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ALTA GERENCIA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL


FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 2

El módulo de estudio de la asignatura Alta Gerencia es propiedad de la Corporación Universitaria Remington. Las
imágenes fueron tomadas de diferentes fuentes que se relacionan en los derechos de autor y las citas en la
bibliografía. El contenido del módulo está protegido por las leyes de derechos de autor que rigen al país.

Este material tiene fines educativos y no puede usarse con propósitos económicos o comerciales.

AUTOR
Alexander Ocampo Garcia
Mg. En Comercio Internacional /Esp. En Mercadeo Gerencial / Prof. Administración de Empresas.
alexgarcia7707@gmail.com

Nota: el autor certificó (de manera verbal o escrita) No haber incurrido en fraude científico, plagio o vicios de
autoría; en caso contrario eximió de toda responsabilidad a la Corporación Universitaria Remington, y se declaró
como el único responsable.

RESPONSABLES
Lina María Maya Toro
Decana de la Facultad de Ciencias Empresariales
lmaya@uniremington.edu.co

Martha Lucía Duque Ramírez


Vicerrectora modalidad distancia y virtual
mduque@uniremington.edu.co

Francisco Javier Álvarez Gómez


Coordinador CUR-Virtual
falvarez@uniremington.edu.co

GRUPO DE APOYO
Personal de la Unidad CUR-Virtual Derechos Reservados
EDICIÓN Y MONTAJE

Primera versión. 2017.


Esta obra es publicada bajo la licencia Creative Commons.
Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5 Colombia.
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TABLA DE CONTENIDO
Pág.

1 MAPA DE LA ASIGNATURA ...............................................................................................................................6

2 UNIDAD 1 GERENCIA ESTRATÉGICA .................................................................................................................7

2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS................................................................................................................9

2.1.2 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................... 10

2.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................ 10

2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................................... 10

2.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN .................................................................................... 11

2.2.2 GLOSARIO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 14

2.2.3 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................................................ 15

2.2.4 FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA ORGANIZACIÓN ............................................................... 18

2.2.5 COMO ESTABLECER EL PROCESO INTERNO DE LA EMPRESA ........................................................ 19

2.2.6 PISTA DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 23

2.3 ESTILOS GERENCIALES ........................................................................................................................... 23

2.3.2 PISTA DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 32

2.4 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 32

2.4.2 PASOS PARA QUE UN LIDER ACOMPAÑE UN PROCESO ................................................................ 34

2.4.3 DEFINIR EL OBJETIVO ..................................................................................................................... 35

2.4.4 ESCENCIA DEL LIDERAZGO ............................................................................................................. 36

2.4.5 PISTA DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 38

2.5 DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 38

2.5.1 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL ......................................................................... 40

2.5.2 ESQUEMA DE LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL ........................................................................... 41


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2.5.3 PISTA DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 42

2.6 ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS ................................................................................. 43

2.6.1 CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES .............................................................................................. 43

2.6.2 PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES .................................................................................... 44

2.6.3 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS ............................................................ 46

2.6.4 PISTA DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 48

2.6.5 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ........................................................................................................... 48

2.6.6 TALLER DE ENTRENAMIENTO ........................................................................................................ 51

3 UNIDAD 2 ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIÓN CUANTITATIVA .......................................................................... 52

3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS............................................................................................................. 53

3.1.2 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................... 54

3.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................ 54

3.2 ASPECTOS GENERALES DE LOS METODOS CUANTITATIVOS ................................................................. 54

3.3 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES ENTRE EL MÉTODO CUALITATIVO VS EL CUANTITATIVO .......... 56

3.4 MODELOS CUANTITATIVOS ................................................................................................................... 56

3.4.1 MODELO TEORÍA DE JUEGOS ........................................................................................................ 56

3.4.2 MODELO TEORÍA DE COLAS........................................................................................................... 57

3.4.3 OBJETIVOS DE LA TEORÍA DE COLAS.............................................................................................. 60

3.4.4 TIPOS DE MODELOS DE COLAS ...................................................................................................... 60

3.4.5 MODELO DE ÁRBOL DE DECISIONES.............................................................................................. 63

3.4.6 MODELO DELPHI DE CREACIÓN DE VALOR ................................................................................... 64

3.5 COMPETITIVIDAD .................................................................................................................................. 67

3.5.1 ESTRATEGIA COMPETITVA O DE NEGOCIO ................................................................................... 67

3.5.2 COMO CREAR ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ................................................................................. 67


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3.5.3 ¿QUÉ ES UN MAPA ESTRATÉGICO Y PARA QUÉ SIRVE? ................................................................ 68

3.5.4 ¿QUÉ SE MIDE EN EL MAPA DE ESTRATEGIAS? ............................................................................. 69

3.5.5 BENEFICIOS DE TENER UN MAPA ESTRATEGICO ........................................................................... 70

3.5.6 CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS................................................ 72

3.6 ENTORNO INTERNACIONAL ................................................................................................................... 73

3.6.1 CARACTERISTICAS DEL ENTORNO.................................................................................................. 74

3.7 TECNOLOGÍA APLICADA A LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 75

3.7.1 INCIDENCIA DE LA TECNOLOGÍA.................................................................................................... 76

3.7.2 PAPEL DE LA ALTA GERENCIA Y LA TECNOLOGÍA .......................................................................... 77

3.7.3 LA TECNOLOGÍA Y LAS VENTAS...................................................................................................... 78

3.7.4 PISTA DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 79

3.7.5 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ........................................................................................................... 79

3.7.6 TALLER DE ENTRENAMIENTO ........................................................................................................ 81

4 PISTA DE APRENDIZAJE .................................................................................................................................. 82

5 GLOSARIO ...................................................................................................................................................... 83

6 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 84
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1 MAPA DE LA ASIGNATURA
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2 UNIDAD 1 GERENCIA ESTRATÉGICA

Gerencia Estratégica Moderna enlace

La estrategia en la gerencia, Dr Fernando D´Alessio enlace


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Planeación estratégica enlace


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2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

Planeación: Es la formulación del estado futuro que se desea para la empresa u organización, con base en éste
se diseñan cursos alternativos de acción, luego se evalúan y se definen los mecanismos adecuados a seguir
para alcanzar unos objetivos propuestos, además asignar los recursos físicos, técnicos, financieros y de talento
humano necesarios para una eficiente utilización.

Estrategia: Una estrategia es un plan que especifica un conjunto de pasos o conocimientos que tienen como fin
alcanzar de un determinado objetivo

Liderazgo organizacional: Es la Es la habilidad o capacidad interpersonal del líder o el proceso a través del
cual éste influye, induce y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con entusiasmo y
por propia voluntad.

https://www.google.com.co/?gfe_rd=cr&ei=W_H2WJCDDIi_-
wWf4ZU4#q=concepto+de+LIDERAZGO+ORGANIZACIONAL

Dirección: Se entiende como un proceso en el cual los líderes o gestores buscan influir sobre sus empleados
para alcanzar determinados fines, en busca de alcanzar la misión y visión. Son necesarios tres componentes
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para que haya dirección: Circunstancia, es decir que exista un momento preciso en el cual se requiera una
dirección, Líder, que cumpla el rol de dirigir personas y proyectos, Dirigidos. toman las direcciones de sus
líderes.

Fuente: http://concepto.de/direccion/#ixzz4efcCgUv1

Toma de decisiones: Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal,
sentimental o empresarial.

2.1.2 OBJETIVO GENERAL


Fortalecer la capacidad de participación en la dirección de las organizaciones desde una dimensión estratégica.

2.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS


Divulgar la estrategia de la organización, estableciendo objetivos y metas claras y considerando tanto
aspectos internos como externos.

Tomar decisiones de carácter estratégico que brinden solución a problemas empresariales o permitan
el aprovechamiento de oportunidades teniendo en cuenta los cambios del entorno.

Identificar la importancia de la planeación estratégica como un proceso que las organizaciones realizan
para que se consigan sus objetivos

2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


Según Fred R. David, Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las
acciones que permitirán que una organización logre los objetivos.

La Gerencia estratégica requiere:

 La identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa,

 La identificación de las debilidades y fortalezas internas,

 El establecimiento de misiones de una compañía,

 La fijación de objetivos,

 El desarrollo de estrategias alternativas,

 El análisis de dichas alternativa y la decisión de cuales escoger.


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La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca:

 Metas,

 Diseñe políticas,

 Motive a sus empleados, y

 Asegure recursos

Dado lo anterior las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.

La evaluación de estrategias comprueba los recursos de la ejecución y la formulación.

2.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN


Se partirá de la definición que la Planeación estratégica es un proceso mediante el cual las personas que
toman decisiones en la empresa obtienen, procesan y analizan información de manera permanente frente a
lo que sucede en el interior y exterior de la empresa con el fin de poder evaluar las diferentes situaciones y el
nivel de competitividad y así poder anticipar y decidir el direccionamiento hacia el futuro.

Para realizar esta planeación los líderes involucrados en el proceso deben estar en constante indagación y
respondiéndose:

Dónde Dónde
Al interior de la
queremos estamos
empresa
ir? hoy?

Dónde Dónde
En el medio donde
debemos podemos
estamos
ir? ir?

Cómo
estamos
Dónde y Con los recursos que
llegando a
nuestras cuando ? contamos
metas?

Figura 1: Indagación para planear Fuente: G. Castrob (2017)

¿Se debe tener un conocimiento suficiente de todos los recursos que posee la empresa, no solo en cantidad
sino en calidad ya que esto será la base para poder determinar Dónde queremos ir?

¿Con esos recursos disponibles o para conseguir, y de aquí es fundamental saber dónde estamos hoy?
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Es decir, que tenemos en el momento para iniciar el proceso de la planeación. Luego de observar el
comportamiento del mercado debemos preguntarnos:

¿Dónde debemos ir para poder crecer y satisfacer el segmento de mercado actual y potencial?

¿Dónde podemos ir con lo que tenemos o podemos adquirir y sobre todo establecer cómo estamos llegando a
nuestras metas y cuándo tenemos establecido lograrlas?

Los cuestionamientos anteriores nos permitirán realizar un diagnóstico de partida para poder observar de
manera clara donde estamos y hacia donde nos debemos dirigir de acuerdo a la perspectiva de crecimiento
que se tenga establecida.

El conjunto de todos estos cuestionamientos es lo que se conoce como planeación estratégica y lo conforma de
los siguientes componentes:

Los estrategas

El direccionamiento

El diagnóstico

Las opciones

La formulación de estratégias

La auditoria estratégica

Figura 2. El proceso de planeación Fuente: G. Castrob (2017)

2.2.1.1 LOS ESTRATEGAS


Se definirán como las personas o parte administrativa de la empresa que les corresponde el delineamiento
de los objetivos y todas las políticas de la institución. De igual manera se tendrán aquellas personas que
tienen la capacidad para tomar decisiones frente a los eventos que se presenten y que permitan alcanzar los
objetivos planeados de manera idónea, analizando y adaptando todos los recursos y factores externos que se
presenten y así poder alcanzar lo propuesto.

2.2.1.2 EL DIRECCIONAMIENTO
Toda empresa para poder crecer, que es el fin de todas y cada una de las instituciones que se conforman,
generar utilidades y permanecer en el mercado e ir conquistando nuevos segmentos; deben tener claro hacia
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dónde se dirigen, y esto se los proporciona unos excelentes delineamientos planteados en los principios
corporativos, la visión, misión y objetivos de la organización.

2.2.1.3 EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO


Se compone de todas las actividades que se realizan para analizar cómo se encuentra actualmente la empresa;
tanto de manera interna en sus fortalezas y debilidades (analizando sus recursos: Físicos, financieros, técnicos
y talento humano), como en su entorno. Para poder lograrlo se requiere obtener información sobre el entorno
en el cual se mueve la empresa y encontrar oportunidades y amenazas. Se utiliza la herramienta de la matriz
FODA o actualmente también se está trabajando en el método CANVAS.

2.2.1.4 LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS


Es aquí donde la empresa define los comportamientos que se tendrán en el mercado que se atiende de
acuerdo al análisis y el comportamiento del portafolio de productos que maneja. Se definen los objetivos, los
proyectos y todo lo que le permitirá alcanzar de manera eficiente y eficazmente la misión declarada en el
direccionamiento.

De esta manera la empresa analiza y se anticipa frente a las oportunidades y amenazas y cómo afrontarlas
frente a sus fortalezas y debilidades.

2.2.1.5 LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS


Luego de haber definido las opciones estratégicas se deben reflejar en el presupuesto estratégico y convertirse
en planes de acción concretos, con definición de responsables, con recursos asignados y con resultados
esperados, para esto es necesario:

 Definir los objetivos,

 Establecer estrategias de cada área,

 El diseño de planes de acción concretos, y

 La asignación de recursos.

2.2.1.6 LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA


Tiene como finalidad identificar y revelar desviaciones que se puedan detectar en la planeación cuando se
tomaron decisiones y al tiempo sugerir medidas para corregir las decisiones que no están siendo
satisfactorias para el logro de los objetivos planeados.

La auditoría se podrá realizar en cualquiera de los procesos (planeación, organización, dirección o control),
tanto en:

 Las políticas,
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 Planes,

 Diseño,

 Los métodos,

 La dirección de talento humano, o

 El control financiero.

2.2.2 GLOSARIO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: Es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la empresa
para establecer las fortalezas y debilidades que son internas y las oportunidades y amenazas que son
externas y así lograr identificar e interrelacionar factores internos y externos para luego poder fijar
objetivos y estrategias.

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS: Es la unidad organizacional o foco de planeación, responsable


de uno o más productos que se venden a los diferentes clientes y se permiten enfrentar la
competencia. De este depende el valor diferenciador que se pueda lograr para tener un mayor o
menor mercado o segmento.

AUDITORÍA INTERNA: Con este proceso se logra detectar las debilidades y fortalezas de la empresa
frente a los recursos que posee la empresa y que se han puesto a disposición para el logro de los
objetivos, para esto se programan auditorias: gerenciales, de mercadeo, financieras, de producción, de
ventas, de investigación y desarrollo; es decir se evalúa cada una de las áreas que conforman un todo
para la empresa.

