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4 áreas de recursos humanos:

1. Relaciones Laborales
2. Administración de RRHH
3. Calidad de vida laboral
4. Desarrollo

Capacitación

En la era de la información y el conocimiento, las empresas valoran los activos intangibles, que
no son fáciles de conseguir y que se van formando y desarrollando, donde el conocimiento es
la principal fuente creadora de riqueza y es el principal capital. actualmente la clave están en la
capacidad de aprendizaje de las personas y las organizaciones, es necesario retener a las
personas en sus puestos, motivarlas y generar ventajas competitivas.

Definición de capacitación: es el proceso de transferencia de conocimientos y habilidades al


personal, tanto para cubrir las necesidades de su puesto actual como las que demanda su plan
de carrera. Consiste en brindar habilidades para desempeñar su trabajo con mayor eficiencia,
mejorar el rendimiento presente y ayudar a la construcción de un futuro.

La capacitación influye directamente en el desarrollo de competencias, puesto que contribuye


al mejoramiento de los CONOCIMIENTOS de los empleados. Junto al ENTRENAMIENTO
(training), ayuda a mejorar las habilidades de los empleados, cubren un muy amplio espectro
de la modificación de las competencias de estos hacia los niveles requeridos. Tipos de
capacitación:

 Estratégica
 Por plan de carreras
 De actualización
 Para conocer el puesto y/o de inducción
 Por razones de equidad o políticas

Existe relación con otras herramientas de RRHH:

 Planificación de RRHH
 Análisis de puesto: identificar competencias que deben desarrollar hoy y en el futuro
 Evaluación de desempeño
 Reclutamiento y selección: encontrar candidatos con los conocimientos que requiere
la organización
 Desarrollo de carrera: incorporar conocimientos que requiere el desarrollo
 Compensaciones: debe acompañar la incorporación de nuevos conocimientos

El objetivo de la capacitación

El éxito de la organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de
sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar, una
empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas. Los objetivos
son varios:

 Dotar a la empresa de RRHH altamente calificados en términos de conocimiento,


habilidades y actitudes
 Desarrollar y afianzar un sentimiento de compromiso hacia la organización
 Lograr el perfeccionamiento de las personas para el desempeño de sus puestos
actuales y futuros por medio de la formación continua
 Lograr cambios de comportamiento en las personas, para mejorar su rendimiento a
nivel organizacional
 Colaborar en el alcance de la visión y objetivos de la empresa

El beneficio de la capacitación para la organización:

 Conduce a un crecimiento de la rentabilidad


 Promueve un mejor ambiente de trabajo
 Ayuda a las personas a identificarse con los objetivos organizacionales
 Mejora el conocimiento de las tareas en todos los niveles
 Promueve el desarrollo
 Contribuye a la formación de lideres

El beneficio de la capacitación para los empleados:

 Alimenta la confianza de las personas en el desarrollo de su puesto


 Contribuye en el manejo de conflictos y generación de soluciones
 Aumenta el nivel de satisfacción de la gente en su puesto de trabajo
 Promueve el logro de metas individuales

Etapas de un proceso de capacitación

1) Detección de necesidades

¿Qué es una necesidad de capacitación?

Por un lado tenemos un comportamiento observado y un comportamiento esperable. La


diferencia nos permite detectar con precisión necesidades de capacitación. Las necesidades de
capacitación surgen de 3 motivos:

a) Discrepancia: hay diferencia entre el desempeño real y el requerido para el puesto


b) Cambio: cuando el empleado tiene que cambiar una tarea que ya esta haciendo bien,
per justifica el cambio y eso no se puede llevar acabo sin una acción de capacitación
c) Incorporación: cuando el empleado tiene que incorporar una nueva actividad o tarea
además de la que ya esta haciendo

Método triple para la detección de necesidades (Schvarstein)

Herramientas que se pueden utilizar para detectar necesidades de capacitación:

 Análisis de las discrepancias de puestos


 Análisis de los resultados de la evaluación de desempeño
 Entrevistas con los responsables de las áreas
 Encuestas a clientes internos y externos
 Encuestas de clima
 Auditorias y observaciones en el puesto de trabajo

2) Análisis económico

Lo primero que debe hacer para armar una capacitación es cuál es mi presupuesto y en
función de ello elegir la metodología mas adecuada

3) Diseño del programa de la capacitación (objetivos, contenido, métodos, recursos)


4 desafios básicos para capacitar:

1. Que se capacite en lo que necesita


2. Que lo que se capacite sea adquirido
3. Que lo adqurido sea trasladado a la tarea
4. Que lo que se capacito sea trasladado a la tarea y recordado en el tiempo

Consignas básicas para que la capacitación produzca resultados efectivos:

 Sea practica y útil al puesto de trabajo


 Usar el método apropiado para cada objetivo de aprendizaje
 Sea oportuna
 Sea frecuente y tenga un seguimiento

Etapas del Proceso de Aprendizaje de un adulto

 Motivación: es el deseo o la fuerza que impulsa al participante a aprender


 Adquisición: es el proceso de construcción del aprendizaje, el participante incorpora
conocimientos a los ya adquiridos
 Consolidación: se logra cuando el participante es capaz de generalizar sus aprendizajes
y aplicarlo a situaciones nuevas

¿Por qué los adultos ocasionalmente no aprenden?

Porque ignoramos el objetivo de la actividad a la que fuimos convocados


Porque estamos focalizados en nuestros problemas personales
Porque perdimos el interés por lo que estamos aprendiendo
Porque no encontramos utilidad en lo que aprendemos

Para ayudar a resolver este problema, hay diferentes métodos:

Estructurando los contenidos y actividades


A través de prácticas y actividades
Jerarquizando los contenidos: de los más importantes a los menos importantes

¿A que llamamos Contenidos?

Son los datos e información que el instructor desea transmitir a sus alumnos. El instructor se
selecciona en base a:

 Objetivos
 Participantes
 Recursos disponibles ($)
 Duración de la jornada de capacitación
 Sus habilidades como instructor

Diseño del programa

Debo poder responderme las siguientes preguntas:

¿Qué debe enseñarse?

¿Quiénes deben participar?

¿Cuándo debe realizarse?


Metodologias de capacitación

o Deductivo o cognitivo (expositivo): basados en la redacción del participante. Son


ordenados y tradicionalistas. Se basan en la selección de información o conocimientos
que va a comunicar el instructor. Se centra mas en el instructor que en el participante
 Lección magistral
 Conferencia
 Panel
 Discusiones
o Inductivos o de comportamiento (Activo/participativo): basados en la acción del
participante. Son participativos ya que el instructor asume el rol de facilitador y
consigue que los participantes aprendan de su interacción. Se basa en la acción y
estimulan la capacidad creadora, innovación e iniciativa de los participantes
 Grupales (taller-seminario)
 De resolución de problemas
 De estudio individual
 Educación a distancia
 Juegos de negocios

Otros métodos de capacitación

 Capacitación en el puesto de trabajo (on the job training): La persona aprende


mientras trabaja en su contexto real bajo la guía de un instructor que generalmente
tiene más experiencia en el puesto de trabajo
 Capacitación auto dirigida: hace referencia al uso de manuales que les permitan
analizar los contenidos propuestos y generar tanto preguntas como respuestas
continuas

Herramientas que utilizamos para capacitar

Rotafolio: para escribir palabras clave

 Video
 Pc y proyector
 CD
 Videoconferencia

4) Implementación

¿Por qué es importante una Actividad?

× Permite fijar los objetivos a alcanzar


× Seleccionar los contenidos y determinar los momentos de la capacitación
× Determinar las etapas de la actividad fijar los horarios de inicio y finalización
× Seleccionar los recursos materiales
× Definir las estrategias de evaluación

4 etapas en la programación

Antes del inicio: consiste en convocar a los participantes a la capacitación. Se comprueba el


estado del aula y el funcionamiento de los equipos necesarios, y además, revisar el material y
corroborar la agenda y los tiempos
Al inicio: se presenta el instructor y los participantes. Se realiza un relevamiento de las
expectativas del curso

Desarrollo: se comunican los objetivos y los beneficios. Se realiza una explicación de los
contenidos a la situación de trabajo y también se aclara los horarios de los coffee breaks. Se
evitan las interrupciones y el uso del celular.

Cierre: esta etapa se asocia con la evaluación. Se verifica el grado de adecuación o discrepancia
entre los objetivos del programa y los resultados obtenidos. Se corroboran las expectativvas

5) Seguimiento y evaluación de resultados

Evaluacion

Esta es la ultima etapa del proceso, es útil y necesaria. ¿Por qué debemos evlauar?

× Para asegurar la transparencia en las aaciones de capacitación


× Para poder medir con mayor precisión su eficacia y su retorno de la inversión
× Para mejorar las actividades
× Para asegurarnos que lo que se aprende se aplique a las tareas

Objetuvos de la evaluacion

Pedagógico: verifica el grado de cumplimento de los objetivos propuestos y garantiza la


decuacion del proceos a las necesidades detectadas originalmente

Social: certifica la adquisición de los aprendizaje s por parte de los participantes

Económico: identifica el impacto y los beneficios que le genera a la empresa

Modelo Kirk Patrick

Nivel1: reacción o satisfacción

Mide la satisfacción de los participantes, see mide a través de cuestionarios. Mide la


percepción del participante con respecto al curso pero no aseguro que el participante haya
aprendido. Con estos resultados puedo pensar:

 Variables relacionadas con el formador


 Varibales referentes a la organización y diseño de la capacitación
 Variables referentes al comportamiento de los participantes

Nivel 2: aprendizaje

Mide el cambio de conocimientos, habilidades o aptitudes. Ne este nivel es necsario tomar un


aevluacion previa de conocimientos y luego una posterior para saber cual fue el conocimiento
adquirido durante la capacitación

Nivel 3: comportamiento

Mide la transferencia del aprendizaje al lugar de trabajo. Esta evaluación se puede realizar:

1. De manera formal: examen


2. De manera informal: observación
Se debe realizar después que los participantes han regresado al trabajo. Esta metodología
requiere de planes de seguimiento y evaluación

Nivel 4: resultados

Mide el impacto en la organización de los cambios de comportamiento generados. Esta


evaluación puede ser más difícil, costosa y consumir más tiempo que en otros niveles

¿Cómo se calcula esta inversión de la capacitación?

