nacional (GAN) se reúne al menos dos veces: al comienzo y al final
del proyecto. Inicialmente el GAN se encarga de adaptar y validar la metodología en el
contexto del país. El ENI coordina la investigación secundaria y primaria en cada una de
las cuatro dimensiones identificadas de la sociedad civil.
Al culminarse los ejercicios de investigación el GAN se reúne nuevamente y actúa como

“jurado”, otorgando puntajes de 0 a 3 a cada uno de los 74 indicadores (los estándares
universales de puntajes diseñados para acomodar particularidades a nivel de país, mien-
tras, al mismo tiempo permite la comparación entre países). Estos puntajes entonces
se agregan al puntaje de cada sub-dimensión y, finalmente constituyen un total general
de cada una de las cuatro dimensiones de la sociedad civil, creando el ‘Diamante’ de la
sociedad civil.
33
Una vez que el Grupo de Asesoramiento Nacional ha dado puntaje a cada indicador, los
hallazgos de la investigación y sus puntajes son presentados y validados en un taller nacio-
nal, evento al que asisten de 80 a 200 participantes, representando distintos interesados
directos y diversos sectores (sociedad civil, gobierno, estructuras bilaterales y donantes,
empresas privadas, academia, medios de comunicación, etc.) y en el que se discuten es-
trategias para priorizar y enfrentar las debilidades identificadas. La publicación del informe
final del país incluirá de esta manera los hallazgos de investigación, los puntajes al igual que
resultados del taller nacional.
El ISC no realiza actividades específicas que reclamen la consolidación del papel
de la sociedad civil. Sin embargo, el ISC es una herramienta única para preparar con efi-
cacia y en el propio terreno futuras iniciativas destinadas específicamente a fortalecer la
sociedad civil. La articulación de las distintas fuerzas de la sociedad posibilita generar un
diagnóstico compartido y por ende facilita el compromiso de todas las fuerzas, lo que en
sí mismo fortalece a la sociedad civil. También la sociedad civil en general se ve fortalecida
con el ejercicio del ISC, ya que se producen varios resultados que se encuentran estre-
chamente relacionados y que se apoyan mutuamente:
(1) Se crea conocimiento relevante para y sobre la sociedad civil.
(2) Se extraen lecciones y se aprende de estrategias que se comprueban

exitosas.
(3) Se genera un sentimiento de propiedad y pertenencia en una amplia base de

la sociedad civil.
(4) Se asegura la voluntad política y el compromiso para atacar las debilidades

que se detecten y para potenciar las fortalezas.
34
NGOAlliance
NGOAlliance
www.ngoalliance.org
USA-Perú

NGOAlliance se estableció en respuesta al crecimiento, tanto en tamaño como
en importancia, de las organizaciones no gubernamentales (ONG). Las ONG se han
convertido en participantes influyentes en todos los campos, desde el comercio inter-
nacional y negociaciones medioambientales, hasta en el suministro de servicios básicos
para los sectores más pobres de la población.
Para que dichas organizaciones florezcan la información sobre su gobernabilidad, fi-

nanzas y programas debe estar fácilmente asequible, volviéndolas responsables ante
la sociedad a la que le sirven. Dicha información también ayudará a que donantes
potenciales identifiquen programas en los que puedan estar interesados. NGOAlliance
se dedica al suministro de esta información en una manera clara y en un formato de
red comparable.
NGOAlliance está comprometida a suministrar información básica y comparable en la

red sobre las ONG, con el fin de aumentar el conocimiento acerca de la labor crucial
que estas juegan en la sociedad, mientras mejoran sus posibilidades de financiamiento.
Además, NGOAlliance busca trabajar con organizaciones de metas similares para es-
tandarizar formatos de información básica para ONG.
Existe un interés creciente (en particular por parte de las mismas ONG) en
incrementar la legitimidad del sector a través del aumento de mecanismos de respon-
sabilidad y transparencia. La tendencia ha venido siendo establecer criterios por país,
pero este método no es confiable ni comparable. Lo que se necesita es un criterio
internacional de fácil acceso administrado por una organización de alta reputación. Este
enfoque trae varios beneficios:
35
• Apoyo a las ONG para establecer criterios básicos de gobernabilidad que
aseguren la responsabilidad del sector frente a las comunidades con las que
trabajan.
• Fomento de un mayor grado de filantropía doméstica en países en vías de

desarrollo, proveyendo una fuente confiable de información de posibles re-
ceptores de recursos, sus actividades y su veracidad.
La estrategia consiste en realizar un programa piloto en el Perú para probar la
metodología y el interés de las ONG, trabajando conjuntamente con organizaciones
que cuentan con metas similares, con el propósito de crear un criterio nacional (y luego
regional) común para la transparencia de ONG.
La meta es tener un formato de red asequible a donantes, a los medios y demás partes
interesadas, que provea información básica sobre las ONG, y que pueda ser obtenida
utilizando diferentes criterios de búsqueda por país, tipo de ONG o por misión de la
organización.
Perú fue seleccionado por ser uno de los países en vías de desarrollo con un gran nú-
mero de ONG, poca supervisión pública o privada y alta calidad de investigadores. La
reciente discusión sobre la falta de transparencia de estas ONG es otro de los factores
influyentes.
El objetivo del programa piloto busca determinar lo siguiente:
• ¿Qué información útil puede ser obtenida?
• ¿Cuánto cuesta obtener esta información?
• ¿Están las ONG dispuestas a divulgar públicamente información acerca de su

gobernabilidad, programas, comunicaciones y finanzas? (convirtiendo la ONG
en una entidad transparente).
36
6. Resultados esperados:
El programa piloto en Perú se encuentra en ejecución actualmente y espera los
siguientes resultados:
• Establecer un acuerdo sobre información básica de las ONG en términos de

su gobernabilidad, comunicación y finanzas, que estará disponible por medio
de un formato de red.
• Incrementar la legitimidad de las ONG en países en vías de desarrollo (en

este caso particular en Perú) por medio de mecanismos de transparencia y
´accountability´.
• Mejorar el acceso a financiamiento y aumentar el potencial del sector para así

poder suplir las necesidades de la sociedad.
37
Segunda Parte
Buenas Prácticas
de Autoregulación,
de Cuentas en
el Ecuador
III. Segunda Parte:
Buenas Prácticas de Autoregulación, Transparencia y
Rendición de Cuentas en el Ecuador
Programa de Fortalecimiento Institucional
Fundación de Asistencia Psicopedagógica para Niños, Adolescentes y Adultos
con Retardo Mental y/o en Circunstancias Especialmente Difíciles, FASINARM
www.fasinarm.org
3. ¿En qué consiste?4

