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ÁNGEL L. ARBONÍES

CONOCIMIENTO PARA INNOVAR

CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

Segunda Edición

ÁNGEL L. ARBONÍES CONOCIMIENTO PARA INNOVAR CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO Segunda

© Ángel Luis Arbonies, 2006 (Libro en papel) © Ángel Luis Arbonies, 2013 (Libro electrónico)

Reservados todos los derechos.

“No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright”

Ediciones Díaz de Santos, S.A. Albasanz, 2 28037 MADRID

ISBN: 978-84-9969-507-5 (Libro electrónico) ISBN: 978-84-7978-755-4 (Libro en papel)

A mis hijos, Elena y Xabier, por todo lo que aprendo de ellos cada día. A Eli.

Índice de cuadros

Cuadro 1. Teoría del equilibrio interrumpido Cuadro 2. Percepciones en transformación. Museo Guggen-heim Cuadro 3. Manifiesto del Grupo MIT-SLOAN «Inventando la organización del siglo XXI» Cuadro 4. Hombres-Máquina. Robocops Cuadro 5. Hacia un nuevo concepto de las organizaciones Cuadro 6. Cambiar de posición para ver la trayectoria completa Cuadro 7. La camisa del hombre feliz Cuadro 8. El progreso de las naciones Cuadro 9. Currículo para fomentar las habilidades y actitudes directivas Cuadro 10. La imaginación virtual Cuadro 11. Viejas actividades nuevos negocios Cuadro 12. La forma de estar vivo de los ordenadores Cuadro 13. Ecuación de Metcalfe Cuadro 14. Cuadro de mando del conocimiento Cuadro 15. Actitudes y valores en la sociedad del conocimento: un modelo conceptual para comparar distintos países Cuadro 16. Declaración de Singapur como isla del conocimiento Cuadro 17. Finlandia: sociedad del conocimiento y servicios para el ciudadano Cuadro 18. Finlandia: proyectos de la sociedad del conocimiento en educación, empresas y sector público Cuadro 19. Modelo de navegación y medición capital intelectual Israel Cuadro 20. Proceso e indicadores de medición del capital intelectual Cuadro 21. Señas de identidad del Cluster del Conocimento Cuadro 22. Hablando de África Cuadro 23. Declaración del Banco Mundial: Global Develoment Forum (Foro de Desarrollo Global) Cuadro 24. El mayor ordenador del mundo no es un ordenador Cuadro 25. Los cuatro componentes del conocimiento Cuadro 26. La metáfora del Surf en la Gestión de la Innovación Cuadro 27. La nueva fórmula de la competitividad Cuadro 28. Información y conocimiento Cuadro 29. Sistema informático Master Coach para ganar partidos de fútbol Cuadro 30. Sistemas de tecnologías de la información para la Gestión del Conocimiento Cuadro 31. Investigación tecnológica e investigación socioeconómica Cuadro 32. Seis sombreros para pensar

Cuadro 33. Equipos como sistema de trabajo Cuadro 34. Intercambio de conocimientos Cuadro 35. El sistema basado en el conocimiento Cuadro 36. Aumento progesivo de la diferencia entre «valor de mercado» y «valor contable» Cuadro 37. Pasos para iniciar proyectos de medición del capital intelectual Cuadro 38. Proceso de creación de conocimiento Cuadro 39. Inventando la organización del siglo XXI Cuadro 40. La productividad del trabajador del conocimiento Cuadro 41. Conflictos en la transición de una organización clásica a una organización basada en el conocimiento Cuadro 42. Directivos y trabajo basado en el conocimiento Cuadro 43. Gestión del conocimiento y Capital humano Cuadro 44. Red estructurada de gestión del conocimiento. Retel Cuadro 45. Disciplinas relacionadas con el estudio del conocimiento Cuadro 46. Constituyentes del conocimiento Cuadro 47. Constituyentes del conocimiento (1) Cuadro 48. Retos de la GC Cuadro 49. Aproximaciones al cambio Cuadro 50. Tres generaciones en el desarrollo de la Gestión del Conocimiento Cuadro 51. Generaciones en el desarrollo de la Gestión del conocimiento y metáforas organizativas Cuadro 52. Futuro de las generaciones en el desarrollo de la Gestión del conocimiento y metáforas organizativas Cuadro 53. Lógica de negocio Cuadro 54. Relación de los capitales con las competencias esenciales y el producto extendido Cuadro 55. Eje central de la empresa innovadora Cuadro 56. GC de primera generación Cuadro 57. GC de segunda generación Cuadro 58. GC de tercera generación Cuadro 59. Elementos de desarrollo de las tres generaciones en GC Cuadro 60. Tendencias en la gestión de contenidos Cuadro 61. Evolución de sistemas de gestión de datos a gestión de contenidos Cuadro 62. Ciclo de vida de los documentos Cuadro 63. Futuro de las herramientas de gestión de contenidos Cuadro 64. Gestión de conocimiento de primera generación Cuadro 65. Ciclo del conocimiento (primera generación) Cuadro 66. Gestión del conocimiento de primera generación y actividades para desarrollarlo Cuadro 67. Proceso de creación de conocimiento Cuadro 68. Flujos de conocimiento entre tres estructuras Cuadro 69. Flujos de conocimiento entre las tres estructuras Cuadro 70. Gestión del conocimiento de segunda generación Cuadro 71. Gestión del conocimiento de segunda generación y actividades para desarrollo Cuadro 72. Factores que impiden gestionar el conocimiento como contenido Cuadro 73. Coste de transacción de información

Cuadro 74. Proceso de identificación de comunidad práctica Cuadro 75. CoP para estructurar la innovación

Preámbulo de la segunda edición

Llevo cuatro años intensos dedicados a trabajar la gestión de conocimiento en MIK, Mondragon Innovation and Knowledge 1 , desde que dejé el Cluster del Conocimiento allá por octubre del 2001. Mi trabajo en MIK como investigador principal me ha permitido pasar de observar el fenómeno de la gestión del conocimiento como una tendencia de gestión a analizarlo y estudiarlo teóricamente y en la práctica. Dos importantes proyectos han jalonado esta trayectoria, CONEX y KFACTS. En el caso de CONEX 2 hemos sido capaces de crear un marco de organización basada en el conocimiento con sus constituyentes asociados tales como: i) el intercambio y la creación de conocimiento; ii) las tecnologías de la información; iii) el trabajador del conocimiento; iv) el capital social; y v) la estrategia para la empresa basada en el conocimiento. En el proyecto Kfacts 3 se ha articulado una investigación empírica en 24 empresas vascas para determinar si estas empresas comienzan a incorporar formas organizativas en las que es posible crear e intercambiar conocimiento. En la primera edición de Como evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento la tesis fue establecer qué es el conocimiento, ubicarlo dentro del mundo de la gestión, y relacionar el movimiento con la nueva economía. Ahora, una vez que el discurso formal ya ha sido repetido, hacía falta construir un modelo de GC que trate de articular la incorporación de la GC en las organizaciones. Para articular un modelo de GC hemos recurrido a dos elementos que fijan nuestra posición:

1. La idea de las tres generaciones de gestión de conocimiento como un conjunto sistémico, donde la tercera generación engloba a las otras dos, y la segunda a la primera. De esta forma las prácticas aisladas de GC tienen un marco común en el que referenciarse.

2. La formulación de una metáfora evolutiva donde puedan convivir distintas acciones relacionadas con la GC, dejando claro que este sentido evolutivo culmina con la idea de la GC como un problema organizativo. La evolución nos describe una forma de entender la GC como un conjunto de iniciativas, no solo un proyecto, que van desde la transferencia de documentos en el primer nivel, a la creación de Comunidades de Práctica en el tercer nivel.

Estos dos elementos nos permiten reconciliar una paradoja en donde nos debatímos entre la necesidad de ser académicamente consecuentes con una visión del conocimiento que no se quedara solo en la gestión de la información, pero a su vez tratar de que las empresas y organizaciones incien un viaje hacia la empresa basada en el conocimiento teniendo un mapa de ruta definido, y donde una práctica aislada no se convierta en «toda» la GC. De esta manera la GC trata de trascender de lo que es una suma de prácticas que «recuerdan» a la GC como son formación, aprendizaje, buenas prácticas, gestión por competencias, etc, para situarlas en un marco referencial nuevo, que tiene sentido en sí mismo, y no como suma de ingredientes.

Este es el propósito del modelo que aquí presentamos.

Ángel L. Arboníes www.angelarbonies.com

presentamos. Ángel L. Arboníes www.angelarbonies.com www.mik.es Empresa Extendida Basada en el Conocimiento

Empresa Extendida Basada en el Conocimiento (CONEX). Plan de Ciencia y Tecnología 2001-2004. Proyecto liderado por MIK con la colaboración de Ikerlan, Tecnum, Mondragon Unibertsitatea, Universidd de Deusto.

Arbonies, A. y Aldazabal, J. (2005) KFacts: Identificación y evaluación de flujos de conocimiento en las organizaciones. MIK S. Coop.

Introducción

COMPLEJIDAD Y EVOLUCIÓN

Steven Pinker, profesor de Psicología y director del Centro de Neurociencia Cognoscitiva del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) pronostica que en las próximas décadas el avance más importante en el estudio de la mente será una creciente ruptura de las divisiones del pasado, de manera que se producirá el encuentro de biología y cultura, naturaleza y sociedad, matemáticas y mente, ciencias naturales y artes, humanidades y ciencias sociales. Algunos libros de gestión plantean tambien una revolución. En Leading the Revolution, Hamel (2000) aboga por la construcción de una disciplina de la innovación para superar la noción actual del llamado progreso que nos ha dejado llenos de ansiedades. Entramos en un nuevo orden industrial que va poniendo fin al incrementalismo, y donde sólo las ideas no lineales pueden hacer frente a la complejidad, de manera que se propone establecer una revolución en la forma de crear riqueza. Alfonso Vázquez (2000), en su Imaginación Estratégica, y Pascale (2000) en Surfing the edge of Chaos, hablan de nuevas leyes para las empresas, leyes relacionadas con las leyes de la naturaleza. La base de todos estos trabajos, aunque muy diferentes entre sí, es la aceptación de la complejidad y del no equilibrio en las organizaciones, como un hecho creativo. Frente a la pretensión del orden y del equilibrio mecánico, la complejidad libera energía suficiente para el progreso de organizaciones vivas como son las empresas. Escohotado, premio nacional de ensayo 1999, también apuesta por esta postura de aceptar la complejidad en su libro Caos y orden.

«Caos y orden no son dimensiones antitéticas. Los procesos impredecibles crean un orden comparable o mayor que los espectros que presenta cualquier sistema simplificado. Esto implica acercarnos a los fenómenos y a las cosas dotadas de complejidad intrínseca, y por lo tanto autónomas, no con el ánimo del controlador, siempre frustrado, sino con el asombro y la curiosidad del conocimiento. Frente a los intentos de condicionar los procesos, técnicas, nunca se agotará el proyecto de conocer. De esta manera lo que no admite comprensión también es conocimiento. Ciencia no es sólo el control que proporciona calcular sistemas idealizados, sino que aplicarse a investigar dinámicas caóticas se hace por afán de verdadero conocimiento.

Tras siglos de asociar estructura con equilibrio y desorden con desequilibrio, la turbulencia se muestra como un fenómeno altamente estructurado, que inserta un número enorme de partículas en movimientos coherentes. El hecho nuevo, e inaceptable para la concepción clásica, es que el universo del no-equilibrio sea un universo coherente, que la inestabilidad sea compatible con duración y evolución. Donde muchas veces se ha visto mero «azar» se nos sugiere un orden más

profundo o menos aparente, que tiene más conexiones con el mundo físico.

El pavoroso caos que dio lugar a tanta cohesión y cesión de libertad, es el orden natural de las cosas, su lado económico y gestionado desde sí. Caos creativo es cualquier espontaneidad de los individuos implicados en un proceso».

La única ciencia que se considera seria ha sido la ciencia basada en la hipótesis y en la experimentación. Este énfasis en el experimento ha evitado el progreso en la comprensión de fenómenos reales, es decir, complejos. Quinn (1997), denuncia una ciencia basada en una visión simplista e interesada, llegando a ser una plaga que afecta a numerosas investigaciones en todo tipo de instituciones públicas y privadas. Se han invertido gran cantidad de fondos en la prueba de hipótesis, aunque muchas veces los conocimientos que se extraen solo prueban el experimento. Por el contrario, existe una forma de entender el conocimiento como un proceso contingente y continuo que puede ser creado a través de múltiples modos. (Observación, exploración y descripción de fenómenos, catalogación y clasificación, búsqueda de susbsistemas y modelos a través de la iteracción, propuesta de hipótesis, síntesis y fusión de teorías, y manipulación con un propósito determinado) además de la tan extendida experimentación. Escohotado nos llama a militar en la libertad, a involucrarnos.

«La época que comienza tiene la responsabilidad de hacer real a nivel colectivo, y político, lo que cada vida singular cumple por simple transcurso del tiempo: pasar de la heterodeterminación a la autodeterminación, de la minoría a la mayoría de edad, de que nos gobiernen a autogobernarnos y de que el pueblo cobre existencia efectiva. Esto tropieza con el miedo a nosotros mismos, con los intereses de dominio en curso, que presentan este proceso como la inmersión en el caos, y por el contrario entonan las alabanzas del control».

Es igualmente un mensaje, sin duda, para los que trabajamos en, con o para organizaciones empresariales. Las empresas vivas, y ciertamente la empresa del conocimiento no es sino un organismo vivo y complejo, como otros sistemas vivos (el sistema nervioso, endocrino o el inmunológico) sugieren una red cognitiva, tanto expresa como pensante, donde ser y hacer resultan inseparables. Ese es el modo específico de organización en los seres vivos. Lo natural para la mente humana es lo complejo, y lo natural a la empresa es la complejidad. Sólo la trayectoria de los individuos indicará si un sujeto en un campo determinado, en este caso en el estudio de las organizaciones empresariales, eligió buscar conocimiento o impartir catequesis. Yo quiero pertenecer a aquellos que hacen de su vida una búsqueda, nunca acabada, del conocimiento. Este libro no es sino una continuación de esta búsqueda.

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Miopía en la Gestión del Conocimiento

UNA EVOLUCIÓN INTERRUMPIDA

Durante años he estado dedicado a estudiar la innovación en la empresa. Me interesa sobremanera saber por qué algunas empresas son innovadoras, son capaces de lanzar nuevos productos al mercado, y son capaces de adaptarse a su entorno, y además hacerlo de forma constante a lo largo del tiempo. La sucesión de éxitos en distintas situaciones siempre me ha fascinado. El marketing en la vertiente de desarrollo de nuevos productos e innovaciones, la gestión de la innovación y ahora la gestión del conocimiento, son etiquetas al uso con las que he ido definiendo mi actividad, pero no son otra cosa que distintos nombres para referirse a la misma inquietud: ¿Qué hace que una empresa sea innovadora? ¿Por qué otras empresas en condiciones similares de partida no son capaces de seguir estas trayectorias innovadoras? ¿Está cambiando la propia naturaleza de la innovación? Quizás esta última cuestión es la más decisiva. Conviene estar alerta porque el futuro no se escribe desde el pasado, quizás ni siquiera la teoría de la evolución nos sirva ahora mismo, como indica Gould (Cuadro 1). Algo nuevo y paradigmático está pasando. Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) están dando paso a la sociedad del conocimiento con repercusiones en distintas esferas sociales. También en la empresa. Se reclama que las organizaciones, para incrementar su productividad, eviten el despilfarro de su conocimiento. En los últimos cinco años he tenido ocasión de asistir a un número considerable de seminarios en Gestión del Conocimiento a nivel internacional.

Cuadro 1 TEORÍA DELEQUILIBRIO INTERRUMPIDO

Gould, prolífico ensayista y divulgador científico para profanos, lo que es de agradecer, se ha permitido retar a la teoría de la evolución de las especies de Darwin de tan alto consenso científico. La teoría del equilibrio interrumpido de Gould señala que las especies permanecen idénticas durante largos periodos de tiempo, para luego atravesar rápidas explosiones de desarrollo durante las que se forman nuevas especies.

«(…) cualquier pronóstico del futuro debe considerar la inestabilidad

incendiaria que genera la interacción entre el cambio tecnológico y las extrañas formas de la conducta humana, tanto individual como social. ¿Cómo pueden los incidentes que conformaron nuestro pasado darnos indicios significativos sobre el próximo milenio? Los futuros no se pueden deducir de los pasados porque un patrón inherente a la estructura de los materiales y leyes de la naturaleza distorsiona, demasiado frecuentemente las secuencias históricas; de no ser así hubiesen sido previsibles.

Cualquier sistema complejo debe ser construido lenta y secuencialmente, paso a paso (o varios pasos a la vez) y con constante coordinación. Sin embargo, una vez establecidos, estos mismos sistemas complejos pueden ser destruidos en una ínfima fracción del tiempo que fue necesario para su construcción.

(…) y se requiere empezar de nuevo basándose en los viejos sistemas como tan frecuentemente ha hecho la propia vida, en un modo maravillosamente impredecible, después de episodios de destrucción masiva».

Predicciones: 31 grandes figuras pronostican el futuro. Taurus. 2000.

Gracias a mi ocupación como director del Cluster del Conocimiento he leído muchos de los artículos, libros y ponencias que al respecto se están elaborando. Personas e instituciones de alto nivel académico y profesional están en ello, lo que no deja de ser significativo. En todo caso, últimamente seguir el ritmo de las publicaciones sobre gestión de conocimiento es una tarea casi imposible, y a ello hay que sumar los sitios de internet, y los «metasitios» establecidos para buscar contenidos sobre este asunto. De hecho, una búsqueda en internet con la palabra knowledge entre las claves de acceso, dará lugar a un número inmanejable de referencias. El conocimiento está sin duda en la agenda de universidades, empresas, consultorías, es el concepto estrella de la gestión empresarial para el comienzo del nuevo milenio. ¿Pero cuál es la dimensión de la Gestión del Conocimiento? ¿Qué premisas encierra? ¿Es un movimiento? ¿Un modelo? ¿Una etiqueta? Pero, sobre todo, ¿qué significa para la productividad y competitividad de las empresas? El mundo de la empresa y su organización siempre será una fuente inagotable de estudio. Como todo sistema vivo, no clausura la cuestión de su eficacia y eficiencia con una solución, o un método, sino que por el contrario es campo de trabajo fértil para el que se acerca con la curiosidad del conocimiento, de ahí que el proyecto de la empresa sea inagotable, difícil de encapsular. Afortunadamente, están alejándose los tiempos en los que la empresa y las organizaciones de todo tipo descansaban su actividad en una concepción mecánica de la organización, dejando para algunas personas un papel físico poco decisivo y transcendente, lo que sin duda contrasta con todo sistema organizativo vivo que no desprecia la capacidad «cognitiva» de sus elementos. La empresa es un ente vivo donde hacer y ser son inseparables, que genera espirales virtuosas de desarrollo y competitividad; de forma impresionante en algunos casos y momentos, mientras que los mismos agentes o empresas competidoras desarrollan proyectos poco atractivos y, en algunos casos, círculos viciosos que conducen al fracaso. A veces una misma firma experimenta en distintos momentos las dos situaciones.