PLANEACIÓN OPERACIONAL: Es la manera como se seleccionan los recursos para poder desarrollar las
metas a desarrollar a corto plazo

PLANEACIÓN TÁCTICA: Es la manera como se seleccionan los medios para alcanzar las metas a
mediano plazo

PLANES A CORTO PLAZO: Son todos aquellos planes operativos que se requieren para alcanzar los
objetivos y que no tienen una duración superior a un año.

PROGRAMACIÓN A MEDIANO PLAZO: son todos aquellos planes funcionales que permiten llevara
exitosamente a cabo las estrategias y que se proyecta a una duración de dos a cinco años.

PROGRAMACIÓN A LARGO PLAZO: Son los planes que se diseñan de manera general y que superan los
5 años.

POLÍTICAS: Es la manera que se establece para poder fijar las metas que se van a lograr.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: Es la forma que se fija para delinear la manera como la empresa competirá
en un negocio y de esta manera poder competir frente a los ofrecimientos de la competencia.
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ESTRATEGIA CORPORATIVA: Es la asignación de recursos entre los que se establecerán los


delineamientos que representarán a la organización.

OBJETIVOS GLOBALES: Son los resultados esperados a largo plazo que una empresa se fija y espera
lograr.

PLANES DE ACCIÓN: Es el diseño que debe realizar cada área para poder desarrollar las estrategias de
un plan operativo específico de su función y que aportará al logro general de la empresa.

METAS: Puntos de referencia o todas aquellas aspiraciones que se deben lograr a corto plazo y que
deben ser medibles, cuantificables, realistas, coherentes para poder alcanzar el objetivo.

2.2.3 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO


Sadf Las variables externas a la empresa, son aquellas que no son controlables y pueden influenciar en el
cumplimiento de las estrategias. En el análisis del entorno se pueden tener en cuenta factores tales como:

 Económicos,

 Culturales,

 Tecnológicos,

 Legales y

 Políticos;
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Las empresas deben estar al tanto de estos factores para abordar los cambios que se pueden presentar y así
poder adaptarse con rapidez y poder convertir esos factores a su favor o contrarrestar las amenazas y no
dejar que le afecten en el desempeño.

Desde este mismo entorno se generan estrategias frente a los requerimientos, preferencias, patrones de
comportamiento del cliente, decisiones gubernamentales, actitud de los proveedores y por lo tanto las
personas encargadas de diseño de estrategias deberán estar al tanto del más mínimo cambio e implementar
indicadores que permitan monitorearlos y estimar cuando están afectando el logro para intervenir a tiempo y
que no presenten desviaciones a los planes.

TENDENCIAS FACTORES
FACTORES TENDENCIAS CAMBIOS
SOCIALES Y POLÍTICOS Y
ECONÓMICOS DEMOGRÁFICAS TECNOLÓGICOS
CULTURALES LEGALES

Cambio en el Impacto en las Leyes


La devaluación Crecimiento
estilo de vida comunicaciones tributarias

Cambios Distribución por Activismo Impacto en el Apertura a la


energéticos edades ecológico manejo de tic inversión

Asociaciones de Protección en Regulación del


Salarios Migración
Consumidores las patentes comercio

Conformación Niveles de Investigación y Transparencia


Precios,
de familias Educación Desarrollo administrativa

Legislaciones
Tasas de Costumbres de Accesibilidad en
Natalidad comerciales,
Inflación consumo la tecnología
civiles, penales

Esperanza de
Crecimiento PIB
Vida

Factores Externos a tener en cuenta Fuente: G. Castrob (2017)

Al momento de analizar las estrategias operativas se debe realizar un estudio más detallado para conocer las
expectativas, necesidades y requerimientos de:

 Los consumidores,

 Los clientes internos y externos,

 De todos los proveedores, y hasta


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 Conocer el comportamiento de los competidores.

Para realizar este análisis también es importante hacer algunas preguntas que permitirán aclarar y definir
algunas directrices a seguir, tales como:

 ¿Qué servicios complementarios les gustan a nuestros clientes?

 ¿Quiénes son los competidores próximos y que participación tienen en el mercado?

 ¿Cuáles son las preferencias de nuestros clientes?

 ¿Qué opinión tienen nuestros clientes de la atención y al mismo tiempo de la competencia?

 ¿Nuestros clientes se inclinan más por el precio de nuestros servicios, por la facilidad de pago, por la
atención?

 ¿Cuáles son nuestros mejores proveedores y por qué?

 ¿Los empleados están a gusto con su puesto de trabajo?, con su remuneración? ¿Con el ambiente
laboral?

De esta manera se puede ir conformando una red de valores que permitirán a la empresa ir complementando
servicios y adaptándose al medio interno y externo para el logro de los objetivos:
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2.2.4 FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA ORGANIZACIÓN


En la planeación es indispensable tener claro las fortalezas y debilidades que se presentan en las diferentes
operaciones que desarrolla la institución y así poder dar una respuesta efectiva y adecuada a lo que está
solicitando el medio, esto debido a que todos los factores internos pueden ser controlados, modificados,
adecuados y/o amoldados de acuerdo a sus necesidades.

Es indispensable entonces que los factores internos nos faciliten:

 Mantener clientes leales y de valor,

 Poder prestar servicios a menor costo, pero con calidad,

 Poder atender en mercados diferentes a los de la competencia,

Dicho en otras palabras, poder ser diferenciadores en:

 Servicio,

 Precio,

 Promoción, y

 Distribución del servicio y/o productos.

Para definir correctamente estos factores internos se debe crear una secuencia sistémica que permita crear
una matriz con los siguientes pasos:

Se calcula el
impacto de
Se evalúan los acuerdo al
criterios teniendo análisis de
Se ponderan los en cuenta una ponderación
criterios de escala de
acuerdo a la ponderacion de la
Se hace listado de empresa
áreas y criterios de importancia
evaluación de los
factores
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2.2.5 COMO ESTABLECER EL PROCESO INTERNO DE LA EMPRESA


DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN: Este factor es fundamental para la empresa debido a que es donde se define
la razón de ser o el propósito de la organización para los clientes internos y externos determinando:

 La actividad principal o central,

 La calidad de sus factores internos, y

 El factor agregado que se brinda a los clientes.

En su redacción, se deben tener en cuenta tres factores principales:

 Tener claro los productos o servicios claves de la institución,

 La función principal que desempeña la organización, y

 Los clientes o mercados a quienes se atenderá.

Se debe tener claro que no hay un delineamiento frente a la amplitud o redacción de la misión ya que todo
depende de cada institución, pero se sugiere que en su redacción se incluya:

 Clientes,

 Empleados,

 Proveedores, y

 La comunidad.

Al iniciar la redacción, los involucrados deben preguntarse y dar respuesta a:

 ¿A qué se dedica la organización?

 ¿Quiénes se benefician de los bienes y/o servicios que la institución genera?

 ¿Qué ventajas competitivas o valores le distinguen de otras similares?

 ¿Cuáles son las expectativas claves de la institución?

 ¿Qué valores crea la existencia en el momento para el mercado que atiende?


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2.2.5.1 LA VISIÓN
Se puede decir que no hay misión sin visión y viceversa, la visión es la declaración de donde se quiere llegar en
el futuro, es como al ir alcanzando los objetivos trazados, la empresa irá creciendo y brindando, cada vez a
todas las personas involucradas, su promesa.

Algunas características de una visión pueden ser:

 Es un objetivo que embarca todos los objetivos trazados por la empresa y se redacta a largo plazo

 Se redacta de tal manera que aborde los valores, metas y aspiraciones de la empresa.

 Se redacta de manera genérica la respuesta a ¿Qué queremos Ser?

 Debe generar una idea de hacia dónde se encamina la empresa y que logre captar la atención para
todos los clientes internos y externos de la empresa.

2.2.5.2 LOS OBJETIVOS


Los objetivos estratégicos se utilizan para poder cumplir con la parte operativa, es así que son aquellos que
proporcionan la dirección y el cómo direccionarse para cumplir los objetivos.

Para poder establecer los objetivos se requiere medir constantemente el cumplimiento de estos y si en algún
momento se está desviando de lo proyectado realizar los correctivos y/o reforzarlo para alcanzarlo.

Para que un objetivo se redacte de manera adecuada deben satisfacer los siguientes criterios:

 MESURABLE: Debe tener un indicador o criterio que mida el progreso hacia el cumplimiento del
objetivo.

 ESPECÍFICO: Es claro en el mensaje en cuanto al alcance a lograr.

 REALISTA: Será planteado como algo alcanzable, es decir factible de alcanzar.

 APROPIADO: Debe estar enmarcado en la Misión y Visión que la empresa tiene diseñado.

 OPORTUNO: Es decir que se le debe definir un plazo ya sea táctico o esplícito para el cumplimiento del
objetivo.

Cuando se logra diseñar de manera adecuada un objetivo, estos permiten optimizar los recursos de la
empresa, proporcionan criterios de medición para fijar:

 Recompensas e incentivos,

 Mantener un crecimiento,
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 Mejorar procesos, y

 Todo lo relacionado con cumplimientos que favorecen el alcance de la misión y la visión de la empresa.

2.2.5.3 LAS ESTRATEGIAS


En la actualidad las empresas diseñan tres tipos de estrategias fundamentales para los delineamientos de la
empresa:

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ESTRATEGIAS COMPETITIAS ESTRATEGIAS OPERATIVAS

Estas estrategias buscan como


Son aquellas que están competir con éxito en un
Con las estrategias operativas se
relacionadas con el objetivo y el mercado, se diseñan con el fin de
busca cómo los recursos de la
alcance global que busca la poder diferenciarnos de los
empresa se direccionan para hacer
empresa y así poder satisfacer competidores, busca nuevas
efectivas las estrategias
todas las expectativas de los oportunidades, que productos o
corporativas y competitivas.
propietarios servicios deben desarrollarse para
abordar más mercado.

Tipos de estrategias Fuente: G. Castrob (2017)

Para definir las estrategias corporativas se debe preguntar:

 ¿En qué negocios debemos estar?

 ¿Cómo se va a gestionar?

Posteriormente cuando se están analizando las estrategias competitivas se debe realizar las preguntas:

 ¿En qué mercados y segmentos debemos competir?

 ¿Con qué productos debemos incursionar?

 ¿Cómo se alcanzarán ventajas competitivas sostenibles en cada mercado?

 ¿Cuáles son las competencias claves que demanda la industria en relación con la competencia?

Ya en el diseño de las estrategias operativas se realizan preguntas como:

 ¿Qué diseño de investigación se utilizará?

 ¿Cómo contribuyen las distintas funciones como el marketing, finanzas y producción a la estrategia?
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 ¿Qué análisis de la cadena de valor se implementará?

Luego de que cada una de estas preguntas sea resuelta, se inicia un proceso de cinco pasos:

LA DEFINICIÓN DEL NEGOCIO: Aquí se concreta todos los aspectos relacionados con las necesidades que van a
ser satisfechas tales como segmentos de consumidores a ser atendidos, que tecnologías se van a fabricar los
productos y/o servicios y como estamos con los competidores.

CONCRETAR LAS UNIDADES DE NEGOCIO: Luego que se tiene claro las unidades de negocio que la empresa
quiere abordar se delimitan funciones a cumplir en cada una de ellas teniendo en cuenta los recursos con los
que la empresa tiene o aquellos que se requieren adquirir.

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: Dentro de cada negocio se debe establecer las estrategias
genéricas de liderazgo, diferenciación y enfoque o concentración en el segmento o nicho de mercado (se basa
en la teoría de Michael Porter).

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. Aquí se definen las pautas de acción que la empresa segura de acuerdo a los
objetivos de crecimiento, se define si la empresa debe crecer de manera interna o externa (alianzas, fusiones,
absorciones, entre otras).

ESTRATEGIAS OPERATIVAS: Se establecen los planes de acción a cada área o departamentos de la empresa
para poder alcanzar las estrategias competitivas.
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Para establecer las estrategias se puede utilizar una herramienta como lo es la matriz FODA, que permite
establecer unos factores internos y externos a tener en cuenta para formar estrategias viables para la
empresa

2.2.6 PISTA DE APRENDIZAJE

2.3 ESTILOS GERENCIALES


Se partirá de un concepto genérico frente a lo que se tiene por gerencia, se pude decir que esta palabra en la
administración es el conjunto de empleados de alta responsabilidad ya que se encarga de dirigir y gestionar
que todos los recursos de la empresa logren el cumplimiento de los objetivos, de esta manera es también
quien se encarga de que la planeación, organización, dirección y control, los ciclos de la administración, sean
ejecutados de la mejor manera. Este termino de gerencia, también se refiere a las distintas funciones que se
le asignan a una persona para que represente a la empresa frente a terceras personas y su principal función
será controlar todos los recursos para alcanzar los objetivos establecidos mediante la implementación de
diferentes metas.

Para que un gerente logre dirigir un departamento u organización se requiere de 4 factores importantes tales
como:

 LIDERAZGO: Capacidad que posee la persona para tener seguidores que lo ayuden al logro de los
objetivos.

 AUTOCONTROL: Capacidad que debe tener el gerente para autodirigirse y estar en la capacidad de
pensar y renovarse de tal manera que logre proyectar tranquilidad y seguridad al momento de actuar.

 CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN: Capacidad que debe poseer todo gerente de poder concertar con
todos los clientes internos y externos para alcanzar los logros planeados por la empresa.
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 ARMONIZACIÓN: Capacidad que prima en todo gerente de lograr la integración, nivelación y armonía
en todos los recursos y factores internos y externos de la empresa para implementar estrategias que
permitan de manera lógica el logro de los objetivos.

Adicional a las anteriores características se busca que un gerente logre desarrollar las siguientes características:

CARACTERISTICA
COMO LOGRARLO
FUNDAMENTAL

Será la capacidad de desarrollar ideas que solucionen problemas y creen


soluciones valiosas para alcanzar objetivos
CREATIVIDAD

Un gerente debe poseer una inteligencia emocional que pueda demostrar


una realidad de una manera lógica y veraz que le permita a todos sus
INTELIGENCIA colaboradores querer alcanzar los objetivos.

Debe tener confianza y autonomía para tomar decisiones de manera


adecuada de acuerdo a las funciones y limitaciones que le otorguen.
AUTÓNOMO

Un gerente deberá ser flexible y con una mentalidad que le permita


visualizar cambios frente a los paradigmas que se presenten en su
ADAPTABILIDAD entorno.