FASINARM es una fundación privada, sin fines de lucro, creada en 1966 por la educa-
dora especial Marcia Gilbert de Babra, como una respuesta a las necesidades educativas
de niños con discapacidad intelectual en Guayaquil, Ecuador.
En el año 2010, al cumplir 44 años de trayectoria, FASINARM es actualmente una insti-

tución que ofrece una secuencia completa de servicios para personas con discapacidad,
cuenta con una sólida imagen y proyección internacional, y sus acciones generan la
participación de personas, organizaciones y redes a nivel local.
El crecimiento cuantitativo y cualitativo de estas acciones ha sido posible gracias a la

calidad profesional de los técnicos, el entusiasmo de un activo cuerpo de voluntarios,
el compromiso de las familias, y el respaldo de una comunidad que ha manifestado su
deseo de involucrarse en la temática, apoyando la sostenibilidad institucional.
Un factor importante para este sostenimiento se relaciona también con el modelo

de gestión social aplicado por sus directivos, cuya práctica ha asegurado, en la medida
que lo permite la incertidumbre, la permanente alineación de la misión y visión de
FASINARM frente a las demandas de los usuarios y del entorno, en el marco de los
4 La descripción de la iniciativa, metodología, actividades y resultados fueron elaborados por Gilda

Macías, Miembro del Comité Ejecutivo del Consejo Directivo de Fasinarm, con el objetivo de
colaborar con este documento. 13 de octubre 2010.
41
principios expresados en su Código Ético. Características de este modelo han sido los
procesos de planificación participativa llevados por la institución en diversos momentos
de su historia5, lo cual ha implicado para su personal el planteamiento de perspectivas de
cambio social en el contexto de un aprendizaje en red, fomentando la transparencia en
el actuar de la institución.
Conforme lo explicado en el punto anterior, FASINARM ha atravesado procesos
de reflexión que le han permitido reconocer en qué forma su cultura es un factor que
facilita o limita el brindar respuestas efectivas en los actuales escenarios -internos y ex-
ternos- para poder planificar acciones deliberadas de cambio que posibiliten brindar sus
servicios con mejor calidad y oportunidad.
Esta permanente reflexión crítica ha originado procesos conducentes a:
Un análisis sobre el funcionamiento actual, tanto de sus capacidades técnicas (tecnología,

recursos financieros o instalaciones) como de sus capacidades sociales (liderazgo, trabajo
en equipo, comunicación, cultura).
El dominio intelectual de la institución, es decir, un conocimiento de su origen, principios,

misión, visión, y estrategias.
Una interpretación del contexto en el cual está inserta la organización y la definición del
rol que considera debe cumplir para lograr sus propósitos.
Desde el año 2000, el Programa de Fortalecimiento Institucional se ha realizado en el

contexto del modelo PEYDI6 (Planeación Estratégica y Desarrollo Institucional), en cuya
aplicación ha sido formada una de las personas miembros de la institución.
Lo importante de un proceso de fortalecimiento institucional es crear espacios
reales de participación donde los diversos actores puedan involucrarse en la definición
5 FASINARM 2000 (proceso desarrollado entre 1989-1990), FASINARM 2010 (proceso desa-
rrollado entre los años 2000-2002) Se encuentra en marcha el proceso FASINARM 2015 (a
desarrollarse entre 2010-2011).
6 El modelo PEYDI fue creado por las profesionales colombianas Cristina Neira de Fonseca y
Lucía Posada, con el aval de ICCO - Holanda (Organización Intereclesiástica de Cooperación
al Desarrollo).
42
de objetivos y resultados, creando confianza y credibilidad mutua para su crecimiento.

Desde la perspectiva señalada, los intentos de modificar la cultura institucional son más
eficaces si se basan en procesos de mediación y negociación, lo cual implica la adopción
de acuerdos de trabajo y respeto a la voluntad de la gente para cambiar.
FASINARM cuenta con la siguiente estructura orgánico-funcional:
• Consejo Directivo: es el máximo nivel de autoridad y está conformado por

las ex-directoras generales de FASINARM, los representantes del voluntaria-
do y de la Asociación de Padres, y ciudadanos reconocidos de la comunidad
guayaquileña, respetando principios de equidad de género, generacional, y
diversidad de sectores de trabajo de quienes lo integran.
• Comité Ejecutivo del Consejo Directivo: Lo conforman tres miembros del

Consejo Directivo (dos de ellos ex directoras generales de FASINARM) y
se encarga de asegurar el cumplimiento de los acuerdos establecidos por
el pleno del Consejo Directivo, acompañando a la Dirección General en su
ejecución.
• Dirección General: ejecuta los acuerdos del Consejo Directivo y dirige la

institución en sus aspectos programáticos, administrativos y financieros, con
el apoyo de las direcciones y coordinaciones de programas.
• Direcciones y coordinaciones de programas: son responsables directos de

cada uno de los programas a su cargo.
• Personal operativo: instructores, docentes, técnicos especialistas, que trabajan

directamente con los usuarios/clientes.
• Personal administrativo y de servicio: brinda soporte a las actividades de toda

la institución.
Además de un personal de planta de 80 miembros, la institución cuenta con otros grupos

permanentes de apoyo:
• Grupo voluntario “Amigos de FASINARM”: lo forman alrededor de 35

voluntarios que realizan eventos benéficos y apoyan todas las actividades
institucionales.
• Asociación de Padres: promueve programas de integración y recreativos para

sus hijos y organizan eventos de información y capacitación a la comunidad
sobre la temática de la discapacidad intelectual.
43
La intervención institucional a través del modelo PEYDI, se ha visto enriquecida
por la experiencia de los participantes en aprendizajes sobre cambio institucional, cuyos
supuestos enmarcan la capacitación como generadora de cambios y las instituciones pres-
tadoras de servicios como sistemas sociales que se caracterizan por su particular cultura.
En ese sentido, y con miras a la sostenibilidad institucional en las próximas décadas, desde
el año 2008 FASINARM ha incursionado en programas de fortalecimiento del liderazgo
para los relevos generacionales. Este tipo de intervención ha permitido insertar a los
nuevos líderes en la cultura organizacional y acceder a nuevos conocimientos, destrezas
y actitudes, de forma de promover una participación más homogénea entre todos los
involucrados.
Los procesos de cambio de comportamiento institucional son complejos y FASINARM

está dispuesta a invertir tiempo y trabajo en lograrlo. Su protagonismo en el sector social,
la continuidad de sus acciones y su naturaleza innovadora, evidencian las infinitas posibi-
lidades transformacionales de la institución, y convierten una propuesta de cambio en un
desafío para toda la organización.
44
Sistema de Gestión de Calidad Certificado bajo Normas ISO 9001: 2008
Fundación Esquel
www.esquel.org.ec