ROI = (Beneficio obtenido del programa – Inversión) / Inversión

La organización se debe enfocar en capacitaciones que generen resultados tangibles y que


generen un valor intangible, demostrando el impacto generado por la inversión en
capacitación a los directores del negocio

Costo de no capacitar

La gente sin capacitar tarda 6 veces mas en realizar una tarea que las personas capacitadas y
motivadas. La capacitación mejora la retención de los empleados. Y los países con mayor
inversión en capacitación son los mas competitivos

Nuevas modalidades de capacitación

Modalidad outdoor: consiste en juegos o actividades al aire libre con metodologia de


educación vivencial. Busca estimular la confianza y desarrolla el espíritu de equipo, potencia el
liderazgo, capacidad de delegación, motiva el compromiso y el bonding, etc.

Modelidad E-Learning: es un enfoque integrado y continuo que apunta a la transformación


ágil del desempeño, facilitado por un ambiente de alta tecnología. Sin embargo, su
implementación presenta barreras:

Tecnológicas (alta inversión)


Culturales
Psicológicas (resistencia al cambio)
Pedagógicas (adaptación a la autogestión)

Ventajas para el alumno

 Autoadministración
 Aprovechamiento de los recursos
 Seguimiento personalizado
 Compartir comunidades de aprendizaje

Ventajas para la organización

 Optimización de tiempos de capacitación


 Reducción de costos
 Actualización rapuda y económica de contenidos
 Construcción de capital educativo

Desventajas

 Contar con la tecnologia adecuada


 Resistencia al cambio
 Limitaciones de tiempo
 Altos costos de diseño

Modalidad Gamification: los juegos como herramienta pedagógica. La gamification no es solo


“hacer jueguitos”, es utilizar las estructuras y técnicas de los juegos para crear un ambiente
lúdico y más atractivo. El Gamification es el empleo de juego en entornos y aplicaciones no
lúdicas con el fin de potenciar la motivación, la concentración, el esfuerzo y la fidelización. Se
trata en enseñar, influir y motivar a grupos de personas.

Plan de jóvenes profesionales

Proceso de incorporación de jóvenes graduados con alto potencial de desarrollo, para prever
la cobertura futura de cuadros gerenciales con personal formado por la organización. Un plan
de jóvenes profesionales suele concebirse con alguno/s de los objetivos siguientes:

 Incorporar nuevos talentos a la organización


 Incorporar hoy a quienes serán los gerentes del mañana
 Favorecer el cambio cultural
 Rejuvenecer la plantilla

¿Cuál es el perfil más habitual del joven profesional?

 Graduado universitario o cursando el último año


 No más de 25 (es medio extremista)
 Títulos universitarios preferidos
 Universidades de origen preferidas
 Luido manejo de idioma ingles
 Sin experiencia laboral previa o con experiencia corporativa
 Excelente desempeño académico previo
 Disponibilidad para viajar a (o radicarse en) otras regiones
 Alto compromiso, sin ataduras personales
 Ambición de crecimiento
 Buen manejo de la gestión estratégica de empresas

Plan de Pjs y procesos de RRHH/1

1. Selección:
 Suele ser grupal. Interviene la Línea protagónicamente
 Se elije por potencial más que por desempeño previo
 Cambios en el proceso, uso del Assessment Center

2. Capacitación: Suelen recibir mas planes de Capacitación que el resto del personal (por
ejemplo: les pangan el MBA). Mucha capacitación in Job y mediante rotaciones

3. Planes de carrera: tienen otro tipo de expectativas temporales en materia de


desarrollo o crecimiento. Hay que dar respuestas tempranas a ese tipo de
expectativas. Es un tema fundamental en su incorporación
4. Evaluación de desempeño: en un proceso de rotación los plazo a evaluar cambian y
los evaluadores también. Se requieren varias opiniones. El desempeño es relevante
pero también hay que “esperar” que aprendan esa función
5. Evaluación de potencial: es clave en este tipo de planes. Incluso es una herramienta
determinante en la selección. Es importante definir el destino final acorde a las
necesidades de la empresa y expectativas del JP
6. Esquema remunerativo: se generan problemas con los empleados más antiguos. Se
requiere apostar más a Esquemas de compensaciones variables, pero sin salirse de las
políticas de la compañía.

Aspectos claves a tener en cuenta de los planes

1) Objetivos concretos y reales del plan

Es el plan de reclutamiento que utilizan las organizaciones cuando desean incorporar personas
con alto potencial y con poca o ninguna experiencia. Hay que tener en cuenta que se los busca
con alto potencial para ser los futuros gerentes y se generan compromisos de crecimiento a
largo plazo.

2) Numero de profesionales a admitir por proceso o año

Se considera un semillero donde se van formando los jóvenes de acuerdo a las necesidades de
la compañía, por eso no debería ser un número tan grande que no sea posible de manejar por
RRHH. A la vez tienen que se suficiente para cubirra las necesidades de crecimiento de la
organización y no tener que buscar afuera las posiciones gerenciales.

3) Definición de perfiles

Se busca perfiles con alto potencial y si no está bien armado el proyecto, vamos a armar un
cuerpo de elite que va a generar roces y resistencia de otros empleados.

4) Competencias clave necesarias

Además de alto potencial, se busca la orientación a resultados, proactividad, flexibilidad y


trabajo en equipo. Dependiendo de cada empresa se deberá agregar las competencias core de
la organización

5) Edades máximas

Generalmente entre 22 y 28. En algunos casos puede llegar a los 30 años

6) Perfiles requeridos vs perfiles disponibles

Dependiendo del mercado laboral, en ocasiones buscamos determinado perfil y no está


disponible en el mercado en ese momento, por lo cual debemos revisar el perfil y ser realistas,
haciendo una revisión del perfil requerido y flexibilizando aquellos aspectos que no sean
posibles.

7) Actores del proceso de reclutamiento y selección

En este proceso interviene la empresa o bien una consultora (si la búsqueda fuer tercerizada),
y los postulantes, pero es fundamental la intervención de las universidades que son las
principales proveedoras de potenciales JP`s
8) Identificación y asignación de tutores o mentores

El recurso clave en los planes de JP`s son los tutores que se encargan directamente del JP
desde el proceso de inducción y lo v a acompañando durante toda su carrera. El error más
común es dejarlos liberados a sus suerte, con tutores que no se ocupan. Los jóvenes se sienten
desamparados y cuando pueden, se van.

9) Assesment Center

Como las convocatorias de JP`s tienden a ser bastante numerosas, habitualmente se utiliza el
Assesmente center para su selección. Sirve para evaluar a aquellos que no tienen experiencia

10) Entrevistas múltiples. Definición de sectores a reforzar

Durante el proceso, los jóvenes serán entrevistados por varias áreas de la organización para
evaluar cuál será el destino final luego de la rotación. Para esto es importante evaluar en que
áreas habrá mayor necesidad de incorporación a mediano plazo

11) Planes de carrera previstos

En función de las necesidades se arman planes de rotación dentro de la empresa

12) Periodo de rotación inicial

Esta rotación inicial es programada. Hay que cuidar que esta rotación no sea excesivamente
exigente o estresante creando un entorno laboral negativo. Es política “darwiniana” de buscar
supervivencia del mas apto, da buenos resulado a corto plazo pero no a mediano plazo.

13) Asignación de puestos luego de la rotación inicial

14) Política de remuneraciones

Si bien puede tratarse de una persona sin experiencia, la organización y el candidato saben que
se trata de alguien de alto potencial y esto lo hará atractivo para el mercado. Para retener el
talento las remuneraciones deben coincidir son u potencial y su estado en el mercado

15) Medir la eficacia del plan

Para esto debemos tener un control de cuantos jóvenes permanecen en el programa y


terminan por convertirse en gerentes. Tenemos que llevar un control de deserción del
programa

16) Medir el retorno de la inversión

Un plan de JPs es muy costoso para la organización, en tiempo y dinero, por eso debemos
calcular si el plan fue efectivo para entender si hubo ROI

17) NO es un moda, es un herramienta de desarrollo

Lo programas nos permiten incorporar los talentos nuevos y tecnológicamente actualizados. Al


mismo tiempo brinda la posibilidad de tener áreas con un positivo mix de senority donde el
balance entre juventud y la experiencia es un factor clave de éxito. A la vez nos permite formar
los cuadros de reemplazo
Pasantías Nueva Ley

 La remuneración será el básico de convenio mas los adicionales que establezca el


mismo, adaptado a la cantidad de horas que trabaje. Tendrá una cobertura de salud
cuyas prestaciones serán las previstas en la Ley de Obras Sociales. El limite máximo de
horas ascienden a 20 semanales. Esas horas deben ser de lunes a viernes y de trabajo
diurno.
 Plazos: Mínimo 2 meses. Máximo 12 meses, renovable por 6 meses
 Deberá ser mayor a 18 años y estudiante de la Educación Superior, del Régimen de
Educación Permanente de Jóvenes y Adultos y de la Formación Profesional.
 Si se comprueba que no se cumplen las condiciones legales, se convertirá en un
empleo en relación de dependencia retroactivo al inicio del contrate del pasante. En
todos los casos la entidad deberá disponer como mínimo de un tutor cada 10 pasantes
 Cupo máximo de pasantes:
a) Empresas de hasta 200 trabajadores, un pasante por cada q0 trabajadores en
relación de dependencia por tiempo indeterminado
b) Empresas >200 trabajadores: 7%

Outplacement (Herramienta de desarrollo)

Proceso por el cual se capacita al reciente desempleado, para que maximice sus posibilidades
de reinserción laboral. El outplacement consiste en dar una asesoría en el proceso de
desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto
emocional, orientar a las personas sobre como aprovechar las fortalezas, definiendo objetivos
y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.

El shock de ser desvinculado

La primera etapa se caracteriza como de shock, incredulidad y alivio en algunos casos. Están
sorprendidos a porque sienten que su mundo llega a su fin. Algunos se toman algunas semanas
antes de abocarse a una nueva búsqueda. Algunos presentan fenómenos como perdida de la
energía, dificultades en la concentración, tensión, ansiedad y confusión.

En la segunda etapa, esta marcada por mayor tensión emocional. La mayoría e las veces esta
tensión se manifiesta como enojo, sobre todo si ha pasado varios años en la empresa.
Sentimientos de inutilidad y falta de autonomía son comunes en esta etapa

La tercera etapa se caracteriza por la depresión. Los individuos que dependen fuertemente de
la cotidianeidad impuesta por el exterior puede sufrir un impacto mucho mayor por la pérdida
de la regularidad de la vida cotidiana.

Objetivos del outplacement

Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado a superar la situación de


crisis que implica la desvinculación
Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales habilidades con
las que cuenta la persona.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos personales, así
como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situación y a la del mercado
actual.
Entrenamiento específico para establecer redes de contacto, construcción de
curriculum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de selección, canales de accesos al
mercado, etc.