Se requiere de toda manera que un gerente tenga unos estudios teóricos


que le permitan administrar los recursos y que la experiencia que ha
CONOCIMIENTO adquirido le permita gestionar de manera idónea

Un gerente debe saber seleccionar aquel personal que pueda confiar en


sus habilidades y que a su vez sean los asesores, los compañeros y con
SABER DELEGAR más inteligencia para que lo orienten y lo ayuden a lograr los objetivos

Características de un Gerente. Fuente: G. Castrob (2017)

Muchas teorías administrativas trabajan el tema de la gerencia y buscan establecer estandarizaciones, una de
ellas es la de Douglas McGregor, el cual en 1960 habla sobre la importancia del rol que la gerencia debe
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 25

desempeñar para la motivación hacia el logro de los objetivos y todo depende de un buen liderazgo que va
desde la gerencia hasta el nivel inferior definido en la empresa.

Define igualmente que todos los seres humanos tienen una manera de observar las cosas y que existen dos
tipos de trabajadores:

 Uno que siempre necesitará ser obligado y hasta amenazado por castigos para que haga bien su
trabajo:

o Es perezoso,

o Buscan ante todo la seguridad,

o Su única motivación es el dinero y que

o Las personas en su promedio prefieren que los dirijan y no asumir responsabilidades.

 Otro tipo de persona que:

o Trabajan con naturalidad.

o Se auto controlan.

o Asumen responsabilidades,

o No necesitan supervisión,

o Ejecutan y entregan resultados.

A esta teoría la denomino Teoría X y Y.

Con base a lo anterior, propone un modelo de gerencia en la gestión con el talento humano que denominó
“integración y autocontrol”, donde se busca que:

 Desde la gerencia se definan los objetivos, y

 Los empleados se comprometan en cada nivel a colaborar para el logro de estos.

De estos dos estilos de colaboradores que se encuentra en una empresa, se parte a esquematizar dos estilos de
dirección:

ESTILO DE DIRECCIÓN X ESTILO DE DIRECCIÓN Y


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 26

 No es necesario la coacción,
Recordemos que este tipo de personas:
 Son comprometidos en la realización de los
 Prefieren ser dirigidos, objetivos,

 No quieren asumir responsabilidades,  Están motivados,

 Son perezosos,  Tienen capacidad para asumir


responsabilidades,
 Buscan ante todo su seguridad,
 Son creativos,
 Se motivan solo por el dinero.
Aquí se puede dar una gerencia participativa, que
La dirección ante este tipo de personas se debe basar proporcione las condiciones para que las personas
en la autoridad formal, donde la dirección fija cada alcancen sus propios objetivos, se dará formación
una de las actividades que se debe hacer, como y para que potencialicen y participen en la toma de
cuando y estar en constante presión decisiones.

Estilos de Colaboración. Fuente: G. Castrob (2017)

En todo caso sea cual sea el estilo que posean los colaboradores, el gerente de los recursos deberá establecer
parámetros que le permitan realizar:

 UNA PLANEACIÓN: Es donde la gerencia determina objetivos y donde define la manera de


alcanzarlos, todo esto seleccionando unas estrategias y tácticas de acción que se deben ejecutar para
lograrlos, y todo depende de cómo oriente su talento humano para que potencialice los otros
recursos en pro de alcanzar cada uno de los objetivos planeados.

Para lograrlo la gerencia debe dar a conocer a todos los colaboradores de la empresa:

o Los objetivos diseñados,

o Los fines,

o Las metas que se tienen para que todos trabajen hacia el mismo norte y cada uno lleve a cabo la
tarea que le corresponde.

 UNA ORGANIZACIÓN: El gerente deberá tener clara la estructura existente, la relación que existe
entre cada función, cada nivel y las diferentes funciones del talento humano y así poder lograr la
eficiencia en la realización de los objetivos. Deberá entonces, fijar:

o Las relaciones de autoridad entre la gerencia y los empleados, y

o Poder establecer indicadores que le permita medir los resultados de cada uno de los actores.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 27

 UNA DIRECCIÓN: Es donde el gerente impulsa, motiva, direcciona con el propósito de que se realicen
las funciones de acuerdo a lo planeado. Se puede decir que en este ciclo de la administración es
donde la gerencia direcciona, o sea, es donde se encamina para que el objetivo sea alcanzado con
actividades que realiza el talento humano optimizando los otros recursos.

 UN CONTROL: En este ciclo se realiza la medición de los resultados del desempeño del recurso
humano y de cada uno de los planes establecidos y así poder corregir los que están están desviando
las metas o mejorar el funcionamiento de los procesos en marcha.

Para que la gerencia logre establecer el ciclo administrativo de tal manera que todos los colaboradores
puedan y quieran participar del proceso se requiere establecer nueve principios así:

PRINCIPIO APLICACIÓN

El trabajo se debe distribuir entre todos los empleados, así todos


tendrán obligaciones y se podrá producir más y mejor, se trata entonces
Principio de división en el trabajo
de aprovechar al máximo a todos los empleados y la fuerza de trabajo y
conocimiento que poseen para aportar al logro de los objetivos

El gerente debe asignar autoridad a una persona para así llevar a cabo
actividades específicas, de tal manera que no le corresponda a una sola
Principio de delegación de mando
persona realizar todas las tareas si no que el mando se pueda delegar y
así cada persona es responsable del cumplimiento de los objetivos

Se trata de que la empresa tenga claro un organigrama y que cada


empleado reciba ordenes de un solo jefe y ser responsable ante él, de
Principio de Unidad de Mando
esta manera se puede controlar de mejor manera el logro de los
objetivos

El bienestar de la empresa debe prevalecer sobre el interés y bienestar


de una persona o grupo de personas, estos no pueden ser
Principio de subordinación del
obstaculizados por los intereses particulares de tal manera que la
interés particular al general
empresa no se vea afectada por problemas personales o grupales que no
aportarían al logro de los objetivos

Principio de Remuneración Gerenciar una empresa conlleva a la asignación de la remuneración y se


adecuada debe buscar que todos los colabores obtengan un salario justo por los
servicios que prestan a la empresa, se debe buscar una relación frente a
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 28

la función que realiza, el grado de autoridad y la responsabilidad


asignada, de esta manera la motivación que cada uno alcanza es
fundamental para que aporten de manera clara al logro de los objetivos

Se requiere que desde la gerencia se estipule los parámetros para


obedecer y respetar las normas y reglas que la rigen, de esta manera el
Principio de disciplina gerente logra un liderazgo efectivo, logrando un entendimiento entre
toda la parte administrativa y operativa que es lo que se requiere para
un buen ambiente laboral y un logro efectivo de los objetivos

Se busca que desde los mandos administrativos se logre una


benevolencia y justicia en el trato con todos los subordinados, sin
Principio de equidad ninguna discriminación de tal manera que todos se consideren por igual,
sin preferencias y con una equidad en distribución de funciones y
beneficios

Se debe buscar un trabajo en equipo, una armonía y unidad dentro de la


Principio de unidad del personal organización que conlleve a unos logros grupales que beneficien a la
empresa

Cuando los colabores de la empresa están a gusto con sus funciones y el


trato de sus superiores realizan una participación activa en los planes de
Principio de iniciativa
la empresa lo que conlleva a alcanzar los objetivos con una mayor
eficacia y efectividad.

Principios aplicados por la Gerencia Fuente: G. Castrob (2017)

De esta manera, desde la gerencia se van delineando parámetros que hacen un ambiente agradable para
todos sus integrantes y así lograr que todo el personal quiera aportar al logro de los objetivos, se crea una
conducta colectiva formada por valores, creencias y principios que son el cimiento para un excelente sistema
gerencial.

En las empresas siempre se encontrarán diferentes estilos gerenciales en la parte administrativa, esto se
refiere al conjunto de paradigmas o estilos de trabajo que llegan a estimular de una u otra manera:

 La forma de dirigir,

 El momento de delegar las funciones, o

 Dirigir y ejercer las funciones.


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 29

El estilo gerencial se convierte en un medio para el efectivo cumplimiento de las funciones, es un método
donde se combina los conocimientos y la manera de direccionar al equipo de trabajo.

Dentro de estos estilos se pueden reconocer:

Modelo
Autocrático

Modelo Modelo de
Democrático Custodia

Estilos
Gerenciales

Modelo
Modelo de
Rienda
Apoyo
Suelta

Modelo
Colegial

Estilos Gerenciales Fuente: G. Castrob (2017)

2.3.1.1 MODELO AUTOCRÁTICO


Surge en la revolución industrial, depende del poder, quien tiene el mando posee el poder suficiente para
ordenar y quien no cumple con las ordenes es sancionado.

Es considerado un liderazgo autoritario oficial formal, solo la parte directiva cree saber qué es lo mejor, se
sabe que la obligación de los subalternos es cumplir órdenes, ya que deben ser dirigidos, persuadidos y
empujados para alcanzar el nivel de desempeño. (las personas x en la teoría de MacGregord).

Existe un estricto control y solo la parte directiva:

 Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

 Inicia las acciones,

 Dirige, motiva y controla al subalterno.

El líder Autócrata
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 30

 Es inflexible y estricto,

 No se despega de sus principios estereotipados,

 No delega autoridad y se concreta a señalar el trabajo de cada miembro del grupo;

 Toma el control de todo y no permite que nada se haga sin su autorización.

2.3.1.2 MODELO DE CUSTODIA


El estilo gerencial de custodia depende de los recursos asignados frente a lo económico, si se carece de este
recurso no se podrá realizar la base de sus principios que son los permios en efectivo, ascensos salariales,
pensiones y el pago de otros beneficios monetarios y por lo tanto será imposible implementar este modelo.
Este modelo da como resultado la dependencia de los empleados frente a la organización ya que adquieren
una dependencia sicológica frente a la retribución y prestaciones económicas.

Por todas las retribuciones que la empresa les concede se presenta mucha obediencia a la autoridad y una
dependencia a la empresa, se da el conformismo ya que piensan más en las retribuciones que obtienen y les
da miedo perder estos beneficios.

2.3.1.3 MODELO DE APOYO


tuvo sus orígenes en la premisa de que una empresa es un sistema social y su principal elemento es el
trabajador, este estilo depende del liderazgo en lugar del poder y del dinero, mediante el liderazgo la
empresa ofrece un ambiente donde ayuda al trabajador a crecer y cumplir con su desempeño de manera que
siempre sienta una compañía ya sea de su jefe o sus compañeros.

Sicológicamente sienten:

 Una sensación de participación y que son escuchados para todos los planes de la empresa,

 Que sus tareas son tenidas en cuenta para el crecimiento de la empresa,

 Sienten propios los triunfos que la empresa obtiene

 Satisfacción al saber que la empresa está siendo reconocida en el medio por sus triunfos

La gerencia con este estilo de administración logra que el personal se involucre en las tareas que la empresa
implementa, luego de reunirlos y bajar toda la información, cada uno asume su rol y lucha hasta poder
alcanzarlo, este estilo es eficaz tanto para la parte administrativa como para los empleados y goza de mucha
aceptación pero se requiere de tiempo y personal administrativo “educado” para que de igual manera trate a
sus subalterno, les brinde confianza y pueda lograr un ambiente ameno y comprometido.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 31

2.3.1.4 MODELO COLEGIAL


Este modelo alude a las personas que tienen un propósito común, que buscan ser útiles en su condición de
trabajo, buscan un compañerismo y tanto, el administrador como los empleados se sienten útiles y necesarios
para la empresa, cada uno tiene claro su papel en la empresa y por esto aceptan y les resulta fácil respetar su
rol, pero todos se consideran como colaboradores. Se logra una relación de equipo en la que cada uno realiza
la contribución para el logro de la tarea, así que se logra en este modelo la disciplina de cada uno para aportar
al logro.

Para implementar este modelo gerencial se requiere de un proceso y selección de personal que esté dispuesto
al trabajo en equipo, que entienda la importancia de lograr un ambiente colaborativo y esto depende del líder
su proyección y acompañamiento.

2.3.1.5 MODELO RIENDA SUELTA O LIBERAL


En este modelo se observa cómo se delega en el subalterno la autoridad para tomar decisiones, es el estilo
donde se deja una tarea, pero no se asigna tiempo, forma, guía alguna, solo importa que la cumplan y ya, para
esto el subalterno tiene que ser altamente responsable, calificado y capaz para que pueda alcanzar el objetivo
de manera satisfactoria.

Este modelo se caracteriza porque se tiene muy poco contacto con el jefe directo, se establecen unas
normas, una agenda de trabajo y se deja a los empleados que demuestren sus resultados, muchos consideran
que este estilo es provechoso porque permite que los subalternos pueden tener iniciativa propia, se les
permite llevar a cabo sus planes de trabajo y así alcanzar las metas que ellos mismos se trazan para beneficio
propio y de la empresa.

2.3.1.6 MODELO DEMOCRÁTICO


Este modelo es el polo opuesto del modelo autocrático.

 No se presenta el mando en forma despótica,

 Siempre se consulta con el grupo,

 Todas las normas que se adoptan son previamente discutidas en forma amistosa.

 Se preparan reuniones donde se escucha la opinión de todos los participantes

 Se discute por diferentes formas.

 Se decide y se inicia el desarrollo de un objetivo con la participación de cada uno de los integrantes,
tratando de apoyarse, de intentar y de buscar las diferentes maneras de que ayuden.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 32

 El líder siempre escucha y pone en común las ideas hasta seleccionar el camino a seguir, El líder es un
director democrático y trata de encontrar una salida satisfactoria para todo el equipo de trabajo y en
beneficio de todos los miembros.

2.3.2 PISTA DE APRENDIZAJE

2.4 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL


“La excelencia de un líder se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades” Peter
Drucker

El liderazgo es la capacidad de influir en las demás personas para el logro de los objetivos.

Por lo general se describen tres estilos de liderazgo:

 Autócrata (que impone su autoridad),

 Demócrata (que toma en cuenta la opinión de los subordinados), y el de

 Rienda suelta (que deja actuar con libertad a sus seguidores). Peter Druker

El líder proporciona un delineamiento o proceso por medio del cual ejerce una influencia a través de la
persuasión que lo caracteriza, teniendo como principios cinco poderes:
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 33

poder
coercitivo

poder poder por


referente recompensas

poder del
poder legitivo
experto

2.4.1.1 EL PODER COERCITIVO


Es el poder que se basa en el temor, el subordinado tiene que obedecer y el supervisor conduce todas las
acciones, si estas no se cumplen se impone:

 Un castigo, como un regaño,

 Un llamado de atención, o

 Un trabajo desagradable.