Fundación Esquel es una organización de la sociedad civil, privada y sin fines de
lucro, cuya misión es contribuir al desarrollo humano sustentable, al mejoramiento de
la calidad de vida de los más pobres y a la construcción de una sociedad democrática,
responsable y solidaria.
La constitución de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) ha sido para Esquel un salto

en sus mecanismos de transparencia. El contar con un sistema de esta naturaleza permite
avanzar desde un ejercicio de rendición de cuentas centrado en la figura de ´accoun-
tability´ propia a lo financiero a un ejercicio de responsabilización sobre la gestión de
proyectos donde se audita la gestión técnica institucional en relación a los procesos que
derivan en la generación de resultados en términos del rendimiento que deben tener
los programas y proyectos de una organización con finalidad pública. En este sentido, se
trata de un nivel superior, en donde la responsabilidad con la gestión, como un principio
de autorregulación que es una muestra de un compromiso interno de la organización
con la transparencia.
Los sistemas de gestión de calidad, en adición, son mecanismos de ordenamiento insti-

tucional. Estos permiten generar procesos de autobservación que son claves a la hora
de adoptar alternativas y responder a los requerimientos de los actores a los que la
organización sirve. Es fundamental en los sistemas de gestión de calidad el contar con un
sistema explícito para generar ajustes a la gestión a partir de tomar acciones correctivas
y preventivas que motorizan el mejoramiento continuo de la organización.
El Sistema de Esquel partió de la transformación del sistema de trabajo interno
de un modelo de gestión por proyectos a un modelo de gestión por procesos.
7 La descripción de esta iniciativa, metodología, actividades y resultados han sido elaborados

por Humberto Salazar, Coordinador de Seguimiento de Fundación Esquel quien estuvo in-
volucrado directamente en esta iniciativa.
45
La gestión por procesos parte de algunos elementos metodológicos centrales:
• La implantación de un modelo de liderazgo distribuido que establece formas

de trabajo sustentadas en relaciones horizontales al interior de los equipos.
• La incorporación de un modelo donde las funciones y responsabilidades asig-

nadas son transversales a la gestión de las unidades administrativas y por
tanto rompen los aislamientos entre las mismas.
• La identificación de los procesos institucionales en la dimensión de las prác-

ticas efectivas del trabajo cotidiano. A partir de estas prácticas efectivas se
construyen y mejoran los procedimientos propios a cada proceso.
• La definición de un sistema de medición de procesos para identificar grados

de implantación, necesidades de ajuste o reforma de los mismos.
• El establecimiento de un modelo de organización y manejo de la información

que se genera en el marco de la gestión técnica de los proyectos.
• La definición de instrumentos para garantizar la satisfacción de los actores a

los que la organización sirve. Esto significa contar con un sistema de detec-
ción de grados de satisfacción y de medición de los efectos que las interven-
ciones provocan.
Las actividades contempladas en el SGC se desarrollan en relación con las distin-
tas fases del proceso de gestión de proyectos.
El Sistema incluye en su mapa de procesos: los procesos estratégicos, los procesos de

cadena de valor articulados a la gestión por proyectos y los procesos habilitantes donde
resaltan aquellos vinculados al manejo de la documentación y sistemas de contratación y
proveedores que son fundamentales para sostener un modelo de gestión de calidad.
En relación con la cadena de valor se incluye un ordenamiento que organiza los procesos
de la gestión de proyectos en una línea que incluye: la gestión de propuestas, el apres-
tamiento de un proyecto -que considera la formulación de la planificación operativa y
la redefinición de la viabilidad técnico/política y financiera-; la ejecución; el cierre de un
proyecto –que incluye un proceso para dejar a punto el cierre de un proyecto y generar
rendición de cuentas entre actores y un proceso de sistematización y recuperación de
46
la experiencia y productos de conocimiento generados por el proyecto-; el seguimiento

-que mantiene un proceso de acompañamiento constante en el monitoreo del avance en
relación con actividades y resultados y que en una fase de Evaluación Ex post identifica
efectos-; el sistema de gestión del conocimiento que busca identificar y sistematizar los
conocimientos generados por la institución en sus diferentes proyectos.
El SGC de Esquel implica como resultados relevantes los siguientes:
La instauración de una cultura organizacional que posiciona nuevos liderazgos en relación

con procesos.
La organización de un sistema de trabajo sustentado en acuerdos, en la identificación de

las prácticas institucionales y en una visión de mejoramiento continuo con base a pará-
metros medibles.
La generación e implantación de instrumentos que favorecen un contacto intencionado

dirigido a racabar información de los actores y a promover su participación y la evaluación
de estos de las intervenciones.
La sistematización y ordenamiento de la información que permite regular el trabajo y

contar con una memoria extensiva de las intervenciones que deriva en posibilidades de
tomas de decisión con base a información.
Una mejora de la eficiencia y efectividad general de las intervenciones que se sustenta en

la mejora continua de los procesos de trabajo.
47
Solidaridad y autofinanciamiento al servicio de las personas con discapacidad
Fundación Hermano Miguel
www.fundacionhermanomiguel.org