Beneficios del outplacement para el Colaborador

o Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades, sean laboral o


empresariales, por medio de un equipo que brinda asesoramiento laboral con relación
a aspectos legales y jurídicos, económicos y de recursos humanos
o Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio
o Permite identificar fortaleza y que habilidades tiene
o Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre el mercado
laboral, específicamente por especialidad, segmentos de industria, niveles de
remuneración, etc.

Beneficios del Outplacement para el Cliente

o Asesoría en el proceso de desligamiento de sus colaborados, reduciendo el conflicto


emocional
o La desvinculación es percibida por el afectado como un desafío y una nueva
oportunidad, más que un quiebre
o El participante queda agradecido con la organización y sus autoridades por la
preocupación demostrada, con relación a su futuro

Evaluación de desempeño (otra herramienta)

Herramienta de desarrollo que permite comprar el rendimiento efectivo de una persona en su


puesto, versus el previsto para ese puesto en un periodo determinado. Permite calificar la
conducta, las competencias y los logros de cada persona comparándolos con los que la
organización considera adecuados y administrando los premios o castigos emergentes de tal
comparación. La evaluación permite:

 Proporcionar una adecuada retroalimentación a los evaluados para que corrijan estilos
de trabajo que pueden ser ineficientes
 Generar una relación más cercana y basada en objetivos entre jefe y subordinado
permitiendo favorecer una comunicación mas abierta
 Trazar un cuadro de fortalezas y debilidades del personal de la compañía, ofreciendo
espacios para la mejora.

La evaluación afectara al trabajador en La evaluación afectara a la empresa en


cuanto a: cuanto a:

 La remuneración  La gestión de la empresa


 La motivación  El cumplimiento de los objetivos
 El desarrollo futuro de la gestión

Si bien la objetividad no puede ser total, debe acercarse lo mas posbile porque se afectan
factores muy sensibles:

 La remuneración
 La motivación
 Los indicadores de gestión
 El futuro del trabajador en la compañía
Las dificultades de cuantificar la labor humana en el trabajo generan ciertas resistencias
debidas a ciertas razones:

Las dificultades propias de cuantificar las acciones humanas en el trabajo


La no cuantificación como medio de disculpar el desempeño deficiente
Para no recompensar al trabajador

Ahora bien, la medición cuantitativa ofrece varios beneficios:

1. El resultado no ofrece lugar a discusión


2. El trabajador obtiene la recompensa si alcanzo o supero los objetivos
3. El empleador no tiene que recompensar logros no alcanzados
4. Permite integrar sistemas de gestión del desempeño/potencial con tableros de
comando

y nos va a brindar información clave para planear:

 Oferta interna de mano de obra


 Evaluar la capacidad de promoción de empleados
 Planeamiento de las sucesiones
 Planeamiento salarial
 Identificar áreas con problemas y realizar acciones correctivas
 Detección y retención de talento
 Job posting
 Capacitación

Sin embargo, con el paso del tiempo la evaluación de desempeño fue siendo modificada hasta
el día de hoy. Hoy en día las evaluaciones son más orientadas al potencial organización
conectando los objetivos estratégicos con las capacidades individuales

Fases de la evaluación:

1. Planeamiento: el diseño de la herramienta


2. Evaluación
3. Acción

Objetivos de la evaluación de desempeño

o Deben ser construidos en una escala de medios a fines


o Deben ser posibles de alcanzar
o Deben ser cuantitativos
o Deben considerar tanto la gestión individual, grupal y empresaria
o Deben plantear escalas de cumplimiento
o Deben proceder de un calculo transparente

La herramienta de evaluación permite tener una base para la toma de decisiones en cuanto a:

a) Conexión con el desarrollo de carrera


b) Conexión con remuneraciones

¿Qué evaluamos?

o ¿Qué hizo?: objetivos/resultados alcanzados  Desarrollo por objetivos


o ¿Cómo lo hizo?: competencias/comportamientos  Desarrollo de competencias
El adecuado análisis de desempeño permitirá ajustar el proceso de gestión hacia los resultados
buscados. Para ello el sistema de evaluación debe ser:

 Formal
 Oportuno
 Simple
 Amplio
 Flexible

¿Qué se mide?

El desempeño de las competencias

× Necesidad de un diccionario de competencias


× Tipos y clases de competencias
× Como se asignaron las competencias a cada puesto
× ¿Cuántas competencias medir?
× Escalas de medición
× Objetividad y criterios unificados
× No todas las competencias pueden mejorarse de forma igual

¿Quién evalua?

El superior directo

× Es quien observo mejor el desempeño


× Los riesgos en subjetividad
× Habituales errores de valuación
× Tener en cuenta el perfil del evaluador

El superior del superior directo

× Genera un control sobre la evaluación realizada


× Le permite al evaluado tener más visibilidad ante la gerencia

Evaluación 360

Hay otro método de evaluación más integral y global: el método “360 Feed Back”. Este método
permite que la evaluación sea llevada a cabo por el jefe, pares del jefe, clientes internos,
clientes externos, proveedores, subordinados (si los tiene), pares e inclusive a sí mismo.
Permite que la evaluación sea objetiva debido a la amplia cantidad de miradas. Secuencia de
una evaluación 360:

1. Definir los objetivos


2. Definir que se mide
3. Diseño de diccionarios de competencias
4. Diseño de cuestionario de evaluación
5. Comunicación de la aplicación
6. Capacitación de los evaluadores
7. Entrega de formularios de evaluación
8. Evaluación
9. Compilación de resultados
10. Estadísticas
Feed Back

Es una retroalimentación que da el coach, luego de cada sesión o reunión de devolución de


resultados, para darle al colaborador una visión clara acerca de como ha evolucionado o no su
desempeño. Debe ser específico y descriptivo.

¿Qué me permite el feed back?

 Que el evaluador le indique a la persona como quiere que realice el trabajo


 Que el evaluado pueda intercambiar ideas con el evaluador
 Que se pueden tomar decisiones sobre la performance a tiempo
 Que se pueden reorganizar los recursos necesarios para la ejecución eficiente de la
tarea
 Que la devolución no sea una sorpresa para el evaluado
 Que disminuya la tensión que conllevan este tipo de evaluaciones

Ventajas para la organización:

 Mejor calidad de la información


 Reduce el sesgo y los prejuicios
 Feed back
 Comunica con claridad a los empleados lo que se espera de ellos
 Establece normas y procedimientos

Ventajas para los empleados:

 Conoce las aspectos conductuales que la empresa valoriza


 Conoce las expectativas de su jefe
 Le posibilita el autodesarrollo

Desventajas:

× Sistema mas complejo


× Mas costos
× Requiere capacitación sobre todo para los evaluadores

Evaluación tradicional

En cuanto a la práctica más tradicional, el jefe es el único que evalúa y suele realizarse a fin del
ejercicio. El problema principal es la falta de feed back adecuado y controlado. Otro es que
suelen utilizarse competencias generales que no siempre ponderan iguales

Claves del éxito

 Debe estar alineada con la Estrategia y cultura organizacional


 Proceso honesto y objetivo
 Foco en el feed back
 Proceso simple

Nuevas tendencias dentro de la evaluación de desempeño

 Apertura a la comunicación y participación: alentar a evaluador y evaluado a


desarrollar metas consensuadas, basadas en una clara comunicación y entendimiento
de objetivos
 Comportamientos y competencias: el sistema de medición esta tendiendo a hacer a
través de las competencias
 Pago atado al desempeño
 Evaluación 360 y autoevaluación: crece la tendencia de incluir información de diversas
fuentes
 Adueñarse del propio desempeño: cada vez mas la propiedad de los resultados se
trasladan a los gerentes alejándose de RRHH

People review

Talent review

Esta técnica combina en una misma matriz las evaluaciones de desempeño y potencial. Por lo
general se aplica en organizaciones globales donde suelen reunirse directores regionales
quienes revisan las evaluaciones de potencial y desempeño de cada uno de los ejecutivos clave
de la región para asignarlos a los distintos cuadrantes de la matriz de Talent Review:

Techo del Alto


desempeño potencial
Desempeño
Bajo Reciente
potencial asignación
Potencial

 Bajo potencial y bajo desempeño: significa que el ejecutivo debe mejorar su gestión
 Alto potencial y bajo desempeño: la persona tiene un alto potencial que aun no ha
podido demostrar. En este caso se debe esperar hasta la próxima evaluación de
desempeño para ver si se confirman las expectativas.
 Bajo potencial y alto desempeño: la persona ha llegado dal techo pero su desempeño
es muy valioso
 Alto potencial y alto desempeño: son ejecutivo que por sus competencias auguran un
brillante desempleo tanto en su puesto actual como en otros puestos. Se focalizan en
futuras asignaciones de mayor nivel

Evaluación de potencial

Proceso que permite estimar el potencial de desarrollo del personal de organización para
adquirir las competencias que requiere el perfil futuro de RRHH. Implica evaluar el desempeño
futuro de una persona, para determinar si tiene potencial para desarrollarse para ocupar
puestos diferentes o de mayor jerarquía en el futuro de mediano y largo plazo de la
organización. Trabaja sobre “hipótesis de comportamiento”. Permitirá dirigir mejor los
esfuerzos generales en materia de Desarrollo de RRHH, y específicamente en la elaboración del
Planes de Carrera y Capacitación personalizada. Diferencias con Evaluación de desempeñ

Evaluación de Desempeño Evaluacion de Potencial

Evalua comportamiento pasado Evalua comportamiento futuro


Jefe directo debe participar
Jefe directo NO debe participar
Revisa conductas concretas Evalua hipotesis de comportamiento
Define premios o castigos
Cinco años adelante
Un año atras
Detecta altos potenciales a
desarrollar

¿Cuándo estamos frente a un high potential?