2.4.1.2 EL PODER BASADO EN LA RECOMPENSA


Es todo lo opuesto al poder coercitivo aquí el subordinado sabe que al cumplir con todas las tareas asignadas
recibe una recompensa la cual está dispuesto a lograr, tales como:

 Aumento de salario, o

 Un elogio por su trabajo, o

 Un ascenso
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 34

2.4.1.3 EL PODER LEGÍTIMO


Es el poder otorgado por el cargo que ocupa en la empresa, es decir es inherente a las funciones que
desempeña ejemplo el gerente general de la empresa tiene mayor poder que un gerente de un área y este a su
vez tiene más poder que un administrador de sesión y así sucesivamente, es decir:

Es el poder que otorga el organigrama de niveles que tiene la empresa

2.4.1.4 EL PODER DEL EXPERTO


Este poder es el que da la experiencia, la pericia, destreza o el conocimiento sobre un determinado tema, con
este saber que posee el líder, el subordinado se ve atraído y confía en sus decisiones.

2.4.1.5 EL PODER REFERENTE


En la mayoría de los casos los subordinados quieren identificarse con una persona poderosa o porque ven en
el líder unos atributos que les gustaría seguir en sus caminos para alcanzar x o y meta, es decir, el líder se
convierte en un ejemplo a seguir.

Es así que siempre un líder será observado por su subalterno bajo diferentes perspectivas y de acuerdo a la
situación o dinámica que siempre ha demostrado al momento de acompañar al logro de un objetivo, por tal
motivo el líder no tiene que esforzarse para no ser algo que su personalidad lo define, pues está atado a su
manera de ser y de orientar.

2.4.2 PASOS PARA QUE UN LIDER ACOMPAÑE UN PROCESO


Es de gran importancia que al momento de un líder delegar una función que aportará al logro de un objetivo
tenga claro factores fundamentales para que todos los recursos que posea la empresa estén disponibles, por
tal motivo debe seguir cuatro etapas fundamentales:
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 35

Diseñar un
Definir Objetivo Ejecutar Evaluar
programa

Lista de
definir los Acciones del Establecer
chequeo de
recursos liderazgo parámetros
lider

Análisis Seleccionar los Formación de Redefinición


estrategico colaboradores estrategias de objetivos

Análisis Capacitar a los Aprendizaje Comunicación


organizativo colaboradores Constante de Resultados

Integracion
Competencias con Recursos Coaching Logros
Humanos

En la actualidad el logro de los objetivos de la empresa depende en gran medida del trabajo en equipo y de
cómo el líder logra una conexión con cada uno de los integrantes y así lograr seducir con estrategias que
logren diferenciar, es así que estos cuatro pasos ayudarán a tener claro el camino a seguir, tanto para el líder
como para los colaboradores.

2.4.3 DEFINIR EL OBJETIVO


Un líder debe ser claro y de esta manera plantear objetivo que cumplan con todos sus requisitos (medible,
verificable, cuantificables y acotados en el tiempo) de esta manera el subalterno sentirá que se tiene una
planeación clara y se sentirá orientado hacia una meta. Por tal motivo se deben definir los recursos con los
que se contará y proporcionarlos en el momento requerido para que no se presenten desviaciones en la
ejecución. El líder debe ser claro en la definición de los objetivos y así realizar un análisis estratégico que
siempre esté enmarcados en la misión, visión, objetivos y principios de la empresa y así lograr siempre llegar
al mercado objetivo de acuerdo al análisis realizado y poder competir de una manera diferenciadora.

A continuación de tener claro los objetivos, el líder Diseña el programa que le ayudará a alcanzar los objetivos
teniendo como herramienta básica la selección adecuada de aquellos colaboradores que lo acompañarán para
el cumplimiento de las metas:

 Evaluando características,

 Definiendo y asignado tareas,


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 36

 Capacitando a cada uno o acompañando para darle seguridad, y

 Estando constantemente retroalimentando resultados.

En la ejecución, el líder desarrolla (construye el liderazgo), lo planeado en el diseño tratando siempre de


establecer caminos de comunicación que permitan tanto al líder como al subalterno plantear y mostrar
resultados que permitirán saber el momento adecuado de tomar decisiones y para esto se requiere una
implementación de un coaching.

Finalmente se requiere de una evaluación (es donde se mide el grado de liderazgo), luego de haber
acompañado efectivamente en el proceso de alcanzar los objetivos el líder:

 Evalúa y redefine objetivos,

 Analiza la comunicación efectuada en el proceso, y

 Logra identificar aciertos y desaciertos para volver nuevamente al paso inicial.

Es así que cada vez el líder va obteniendo mayor credibilidad o desaprobación por parte del subalterno de
acuerdo a:

 Los aciertos,

 La implementación de herramientas que lo afirmen como tal y que le permitan proyectar seguridad,
conocimiento y orden en su trabajo.

2.4.4 ESCENCIA DEL LIDERAZGO


Aunque el liderazgo se relaciona con poder, autoridad y manejo de política debido al grado de influencia que
se ejerce hacia los colaboradores, pero de manera positiva, aprovechando las capacidades que se poseen y
ayudando a otras personas para que adquieran su potencialidad, se pude afirmar que la esencia de un líder
inicia cuando la persona desea cambiar y mejorar lo que tiene a su alrededor, pero que cuenta con unas
habilidades, influencias y carisma para poder lograr una transformación, motivar e inspirar a otras personas a
lograr los propósitos.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 37

El carisma es el conjunto de talento y la creatividad que posee el líder y que los utiliza para crecer y hacer
que otras personas lo hagan mediante la influencia de manera positiva y siempre teniendo presente
principios de respeto y nunca de manipulación.

Un líder debe estar la mayor parte del tiempo comunicando, orientando, hablando, compartiendo con sus
colaboradores y por tal motivo:

La comunicación será la esencia de su éxito para poder influir de manera permanente a sus colaboradores y
crear unas relaciones positivas y constantes tanto en el envío en la recepción del mensaje.

Un buen líder debe tener la habilidad de una excelente comunicación tanto grupal como individual debido a
que hay una gran diferencia entre las personas, el líder debe identificarlas para individualizar el trato que debe
tener con cada una de ellas, por lo que se requiere gerentes con grandes competencias de liderazgo que
logren inspirar a todos sus colabores para que lo sigan y así alcancen las metas, debe ser un líder con altas
capacidades para motivar y una comunicación asertiva que aliente constantemente al logro del objetivo.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 38

Si el líder toma como herramienta la comunicación y con la riqueza que tiene la empresa que es el talento
humano, formará un clima organizacional que vele por la armonía laboral y así lograr el camino para que todos
quieran aportar al logro.

De acuerdo a lo indicado por el Autor Idalberto Chiavenato en su libro “Gestión del Talento Humano”, se están
dando cambios tan constantes en el mundo y de manera tan rápida en todo los entornos, que se están
originando nuevas necesidades en el campo de la administración del capital humano en las organizaciones,
estamos viviendo en un mundo donde todas las compañías buscan ser exitosas, crecer y ser cada día más
eficientes y eficaces para generar mayor rentabilidad, el resultado es que se requiere del personal idóneo y
especializado para que manejen procesos que aseguren resultados positivos. Hace referencia Adalberto
Chiavenato en este libro de su autoría lo siguiente:

“En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas que los
conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en
los clientes, están invirtiendo en las personas Gestión de Talento Humano que los atienden y les sirven, y
saben cómo satisfacerlos y encantarlos”.

Es así como un líder está logrando que la comunicación sea el medio más eficaz para que los objetivos
establecidos por la empresa lleguen al fin esperado por todos.

2.4.5 PISTA DE APRENDIZAJE

2.5 DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL


Si fragmentáramos la frase dirección organizacional, se encontraría qué:
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 39

 Dirección: es la actividad que consiste en orientar las acciones de una empresa, una organización o una
persona hacia un determinado fin, y

 Organizacional: es identificar los empleos que funcionan juntos para completar un proceso. Siendo así
se tomará la dirección organizacional como todo aquello que la empresa debe hacer para optimizar los
recursos y alcanzar los objetivos propuestos y así lograr competir en un mercado.

El proceso administrativo en el momento donde se deben establecer los planes de acción:

Para obtener unos resultados por parte de sus colaboradores,

 Debe establecer técnicas de comunicación,

 Asignar tareas de supervisión, e

 Implementar mecanismos de motivación

Logrando, de esta forma, una correcta dirección organizacional.

Se tendrán entonces seis elementos fundamentales para ejecutar una dirección organizacional en la
administración que permitirán establecer metas y obtener resultados: ALCANZAR LA META

La supervisión
La comunicación
Conducir los esfuerzos del
talento humano a cargo
La motivación

Ejecutar planes de acción dependiendo


de la estructura de la empresa

Como alcanzar la meta Fuente: G. Castrob (2017)

Pero en general los factores que hacen que una dirección organizacional sea realmente efectiva son:

 Se debe establecer un mecanismo que ponga en marcha los lineamientos establecidos en las etapas de
la planeación.

 Mediante una dirección efectiva se busca lograr pautas de conducta estables en los colaboradores,
inculcando una estructura organizacional que todos entiendan y acepten
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 40

 Una eficiente dirección es fundamental para que la moral de los empleados se vea siempre alentada al
logro de la productividad.

 La calidad en el liderazgo de la parte directiva se reflejada en el logro de los objetivos mediante la


implantación de métodos y eficacia en los mecanismos de control.

 La dirección establece una comunicación efectiva como un medio para que fluya la información de
manera adecuada.

De esta manera la dirección de la empresa logra establecer parámetros claros desde el momento que inicia
la planeación de sus objetivos y así transmite de manera clara a todo el personal que interviene en el proceso,
disponiendo los recursos y mecanismos a tiempo para que puesto todo en un engranaje que logre alinear los
procesos se pueda ir controlando y adaptando de acuerdo a las necesidades.

2.5.1 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL

RESOLVER
CONFLICTOS
RESOLVER
DIFICULTADES
CANALES DE
COMUNICACIÓN
APOYO DIRECTO

LA AUTORIDAD

CONCRETAR
OBJETIVOS

PRINCIPIO CARACTERÍSTICA

Está orientada a la puntualizar los objetivos


generales planteados por la organización y trabajar
La parte administrativa de la empresa la información con todo el personal de tal manera
que toso tengan claridad con ellos y la
responsabilidad en cada uno de ellos.

Deberá ser un esencial condicionamiento para el


logro de los objetivos, de tal manera que se debe
La autoridad de la parte directiva
tener clara la línea de mando, obligaciones, alcances
y recursos.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 41

Durante toda la ejecución de las tareas establecidas


orientando de manera clara los objetivos y metas a
El líder brindará apoyo a los empleados cumplir, de igual manera informará alcances,
resultados, desviaciones y acompañará en las
soluciones al momento que se presenten.

Implementados por la empresa para que los


delineamientos emitidos se transmitan de manera
Siempre se deberá respetar los canales de correcta en cada nivel de jerarquía y así evitar
comunicación conflictos, errores en cuanto a responsabilidades,
desviación de autoridad y todo lo que conlleva un
mal delineamiento de una directriz.

Se deben resolver en su momento y así evitar que


Los problemas que surjan durante el proceso
éste se desarrolle y no permita el logro deseado.

Deben ser manejados correctamente para que no


Los conflictos obstaculicen las metas y así poder lograr los planes
de acción que se diseñaron.

2.5.2 ESQUEMA DE LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL

ALTA DIRECCIÓN

DIRECCIÓN
INTERMEDIA

DIRECCIÓN
OPERATIVA

La alta Dirección está compuesta por el presidente y los directivos desde donde parten:
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 42

 Las directrices,

 Objetivos generales,

 Plan anual,

 Megaplan

En la Dirección Intermedia se encuentran los ejecutivos como directores de departamentos y jefes de


divisiones desde donde se:

 Planean recursos, y

 Delega la ejecución de objetivos secundarios para ir bajando las metas

En la Dirección Operativa, encargado de este proceso a los supervisores quienes:

 Acompañan los procesos operativos,

 Guían a sus colaboradores, y

 Aportan al logro de cada una de las metas.

2.5.3 PISTA DE APRENDIZAJE


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 43

2.6 ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS


El análisis y la toma de decisiones parten de tres principios fundamentales:

1. El razonamiento y experiencia que posee la parte administrativa que realiza la planeación de los
objetivos de la empresa dependiendo del mercado a atender.

2. El conocimiento, la intuición y la impresión que posee el personal administrativo sobre la situación


planteada o problema. Se toman las decisiones teniendo como base la simplicidad del problema

3. La toma de decisiones se dará en todos los niveles de la organización de una mayor o menor incidencia,
pero cada una de ellas implican que se cumpla con el objetivo general trazado por la organización.

Para lograr una buena toma de decisiones es necesario:

 Tener claro el objetivo que se quiere lograr,

 Mirar las alternativas que se tienen a seguir,

 Evaluar las ventajas y desventajas y adoptar aquella que se considere la más apropiada para alcanzar el
objetivo.

2.6.1 CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES


Es claro para cada administrador que los problemas que se presentan en las diferentes divisiones requieren de
diferentes soluciones, pero que se pueden presentar de manera rutinaria y algunas no programadas.

2.6.1.1 DECISIONES PROGRAMADAS


Son aquellas que se toman de acuerdo a las reglas, políticas o procedimientos establecidos y se presentan de
manera recurrente en la organización.

Cuando un problema es recurrente y se puede pronosticar y analizar entonces en el tiempo ya se vuelve como
una decisión programada porque ya se conoce la implementación de variables que permiten darle solución
de una manera rápida.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 44

2.6.1.2 DECISIONES NO PROGRAMADAS


Son las que se deben abordar y no han sido frecuentes ya que no lo cubre una política de la empresa y por tal
motivo se debe buscar una técnica o manera de solucionarlo para que no intervenga con el logro de un plan.

Cuando se toma una decisión con situación de certeza ya que se conoce la situación de ocurrencia se puede
manejar el contexto y aunque hay variaciones que pueden complicar la decisión debido a que se han
presentado situaciones similares, se puede manejar por su rutina.