Estas pueden ser las premisas de partida para responder a las demás preguntas. Para estudiar la empresa y su dinamismo existen, como en casi todos los órdenes de la vida, la postura del conocedor y la postura del catequista. En la esfera de las organizaciones empresariales, la postura del conocedor estudia la empresa como un biólogo, que primero admite la ignorancia implícita en el conocimiento de los sistemas complejos, y trata de buscar, sin solución de continuidad, atractores, en la medida en que, persona, empresa, entorno y sociedad interactúan, conteniendo estos ámbitos sus propias trayectorias y bifurcaciones. La segunda postura busca soluciones y trata de clausurar, cada vez, el proceso con un método. El método no es malo salvo si se defiende a capa y espada, y se muestra y enseña como completo, admitiendo sólo pequeñas recapitulaciones y nunca admite mecanismos de autotransformación o superación. La gestión del conocimiento, sin embargo, se está viviendo con mucha ansiedad. Algunos reclaman la solución o el modelo definitivo, y los más atrevidos la ofrecen. Está ansiedad, nace quizás porque las premisas de partida son aceptadas, al menos desde la visión de «lo correcto» o incluso de lo obvio, ¿cómo hemos podido ignorarlo durante tanto tiempo? También porque los resultados de quienes han iniciado experiencias en este campo son espectaculares, en todos los términos, incluidos los beneficios. El dinamismo empresarial siempre es un diálogo entre eficacia y eficiencia. La empresa, y por ende toda organización que quiera lograr unos objetivos con dosis mínimas de eficacia y permanencia, está en equilibrio inestable entre el corto y el largo plazo, la eficacia de la actividad actual y la preparación de actividades futuras. A ello añádasele una necesidad de responder de forma integrada para terminar de dibujar un orden caótico y autodestructivo, como señaló Shumpeter, inherente a la gestión empresarial. Aquí aplica el hecho nuevo, como dice Escohotado (1999), de que el mundo del no-equilibrio es un universo coherente compatible con la continuidad y duración. Se diría que en este desequilibrio constante existe un orden más profundo, a veces no perceptible desde la proximidad. Lo nuevo es sólo el punto de mira, el lugar desde el que observamos (Cuadro 2). En el estudio de las organizaciones cada vez más nos movemos como observadores involucrados. Este trabajo trata de llevar al lector a cambiar su posición en la observación del fenómeno del dinamismo empresarial, advirtiéndole, que levante la vista, que mire a lo lejos. La miopía dio título al famoso artículo de T. Levitt (1) Marketing myopia («Miopia en el Marketing»). Allí T. Levitt argumentaba con brillantez que el ojo del planificador de marketing no debe ponerse en los productos sino en las necesidades a las que sirve, de manera que las estrategias empresariales deben siempre articularse de acuerdo a este criterio. Esto transformaba la propia función del marketing, que de ser un conjunto de técnicas que venden lo que los productores producen, pasa a ser una técnica de planificación basada en la percepción del producto por parte del consumidor o usuario. La miopía consistía en que muchas empresas, orgullosas y seguras de sí mismas y de sus «inimitables» productos, se vieron desbordadas por otras que sin tener el mismo producto cubrían la misma necesidad en mejores condiciones, de forma innovadora. El desprecio arrogante de muchas empresas, de sus directivos,

Cuadro 2 PERCEPCIONES EN TRANSFORMACION. MUSEO GUGGENHEIM

Muchos de los artistas representados en Percepciones en Transformación (Museo Guggenheim Bilbao, octubre 2000-marzo 2001) comparten un interés por incorporar el espacio circundante a su obra y por incorporar desde luego al

observador. Sus obras, dice el material informativo del museo, centran la atención en estímulos espaciales y sensoriales al destacar los efectos de la iluminación y la manera en que estos efectos influyen en el espacio circundante. Allí donde antes se producía un acto pasivo de observación, el minimalismo trajo consigo la confrontación y la interacción. Lo que verdaderamente es una obra no se puede discernir hasta rodearla en todo su perímetro; hay que caminar en torno a las esculturas para comprenderlas plenamente. «Lo que se ve es lo que se ve» dijo Frank Stella refiriéndose a sus obras. La complejidad de la declaración de Stella respecto a la obra de arte minimalista estriba en el hecho de que dentro de los objetos aparentemente sencillos a los que se aplica, existen múltiples niveles de experiencia.

Cuadro dedicado a Javier Carrillo para recordar nuestra estimulante visita al museo Guggenheim en Bilbao. Nov. 2000.

fue la causa de su fracaso. Ahora parece obvio pero ha llevado dos décadas poner la satisfacción del cliente como criterio de éxito. Incluso estos errores de enfoque se siguen cometiendo. ¿No es un error creer que internet apenas afectará a los negocios de productos físicos? Internet jamás podrá transportar bienes físicos, afirman rotundos algunos dirigentes, pero ¿no es ésta la postura del productor que olvida la percepción del cliente y sus necesidades? ¿No es ésta la postura de quien ve trenes y autobuses, y no necesidad de transporte, cine o TV, y no necesidades de ocio como bien apuntó Levitt? El paralelismo me sirve para titular este libro y para expresar lo que pretendo con el mismo. Desde luego que hoy la miopía alcanza a la gestión del conocimiento y a la innovación. Existe una miopía en la manera de entender la gestión del conocimiento, y en la comprensión de su alcance. De ahí que en honor a este artículo de Levitt, que tanto marcó el devenir del marketing, el título de este libro se dedique a dibujar un panorama que evite la miopía en la gestión del conocimiento. Si no capturamos la esencia de la gestión del conocimiento en las acciones de cambio, bienintencionadas muchas veces, serán engullidas en la fuerte tradición de la organización paternalista y el recorrido de este movimiento será muy corto, desperdiciando el gran potencial que encierra. Para evitar la miopía hay que moverse como observadores. La gestión del conocimiento es una transformación en la percepción de lo que son las empresas. Si las empresas son lo que hacen, y hacen lo que son, la gestión del conocimiento es una buena oportunidad para un hacer y ser diferente. También es un cambio de percepción del observador y del analista de organizaciones empresariales. De hecho, la investigación sobre la empresa innovadora de las dos décadas anteriores ha centrado su interés en los procesos innovadores, investigación y desarrollo, diseño y desarrollo de productos; para analizar el talante de una empresa, y diagnosticar su comportamiento innovador nos hemos preguntado por las cosas nuevas que hace, los productos que lanza y los procesos, procedimientos que utiliza, etc. Sin embargo, el análisis de los productos de una empresa, enseguida nos lleva a preguntarnos por la forma en que fueron creados, el proceso de diseño, y casi de inmediato nos lleva a analizar los comportamientos, situaciones, y relaciones mantenidas en el proceso (Arboníes (2) ). Rothwell y Nonaka, entre otros autores, vienen de estudiar el proceso de desarrollo y diseño de nuevos productos en profundidad durante muchos años y llegan a la gestión de la innovación, y a las

condiciones para crear innovaciones. Poco a poco todo lo analizado ha ido descubriendo una nueva capa de interés a medida que nos hemos dado cuenta de que por encima de procedimientos, por encima de la tecnología intrínseca, existe un proceso de acumulación de conocimientos de mercado, tecnológicos y productivos que determina en buena medida el éxito de la innovación. Esto ha dado lugar a un nuevo estadio de investigación centrada en la forma en la que las personas de las empresas son capaces de crear nuevos productos y procesos, compartiendo conocimientos, algo que apuntó Rotwell con su célebre frase «Innovation is a people process» (La innovación es un proceso de personas) y que Nonaka ha llevado a categoría de teoría con su libro acerca de las empresas que crean conocimiento, semilla de la mayoría de trabajos sobre la empresa del conocimiento. La base de la innovación es el conocimiento compartido, y la empresa innovadora es la que crea el espacio adecuado para compartirlo. Este es un proceso muy difícil de imitar que forma parte del ADN de la empresa innovadora. La empresa innovadora es la que tiene un comportamiento innovador, no necesariamente la que posee alta tecnología. Mario Zubía * lo expresa muy bien: «Lo que realmente limita o multiplica la productividad de forma significativa es la gestión empresarial, no la capacidad productiva». Este sencillo planteamiento va a encontrarse con una concepción clásica de la empresa donde la capacidad personal está despilfarrada de acuerdo a la pretensión de que sólo unos pocos son capaces de organizarla. Por ello habrá en la corriente de la gestión del conocimiento lo que podemos llamar «obstáculos y vientos a favor», estos últimos fuertes y constantes, que destacarán con resultados excepcionales, también económicos, a las empresas que tengan su organización preparada, sus velas desplegadas. Los que intenten ganar tiempo con operaciones dilatorias, pueden perder el rumbo de forma irremisible y sin duda, en el catálogo de obstáculos, la toma de conciencia primero, la asimilación, la entrada tímida, y en definitiva, la dilación en una respuesta transformadora, será el principal problema de empresas, organizaciones y países. Pero la resistencia habitual de las organizaciones clásicas puede ser un mal menor comparado con el proyecto maquillador de gestión del conocimiento. La miopía hará que muchas empresas clausuren rápidamente el proyecto de gestión del conocimiento con un programa de software, centrando todo el esfuerzo en la gestión eficiente de la información, persiguiendo el sueño de la automatización de operaciones, incluida la conectividad y el intercambio de conocimientos. Otros proyectos en el área de recursos humanos centrados en la formación formal de empleados, la capacitación técnica individual, gestión de las competencias (no del conocimiento) más o menos sofisticada, más o menos cercana a la acción, son pasos importantes pero, por sí solos, lejos del gran proyecto de cambio que sugiere la gestión del conocimiento. Por eso, y ante mejores perspectivas que nos permitan ir viendo el paisaje completo, es bueno contemplar la gestión del conocimiento como un cambio de paradigma en la gestión empresarial, y por lo tanto, más que desarrollar más teoría sobre la gestión clásica, debemos establecer fundamentos que nos permitan «inventar la empresa del siglo XXI». Inventar la empresa del siglo XXI es abrir la investigación sobre la teoría de la empresa. Y debemos hacerlo con la actitud abierta del conocedor que va conociendo. Esto debe evitarnos respuestas rápidas, que cierran la puerta a más conocimiento, que producen sosiego pero que nos conducen a caminos sin salida, sin efecto a la larga. Inventar la empresa del siglo XXI es plantearse la organización con la hoja en blanco, sin hipotecas del pasado. Estudiar la creación de valor en la empresa, que ahora reside en aspectos intangibles, el papel de las personas en las organizaciones, la creación de conocimiento a nivel organizacional, las relaciones empleador-empleado, el uso de las

tecnologías de la información, las redes organizacionales, el papel de los directivos y las habilidades que requieren, constituyen la agenda de la investigación en gestión empresarial para los próximos años. La forma de hacer gestión en el futuro será inventar una nueva empresa, tal y como señala el grupo «Inventing the 21st Century Organizations» del célebre MIT (Massachussets Institute of Technology) en cooperación con la Sloan Business School (Cuadro 3).

Cuadro 3 MANIFIESTO DELGRUPO MIT-SLOAN «INVENTANDO LA ORGANIZACIÓN DELSIGLO XXI»*

El manifiesto final de noviembre de 1999 (The MIT 21St Century Manifesto Working Group) responde a la cuestión: ¿Qué es lo que realmente queremos? Las empresas son técnicamente más capaces y más eficientes económicamente que nunca… Pero en muchos casos estas ventajas no están consiguiendo lo que los humanos realmente quieren. La organización actual de la actividad económica está intensificando la desigualdad. Está amenazando el medio ambiente. Está generando «stress» en las personas, incluso en los casos de éxito. Estas disfunciones son crecientes desde el punto de vista de un mundo, donde la ventaja económica depende de la generación e intercambio de conocimiento y el manejo del cambio, de crecientes y complejas interrelaciones. El concepto que emana del manifiesto es el de sostenibilidad de la empresa. Solicitan para las empresas lograr una sostenibilidad poliédrica:

Sostenibilidad medioambiental basada en el cuidado del planeta y el espacio.para las empresas lograr una sostenibilidad poliédrica: Sostenibilidad cultural. No sólo se trata de medio ambiente

Sostenibilidad cultural. No sólo se trata de medio ambiente físico, se trata de sostener culturas, lenguas y pueblos como un patrimonio humano de diversidad.basada en el cuidado del planeta y el espacio. Sostenibilidad social. Ya no es posible mirar

Sostenibilidad social. Ya no es posible mirar a otro lado, ya que los medios de comunicación nos han puesto a la puerta de casa las grandes diferencias que existen en el mundo. La empresa parte del sistema económico y social debe jugar su papel.lenguas y pueblos como un patrimonio humano de diversidad. Sostenibilidad. Personal. Las personas y sus vidas

Sostenibilidad. Personal. Las personas y sus vidas no deben estar en desequilibrio al servicio de la organización.parte del sistema económico y social debe jugar su papel. Y sugieren… la creación de nuevos

Y sugieren… la creación de nuevos indicadores públicos, como por ejemplo, crear el indicador de calidad de un puesto de trabajo, medir el número de puestos de trabajos creados, comparar los trabajos entre empresas y países (no sólo en términos económicos). ¿Cómo se comportarían empleados y empleadores conociendo estos ratios? Un escenario muy posible, señalan, va a ser la aparición de muchos empresarios individuales y consecuentemente aparecerán redes profesionales que jugarán un importante papel y que deberán auto-organizarse para obtener servicios de salud, seguros, formación, etc. Y, sobre todo, no olvidar integrar los intereses de las personas y sus familias en

cualquier proyecto.

* Conferencia internacional MIT. Boston. USA. Noviembre 1999.

Gestión del conocimiento como cambio de paradigma en la forma de entender la organización empresarial en la nueva economía

Ángel Castiñeira, y Josep Maria Lozano, profesores de Esade, en La Vanguardia hablan de tres revoluciones: la primera es el conocimiento aplicado a las herramientas, que da lugar a la Revolución Industrial; la segunda es el conocimiento aplicado al estudio y organización del trabajo (manual); y la tercera es la revolución de la productividad y el conocimiento aplicado al conocimiento, la revolución del «management». El principal signo de la «sociedad del conocimiento» es la inversión que se hará en conocer como conocemos. La gestión del conocimiento es un movimiento, no un programa, una técnica o modelo, que da nombre a un cambio en la forma de entender la organización empresarial. Todos los campos del conocimiento, la forma de crearlo y difundirlo, en todas las esferas sociales están cambiando. Una espiral de cambio, el aumento de los conocimientos, está impulsando la otra, la forma y el método de conocer, y viceversa. El todo y la parte intercambian su posición dependiendo del punto de vista del observador, de manera que la relación causa-efecto tienen papeles intercambiables. Las tecnologías de la información son la materia prima y el motor del nuevo paradigma, pero es la virtualidad, señala, acertadamente Javier Carrillo (3) , la base de la nueva economía. No es nueva esta virtualidad, hace tiempo que convivimos con ella. El dinero de plástico es el ejemplo más cotidiano y característico de la virtualidad en nuestro tiempo. Las tecnologías de la información multiplican las posibilidades de representación de las cosas, además de facilitar su intercambio, lo que produce un efecto multiplicador sin precedentes que desborda nuestra capacidad de comprensión. Pulido, en un artículo del periódico El Mundo, Sección Negocios, y en su columna «Econolandia» se pregunta: ¿Cómo es posible que pueda atribuirse a unos cuantos internautas que logren las tasas de crecimiento que se están logrando en EEUU. Se pregunta, en un análisis muy Keynessiano: No parece que el efecto directo e inmediato de un mayor consumo familiar de este tipo de servicios y de los productos físicos que los soportan (ordenadores, módems, etc.) pueda explicar el mayor ritmo de crecimiento de una economía. A igualdad de renta disponible, sólo puede producirse una reestructuración del gasto. El posible efecto riqueza de una bolsa con fuertes elevaciones podría explicar únicamente algunas variaciones marginales. En las empresas y en la Administración puede darse un mayor dinamismo inversor para prepararse antes estas nuevas tecnologías, … Lo que podría incidir sobre un mayor ritmo de crecimiento… La gran esperanza, según los analistas, se encuentra en la productividad que permite la reducción de costes, menores precios, y por tanto, mayores salarios reales y más renta disponible y, a partir de aquí, unas tasas de crecimiento del PIB más elevadas. Sin embargo, la pregunta que se hace este economista condiciona la respuesta y le lleva a un callejón sin salida o a una explicación limitada del fenómeno. ¿Se trata de unos pocos internautas, adolescentes despreocupados, navegando alegremente en la red? ¿O más bien se trata de un nuevo nivel de intercambios con más personas teniendo más posibilidades y accediendo a más flujos de intercambio?

La respuesta sólo puede ser una intuición. Merece análisis más serios, pero algo hay ahí. (Eso es precisamente el conocimiento, una creencia que tratamos de hacer cierta). Es verdad que como en todos los ríos revueltos hay ganancias para algunos pescadores, y en este sentido los excesos de valoración de los negocios en internet no son sino la expresión de «la exuberancia ignorante» que mencionó el Presidente de la Reserva Federal de EE UU, A. Greenspan. Pero la caída de estos valores llamados «tecnológicos» tampoco significa el findefiesta.com * . Aún en un estado de ignorancia consciente, sabemos que se está creando una línea poderosa de la capacidad humana de conocer con una dimensión económica asociada, dice Carrillo. El intercambio de valor mediante «virtualidades» implica tantas cosas y todas están relacionadas entre sí, que más que revolución tecnológica, de lo que debemos hablar es de revolución social. La esfera empresarial estará inmersa en las espirales de cambio y de la nueva economía, y como sucede siempre, las organizaciones empresariales serán entes vivos, emisores y receptores de estos cambios. No debe despreciarse en ningún caso el papel del llamado «management» en la sociedad. Muchas instituciones intervienen en la confección del modo de gestionar empresas y, a la vez que promueven determinados modelos, los reproducen y, lo que es más importante, los legitiman. Aunque se quiera mirar para otro lado, la forma en que se organiza la sociedad se parece mucho a la forma en que se organizan las empresas. Las instituciones públicas, asociaciones, entidades educativas, etc., siguen un patrón organizativo similar al que emana de la empresa, de manera que el cambio en la forma de entender la eficacia y eficiencia de una organización afectará a la larga a una forma de organizar otras esferas sociales. Podemos darnos la responsabilidad, para convertirlo en compromiso, de que la nueva empresa, la que estamos inventando, es la que marcará el futuro de los sistemas organizativos. Si introducimos la semilla del cambio en la empresa, si este cambio conduce al éxito económico y social, podemos esperar que en el futuro estos comportamientos respecto a la forma de gestionar organizaciones sean imitados por todo tipo de instituciones. Estaremos poniendo la primera piedra para empezar a entender la generación de riqueza y progreso para regiones y países en la nueva economía. El gran cambio, el que más nos interesa aquí, sin que cerremos la puerta a otras reflexiones, se refiere a que el aprovechamiento de la capacidad intelectual de todas las personas es hoy más factible. Se trata de no despilfarrar conocimiento. A su vez, esto es más necesario si lo que se pretende es dotar a la empresa de flexibilidad y adaptación, es decir, de inteligencia. El principal rasgo del cambio afecta a la empresa y la relación que establece con los empleados para emplearlos de lleno en su proyecto. Y con la postura del nuevo observador igualmente veremos que la empresa debe reconsiderar su cadena de valor, incluso establecer los nuevos creadores de valor (muchas empresas llamadas industriales generan mucho más valor en los procesos de diseño que en la propia producción), y esto nos lleva a volver a pensar en la organización del trabajo, las relaciones con clientes y proveedores, y otros agentes externos. La red, Internet, y la conexión abierta devuelven el papel principal a la persona, que es un agente clave de cualquier organización. En contra de lo que una mirada superficial pronostique, la intervención del hombre es imprescindible en cualquier proceso que genera valor y no hay posibilidad de automatización total. De hecho, la principal revolución tecnológica es la conectividad entre personas (accesibilidad total en tiempo, espacio y a precios muy razonables) no la capacidad de almacenamiento o velocidad de procesamiento de los equipos. La capacidad humana de aprender, su conocimiento, es decisivo en el proyecto empresarial y en cualquier proyecto social. La «interface» hombre-máquina marcará una nueva dimensión del concepto máquina. Cuadro 4. Por otro lado, y desde otro punto de vista también muy importante, la conectividad total de la

Sociedad del Conocimiento no deja muchas razones para la representación de intereses y referencias. La mayoría de las personas, clientes o ciudadanos tienen más posibilidades de ser consultados, de manera que el futuro debe escribirse sin recurrir a la interpretación de lo que el cliente quiere, de lo que los ciudadanos y colectivos quieren y desean. Pronto será fácil, rápido y barato procesar, a nivel agregado e individual, una consulta constante, directa y a millones de personas. Además, las posibilidades de intercambiar cosas útiles han crecido exponencialmente. Para los emprendedores, dentro y fuera de la empresa

Cuadro 4 HOMBRES-MÁQUINA: ROBOCOPS

Kevin Warwick es un profesor de cibernética de la Universidad de Reading que trabaja la ruptura de barreras entre hombre máquina. El mismo ha sido objeto de implantes y chips en su cuerpo para realizar ciertas actividades. Aspira a conectar cerebro humano y ordenadores. Algo de esto se ha hecho con pacientes minusválidos que han logrado mover sus piernas por impulsos de su cerebro y ayudados de implantes electrónicos. La tecnología de implantes, dice Warwick, tecnología implantada directamente en el cuerpo humano, abre infinitas posibilidades a la hora de aumentar las capacidades del hombre. Técnicamente, nos hallamos en el punto en el que sólo estamos empezando a entender el hecho de que las señales electroquímicas del sistema nervioso humano puedan transmitirse a un ordenador, y recibirse de éste, mediante un implante bastante sencillo practicado en el cuerpo de la persona.

hay muy buenas noticias. Si hacer cosas útiles para los demás es el eje del éxito del emprendedor, una bendición para la sociedad, se diga lo que se diga, ahora hay más posibilidades para más personas de participar en el intercambio de algo útil con ánimo de lucro o sin él. No hay mejor receta para la economía de mercado que ofrecer cosas, ahora ideas, o «virtualidades» a personas que aprecian el valor que hay en ello, siempre que esta oferta y demanda sea accesible para todos. Es la vuelta a la civilidad y el alejamiento del paternalismo de quienes no consideran posible que las personas sean lo suficientemente maduras para autoorganizarse y decidir su futuro. La sociedad industrial instauró para los llegados de la economía agrícola, un contrato de seguridad, y protección para el trabajador y su familia a cambio de capacidad física y renuncia al desarrollo personal, donde los proyectos vitales y trascendentes se iniciaban, para muchos, una vez finalizada la jornada laboral. Por contra, la sociedad del conocimiento enfatiza la capacidad intelectual de las personas, y éstas establecerán con las organizaciones nuevos contratos sociales, un nuevo diálogo entre emprendedores, entre el proyecto, sus objetivos y atractivos, y el trabajador del conocimiento y sus aspiraciones. ¿Qué ofrece una determinada organización a mi desarrollo personal y profesional? ¿Seguiré aprendiendo y formándome? ¿Merece la pena aportar todo mi conocimiento a este proyecto?, se preguntarán los trabajadores del conocimiento.