Cuando coinciden en un misma persona, misma organización y mismo horizonte de


planeamiento. Tienen que coincidir 3 cosas para que haya HP:

1. ¿Qué quiere la persona?  Proyecto:


 Entrevista personal
 Forma de intereses y expectativas
 Conocer a la persona

2. ¿Qué puede la persona?  Competencias


 Assesment center
 Competencias
 Actuales y potenciales
 Escalas y grados
 Relación con proyecto

3. ¿Qué necesita la empresa?  Perfil futuro


 Relacionado con la visión
 Plan estratégico de la compañía
 Competencias requeridas

Ventajas y prevenciones de la evaluación de potencial

Ventajas: Prevenciones:

 Traza un mapa de futuro de los RH  Genera compromisos


 Detección precoz de talentos  No siempre factibles
 Permite tomar decisiones a tiempo  Rol de los mandos medios

Metodología de la evaluación

La técnica de Assessment Center: es un dispositivo de evaluación (puede ser individual o


grupal) que se implemente en grupos con el objetivo de conocer, evaluar, valorar y examinar a
los postulantes en termino de conductas reales y concretas. Las caracterisistcas
fundamentales son 3:

1. Evaluación con pruebas situacionales e interactivas


2. Evalúa conductas observables y concretas
3. Evalúa capacidad actual y potencial de desarrollo
4. Tiene una alta objetividad debido a la pluralidad de los observadores. Además hay
distintas fuentes de información
5. La clave de esta técnica está en que se empleando ejercicios que son mini simulacros
del tipo de trabajo
6. Multiplicidad de ejercicios y evaluadores. Esto dará como resultado evaluaciones más
precisas y de mayor validez.

Etapas del assessement center

 Diseño de los ejercicios


 Armado de escalas de medición
 Observación
 Consenso sobre los puntajes de las dimensiones evaluadas
 Calificación
 Informe

Técnicas de Assessment Center

 Técnicas de simulación
 Bandeja de entrada: se entrega a cada participante gran cantidad de documentos que
difieren en importancia y urgencia. La persona debe determinar la secuencia u orden
del material de acuerdo a la importancia de cada uno. Se evalúa el análisis de
problemas, la delegación, jerarquización de urgencias, etc.
 Programación de trabajo: se presenta la participante información sobre uno o más
problemas de reprogramación de trabajo.
 Discusiones grupales: involucra a un grupo que intenta resolver un problema mediante
discusión y negociación
 Resolución de casos: requiere que los participantes identifiquen los componentes
centrales de un problema, analicen los factores relevantes y busquen soluciones
alternativas primero en forma individual y luego forma conjunta.

Campos de aplicación de assessment center

Selección de jóvenes profesionales, por lo general.


Se puede utilizar con el fin de seleccionar personal para una contratación o promoción
Desarrollo profesional
Se puede utilizar para aconsejar sobre el desarrollo de carrera de un empleado
El tipo de población evaluada puede pertenecer a todas las categorías.

El factor observación

La tarea de la observación es una de las más difíciles. Los observadores deben estar abiertos a
nuevas ideas y ser sistemáticos y analíticos. Es esencial que sean imparciales con los evaluados.

Puntos importantes

 Es importante conocer que se quiere evaluar


 Comunicación: es importante que el AC no sea misterioso, asegúrese de brindar
información sobre el proceso
 Si no lo puede hacer en forma correcta, no lo haga. Se puede molestar a la gente y ser
arbitrario

FALTA UNA CLASE


Identificación y retención de talentos

d) Identificación de talentos

Hay dos formas: una es interna y otra es externa. Como lo hacemos?

 Evaluación de potencial
 Asssesment center o management assesment
 Evaluación de desempeño
 People review

Y externamente:

 Head hunting
 Planes JP`s
 Convenios con entidades educativas

e) Retención de talentos

Es una tarea mucho más complejo que la identificación porque requiere una acción coordinada
y sustentable de la organización. ¿Cómo los retenemos?

Mediante herramientas de DRH tales como:

 Planes de carrera
 Cuadros de reemplazo
 Capacitación permanente
 Coaching
 Mentoring

Y otros recursos tales como:

 Política agresiva y diferencial de compensaciones


 Prioridad competitividad externa
 Alto componente variable
 Sujeto a logros obtenidos
 Movilidad organizacional:
 Posiciones más abiertas
 Jefes no eternizados en los puestos
 Priorizar el talento
 Crecimiento de los negocios
 Mayor diversificación de negocios
 Más oportunidades abiertas
 Crecer en otras unidades de negocio

Mentoring

Es una modalidad de liderazgo, basado en el conocimiento y en el ejemplo a seguir, como


medio de potenciar y estimular el crecimiento de los individuos por emulación y la transmisión
de experiencia de valores.

La tarea del mentor se define como el acto de ayudar a otro a aprender. Es el líder que se
compromete a promover el aprendizaje. El mentor es un maestro, un guía. Los mentores
desarrollan a sus discípulos mediante los esfuerzos sincronizados de las dos personas. La
exigencia del aprendizaje constante y la transformación del papel de líder requieren un nuevo
perfil de gerente.

El mentor se enfoca en la autoridad y mas en el apoyo. El papel del mentor es de acompañar el


desarrollo del otro. Su función es dar consejo y feed back. Saber escuchar y saber preguntar
son habilidades necesarias para cualquier mentor. Como herrameinto de desarrollo
organización busca mejorar las competencias del personal clave y/o de jóvenes profesionales
de alto potencial, basandose en la generación de guias o maestros que constituyan un ejemplo
a seguir. El mentor debe ser una persona reconocida en la organización: por su trayectoria, por
susu cualidades morales y por estar a salvo de la critica diaria; de manera que su palabra sea
influyente en la organizaicon. 5 claves del mentor:

1. Animar a los empleados a tomar riesgos: alentarlos a experimentar, y el líder deberá


apoyarlos y capacitarlos en vez de castigarlos
2. Que los reconozcan como buen oyente: este líder ecuha y luego responde
3. Que sea modelo de los valores: que fomente el compañerismo mediante el ejemplo
4. Premiar: premiar a los empleados
5. Funciones como mentor: que busque constantemente maneras de ayudar a los
empleados.

El mentor debe asegurarse de eliminar las barrearas para que el aprendizaje pueda correr
riesgos frente al mentor. Para esto deberá tener habilidades de:

o Comunicación
o Generosidad
o Ser receptivo
o Empatía

DARE: la receta para ser un buen Mentor

La tarea de Mentor requiere cuatro capacidades básicas DARE (dar en latin):

Darse, como transferir la posesión de algo


Aceptar, es el acto de incluirse en el proceso de enseñanza y aprendizaje
Regalar, es lo propio de la generosidad
Extender, llevar la relación más allá de los límites esperados.

Coaching

Modalidad de liderazgo, generalmente aplicado a equipos para mejorar su rendimiento como


tales sobre la base de un aprovechamiento intensivo de las habilidades diferenciales de sus
integrantes que potencie la cooperación (en lugar de la competencia interna) como medio
sustancial de mejora del desempeño del team.

Una de las principales metas del coach es crear un entorno en el cual los empleados estén
dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior. Por eso, el coaching ayuda a
desarrollar las habilidades de los empleados, ayuda a diagnosticar problemas de desempeño,
puede corregir desempeño insatisfactorio, puede diagnosticar un problema de
comportamiento y centra su atención en brindar asesoría.
Proceso de coaching

1. Observar
2. Toma de conciencia
3. Determinación de objetivos
4. Actuar
5. Medir
6. Acción comprometida
7. Motivar lo máximo a los oyentes

Modalidades de coaching

Los principales tipos o métodos de coaching son:

 Coaching sistémico: enfoque de procesos, promueve el desarrollo de talentos y


competencias. Ver lo que motiva a la persona.
 Coaching ontológico: centrado en el lenguaje. Elabora significantes del asesorado que
apoyen objetivos del coach.
 Coaching ejecutivo: desarrollo de habilidades para conseguir resultados. Se entrena en
liderazgo, comunicación y, administración del tiempo.
 Otros: “integral”, “estructural, “filosófico”

Diferencia entre jefe y coach

El jefe El coach

Habla mucho Escucha mucho

Dice Pregunta

Busca control Busca el compromiso

Ordena Desafía

Quiere razones Busca resultados

Asigna culpa Asume responsabilidad

Conserva distancia Hace contacto

El mayor de los éxitos se obtiene cuando podemos sacar afuera lo mejor de cada uno de los
colaboradores y del equipo, aquello que muchas veces tenemos como talento o potencial
escondido, y que podemos pasarnos la vida sin conocerlo.

Ideas principales del coaching

 El coaching trata de mejorar el desempeño de los colaboradores y hacer uso efectivo


de las habilidades con ayuda de un enfoque metódico y estructurado
 Un buen coaching es un arte. Consiste en ayudar a las personas a lograr mayor claridad
en las cosas que hacen y que dicen
 El coaching no implica decirle a la otra persona como tiene que hacer las cosas, sino
hacerle preguntas para que ellos los descubran y dejaros hacer la tarea por si mismos.
 El bueno coach debe escucahr, comprender al otro, deafira para que cada uno
encuentre una solución
 El coach debe brindar su experiencia
Cualidades necesaria para ser coach

Generosidad: los coach orientados hacia el compañerismo derrochan generosidad


Pasión: la tarea del coach está llena de pasión, sentimientos profundos y la disposición
de comunicarlos
Valor: la tarea del coach requiere valor.
Equilibrio: un compañerismo de aprendizaje es una alianza equilibrada basada en la
reciprocidad, interdependencia y el respeto
Verdad: la comunicación en el compañerismo tiene una cualidad adicional
Confianza: es un compañerismo lleno de confianza se acepta el error como un paso
necesario en el camino que va del novato al maestro

Tareas básicas de un coach en relacion con:

Área interpersonal: establecer una reacion con el colaborador basada en la confianza, con
reuniones periódicas

Área técnica: ayudar al colaborador a desarrollar habilidades criticas par el trabajo

Área social: ayudar al colaborador a incrementar sus habilidades sociales

Etapas en la relación del coaching

1) Construcción de la relación

Es la fase en la que el coach y el colaborador se conocen y empiezan a establecer lazos de


confianza: comentan sus antecedentes, experiencias, expectativas e intereses.

Llegan a acuerdos sobre aspectos de confidencialidad y frecuencia de contacto

2) Definición de las metas

Aquí se intercambian mas información y se definirán metas. La relación y confianza se


profundizan. El coach debe animar a su colaborador a comentar sus metas. Además, debe
enseñar a su colaborador a revisar las metas periódicamente

3) Logro de metas

Esta etapa es la mas larga y el coach ayudara a su colaborador a lograr sus metas mediante
conversaciones, poniendo en prácticas diversas actividades. Es obligación del coach mantener
la iniciativa con los encuentros y reuniones de seguimiento.