De igual manera se pueden presentar situaciones que son de incertidumbre debido a que se presentan con
variables que no se habían presentado anteriormente, pero en cualquiera de los dos casos de toma de
decisión, la parte administrativa debe buscar dar cumplimiento a las políticas, normas y reglamentos de la
empresa y determinar qué debe hacerse, cuando debe hacerse, dónde debe hacerse y de esta manera que se
den resultados favorables.

2.6.2 PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Es importante conocer que toda toma de decisiones requiere de un proceso para lograr llevar a feliz término y
alcanzar una solución.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 45

ELEMENTO CARACTERÍSTICA

Es el momento donde se presenta y diagnostica el


problema, se busca la información que se requiere
Diagnóstico del problema para estudiar la necesidad de la acción.

se desarrollan alternativas utilizando alguna de las


técnicas para alcanzar una solución.
Encontrar alternativas de solución

Se realizan comparaciones de las diferentes


alternativas presentadas y así poder determinar cuál
es la alternativa que cumple con los objetivos
Analizar estas alternativas
deseados.

se direcciona la alternativa que mejor cumpla con lo


deseado y se crean escenarios para su
Seleccionar la alternativa implementación.

Cuando se utiliza la técnica cualitativa para tomar una decisión es necesario recolectar información de
diferentes fuentes sobre el problema planteado y posteriormente se utilizan algunas técnicas para verificar la
información recolectada. Algunas de estas son:
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 46

sinectica
Lluvia de Inforamación
ideas primaria

Decisiones
Técnica
por
Delphi
Consenso

reclutamiento de
Ténica de la Interacción
pecera didáctica datos en el
medio

Recolección de
Negociación
datos en el Colectiva
Método Zoop
Medio

2.6.3 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS


Lluvia de Ideas, Sináptica, Decisiones por Consenso, Técnica Delphi, Técnica de la pecera, Interacción didáctica,
Negociación colectiva, Método Zoop

En el medio empresarial cada una de las personas que conforma el subsistema administrativo son los
encargados de las decisiones que se toman para que la planeación o el rumbo de la empresa salgan conforme
a lo esperado, de aquí que es fundamental que no solo se tomen decisiones individuales sino que en varias
oportunidades es necesario hacerlo de manera grupal y todo depende del tipo de liderazgo que se tenga en
cada uno de los grupos a los que se pertenece y donde se puede recurrir a alguna de las ocho técnicas
planteadas anteriormente.

2.6.3.1 LLUVIA DE IDEAS


Se puede utilizar tanto cuando se actúa de manera individual como grupal, aunque es más efectiva cuando se
trabaja en grupos porque con ella se detecta un problema en forma simple y se busca la generación de ideas
por cada uno de los integrantes y su posterior exposición que permite a todo el equipo entenderla de acuerdo
a las variables que se analizan.

Para que esta técnica de resultado se deben establecer reglas que se respeten tales como:

 No criticar ninguna de las ideas expuestas,

 Establecer un tiempo,
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 47

 Clasificar las ideas y posteriormente combinar algunas de las que se presenten e ir eliminando aquellas
que no cumplan con lo planteado

2.6.3.2 LA SINÉCTICA
Esta técnica consiste en que se hace una analogía o comparación o relación entre persona, hechos o términos,
señalando características generales y particulares, y así lograr razonamientos basados en las semejanzas
halladas entre las ideas planteadas, posteriormente el líder analiza de manera grupal y llevando un orden, el
problema y su viabilidad.

Imagen 2. Sinéctica https://www.google.com

2.6.3.3 TECNICA DELPHI


Para el desarrollo de esta técnica se requiere que sus participantes sean expertos sobre el tema a indagar y
que estén interesados sobre el tema, la duración de la técnica puede estar entre 45 y 70 días. Consiste en
que los expertos dan solución a una serie de cuestionarios para posteriormente llegar a un consenso sin
necesidad de una discusión o debate debido a que de manera individual se desarrolla el cuestionario.

En esta técnica se trabajan varias rondas de cuestionarios, pues luego de diligenciar el primero se envía
nuevamente las respuestas con unas conclusiones y se acompaña de un segundo cuestionario priorizar dichas
respuestas y se vuelve a analizar la respuesta para posteriormente enviar un tercer y enviar unas conclusiones
generales y las valoraciones de las conclusiones.

Por último, se genera un informe donde se logra realizar un resumen del estudio realizado a todas las personas
que participaron en el proceso.

2.6.3.4 TÉCNICA LA PECERA


Consiste en que un grupo de expertos sobre el problema planteado se reagrupa en uno más pequeño, quienes
se sientan en círculo para proponer ideas y opiniones mientras que el resto del grupo solo puede escuchar sin
intervenir, pero si tomando nota de lo que se propone porque en cualquier momento puede pasar a formar
parte del círculo de planteamiento para reemplazar o apoyar.

2.6.3.5 TÉCNICA DE INTERACCIÓN DIDÁCTICA


Esta técnica se utiliza cuando la decisión que se tiene que tomar es muy compleja, la investigación amplia y
las decisiones están divididas. Se seleccionan dos grupos, en uno se busca que aporten las ventajas del
problema y el otro grupo hablará de las desventajas, posteriormente se intercambian los temas y se discute
sobre los resultados encontrando aportes valiosos del consenso y de allí se toma una decisión final.

2.6.3.6 TÉCNICA DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA


Con esta técnica se busca un acercamiento entre dos grupos que buscan un fin y ambos deben presentar una
estrategia a la mesa de reunión, la cual debe contener los beneficios y la posición que sustente los beneficios
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 48

de cada una de las propuestas expresadas y si logran demostrar la viabilidad de la propuesta se llega a
acuerdos.

2.6.3.7 TÉCNICA ZOOP


Esta técnica consiste en realizar un análisis partiendo de un problema y teniendo en cuenta la visión y visión
de la empresa, donde se buscarán unas causas y unos efectos de no darle solución al problema, se conoce
como el árbol de problemas:

 En la parte inferior se coloca las causas del problema, y

 En la superior los efectos del problema.

Posteriormente las causas del problema se convierten en objetivos y de allí se parte a darle solución a estos
para poder solucionarlo.

El método es un sistema que analiza el trabajo en equipo y aprovecha los conocimientos y experiencias de
cada uno de los integrantes, mediante la visualización de elementos gráficos se registran todas las ideas de los
miembros del equipo que planifican la idea y se grafican todos los resultados que surgen de la discusión

En esta técnica se planifica cada paso y se llega a una programación establecida hasta encontrar una solución a
un problema planteado

2.6.4 PISTA DE APRENDIZAJE

2.6.5 EJERCICIO DE APRENDIZAJE

Nombre del taller de


Datos del autor del taller:
aprendizaje:
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 49

Contextualización

Escriba o plantee el caso, problema o pregunta:

1. ¿Cuáles son los componentes principales de la planeación estratégica?

2. ¿Qué es formular estrategias?

3. ¿Quiénes son los estrategas?

4. ¿Para qué se programan las auditorías internas?

5. ¿Por qué un gerente debe saber delegar?

6. ¿Cuál es el estilo de dirección X?

7. ¿Cuál es el estilo de dirección Y?

8. Describa el modelo de Gerencia Autocrático

9. Describa el modelo de Gerencia de custodia.

10. ¿Qué es poder coercitivo?

11. ¿Cuál es el esquema de la dirección organizacional?

12. Enumere cuatro técnicas de toma de decisiones cualitativas.

Solución del taller:

1. Misión, visión, Objetivos, Análisis FODA, estrategias, tácticas.

2. Es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la empresa para establecer las


fortalezas y debilidades que son internas y las oportunidades y amenazas que son
externas y así lograr identificar e interrelacionar factores internos y externos para luego
poder fijar objetivos y estrategias.

3. Se definirán como las personas o parte administrativa de la empresa que les corresponde
el delineamiento de los objetivos y todas las políticas de la institución

4. Con este proceso se logra detectar las debilidades y fortalezas de la empresa frente a los
recursos que posee la empresa y que se han puesto a disposición para el logro de los
objetivos, para esto se programan auditorias: gerenciales, de mercadeo, financieras, de
producción, de ventas, de investigación y desarrollo; es decir se evalúa cada una de las
áreas que conforman un todo para la empresa.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 50

5. Un gerente debe saber seleccionar aquel personal que pueda confiar en sus habilidades y
que a su vez sean los asesores, los compañeros y con más inteligencia para que lo
orienten y lo ayuden a lograr los objetivos.

6. este tipo de personas prefieren ser dirigidos, no quieren asumir responsabilidades, son
perezosos, buscan ante todo su seguridad, se motivan solo por el dinero. La dirección
ante este tipo de personas se debe basar en la autoridad formal, donde la dirección fija
cada uno de las actividades que se debe hacer, como y cuando y estar en constante
presión.

7. No es necesario la coacción, son comprometidos en la realización de los objetivos, están


motivados, tienen capacidad para sumir responsabilidades, son creativos. Aquí se puede
dar una gerencia participativa, que proporcione las condiciones para que las personas
alcancen sus propios objetivos, se dará formación para que potencialicen y participen en
la toma de decisiones.

8. MODELO AUTOCRÁTICO: Es considerado un liderazgo autoritario oficial formal, solo la


parte directiva cree saber qué es lo mejor, se sabe que la obligación de los subalternos es
cumplir órdenes, ya que deben ser dirigidos, persuadidos y empujados para alcanzar el
nivel de desempeño. (las personas x en la teoría de MacGregord). Existe un estricto
control y solo la parte directiva asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. El líder Autócrata es inflexible y
estricto, no se despega de sus principios estereotipados, no delega autoridad y se
concreta a señalar el trabajo de cada miembro del grupo; él toma el control de todo y no
permite que nada se haga sin su autorización.

9. MODELO DE CUSTODIA: El estilo gerencial de custodia depende de los recursos asignados


frente a lo económico, si se carece de este recurso no se podrá realizar la base de sus
principios que son los permios en efectivo, ascensos salariales, pensiones y el pago de
otros beneficios monetarios y por lo tanto será imposible implementar este modelo. Este
modelo da como resultado la dependencia de los empleados frente a la organización ya
que adquieren una dependencia sicológica frente a la retribución y prestaciones
económicas.

10. EL PODER COARCITIVO. Es el poder que se basa en el temor, el subordinado tiene que
obedecer y el supervisor conduce todas las acciones, si estas no se cumplen se impone un
castigo, como un regaño, un llamado de atención o un trabajo desagradable.

11. Alta gerencia, Dirección intermedia, Dirección operativa.

12. Método Delphi, lluvia de ideas, decisiones por consenso, el método de la pecera.
ALTA GERENCIA
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2.6.6 TALLER DE ENTRENAMIENTO

Nombre del taller: Modalidad de trabajo:

SIMULACIÓN

Actividad previa: Tenga en cuenta el proceso para establecer el liderazgo y plantee.

Describa la actividad:

Suponga que usted ha sido seleccionado para hacer parte de la dirección intermedia de una
empresa dedicada a la fabricación de medias deportivas. En el momento y gracias a la apertura
económica se presenta una oportunidad de exportación de medias tobilleras para deportistas de
alto rendimiento.

Presente a la Alta Gerencia la planeación de tres estrategias para implementar frente a esta
alternativa de negocio.
ALTA GERENCIA
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3 UNIDAD 2 ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIÓN CUANTITATIVA

¿En qué consiste la competitvidad y cómo apropiarse de ella? enlace

La importancia de la competencia enlace


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 53

El entorno económico nacional e internacional de la empresa- Francisco Jose Blanco enlace

3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

CUANTITATIVO: Se trabajará con este término como una cuantía, magnitud o porción o un número de cosas,
valores, estadística o todo lo que se puede

METODOLOGIA; Será el grupo de procedimientos o mecanismos, que se utilizan para llegar a un o unos
objetivos planeados en determinado momento y que permitirá fijar unos pasos a seguir.

COMPETITIVIDAD: La competitividad es la capacidad de competir. En el ámbito de la economía, la


competitividad se refiere a la capacidad que tiene una persona, empresa o país para obtener rentabilidad en el
mercado frente a sus otros competidores. https://www.significados.com/competitividad/
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 54

ENTORNO INTERNACIONAL: Es el ambiente es todo lo que compone y rodea a una empresa, todos los factores
externos que pueden influir o modificar los planes definidos por la organización, en este caso todos los factores
externos se analizan en cuanto al ámbito internacional.

3.1.2 OBJETIVO GENERAL


Direccionar integralmente las organizaciones, con pensamiento estratégico y medible, que respondan a las
condiciones del entorno, con el fin de fortalecer los procesos de toma de decisiones, y lograr la efectividad
organizacional y permanencia en el tiempo

3.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS


Cultivar pensamiento estratégico capaz de dimensionar y direccionar la organización en forma holística
y con visión hacia el futuro.

Desarrollar procesos de planeación, ejecución y control gerencial a través del aprovechamiento de


herramientas que sean efectivas en el desempeño organizacional Analizar cada una de las escuelas de
negociación, y aplicar los modelos al momento de la toma de decisión.

3.2 ASPECTOS GENERALES DE LOS METODOS CUANTITATIVOS


En la unidad anterior se habló sobre el proceso cualitativo con el cual se realiza una elección o toma de
decisiones entre varias opciones que se pueden presentar y donde se deben analizar diferentes aspectos de
acuerdo a los recursos que intervienen en cada una de las alternativas.

De igual manera se analizaron las diferentes técnicas cualitativas que se pueden utilizar para determinar una
elección que siempre ayude a alcanzar el objetivo. En esta unidad se trabajará como se puede, de igual
manera, realizar un análisis de decisiones cuantitativamente, es decir por medio de modelos matemáticos que
permiten analizar los diferentes procesos que darán la solución de problemas de un modo racional y con
demostraciones científicas, permitiendo ser una herramienta confiable para tomar una decisión ya que
permiten gestionar, procesar y posteriormente analizar si las alternativas que se presentan brindarán a la
empresa una solución para agilizar los procesos y por ende ser eficaces en cada uno de ellos, teniendo en
cuenta:

1. Para la aplicación exitosa de los métodos cuantitativos es indispensable la participación incondicional


de la parte administrativa: gerencia y administradores que permitan tener la información real de las
diferentes variables.