Las empresas se convierten en una visión con un conjunto de proyectos en los que se establece un nuevo diálogo entre iguales, entre una fuerza centrípeta, como dice Ignacio Ciarsolo * , que hace que se permita y se potencie el desarrollo de los potenciales de las personas hasta el punto de ser altamente apetecibles por otras empresas que desearán atraerlos para sí, y una fuerza centrífuga que implica que la organización sabe que tiene proyectos tan motivadores que las personas desearán permanecer y contribuir a los mismos. Es importante inaugurar una corriente de pensamiento e investigación sobre la empresa del conocimiento. Circunscribiendo el campo a la gestión de la empresa, evitamos el debate en términos ideológicos, procurando darle un sentido profesional para decidir en términos de éxito, de productividad y de riqueza, que hacer productos útiles a los demás es hoy un proyecto que no exige las renuncias personales (no pensar, no contribuir, no participar) de la empresa industrial clásica. De esta manera demostraremos que la empresa que considera que los empleados son una prolongación de la máquina están, en términos de gestión, despilfarrando un valor que les impedirá alcanzar las cuotas de éxito de las que no lo hagan. La buena noticia es que además de éticamente irreprochable, aprovechar el capital intelectual de todas las personas produce grandes cuotas de progreso y éxito. Por el sitio más inesperado, la empresa puede llegar a la conciencia de un cambio para todos. Muchas empresas vascas (4) son ejemplos vivos de este cambio. Lo importante es que las espirales de cambio se retroalimenten, si no ni siquiera los buenos y pioneros subsistirán. La gestión de la empresa es un conocimiento con fuerte componente sociológico, de manera que una empresa de éxito marca el ser y hacer de muchas otras empresas e instituciones no necesariamente empresariales. No hay cosa más sólida para muchos dirigentes que estudiar las buenas prácticas de otras empresas de éxito. Desde la empresa está naciendo un nuevo estilo de gestión, con resultados extraordinarios, que están mereciendo el aplauso con una aceptación social importante (5) . Ahora se trata de que analicemos lo que está pasando para que los nuevos estilos de gestión se extiendan, desde una investigación profunda de estos y otros casos, empezando por la consideración misma de qué es el éxito. Quizá desde la gestión de la empresa, sometida a una alta exigencia competitiva, por vivir en la urna de cristal de la globalización donde nada ni nadie puede ocultarse, obligada a manejar sistemas complejos, de hombres, tecnologías y entornos cambiantes, se promueva un nuevo referente social que contagie a todo el entramado económico de la necesidad de legitimar una nueva forma de hacer empresa, y que ésta sea asumida por otras instituciones sociales. Cuadro 5

Cuadro 5 HACIA UN NUEVO CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES

Un grupo de distinguidos profesionales de la gestión en el País Vasco y bajo el nombre del FORO DE ELGOIBAR circularon un documento con el título de este recuadro. Los contenidos son, cuando menos, altamente estimulantes para iniciar reflexiones respecto al futuro de la empresa. Marcamos algunos ejes de reflexión…

El nuevo trabajador

…emerge un nuevo tipo de trabajador denominado en algunas aproximaciones como el trabajador del conocimiento. Información y conocimiento permiten a la persona interpretar hechos y datos, dotarles de un significado propio y, en consecuencia, elegir, decidir en suma, con un criterio sumamente formado… La emergencia del trabajador del conocimiento cuestiona en nuestras organizaciones la base conceptual del ejercicio del poder… Conocimiento y elección son categorías esencialmente personales, del individuo… La persona, así, emerge como la base y el centro del devenir empresarial, enfocando las organizaciones desde la diversidad de su composición y de su evolución.

¿Qué organizaciones queremos?

…se concebirán como entes vivos, por tanto, complejos y dinámicos… perseguirán activa y sostenidamente en el tiempo, la generación de un proyecto compartido por sus componentes… generarán un sentido de trascendencia… entenderán que el crecimiento necesario para prosperar sólo tiene sentido cuando se enmarca en la pretensión del desarrollo cualitativo de la empresa, su agentes y su entorno… perseguirán que equipos y personas que las componen obtengan el mayor nivel posible de grados de libertad para pensar, elegir y actuar. La autonomía individual y de los equipos constituirá la base del enfoque de la organización… Entenderán que la diversidad es una fuente de riqueza… los frutos de este enfoque son inseparables de la comunicación y el diálogo.

¿Qué directivos necesitamos? … Liberarse ellos mismos de la carga de la maldición del trabajo como principio para liberar a los demás… no se es mejor directivo por sufrir más; se es mejor directivo por crear condiciones y contextos donde todos- incluyéndose —podamos desarrollarnos más, ser mejores… Aprender no sólo intelectualmente, sino sobre todo, emocionalmente a tratar con la incertidumbre, con lo desconocido; y enseñar a compartir con los demás este aprendizaje.… confrontarse a una intensa interacción personal con todos los que le rodean… Y vivir, por favor, vivir con intensidad…

Sin embargo, mi postura es que este cambio de paradigma hacia la empresa del conocimiento se desarrollará en la Sociedad del Conocimiento. Promover una y otra es promover el cambio. Los éxitos parciales son importantes pero no tienen trascendencia, de ahí que señalemos que el cambio sólo se producirá en un contexto determinado, no nacerá sólo de la contemplación del éxito de otros. La Sociedad del Conocimiento necesita instituciones adaptadas a su tiempo, el Cluster del Conocimiento es una de ellas, entre otras que están naciendo en la nueva economía. Las instituciones y agentes sociales que nacieron para responder a los problemas y oportunidades de la sociedad industrial, deben reconsiderar su posición y repensarse a sí mismas. En el entramado institucional de la Sociedad Industrial vamos a encontrar muchas de las inercias que impiden el desarrollo de la Sociedad del Conocimiento. Sólo un movimiento en la perspectiva de observación permitirá dar pasos decisivos. La miopía de las personas es la ruina de algunas instituciones que recuerdan a los

pingüinos que siguen con la vista a los helicópteros que pasan por encima de ellos, hasta que se caen de espaldas sólo por no moverse. Cuadro 6. Los obstáculos artificiales sólo confunden y retrasan el cambio que se extiende y penetra en el tejido social de forma constante e inevitable. Lo preocupante, como sociedad o empresa, es llegar al cambio demasiado tarde, porque llegar tarde significa casi siempre hacerlo traumáticamente. La Sociedad del Conocimiento premiará a los agentes, a los países que la sirvan y, de una u otra manera, lo importante es darle la bienvenida. La virtualidad se va a extender a las relaciones humanas, a la propia identidad de las personas; las comunidades, las organizaciones, el trabajo, y el aprendizaje están en revisión. Todo el sistema social está de alguna manera involucrado y debe tomar su papel, y como dice Leif Edvinson (6) , el futuro no se puede parar, es mejor abrazarlo. Si somos ignorantes, más motivos para trabajar y estudiar las consecuencias de estos fenómenos, para formar parte del mismo cambio, sin que nos venga dado. La duda, el paternalismo, y sobre todo la miopía, serán los principales obstáculos para mejorar como personas, organizaciones y sociedades. Hay que cambiar de postura para ver lo que nos esta pasando. Cuadro 6.

Cuadro 6 CAMBIAR DE POSICIÓN PARA VER LA TRAYECTORIA COMPLETA

«Los pingüinos siempre miran a los helicópteros que les sobrevuelan, los siguen con la vista hasta que se caen de espaldas». Stuart Matthews, director de operaciones de British HMS Endurance, describiendo un fenómeno que ha llevado a un equipo de científicos británicos a las Islas Malvinas para investigar lo que ha sido considerado como un mito «urbano».

¿CÓMO LEER ESTE LIBRO?

La posición del autor

Durante mucho tiempo, y he de reconocer que con no mucho éxito, me he dedicado a señalar que el conocimiento no se puede gestionar. Esta negación, aun siendo honesta, no ha sido convincente para los que deseaban respuestas en forma de soluciones, ni tampoco para quienes creen que el término es grandilocuente y básicamente afirman que no hay nada con sentido en la «gestión» del conocimiento. Los que buscan soluciones no desean entrar en el debate acerca del conocimiento, su naturaleza, cómo se distingue de información, capacitación o aprendizaje. Necesitan cubrir sus expectativas frente a una promesa que les dice que es posible compartir lo que se sabe, y que de esta manera se generarán importantes ganancias de productividad. Estan, por otro lado, los que indagan en la filosofía, discuten, debaten y plantean distintos posicionamientos respecto al acto de conocer. En muchos casos se acude a la experiencia personal que todos tenemos respecto a ese acto. Los posicionamientos, ontológicos y epistemológicos, separan sin posibilidad de reconciliación, todos tienen razón, a los que toman el conocimiento como objeto, o los que toman el conocimiento como flujo. Los dos tienen razón porque pasa como con la luz, depende de lo que quieras ver, partícula o flujo, eso es lo que verás. El conocimiento es flujo y contenido, a la vez, y puedes verlo como objeto o como flujo.

Pero a nosotros nos importa la aplicación del conocimiento a la gestión empresarial, y dentro de las ciencias del managament y la teoría organizacional. Y aquí es donde suceden importantes colisiones y de ella la más importante es que para alcanzar la verdadera articulación del conocimiento en las organizaciones es necesario rebasar el marco organizacional clásico del management. De ahí que nuestro modelo sea un modelo evolutivo para acomodar todas las propuestas. Todas caben, pero no todas tienen la misma influencia. En la Gestión del Conocimiento de primera generación no se rebasa el marco organizativo convencional y se trabaja sobre la gestión de contenidos como un elemento de apoyo al diseño organizativo actual. En la GC de segunda generación tampoco se rebasa el marco organizativo pero se instalan actos de intercambio y creación de conocimiento en donde aparecen actividades en canales de transferencia, que en alguna medida hacen que la organización pruebe un nuevo posible diseño organizativo. Este es un salto cualitativo fundamental pero no es todavía decisivo. En la GC de tercera generación se ponen en juego las Comunidades de Práctica, que es un concepto que descansa en comunidades de individuos que presentan un capital social, adecuado para el intercambio y la creación de conocimiento. En estas comunidades de práctica son los grupos de personas que trabajan sobre rutinas creativas donde se produce el acto complejo de creación de conocimiento. Es en esta tercera generación de conocimiento donde las ganancias de productividad son realmente significativas, y donde la empresa empieza a pensar que tiene que organizarse en relación a las actividades relacionadas con el conocimiento, y no tanto con las operaciones. Pero para llegar a esta tercera generación de GC la empresa debe experimentar actividades de intercambio y creación de conocimiento. Digamos que sigue siendo cierto el hecho de que la GC es un viaje. Una evolución. Este libro es una invitación al viaje. No es un método, modelo o solución para la Gestión del Conocimiento. Lo que queremos es incitar a las organizaciones a descubrir una nueva forma de gestionar la empresa, pero para ello hay que embarcarse en la aventura, haciendo el viaje, disfrutando el viaje, … Para hacer frente a la gestión del conocimiento no hay que gestionar el conocimiento, que no se puede gestionar desde la concepción tradicional, sino embarcarse en la aventura de gestionar la empresa de otra manera, de manera que casi no sea necesario gestionarla. Para hacer gestión del conocimiento no necesitamos un método, necesitamos creernos lo que hay implícito. Para ser feliz no basta con tener la camisa del hombre feliz. Cuadro 7.

Cuadro 7 LA CAMISA DELHOMBRE FELIZ

Durante algunos años siendo niño leí el cuento del «Hombre Feliz». Se trataba de un rey al que sus sabios cortesanos le aconsejaban que para ser feliz, algo que le costaba al pequeño rey, le bastaría con ponerse la camisa de un hombre feliz. Por todo el reino, todos trataron de buscar un hombre feliz. Tras muchos años de intentos vanos, un día encontraron un hombre feliz, sin duda feliz, en un recóndito rincón del reino, en plena naturaleza. Pero el hombre feliz no tenía camisa. ¿Nos puede decir exactamente que es la gestión del conocimiento? ¿Nos puede, por favor, señalar un camino, un método para aplicarla? se nos pide constantemente. Pero hemos buscado entre las empresas y no hemos encontrado

la camisa. No hay método, al menos no un único método, no un modelo. Usar el conocimiento de todas las personas es, por encima de todo, una forma de hacer empresa, se puede empezar con una nueva herramienta o un nuevo modelo, de hecho, en el futuro veremos muchos métodos y herramientas relacionados con la gestión del conocimiento. Ninguno por sí solo es gestión del conocimiento. Todos, sin embargo, lo son. Pero …. quien de verdad quiera adentrarse en construir la empresa del conocimiento, sólo tiene un camino: recorrer el nuevo paisaje e inventar y crear su nueva organización.

Sin embargo, digamos que nosotros también hemos evolucionado, y ahora hemos encontrado un artilugio que nos permite entendernos con aquellos que se sienten defraudados frente a la falta de consistencia académica y frente aquellos que se sienten defraudados ante la falta de método. Para lidiar parcialmente con la responsabilidad académica es preciso establecer los siguientes puntos de partida que repetimos en el capítulo 10. De la gestión de conocimiento a la creación de conocimiento. Si trabajamos la dinámica de creación de conocimiento disolvemos muchos de los problemas asociados a la naturaleza elusiva del concepto. El estudio del conocimiento sirve para analizar cómo suceden las dinámicas de creación de nuevo conocimiento para innovar. Nos interesa estudiar la creación de conocimiento y su articulación en una propuesta de valor lo que no es otra cosa que profundizar en los factores microsociológicos que hacen posible la innovación. Es abrir la «caja negra» de la innovación más allá de la descripción del proceso. Conocimiento como acto. El conocimiento no es tanto algo que tienes como algo que haces. Nunca abandona al conocedor que puede manifestar parcialmente su conocimiento, existiendo siempre una dimensión tácita. El conocimiento se manifiesta en la acción y surge de las relaciones entre personas que trabajan desde su perspectiva en un contexto determinado. Conocimiento como acto complejo. El conocimiento es un bien de segundo orden que no puede ser planificado, ni demandado a voluntad. Es emergente y surge en determinadas condiciones, mientras que no lo hace en otras, sin que de momento podamos controlar y manipular el infinito abanico de interacciones y condiciones que lo promueven. Comunidades como tiempo – espacio para la creación de conocimiento. La creación de conocimiento y la circulación del mismo suceden en comunidades que comparten un mismo sistema interpretativo. La interpretación es dar significado y valor a la información, algo que sucede con más facilidad entre comunidades que comparten una determinada práctica. Si analizamos estos principios, podemos marcar el terreno académico de investigación, de otra manera será inalcanzable e inabordable, y centrarlo en algo que hemos empezado a llamar «Conocimiento Organizacional» o «Empresa Extendida Basada en el Conocimiento», donde la clave es estudiar cómo se produce la creación de conocimiento y la innovación y cuáles son las dinámicas y condiciones que las promueven. Desde el terreno práctico, que no significa renunciar a los conceptos académicos que hemos establecido, la idea es analizar como la GC es capaz de resolver problemas determinados en las organizaciones. Desde nuestro punto de vista, resuelve uno muy especial, que es la regeneración de capacidad en las organizaciones. En estos casos podemos seguir llamando a estas prácticas GC, pero como se ha dicho el término crea demasiadas expectativas. Karl Erik Sveiby recomienda que en vez

de hablar del concepto hablemos de los problemas que soluciona. O sea, que con Marcus Spech (2000) (7) nos quedamos con el nombre y podemos pensar que la Gestión del Conocimiento ayuda a ganar las voluntades de quienes intuyen que existe una nueva forma de gestionar las organizaciones rompiendo alguno de los principios clásicos del management.

La estructura y la lectura de esta segunda edición

En esta edición del libro, con respecto a Como evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento, se introduce toda una nueva segunda parte que hace referencia básicamente al modelo de GC de tres generaciones. La estructura del libro mantiene el estilo en forma de ensayo. Comienza hablando, después de los capítulos introductorios, de lo que entendemos por sociedad del conocimiento como el atractor de numerosos cambios que estamos viviendo, para posteriormente centrarnos en aspectos como el conocimiento, la diferencia entre información y conocimiento, el aprendizaje y la medición del capital intelectual. Mantenemos de la anterior edición, casi intactos, los Capítulos 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 para dejar sentada nuestra posición conceptual básica y que seguimos manteniendo. A partir de aquí sí que aparecen capítulos nuevos que plantean un modelo de aplicación:

El Capítulo 8 una reflexión acerca de cómo se han desarrollado las incógnitas, las fases y los escenarios que nos planteaba Javier Carrillo en la primera edición. Propone ver la GC como una arquitectura integradora dentro de un concepto de empresa con una lógica no tradicional. El Capítulo 9 describe las tres generaciones de GC y las relaciona con nuevas metáforas organizativas, que van desde la empresa procedimentada a la empresa que aprende y la empresa que aprende a aprender. Estas metáforas buscan resolver el reto que las organizaciones tienen para convertir talento individual en inteligencia colectiva. El Capítulo 10 sienta las bases de una acotación del fenómeno que queremos estudiar: ¿Cómo activar conocimiento para crear valor en las organizaciones? Solo una acotación clara nos va a permitir entendernos porque la puerta que hemos abierto nos ha descubierto un mundo que parece sin horizonte, y necesitamos construir teoría y práctica desde donde estamos. Por eso este capítulo destaca que nos interesa el conocimiento para innovar como punto central de atención, y donde es posible disolver muchos de los problemas que acompañan a la llamada GC. El Capítulo 11, formula el modelo para empresas y organizaciones que quieran innovar y que quieran redefinir el éxito en forma de desarrollo sostenible social y económicamente. Si no existen estas condiciones, el modelo no es de aplicación. El mensaje es que si no se apuesta por la renovación de capacidades, porque no se necesita o por otra razón, no es necesario invertir en estas prácticas que forman la arquitectura del modelo. Los Capítulos 12, 13, y 14 despliegan el modelo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Levitt, T.: Marketing myopia, Harvard Business Review (1960).

2. Arboníes, A. L.: Nuevos enfoques en la innovación de productos para la empresa industrial,

Díaz de Santos, Madrid (1993).

3. Carrillo, J.: The knowledge management movement: Current drivers and future scenarios,

Work in Progress, Centros Sistemas del Conocimiento, ITESM, México (1999).

4. Vázquez, A.: Retando al futuro: Un modelo de transformación empresarial, Díaz de Santos,

Madrid (2001).

5.

Casos de Empresas Avanzadas en Gestión: Cluster del Conocimiento, Ediciones PMP, Bilbao

(1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005).

6. Edvinsson, L.: Conferencia celebrada en KM 2000, Bruselas (2000).

7. Marcus Spech: «The future of KM», Knowledge Management, vol. 4, Issue 3, noviembre 2000

(2000).

Management, vol. 4, Issue 3, noviembre 2000 (2000). Mario Zubía, ex Director General de Urssa S.

Mario Zubía, ex Director General de Urssa S. Coop.

«findefiesta.com». La caída de los valores tecnológicos que cotizan en Wall Street provoca el cierre de un centenar de empresas en la Red. El País 19, noviembre 2000.

Exposición de Ignacio Ciarsolo en el Grupo de Trabajo del Cluster del Conocimiento llamado «Empresa Vasca Participativa».

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La Sociedad del Conocimiento

¿QUÉ ES LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO?