4) Profundización del compromiso

El coach debe encontrar el tiempo: pensar en pequeño, en lugar de hacerlo a gran escala,
sobre todo al principio. Debe evitar prometer dar mas tiempo del que puede dedicar. Debe
construir confianza

5) Evaluación continua

El coach debe hacer un seguimiento constante de sus colaboradores para ver si es necesario
hacer un cambio de estrategias o de caminos a seguir para alcanzar sus metas
Beneficios y dificultades del Coaching

Beneficios Dificultades

 Mejora desempeño y × Existen dos razones por las que el


productividad coaching no es infalible: el líder y el
 Mejor desarrollo de las habildiades colaborador
de su personal × No todas las personas son aptas
 Mejores relaciones para ser coach
 Un mejor ambiente laboral × Impone trabajo adicional a mandos
 Mas tiempo para el líder medios
 Mayor creatividad × Varios jefes no tienen tiempo o no
 Reaccionar mas rápido y de quieren ser molestados
manera mas eficiente × Nadie puede ser forzado a ser
 Mayor flexibilidad coach
 Uso optimo de las personas
habilidades y recursos

Fortalecimiento de cuadros gerenciales

Es el proceso de sustentación y desarrollo de las fortalezas y habilidades del Board,


especialmente orientado a su funcionamiento como equipo de trabajo y al impacto de su
desempeño como Equipo Gerencial en la gestión de la organización.

 Se trabaja sobre recuperación de fortalezas para resolver debilidades.


 La importancia del trabajo en equipo y de ponerse la “camiseta”
 Aplicación de un enfoque “Feed back 360”
 Foco en competencias de management

Calidad de vida laboral

Este subsistmea se ocupa:

 De la seguirdad e higine industrial


 De la salud ocupacional
 Del cuidado responsable del ambiente

El objetivo del subsistema es proteger la salud de los trabajdores, evitando riesgos de


accidentes y enfermedades profesionales como daños a la comunidad por manejo
inadecuados de residuos y efluentes industriales. Los indicadores de gestión de este
subsistema pueden ser:

 Ausentismo: días perdidos por accidentes de trabajo


 Demandas contra empresa por Accidente de Trabajo
 Monto de indemnizaciones pagadas por Accidentes de Trabajo
 Días sin accidentes
 Monto de inversión en Higiene y Seguridad vs Monto Indemnización

Conceptos clave - Higiene y seguridad laboral

Medicina laboral: evalua capacidad física, mental y emocional de cada persona, para asignarles
tareas compatibles con su salud
Higiene industrial: reconoce, evalua y controla factores ambientales que se originan en el lugar
de trabajo y pueden ocasionar perjuicios a la salud. Tiene un carácter preventivo (EJ:
eliminación de causas de enfermedades profesionales)

Seguridad industrial: orientado a la prevención de accidentes de trabajo. Es la técnica que


estudia y normatiza la prevención de actos y condiciones inseguras causantes de los accidentes
de trabajo. Es una filosofía operativa que debe ser aplicada con la misma convicción con que se
busca la calidad en la producción. Afecta a toda la organización y es responsabilidad de todos.

Enfermedades profesionales

concepto: todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su
origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador presta servicio. Tiene un inicio
lento – no violento – previsible y progresivo. Estas enfermedades se puede contraer por
sustancias, compuestos o factores físicos que ocasionen incapacidades permanentes o
progresivas en la salud del trabajador y no le permiten prestar su servicio. Las enfermedades
profesionales pueden deberse a factores:

 Físicos:
a) Iluminación: es la cantidad de luz en el punto focal del trabajo. Tiene que ser
suficiente, constante y uniformemente distribuida. Un buen sistema ocasiona
calidad en el trabajo, menos accidentes, menor fatiga. La iluminación
deficiente ocasiona fatiga a los ojos, perjudica el sistema nervioso, etc.
b) Ruido: sonido indeseable, confuso de mayor o menor intensidad. El ruido es
excesivo cuando os cuesta oír instrucciones, levantamos la voz para que nos
oigan, cuando tenemos que acostumbrarnos al ruido. La intensidad del sonido
se mide en decibles (90 DB comienza la perdida de la audición). Se puede
combatir con la eliminación, aislación o con equipos de protección individual.
A parte de la perdida de audición, podes tener: trastornos sobre aparato
digestivo, trastornos respiratorios, alteraciones en la función visual,etc. los
ruidos inutrailes pueden ser: continuos (maquinnas), intermitentes (prensas) o
variables (personas hablando).
c) Vibraciones: son movimientos oscilatorios. No son tan perceptibles pero
afectan al cuerpo humano: problemas de tendones, articulaciones, trastornos
en la visión.
d) Carga térmica: exposición a temperaturas extremas (altas o bajas). La persona
funciona eficazmente solo dentro de determinados límites de temperatura
corporal. Las temperaturas altas o bajas disminuyen la energía de los
trabajadores. Aconsejable: 16 a 20 grados en oficinas y 12 a 15 en plantas. Los
efectos a exposiciones a ambientes calurosos mas importantes son: golpe de
calor, desmayo, deshidratación, etc. los efectos a temperaturas bajas:
hipotermia y congelación.
e) Pantallas o monitores: cansancio visual, irritabilidad, problemas cervicales, de
columna, trastornos por movimientos (síndrome de túnel carpiano).
 Químicos (agentes contaminantes): gases, vapores, humos, nieblas, polvos, fibras, etc.
Todo lugar de trabajo en el que se efectúen procesos pueden contaminar. Se pueden
efectuar análisis periódicos de aire para chequear esta situación
 Biológicos: distintos virus o bacterias. Pueden ser trabajadores utilizando animales o
cueros o laboratorios.
Posibles consecuencias:
a) Cáncer
b) Enfermedades infecciosas
c) Enfermedades aparato digestivo
 Ergonómicos: adecuación hombre/maquina. Son principalmente problemas de
postura frente a las maquinarias, materiales, equipos o mobiliario. Posibles
consecuencias:
a) Desviaciones de columna
b) Enfermedades óseas
c) Problemas musculares
Modos de prevención
1) Mobiliario ergonómico
2) Adaptación maquinarias y equipos
3) Adecuación posturas
4) Mejora métodos de producción

Accidentes de trabajo

Concepto legal: todo acontecimiento – súbito o violento – ocurrido en hecho u ocasión de


trabajo o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el lugar de trabajo, siempre y
cuando el damnificado no hubiere interrumpido o alterado dicho trayecto por causas ajenas al
trabajo. La excepciones al cambio de trayecto son:

1. Si cambias de trabajo
2. Si es por estudio
3. Por tener que cuidar a un familiar enfermo directo no conviviente

Clases de Accidentes de Trabajo (según gravedad):

 Sin ausencia del trabajador, el trabajador continuo con sus tareas habituales
 Con ausencia del trabajador, produciéndose:
 Incapacidad temporal: perdida de la capacidad de trabajo durante el día del
accidente hasta un año. El trabajador retoma sus tareas normalmente
 Incapacidad permanente parcial: reducción permanente y parcial de la
capacidad de trabajo: perdida de un miembro o parte, reducción de la función,
perdida parcial de la visión o el oído.
 Incapacidad permanente total: perdida permanente de la capacidad de
trabajo. Perdida de la visión u oído, perdida anatómica o funcional.
 Muerte del trabajador

Causas de los accidentes de trabajo

1) Condiciones inseguras

Se derivan del medio donde se desarrollan las tareas. Llamamos a estas a las:

o Estructuras o instalaciones inadecuadas


o Ausencia de medidas de protección
o Equipos sin mantenimiento
o Herramientas defectuosas o inadecuadas
o Falta de orden y limpieza
2) Actos inseguros

Dependen de las acciones realizadas por el propio trabajador. Estas se dan por:

o Falta de capacitación o desconocimiento de medidas preventivas de accidentes


o Características personales (confianza excesivas, irresponsabilidad)
o Ejemplos: operaciones sin adiestramiento, operar equipos sin autorización, bloquear o
quitar dispositivos de seguridad, no usar equipos de protección.

Factores de riesgo que peuden provocar accidentes

Los factores de riesgo, son determinados tipos de trabajo que se dan en la matoria de las
empresas que conllevan u alto procentaje de reisgo de accidentes. Ejemplos de factores son:

 Espacios confinados: tanques, recipientes, pozos


 Riesgos eléctrico: instalaciones, cables
 Trabajos en altura: a partir de 2 metros
 Incendio: presencia conjunta oxigeno, combustible y calor
 Caída de objetos: transporte grúas, containers

Riesgo eléctrico

Trabajo en altura

Se considera trabajo en altura a partir de 2 metros de altura

Caída de objetos

Se refiere al trabajo de traslado de materiales pesados. Es importante identificar y respetar la


carga máxima. Programa de mantenimiento preventivo. Obviamente el seguro de poleas y
cadenas es fundamental, al igual que el vallado de seguridad.

Riesgo de incendio

Debe haber un matafuego cada 200 mts cuadrados por nivel. Además:

 Detectores de humo
 Planes de evacuación
 Carros hidrantes
 Brigada contra incendios
 Señalización adecuada

Clasificación de los fuegos

Clase A: fuego sobre combustibles sólidos (carbón, papel, madera)

Clase B: fuego sobre combustibles líquidos (naftas, solventes)

Clase C: fuegos de origen eléctrico

Clase D: fuegos sobre polvos metálicos (su extinción requiere técnicas no convencionales)
Los profesionales que intervienen en términos de HyS

En temas de Higiene y seguridad industrial: ingeniero, arquitecto o licenciado con posgrado


específico

En temas de salud ocupacional o medicina del trabajo: medico, también con posgrado

Regulando condiciones de prevención, actuando como un seguro ante AT y EP: los


aseguradores de riesgos de trabajo (ART´s)

El rol del ingeniero en seguridad e higiene

 Debe se ingeniero y tener un posgrado en higiene y seguridad industrial


 No se reemplaza con otro titulo
 Puede ser parte del payroll o asesor independiente (depende, entre otras cosas, de la
dotación de personal)
 Debe realizar estudios de accidentes y enfermedades, produciendo soluciones para
prevenir causas de AT y EF

El rol del médico laboral

 Debe ser médico y además, tener estudios posgrados de medicina laboral


 Puede ser parte del payroll o asesor independiente
 Consultoría medico en planta. 1eros auxilios.
 Debe realizar estudios de EF y generar campañas de prevención (profilaxis) con la
adecuada comunicación (ej: vacunaciones)

El rol de las ART´s

 Creadas en 1994, supervisadas por la SRT, actúan según ley 24.557


 Otorgaran cobertura asistencial a los trabajadores que hayan sufrido alguna
contingencia en materia de riesgos de trabajo:
o Asistencia medica y farmacéutica
o Prótesis y ortopedia
o Rehabilitación
o Recalificación profesional
o Servicio funerario

Pero no substituyen la responsabilidad empresarial de PREVENIR

Herramientas para la prevención

Relacionadas con accidentes de trabajo y enfermedades profesionales:

1)Marco legal

Son las leyes de higine y seguridad y reisgos de trabajo:

 Ley 19587
 Ley 24557

2)Obras de prevención

3) Capacitación

Es uno de los mas provechosos usos de la inversión en capacitación.