2. Se requiere analizar cuidadosamente cada variable que interviene en el método e ir realizando


diferentes análisis con cada una de ellas pues la intervención de un gran número de ellas puede afectar
el análisis.

3. Es indispensable que intervenga todo un grupo de personas que estén al tanto de las variables que
intervienen en el análisis y no que sea una sola persona que procese y analice.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 55

4. Con la utilización de un modelo cuantitativo se puede reducir tiempo y esfuerzo en el logro de un


objetivo siempre y cuando todas las partes aporten a la configuración y análisis oportuno para tomar la
decisión a tiempo.

5. Quien es el encargado de tomar la decisión puede hacerlo rápidamente luego de que analice los
resultados y los factores que puede solucionar

6. Se debe optar por un modelo que permita realizar modificaciones rápidas y que sean efectivas de
manera inmediata con solo realizar cambios de variables.

El método cuantitativo entonces, es aquel que luego de examinar unos datos numéricos se basa en el campo
de la estadística para calcular unos posibles resultados y para esto ser requiere saber:

 Dónde se inicia el problema,

 Cuál dirección se va a tomar frente al problema,

 Las variables que intervienen en el problema.

En el modelo cuantitativo la estadística se debe tener en cuenta que prima la objetividad por lo que se deben
medir exhaustivamente las variables y controlarlas, es importante de igual manera, que el investigador tenga
una perspectiva desde afuera para que pueda analizar los factores, pero siempre apoyado por la información
administrativa real que permita llegar a una verdad.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 56

3.3 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES ENTRE EL MÉTODO


CUALITATIVO VS EL CUANTITATIVO

CUANTITATIVO CUALITATIVO

Centrado en la fenomenología y la Basada en la inducción probabilística del


comprensión positivismo lógico

Observación naturista Medición controlada

Exploratoria, inductiva y descriptiva VS Confirmatoria y deductiva

Orientada al proceso Orientada al resultado

Datos “ricos y profundos” Datos “sólidos y repetibles”

No generalizable – es aplicado a cada caso Generalizable

Realidad dinámica Realidad estática

Comparativo método cuantitativo Vs Cualitativo Fuente: Módulo de Toma de decisiones Universidad Remington

3.4 MODELOS CUANTITATIVOS


3.4.1 MODELO TEORÍA DE JUEGOS

El objetivo de este modelo es determinar el papel de comportamiento racional en situaciones de “juego” en


donde los jugadores se condicionan a determinadas acciones.

Adsf Este modelo fue propuesto por Von Neumann y Morgenstern en su libro “the of Games Behavior”, el cual
se publicó en 1944 y aún en la administración actual es utilizado con algunas variables, pero es considerado un
instrumento cuantitativo aplicado para estudiar las relaciones humanas.

Se puede afirmar que, aunque el modelo de juegos tiene varias aplicaciones, la economía es quien más lo
utiliza por la ejecución de ideas, de igual manera la utilizan en la aplicación de la biología, filosofía, y ciencias
políticas.

En el modelo se puede contar con los siguientes tipos de juegos:


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 57

SUMA VARIABLE: Se utiliza cuando las partes que intervienen pueden ganar simultáneamente algo, aunque
una puede beneficiarse mucho más que la otra.

SUMA CERO: Consiste en que en su estructura que lo que una parte gana es porque inmediatamente la otra
parte pierde, por tal motivo se genera un conflicto en alguna de las partes.

Fuente: www.google.com, imagen de teoría de juegos

En la anterior imagen, dilema del prisionero, se observa que las dos partes cuentan con igualdad de
oportunidades compartir-ocultar.

En la imagen de la derecha, el juego de la gallina, en los cuadrantes siempre será vencido o el león o la gallina,
pero ambos nunca tendrán el triunfo por lo que se genera el conflicto.

3.4.2 MODELO TEORÍA DE COLAS


Este modelo fue propuesto por el matemático Agner Krarup Erlang, quien era un trabajador de la Copenhagen
Telephone Exchange y su primera publicación sobre la teoría de colas la realiza en 1909 donde expuso de
manera aplicada el estudio de problemas y su dimensionamiento de líneas y centrales de comunicación
telefónica para el servicio de llamadas que ofrecía la empresa y donde pudo realizar múltiples ejercicios de su
aplicación.

Se pude decir que el modelo es una teoría que tiene como objetivo la recolección, estudio y análisis de
diferentes situaciones de demanda de diferentes servicios y estos no son satisfechos inmediatamente por lo
que el cliente tiene que esperar y esto causa malestar a una o ambas partes por lo que se debe buscar una
solución inmediata para superar esta dificultad, teniendo en cuenta las variables que intervienen en la espera.

Se sugiere observar los siguientes videos para estudiar más detalladamente el modelo
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 58

Simulación – Caso autoservicio (M2) enlace

Simulación – Caso restaurante (M2) enlace


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 59

Simulación – Caso agencia (M2) enlace

Simulación – Caso flujo de caja (M1) enalce


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 60

3.4.3 OBJETIVOS DE LA TEORÍA DE COLAS


1. Observar el tiempo de permanencia que un cliente tiene que esperar para ser atendido

2. Identificar la capacidad del sistema para minimizar el costo de atención

3. Crear un equilibrio entre las posibilidades cualitativas y las cuantitativas del servicio

4. Calcular las posibilidades de modificación en la capacidad del modelo y el costo de los mismos

Para poder lograr los objetivos anteriores se requieren de elementos fundamentales que permitirán el
desarrollo de cada uno de ellos, tales como:

 FUENTE DE ENTRADA: Dependiendo del modelo se estará hablando de personas, objetos o cosas

 CLIENTE: Son las personas u objetos en cola

 CAPACIDAD DE LA COLA, es la capacidad de atención teniendo en cuenta variables como tiempo

 DISCIPLINA DE LA COLA: Aquí se analiza el método a utilizar FIFO (primero en entrar, primero en salir,
según la cual se debe atender primero al cliente que llegó de primero). LIFO (Últimas en entrar,
primeras en salir), Random (aleatorio: que selecciona aquellos clientes de manera aleatoria, teniendo
en cuenta algún procedimiento de prioridad o cierto orden.)

COMPONENTES DE SERVICIO: Utilización de recursos para la atención

3.4.4 TIPOS DE MODELOS DE COLAS


Se Se pueden agrupar cuatro tipos de modelos que permiten la atención a clientes y en este caso son:

1. Un servidor – una cola: se presenta cuando hay una sola secuencia de atención o atención en solo una
casilla.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 61

https://www.google.com.co/search?q=una+cola+un+servidor&biw=1242&bih=602&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa
=X&ved=0ahUKEwjyur-

2. Múltiples servidores – una cola: se presenta cuando se cuenta con varias personas que atienden en un
orden establecido a una cola (Ejemplo fila de un banco: varios cajeros para una fila)

https://www.google.com.co/search?q=una+cola+un+servidor&biw=1242&bih=602&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa
=X&ved=0ahUKEwjyur-

3. Múltiples servidores – varias colas. Se presenta cuando en la organización se categoriza el servicio y es


atendido por varios servidores (Ejemplo: un banco donde se atienden clientes preferenciales, clientes
corporativos, clientes particulares)

https://www.google.com.co/search?q=una+cola+un+servidor&biw=1242&bih=602&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa
=X&ved=0ahUKEwjyur-gx5LQAhVKMyYKHUBdCN0QsAQIJQ&dpr=1.1#imgrc=bwrH5ZC4FkovHM%3A

4. Servidores secuenciales – una cola: este tipo de organización se presenta cuando es recibido al cliente
para categorizar el servicio y posteriormente este pasa a ser atendido por otro servidor.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 62

https://www.google.com.co/search?q=una+cola+un+servidor&biw=1242&bih=602&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa
=X&ved=0ahUKEwjyur-gx5LQAhVKMyYKHUBdCN0QsAQIJQ&dpr=1.1#imgrc=bwrH5ZC4FkovHM%3A

Estos modelos de cola son utilizados en diferentes empresas tales como: entidades financieras, Aviación,
atención al cliente en servicios de salud, universidades.

La aplicación de esta teoría de colas es utilizada de igual manera para la creación de múltiples modelos de
simulación que permiten a las empresas tomar decisiones frente a las variables que interactúan en cada caso.

Modelo mundial de Fútbol Fuente: Universidad CentrumX módulos Decisiones Cuantitativas


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 63

Modelo Genérico de Montecarlo Fuente: Módulo de Toma de Decisiones Universidad Rémington

3.4.5 MODELO DE ÁRBOL DE DECISIONES


Este modelo se utiliza mediante la construcción lógica de ideas a solucionar o buscar con la ramificación de
un árbol lo cual sirve para representar o categorizar las situaciones que se presentan y que dependen unas
de otras, teniendo como eje central el tronco que es el problema a solucionar

La representación del árbol de decisiones presenta unas entradas que son la situación por la cual los atributos
o características son los que muestran una respuesta que servirán para la decisión que será tomada partiendo
de las entradas. Los valores que se toman de las ideas de entrada y las de salida son valores discretos que
permiten clasificarlas, pero también se pueden aplicar valores continuos que se denominarán regresión.

Con la aplicación del método de árbol se ejecuta un test durante el recorrido que se hace hasta llegar a las
hojas y se encuentra con nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Estos nodos indican
que debe hacerse en un evento aleatorio de acuerdo al planteamiento que se hizo del problema, si se utiliza
un nodo de probabilidad este se representa con un cuadrado y los demás son redondos. Es así que
posteriormente el valor que da el árbol por medio de las ramas serán las decisiones que se deben tomar para
resolver el problema, surgiendo una o varias variables debido a la bifurcación que surgen de las ramas pero que
terminan en una acción específica para ejecutar algo.

En las empresas se utiliza este modelo para determinar diferentes alternativas o posibles resultados, estos
resultados ayudarán a evitar, en algunas oportunidades, pérdidas o mostrarán beneficios frente a la decisión
que se toma.

Estructura Árbol de Decisión Fuente:www.google.com modelo árbol de decisiones


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 64

Nodo de Evento Árbol de Decisión Fuente: www.google.com modelo árbol de decisiones

3.4.6 MODELO DELPHI DE CREACIÓN DE VALOR


Este modelo basa sus principios en un proceso de creación de valor y forma una especie de espiral donde se
gestionan las cuatro áreas básicas de la organización para crear valor porque de lo contrario la empresa no
alcanzará sus objetivos y decrecerá en sus objetivos.

Se basa en el estudio del futuro mediante el estudio del entorno a lo que se refiere en:

 Tecnología,

 Aspectos sociales y la economía, y

 Las diferentes interacciones que la organización tiene que hacer con ese entorno.

3.4.6.1 LOS RECURSOS


Es todo lo que la empresa posee en su interior y que le permite su funcionamiento, son el insumo de la puesta
en marcha de los objetivos:

 Las instalaciones,

 La maquinaria,

 Los materiales,

 Los recursos financieros


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 65

3.4.6.2 LAS PERSONAS


Son el talento humano quien utiliza todos los recursos disponibles para generar el valor que la empresa
espera y por tal motivo se debe realizar una excelente selección de personal que sea idóneo, integradas a la
organización y con las competencias que les permitan trabajar mancomunadamente para que tanto las
empresas como ellos logren sus objetivos organizacionales y personales.

3.4.6.3 LOS SISTEMAS


Ya está claro que las organizaciones son sistemas abiertos que requieren de la interacción del medio y sus
recursos internos para alcanzar metas y para lograr la generación de valor se requiere una permanente
revisión del servicio, de la calidad de los productos y la excelencia en todos los procesos para lograr resultados
con el uso de recursos óptimos.

3.4.6.4 EL MERCADO
Cuando se habla del mercado serán los usuarios de los productos o servicios que se generan en torno a la
empresa, son todas aquellas personas que están dispuestas a pagar por la calidad y satisfacción que les
brinda la empresa adicionando a este mercado el gobierno (por los impuestos que se generan en el ejercicio),
los accionistas (por lo que esperan en resultados y utilidades), el medio ambiente y los competidores que
están atentos a todos los cambios que surgen para igualar la respuesta de los clientes.

El objetivo del método es la aplicación de la opinión de expertos donde trabajando en equipo e


interactuando a medida se logren unos resultados planeados. En otras palabras, el método busca la
predicción en la utilización sistemática de un grupo experto con unos recursos internos y el medio ambiente.

Cuando una organización no está creando valor adecuado, debido a que sus recursos no son los adecuados
para que su personal los opere y que por más que se diseñe un sistema esto impedirá que salga un producto
con calidad o se preste un servicio de manera adecuada.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 66

De igual manera si el capital humano no está debidamente capacitado o desmotivado por muy buena que sea
la maquinaria o el sistema esté diseñado de manera óptima, el resultado final no será el esperado.

Para la creación de valor se requiere de un engranaje de los cuatro recursos:

 Recursos en buen estado,

 Personal motivado y capacitado,

 Sistemas bien definidos, y

 Un mercado que cuente con lo necesario para cubrir sus necesidades.

Para implementar el modelo se realizan cuestionarios sucesivos y posteriormente ser analizados por expertos
para ir mirando desviaciones y calcular una mediana de opinión. Este método es considerado un método de
pronóstico.

3.4.6.5 VENTAJAS DEL METODO


1. Este método permite eliminar o disminuir en gran medida los efectos negativos de las reuniones de
grupo “cara a cara”, esto debido a que se utiliza una herramienta como el cuestionario que permite su
elaboración en muchas ocasiones sin intervención de terceros.

2. Se obtiene información amplia por lo que se puede tener un ejercicio holístico que permite cubrir
variedad de campos y puntos de vista de varios temas.

3. Se indaga de manera sistemática y a la vez objetiva problemas que requieren de expertos cualificados
para evaluar para clasificar y por métodos estadísticos concluir.

4. El análisis de los cuestionarios es variado debido a la cantidad de opinión que se puede evaluar y a la
experticia de los participantes evaluadores.

3.4.6.6 DESVENTAJAS DE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO


1. Se presenta un número elevado de deserciones debido al tiempo que se tiene que utilizar en la
ejecución del modelo.

2. El tiempo de ejecución de las preguntas, es decir la estructuración del cuestionario es tedioso y


requiere de mucha concertación por los expertos.

3. Las diferencias que se forman entre los expertos por la elección de las preguntas

4. Se requiere la participación de personas expertas en el tema tanto para la ejecución como para su
desarrollo y que así el análisis estadístico sea valioso.