Sociedad del Conocimiento es el término que deseamos utilizar para completar o sustituir, según los casos, el de la llamada Sociedad de la Información. Nos interesa recalcarlo porque viene a reforzar algunos aspectos que se constituyen en idea fuerza para el futuro de las economías, de empresas y países. La sociedad de la información da nombre a la posibilidad de transmitir datos, mientras que la Sociedad del Conocimiento aboga por crear una espiral de creación y difusión de conocimientos que promueva el desarrollo económico de un país. La materia prima en los dos casos son los datos, la enorme capacidad de almacenarlos y las estupendas posibilidades de transmitirlos gracias a las tecnologías de la información (TI), pero para nosotros es más decisivo el cambio social que el cambio técnico. El conocimiento es la utilización práctica y contextual de los datos, por lo que mirando a las estrellas, y no al dedo que las apunta, lo que crecen son las fuentes de conocimiento y las posibilidades de socializarlo. Haciendo un símil, la información es el petróleo, mientras el conocimiento es la elaboración para gasolina y sus derivados refinados. De hecho, muchos autores han señalado que el principal recurso de la economía en el futuro será el conocimiento. Así Lundvall (1) afirma que el principal recurso de la economía moderna será el conocimiento y el proceso más importante para el desarrollo económico será el aprendizaje. Lo importante no es tener datos o información, estarían diciéndonos estos pensadores, sino preparar la maquinaria de refinamiento, la maquinaria de aprendizaje colectivo. Por ello, y en términos generales, en la Sociedad del Conocimiento es un término que visualiza un desarrollo social y económico en relación a compartir los conocimientos de las personas para crear valor e innovaciones que se traducen en productos y servicios, y bienestar, en definitiva, para el ciudadano. El conocimiento no es otra cosa que utilizar la información disponible, tratándola para fines económicos y sociales, es la utilización inteligente y aplicada de la información. Frente a la creación de riqueza basada en la posesión de tierra, o en el capital, la sociedad del futuro será la sociedad basada en la transacción de ideas y de conocimientos. Cuadro 8.

primero, del intercambio de bienes, después. Muchas civilizaciones están basadas en la sabia explotación de la naturaleza, en el dominio de posiciones estratégicas para el comercio de bienes. Los grandes imperios nacieron por la necesidad de dominar las fuentes de suministro de materias primas. Con la Revolución Industrial, la máquina y la producción en masa nace la industria, el mayor invento del hombre para Peter Drucker, que hace el milagro de los panes y los peces. Con recursos escasos la industria es capaz de pasar a una abundancia de bienes hasta generar una sociedad opulenta y consumista. Las naciones que progresan son las que tienen en su poder los medios de producción industrial. El desarrollo tecnológico de las comunicaciones, la globalización, el gran nivel de formación de las personas en la sociedad occidental, la aparición de nuevos hábitos de compra, la incorporación de nuevos consumidores, junto con la aparición de Internet, plantean nuevos retos a las naciones que deben competir, aunque en realidad quienes compiten son las empresas, siendo anticipativas, flexibles, y adaptables. La capacidad de manejar información e interpretarla para el bienestar propio, o sea aprendizaje, es la capacidad por excelencia, que garantiza un progreso sostenible de países y naciones. Es la sociedad del conocimiento.

Más personas y entidades entrarán en los flujos de intercambio de bienes intangibles, lo que en otros términos significa crecimiento. Estamos ante un salto de escalón, la posibilidad de iniciar espirales virtuosas, en las que empresas y regiones vuelven a tener nuevas oportunidades. Muchas áreas geográficas, no tanto las naciones políticamente constituidas, señala acertadamente Ion Azúa (2) , se están reposicionando ante estas nuevas oportunidades de expansión, están apareciendo nuevos jugadores, nuevos protagonistas y líderes. Y todos estos nuevos protagonistas tienen claras estrategias de desarrollo basadas en el sistema de aprendizaje y conocimiento, lo que nos permite aventurar que los países y empresas que utilicen mejor el conocimiento serán los nuevos líderes del futuro. La Sociedad del Conocimiento es un concepto no asentado, perceptible pero no cerrado. Todavía no la podemos definir, no podemos establecer categorías, mediciones, quizás lo máximo a lo que se está llegando es a establecer algunas comparaciones. En todo caso, hay rasgos inequívocos que nos ayudarán a reconocerla y que se van a ir manifestando en tres esferas de la vida social y económica:

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y LA ESFERA EMPRESARIAL Y ECONÓMICA

En esta esfera se apuntan los siguientes conductores, atractores del cambio:

Cambios en la gestión y organización de empresas

Las empresas, y en general todo tipo de organizaciones, están apelando al conocimiento de todos sus empleados para mejorar su productividad, su acoplamiento con el mercado y con los cambios del entorno. Lo que sucede es que pedir el conocimiento de los colaboradores no es posible desde la

empresa y organización tradicional sino que esto supone un cambio trascendental en la forma de gestionar y organizar la empresa. Los principios clásicos de la gestión se tambalean. La gestión del conocimiento, tan en boga en el mundo del «management», es un cambio sobre todo cultural que exige nuevos roles de los directivos y de las personas. Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) facilitan el proceso de intercambio y creación de conocimiento entre personas, pero las dificultades ante las que se enfrenta la empresa son más de tipo cultural que de tipo tecnológico. Y hablar de dificultades de tipo cultural no deja de ser un eufemismo, los que debemos cambiar somos las personas y nuestros talantes, es decir, nuestra manera de hacer empresa. La gestión del conocimiento no es un proyecto, o mejor dicho, no es un solo proyecto sino la concatenación de proyectos que conducen a una transformación de la empresa, hacia la empresa del conocimiento. Y es que la utilización del conocimiento de todas las personas en la empresa exige un proceso experimental (es necesario probar), y de adaptación que puede articularse en torno a estos puntos:

1. Nueva medición del éxito, eficacia y eficiencia. Utilización de nuevos indicadores de los llamados intangibles y medición del capital intelectual de la empresa.

2. Adaptación tecnológica para conectar personas. Uso de las tecnologías de la información para la gestión y la conexión con cadenas de valor, y de otras entidades relacionadas con la empresa, como la administración o la red de investigación.

3. Rediseño de procesos intensivos en conocimiento. Cobran especial significación el uso de TI para la gestión del conocimiento en los campos del Diseño e I+D, Logística, y Marketing y para el trabajo compartido entre distintos entes de la empresa.

4. Cambio organizativo explícito, nuevos roles, nuevos puestos, nuevos nombres. Nuevas estructuras organizativas alejadas de los principios jerárquicos, estilos organizativos más próximos a organizaciones en red, flexibles, y basadas en criterios de confianza.

5. Ampliación del campo de juego o globalización. Utilización de las TIC para salvar barreras de espacio y tiempo en un entorno globalizado.

6. Nuevos contratos sociales. Nuevas formas de participación de los trabajadores en la empresa. Los empleados ceden el conocimiento a la empresa y esta debe establecer formas participativas adecuadas para que el empleado no entienda que extiende cheques en blanco al ceder su conocimiento a la empresa sin recibir nada a cambio.

7. Sistemas de reconocimiento. Íntimamente ligado con los nuevos contratos sociales está la exploración de nuevos sistemas de remuneración basados en el conocimiento y en la aportación de valor.

8. Potenciación del desarrollo de la persona. La empresa como lugar de aprendizaje y desarrollo personal.

Cambios en la formación de directivos

Los cambios en la empresa exigirán que el nuevo directivo amplíe como cualquier profesional sus conocimientos, pero además, la labor directiva exige el desarrollo de habilidades y actitudes directivas muy diferentes a las tradicionales. Este énfasis en las nuevas habilidades de liderazgo será clave para el desarrollo de empresas y para cualquier tipo de organizaciones. Cuadro 9 Las materias formativas de Universidades y Escuelas de Negocios deben incorporar estos aspectos, introduciendo nuevos contenidos, pero

Cuadro 9 CURRÍCULO PARA FOMENTAR LAS HABILIDADES Y ACTITUDES DIRECTIVAS *

EFICIENCIA DIRECTIVA Claves del directivo eficiente. Habilidades ligadas a la experiencia. Renovación permanente del directivo.

APERTURA Y FLEXIBILIDAD Autopercepción y dominio personal. Control del estrés ocupacional. Análisis sistémico de la cultura organizacional.

COMUNICACIÓN Interacción. Negociación y consenso. Comunicación para la orientación.

LIDERAZGO Dimensiones del liderazgo. Desarrollo de personas y equipos de trabajo. Organización de la tarea. Gestión de valores y organizacion.

* Curso diseñado por Guk Consultores, Ibermática Otalora MCC, Tasfor, y Zabalnet socios del Cluster del Conocimiento.

igualmente nuevos formatos pedagógicos. Si la empresa es un lugar de aprendizaje, la organización empresarial toma la responsabilidad de la formación continua de directivos y trabajadores en colaboración con las entidades académicas, aprovechando igualmente las posibilidades que brindan las TIC (Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) y el importante desarrollo de capacidades de transmisión que facilitan la formación a distancia. En este sentido la pedagogía de la formación a distancia es un asunto todavía poco explorado en el que conviene seguir trabajando.

Desarrollo de un sector de servicios conexos a la economía digital, potente y que genere empleo cualificado.

Una sociedad del conocimiento necesitará de un «sector» empresarial de servicios y productos digitales, que serán a su vez motor de la transformación. En este sentido existen importantes oportunidades de negocio para dar soporte a esta sociedad del conocimiento. Esta industria soporte puede ofrecer productos y servicios globalmente; pero sobre todo es un sector servicios de soporte local y de adaptación de conocimientos y contenidos a la esfera local.

Hablamos de oportunidades en distintas áreas:

Industria de contenidos culturales, sociales y económicos para nuevos soportes multimedia. (Digitalización de archivos, creación de servicios públicos, servicios de información, etc.).Hablamos de oportunidades en distintas áreas: Servicios conexos a internet (de acceso, búsqueda, selección, portales,

Servicios conexos a internet (de acceso, búsqueda, selección, portales, publicidad, distribución, sistemas de seguridad, sistemas de certificación).de servicios públicos, servicios de información, etc.). Software adaptado a sectores y distintas necesidades

Software adaptado a sectores y distintas necesidades sociales.sistemas de seguridad, sistemas de certificación). Productos y componentes electrónicos. ➢ Transformación

Productos y componentes electrónicos.adaptado a sectores y distintas necesidades sociales. ➢ Transformación de sectores tradicionales. El uso de

Transformación de sectores tradicionales.

El uso de las TIC puede ser más o menos opcional pero los competidores se mueven en una economía abierta, una auténtica urna de cristal donde no es posible esconderse, lo que hará que sin duda muchas estructuras sectoriales vayan a conocer la entrada de innovaciones importantes en procesos, productos y servicios y, sobre todo, un flujo constante de nuevos entrantes, en principio «ajenos» al sector. Los productos y servicios que puedan ofrecer ventajas de coste, uso, tiempo, información, van a transformar las cadenas de valor. No importa si se trata de bien físico o no, se trata de que la propuesta de producto o servicio va a cambiar radicalmente. Conviene evitar la miopía y no tratar de poner puertas al campo, como pretendía una gran cadena de librerías al señalar que Amazon.com hacía publicidad engañosa cuando se anunciaba como la mayor librería del mundo. Internet y la posibilidad de comercio electrónico hace que los productos cambien. ¿Qué es un libro?, ¿qué es una librería? y, sobre todo, ¿qué es lo que valora el cliente al comprar un libro? Cuadro 10.

Cuadro 10 LA IMAGINACIÓN VIRTUAL

Un artículo del ilustre semiólogo Umberto Eco nos da pistas acerca de cómo las cosas no cambian del todo pero cambian profundamente. Tomemos algunos pasajes de este artículo:

«Hoy en día existen dos tipos de libros: aquellos que se leen y aquellos que se consultan. Con los libros para leer el autor empieza en la página 1. (…) Las enciclopedias no están por supuesto para leerse de corrido. Las computadoras están empezando a cambiar el proceso de lectura (…) harán que las enciclopedias impresas queden obsoletas (…) Pero las computadoras (…) no tienen la capacidad para satisfacer las necesidades intelectuales que estimulan». El autor a continuación se refiere a las posibilidades que van apareciendo, como la posibilidad de solicitar ediciones de libros a medida vía PC, o el libro electrónico. «Los libros sobrevivirán por su valor utilitario, pero puede que el proceso creativo en el que nacen, no (…) muchos programas de Internet sugieren que un relato se puede enriquecer con contribuciones sucesivas (…) pero la belleza trágica de Waterloo de Hugo es que las cosas suceden independientemente de los deseos del lector. El encanto de la literatura

trágica es que sentimos que los héroes pudieron haberse librado de su destino, pero no lo hicieron, por debilidad, orgullo o ceguera. Hay libros que no podemos reescribir porque su función es enseñarnos acerca de la necesidad, y sólo si se les respeta podrán darnos esta sabiduría ».

Umberto Eco, Novelista y semiólogo, en El País, 19. noviembre 2000.

Las tecnologías de la información transformarán la forma de actuación de las empresas y sus cadenas de valor, también los conceptos de los productos y su coste asociado (uso, información para comparar, envío, mantenimiento). Si no hay cambios activos, es decir anticipativos, muchas empresas deberán actuar reactivamente con la desventaja que eso supone:

Sectores que deben considerar el uso de las TIC para diferenciarse son: comercio, turismo, seguridad, sanidad, servicios profesionales (arquitectos, abogados etc.), y los servicios al ciudadano y las empresas de la administración pública.actuar reactivamente con la desventaja que eso supone: Sectores que deberán incorporar conectividad con clientes

Sectores que deberán incorporar conectividad con clientes (sobre todo) y proveedores serán la banca, los seguros, las empresas de conectividad con clientes (sobre todo) y proveedores serán la banca, los seguros, las empresas de marketing y comunicación, transporte de mercancías, transporte marítimo, terrestre, de viajeros.

Sectores que deben ser pioneros en el uso de transmisión de conocimientos serán la Red Vasca de Tecnología e Investigación, las universidades y centros académicos, entidades intermedias como clusters, consultoras e ingenierías. clusters, consultoras e ingenierías.

Creación de nuevas empresas. De una forma inmediata se desprende que estos cambios en los sectores generan nuevas oportunidades de negocio para la creación de empresas nuevas, que simplemente den servicios con más valor añadido sobre los servicios actuales y por «spin-off» de organizaciones y empresas existentes. Nunca ha habido tantas oportunidades para crear productos y servicios. La imaginación es posible, pero los sueños se están convirtiendo en realidad. Si los individuos se animan a cubrir los huecos del sistema, que son muchos, todos los ciudadanos saldremos beneficiados. Cuadro 11.

Cuadro 11 VIEJAS ACTIVIDADES NUEVOS NEGOCIOS

Actividad

Ventajas Internet

Ejemplos

   

Compra venta de materias primas

Subastas directas e inversas

Compra de

 

bienes y

Información del sector oferta y demanda

servicios

 

Vacaciones

Diseño por parte del usuario

Librería

Librería. Suscripciones por temas

CDs

CDs. Oferta tradicional x 10. Ofertas a medida

Paquetería

Seguimiento de paquetes por parte del cliente

Concesionarios

Pedidos, consultas y gestiones con Volvo matriz

Volvo Construction Equipement

Nuevo canal de distribución para SHARP

Ventas y pedidos por Internet. Recomendaciones

Internet Business System (Sharp)

Ordenadores

Ordenadores sobre pedido directo a fabricante

Gestión de

Gestión en Internet de toda la administración de RR HH

 

Recursos

Humanos

Gestión de

Outsourcing de la gestión de empleados, nóminas, seguros

 

Recursos

Simpata

Humanos

   

Selección

Mercado de oferta- demanda on-line

personal

 

Información interna y externa

Sistemas de información on-line de desarrollo de proyectos

robotiker.es

Elaborado a partir del informe: «E-brújula. Cómo iniciarse en proyectos de «e-business». Cluster del Conocimiento».

Teletrabajo

Han crecido enormemente las posibilidades de huir del espacio común como única manera de coordinar actividades e intercambiar conocimiento dentro de una empresa. El teletrabajo no es una aplicación de las TIC sino que es un campo de exploración muy importante con consecuencias en distintos frentes:

Para facilitar el desarrollo orgánico de empresas que puedan tener empleados alejados físicamente entre sí construyendo constelaciones y redes de valor. El espacio físico está muy lejos de explicar la empresa y su organización.muy importante con consecuencias en distintos frentes: Facilita la internacionalización de empresas y su

Facilita la internacionalización de empresas y su conexión.está muy lejos de explicar la empresa y su organización. Da nuevas posibilidades a colectivos marginados

Da nuevas posibilidades a colectivos marginados por sus «handicaps» físicos.la internacionalización de empresas y su conexión. Incluso el concepto de «teletrabajo» en su utilización

Incluso el concepto de «teletrabajo» en su utilización más común se queda corto, ya que sugiere «sólo» trabajo a distancia. Pero el hecho de que se puedan establecer intercambios profesionales, temáticos, dentro y fuera de la empresa, abre un mundo de posibilidades. Las comunidades virtuales o los portales profesionales son lugares de intercambio que permiten abordar problemas cotidianos desde una óptica múltiple y abierta. Ya no se trata de resolver todo en la soledad del puesto de trabajo, sino que hay personas al otro lado dispuestas a intercambiar ayudas, hoy por ti, mañana por mí, y deseosas de trasmitir lo que conocen o han experimentado. Los sitios de internet construidos con voluntad de intercambio crecen solos, se autoorganizan, y muchos de ellos son útiles para nuestro trabajo.

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y LA ESFERA EDUCATIVA

La esfera educativa debe ser protagonista y motor de transformación hacia la sociedad del conocimiento en relación a dos hechos inevitables. Primer hecho constatable y consideración clave

para el mundo educativo es que los conocimientos en esta nueva sociedad son más accesibles para un mayor número de personas, y además, la distancia y el tiempo dejan de ser obstáculos para la formación personal. Segundo hecho, y gran oportunidad para el desarrollo del sistema, es que el periodo vital de las personas ya no diferenciará tiempo de formación y tiempo de aplicación, dedicando éstas una mayor e importante parte de su tiempo de ocio y de trabajo a adquirir nuevos conocimientos. Esto exige repensar el sistema educativo para adaptarse a los tiempos que corren. En lo que se refiere a los ciclos superiores los elementos atractores son:

Nueva pedagogía. El sistema educativo debe ser pionero en el estudio de los nuevos métodos pedagógicos y El sistema educativo debe ser pionero en el estudio de los nuevos métodos pedagógicos y de formación a distancia en soportes multimedia que permitan la formación de un mayor número de personas.

Nuevos formatos y contenidos. Debe haber nuevos contenidos de conocimientos «empaquetados» para utilizar las nuevas TIC. Debe haber nuevos contenidos de conocimientos «empaquetados» para utilizar las nuevas TIC.

Pasar de la enseñanza al aprendizaje. Considerar que la posibilidad de acceso a un amplio abanico de conocimientos permite dar pasos Considerar que la posibilidad de acceso a un amplio abanico de conocimientos permite dar pasos hacia la individualización de la formación y a la superación del problema de la masificación.

Acercarse a las necesidades de la empresa. La interacción con la empresa y sus necesidades debe permitir la construcción a medida de La interacción con la empresa y sus necesidades debe permitir la construcción a medida de la formación, creando servicios adaptados a individuos, empresas y sectores.

Y en cuanto a los estadios primarios de la educación, los aspectos más destacados serían:

Potenciar la curiosidad. Debe fomentarse el uso de internet, rompiendo barreras culturales y prejuicios desde el principio de Debe fomentarse el uso de internet, rompiendo barreras culturales y prejuicios desde el principio de la educación de niños y adolescentes, fomentando el saber aprender, la búsqueda de información y la selección de fuentes adecuadas (véase Cuadro 12).

Ser ejemplares. Los profesores deben ser ejemplares en este proceso, siendo los primeros usuarios. Los profesores deben ser ejemplares en este proceso, siendo los primeros usuarios.

Ampliar la base de alfabetización tecnológica. Desde la educación básica se puede fomentar la cohesión social que evite grupos marginales no Desde la educación básica se puede fomentar la cohesión social que evite grupos marginales no alfabetizados en las nuevas tecnologías.

Cuadro 12 LA FORMA DE ESTAR VIVO DE LOS ORDENADORES

Sherry Turkle, socióloga de la ciencia en el MIT, ha estudiado profundamente la relación de las personas con los ordenadores. Según esta doctora, los ordenadores llevan a las personas a pensar en sí mismas y en su propia mente de forma diferente, hasta el punto de hablar de identidades múltiples. Gran parte de su trabajo lo ha realizado con niños, muchos de ellos recogidos en The Second Self, y La vida en pantalla. Con el desarrollo de interfaces gráficas, el aumento de capacidad, velocidad, y sobre todo con internet, ha llegado la «conversación» con la máquina, favoreciendo una manera de pensar que se denomina «hacer bricolage», que no es otra cosa que probar algo, luego otra cosa, etc., sin proceder de manera analítica. Y esta es la forma de pensar de una nueva generación, se atreve a señalar Turkle y advierte que hay que educar muy bien a nuestros hijos en la

cultura de la simulación, algo que no está sucediendo según ella. Furby y los Tamagotchis, por ejemplo, añaden la dimensión de la conversación humana al juego de los niños, e incorporan al mismo emociones y sentimientos, relaciones con la máquina. El interfaz con estos juguetes le sirve a Turkle para explicar las relaciones de las personas con el ordenador, de manera que los niños dicen que el ordenador está «casi vivo» porque pueden saber cosas o resolver dudas. De esta manera predice que se establecerán relaciones de apego emocional con los ordenadores; de hecho, muchos adultos tienen estos apegos con algunos objetos como sus coches. Distinguirán la manera de estar vivo de las plantas y la manera de estar vivo de los ordenadores. Esta destacada autora e investigadora señala que la clave es el debate, en el que admitiendo el apego a los objetos, sepamos mantener una distancia crítica para saber qué tipo de relaciones son adecuadas con las máquinas y cuáles no.

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y LA ESFERA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La Administración Pública puede y debe de jugar un papel relevante para generar capacidad de aprendizaje a nivel de país. Esta actuación sería claramente impulsora y dinamizadora, más que una actuación ejecutiva propiamente dicha, salvo en lo que respecta a la propia mejora de la administración de departamentos, programas y relaciones con los ciudadanos. A nuestro modo de ver, la Administración Pública puede ser el pivote o piedra angular del cambio, un «desencadenador» de cambio, a través de:

Apuesta institucional o declaración para que el proceso adquiera masa crítica.