Capacitar en:

o Medidas de prevención
o Uso de elementos de seguridad y protección
o Atención a las normas de seguridad e higiene
o Atención a los actos inseguros del trabajo

4) Uso elementos de seguridad e higiene

Hay elementos de protección:

1. Personales
2. Colectiva

5) Profilaxis y comunicación

o Campañas de vacunación
o Protección ante contagios
o Precauciones ante cambios de estación
o Prevención SIDA
o Manejo seguro
o Importante  Divulgar  Comunicar  Prevenir  Ayudar  Curar

6) Exámenes periódicos

 Exámenes pre laborales


 Exámenes periódicos
 Exámenes post laborales

7) Auditorias de prevención

Verificación y análisis de causas de AT y factores de riesgo de EF


Relación con normas ISO
Todos deben participar

Calidad de Vida Laboral II

El caso especial del STRESS LABORAL

Es la reacción del organismo cuando las demandas superan a los recursos con los que
contamos. No es una enfermedad sino un síntoma de una probable enfermedad. Cuando la
presión se acumula, ocasiona un efecto negativo en nuestro organismo. Vivimos en tiempos de
presión por los plazos a cumplir y las demandas a satisfacer. Además la necesidad de ser vistos
como exitosos hace que los objetivos a alcanzar sean cada vez mas exigentes. Sumad a ello
regresar a nuestros hogares nos reunimos con familiares que tambien trabajan en sistemas de
altas presión en sus entornos. Durante el viaje del trabajo al hogar se recibe la alta tensión de
la agresividad del trafico y del peligro de accidentes y actos delictivos. Todo esto hace que
vivamos alerta constantemente.

Sin embargo, existe una cantidad de angustia normal positiva que nos impulsa a realizar el
trabajo y llevar a delante nuestras responsabilidades. Es lo que llamamos stress positivo o
eustress. Pero cuando esa angustia supera un determinado nivel, deja de favorecer el
rendimiento y lo paraliza. Es el stress negativo o distress. El Stress es la reacción de activación
del organismo cuando las demandas superan los recursos son que contamos. Entonces se
vuelve necesario activas mas recursos para preparar al organismos a afrontar mas demandas.
Hay diferentes desencadenantes del stress:

 Situaciones que fuerzan a procesar información rápidamente


 Estímulos ambientales
 Percepciones de amenaza
 Alteración de funciones fisiológicas
 Aislamiento o confinamiento
 Bloqueo de nuestros intereses
 Presión grupal
 Frustración

¿Qué recursos activa el organismo para combatir el stress?

 Físicos: cardiovascular, aparato respiratorio y sistema nervioso


 Emocionales: se genera la necesidad de pasar a la acción. La vivencia es de desafío o
amenaza
 Mentales: aumento del ritmo de asociación de ideas, concentración, evaluación y
toma de decisiones.

Los episodios cortos de stress representan poco riesgo. Pero cuando las situaciones stressantes
se suceden sin resolución el cuerpo permanece en constante alerta, lo cual aumenta la tasa de
desgaste fisiológico que conlleva a la fatiga o daño físico. Esto se llama fatiga laboral. Cuando
al motivación es baja aparecen muy pronto los efectos de la fatiga, por lo contrario si la
motivación es muy alta es probable que la fatiga no aparezca hasta que la persona no presente
agotamiento físico.

Fuentes que producen stress laboral

Condiciones físicas del trabajo: temperatura, calidad del aires, luminosidad y ruido
Demanda o carga de trabajo: sobrecarga de distintos puestos
Nivel ocupacional: roles y desarrollo de carrera
Relaciones sociales: el comportamiento de los trabajadores y la posibilidad de
equilibrio entre vida personal y laboral
Estructura de la organización y clima laboral

Causas del STRESS LABORAL

 Causas del Entorno:


× Incertidumbre económica
× Incertidumbre política
 Causas de la Empresa:
× Tarea desempeñada
× Superiores jerárquicos
× Cambio organizacional
× Inestabilidad laboral
 Causas Personales:
× Problemas familiares
× Problemas económicos
Síntomas del STRESS LABORAL

 Síntomas físicos:
× Alza ritmo cardiaco
× Agitación
× Palpitaciones
× Hipertensión
× Cefalea
× ulcera
 Síntomas psicológicos
× Depresión
× Tensión, ansiedad
× Falta de concentración
× Extrema alerta
 Síntomas laborales
× Ausentismo
× Rotación
× Baja productividad
× Accidentes
× Dificultad comunicacional

¿Qué podemos hacer para combatir el stress?

Desde la vida personal

 Ejercicio físico: porque es la forma más efectiva de consumir adrenalina


 Actividades recreativas: todas aquellas actividades con las cuales las personas se
conectan profundamente. Toda actividad que sirva para la distracción o el
entretenimiento.
 Formales: cursos y talleres
 Informal: actividades que nos gusten
 Baile: es la más efectiva actividad anti stress, proporciona descarga física al
mismo tiempo que expresa emociones y sirve para divertirse.

Desde la parte laboral

 Rediseño de puestos
 Empowerment
 Mejora comunicación
 Mejora del ambiente laboral
 Horarios más flexibles
 Counseling

Prevención del STRESS

1. Como es la cultura de la organización (si es muy jerárquica o verticalista u orientado a


resultados)
2. Cuál es el estilo de gestión de la dirección (muy verticalista o no)
3. Como se distribuyen las responsabilidades
4. Como se adaptan los trabajadores a su puesto de trabajo (como es la introducción de
las personas a sus puestos de trabajo, se los tira así nomas ahí adentro)
5. Como son las relaciones interpersonales
6. Cuál es el ritmo de trabajo
7. Cuál es el nivel de presión ejercido por la dirección

Entonces, es fundamental la comunicación de determinadas cuestiones al momento del


ingreso:

o Lo que el trabajador debe hacer, es decir, funciones, responsabilidades, etc.


o La forma o el método para realizar el trabajo
o La participación en la toma de decisiones
o Los tiempos del trabajo y el descanso

Todo esto debe ir acompañado por una capacitación general en temas corporativos y del
puesto de trabajo específico, además del establecimiento de un periodo de adaptación.

Síndrome de Burnout

Este síndrome se considera la fase avanzada de stress profesional o stress crónico. Este
síndrome afecta directamente la calidad de vida y lleva a que la persona ya no pueda tener
interés o concentrarse. Etapas:

1. Carencia de sentido: el trabajo cotidiano no tiene valor o sentido. Se torna repetitivo.


Se produce desmotivación
2. Falta de compromiso con los objetivos de la organización
3. Impotencia: perdida de confianza en habilidades y aptitudes. La persona se bloquea

Acciones a desarrollar

 A nivel individual: es importante mostrar a la persona que su vida es mucho más que
su profesión. Que el desarrollo personal y el profesional van de la mano
 A nivel organizacional: cuanto mayor grado de control tengan la organización, mas
aumenta la desmotivación que puede llevar al burnout. Para esto se brinda mayor
autonomía, promociones justas, flexibilidad horaria y apoyo a la formación.

Mobbing

Es la repetición de comportamientos hostiles, técnicas de desestabilización e intrigas contra un


trabajador que desarrolla como reacción, graves problemas psicológicos duraderos. Es un
problema que puede llevar a la discapacidad permanente, como así también a la muerte de la
víctima. El mobbing puede manifestarse de diferentes maneras. Restringe a la víctima la
posibilidad de hablar, la aísla de sus colegas, no considera sus opiniones, no le asigna tareas,
critica permanentemente, habla a espaldas, difunde rumores y comentarios injuriosos. Si
existe un comportamiento hostil regular o por un largo periodo de tiempo, se puede pensar en
mobbing o acoso moral. En este caso el trabajador debe reaccionar lo más rápido posible y
realizar la denuncia, buscando ayuda dentro de la empresa en RRHH o en su sindicato. Hay 4
causas principales para que se de el acoso:

 La personalidad de la victima
 La personalidad del agresor
 Problemas en la organización
 Problemas derivados de los grupos sociales existentes
Tipos de relaciones de mobbing

1) Ascendente  Es la menos frecuente y es cuando se contrata un jefe externo. No se le envía


la información necesaria o se obstaculizan sus decisiones.

2) Horizontal  Se da entre compañeros

3) Descendentes Se da en un 75% de los casos. El superior abusa de su autoridad

Tres características del mobbing

 Duración
 Repetición
 Relación asimétrica entre las partes en conflicto

Aspectos definitorios para su detección

 Hostilidad: comportamiento agresivo que busca causar daño


 Continuidad: se repite en el tiempo (no menos de 6 meses)
 Variedad: conductas diferentes del acosador
 Intencional: el acosador busca causar daño moral y expulsarlo de la organización
 Estresante: el miedo afecta tanto a la vida personal como al desempeño en el trabajo
 Impunidad: el acosado intenta silenciar a la victima haciéndola pasar como culpable y
disminuir su credibilidad
 Asimetría: el acosar se encuentra habitualmente en una posición superiora
 Inescapabilidad: la persona no puede escapar; tiene a quien acudir

Etapas del Mobbing

1º Etapa  da comienzo con los ataques que generan la víctima no poder encontrar
explicación a lo que pasa. Aquí el acosado no puede reaccionar

2º Etapa  la persona ya es plenamente consciente de la agresión

3º Etapa  abandono laboral (¿??????)

Como puede intervenir la empresa – Intervención

Sería conveniente la planificación y el diseño de las relaciones sociales de la empresa. Podría


ser a través de medios como el entrenamiento de los trabajadores en relaciones
interpersonales o los sistemas de regulación de conflictos tienen que estar dirigidos a todas las
dimensiones sociales posibles de la empresa

Cuidado responsable del Cuidado Ambiental

Responsabilidad empresarial de no dañar el entorno por sus acciones (Casos: Exxon Valdez,
Chernobyl)

Contaminación: contagiar o impregnar un objeto o el aire, con gérmenes patógenos o


sustancias nocivas para la salud. La contaminación puede ser: atmosférica, del agua o sonora.