Fundación Hermano Miguel es una organización de derecho privado, sin fines
de lucro, que contribuye al desarrollo de las personas con discapacidad a través de la
entrega de servicios integrales en los campos social, médico y de rehabilitación. Fue
fundada en el año 1984. A partir de 1989 se enfocó exclusivamente en el área de
discapacidad física, pues se pudo constatar que era un campo desatendido tanto por el
sector público, como por el privado. Poco a poco fue implementando la infraestructura
necesaria para ofrecer órtesis, prótesis, rehabilitación física y acompañamiento psicoló-
gico. También ha tenido un involucramiento activo en temas de inserción laboral y en
incidencia de política pública a favor de las personas con discapacidad.
Actualmente, esta Fundación ofrece una gama de productos y servicios integrales a

aproximadamente 700 personas por mes. El 75% de sus pacientes se concentran en el
programa de rehabilitación, de los cuales, alrededor de 300 acuden al laboratorio de
órtesis y prótesis. La fundación aplica una política de subsidios cruzados, con el fin de
ayudar a las personas con menor capacidad económica, lo que implicó diversificar los
nichos de mercado, manteniendo el grupo objetivo que responde a su misión social.
Además, ha incursionado en actividades de autofinanciamiento más agresivas, como
formar parte de un laboratorio de órtesis y prótesis que atiende a otro segmento socio
económico e impulsó una iniciativa para la ejecución de un programa de reciclaje.
Durante los primeros años de la organización se buscó levantar fondos para apoyar
iniciativas de otras organizaciones no gubernamentales, actuando como organización
de segundo piso y como apoyo en el desarrollo de propuestas e implementación de
proyectos de impacto social. Debido a la experiencia acumulada, su misión se redefinió
8 La información de esta iniciativa ha sido incorporada gracias a la colaboración de Verónica

Suárez, Directora de Gestión y Desarrollo de la Fundación Hermano Miguel. Además, se ha
utilizado la información del estudio de caso de la Fundación Hermano Miguel elaborado por
Paola Estupiñan para el Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team NESsT, 2008.
48
para actuar directamente como una organización que atiende a personas con discapaci-
dad. La idea de autofinanciamento fue implementada desde el inicio con el fin de asegurar
que podría operar a lo largo del tiempo. Hasta el momento ha sido una estrategia exitosa
que ha permitido ampliar el impacto social alcanzado por la fundación.
La administración de actividades de autofinanciamiento ha significado enfrentar
los siguientes desafíos:
• Buscar equilibrio entre subsidiariedad y autosustentabilidad, con el fin de

mantaner el apoyo a los grupos de escasos recursos y a la vez cubrir gastos
administrativos y capitalizar un superávit para renovar equipos, darles mante-
nimiento adecuado y mejorar los salarios.
• Diversificar las actividades de autofinanciamiento, evitando un aumento de

los gastos en desproporción a los ingresos y los desfases en el flujo de caja.
• Distribuir adecuadamente el tiempo entre actividades relacionadas con la

misión y las que podrían generar más ingresos. Ser eficientes y entregar pro-
ductos de buena calidad sin que ello incida negativamente en la percepción
de los donantes.
La Fundación ha aplicado estrategias de:
1. Atender al grupo objetivo, con misión social y buscar otros nichos que pue-
dan pagar los servicios a costos reales (personas del estrato económico alto,
empresas privadas, Estado).
2. Diversificación de productos:
• Incremento de productos/servicios relacionados: inicialmente trabajaba

con órtesis y prótesis, pero hoy también fabrica ayudas técnicas de alta
tecnología. Se ofrecen alrededor de 350 artículos distintos. Igualmente,
agregó servicios, tales como terapia ocupacional, terapia de lenguaje, aten-
ción sicológica, diagnóstico, atención preventiva, odontología, entre otros.
• Incorporación de productos no relacionados: uso de patentes, reciclaje

de productos, talleres para mujeres jefas de hogar, inversiones y arrenda-
miento de espacio físico.
49
3. Estrategias de riesgo compartido con otra figura legal: Proyección Futura
(sociedad de hecho) y Protéus (compañía limitada). Estrategia de reducción
de costos.
4. Considerarse como una empresa social lo cual implica implementar una ges-
tión eficaz y eficiente, que genere recursos para inviertirlos en el cumplimien-
to del Plan Estratégico, además de ser atractivos para la inversión social.
5. Cumplir fielmente con toda la normativa legal, tributaria y aduanera.
El sector de salud, particularmente el que se orienta a discapacidades, se enfren-
ta a la creciente demanda de servicios y paralelamente, a la disminución de fuentes de
ingreso de donantes públicos o privados, lo que lleva a buscar diversas estrategias de
autofinanciamiento. En la actualidad, la fundación ejecuta algunas alternativas, bastante
diversificadas; a continuación se mencionan las principales:
• Venta por productos: órtesis y prótesis producidas en el país con material

nacional e importado. Ayudas técnicas (muletas, sillas de ruedas, entre otros),
que se elaboran cuando responden a requerimientos especiales o, en su
defecto, son importadas.
• Tarifa por servicios: servicios de rehabilitación, terapias y otros entregados

por el Centro Médico y Odontológico, servicio de audiología, servicio de
psicología. Se incluyen los convenios firmados con empresas para servicio
preventivo y de rehabilitación, o para entregar el carnet ocupacional que
solicita el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, IESS.
• Uso de activos fijos: alquiler de equipos audiovisuales y de espacio físico (au-

ditorio) para reuniones y clínicas de ventas. Además de 5 locales comerciales
en los exteriores de su infraestructura.
• Dividendos por inversiones: la fundación realiza inversiones de corto plazo

y además, está planificando un fondo para un fideicomiso que le permita
generar ingresos financieros para cubrir los gastos administrativos. Esta meta
está ya trazada para el año 2011 y el Plan de Recaudación de fondos es la
herramienta para llegar a ello. En este punto tiene algunas limitaciones por el
marco legal, ya que sólo se puede generar este fideicomiso con donaciones
específicas para ello y no con el superávit resultante de la fundación, puesto
que éste debe utilizarse para cumplir con el objeto social de la misma.
50
Adicionalmente la fundación tiene una alianza con una sociedad de hecho y una empresa:
• Proyección Futura: es un centro artesanal de acopio que maneja reciclaje de

chatarra, papel, cartón y muebles usados. La distribución de las utilidades es:
50% para la fundación y 50% para los jóvenes emprendedores que gestionan
actualmente las actividades de esta organización.
• Protéus: es un laboratorio de órtesis y prótesis privado que atiende a un

nicho de mercado cuyos ingresos se ubican en el estrato alto.
La Fundación se ha preocupado por definir procesos, procedimientos, establecer estrate-