Además del efecto sensibilización es importante esta declaración, porque una red de conexiones es tanto mejor cuanto más integrantes tiene y cuanto mayor es la calidad de los contenidos. Se necesita un paso al frente de todo el entramado social. Cuadro 13.

Cuadro 13 ECUACIÓN DE METCALFE

Robert Metcalfe, fundador de 3Com, señala acertadamente que el valor de las nuevas tecnologías sólo existe si se utilizan. La utilidad de una red es igual al cuadrado del número de usuarios que la utilizan. Si se alcanza una masa crítica su valor se incrementa exponencialmente.

SUECIA ABRE SU HOGAR A LOS ORDENADORES

El precedente del programa gubernamental fue un programa promovido por los sindicatos suecos, convencidos de que un acceso igualitario a la información es la llave de la igualdad social. Los sindicatos iniciaron un programa en 1997

en el que sus miembros podían alquilar un ordenador con pleno acceso a internet. Negociaron precios de compra masiva con Hewlwtt Packard y gracias a ello distribuyeron 55.000 PCs frente a los 22.000 previstos. Por otro lado, muchas compañías suecas ofrecían a sus empleados formación en estas tecnologías. Frecuentemente, el trabajador deseaba tener un ordenador igual en casa para estudiar por su cuenta, quizás con alguna ayuda de enseñanza a distancia. Pero… los impuestos eran un obstáculo. Una nueva legislación en enero de 1998 hizo que los ordenadores no fueran cargados con impuestos bajo la condición de que fuera la empresa la que poseyera o alquilara el PC. Esto se aplicaba a todos los trabajadores. Si la relación laboral se acaba, el PC pasa a manos del empleado, comprándolo a precios de mercado. Muchas empresas suecas (Volvo, Ericsson y ABB, por ejemplo) utilizaron con provecho esta legislación ofreciendo a sus empleados PCs para uso doméstico. Cerca de 550.000 PCs entraron por esta vía en los hogares suecos, elevando fuertemente la tasa de penetración de ordenadores en el hogar.

GOBIERNO VASCO YLA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

En el año 2000 el Gobierno Vasco lanza distintas iniciativas para hacer frente a las sociedad de la información. Destacan dos acciones:

Premia. Busca la introducción de ordenadores en el mundo de la educación infantil, haciendo que el ratio de ordenador por alumno sea de 1 cada 10 alumnos, superando el de partida, que es de 1 ordenador por cada 20 alumnos. Konekta Zaitez (Conéctate). Busca que el número de hogares con ordenador en el País Vasco pase de 200.000 a 400.000 y que las conexiones a internet se quintupliquen. Para ello ofrecen una subvención de 25.000 ptas, y en colaboración con las entidades de ahorro, una financiación reducida en 20.000 ptas.

Legislando, si es posible, para que el uso de las TIC se generalice.

Apoyando la propiedad intelectual de intangibles y el libre comercio de bienes, servicios e ideas.

Invirtiendo en infraestructuras físicas que faciliten el uso de las TIC y permitiendo la

competitividad de operadores, servicios y demás agentes del sector.

La propia mejora de la Administración Pública, acercándose a los administrados a través del

uso de las TIC.

No existe mejor prescripción que el ejemplo. El uso de mensajes de calidad, excelencia y orientación al cliente deben ser, para ser creíbles, incorporados a la gestión y eficacia de las administraciones públicas. Si los ciudadanos visualizan esfuerzos, más que escuchar declaraciones, se sentirán más confiados.

Incorporación de nuevos indicadores que hablen del capital intelectual del país, o de la Sociedad del Conocimiento de los flujos de conocimiento, combinándolos con indicadores de uso de las TIC. Inversiones en TI, así como indicadores relacionados con los valores y actitudes respecto a la incorporación de estas nuevas formas. Cuadro 14.

Cuadro 14 CUADRO DE MANDO DELCONOCIMIENTO

Carl Dhalman, Director del World Develpoment Report 1998/1999 del Banco Mundial, ha dirigido del desarrollo de una metodología para realizar evaluaciones sobre la situación de las economías y la utilización del conocimiento para su desarrollo. Para ofrecer una aproximación a los datos que pueden obtenerse de las comparaciones entre países se elabora un cuadro de mando del conocimiento. Este cuadro se compone de doce variables que reflejan los parámetros esenciales del sistema de conocimiento de una economía:

Indice de globalización.esenciales del sistema de conocimiento de una economía: Derechos aduaneros y barreras no arancelarias. Importaciones

Derechos aduaneros y barreras no arancelarias.de conocimiento de una economía: Indice de globalización. Importaciones de tecnología. Científicos e ingenieros por

Importaciones de tecnología.Derechos aduaneros y barreras no arancelarias. Científicos e ingenieros por millón. Enseñanza secundaria

Científicos e ingenieros por millón.y barreras no arancelarias. Importaciones de tecnología. Enseñanza secundaria y terciaria. Teléfonos por cada mil

Enseñanza secundaria y terciaria.de tecnología. Científicos e ingenieros por millón. Teléfonos por cada mil habitantes. Ordenadores por cada mil

Teléfonos por cada mil habitantes.e ingenieros por millón. Enseñanza secundaria y terciaria. Ordenadores por cada mil habitantes. Periódicos por cada

Ordenadores por cada mil habitantes.secundaria y terciaria. Teléfonos por cada mil habitantes. Periódicos por cada mil habitantes. Libertad de prensa.

Periódicos por cada mil habitantes.cada mil habitantes. Ordenadores por cada mil habitantes. Libertad de prensa. Calidad del Gobierno. Crecimiento anual

Libertad de prensa.cada mil habitantes. Periódicos por cada mil habitantes. Calidad del Gobierno. Crecimiento anual del PIB. Indice

Calidad del Gobierno.Periódicos por cada mil habitantes. Libertad de prensa. Crecimiento anual del PIB. Indice de desarrollo humano.

Crecimiento anual del PIB.habitantes. Periódicos por cada mil habitantes. Libertad de prensa. Calidad del Gobierno. Indice de desarrollo humano.

Indice de desarrollo humano.mil habitantes. Periódicos por cada mil habitantes. Libertad de prensa. Calidad del Gobierno. Crecimiento anual del

INTERNET: LA PIEDRA ANGULAR DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Muchos medios de comunicación por sí mismos, pero también ayudados por prestigiosos intelectuales, entre los que se encuentran todo tipo de especialistas, sociólogos, antropólogos, pedagogos, han difundido de forma poco profesional, es decir, sin el aval de datos o análisis profundos, una especie de leyenda negra sobre internet, pronosticando un mundo oscuro, sin relaciones sociales, con adiciones neuróticas, pronosticando un descalabro de los mejores valores sociales. Difamación, terrorismo, falta de protección de la infancia, pornografía, son algunos de los demonios de la red. Pero estos demonios no son sino la expresión del miedo a la libertad que no permite ver las posibilidades de un mundo más civilizado y conectado. Algunos filósofos y comunicólogos, por ejemplo, tienen una línea de pensamiento absolutamente

apocalíptica, y que recoge muy bien Escohotado en el mencionado libro Caos y orden. «La gente se arrodilla ante la máquina» afirma ni más ni menos Virilio (3) . No menos dramática es la afirmación de Baudrillard (4) que dice: «Cualquier llamamiento a la responsabilidad es surrealista porque la gente ya no tiene ninguna convicción». Sartori (5) es especialmente crítico, entendiendo que «Internet se abre de par en par a la maldad en un arco que va desde pedófilos a terroristas», mientras que destierra toda posibilidad de que la ciudadanía interactúe con el gobierno político, referiéndose a los ciudadanos como video-niños que no crecen. Toda esta corriente de opinión, frecuente en los medios de comunicación, tiene paralelismos con tiempos no tan lejanos cuando, ante los reparos esgrimidos para la extensión del voto a todos los ciudadanos y ciudadanas, se señalaba que los individuos no sabían discernir lo que realmente les convenía, dice acertadamente Escohotado. Lo que está pasando para mal es que se está retrasando la investigación sociológica, antropológica, y cualquiera que sea de naturaleza social acerca de la preparación de las sociedades para entrar en la Sociedad del Conocimiento. La hipótesis de que existe un conjunto de valores sociales, percepciones y comportamientos públicos que retrasan o aceleran estos cambios debe ser analizada. Cuadro 15.

Cuadro 15 ACTITUDES Y VALORES EN LA SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO: UN MODELO CONCEPTUALPARA COMPARAR DISTINTOS PAISES *

UN MODELO CONCEPTUALPARA COMPARAR DISTINTOS PAISES * (1) Objetivos económicos, procesos e indicadores macro. (2)

(1) Objetivos económicos, procesos e indicadores macro. (2) Ideologías, valores respecto a ciertos temas económicos. Prioridades colectivas. (3) Actitudes frente al trabajo, satisfacción en el mismo, compromiso. Estrategias de adaptación a nuevas circunstancias. (4) Orientaciones económicas, y sistema económico.

* Propuesta conceptual para V Programa Marco. Knowledge Values: European Societies and Individual Coping Strategies. Consorcio formado por Chemnitz University of Technology (Germany), Infratest Burke Sozial Forschung

(Germany), University of Tampere (Finland), Budapest University of Economic Science (Hungary), Tel-Aviv University (Israel), Cluster del Conocimiento (Spain), Royal Institute of Technology (Sweden), University of London (UK).

La realidad, sin embargo, se va imponiendo a visiones catastrofistas. Internet, herramienta construida con el principio de la ininterrumpibilidad, es un arma de democratización y progreso, un paso de civilidad de inconmensurables dimensiones. Pero esto sucederá, siempre hay un «pero», si los ciudadanos toman conciencia activa de lo que tienen entre manos y no dejan que otros les «representen» en sus decisiones, salvo en lo que ellos decidan que deben ser representados. Negroponte (6) , Fukuyama (7) y Toffler (8) , en contra de los apocalípticos, estiman que internet devolverá el poder a los ciudadanos, sustituyendo propaganda por información; y los más optimistas opinan que los ciudadanos y consumidores se unirán para alcanzar objetivos comunes, lo que supondría la verdadera emancipación del consumidor frente a los ofertantes de productos y servicios, interactuando con los productores, en el mejor de los casos, en la mejora de prestaciones de productos y servicios. Si el cliente, por ejemplo, siempre tiene razón, imagínense lo que haría posible una comunidad de clientes de una compañía eléctrica, o telefónica (por nombrar algunos servicios clásicos), si son capaces de unirse para expresar su grado de satisfacción, sin que sea el oferente el que decida cómo medir tal satisfacción, y además decida publicar o no los resultados de la medición. Añádanse a esta posibilidad aspectos tales como las sugerencias sobre el diseño de productos y servicios influyendo en el oferente, las posibilidades de comparaciones entre ofertas y la simple comunicación entre clientes para entre sí trasladar su experiencia con el uso del producto o servicio. Imaginemos que damos un paso más y trasladen esto a la esfera del gobierno local, comunitario, etc. Pero, ¿quién gobierna internet? Nadie. A muchos partidarios de la intervención esta respuesta les produce escalofríos. Sin duda es inquietante, pero no estamos luchando para definir lo que está bien o mal, de hecho, el plano de reflexión es hablar de oportunidades y amenazas, para aprovechar las primeras y responder a las segundas. Lo más importante es que los individuos se comuniquen y establezcan las comunidades en las que quieran estar, pudiendo estar por sí mismos. Para los partidarios de la autorregulación, característica asociada a los sistemas complejos y vivos, no existe mejor antídoto para la manipulación que el hecho de que cada entidad, cada individuo, sea importante en sí mismo, de manera que desaparezcan las medias estadísticas y las entidades no humanizadas, sino compuestas por individuos. En internet siempre hay alguien al otro lado. La autorregulación, para que sea positiva, significa que frente a la tentación interventora, los estados e instituciones la favorecen, creyendo en las personas y huyendo del paternalismo en el mejor de los casos. En los salvadores está el peligro, en la conciencia de lo individual reside la potencia del instrumento. Los protocolos deben girar por supuesto en torno a la seguridad de las transacciones, la inviolabilidad de la intimidad, y las estructuras técnicas que permitan la compatibilidad. Ahí se acaba toda intervención, ahí debe detenerse la mano del Estado, que puede seguir cobrando sus impuestos de transacciones a través de la red. La misión del Estado será garantizar que la seguridad, la intimidad y la accesibilidad para todos sea respetada. Los intentos por establecer lugares de paso o jurisdicciones restrictivas deben ser evitados. Frente

a los grandes portales (en apariencia), frente a las grandes fusiones de empresas, la gran ventaja del usuario es la de decidir llegar a donde quiere pasando o no por donde dicen que debemos pasar, con una capacidad de discriminación, si nos educamos para ello, inconmensurable. Es cierto que los productos de internet pertenecen a grandes compañías, es cierto que los estados tienen muchas dificultades para actuar en el espacio global, pero realmente son los individuos los que tienen el poder de agruparse y crear comunidades de interés, y son ellos quienes se autorregularán en internet. Adherirse a internet exige una postura confiada y no dubitativa por parte de todos los estamentos sociales, públicos, privados, individuales, resolviendo los problemas desde dentro, ya que permanecer expectantes y críticos «hasta que las cosas mejoren» es suicida desde el punto de vista del progreso social. Si pensamos en tiempos lejanos, sucedió lo mismo con otros movimientos de socialización del conocimiento. Durante la Edad Media, la lectura era considerada una habilidad muy especializada, dice Dale Spencer en Predicciones (9) , sólo unos pocos podían adquirirla. La imprenta produjo una socialización de la información y pronto quedó claro que saber leer era una buena inversión. La lectura se democratizó, hasta el punto que hoy en día la alfabetización está en la declaración de los derechos humanos. Hoy sucede lo mismo, dice Dale Spencer, con la letra digital. El reto es asegurarse de que tenemos capacidad de lectura digital. Los gobiernos deben procurarlo, y deben invertir grandes sumas de dinero. Sí, grandes sumas de dinero, las mismas que invierten en autopistas, ferrocarriles y aeropuertos, para promover el uso de las tecnologías de la información, y acercar este poder a todos. No existirá mejor distribución de la riqueza en el futuro si damos este «poder digital» a todas las personas, dice Spencer. Algunos autores, como la propia Dale, sugieren que los decisores gubernamentales no están capturando la importancia de estos aspectos y se muestran poco pródigos con los presupuestos destinados a esta tarea. ¿Nos hacen falta niños en la formulación de estrategias y políticas de desarrollo en la sociedad del conocimiento? O, dicho de otra manera, ¿por qué tomamos las «viejas generaciones» decisiones sobre las «nuevas generaciones» excluyendo a los involucrados, pero sobre todo excluyendo a los verdaderos conocedores del medio? Quizá, y como dice la ciberspsicóloga Sherry Turkle (10) , no nos damos cuenta, las generaciones adultas, de que los ordenadores e internet no son una máquina más de la nueva tecnología. Hasta hace poco sí eran máquinas, se tecleaban órdenes y la máquina respondía, pero ahora internet y las interfaces gráficas han cambiado esto. Muchos niños y jóvenes piensan de sí mismos y de los ordenadores de manera nueva. Ya no se trata de entender sino de explorar, experimentar y simular.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO BASADAS EN EL CONOCIMIENTO Y NUEVOS JUGADORES A NIVEL INTERNACIONAL

Las estrategias basadas en el conocimiento desarrolladas por algunos países han reposicionado en positivo su posición en el status económico internacional, algo que se puede comprobar si atendemos a algunos de los conocidos «ranking» internacionales de competitividad. Singapur y Finlandia son dos claros ejemplos para soportar estas afirmaciones. «Desarrollar una economía basada en el conocimiento es continuar invirtiendo en las personas, en desarrollar nuestras capacidades y en desarrollar industrias basadas en el conocimiento». Así declara Philip Yeo * , lo que significa desarrollar una economía basada en el conocimiento. El enfoque

del Programa Industria 21, en esta ciudad-estado, es la concentración en actividades intensivas en conocimiento para el mundo de la industria y los servicios con una clara vocación exportadora. Finlandia es igualmente y de forma explícita una sociedad basada en el conocimiento. El conocimiento ha sido aceptado como la base de desarrollo en una amplio número de sectores y en la propia sociedad, manifiesta el Science and Technology Policy Council de Finlandia. Los datos dan la razón a los responsables de estos países al realizar semejante apuesta. Singapur aparece como la segunda fuerza competitiva a escala mundial, después de la inabordable locomotora que es EE UU, según el reconocido informe de la escuela de negocios suiza IMD, «The world competitiviness report» (Informe de Competitividad Mundial). Finlandia figura en tercer lugar. La buena noticia es que estos dos países mantienen estas posiciones de liderazgo también cuando hablamos de seguridad personal y patrimonial, también cuando hablamos de cohesión social, mientras que EE UU pasa a posiciones menos brillantes (22 a y 23 a respectivamente) en estos aspectos. El ranking mundial de competitividad IMD * con respecto a la anterior edición ha cambiado de forma significativa, donde Singapur y Finlandia mantienen posiciones privilegiadas.

Véase la Tabla.

Los autores de este ranking anual de competitividad analizan 47 países industrializados y valoran 288 aspectos agrupados en ocho factores de competitividad en un modelo de equilibrio ciertamente interesante. Los inputs de competitividad son:

Economía

Evaluación general de la fortaleza de la economía doméstica a nivel macro.

doméstica

Internacionalización

Participación del país en el comercio e inversión internacional.

Mercados

Resultados de los mercados de capitales y calidad de servicios financieros.

financieros

Gobierno

Grado en el que las políticas gubernamentales fomentan la competitividad.

Infraestructura

Recursos y sistemas adecuados para servir las necesidades de empresas y negocios.

Gestión

Grado en el que las empresas son gestionadas de forma eficaz e innovadora.

Personas

Disponibilidad y cualificación de los recursos humanos.

Ciencia/Tecnología

Evaluación de la capacidad científica y tecnológica junto con éxitos logrados en la investigación aplicada.

SINGAPUR: LA ISLA DEL CONOCIMIENTO

Singapur es una ciudad-estado que como Hong Kong ha mantenido en los últimos años altas cotas de competitividad. Mantiene la segunda posición en las listas de competitividad, pero el informe IMD reconoce que ha sufrido fuertemente los daños de la crisis asiática. Sin embargo, persigue con fuerza su proyecto de largo plazo de convertirse en una economía basada en el conocimiento. Tradicionalmente, Singapur ha sido una ciudad basada en el comercio, pero su perfil económico ha evolucionado hacia una economía que acoge más de 5.000 instalaciones de fabricación de compañías de todo el mundo. Es una de las economías que mejor está logrando la importante transición hacia una sociedad y economía del conocimiento. La estrategia de la autoridad económica de Singapur es una estrategia basada en una visión que se explícita definiendo Singapur como un «espacio vibrante, robusto y global para acoger industrias basadas en el conocimiento». Es una apuesta por concentrar en su territorio actividades de investigación y desarrollo, industrias de alta tecnología, servicios de ingeniería, empresas de logística avanzada, marketing y sedes centrales de grandes compañías multinacionales. Y es una apuesta por atraer empleo cualificado, personas que gusten de retos y aprovechen oportunidades, lo que lleva directamente a crear una estructura de capacitación constante, para hacer que las personas se involucren en una cultura de continuo aprendizaje, y atraiga más talentos, negocios que quieran estos talentos y este ambiente de innovación hasta convertir Singapur en la Isla del Conocimiento (véase Cuadro 16). Es una competitividad basada en el poder de atracción más que en la agresividad exportadora de economías como la japonesa, coreana o alemana. Y es una competitividad basada en la capacidad de crear valor añadido frente a las economías dotadas de recursos naturales y riqueza propia, como Brasil. Es la competitividad basada en la oferta de productos a cualquier parte del mundo, basada además en la cohesión social como prioridad de la política económica. Los ejes de desarrollo económico son estrategias estatales a largo plazo nacidas del consenso político y social. Se basan en apuestas sobre sectores de alto valor añadido, creando desde dentro capacidades y atrayendo otras desde fuera en una espiral de innovación y cambio que conduce al progreso y desarrollo en los términos mencionados. Las estrategias para conseguir el desarrollo según el «Singapur Economic Development Board» son:

1. Diversificación de actividades desde los cluster prioritarios, buscando un equilibrio entre sectores que proteja a la economía de posibles fluctuaciones.