El tema de los residuos peligrosos

Residuos peligrosos – Ley 24051  que puede causar daño directo o indirecto a seres vivos, o
contaminar el suelo, el agua, la atmosfera o el ambiente general. Existe el Registro Nacional de
Generadores y Operadores de Residuos Peligrosos que da el certificado ambiental. La ley
contempla 3 actores:

1) Generador: es quien origina el residuo. Debe tratar de lograr medidas tendientes a


reducir la cantidad de Residuos peligrosos, además debe separar y no mezclar los
residuos incompatibles, debe envasarlo según las normas, hacer el tratamiento, etc. El
generador es el responsable de la producción del residuo
2) Transportista: es el personal que realiza el transporte. Debe estar capacitado y con
licencia especial para transportar esta carga. Si no puede entregar la carga en destino
final, la debe devolver a su origen no se puede almacenar por más de 10 días ni
mezclar incompatibles. Prohibido el transporte aéreo
3) Tratamiento: plantas de tratamiento o destino final donde se tratan los residuos para
eliminar su peligrosidad o bien disminuirla. Pueden incinerarse, verterse en aguas,
tratamientos biológicos, tratamientos con lodos o bien depositarlos permanentemente
en mar o tierra.

CALIDAD DE VIDA LABORAL

Diferentes dificultades surgen con respecto al subsistema de CVL:

 Es una obligación legal. Es una obligación tener un área de HyS para los trabajadores,
esta e los convenios colectivos
 La gente de RRHH lo vive como una obligación o un problema
 Subestimamos el riesgo
 No da méritos ni reconocimiento. Nadie nos facilita porque no haya accidentes
 El problema de “cuánto cuesta”, generalmente se pregunta que es mas barato si
implementar la mediad de seguridad o dejar que siga el riesgo.
 Es el área de la que menos se habla, porque es la que menos se conoce. En otros
subsistemas hay mayor desarrollo de profesionales.

Subsistema de Administración RRHH

Los principales temas y procesos que trata este subsistema son:

 Compensaciones (calculo, políticas, estructura, equidad y competitividad)


 Información de gestión del área de RRHH (información interna y externa)
 Reingeniería de RRHH (análisis de dotación, revisión estructura y procesos)

Objetivos del Sub sistema

Objetvio central, referido a compensaciones

Lograr la EQUIDAD INTERNA y la COMPETITIVIDAD EXTERNA de las polticas y estructuras de


compensaciones de la organización

Objetivos secundarios, referidos de la información de Gestion

1. Generar INFORMACION CONFIABLE para la toma de decisiones sobre recursos


humanos y para los requerimientos de los organismos de control
2. Contribuir definitivamente, mediante procesos de reingeniería de recursos humanos, a
la MEJORA DE LOS SISTEMAS DE GESTION de la organización y al logro de sus objetivos
estratégicos
Indicadores del subsistema

1) Ubicación (quartil) de la organización en la encuesta permanente de remuneraciones


de mercado
2) Reclamos por errores en la Liquidación de Salarios y Cargas Sociales
3) Retiros de personal (constatados en entrevista de retiro) por causas relacionadas con
el nivel de compensaciones
4) Objeciones de los organismos de control (expresadas en actas de inspección) sobre los
registros e información de RRHH a dichos organismos y la requerida por ley
5) Excesos o falta de dotación sobre la dotación correcta (right sizing)
6) Masa salarial/Total de costos empresarios
7) Masa salarial/Ventas

La Equidad Interna y la Politica de Compensaciones

El concepto de EQUIDAD INTERNA (también denominada justa paga), refiere a la necesidad


que el nivel de remuneraciones de cada puesto este directamente ligado al nivel jerárquico y a
las características diferenciales del mismo. Otra definición indica que la compensación recibida
debe ser igual al valor del trabajo que se realiza. Se deben tener en cuenta las diferentes
percepciones que empleadores o empleados pueden tener acerca del valor de la
compensación recibida. Esta última definición se extrae de un concepto proveniente de la
“Teoria de las Expectativas” en materia de Motivación, que dependerá de lo atractivo de las
recompensas a obtener.

La Equidad Interna habla de puestos no de personas. Distintas personas en el mismo puesto


pueden ganar distinto (de acuerdo al merito demostrado por cada una). SIEMPRE QUE estén
todos dentro de la Banda Salarial del puesto en cuestión. Banda Salarial, implica un segmento
salarial con un nivel mínimo o Básico y un nivel máximo, segmento que incluirá las
remuneraciones de todos los que se desempeñan el mismo puesto, reconociendo a su vez los
diferentes méritos. Respeta la EI evita conflictos. El primer paso para lograr una razonable EI es
implementar una correcta, Descripción, Análisis y Evaluación de puestos.

Política de compensaciones  2 Factores

Internos

1. Satisfacer razonablemente las Necesidades de los Empleados (“valor Motivacional”)


2. Respetar la Equidad Interna entre los distintos puestos de trabajo (“valor del trabajo”
s/Bohlander)
3. Respetar el Presupuesto asignado a remuneraciones (“capacidad de pago en la cia.”)
4. Generar una distinción o reconocimiento al Merito (contribución diferencial de cada
empleado a las exigencias del puesto de trabajo, “valor relativo de c/empleado2)
5. Ser un factor de atracción de nuevos talentos

Externos

1. Respetar las Normas Legales sobre Compensaciones (CT, CTT)


2. Mantener poder adquisitivo del salario (respetar “costo de vida”)
3. Ser competitivos (competitividad externa) (“mercado salarial”)
4. Considerar situación “Mercado de Trabajo” (oferta y demanda)
5. Considerar las demandas sindicales
Herramientas de gestión de RRHH

Las herramientas de las que se vale el Sub Sistema ARH para la consecución de los objetivos
expuestos, son los siguientes:

Relacionadas con la administración de compensaciones:

1) Descripción, análisis y evaluación de puestos

El puesto de trabajo, en toda organización, se divide en conjuntos de tareas que puedan ser
ejecutadas por las personas asignadas a ellas. Un puesto consiste en un grupo de actividad y
deberes relacionados de manera ideal. Cuando la organización determina realizar un trabajo
de una manera mas desafiante, mas significativa y mas productiva, se pueden lograr mediante
la ampliación del puesto, horizontal (adicionándole tareas y obligaciones similares) o vertical
(se le asignan tareas y responsabilidades mas complejas). Cada puesto necesita distintos
conocimientos, grados de destreza y aptitudes, es necesario contar con un eficiente diseño de
puestos. Como ultimo paso, se llega a la asignación de un puntaje que te permite establecer
que plata va a ganar el empleado

Principios que deben respetarse:

Inembargable (por el monto SMVM)


Proporcional, debe guardar relación con las tareas desarrolladas
Intransferible, no se puede ceder el derecho al cobro de haberes
Irrenunciable, se considera nulo cualquier acuerdo en el que el trabajador renuncie a
percibir una remuneración
Intangible, no puede ser menor al SMVM

El objetivo de la compensación adecuada es:

 Garantizar una mejor productividad


 Atraer, mantener y retener el potencial
 Satisfacción e involucramiento de la fuerza laboral

Es responsabilidad de la dirección de RRHH encontrar el justo equilibrio entre la compensación


justa y el mantenimiento de la capacidad competitiva de la empresa.

2) Conformación de una estructura de compensaciones

La política de compensaciones aporta los lineamientos generales. El método de evaluación de


puestos introduce orden y equidad. La encuesta de salarios, datos del mercado. Con la
comunicación puede elaborarse la escala salarial que la empresa teóricamente debe aportar.
La compensación tiene 3 elementos:

 Compensación fija: compensación neta (bruta menos retenciones), acordada y


respetando la ley y los CCT. Se percibe independientemente de la calidad de la
prestación. Por lo general se encuentra dentro de la Banda Salarial más los ajustes (por
mérito, costo de vida, acuerdos sindicales o disposiciones gubernamentales). La
compensación se compone de:
 Compensación neta: lo que recibimos nosotros en mano
 Retenciones al empleado: plan jubilatorio, aporte a OOSS, retención sindical,
que se retienen al empleado y luego debe aportare al Estado
 Contribuciones patronales: efectuadas por el empleador. En general los
mismos ítems que las retenciones, pero en % mayores y se aportan al Estado.
 Compensación variable: atada al desempeño del empleado (cumplimiento de
competencias y/o de objetivos). Puede ser a nivel individual, grupal e incluso
organizacional. También se los conoce como incentivos. Puede enriquecer el ingreso
del trabajador, especialmente en épocas de crisis, donde no se pueden aumentar los
salarios fijos (costos fijos). Trae varias ventajas:
 Aumentan la motivación (reconocimiento al mérito)
 Son costos variables (auto financiados)
 Compensación ligada a objetivos, retorno de la inversión
 Fomenta la cohesión de los equipos (modalidad grupal)
 Aumentan la identificación de los empleados
 Medio de retención en casos de salarios bajos
Para que funcione el plan de incentivos tiene que tener:
Objetivos compatibles y en escala de medios a fines
Objetivos cuantificados
Consenso entere el que tiene que cumplir los bojetivos y el superior directo
Resultados consistentes con los resultados de la contabildiad de gestión
Aplicar “clausula gatillo”
Si la empresa no cumple los objetivos, no procede el pago de bonus por
objetivos
Modalidades de incentivos individuales mas habituales:
× Bonus × Stock Options
× Pago por destajo × Premios por reducción de
× Pago por merito costos
× Pago por proyecto × Premios por mejora
× Comisiones por ventas continua
× Premios × Gratificaciones por
× Gratificaciones proyectos especiales
× Horas Extras
 Beneficios: adicional (monetario o no monetario), generalmente ligados a la
pertenencia a la empresa y al nivel del cargo desempeñado.