5. El tiempo de ejecución es largo.


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 67

6. El costo de elaboración y aplicación es alto.

3.5 COMPETITIVIDAD
3.5.1 ESTRATEGIA COMPETITVA O DE NEGOCIO
Son aquellas estrategias que se diseñan para establecer la manera como se va a competir en el mercado, es
decir en la corporativa se establecen principios y estrategias para alcanzarlos y en la competitiva se analiza
cómo están participando los competidores en el mercado y observando cómo están actuando, se plasma una
unidad estratégica de negocio que permita tener una ventaja competitiva en cada unidad de negocio

De igual manera podemos decir que las estrategias de competitividad son las metas de la empresa en
términos de retorno del capital que la empresa requiere y teniendo en cuenta un crecimiento con una
participación de mercado representativa.

Con estas estrategias se define el cómo se conducirá la empresa en cuanto a la competitividad y como se
posicionará en ese mercado que quiere estar, se definirán las políticas operativas para direccionar todas las
áreas funcionales de la empresa

Factores internos: Cuando se habla de factores internos se requiere a la interacción de los recursos; Recursos
físicos, Técnico, Financiero y Talento humano.

Factores externos: Es todo lo que la empresa no puede controlar en el entorno económico, los impuestos,
clima, cultura, religión pero que debe estar al tanto de su actividad para aprovechar oportunidades o cuidarse
de una amenaza que puede surgir.

3.5.2 COMO CREAR ESTRATEGIAS COMPETITIVAS


Al Son aquellas estrategias que se diseñan para establecer la manera como se va a competir en el mercado,
es decir en la corporativa se establecen principios y estrategias para alcanzarlos y en la competitiva se analiza
cómo están participando los competidores en el mercado y observando cómo están actuando, se plasma una
unidad estratégica de negocio que permita tener una ventaja competitiva en cada unidad de negocio

De igual manera podemos decir que las estrategias de competitividad son las metas de la empresa en
términos de retorno del capital que la empresa requiere y teniendo en cuenta un crecimiento con una
participación de mercado representativa.

Con estas estrategias se define el cómo se conducirá la empresa en cuanto a la competitividad y como se
posicionará en ese mercado que quiere estar, se definirán las políticas operativas para direccionar todas las
áreas funcionales de la empresa
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 68

3.5.3 ¿QUÉ ES UN MAPA ESTRATÉGICO Y PARA QUÉ SIRVE?


Es una representación visual que puede hacer una empresa del diseño de sus estrategias, donde describe la
creación y el proceso de la estrategia, mostrando la relación de causa y efecto mediante un cuadro de mando
integral conocido como BSC que en ingles se refiere a Balanced Scorcard y que permite observar una
metodología estratégica para el logro de los objetivos que se fija la empresa.

En el cuadro de mando integral se diseñan las estrategias y se ponen a prueba mediante la medición de
indicadores que permitirán auditar el desempeño y cumplimiento de lo planeado.

El cuadro de mando integral fue creado en 1992 por dos economistas: Robert Kaplan y David Norton,
norteamericanos, y ha sido implementado por muchas empresas para realizar la medición del desempeño.

El modelo de gestión empresarial al inicio de su creación se basaba en cinco principios de gestión:

MOVILIZAR •El cambio a través del liderzgo gerencial

TRADUCIR •La estrategia en términos operacionales

ALINEAR •La organización con la estrategia

MOTIVAR
Para que la estrategia sea una tarea de todos

GOBERNAR
Para convertir a la estrategia en un proceso continúo

Principio del Cuadro de Mando Fuente: G. Castrob (2017)

Posteriormente introducen un marco general incorporando cuatro perspectivas nuevas:

 Financiera

 Clientes/mercado

 Procesos de negocio

 Aprendizaje, desarrollo y crecimiento


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 69

Con las mejoras realizadas al cuadro de mando se permitió incorporar los procesos, el talento humano, la
tecnología y la cultura con la propuesta de valor y objetivos de los accionistas.

Mediante la implementación del cuadro de mando se utilizan cinco principios que permiten la ejecución y
análisis de las estrategias a implementar

PRINCIPIO 1 PRINCIPIO 2 PRINCIPIO 3

•Movilizar al equipo de •Traducir la estrategia •Alinear las distintas


líderes en una mapa partes del negocio
estrategico integrado por medio del cuadro
por objetivos e de mando vinculado
indicadores y metas

PRINCIPIO 4 PRINCIPIO 5

•Definir los objetivos e •Rediseño de los


incetivos para el logro distintos sistemas de
planificación,
presupuesto y control

Cuando se diseña el cuadro de mando y el líder implementa los principios 1,2,3 logra movilizar, focalizar y
alinear a la empresa frente a las estrategias, pero si se implementan los principios 4 y 5 completará los
procesos y su supervisión constante de todos los recursos.

3.5.4 ¿QUÉ SE MIDE EN EL MAPA DE ESTRATEGIAS?


Con un mapa estratégico se espera medir cuatro perspectivas fundamentales:

LA PERSPECTIVA FINANCIERA: Permite analizar los resultados tangibles de la estrategia mediante:

 El análisis de los indicadores de retorno de la inversión,

 El valor agregado económico,

 Las ganancias operativas,

 La inversión,

 El valor agregado económico, y

 Todos aquellos que la empresa incorpore para el análisis de la estrategia.


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LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE: En este análisis se estudian los indicadores que miden la satisfacción del cliente,
la manera como se retienen y el crecimiento que se observa, la propuesta de valor será como se va a
diferenciar la empresa frente al cliente.

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Aquí se identifican los puestos de trabajo (talento


humano), los sistemas (capital de información) y el clima organizacional (capital organizacional) que son
quienes fortalecen los procesos de valor de la empresa.

Perspectiva de
crecimiento
Perspectiva de
aprendizaje
Perspectiva de
aprendizaje

Perspectiva del
cliente

Perspectiva
Financiera

Perspectiva en la creación de un cuadro de mando Fuente: G. Castrob (2017)

3.5.5 BENEFICIOS DE TENER UN MAPA ESTRATEGICO


Cuando la empresa decide implementar un cuadro estratégico de mando logra:

 Crear una disciplina de control de estrategias frente a los objetivos relacionados con las cuatro
perspectivas que se involucran en la empresa con el equipo ejecutivo, dándole claridad y compromiso
con la estrategia.

 Provee de una estructura a la empresa para explicar de manera visual en las reuniones los planes,
mostrándoles a los gerentes con mayor facilidad cuales estrategias están siendo exitosas y cuáles no.

 Permite observar las relaciones de las estrategias y mostrar a los gerentes si las estrategias son válidas
o requieren de modificación e implementación de otros recursos.

 Es una herramienta muy poderosa de comunicación que permite que todos los empleados aclaren
dudas y entiendan las estrategias, que se traduzcan en acciones y así poder contribuir con la empresa.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 71

Ejemplo de Mapa de Estrategias Fuente:www.google.com imágenes mapa estratégico

Lo principal en la representación de un mapa de mando integral (CMI) es que su representación sea explicita al
mostrar las estrategias y los indicadores de manera clara, donde se muestren los rangos a evaluar y los
parámetros de medición; de tal manera que se pueda observar el proceso que se lleva en la implementación
de cada tarea.

Se debe evitar que el mapa estratégico se convierta solo en un cuadro de objetivos, debe ser el proceso que
la empresa debe seguir para poder alcanzar cada uno de ellos.

Indicadores: Parámetros de medición o de resultado que permiten tomar decisiones frente a los resultados
esperados y los ejecutados, tomando las desviaciones y estableciendo estrategias para poder darle
cumplimiento a los objetivos que se miden.

Movilidad en el mercado: Un factor externo que la empresa debe lograr y así poder tener la oportunidad de
seleccionar lo que más le convenga frente a ofrecimientos en materia prima o servicios.
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 72

3.5.6 CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Cuadro Características distintitvas de las estrategias competitivas genéricas Fuente: www.google.com estrategias

“En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que
fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para
crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que
para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el
escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

 El liderazgo en costos totales bajos

 La diferenciación
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 73

 El enfoque

3.6 ENTORNO INTERNACIONAL


Como ya se traro en el tema anterior, el entorno es la suma de todas las fuerzas que rodean e influyen en el
desarrollo cotidiano de todas las empresas, estas fuerzas se clasifican en fuerzas externas: son aquellas que
no se pueden controlar pero que influyen directa o indirectamente en los objetivos de la empresa. Estas se
pueden clasificar en:

Legales socioculturales
•características y •Elementos del entorno
distribución de la político de los paises,
población humana •Las diversas leyes forma de gobierno, •Elementos culturales
extranjeras y domésticas nacionalismo, como actitudes, creencias
bajo las que han de organizaciones y opiniones a nivel
operar las empresas en internacional
los diferentes países

Socioeconómicas Políticas

Distributivas Tecnológicas
•clases y números de •Variables con PNB, costo
competidores, sus unitario de MOD, que
ubicaciones y actividades •Agencias nacionales e influyen en la capacidad •Habilidad y equipo que
internacionales de una empresa para influye en la conversión
disponibles para la realizar transacciones de los recursos
distribución de bienes y comerciales
servicios
Económicas y
competitivas
Financieras
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FUERZAS INTERNAS: Los elementos sobre los cuales la empresa tiene un control y puede intervenir sobre ellos
tales como: el talento humano, materia prima, mano de obra, espacio físico, recurso financiero, la
producción, las ventas, buscando con ello adaptarse a los cambios

3.6.1 CARACTERISTICAS DEL ENTORNO


En el ámbito empresarial se tienen diferentes entornos que se deben tener en cuenta al momento de decidir
competir.

 Entornos estables: son simples, favorables e integrados.

 Entornos reactivos-adaptativos: relativamente estables algo complejos y prácticamente favorables y


diversos.

 Entornos inestables turbulentos: son aquellos entornos inestables, dinámicos, complejos, hostiles y
diversos.

Dentro del análisis en el entorno se deberá tener en cuenta:

 El control de sus propios recursos naturales para saber qué se debe tener en cuenta al momento de
ofrecer los servicios y/o productos

 La capacidad de acceso a las tecnologías, pues se requiere conocer el uso de software a implementar y
optimizar información

 El compromiso y el cumplimiento de la carta de derechos y deberes económicos en los países donde se


realicen transacciones

 Los niveles de cooperación en el desarrollo

Ya teniendo claro la importancia del entorno en la planeación de un negocio, siempre se debe pensar en el
desarrollo económico, teniendo como medida:

 El producto interno bruto,

 El poder adquisitivo,

 El capital,

 Los indicadores sociales, y

 Todos los indicadores que permitan medir y estar al tanto de los cambios para tomar decisiones.

Es fundamental entonces estar al tanto de todos los cambios que se presenten en los países, tales como:
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 75

 La transición hacia la democracia,

 El sistema de mercado libre,

 La privatización de sus industrias, y en general

 Todo aquello que puede favorecer o perjudicar una inversión en dicho país.

3.7 TECNOLOGÍA APLICADA A LA ORGANIZACIÓN

Por tecnología de organización se tendrá todo el conjunto de técnicas qu la empresa utiliza en la


transformación de sus insumos en productos o servicios.

Se basa en el conocimiento y equipo utilizado para la realización de tareas y teniendo en cuenta que la
aplicación de la tecnología se fundamenta en el conocimiento y capacitación que poseen los empleados y la
innovación en los equipos utilizados, las tareas a realizar optimizarán en su gran mayoría los insumos y la
producción.

En diferentes modelos administrativos clasifican la tecnología en tres componentes fundamentales,


dependientes unos de otros.

Tecnología
de
materiales

Tecnología
de
Materiales

Tecnología
Operativa

Figura: clasificación de la tecnología fuente: G. Castrob (2017)


ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 76

 TECNOLOGÍA OPERATIVA: Se entenderá como la técnica que se utiliza en las diferentes actividades
del flujo normal de la empresa, se puede decir que esta tecnología es un factor determinante y
primordial para toda la empresa ya que de esta depende el proceso general de esta.

 TECNOLOGÍA DE MATERIALES: Se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de


transformación.

 TECNOLOGÍA DE CONOCIMIENTO: Se tendrá como las características del conocimiento utilizado en la


organización y que permiten tener los resultados en la combinación de las diferentes tecnologías.

3.7.1 INCIDENCIA DE LA TECNOLOGÍA

Si bien es cierto que la tecnología ha eliminado varios procesos rutinarios que se presentan en la empresa y ha
reestructurado las funciones de muchos puestos de trabajo, puesto que se requiere la adaptación al cambio
en la implementación de nuevos procesos, la adaptación a los flujos de información de entrada,
procesamiento y salida, también es claro que toda esta innovación ha permitido mayor competitividad,
inmediatez, atención oportuna y beneficios que anteriormente no se tenían.

La tecnología ha llegado a afectar al talento humano de una u otra manera

 En el grado de desorientarlo en las tareas requeridas,

 En el grado de movilidad física,

 El contacto con las otras personas, y

 Un sin número de fenómenos que han tenido que irse reevaluando para no permitir que las
tecnologías absorban funciones humanas necesarias para la parte sicológica del empleado.

Para no ir muy lejos en el análisis la nueva tecnología, principalmente en la tecnología operativa y en


producción en masa, establece una sincronización de tiempo a los operarios, requiere de puntualidad parar
empezar el proceso y fijar un cierto ritmo de trabajo, causando esto inseguridad y ansiedad en el puesto de
trabajo.
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Otra consecuencia de la tecnología es el constante cambio que va generando y la creciente especialización del
conocimiento que se requiere para dichos avances. En la gran mayoría se requiere de empleados con
habilidades y capacitaciones especializadas y esto conlleva a una expectativa de mayor salario, en áreas como
investigación y desarrollo, expertos en comunicación y diversidad de profesionales con expectativas amplias
frente al ofrecimiento del mercado.

De igual manera así como hay tecnologías que obligan al trabajo individual (programación de software por
ejemplo) y hacen que cada vez se aíslen más aquellas personas que dominan una temática específica, también
resulta que hay sistemas administrativos que deben estar integrados por varias personas que tengan
conocimiento y poder específico, es decir se requiere un trabajo en equipo de especialistas que trabajen con
sus habilidades y todos deben estar dispuestos a ofrecer lo mejor, por lo que la empresa debe buscar la
manera de motivar hacia el logro.