2. Crear capacidades que hagan atractivo invertir en el territorio.

3. Promoción de la innovación.

4. Desarrollo de las personas y atracción de talentos de otras zonas.

Cuadro 16 DECLARACIÓN DE SINGAPUR COMO ISLA DELCONOCIMIENTO

La economía de Singapur basada en el conocimiento debe ser dirigida por dos motores: la industria y los servicios. La industria será traccionada por los programas del EDB apoyados por una sólida base de talento, conocimiento e infraestructuras. Unos elementos alimentan a los otros y generan ciclos de crecimiento en la sociedad del conocimiento. Sector electrónico: un cluster tradicional en Singapur que supone más de la mitad del su producto industrial, con objetivos de crear 150 nuevos proyectos que comprenden proyectos estratégicos, productos o creación de empresas. Se trata de crear una red integrada de empresas, y centros tecnológicos e instituciones en forma de clusters y subclusters conectados al cluster químico y de ingenierías. Singapur ofrece a la industria competencias y soluciones tecnológicas y de marketing para la industria, mano de obra cualificada, institutos de investigación, laboratorios y servicios complementarios.

de investigación, laboratorios y servicios complementarios. Sector químico: con el objetivo de triplicar su
Sector químico: con el objetivo de triplicar su producción básica de etileno y desarrollar una
Sector químico: con el objetivo de triplicar su producción básica de etileno y desarrollar una
Sector químico: con el objetivo de triplicar su producción básica de etileno y desarrollar una
Sector químico: con el objetivo de triplicar su producción básica de etileno y desarrollar una

Sector químico: con el objetivo de triplicar su producción básica de etileno y desarrollar una industria química de alto contenido tecnológico. Singapur lleva desarrollando una potente industria del petróleo y petroquímica con un concepto cluster que ha ido buscando actuaciones sinérgicas en el campo de la logística. Biotecnología: y desarrollo de ciencias para la vida, como son la industria farmacéutica, electromedicina, productos biológicos. El objetivo de la autoridad económica es acoger en el año 2010, algunas de las 15 primeras compañías en estas tecnologías. Para ello han preparado suelo, instalaciones y laboratorios de apoyo, junto con trabajadores especializados. La instalación de centros tecnológicos especializados en estas áreas es decisiva en el desarrollo de este sector. Las leyes sobre protección de propiedad intelectual, la legislación sobre registro de medicamentos y la presencia de capital-riesgo son factores que hacen más atractiva la localización de este tipo de empresas. Fuerte base de empresas de ingeniería avanzada (automoción, aeroespacial, etc.): con el objetivo de atraer 5 nuevas plantas de fabricación, 20 centros tecnológicos, y 50 sedes de empresas internacionales. Se considera un sector soporte vital para otros sectores y exige capacidades mixtas. El plan es ambicioso porque desea incrementar la proporción de trabajadores cualificados hasta el 60%. Papel central del sistema educativo: atrayendo a las más prestigiosas universidades del mundo para establecer campus en Singapur, creando una ciudad internacional que atraiga estudiantes de todo el mundo. La presencia de estas universidades debe elevar los estándares educativos, atraer brillantes profesores y promover la investigación y la creación de nuevas capacidades. Una buena universidad atrae talentos, crea empresas y

y promover la investigación y la creación de nuevas capacidades. Una buena universidad atrae talentos, crea
y promover la investigación y la creación de nuevas capacidades. Una buena universidad atrae talentos, crea
y promover la investigación y la creación de nuevas capacidades. Una buena universidad atrae talentos, crea

relaciones con la industria, lo que contribuye decisivamente a la economía del conocimiento.

Sanidad o haciendo de la necesidad virtud: ya que la sanidad es una demanda social cada día más importante que da lugar ya que la sanidad es una demanda social cada día más importante que da lugar a una industria conexa. Singapur pretende ser un centro geográfico de investigación médica, cuidados avanzados al paciente en oncología, cardiología, oftalmología y neurología. A su vez, desarrolla servicios integrados de asistencia, gestión hospitalaria, laboratorios, informática médica, análisis clínicos e investigación farmacéutica. Este sector de nuevo genera un mercado y a su vez una demanda de trabajadores cualificados, siendo una importante fuente de innovación y progreso.

Logística de apoyo: desarrollando todas las capacidades logísticas para ayudar a las empresas. Para ello concibe la logística desarrollando todas las capacidades logísticas para ayudar a las empresas. Para ello concibe la logística como un paso del transporte y almacenamiento, al servicio integral. El desarrollo de nuevos servicios logísticos, especializados y/o utilizando las tecnologías de la información son otro de los objetivos. No debe olvidarse la infraestructura de aeropuertos, transporte y telecomunicaciones.

Apoyo a los medios de comunicación, multimedia, etc.: tratando de atraer compañías presentes en el negocio de los medios de comunicación del siglo tratando de atraer compañías presentes en el negocio de los medios de comunicación del siglo XXI, para lo que está desarrollando infraestructura tecnológica y personal capacitado. Singapur tiene una fuerte industria de comunicaciones, y está desarrollando una fuerte industria de contenidos para las comunicaciones multimedia.

Singapur como la gran ciudad de los negocios. La autoridad económica apuesta por Singapur como ciudad para ser sede de grandes empresas. Por La autoridad económica apuesta por Singapur como ciudad para ser sede de grandes empresas. Por ello Singapur se ha creado una imagen de economía abierta, ambiente cosmopolita, calidad de la mano de obra, y alta productividad.

Desarrollo de 50 empresas locales (para año 2010) intensivas en conocimiento.abierta, ambiente cosmopolita, calidad de la mano de obra, y alta productividad. EDB (Economic Development Board)

EDB (Economic Development Board)

FINLANDIA, UN AVANCE ESPECTACULAR

El caso de Finlandia es espectacular, ocupa la tercera posición en la competitividad internacional, en 1994 ocupaba la posición 19 en el citado informe IMD. Finlandia es uno de los países nórdicos que abandera el nuevo desarrollo de esta zona europea, donde importantes reformas económicas están haciendo frente a los retos de la globalización, desregulación y digitilazación de las economías, sin perder los valores tradicionales que hicieron a estos países ejemplo de bienestar social en los años 70. En términos comparativos, Finlandia reclama para sí el papel número uno en el desarrollo de la

Sociedad de la Información. Dos de cada tres finlandeses utilizan estas tecnologías en su trabajo, uno de cada dos tiene un teléfono móvil, y uno de cada tres usa los servicios disponibles en internet. Después de desplegar la sensibilidad hacia la Sociedad de la Información, ha formulado una revisión y adaptación de su papel hacia la Sociedad del Conocimiento, donde se remarca el importante esfuerzo inversor en educación, formación, investigación y desarrollo en tecnologías de la información y comunicación. La sociedad finlandesa, afirma en sus enunciados el Science and Technology Policy Council, requiere el uso del alto estándar de conocimiento y uso intensivo de las tecnologías de la información y comunicaciones. Una sociedad de la información evoluciona de forma descentralizada, por lo que más que coordinarla, algo que no parece posible, exige un papel al gobierno en el que se vaya anticipando al futuro, dice este organismo, y debería ser interiorizado de forma clara por otros responsables de desarrollo económico. El gobierno ha colaborado con sector privado y distintos organismos en el establecimiento de objetivos y metas y las instituciones privadas, educativas, sanitarias, económicas, y empresas industriales líderes, Nokia como buque insignia, y han participado en la definición del programa de competitividad finlandés basado en el conocimiento. La apuesta finlandesa por la sociedad de la información, en marcha desde 1995, ha sido constantemente revisada, y en 1998 el comité de progresos constituido por las principales fuerzas económicas y sociales del País, ha revisado la estrategia inicial hacia una nueva formulación que enfatiza el papel de Finlandia como una sociedad basada en el conocimiento. La apuesta por la conectividad se refuerza como eje motor de su desarrollo económico con atención a tres áreas: las familias e individuos, las empresas y la administración pública. La clave, igual que intenta hacer el V Programa Marco de la Comisión Europea, es la utilización de la tecnología para solucionar las necesidades de las personas, mejorando los servicios y la calidad de vida, mejorando el desarrollo e intercambio de conocimiento para el desarrollo y bienestar de las personas. El plan finlandés contempla una red interconectada internacional, nacional y localmente en áreas como la formación, el teletrabajo, la creación de nuevas empresas, el comercio electrónico, la sanidad, el ocio, y los servicios sociales, de manera que existan oportunidades múltiples para la utilización de las nuevas tecnología en el trabajo, en el domicilio, en lugares públicos y desde localizaciones remotas. Se abre todo un mundo de oportunidades para crear servicios, contenidos, que respondan a las necesidades de las personas, interfaces de comunicación, medios que hagan más amigable el uso de estos sistemas, y una gran oportunidad de adaptación de contenidos en cada caso. Cuadro 17.

Cuadro 17 FINLANDIA: SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO Y SERVICIOS PARA EL CIUDADANO

La sociedad digital abre «nuevas oportunidades para familias e individuos», además de aportar mejores plataformas para la participación ciudadana. Se abre una gran oportunidad para que el papel del cliente, para que la determinación de necesidades sea real y se abren nuevas oportunidades de aprendizaje y formación. Pero a su vez esto exige nuevas habilidades de los ciudadanos en general y de los empleados en particular. El desarrollo de servicios electrónicos requiere el desarrollo y utilización de redes fiables y fáciles de usar. La clave está en convencer de las ventajas a los

potenciales usuarios de estos servicios, lo que requiere contemplar sus costumbres y deseos, haciendo posible la utilización de diferentes terminales, desarrollo de interfaces abiertas y, sobre todo, el desarrollo de redes seguras. Pero esto no es más que el principio, porque lo que realmente se requiere es la digitalización y «empaquetado» de información o conocimiento que sea útil a las personas y a los ciudadanos. Ejemplo de algunos de los proyectos para el ciudadano en general son:

Digitalización de los materiales de las mayores bibliotecas y servicios de información públicos. Se trata igualmente de estudiar las soluciones más acertadas para gestionar y comercializar estos servicios, así como el establecimiento de medidas de protección de los derechos de propiedad intelectual.algunos de los proyectos para el ciudadano en general son: Navegación personal, apuntando a la creación

Navegación personal, apuntando a la creación de una competencia entre servicios relacionados con la movilidad de personas, el transporte, el tráfico, el trazado de rutas, horarios, precios, sin olvidar la seguridad y la posibilidad de ayuda en situaciones de emergencia.estos servicios, así como el establecimiento de medidas de protección de los derechos de propiedad intelectual.

Desde el punto de vista de la empresa los factores competitivos, señala el plan finlandés, son y seguirán siendo la información, la gestión del conocimiento, la aplicación rápida de nuevas tecnologías, la gestión estratégica, sistemas flexibles de fabricación, y creación de redes en la cadena de valor. Las tecnologías de la información traen «nuevas oportunidades para los negocios y la industria» pero a su vez provocarán la entrada de nuevas empresas que rompan las reglas de juego tradicionales y amenacen a las tradicionales. Lo que hace Finlandia es fomentar la competencia entre empresas en la nueva economía. No se trata sólo de hacer negocios sencillos de comercio electrónico, sino que el plan finlandés apunta a la utilización de las oportunidades y a la inversión en el «desarrollo, transferencia y gestión del conocimiento» entre individuos, comunidades y sociedad en general. Intercambiar conocimiento entre instituciones es un desencadenante de progreso. Para empezar, los proyectos de conexión e intercambio son estimulantes y tractores. Para ello aboga por la cooperación público-privada para anticipar métodos que afronten los retos de las nuevas organizaciones empresariales, ayudando a las empresas e instituciones a responder mejor a los retos del siglo XXI. En este sentido aboga por la conexión de universidades, politécnicas, centros de investigación, clusters, y otras entidades dedicadas a la innovación. Igualmente, aboga por potenciar la medición de capital humano en la empresa, la aparición de nuevos sistemas contables y el apoyo fiscal para la creación de conocimiento. Uno de los aspectos claves es el desarrollo de habilidades para usar las nuevas tecnologías, por lo que propone que el sistema educativo haga uso intensivo de las mismas. Igualmente, apuesta por la creación de espacios de aprendizaje individual, el desarrollo de métodos de formación a distancia. Para ello está trabajando a nivel legislativo en los aspectos relacionados con la publicación electrónica, los materiales de aprendizaje, y el desarrollo de esquemas que no supongan barreras a la creación y comercialización de estos materiales. En realidad, Finlandia aboga por una «economía conectada», facilitando los grupos de cooperación y la inclusión de las PYME en los mismos, fomentando la creación de empresas nuevas y nuevas formas de trabajo. Cuadro 18.

Cuadro 18 FINLANDIA: PROYECTOS DE LA SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO EN EDUCACIÓN, EMPRESAS Y SECTOR PÚBLICO Nuevos espacios de aprendizaje. Se trata de complementar el sistema tradicional de formación con servicios basados en las nuevas tecnologías, a la vez que se desarrollan contenidos adaptados al medio. Se abordarán inicialmente los estadios educativos de educación primaria y secundaria, para luego extenderse a la educación en politécnicas, universidad y formación especializada.

en politécnicas, universidad y formación especializada. Modelos organizativos intensivos en conocimiento. Se trata
Modelos organizativos intensivos en conocimiento. Se trata de promover y estudiar modelos organizativos para empresas
Modelos organizativos intensivos en conocimiento. Se trata de promover y estudiar modelos organizativos para empresas
Modelos organizativos intensivos en conocimiento. Se trata de promover y estudiar modelos organizativos para empresas
Modelos organizativos intensivos en conocimiento. Se trata de promover y estudiar modelos organizativos para empresas

Modelos organizativos intensivos en conocimiento. Se trata de promover y estudiar modelos organizativos para empresas intensivas en conocimiento, desarrollando métodos de transferencia e interacción, así como herramientas y sistemas de valoración del bienestar físico y psicológico de las personas. Redes de empresas y teletrabajo. Fomentando el intercambio de buenas prácticas, creación de nuevas empresas, y la colaboración entre PYMEs. Mejora de los sistemas de reclutamiento de personal facilitando el acercamiento de oferta y demanda. El sector público. Tiene ante sí igualmente importantes retos, señalando que su papel es el de reforzar la democracia y mejorar el acceso de los ciudadanos a la información y el conocimiento. La protección de la información, la libertad de acceso, la regulación de los contenidos, la protección de la intimidad y el estatuto del consumidor son la agenda legislativa del gobierno finlandés en relación con la sociedad del conocimiento. La cooperación y coordinación entre cuerpos administrativos, educativos, industriales, regiones, etc., es una oportunidad para la ciudadanía, la sanidad, las escuelas, la promoción de negocios, etc.; sin olvidar la cooperación internacional, que será igualmente reforzada con el uso de las tecnologías de la información.

olvidar la cooperación internacional, que será igualmente reforzada con el uso de las tecnologías de la
olvidar la cooperación internacional, que será igualmente reforzada con el uso de las tecnologías de la
olvidar la cooperación internacional, que será igualmente reforzada con el uso de las tecnologías de la

ISRAEL MIDE SU CAPITAL INTELECTUAL

El Balance del Capital Intelectual de Israel es el producto de una colaboración extensiva con diferentes personalidades que trabajan desde campos muy diversos. La pregunta de partida que se plantearon los autores, Edna Pasher (11) , enmarcada dentro de la publicación Balance del

ISRAEL

Siguiendo el modelo de SKANDIA para medir el capital intelectual utilizando la casa como una metáfora para la organización de una nación.

de SKANDIA para medir el capital intelectual utilizando la casa como una metáfora para la organización

Capital Intelectual de Israel es muy relevante. Esto es, ¿proporcionan los indicadores económicos convencionales una completa y precisa valoración del activo del país? y, sobre todo, ¿proporcionan una indicación de su potencial de crecimiento futuro? En abril de 1997, el Fondo Monetario Internacional añadió Israel a su lista de naciones industrializadas. Esta decisión se basó en el rápido desarrollo global de la economía israelí y en el significante crecimiento de los ingresos per cápita. Con solo cincuenta y un años de existencia, Israel es uno de los países más ricos del mundo, donde la economía ha crecido veintiún veces desde 1950. Otros países también han crecido en tasas similares, pero Israel es el único país cuya población ha aumentado el 330% manteniendo a su vez periodos de guerra. Este crecimiento ha estrechado de manera espectacular la diferencia entre Israel y las naciones occidentales desarrolladas. Los activos que han dado a Israel una relativa ventaja en comparación con otros países han sido, según los autores, los llamados «bienes intelectuales ocultos». Aunque Israel es un país joven, posee muchos activos intelectuales, llegando a ser un invernáculo de algunas de las más brillantes y más rentables industrias tecnológicas. En el país se localizan un importante número de centros de investigación

Cuadro 20 PROCESO E INDICADORES DE MEDICIÓN DELCAPITALINTELECTUAL

El proceso de medición sigue los siguientes pasos:

Crear un visión.El proceso de medición sigue los siguientes pasos: Identificar las competencias básicas para llegar a realizar

Identificar las competencias básicas para llegar a realizar esta visión.de medición sigue los siguientes pasos: Crear un visión. Identificar los factores clave de éxito. Identificar

Identificar los factores clave de éxito.competencias básicas para llegar a realizar esta visión. Identificar los indicadores. Los indicadores utilizados

Identificar los indicadores.esta visión. Identificar los factores clave de éxito. Los indicadores utilizados fueron. CAPITALFINANCIERO

Los indicadores utilizados fueron.

CAPITALFINANCIERO

CAPITALDE PROCESOS

Producto Interior Bruto.Tasa de cambio respecto al dólar. Deuda externa. Tasa de desempleo. Ratios de productividad por

Tasa de cambio respecto al dólar.Producto Interior Bruto. Deuda externa. Tasa de desempleo. Ratios de productividad por sectores. Tasa de exportación.

Deuda externa.Producto Interior Bruto. Tasa de cambio respecto al dólar. Tasa de desempleo. Ratios de productividad por

Tasa de desempleo.Bruto. Tasa de cambio respecto al dólar. Deuda externa. Ratios de productividad por sectores. Tasa de

Ratios de productividad por sectores.Interior Bruto. Tasa de cambio respecto al dólar. Deuda externa. Tasa de desempleo. Tasa de exportación.

Tasa de exportación.Tasa de cambio respecto al dólar. Deuda externa. Tasa de desempleo. Ratios de productividad por sectores.

Inflacción.cambio respecto al dólar. Deuda externa. Tasa de desempleo. Ratios de productividad por sectores. Tasa de

CAPITALDE MERCADO

Eventos internacionales en Israel.CAPITALDE MERCADO Participación de Israel en Eventos internacionales. Apertura a otras culturas. Dominio de idiomas.

Participación de Israel en Eventos internacionales.CAPITALDE MERCADO Eventos internacionales en Israel. Apertura a otras culturas. Dominio de idiomas.

Apertura a otras culturas.MERCADO Eventos internacionales en Israel. Participación de Israel en Eventos internacionales. Dominio de idiomas.

Dominio de idiomas.MERCADO Eventos internacionales en Israel. Participación de Israel en Eventos internacionales. Apertura a otras culturas.

Uso de internet, software.Lectura de diarios. Educación. Estudiantes por profesor. Número de ordenadores. Libertad de expresión. Gestión.

Lectura de diarios.Uso de internet, software. Educación. Estudiantes por profesor. Número de ordenadores. Libertad de expresión. Gestión.

Educación. Estudiantes por profesor. Número de ordenadores.Uso de internet, software. Lectura de diarios. Libertad de expresión. Gestión. Emprendedores. Capital riesgo. Empleo,

Libertad de expresión.Estudiantes por profesor. Número de ordenadores. Gestión. Emprendedores. Capital riesgo. Empleo,

Gestión.por profesor. Número de ordenadores. Libertad de expresión. Emprendedores. Capital riesgo. Empleo, inmigración etc.

Emprendedores.por profesor. Número de ordenadores. Libertad de expresión. Gestión. Capital riesgo. Empleo, inmigración etc.

Capital riesgo.por profesor. Número de ordenadores. Libertad de expresión. Gestión. Emprendedores. Empleo, inmigración etc.

Empleo, inmigración etc.Estudiantes por profesor. Número de ordenadores. Libertad de expresión. Gestión. Emprendedores. Capital riesgo.

CAPITALHUMANO

Masters y doctorados en campos relevantes.CAPITALHUMANO Igualdad para las mujeres en la educación superior y en el trabajo. Publicaciones de libros.

Igualdad para las mujeres en la educación superior y en el trabajo.CAPITALHUMANO Masters y doctorados en campos relevantes. Publicaciones de libros. Visitas a los museos. Esperanza de

Publicaciones de libros.para las mujeres en la educación superior y en el trabajo. Visitas a los museos. Esperanza

Visitas a los museos.superior y en el trabajo. Publicaciones de libros. Esperanza de vida, consumo de alcohol, sistema médico,

Esperanza de vida, consumo de alcohol, sistema médico, crimen.Igualdad para las mujeres en la educación superior y en el trabajo. Publicaciones de libros. Visitas

CAPITALDE DESARROLLO Y RENOVACION Gasto no militar en I+D/Investigadores. Publicaciones científicas en el mundo.
CAPITALDE DESARROLLO Y RENOVACION
Gasto no militar en I+D/Investigadores.
Publicaciones científicas en el mundo.
Patentes.
Nuevas empresas/Empresas de Biotecnología.

y desarrollo para compañías internacionales, así como centros de alta tecnología. En realidad, y aunque menos conocido, es el país que más nuevas empresas tecnológicas ha creado, después de Silicon Valley de California. Desde 1982, el número de compañías de alta tecnología que se fundan en Israel ha crecido aproximadamente desde 50 a más de 2.000. Hasta ahora nadie había analizado las capacidades básicas de Israel, factores claves de éxito y activos intangibles, que proporcionan ventajas comparativas y un alto potencial de crecimiento. Israel es el segundo o tercer país en el mundo, después de Suecia, capaz de publicar un Balance de Capital Intelectual basándose en un modelo desarrollado y aplicado por Leif Edvinsson, vicepresidente responsable de la división de Gestión del Capital Intelectual de Skandia, una consultoría financiera sueca. Cuadros 19, y 20.