4) Planes de beneficios

La generación de planes de beneficios:

1. Es una forma de retención de personal clave


2. Esta ligada al hecho de “pertenecer” a una organización
3. Está ligado al hecho de ocupar un Nivel Jerárquico

Hay 3 tipos de beneficios:

 Beneficios monetarios: sueldo 14avo – tarjeta corporativa – la empresa se hace cargo


de la retención de ganancias – pensión plan a cargo de la empresa – seguro desempleo
– plan retiro corporativo
 Beneficios indirectamente monetarios: comedor en planta – gastos de vivienda – viajes
a ciudad o país de origen – tarjeta de crédito – gastos de auto – escolaridad hijos –
celular
 Beneficios no monetarios: ropa de trabajo – vacaciones extendidas – salón de juegos
en la empresa – horario flexible – free birthday

5) Encuesta de remuneraciones

Competitividad externa

Las organizaciones establecen que posicionamiento quiere tener en el mercado. Cuanto más
cerca se encuentre del promedio de mercado, menor será la emigración de talentos. No es una
decisión arbitraria, sino fruto de un análisis a través de una encuesta de mercado y sobre las
mase de sus posibilidades financieras. La encuesta es una investigación de mercado para
conocer los actuales niveles de paquetes de compensaciones en las empresas de referencia.
Busca:

 Determinar la posición relativa de la empresa en el mercado salarial


 Aumentar la competitividad externa de la estructura salarial

Beneficios de la encuesta

 Genera una estrategia de retención a partir de la decisión de ubicar a la empresa en el


“tercer cuartil” del mercado de referencia (por encima de la media)
 Es una forma indirecta de retención de personal clave (ofreciendo buenos paquetes
salariales a personal clave)
 Forma directa de incidir en la estructura de remuneraciones (genera competitividad
externa razonable)

Métodos de realización

 A medida
o Encargada a consultoras
o Realizada por la propia empresa
 Standard
o Que generan las consultoras

Criterios básicos para hacer la encuesta

1. Encuestar puestos no personas


2. Encuestar con los perfiles actualizados (para una comparación valida)
3. Encuestar el paquete remunerativo (salario fijo, variable y beneficios)
4. Confidencialidad de la operación

Protección legal del salario

El salario es inembargable hasta el importe del salario mínimo vital y móvil. El empleador
recibe una cedula de notificación la cual lo insta a retener y depositar las cuotas de los
embargos mediando apercibimientos ante el incumplimiento de la obligación de retener en las
proporciones que establece la ley y de depositar en los plazos establecidos. Si el sueldo del
trabajador es mayor al SMVM y menor que el doble de dicho importe se le retendrá el 10% del
excedente entre la remuneración bruta y el SMVM. Si el sueldo del trabajador es mayor al
doble del SMVM se retiene un 20% sobre el excedente. Es un valor inembargable excepto por
deudas alimentarias.
Inventario de RRHH

Es el documento con información completa sobre cada integrante de la organización, que


permite determinar el “quien es quien” de la misma para comenzar a trazar un cuadro clave de
sus fortalezas y debilidades del capital humano. La información mas frecuente que puede
verificarse en la base de los empleados es:

Edad – sexo – nivel educativo – vocación del empleado – experiencia laboral – evaluaciones de
desempeño en que participo – proyección de carrera – aptitudes actuales – posición que ocupa
al momento del relevamiento.

Tipos de información a reunir:

La información es de utilidad para el planeamiento estratégico, por lo cual no debería faltar las
siguientes categorías:

Estructura de la organización
Datos personales
Educación

Métodos para reunir información

Reunión de información para el IRH:

¿Cuantos empleados están en condiciones de ser promovidos?


Cuantos podrán mejorar su performance con un plan de entrenamiento
Cuantos están cerca de la edad para jubilarse?
Quienes estarían dispuestos a migrar a otra ciudad?

Contenidos del IRH

1. Identificación del empleado


2. Datos personales
3. Datos familiares
4. Datos del puesto
5. Expectativas
6. Propuestas para la empresa
7. Educación formal
8. Dominio idiomas
9. Informática y cursos
10. Necesidades de capacitación
11. Contribución a Vision+Vision+Valores

Lo fundamental y un problema para RRHH es como hacer para poder mantenerlo actualizado.
Con lo cual, lo que se suele hacer, es tener todo informatizado y que la persona pueda
modificarlo a medida que va modificando su información. Lo que se busca es que el IRH no
pierda valor.
Información de control de gestión y tablero de comando en RH

Hay 3 tipos de información que genera Adm.RH:

1) Información para los entes de control


 Para cumplir con obligaciones legales, previsionales y fiscales
 Los contenidos y requerimientos los fijan los EC, no la empresa
 El área tendrá la responsabilidad de atender las inspecciones de los EC por
esta información
 Destinatarios habituales (EC): ANSES – MINISTERIO DE TRABAJO – ART´S -
GREMIOS
2) Información para la Alta Dirección
Constituye el Cuadro de Mando (BSC) de RH:
 Contiene indicadores, estándares y alarmas respecto a los datos que
permitirán controlar la gestión del área
 Más allá de la teoría o e del criterio, los indiciadores son establecidos por la
Alta Dirección
 Indicadores más habituales: AUSENTISMO – PRODUCTIVIAD – ROTACION –
JUICIOS LABORALES PEDNIENTES – ROI CAPACITACION – ETC.
3) Información para el personal
Es a requerimiento del personal. Generalmente cumpliendo obligaciones reales de la
empresa al respecto. Por lo general son:
 Certificaciones de servicios: certificado que establece que yo como empresa le
hice todos los aportes correspondientes (Ej.: jubilación)
 Información sobre aportes y contribuciones realizados por la empresa
 Certificaciones especiales (Ej.: para obtener préstamos)

Aplicaciones informáticas a la gestión de RH

Se trata de informatizar procesos anteriormente manuales en la gestión de RRHH. Se busca


agilizar básicamente los procesos manuales. Suelen ser aplicaciones de SAP RH, People Soft,
Meta4, etc. Las funciones que más se informatizan de RRHH son:

 Inventario de RRHH  Estadísticas sobre el personal


 Liquidación de sueldos  Material de E-Learning
 Gestión del desempeño  Poeple review

Precarización laboral

El mercado de trabajo, entendido como las empresas ofrecen empleado, determina dinámicas
que explican la pobreza económica, política y cultura de un país. En situaciones donde son
muchas más las personas que buscan empleado en relación a las empresas que ofrecen
vacantes, se generan situaciones como las siguientes:

 Las remuneraciones no son atractivas, normalmente se rigen a las minimas de la


categoría
 Las empresas se permiten elevar los criterios de selección
 No se ofrecen beneficios al personal
 Quebrantamiento de las condiciones laborales
 Aparición de los contratos “basura”
Mercado salarial y laboral

Pese al crecimiento económico del país, el salario perdió su poder adquisitivo y no se recupera.
La presión sobre el mercado laboral la ejercen no solo los desocupados, sino que los que
buscan empleado. El 32% de la población laboral activa esta buscando cambiar de empleo. Sin
embargo, este porcentaje HOY es un poco relativo debida a la situación del país. En momentos
de crisis las personas tienden a quedarse en sus trabajos. en el sector privado, alrededor del un
50% no está registrado. Las actividades que concentran mayor cantidad de empleados no
registrados son:

 Servicio doméstico (95%)


 Construcción (69%)
 Comercio (50%)
 Agricultura y ganadería (80%)

Flexibilización laboral – el inicio de la precarización

Desde su concepción las llamadas leyes de flexibilización laboral fueron pensadas para
combatir el desempleo, pero la practica demostró su efecto inverso. Las distintas leyes
sancionadas en vez de fomentar el empleado han cercenado los derechos que protegen a los
trabajadores.

Liquidación de sueldos y jornales

El proceso de liquidación tiene, por lo general, los siguientes pasos:

Proceso Apertura  control Nov. Y Ausentismo  Carga de Novedades  Ejecucion Proc. Liq
 Emisión listado Pre. Liquidación  Control pre liquidación  informe a finan. Para
previsión  impresión recibos  impresión formal aportes y contr.  aviso a banco para
deposito  asiento contable  firma y entrega recibos  impresión libro sueldo  pago
aportes contribución  cierre proceso

Inicio de la relación laboral – Obligaciones del empleador

Cada vez que una persona ingresa a la organización el empleador tiene una serie de
obligaciones que debe cumplir:

Inscripción en la AFIP: puede ser como persona físico o jurídica


Contratación de una ART
Inscripción en Obra Social y Sindicato: dependen de la actividad de la empresa
Contratación de un seguro de Vida Obligatorio
Contratación de un servicio de medicina laboral para realizar los Exámenes Pre
ocupacionales
Alta en el Registro de Altas y Bajas en Materia de Seguridad Social
Realizar el pago de las remuneraciones a trabes de una cuenta bancaria
Emitir certificados de trabajo si el empleado lo solicitase
Entrega de los elementos necesarios a los empleados para el normal desarrollo de las
tareas y su seguridad
Entrega de certificado de trabajo y certificación de servicios al momento de la
extinción del contrato
Entrega del original del contrato de trabajo firmado por el empleado y apoderado si
este hubiera sido contratado por: “contrato a plazo fijo”, “contrato eventual”,
“contrato de aprendizaje o pasantía”

Legajo de la persona

 Solicitud de ingreso con datos personales, familiares y de su grupo familiar cercano


 Constancia de alta de empleado en el registro de altas y bajas en materia de seguridad
social
 Curriculum vitae
 Fotografía actualizada
 Copias de las dos primeras páginas de D.N.I
 Copias de certificados de casamiento, nacimiento y DNI de su grupo familiar, si tuviera
 Resultado del examen pre ocupacional
 Copia de constancia de CUIL
 Comprobantes respaldatorios de títulos universitarios, terciarios
 Declaración de afiliación sindical
 Declaración de domicilio firmada
 Circulares firmadas por el interesado que conste de entrega de los formularios de
ANSES y la fecha en que deberán ser remitidos
 Formularios de ANSES de impuesto a las ganancias de 4ºCategoria

Bancarización del sistema de pago

Las reglas son las siguientes:

o El banco debe contar con cajeros automáticos a no menos de 2km. de distancia del
lugar de trabajo
o El trabajador puede elegir libremente la entidad bancaria en donde desea la apertura
de su cuenta y depósitos
o Se mantiene la emisión del recibe doble ejemplar con el propósito de que el trabajador
controle la liquidación

Fechas de pago

o Cuatro días hábiles, contados a partir del dia siguiente al vencimiento del periodo, en
las retribuciones que se liquidan por quincena o por mes.
o Tres días hábiles, contados a partir del vencimiento del periodo, para los salarios que
se liquidan por semana
Fechas de pago del sueldo anual complementairio “Aguinaldo”:
La primera cuota vence el dia 30/6 y la segunda el 31/12
o Cuatro días hábiles, contados a partir del dia siguiente al suceso, en caso de despido o
renuncia

Sueldo anual Complementario

Será el 50% de la mayor remuneración mensual devengada por todo concepto dentro de los
semestres que culminan en junio y diciembre. Se deberá considerar la totalidad de los
conceptos remunerativos devengados. Si hubiese extinción del contrato de trabajo se liquidara
el proporcional al tiempo trabajado.
Liquidación de sueldos y jornales

Relacionadas con la información de Gestión de RRHH:

1. Inventario de Recursos humanos


2. Información de control de gestión y Tablero de comando de RRHH
3. Re-ingeniería de RRHH
4. Aplicaciones informáticas a al gestión de RRHH