gias de recursos humanos, describir perfiles y evaluar la carga laboral, de tal manera que
se estableció la capacidad instalada u oferta posible máxima.
6. Resultados obtenidos:9
Esta experiencia refleja transparencia en el manejo financiero y contable de tal manera
que se pueda demostrar que la recuperación de costos permite mejorar la calidad y
cobertura de servicios, y que en caso de haber superávit, se reinvierte en los objetivos
de la organización.
Si bien hay una tendencia creciente a comprender mejor que asistencialismo y gratuidad
no equivalen a desarrollo, hasta ahora sigue existiendo por parte de algunos donantes
particulares, la opinión pública, y también de algunos beneficiaros, la creencia de que las
fundaciones no deberían cobrar por sus productos o servicios. Por el contrario, la Fun-
dación Hermano Miguel demuestra que hay un error al asumir que una organización sin
fines de lucro debe mantenerse al margen del desarrollo de actividades empresariales o
no cobrar por sus servicios, pues éstas son alternativas válidas para la sustentabilidad y
también para generar recursos que se inviertan en la misión social y en la ampliación de
su cobertura. El compromiso de FHM con la transparencia ha constituido un pilar funda-
mental para posicionar su estrategia entre potenciales donantes.
Evidentemente la Fundación ha sido más eficaz en el logro de metas sociales que en el

manejo de recursos financieros, materiales y humanos que son propios de una empresa.
En todo caso se ha posicionado como una empresa social y ha identificado más estrate-
gias empresariales que le permitan diversificar sus fuentes de ingresos y cumplir con su
misión.
9 Los resultados se han extraído del estudio de caso mencionado en la nota anterior. NESsT
2008.
51
Al final sus iniciativas se pueden presentar como una inversión financiera con retorno
social, en la cual la prestación de servicios se transforma en impacto positivo para la po-
blación que se atiende. También es importante incluir en esta perspectiva a los donantes
y comunicarles que ellos pueden convertirse en inversionistas sociales. La Fundación re-
conoce que en este sentido resulta importante y coherente con la estrategia contar con
planes de negocios que demuestren el potencial de dichas inversiones.
La implementación de servicios no ha seguido una planificación estratégica sino un com-

portamiento espontáneo a lo largo del tiempo. Tampoco se ha determinado el punto de
equilibrio para cada uno de las actividades de autofinanciamiento, lo que resulta necesario
para conocer el nivel de esfuerzo requerido para mejorar la sustentabilidad. Por ese moti-
vo y a pesar del autofinanciamiento, en varias ocasiones la organización se ha encontrado
en el límite de la supervivencia. Con la utilización de herramientas más complejas de ges-
tión no se eliminarán los riesgos, pero estará en mejores condiciones de administrarlos,
reduciendo así la adopción de acciones urgentes y agotadoras para recaudar fondos y de
poco impacto.
En la actualidad ya cuenta con su Plan Estratégico 2011-2013 con cuatro estrategias: Im-
pacto social, Desarrollo Organizacional, Sostenibilidad Económica, Rendición de Cuentas
y Posicionamiento.
52
Tercera Parte
Transparencia y Trabajo
conjunto entre el Estado y las
Sociedad Civil
IV. Tercera Parte:
Buenas Prácticas de Transparencia y Trabajo Conjunto
entre el Estado y las Organizaciones de la Sociedad Civil
Portal Ciudadano
Organizaciones de la Sociedad Civil y Ministerio Secretaría General de
Gobierno
www.portalciudadano.cl
Chile

El Fondo para el Desarrollo de la Sociedad Civil, en conjunto con la División de
Organizaciones Sociales del Ministerio Secretaría General de Gobierno de Chile, puso
en funcionamiento en septiembre del 2003 el sitio web “Portal Ciudadano”. La imple-
mentación del Portal significa el surgimiento de un espacio para las organizaciones que
potencia la interactividad, participación y asociatividad de las mismas en una comunidad
virtual, fortaleciendo decisivamente su labor.
Agenda Pro Participación Ciudadana: El 29 de septiembre de 2006, la Presi-
denta Bachelet presentó públicamente la Agenda Pro Participación Ciudadana de su
gobierno, que es un conjunto de iniciativas orientadas a promover la participación, el
ejercicio de los derechos ciudadanos, el asociacionismo y el respeto a la diversidad. Sus
ejes principales, que comprometen esfuerzos de ministerios y servicios, están referidos
1) al acceso de la ciudadanía a información pública oportuna, 2) a la gestión pública
participativa, 3) al fortalecimiento de la asociatividad y 4) al respeto a la diversidad y a
la no discriminación.
Esta agenda recoge la experiencia en la materia desarrollada por los gobiernos

democráticos, innovando al mismo tiempo en una serie de áreas. Además, esta agenda
está en plena sintonía con los postulados del proyecto de Ley sobre Asociaciones y
Participación Ciudadana en la Gestión Pública, aprobado por unanimidad en la Cámara
de Diputados.
55
El primer eje de la Agenda es el derecho ciudadano a la información. Para ello
se desarrollan actualmente dos grandes líneas de trabajo: el Sistema Integral de Atención
a Clientes, Usuarios y Beneficiarios y, la instalación de Portales Ciudadanos, modelo de
información pública a través del cual los ciudadanos pueden acceder a información actua-
lizada y de calidad sobre la oferta pública. En este contexto se enmarca el Portal Ciuda-
dano Virtual y el Portal Móvil Infobus. Este último permite acercar información a personas
que viven en localidades alejadas de los centros urbanos y con mayores dificultades de
conectividad a la red de información pública.
El segundo eje es de participación ciudadana en la gestión pública. Se busca que mi-

nisterios y servicios incorporen la participación ciudadana en la formulación, ejecución
y evaluación de políticas públicas. Con esta finalidad se han diseñado herramientas y
metodologías que están siendo transferidas a dichas instituciones para su aplicación (lo
que supone un proceso de acompañamiento y monitoreo en distintas etapas). Entre
otras, las líneas de trabajo de este componente son la Coordinación Interministerial de
Participación Ciudadana; las Cuentas Públicas Participativas; y la promoción de Minutas de
Posición sobre políticas públicas (lo que ha supuesto la celebración diálogos participativos
con actores involucrados).
El eje de fortalecimiento del asociacionismo tiene que ver con el apoyo a la ciudadanía
organizada, refrendando su aporte a la consolidación democrática, al desarrollo social y
económico y, a la activación del capital social en el país. Entre otras líneas de trabajo exis-
ten hoy la gestión del Fondo de Desarrollo de la Sociedad Civil; el beneficio que garantiza
a los integrantes de las directivas de las juntas de vecinos atención hospitalaria gratuita en
servicios de salud de la red asistencial y el naciente Programa Nacional de Voluntariado.
El cuarto eje es el conjunto de acciones en pro de la igualdad y la no discriminación. Al