EL CLUSTER DEL CONOCIMIENTO DEL PAÍS VASCO

Para trabajar en la transición de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento, el Gobierno Vasco, lanzó el Cluster del Conocimiento promoviendo el cambio cultural en toda la sociedad vasca, pero empezando por los propios agentes del conocimiento en gestión, tales como universidades, consultoras, administración pública y algunas de las llamadas empresas tractoras. El Cluster del Conocimiento es una asociación de empresas públicas y privadas que tiene como fin la mejora de competitividad de las empresas a través de la mejora de la gestión. Los componentes del Cluster del Conocimiento representan a cuatro colectivos básicamente: el mundo académico, el sector consultoría/servicios avanzados, las agencias de promoción y desarrollo públicas y las empresas consideradas avanzadas en gestión. Esta es una iniciativa original, que después de diez años de realizaciones ha despertado la curiosidad de analistas nacionales e internacionales. El eje de trabajo del Cluster del Conocimiento es el cambio y transformación de la empresa y su gestión, de forma que en la base a este eje se pueda competir en condiciones adecuada y generar riqueza y progreso para el País Vasco.

Cuadro 21 SEÑAS DE IDENTIDAD DELCLUSTER DELCONOCIMIENTO clusterconocimiento.com/

Origen: El Cluster del Conocimiento nace en 1996, dentro de la política industrial del Gobierno Vasco como uno de los cluster prioritarios del País Vasco. Socios: Contaba en el año 2000 con 165 socios que provienen de 4 colectivos del mundo de la gestión: Universidades y Escuelas de Negocios, Consultoría e Ingeniería, Organismos públicos e intermedios de promoción económica, y empresas. Misión: La asociación Cluster del Conocimiento en Gestión Empresarial se constituyó con la misión de PROMOVER, FOMENTAR Y APOYAR el desarrollo y aplicación del conocimiento en gestión, teniendo como finalidad última la mejora de la competitividad del tejido empresarial e institucional de la CAPV.

PAÍSES EN VÍAS DE DESARROLLO Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Vamos ahora a hablar de la otra cara de la moneda de las sociedades desarrolladas, la lacra de nuestro tiempo: la desigualdad. Diariamente los columnistas alertan sobre la desigualdad, de manera que son constantes las llamadas a la conciencia social. Siendo condición necesaria la agitación de conciencias y siendo necesaria la sensibilización, no parece suficiente. No hemos visto propuestas de comportamiento diferentes desde el individuo a lo social, más allá de las ONG, que no son sino pequeños granos de arena golpeando la dura piel del monstruo del hambre y la miseria mundial. ¿Se puede hacer algo? Creemos que al menos hay un camino, difícil, pero muy marcado para devolver la dignidad a muchas personas, por encima de la caridad.

Conocimiento para el desarrollo

En los últimos tiempos hemos visto cómo algunos países han tomado como eje de desarrollo económico el conocimiento. Frente a las políticas clásicas de intervención pública que tienen como eje el desarrollo industrial han nacido estrategias alternativas basadas en la adquisición y difusión de conocimientos a nivel nacional y regional con resultados espectaculares. Y lo que puede resultar paradójico ante los mensajes negativos de muchos comunicadores, otros se piden a sí mismos la obligación de ser optimistas y actuar. Miguel Castells está entre los partidarios de actuar desde el problema con los medios actuales y señala que la sociedad del conocimiento es una de las pocas esperanzas que le quedan a muchos países, incluidos los más olvidados en África. Cuadro 22. ¿Cuál es la posible política gubernamental de los países en desarrollo? Mansell y When (12) son los responsables de un proyecto pionero, para la Comisión de las Naciones Unidas sobre Ciencia y Tecnología para el Desarrollo (UNCSTD) donde abordaron el tema de las sociedades del conocimiento y proponen formas de desarrollo alternativo para muchos países del Tercer Mundo. En este trabajo se destaca que la capacidad y oportunidades que tengan las personas para aprender en un lugar determinado, son más importantes que sus capacidades para producir tecnologías. Nos están diciendo que el uso creativo de las tecnologías es más importante para algunos países seguidores, que crearlas, lo que cuestionaría la imitación de sistemas de innovación de países avanzados. Es muy común ver cómo muchas políticas de ciencia y tecnología están todavía centradas en la acumulación de infraestructura; y sin embargo deberían ser reconsideradas al amparo de las conclusiones de este trabajo que a continuación exponemos, ya que seguir miméticamente la política tecnológica de los países avanzados es la receta usada para mantener posiciones. Frente a la política convencional de innovación existen oportunidades para quienes quieren romper el «status quo» del dominio internacional. El contexto social y económico puede ser reformulado al amparo de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones (TIC). Se trata de establecer atajos siguiendo los esquemas de la Sociedad del Conocimiento. Por lo tanto, no se trata tanto de hacer sociedad de la información y potenciar sectores TIC, software, electrónica, servicios multimedia, no se trata sólo de resolver la carencia de expertos en informática, o en telecomunicaciones,

Cuadro 22 HABLANDO DE ÁFRICA*

… ¿Qué tendríamos que hacer en África?… ¿Exportar? … ¿Hacer la

revolución? Ya se hicieron tantas revoluciones y de tantas ideologías y cada cual más mortífera para las almas y los cuerpos de sus actores y sus pueblos. ¿Cerrar fronteras y construir economías estatizadas?

… África también necesita internet, no como objeto de consumo, sino de

producción y desarrollo. Necesita una agricultura orgánica de exportación y subsistencia a la vez, basada en información de «insumos» y mercados, una nueva industria integrada en las redes de producción mundial gestionada a través de redes internet, un sistema de salud basado en la combinación de atención primaria personal e

información experta a distancia, suministrada a tiempo real. Y, sobre todo, necesita un sistema de educación y de formación profesional capaz de enseñar y no sólo de almacenar niños, mediante el entrenamiento y reciclaje continuo de los maestros, mediante un sistema de tutorías centradas en internet. Necesita… un modelo de desarrollo sostenible, en lo económico y en lo ecológico… requiere una inyección de recursos económicos, tecnológicos y educativos que le permita dar un salto hacia delante cualitativo, accediendo a la era internet sin tener que reproducir todos los pasos de la era industrial. … no es sostenible crear un planeta de muchos «Silicon Valley» intercomunicados entre ellos, excluyendo de las redes de información y riqueza a la mayoría de la humanidad. Y aunque internet no se come, muy pronto, sin una economía basada en internet, no se podrá comer más que la sopa boba.

* Manuel Castells. EL País, lunes 31 de Julio de 2000

se trata, por encima de todo, de incorporar las ventajas de las tecnologías a las actividades sociales y económicas. El diálogo entre gobernantes y las poblaciones a las que sirven debe utilizarse constantemente, preguntando al administrado lo que solicita, mientras que a su vez se aprende de iniciativas realizadas en otros lugares. La cooperación con los ciudadanos es hoy posible y deja de ser anecdótica para integrar interesados, expertos, y usuarios, por ejemplo en problemas urbanísticos y otros de mayor calado, como la creación de comunidades virtuales para la asistencia médica o la resolución de problemas del medio ambiente, etc. Los recursos educacionales descentralizados, el teletrabajo, los servicios de información públicos, deben ser recogidos como una oportunidad y no como una amenaza. Los dirigentes deben tener la visión de establecer nuevas pautas para estas nuevas formas, no permitiendo el anquilosamiento social y cultural nacido de la inercia y el corporativismo conservador. La infraestructura técnica estará disponible, pero sólo triunfarán aquellos países que hayan realizado una verdadera incorporación de las TIC a las actividades sociales y económicas. La esperanza para los países del Tercer Mundo proviene del hecho de que las comunicaciones han evolucionado hacia sistemas fiables con infraestructuras de coste de inversión infinitamente menores que en el pasado. Por ejemplo, algunos países pueden ahorrarse el paso intermedio de cablear su país para teléfonos gracias a la telefonía móvil. Si los contenidos se pueden difundir sin hilos, los atajos de algunos países subdesarrollados pueden ser evidentes. Sus problemas más acuciantes ya no son las infraestructuras sino el analfabetismo y la falta de instituciones democráticas. Amartya Sen (13) , economista y pensador, sostiene que el alivio de la pobreza de un país requiere algo más que la defensa del libre mercado, incorporando un concepto amplio de libertad individual en los campos económico, político y social. Sólo si se es libre con plenitud, lo que significa políticas educativas y salud que no socaven las libertades nominales, se podrá ejercer la elección y el libre intercambio de bienes. Esta es la extensión de la democracia del siglo XXI, frente al estilo democrático siglo XX. En esta democracia siglo XXI, fines y medios no están en conflicto, la democracia no es sólo la forma aceptada de un gobierno aceptable sino también la forma aceptada de gobierno.

Para un país en desarrollo en varias áreas, el informe UNCSTD cifra los esfuerzos de adaptación a la Sociedad del Conocimiento en varias áreas:

La creación de capacidades: creación de redes de intercambio de conocimientos, nuevas capacidades sociales entre las que destaca la creación de redes de intercambio de conocimientos, nuevas capacidades sociales entre las que destaca la capacidad de comunicación. Fomento de la aparición de instituciones de aprendizaje y difusión, en la educación formal e informal, centros de investigación, agencias, etc.

Creación de infraestructura: equipos, software y contenidos son la infraestructura necesaria. Muchos países deben plantearse si adquirir los equipos, software y contenidos son la infraestructura necesaria. Muchos países deben plantearse si adquirir los equipos y el software, mientras dedican no pocos recursos a fomentar contenidos propios.

La explosión mundial de los conocimientos es un hecho que representa para todos una amenaza y una oportunidad. Si las diferencias aumentan el mundo quedará todavía más dividido, no sólo en lo que atañe a capital y recursos, sino también en conocimiento. Lo mismo puede suceder dentro de una nación. Por ello, la labor de los responsables de política económica es determinante para el futuro de un país; ahora su principal reto es determinar su actuación y su papel en la sociedad del conocimiento. Artícular la sociedad para conocer es el reto frente a una política que descansaba en proyectos filosóficos e ideológicos que ha constituido la base de la política económica del siglo XXI y que apenas se adapta a las necesidades del día a día. La respuesta del funcionariado a las necesidades sociales y económicas no es lo suficientemente rápida, por lo que el Estado, más que intervenir debe encauzar las oportunidades que se le presentan a una determinada sociedad, creando el entramado institucional privado y público necesario. En estos momentos, todos los países desarrollados o en vías de desarrollo, tienen una nueva oportunidad, una oportunidad de reducir sus diferencias con respecto al conocimiento. Los pobres son los que más pueden ganar, afirma el Banco Mundial, con estrategias de desarrollo que tengan en cuenta el conocimiento para mejorar sus vidas. Mientras tanto el «gurú» del «management», Prahalad (14) , rebate la idea de que en los países del tercer mundo no hay un mercado, como se ha dicho repetidamente, porque no hay capacidad de compra. Prahalad señala lo contrario y anima a las multinacionales a invertir en estos países con productos que hoy pueden ser producidos a bajos costes. El Banco Mundial afirma en su informe anual, 1998/1999, que la causa del retraso de muchos países esta en el conocimiento:

Conocimientos «tecnológicos» sobre nutrición, control de natalidad, programas informáticos, contabilidad, etc.causa del retraso de muchos países esta en el conocimiento: Conocimientos sobre «atributos», calidad, gestión,

Conocimientos sobre «atributos», calidad, gestión, eficacia, eficiencia, etc.de natalidad, programas informáticos, contabilidad, etc. La diferencia en conocimientos propiamente dichos, y la

La diferencia en conocimientos propiamente dichos, y la diferencia en la difusión de los mismos son los nudos claves del subdesarrollo. Los países de éxito, por el contrario, cultivan la acumulación de conocimientos pero también los de atributos. Una estrategia nacional que pretenda reducir las diferencias de conocimiento, según el Banco Mundial, debería de tener en cuenta un plan de adquisición, absorción e intercambio de conocimientos.

1. Adquisición de conocimientos. Se trata de acceder a los conocimientos generados en el exterior

y a la generación propia. Esta generación de conocimientos enlaza igualmente con la política de absorción-adaptación, como luego veremos. Algunos instrumentos que favorecen la adquisición de conocimientos son, por ejemplo, la internacionalización de las empresa, la inversión extranjera, la adquisición de licencias, los observatorios, los proyectos de investigación internacionales, etc. Estos conocimientos no se adquieren en vacío sino que deben tener en cuenta las circunstancias locales para la apropiada selección y absorción de los mismos.

2. Adaptación de conocimientos. La educación es la clave de la absorción. La educación del aprendizaje colectivo y la creación de dinamismo. Unos niveles básicos de educación mejoran las condiciones de vida de forma considerable. En los países en desarrollo el gran potencial a desarrollar es la enseñanza femenina, fuente de numerosos problemas elementales de salud y subdesarrollo. La educación debe extenderse a todos los periodos de la vida, por lo que si las instituciones académicas públicas no pueden responder al reto por sí solas, es necesario atraer iniciativa privada al sistema educativo. La aparición de entes intermedios, la financiación basada en la demanda, hacer del mercado educativo un mercado transparente, y una cierta competencia son aspectos claves de la mejora del sistema educativo.

3. Intercambio de conocimientos. Es una asignatura pendiente para muchos países, incluso desarrollados, que sólo han enfatizado políticas de adquisición y adaptación, que aunque siendo necesarias, no son suficientes para el desarrollo.

Las TIC (tecnologías de la informacion y telecomunicaciones) facilitan de forma importante el intercambio de conocimientos, ayudando de forma directa y visible a la mejora de la calidad de vida. Además, para muchos países esto reduciría la sensación de aislamiento, que es lo que sucede con la mayoría de los países pobres. Se pueden saltar etapas intermedias de la industrialización y no invertir en infraestructura, por ejemplo, de cable de cobre para telefonía analógica, como han hecho algunos países como Quatar o Maldivas. La política gubernamental debe desatar el nudo que evite las deficiencias de información, intercambio y libre circulación de conocimientos. La génesis de muchos problemas son los obstáculos a la circulación —difusíon y no la carencia de los mismos. El Banco Mundial en su informe, Conocimiento para el Desarrollo (15) , sugiere que hay que actuar en varios frentes, nada «tecnológicos». Evitar disfunciones del mercado, fomentar la competencia, aportando conocimientos desde las instancias públicas cuando la iniciativa privada no los provee en grado suficiente. Por ejemplo, divulgando standards, ratios y mediciones de buenos resultados, elevando el nivel medio de productos y servicios a través de acreditaciones, certificaciones; poniendo especial cuidado sobre la información contable y otros indicadores de capital intelectual, extendiendo las buenas prácticas y protegiendo las marcas.

Cuadro 23 DECLARACIÓN DELBANCO MUNDIAL: GLOBALDEVELOMENT FORUM (Foro de Desarrollo Global)

El Banco Mundial se quiere convertir en una central de conocimientos sobre el desarrollo y lucha contra la pobreza, superando su clásica función de prestamista para países en vías de desarrollo. Por ello, el programa de Gestión del Conocimiento trata de hacer el conocimiento disponible y accesible a

clientes, socios y al propio personal del banco. Para ello cuenta con el conocimiento que provenga del propio banco pero también de las ONG, universidades, fundaciones, etc. El llamado Global Development Forum es la iniciativa que da nombre a la actividad de intercambio de conocimientos: ideas, lecciones, experiencias. Esta iniciativa, que rompe una lanza por la gestión del conocimiento en instituciones públicas, se traduce en varios instrumentos tales como comunidades de interés, directorios de expertos, desarrollo de estadísticas, espacios para el diálogo, accesibilidad desde el exterior, sistemas «on-line», etc. El Banco Mundial con este proyecto está intentando mostrarse como una «nueva» institución que facilita la transmisión de conocimientos entre países.

Hace más por el desarrollo la resolución de conflictos en forma rápida y no fraudulenta, con garantía contractual, el enjuiciamiento rápido y eficaz contra fraudes y «pelotazos», que cualquier otra caridad, ya que sobre todo incentiva comportamientos adecuados. El gran error de las ayudas es el olvido del receptor. Por ello, el mejor camino es el establecimiento de las necesidades a través de la consulta, sin presuponer que se conoce lo que se necesita, adaptando productos y servicios a la cultura del país, involucrando a los usuarios en las decisiones. Las instituciones internacionales, también las instituciones locales y gubernamentales en general, deben reconsiderar su papel. Muchas de ellas manejan un importante acervo de conocimiento que no está disponible para los ciudadanos, con el despilfarro que ello supone. El Banco Mundial se ha embarcado en un proyecto interno de gestión del conocimiento que permitirá aflorar todos los conocimientos disponibles, en distintas áreas de su propia organización, para transmitirlos entre distintos países en desarrollo, y utilizarlos, de manera que se genere un proceso de aprendizaje e intercambio en el que el Banco puede jugar un papel decisivo.

La solidaridad desde la cesión de conocimientos

La importante brecha en las formas de vida entre los países en desarrollo y los desarrollados han desatado en los últimos tiempos una más que bienvenida corriente de solidaridad. El importante crecimiento de las ONG es una muestra de lo que decimos. Es, desde luego, muy difícil seguir mirando para otro lado ahora que los medios de comunicación, cada vez más globales, nos trasladan imágenes y narraciones de tragedias, y formas de vida imposibles. Las conciencias se van despertando, pero la eficacia de las ayudas sigue dejando mucho que desear, solucionando problemas sólo de forma coyuntural. Quizás una puerta a la esperanza es que las sociedades en desarrollo que no han alcanzado el nivel industrial salten de la sociedad agrícola a la sociedad del conocimiento, evitando algunos pasos de la sociedad industrial, como señalan Castells o Dhalman. ¿De qué forma práctica se puede ensayar la transformación? En la sección anterior ya hemos visto los esfuerzos y consejos de las instituciones internacionales que cifran en la difusión del conocimiento la solución de muchos problemas de los habitantes de los países no desarrollados. Pero es que además internet y las facilidades de comunicación actuales dejan la puerta abierta a una solidaridad adaptada a las necesidades de cada región o país, respetuosa con el receptor y huyendo del paternalismo que conduce con mucha frecuencia a la hipocresía.

La ciudadanía digital en expresión afortunada de Rodrigo Baggio (16) , tiene la palabra. La solidaridad es, ante todo, respeto, y ahora es posible dialogar para conocer lo que se necesita, y cómo se debe dispensar lo necesitado. En vez de ejercer labores de salvación, parece más respetuoso crear redes de colaboración donde el receptor juega un papel fundamental. Las redes de solidaridad nacerían al amparo de necesidades concretas, conociendo la necesidad de primera mano. Millones de ordenadores conectados en red pueden salvar vidas humanas a diario a poco que se les dé a estos países una mínima infraestructura de comunicación. Las profesiones sin fronteras, médicos, albañiles, fontaneros, agricultores, torneros, pueden dar paso a todos los ciudadanos sin fronteras. Sólo nos hace falta alguien al otro lado, y ahí las instituciones internacionales, el dinero de nuestros gobiernos debe hacer el resto. La potencia de los ciudadanos es ilimitada. Por ejemplo, miles de ordenadores conectados son el mayor ordenador del mundo dedicado a escuchar vida extraterrestre. Cuadro 24. Este esfuerzo dedicado a la salud básica, la educación, a la vivienda, alimentación y a la superación de barreras tecnológicas, elementales para nosotros, necesarias para muchos otros, serían los puentes sobre el abismo del subdesarrollo.

Cuadro 24 ELMAYOR ORDENADOR DELMUNDO NO ES UN ORDENADOR

Dos millones de ordenadores, de personas, han respondido en positivo, de forma gratuita y voluntaria a participar en el proyecto SETI de la NASA para búsqueda de inteligencia extraterrestre. Los ordenadores procesan ingentes cantidades de información y analizan los datos captados por el telescopio Arecibo en Puerto Rico. En once meses se ha realizado el trabajo que un solo aparato hubiese tardado 250.000 años. Como dice María F. Maizkurrena en su columna de opinión de el Diario Vasco, «si toda esta gente se conecta a una web para cooperar… podemos confiar en que internet potencie de una manera inimaginable la capacidad humana de aunar esfuerzos a favor de causas como el desarrollo de vacunas o redes de educación».

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Lundvall, B.: National systems of innovation: Towards a theory of innovation and interactive

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2. Azúa, I.: Alianza cooperativa para la nueva economía, McGraw-Hill, Madrid (2000).

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4. Baudrillard, J.: El paroxista indiferente, Anagrama, Barcelona (1998).

5. Sartori, G.: «En defensa de la representación política», Claves de la razón práctica, 91, abril

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10. Turkle, S.: Predicciones: 31 grandes figuras pronostican el futuro, Santillana Ediciones,

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13. Sen, A.: Predicciones: 31 grandes figuras pronostican el futuro, Santillana Ediciones,

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14. Prahalad, J. K.: SMS 20Th Annual International Conference, octubre, Vancouver (2000).