3.7.2 PAPEL DE LA ALTA GERENCIA Y LA TECNOLOGÍA


La gerencia juega un papel importantísimo en esta nueva era de la tecnología, pues por un lado debe lograr
estar en una constante innovación y por el otro lado debe cuidar de sus colaboradores para lograr un
equilibrio entre las partes.

En la actualidad una empresa que quiera ser competitiva debe pensar en el recurso tecnológico como un
factor primordial para sus planes, pues tanto en el nivel operativo, la automatización, las maquinas
controladas numéricamente, las máquinas robots industriales, hacen parte de la modernización de los
sistemas de producción, que permiten una ejecución por volumen y así poder competir en mercados, reducir
costos, optimizar recursos y estar en constante cambio para satisfacer un mercado cada vez más exigente.

Queda entonces para la gerencia saber organizar todos sus recursos,

 Talento humano: Capacitando y adaptando;

 Espacio físico: Adecuando sus espacios para la nueva tecnología:

 Recurso Financiero: Proyectando el dinero para modernizarse y

 Recurso Técnico: Analizando todos los mecanismos que permitan innovar y estar en constante
beneficio para los clientes internos y externos.

Lo único cierto es que hoy por hoy las empresas buscan solucionar todos los problemas de información que
les permita competir en un mercado globalizado, encontrar métodos eficientes para que las tecnologías de la
información se conviertan en aliados y ya no sean solo un soporte de oficina sino un elemento fundamental
para el desarrollo de todas las áreas de la empresa.
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3.7.3 LA TECNOLOGÍA Y LAS VENTAS

Tal como está la situación, donde se “navega en un mar rojo”, como lo expone W. Chan Kim y Renée
Mauborgne el libro La estrategia del océano azul, las empresas requieren marcar la diferencia y poder navegar
en un océano azul, y una de las herramientas a utilizar puede ser el nivel de innovación que logran con la
utilización de tecnología que les permita cada vez:

 Adquirir mercado,

 Tener nuevas y buenas relaciones con los clientes y proveedores,

 Atender inquietudes y hasta tener la oportunidad de venta por la web como se está presentando en el
momento.

Se puede observar cómo está cambiando la tendencia de compra y ofrecimiento de productos y servicios,
donde la inmediatez, la atención al cliente de manera extendida, el ofrecimiento de productos y entrega de
estos ha variado considerablemente y todas aquellas empresas que deseen permanecer se están viendo en la
necesidad de contar con software que les permita atender al cliente de manera virtual.

De igual manera las empresas están utilizando las bases de datos de sus clientes y proveedores para ofrecer
servicios y tener un software conocido como CRM (gerencia de relaciones con los clientes), donde se logra
obtener información valiosa de gustos, tendencias, frecuencia de compras y variedad de información que
bien utilizada ayuda a la empresa al logro de objetivos.
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ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 79

3.7.4 PISTA DE APRENDIZAJE

3.7.5 EJERCICIO DE APRENDIZAJE

Nombre del taller de


aprendizaje:
Datos del autor del taller:
CONTEXTUALIZACIÓN

Escriba o plantee el caso, problema o pregunta:

Luego de haber leído y aclarado cada uno de los temas trabajados en la temática de la unidad 2
responda:

1. ¿Para lograr una buena toma de decisiones es necesario tener?

2. ¿Decisiones Programadas?

3. ¿Nombre las técnicas de toma de decisiones cuantitativas?

4. ¿En qué consiste la técnica de toma de decisiones Delphi?

5. ¿En qué consiste la técnica de toma de decisiones de la Pecera?

6. ¿En qué consiste el modelo cuantitativo del árbol?

7. ¿Qué es una estrategia competitiva?


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ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 80

8. ¿Qué es un mapa estratégico y para qué sirve?

9. ¿Qué son los Indicadores?

10. Enumere las tres estrategias genéricas de Porter

Solución del taller:

1. tener claro el objetivo que se quiere lograr, mirar las alternativas que se tienen a seguir,
evaluar las ventajas y desventajas y adoptar aquella que se considere la más apropiada
para alcanzar el objetivo.

2. Son aquellas que se toman de acuerdo a las reglas, políticas o procedimientos


establecidos y se presentan de manera recurrente en la organización.

3. Lluvia de Ideas, Sináptica, Decisiones por Consenso, Técnica Delphi, Técnica de la pecera,
Interacción didáctica, Negociación colectiva, Método Zoop

4. Para el desarrollo de esta técnica se requiere que sus participantes sean expertos sobre el
tema a indagar y que estén interesados sobre el tema, la duración de la técnica puede
estar entre 45 y 70 días. Consiste en que los expertos dan solución a una serie de
cuestionarios para posteriormente llegar a un consenso sin necesidad de una discusión o
debate debido a que de manera individual se desarrolla el cuestionario.

5. Consiste en que un grupo de expertos sobre el problema planteado se reagrupa en uno


más pequeño, quienes se sientan en círculo para proponer ideas y opiniones mientras
que el resto del grupo solo puede escuchar sin intervenir, pero si tomando nota de lo que
se propone porque en cualquier momento puede pasar a formar parte del círculo de
planteamiento para reemplazar o apoyar.

6. Este modelo se utiliza mediante la construcción lógica de ideas a solucionar o buscar con
la ramificación de un árbol lo cual sirve para representar o categorizar las situaciones que
se presentan y que dependen unas de otras, teniendo como eje central el tronco que es
el problema a solucionar

7. Son aquellas estrategias que se diseñan para establecer la manera como se va a competir
en el mercado, es decir en la corporativa se establecen principios y estrategias para
alcanzarlos y en la competitiva se analiza cómo está participando los competidores en el
mercado y observando cómo están actuando se plasma una unidad estratégica de
negocio que permita tener una ventaja competitiva en cada unidad de negocio

8. Es una representación visual que puede hacer una empresa del diseño de sus estrategias,
donde describe la creación y el proceso de la estrategia, mostrando la relación de causa y
efecto mediante un cuadro de mando integral conocido como BSC que en ingles se refiere
a Balanced Scorcard y que permite observar una metodología estratégica para el logro de
ALTA GERENCIA
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los objetivos que se fija la empresa.

En el cuadro de mando integral se diseñan las estrategias y se ponen a prueba mediante


la medición de indicadores que permitirán auditar el desempeño y cumplimiento de lo
planeado.

9. Son parámetros de medición o de resultado que permiten tomar decisiones frente a los
resultados esperados y los ejecutados, tomando las desviaciones y estableciendo
estrategias para poder darle cumplimiento a los objetivos que se miden.

10. El liderazgo en costos totales bajos, La diferenciación, El enfoque.

3.7.6 TALLER DE ENTRENAMIENTO

Nombre del taller:


Modalidad de trabajo:
EXPOSICIÓN DE IDEAS

Actividad previa:

Teniendo claro los conceptos trabajados en el capítulo dos realice la siguiente actividad

Describa la actividad:

Realice un mapa mental sobre los temas trabajados en la temática dos de tal manera que le sirva
de herramienta para explicar cada uno de los temas allí expuesto.

Para tal fin puede utilizar el procesador de texto Word, Power point, Excel o programas
especializados que encontrará en la web.
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ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 82

4 PISTA DE APRENDIZAJE
Recuerde que: la Planeación estratégica es un proceso mediante el cual las personas que toman decisiones en
la empresa obtienen, procesan y analizan información de manera permanente frente a lo que sucede en el
interior y exterior.

Tener presente: La Dirección Gerencial, se pude decir que esta palabra en la administración es el conjunto de
empleados de alta responsabilidad ya que se encarga de dirigir y gestionar que todos los recursos de la
empresa logren el cumplimiento de los objetivos de esta manera es también quien se encarga de que la
planeación, organización, dirección y control, los ciclos de la administración, sean ejecutados de la mejor
manera

No olvide: DEFINIR EL OBJETIVO: Un líder debe ser claro y de esta manera plantear objetivo que cumplan con
todos sus requisitos (medible, verificable, cuantificables y acotados en el tiempo) de esta manera el subalterno
sentirá que se tiene una planeación clara y se sentirá orientado hacia una meta. Por tal motivo se debe definir
los recursos con los que se contará y proporcionarlos en el momento requerido para que no se presenten
desviaciones en la ejecución. El líder debe ser claro en la definición de los objetivos y así realizar un análisis
estratégico donde siempre estén enmarcados en la misión, visión, objetivos y principios de la empresa y así
lograr siempre llegar al mercado objetivo de acuerdo al análisis realizado y poder competir de una manera
diferenciadora.

Tener en cuenta: La alta Dirección está compuesta por el presidente y directivos desde donde parten las
directrices, objetivos generales, plan anual, mega plan. En la Dirección Intermedia se encuentran los ejecutivos
como directores de departamentos y jefes de divisiones desde donde se planean recursos y se delega la
ejecución de objetivos secundarios para ir bajando las metas. En la Dirección Operativa, encargado de este
proceso a los supervisores quienes acompañan los procesos operativos, guían a sus colaboradores y aportan al
logro de cada una de las metas.

Traer a la memoria: Para lograr una buena toma de decisiones es necesario tener claro el objetivo que se
quiere lograr, mirar las alternativas que se tienen a seguir, evaluar las ventajas y desventajas y adoptar aquella
que se considere la más apropiada para alcanzar el objetivo.

Recuerde que: Si bien es cierto que la tecnología ha eliminado varios procesos rutinarios que se presentan en
la empresa y ha reestructurado las funciones de muchos puestos de trabajo, puesto que se requiere la
adaptación al cambio en la implementación de nuevos procesos, la adaptación a los flujos de información de
entrada, procesamiento y salida, también es claro que toda esta innovación ha permitido mayor
competitividad, inmediatez, atención oportuna y beneficios que anteriormente no se tenían.
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5 GLOSARIO
PLANEACIÓN: Es la formulación del estado futuro que se desea para la empresa u organización, con base en
éste se diseñan cursos alternativos de acción, luego se evalúan y se definen los mecanismos adecuados a seguir
para alcanzar unos objetivos propuestos, además asignar los recursos físicos, técnicos, financieros y de talento
humano necesarios para una eficiente utilización.

ESTRATEGIA: Una estrategia es un plan que especifica un conjunto de pasos o conocimientos que tienen como
fin alcanzar de un determinado objetivo.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: Es la habilidad o capacidad interpersonal del líder o el proceso a través del
cual éste influye, induce y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con entusiasmo y
por propia voluntad.

https://www.google.com.co/?gfe_rd=cr&ei=W_H2WJCDDIi_-
wWf4ZU4#q=concepto+de+LIDERAZGO+ORGANIZACIONAL

DIRECCIÓN: se entiende como un proceso en el cual los líderes o gestores buscan influir sobre sus empleados
para alcanzar determinados fines, en busca de alcanzar la misión y visión. Son necesarios tres componentes
para que haya dirección: Circunstancia, es decir que exista un momento preciso en el cual se requiera una
dirección, Líder, que cumpla el rol de dirigir personas y proyectos, Dirigidos. toman las direcciones de sus
líderes.

Fuente: http://concepto.de/direccion/#ixzz4efcCgUv1

TOMA DE DECISIONES: es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal,
sentimental o empresarial

CUANTITATIVO: Se trabajará con este término como una cuantía, magnitud o porción o un número de cosas,
valores, estadística o todo lo que se puede

METODOLOGIA; Será el grupo de procedimientos o mecanismos, que se utilizan para llegar a un o unos
objetivos planeados en determinado momento y que permitirá fijar unos pasos a seguir.

COMPETITIVIDAD: La competitividad es la capacidad de competir. En el ámbito de la economía, la


competitividad se refiere a la capacidad que tiene una persona, empresa o país para obtener rentabilidad en el
mercado frente a sus otros competidores.( https://www.significados.com/competitividad/

ENTORNO INTERNACIONAL: Es el ambiente es todo lo que compone y rodea a una empresa, todos los factores
externos que pueden influir o modificar los planes definidos por la organización, en este
ALTA GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 84

6 BIBLIOGRAFÍA
Este capítulo recomienda al estudiante las fuentes de consulta bibliográficas y digitales para ampliar su
conocimiento, por lo tanto, deben estar en la biblioteca digital de la Remington. Utilice la biblioteca digital
http://biblioteca.remington.edu.co/es/ para la consulta de bibliografía a la cual puede acceder el estudiante.

CARRIÓN, J.C. (2007). “Técnicas de negociación”. VI Encuentro de Responsables de protocolo y relaciones


institucionales de las universidades españolas. Universidad de Alicante. [en línea].
www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/ponencias/docs/negociacion.pdf. [Consulta: 23 de julio de
2012].

DOMÍNGUEZ BILBAO, R. y GARCÍA DUADER, S. (2003). Introducción a la teoría de la negociación. Universidad


Rey Juan Carlos. .[En línea].

http://www.http://www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/descarga/rqruuvuvz/Introducci%F3n%2
0a%20la%20Teor%EDa%20de%20la%20Negociaci%F3n.pdf. Consulta el 23 de Julio de 2012]

FISHER, R.; URY, W. y PATTON, B. (2011) Obtenga el Sí. El arte de negociar sin ceder. Barcelona: Gestión 2000.
ISBN 9788498751079

GIL, F. y ALCOVER, C.M. (2005). Introducción a la psicología de las Organizaciones. Madrid: Alianza, pp. 447-
466.ISBN. 978-84-4814-0687

GÓMEZ-POMAR, J. (2004). Teoría y técnicas de Negociación. Barcelona: Ariel. ISBN 84- 96612-01-5

MALARET, J. (2004). Negociación estratégica para directivos de empresa: resultados sobresalientes en la mesa
de la negociación. Madrid: Colex. ISBN: 978-84-787-9878-0

Módulo de Investigación de mercados. Universidad Remington

Módulo de Análisis de decisiones Universidad Remington

Fuentes digitales o electrónicas

http://biblioteca.remington.edu.co/es/

https://www.significados.com/competitividad/

http://tecnicasparalatomadedecisiones.blogspot.com.co/2010/05/tecnicas-cualitativas-y-cuantitativas.html

https://prezi.com/nakbzdyqwejx/metodos-cuantitativos-y-cualitativos-en-la-toma-de-decisione/

http://www.odebrecht.com/es/organizacion-odebrecht/tecnologia-empresarial-odebrecht