respecto se buscar comprometer a la sociedad en el desarrollo de conductas, normas y
acciones no discriminatorias. Con el objeto de institucionalizar lo anterior, está en trámite
de discusión y aprobación en el Senado un proyecto de ley que establece medidas contra
la discriminación. Actualmente, se coordina un Plan de Acción contra el Racismo y la
Discriminación, a cargo de un grupo de trabajo interministerial del nivel central y trece
grupos interministeriales regionales a los que se incorporan organizaciones vinculadas a
grupos vulnerables a la discriminación.
56
El Portal Ciudadano Virtual y el Portal Móvil Infobus se encuentran funcionando
plenamente y su uso ha servido para fundamentar muchas de las propuestas del Proyecto
de Ley sobre Asociaciones y Participación Ciudadana en la Gestión Pública: Este proyecto
fue elaborado en distintos niveles con representantes de las organizaciones de la socie-
dad civil y requirió un importante grado de coordinación entre los distintos Ministerios y
Servicios Públicos que la comprometen.
Entre otras cosas, este proyecto de ley genera legalmente un fondo de financiamiento
para organizaciones de interés público, establece la figura de “organización de interés pú-
blico” (figura que permitirá focalizar el aporte del Estado en las organizaciones que contri-
buyen al desarrollo de las políticas públicas); amplía los instrumentos para ejercer acciones
de control y fiscalización ciudadana, y crea un estatuto del voluntariado. Al mismo tiempo
este proyecto de ley concreta una de las más profundas aspiraciones del mundo de or-
ganizaciones comunitarias al autorizar la creación legal de federaciones y confederaciones
de este tipo de orgánicas (uniones comunales). Una de las reformas más importantes de
este proyecto de ley es aquella que profundiza las fórmulas de participación ciudadana en
la gestión pública, estableciendo un título nuevo en la Ley de Bases de Administración del
Estado e importantes modificaciones a la Ley Municipal.
57
Activación de Mecanismos de Consulta y de Opinión de la Sociedad
Civil en el Marco de las Negociaciones del Acuerdo de Asociación
Europa-Centroamérica
Fundación para la Paz y la Democracia
www.fundapem.org
Costa Rica

Este proyecto se propuso activar y apoyar mecanismos de consulta por parte
de los gobiernos, particularmente de las autoridades centroamericanas negociadoras
del Acuerdo de Asociación Unión Europea-Centroamérica; así como activar mecanis-
mos de opinión de los sectores organizados de la sociedad civil centroamericana, en el
marco de las negociaciones de dicho Acuerdo.
Las actividades de este proyecto permitieron sistematizar y elevar, a las autoridades

negociadoras correspondientes, la opinión y dictámenes técnicos sobre los temas más
relevantes y sensibles para la sociedad civil centroamericana en el marco del proceso
de negociación. De esta manera también se involucró efectivamente a la sociedad civil
centroamericana, en las dimensiones, objetivos y alcances del Acuerdo de Asociación.
Considerando que el Acuerdo de Asociación Unión Europea Centroamérica
incluye los componentes de Diálogo Político, Cooperación y Negociaciones Comer-
ciales, han resultado perentorios los mecanismos de consulta a la sociedad civil, de
cara a una participación crítica y propositiva de ésta en el proceso de negociación del
mencionado Acuerdo. En consecuencia, se planteó la necesidad de preparar opiniones
técnicas, en al menos seis ejes temáticos, a saber:
• Políticas de empleo y trabajo, seguridad social y derechos laborales
• Equidad, políticas de inclusión: género, jóvenes y discapacitados
• Cultura, identidad y desarrollo: poblaciones indígenas y afro-descendientes
• Estrategias comerciales y competitividad, sector empresarial, cooperativas,

MIPYMES
58
• Educación y desarrollo científico tecnológico
• Medio ambiente y desarrollo sostenible
Los debates y dictámenes se orientaron a la identificación de propuestas concretas, sobre

los temas estratégicos seleccionados, para que sean incorporados en la agenda de nego-
ciación, y por lo tanto buscaron dar respuesta a los temas del Acuerdo de Asociación:
diálogo político, cooperación y libre comercio.
El proyecto contempló la realización de las siguientes actividades:
• Contratación de un equipo técnico regional (3 especialistas)
• Contratación de consultores técnicos por país para apoyar las propuestas y

actividades de los Capítulos Nacionales.
• Tres Reuniones del Directorio del CC-SICA para las rondas de negociación
y coordinación.
• Visitas de los consultores regionales a los países centroamericanos para reco-

lectar información y consultar con distintos sectores.
• Realización de seis foros nacionales (uno por país) para recoger insumos para
la propuesta regional.
• Dos foros regionales de consulta a la sociedad civil centroamericana.
• Un foro bi-regional entre las organizaciones de la sociedad civil europea y la

centroamericana.
• Seis actividades con prensa (una por país) para presentar las propuestas de la
sociedad civil sobre el Acuerdo de Asociación.
• Publicación del documento final de las propuestas de la sociedad civil.
La coordinación regional con el apoyo de los especialistas regionales elaboraron y pre-
sentaron ante el Directorio del CC-SICA y las organizaciones participantes de los Foros
Regionales, los borradores de los documentos de trabajo, los cuales fueron consultados
en el primer y segundo foro regional celebrados en Guatemala del 4-5 de noviembre del
59
2008 y en Tegucigalpa, Honduras, del 19-20 de febrero del 2009. Ambos Foros reunie-
ron a más de 100 representantes de diversas organizaciones de la sociedad civil a nivel
regional centroamericano.
Se realizaron foros nacionales en Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y Costa

Rica. Además se prepararon documentos de propuesta de cada uno de los capítulos
nacionales.
El directorio del CC-SICA ha mantenido una importante presencia y seguimiento cons-

tante a las rondas de negociación y coordinación tanto en Centroamérica como en Bru-
selas, acompañados del equipo regional de especialistas.
Finalmente se realizó una Conferencia Regional con más de 125 participantes represen-
tativos de organizaciones de la sociedad civil centroamericana y europea, además de
negociadores centroamericanos y europeos en el marco de la Quinta Ronda de Nego-
ciaciones del Acuerdo de Asociación.
60
Hacia Una Nueva Generación de Estrategias de Cooperación para el
Desarrollo: El Caso de Educiudadanía en Ecuador
Grupo Faro
www.grupofaro.org
Ecuador

Educiudadanía es una Red Ciudadana de acompañamiento al Plan Decenal de
Educación (PDE), una propuesta construida desde una perspectiva ciudadana, con enfo-
que de derechos, que defiende la universalidad de la cobertura educativa, acompañada de
mecanismos concretos de transparencia, rendición de cuentas y espacios abiertos, para
que los y las ciudadanas exijan servicios públicos caracterizados por su calidad y calidez.
Promueve el fortalecimiento de lo local como el espacio ideal para avanzar en la construc-

ción de una ciudadanía activa y comprometida con el desarrollo de su comunidad. Genera
información real, objetiva, independiente y cercana al ciudadano sobre los avances del
PDE, y propicia una participación activa de diferentes actores de la sociedad ecuatoriana.
Esta iniciativa ha permitido la colaboración de una entidad pública (el Ministerio de Educa-
ción) y cinco Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) para promover políticas educati-
vas de largo plazo en el Ecuador. Educiudadanía es una iniciativa implementada por Grupo
FARO, Diagonal-Capítulo Ecuador, Universidad Católica Santiago de Guayaquil, CARE-
Ecuador y Save the Children con apoyo presupuestario de la Unión Europea que, desde
el año 2009, promueve la conformación de una Red Ciudadana de Acompañamiento al
Plan Decenal de Educación.
El Plan Decenal de Educación 2006 – 2015 (PDE) es un conjunto de ocho
políticas públicas orientadas a mejorar la calidad educativa y lograr una mayor equidad
garantizando el acceso y permanencia de todos en el sistema educativo. El acompa-
ñamiento ciudadano a su implementación y gestión es importante, puesto que puede
aportar en la identificación de nudos críticos y en la generación de propuestas de accio-
nes viables que fortalezcan el logro de sus objetivos. El PDE se financia con recursos del
Presupuesto General del Estado y de la cooperación internacional.
61
El PDE cuenta con gran legitimidad social puesto que fue aprobado por cerca del 70% de
la ciudadanía en plebiscito nacional realizado en el 2007 y luego ratificado con la apro-
bación de la nueva Carta Constitucional promulgada en el 2008. Dada la importancia del
PDE para el desarrollo socioeconómico y democrático del Ecuador, la Unión Europea
apoya al Plan Decenal de Educación con un monto no reembolsable de € 41,2 millones
mediante el apoyo presupuestario sectorial. Como una medida complementaria a dicho
apoyo, la Unión Europea acordó con el Gobierno del Ecuador co-financiar una iniciativa
que permita promover la participación ciudadana en el seguimiento y monitoreo de su
ejecución y del cumplimiento de sus metas. Eso se enmarca en la Constitución de 2008
que prevé la puesta en marcha de un sistema de rendición de cuentas en la implementa-
ción de las políticas públicas.
El apoyo presupuestario de la Unión Europea involucra tanto al Ministerio de Educación

como también a la sociedad civil. A través de un proceso competitivo se seleccionó a
Grupo FARO y otras cuatro Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) para conformar
Educiudadanía. Esta iniciativa tiene como objetivo generar un sistema ciudadano de indi-
cadores educativos; promover el desarrollo de competencias ciudadanas para participar
más activamente y generar propuestas de políticas para la implementación del PDE.
Para viabilizar la colaboración entre estos actores se conformó una comisión tripartita que
se reúne periódicamente para definir los aspectos claves de la iniciativa como la presen-
tación de informes, los desafíos de la generación de información y de la implementación
de las políticas del PDE. Cada integrante de la Comisión tiene roles definidos orientados
a generar espacios de sinergia entre una ciudadanía que participa no sólo monitoreando
los impactos del PDE y sino también aportando con propuestas de políticas orientadas
a fortalecer la capacidad del Ministerio de Educación y de los recursos aportados por la
cooperación internacional para lograr las metas propuestas.
Son objetivos de Educiudadanía:
• Realizar un seguimiento y monitoreo de la ejecución del Plan Decenal de

Educación y del cumplimiento de sus metas, basado en indicadores y com-
petencias.
• Desarrollar capacidades de observación en los actores sociales en los nive-

les nacional y local, para acompañar la implementación del Plan Decenal de
Educación.
• Promover la construcción social de propuestas de políticas a través redes y es-

pacios de diálogo y concertación que contribuyan al fortalecimiento del PDE.
62
Educiudadanía ha generado un espacio de colaboración entre actores claves sin
cuya participación sería difícil el éxito de las políticas educativas. Esto es particularmente
importante en un país como Ecuador donde los niveles de fragmentación regional y pola-
rización ideológica hacen difícil establecer relaciones de confianza entre actores públicos
y privados. Sin embargo, la iniciativa aún presenta varios desafíos.
El primero y probablemente más importante está relacionado con la capacidad de los

actores involucrados de identificar sus roles en el proceso: las agencias de cooperación
internacionales de apoyar con financiamiento y asistencia técnica; el del Ministerio de
Educación de ejercer la rectoría en la implementación de las políticas educativas y las
OSC de ciudadanizar el proceso para enriquecerlo con ideas y participación de padres de
familia, estudiantes, empresas privadas y organizaciones presentes en el nivel local.
Esta colaboración, no libre de tensiones, se manejará productivamente en la medida que

los actores reconozcan el beneficio que genera a la sociedad el trabajar como aliados
pero desde espacios distintos con roles diferenciados y autónomos.
Adicionalmente, es importante tener en cuenta que no basta con generar información si

no se la comunica a diferentes audiencias no sólo en actores que tradicionalmente tienen
acceso sino a también aquellos que en el nivel local la necesitan para una participación
más informada. Por ello, Educiudadanía en alianza con varios gobiernos municipales está
promoviendo la utilización de la telefonía celular así como un sitio web para difundir in-
formación sobre los avances y desafíos del PDE en el nivel nacional y local.
Finalmente, Educiudadanía tiene el desafío de promover una participación ciudadana que

no se limite a la observación sino también a la generación de propuestas de políticas que
permitan mejorar la implementación y los resultados del PDE.
• Sistema de observación ciudadana de las políticas educativas del PDE con
el que se genera información que facilite a los ciudadanos, organizaciones
e instituciones de la sociedad civil el seguimiento de indicadores, insumos y
resultados de las políticas y programas del PDE.
• Desarrollo de capacidades nacionales y locales para la observación y formula-

ción de propuestas de política pública en educación: Observatorio Ciudadano.
63
• Apoyo a la constitución de redes ciudadanas de acompañamiento y partici-
pación en la implementación del PDE, mediante la generación de espacios
plurales de diálogo, difusión de información e intercambio de aprendizajes,
que potencien acuerdos y fortalezcan el cumplimiento del PDE.
Algunas lecciones aprendidas:
• Las estrategias de cooperación internacional funcionan mejor cuando se en-

focan en políticas públicas. La orientación a resultados de las políticas puede
motivar la colaboración entre las instituciones públicas, las organizaciones de
la sociedad civil y organizaciones de la cooperación internacional y ubicar el
papel que pueden jugar para alcanzar el cumplimiento de sus metas.
• Las políticas públicas tienen más posibilidades de lograr sus resultados si están
basadas en información y conocimientos generados localmente. La coopera-
ción internacional puede jugar un rol importante apoyando a actores de la
sociedad civil, a nivel nacional y local, públicos y privados, en la generación de
información y en el desarrollo de capacidades que mejoren el proceso de
diseño, implementación y evaluación de políticas públicas.
• Los ciudadanos tienen un rol clave para promover políticas de mayor calidad
y transparencia. Iniciativas como Educiudadanía evidencian la factibilidad de
establecer alianzas entre entidades estatales y organizaciones ciudadanas que,
apoyadas por la cooperación internacional, pueden fortalecer una esfera pú-
blica donde, además del Estado estén presentes la sociedad civil y el sector
privado, se acuerden las políticas públicas necesarias para el desarrollo de la
sociedad.
Para información adicional de esta iniciativa le invitamos a que visite:

www.educiudadania.org
64

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Buenas Prácticas de

Autor: Alicia Arias

El Colectivo de OSC se propone, en definitiva, jugar un rol clave en el fortalecimiento

Dentro del proceso de fortalecimiento de este Colectivo nos encontramos trabajando en

1 Decreto Presidencial No. 982 del 25 de Marzo de 2008.

El presente documento ha identificado varias prácticas implementadas en OSC que ofre-

3 Arias Alicia, “Situación de la Transparencia y Rendición de Cuentas en las Organizaciones No

mente con el Estado. Además, se exponen experiencias en la construcción de sistemas

Para facilitar la comprensión de las iniciativas presentadas se ha dividido el documento en

1. Buenas Prácticas de Transparencia y Rendición de Cuentas a nivel internacional.

2. Buenas Prácticas de Transparencia y Rendición de Cuentas en la Organizacio-

3. Buenas Prácticas de Transparencia y Trabajo conjunto entre el Estado y las

Hemos diseñado el documento de manera que alrededor de cada iniciativa se contesten

Es importante mencionar que en cada iniciativa existen herramientas y documentos que

3. ¿En qué consiste?

• Contacto con las organizaciones que las implementan para profundizar en

• Lanzamiento de la base de datos en julio del 2009

• Preparación de una serie de publicaciones esbozando los hallazgos sobre el es-

Además, se encuentran disponibles algunas herramientas como modelos de códigos de

Finalmente, es importante mencionar que la iniciativa ha recogido abundante legislación

3. ¿En qué consiste?

Estan presentes en 21 países de tres continentes. En América, trabajan en Bolivia, Ecua-

Además, esta institución trabaja en campañas de educación para el desarrollo y sensi-

La estrategia de esta organización denominada “Derechos para acabar con la pobreza”

• profundizar la responsabilidad de rendir cuentas a todas las partes interesa-

Los elementos principales de ALPS son:

• Principios: ALPS pretende reforzar la responsabilidad de rendir cuentas a las

• Actitudes y comportamientos: ALPS únicamente será efectivo si tanto el

• Políticas y procesos organizacionales: ALPS integra los ciclos de evaluación,

• Es aplicable al conjunto de ActionAid International, incluidos afiliados, programas

• Forma también la base de nuestra asociación con otras organizaciones con

• Establece los requisitos y normas principales mínimos. Los Consejos Directivos

El guardián último de ALPS es el Director Ejecutivo, quien solicitará la apro-

Los programas nacionales, afiliados y asociados en más de cuarenta países conforman

El trabajo de ActionAid International es guiado por una estrategia internacional que se

El Manual completo de este sistema se encuentra disponible en la página web de esta

3. ¿En qué consiste?

La Iniciativa es atendida por una pequeña secretaría conformada por el Departamen-

1. Acuerdo sobre qué información se publicará;

2. Acuerdo sobre las definiciones comunes;

3. Acuerdo sobre un formato electrónico común;

• Es una iniciativa totalmente voluntaria, que se implementa en etapas progra-

• Cada proveedor mantendrá el control sobre su información sobre la ayuda

• El modelo de la IATI permitirá descentralizar la recopilación de datos de

• El modelo de registro también podría incluir la cooperación no financiera

• Como miembros plenos de la Iniciativa, lo que significa firmar la declaración

• Como observadores de la Iniciativa, lo que permite presentar comentarios

• Como miembros del Grupo de Asesoramiento Técnico TAG (Technical Advi-

• Como participantes de las consultas y otros foros de la IATI donde se analice

3. ¿En qué consiste?

El proyecto tiene como objetivo general contribuir al fortalecimiento de las organi-

A través de un plan de trabajo y actividades interrelacionadas, este proyecto

• Informar y fomentar un debate a diferentes niveles (nacional, regional, mun-

• Promover el intercambio de conocimientos y de lecciones aprendidas entre

• Generar mayores capacidades, herramientas y recursos a partir del debate y

3. ¿En qué consiste?

El propósito del proyecto es el de mejorar la calidad de la asistencia humanitaria ofreci-

El Proyecto Esfera se basa en el Derecho Internacional Humanitario, los Derechos Hu-

• Elaboración del “Manual Esfera: Carta Humanitaria y normas mínimas de res-

• Capacitación con el propósito de mejorar el compromiso de los ejecutores

• Reuniones, talleres, publicaciones y proyectos para reforzar la diversidad y la

• Coordinación e interacción con otras iniciativas humanitarias para trabajar

derecho a recibir asistencia y protección.” Se basa en unos principios de derecho interna-