15. Knowledge for Development, World Development Report, Oxford University Press (1998-

1999).

16. Baggio, R.: «Las nuevas tecnologías y el Tercer Mundo: ¿una oportunidad?», en La Sociedad

del conocimiento, Nueva revista, núm. 70, julioagosto 2000 (2000).

Nueva revista, núm. 70, julioagosto 2000 (2000). Philip Yeo, Presidente del Singapur Economic Development

Philip Yeo, Presidente del Singapur Economic Development Board. En este ranking aparecen regiones como Bavaria y Cataluña (32a). España en 1999 estaba en el lugar 23 y ha pasado al 38o. Han desaparecido de las primeras 20 posiciones Reino Unido, Japón, Francia y Bélgica.

3

El conocimiento

¿ES EL CONOCIMIENTO Y SU GESTIÓN UN NUEVO CAMPO DEL CONOCIMIENTO? ¿ES UNA NUEVA DISCIPLINA?

A raíz de lo que se escucha en muchas conferencias, la gestión del conocimiento no es más que una moda de las muchas que existen en la literatura de la gestión y de los negocios. Esta apreciación se contradice con otra generalizada y sostenida por importantes autores, que afirman que la única fuente de ventaja competitiva será el conocimiento. ¿Es entonces la gestión del conocimiento un nuevo modelo de gestión empresarial o por el contrario supone un cambio de trayectoria en la forma de entender las organizaciones y su progreso? Drucker (1) , argumenta que el conocimiento no es un recurso más en la ecuación de los factores de producción, tierra, trabajo y capital, sino que el conocimiento es el único recurso significativo hoy en día. Otros señalan que todo lo relacionado con la gestión del conocimiento es un «movimiento», así lo afirma el Director del Centro de Sistemas del Conocimiento del Instituto Tecnológico Superior de Monterrey, Javier Carrillo. El movimiento se entiende en una trayectoria que va desde la consideración del conocimiento como un recurso, pero que alcanzará a la formulación de una teoría del conocimiento, que tratará de recuperar todo lo que el ser humano ha desarrollado sobre su capacidad de conocer. Desde el plano de los acontecimientos, los hechos, la gestión del conocimiento es un movimiento que ha nacido de la práctica empresarial, contrariamente a lo que sucede con la mayoría de los flujos de conocimiento en gestión, sin modelos conceptuales previos o teorías que los sustenten. Mucha de la confusión, que aquí tratamos, nace de que el citado movimiento de la gestión del conocimiento está haciendo un camino inverso al habitual, que va desde la práctica a la formulación de una teoría del conocimiento. Muchas empresas de renombre se han embarcado en lo más intuitivo y aparentemente práctico, de forma que el primer paso que han dado muchas empresas en la gestión del conocimiento ha sido intentar saber lo que la organización sabe para, en expresión muy habitual, «no reinventar la rueda» cuando ya está inventada, reutilizando los conocimientos y experiencias de la organización. Este es un paso, pero no deja de ser un paso de «primera generación», como dice J. Carrillo en este libro (véase Capítulo 12), que se confunde claramente con la gestión avanzada de la información donde se hace un tratamiento del conocimiento como un objeto. Se trata de almacenar y reutilizar lo que se sabe. Los programas de software que tratan datos, información, lugares de relación e intercambio son

la expresión de esta forma de entender la gestión del conocimiento, muy apoyada, por interés por las industrias del sector de las tecnologías de la información. Un popular representante de la industria del software ya ha anunciado que sus programas son la «solución» a la gestión del conocimiento. Esta visión de entrada contrasta con la idea de que la información es tratada por el usuario de la misma, es decir, el ser humano. Ya empezamos a hablar de la importancia del conocedor y ampliamos el espectro de lo que es la gestión del conocimiento. Es de uso común formular la idea de que en el conocimiento lo más importante son las personas, aunque luego el éxito que se tiene en construir propuestas desde esta afirmación es más bien escaso porque se manejan relaciones informaciónpersona desde una óptica de procesos. Nonaka (2) , por ejemplo, señala tajantemente que no es posible separar al conocedor de lo conocido y conduce la gestión del conocimiento por un camino muy diferente de quién, aún reconociendo el papel de la persona no llega tan lejos. Una afirmación del tipo señalado, implica que no sólo hablamos de conocimiento como competencia para hacer algo, tácita y explícitamente, sino que incluye valores, habilidades y actitudes, para desarrollarlas. El conocimiento no se podrá entonces gestionar en el sentido clásico de la palabra, sino que lo que se podrá gestionar será el proceso en el que se intercambia y crea conocimiento. El conocimiento es la utilización inteligente de información por personas en un contexto para un propósito. El propósito fundamental en la empresa será la generación de valor e innovación. El conocimiento necesita para ser tal datos, información, personas y un contexto. Cuadro 25.

Cuadro 25 LOS CUATRO COMPONENTES DELCONOCIMIENTO

 

Un tesoro

Setas

 

Lugares, fechas, nombres, rutas.

Clasificaciones,

DATOS

catalogación.

INFORMACIÓN

Texto y plano del tesoro.

Calendario de recogida de setas (por ejemplo el editado por BBK).

PERSONAS

Leen e interpretan. (Si nadie lo lee el tesoro dormirá por siglos sin que nadie sepa de su existencia.)

Leen e interpretan. Los datos del calendario son sólo una aproximación. Las personas intervienen articulando experiencias propias y ajenas.

CONTEXTO

Se deben preguntar. ¿Quién escribió? ¿Con qué palabras? ¿Qué quiso decir?

Sólo algunas personas repiten el éxito de encontrar setas. ¿Qué les hace ser expertos?

Para nosotros, y esto es lo verdaderamente interesante desde el punto de vista del «management», es que todo el movimiento de la gestión del conocimiento conduce a una manera diferente de ver la gestión empresarial, admitiendo que el conocimiento no se puede gestionar como otros recursos. El énfasis no está en tratar de gestionar un nuevo recurso, sino en cambiar las formas de gestión. La empresa del conocimiento es la que gestiona, alienta o promueve los procesos de creación e intercambio y creación, es decir, articula sistemas organizativos que aprovechan la capacidad y el conocimiento de todas las personas frente a la vieja organización jerárquica, que lo despilfarra de forma poco inteligente. La gestión del conocimiento puede considerarse un movimiento si atendemos a las múltiples manifestaciones e interacciones que nos hacen presumir de que no hablamos de un sistema, método, modelo puramente empresarial. Es cierto que en el ámbito de la empresa el «movimiento» de la gestión del conocimiento converge con las modernas teorías que buscan la explotación de competencias esenciales en la empresa, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Pero como ya se ha comentado en el Capítulo 2, también países y regiones están intentando establecer sistemas institucionales basados en la captación y difusión de conocimientos. Por lo tanto, la esfera microeconómica se complementa con la importancia que para países y regiones tiene el conocimiento y su gestión; en realidad una y otra se retroalimentan. Las tecnologías de la información y de las comunicaciones han abierto la puerta a la socialización del conocimiento, y por ello, los países y regiones se plantean como tales la forma en que es posible adquirir conocimientos y distribuirlos de forma efectiva. Lograr tener o atraer conocimientos y extenderlos de forma adecuada para el desarrollo es el eje de cuaquier programa público de gestión del conocimiento. Por ello, los países y regiones deben mejorar la base de conocimientos a través de la educación y los programas de investigación y desarrollo, pero además deben comprobar si cuentan con las instituciones adecuadas para la utilización y difusión de los mismos. Existe una necesidad de volver a ordenar el rol de muchos organismos de la sociedad industrial. Las viejas instituciones deben reinventarse para la tarea de adquirir, difundir y aplicar conocimiento a la vida de las personas. La anclada idea de que existen unas instituciones que son primeramente responsables de la creación del conocimiento, por ejemplo, la Universidad, y que otras son receptoras, la empresa, por ejemplo, ya no responde enteramente a la realidad. La visión clásica de un proceso secuencial y en cascada de creación, adaptación y utilización de conocimientos, desde la Universidad a la vida empresarial y social, ya no explica la realidad. Aprehender este cambio es vital para actuar. Nacen nuevas instituciones, como el propio Cluster del Conocimiento, mientras que otras cambian su papel o se adaptan a una relación virtual y temporal. De hecho, cada vez con más frecuencia se observa la creación de redes institucionales nacidas para un propósito determinado abordando problemas cruzados y creando campos de juego nuevos, con nuevas alianzas. Este tipo de

instituciones donde se produce la cooperación pública y privada, como por ejemplo las asociaciones para recuperar urbanística y económicamente ciudades industriales, portuarias, etc., es la que ha permitido resultados excelentes en procesos de regeneración económica y apunta a que sea la fórmula para migrar de la sociedad industrial a la creación de la sociedad del conocimiento. Los nuevos problemas y las nuevas oportunidades no pueden resolverse sólo desde la experiencia. Ya no se trata de formular de forma diferente los problemas ante nuevas situaciones, a veces es necesario saltar del esquema habitual y esto sólo se consigue desde la visualización de lo que queremos, y desde la conjunción de voluntades diversas. Porque además las cuestiones son cada vez menos posibles de encasillar en una disciplina, especialidad o en un departamento, por lo que sólo pueden afrontarse desde una óptica integrada y multidisciplinar. Por ello, la interacción en redes y comunidades virtuales de interés es el campo de juego de la creación y difusión de conocimientos en todas las áreas del saber. De hecho, la presencia de estas configuraciones «neuronales», la presencia de muchas redes de intercambio de conocimientos dentro de un país, será uno de los principales síntomas de que se transita hacia la «sociedad del conocimiento». Sólo estamos empezando y por ello creemos que en un futuro no muy lejano el conocimiento de la propia gestión del conocimiento, todavía escaso, nos llevará a la formulación de una disciplina que, de entrada, recupere todo lo que sabemos sobre el conocimiento humano a lo largo de los siglos.

EL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN

El conocimiento es un término filosófico que, si estamos de acuerdo con la tradición occidental, señalaría que «es la creencia de una verdad que se justifica». P es la verdad, A sujeto cree que P es verdad, y esta creencia de A sobre la verdad P es además justificada. Las dos grandes tradiciones de la filosofía occidental han sido el racionalismo y el empirismo. La primera corriente argumenta que el verdadero conocimiento es un proceso mental, y no una experiencia sensorial, de manera que existe un conocimiento a priori que no necesita ser justificado. La verdad absoluta es deducida por un razonamiento basado en axiomas. La segunda línea reclama lo contrario y, frente a lo apriorístico, señala que la única fuente de conocimiento es la experiencia sensorial. Existe un antagonismo entre estas dos corrientes respecto a las fuentes del conocimiento. Mientras el racionalismo señala que el conocimiento se obtiene por métodos deductivos, el empirismo argumenta que se obtiene por el método inductivo. Estas dos corrientes de pensamiento se oponen a lo largo del tiempo. Aristóteles enfatizó la importancia de la observación y de la verificación de la percepción individual. Descartes, representante máximo del racionalismo, propuso el método de la duda, mientras Locke rechazó la idea de que la mente humana contiene de forma innata ideas o conceptos; para él sólo la experiencia, compuesta por sensaciones y reflexiones, es la fuente de nuevas ideas. En otro plano, Kant, Hegel y Marx, intentaron con su pensamiento moverse sintetizando e integrando las dos grandes corrientes. El cartesianismo y su dualismo entre objeto y mente ha sido muy criticado, ya que no es aceptable para sus críticos la separación radical entre el objeto conocido y el conocedor, sino que es necesario dar un espacio a la interacción entre el conocedor y lo conocido. El pragmatismo lleva incluso está crítica al extremo, señalando que la relación entre conocimiento y acción es tan determinante que las ideas sólo son importantes si están ligadas a la acción y éstas cambian el mundo. Nonaka, autor del libro seminal, The knowledge creating company, de donde están entresacadas estas reflexiones, señala que la tradición filosófica oriental y japonesa en particular no admite la separación de objeto conocido y conocedor. La tradición cultural japonesa, según expone este autor,

se basa en la indivisibilidad de naturaleza y humanidad, cuerpo y mente, el yo y el otro. Sin entrar en ello, esta tradición intelectual da pie al pensamiento visual y al lenguaje caracterizado por ser igualmente gráfico y dependiente del contexto en tiempo y espacio. El conocimiento no puede ser obtenido a través del pensamiento teórico, sino a través de la unidad cuerpo y mente, de forma que lo conocido no puede ser expresado totalmente en palabras. De ahí, el modo de aprendizaje budista que enfatiza la exploración de asuntos a través de tratar la paradoja, el uso de las metáforas, promoviendo el pensamiento inductivo. Esta forma de entender el conocimiento se completa con una visión colectiva y orgánica del yo. Por ello, desde esta tradición cultural se admite la inteligencia intuitiva, el conocimiento tácito, y explica la dificultad que tienen los japoneses para expresar pensamientos que no se refieran al colectivo, y que se refieran a uno mismo como individuo, al menos de forma muy directa. Estas reflexiones son importantes para entender a Nonaka, porque éste argumenta que el cartesianismo es el que ha dominado el conocimiento científico, y por extensión domina el mundo de la gestión y organización de empresas, y esto hay que tenerlo muy en cuenta. En oposición a una visión «mecanicista» de occidente, Nonaka construye su teoría siguiendo esta tradición intelectual japonesa, y por ello no diferencia o no ve dicotomía sino complementariedad entre sujeto y objeto, mente y cuerpo. De esta forma, Nonaka recoge en su libro una diferencia fundamental frente a autores clásicos como Simon (3) y Taylor (4) : frente a la existencia de un solo tipo de conocimiento, explícito, expresado en palabras, números, datos fórmulas, códigos, símbolos, o principios, existe un conocimiento tácito, no visible, personal y mucho más difícil de comunicar y formalizar, indivisiblemente unido a la persona y a su sistema de creencias y valores. El conocimiento tácito, descuidado de forma considerable en la gestión empresarial, incluye un conocimiento informal, que puede ser técnico y se puede denominar «saber hacer», y que no puede articularse en palabras, planos o fórmulas. Pero no es sólo esto, sino que el conocimiento tácito incluye percepciones, modelos mentales, creencias y percepciones que muchas veces son tan arraigadas que las admitimos de hecho. No sólo es un «saber hacer» difícil de explicar, sino que es un conocimiento que incluye un talante y una forma de entender lo que hay que hacer, y por ello incluye las actitudes y los valores. Esta diferenciación entre conocimiento tácito y explícito es básica, entendemos nosotros, en el tratamiento de la gestión del conocimiento a nivel empresarial. Nos interesa sobremanera destacar que el hecho de olvidar la importancia del conocimiento tácito y de que éste está compuesto de saber hacer, emociones, percepciones, creencias, y valores, es clave para entender el paisaje de la aplicación del conocimiento en la gestión empresarial. De hecho, es muy común confundir competencia con conocimiento, y sin embargo, atendiendo a la forma de entender el conocimiento según Nonaka, la destreza no es sino una parte del conocimiento. De hecho, el conocimiento adquirido en un curso de capacitación, y validado por ejemplo a través de un título que supone aprovechamiento, no es sino un ingrediente del conocimiento. Igualmente, el contexto es consustancial, de manera que no es posible sustraerse al mismo, es la importancia de «lo cultural». El contexto cuenta de forma decisiva, de forma que los valores, creencias, y percepciones son parte fundamental del mismo. Esto tiene suma importancia a la hora de considerar la transmisión y el intercambio de conocimiento (no existe una sustancia objetiva llamada conocimiento que se transmite) sino que este va unido a la persona, y ésta sin duda está en un contexto cultural y organizacional dado. De ahí que para gestionar procesos de intercambio y generación de conocimiento sea necesario enfatizar la importancia del contexto y no parece posible

sustraerse a trabajar desde el plano de la creación de valores y actitudes que promuevan este intercambio. Es muy ingenuo, aunque se hace repetidamente, que sin cambiar nada, de la noche a la mañana, podamos pedir, como programa-proyecto, que se produzca en una empresa u organización un cambio radical de comportamiento y se pueda pedir por lógico un intercambio de conocimientos entre individuos para convertirlo en «conocimiento organizacional». No se trata tampoco en la Gestión del Conocimiento de usar a los más inteligentes, competentes o habilidosos, se trata de un problema de organización colectiva. Tampoco es sólo formación, sino de crear espacios para el intercambio y la creación de conocimiento que conduzcan a la generación de valor. ¿De qué estamos hablando entonces cuando hablamos de gestión del conocimiento en la empresa? En la conferencia que dio Nonaka en el Museo Guggenheim Bilbao, en septiembre de 1999, fueron expuestos estos principios de forma brillante y sintética * y que nosotros recogimos de la siguiente forma:

Nos interesa saber cómo las empresas y organizaciones son capaces de crear nuevos productos, nuevos métodos y nuevas formas organizativas. De hecho, esto nos lleva a preguntarnos por la forma en la que las empresas «crean» conocimiento, o dicho de otra manera, qué conocimiento hace posible esta creación de lo nuevo.* y que nosotros recogimos de la siguiente forma: Nos importa el conocimiento de todas las

Nos importa el conocimiento de todas las personas. No sólo nos preocupan los empleados, operarios, o trabajadores llamados números 1, también los números 2, y 3, porque aportan mucho más de lo que parece, y porque si no nunca sabríamos distinguir a los llamados númerosqué conocimiento hace posible esta creación de lo nuevo. 1. Todas las personas sin excepción conciben

1.

Todas las personas sin excepción conciben su desarrollo personal ligado en parte a la capacidad de crear y contribuir a crear cosas nuevas, por ello si se les solicita de forma adecuada, todas las personas sin excepción están dispuestas a contribuir con su conocimiento en los proyectos en los que creen. Por encima de formalismos y posiciones, la capacidad de contribución de las personas es sorprendente e ilimitada.si no nunca sabríamos distinguir a los llamados números 1. El conocimiento reside fundamentalmente en las

El conocimiento reside fundamentalmente en las personas y no en las máquinas o bases de datos, ya que buena parte del conocimiento es tácito. Este conocimiento tácito encierra la actitud de las personas en un contexto dado.contribución de las personas es sorprendente e ilimitada. Muchas veces se habla de gestión de conocimiento

Muchas veces se habla de gestión de conocimiento y se confunde con gestión de la información.encierra la actitud de las personas en un contexto dado. El conocimiento crece cuando se comparte.

El conocimiento crece cuando se comparte.conocimiento y se confunde con gestión de la información. No se trata sólo de formar personas

No se trata sólo de formar personas y mejorar sus competencias (conocimientos explícitos y formales) sino de crear contextos de creación de conocimiento, que busquen la mejora continua y la innovación.la información. El conocimiento crece cuando se comparte. El conocimiento no puede ser gestionado como si

El conocimiento no puede ser gestionado como si fuera un recurso convencional. No se tiene cuando se desea, surge de la duda, el cuestionamiento, la incertidumbre, la redundancia y la experimentación autónoma. ¿Están las organizaciones preparadas para esta forma de actuar? ¿Están las organizaciones preparadas para solicitar adecuadamente el conocimiento de las personas?que busquen la mejora continua y la innovación. El conocimiento, por tanto, no se puede gestionar

El conocimiento, por tanto, no se puede gestionar en sí mismo, lo que sí se puede gestionar es el proceso de creación de conocimiento.solicitar adecuadamente el conocimiento de las personas? Incluso la buena noticia para las empresas, según estas

Incluso la buena noticia para las empresas, según estas formulaciones de Nonaka, es que lo importante está por llegar, no hay que cambiar el pasado, sino prepararse para el futuro. Lo realmente potente, lo que produce resultados espectaculares en las empresas no es tanto gestionar «lo

conocido» hasta el presente, almacenar información, datos, modelos, y procedimientos, sino que lo decisivo es compartir lo que vamos conociendo, y que este «conociendo» se socialice en la empresa de manera que ésta, como un todo, lo aproveche para adaptarse, mejorar e innovar. La clave es sobre todo organizacional, no es tecnológica y está en crear un clima que permita que lo que se va conociendo, lo que como individuo ha aprendido después de un proyecto, o una acción, lo que volvería hacer, lo que no haría, etc., se comparta. Se trata de conectar para dialogar. Se trata de «crear un clima para ir conociendo cada vez más» y de hacer que lo que conozco genere valor. Un ejercicio muy saludable en esta línea es reflejar las «lecciones aprendidas», lo que volvería a hacer y lo que no haría de nuevo una vez finalizado un proyecto. La gestión del conocimiento no es sólo recoger el stock de lo conocido, sino ampliar y socializar lo que se va aprendiendo. Todavía no existe una teoría construida y cerrada sobre el conocimiento. El conocimiento de la gestión del conocimiento todavía es un bien escaso, pero vamos poco a poco construyendo e intuyendo que lo que importa desde el plano empresarial realmente no es innovar, sino tener organizaciones innovadoras.

EL CONOCIMIENTO NO SE PUEDE GESTIONAR

La expresión gestión del conocimiento no es la mejor para reflejar el pensamiento que encierra este trabajo. Eduardo Bueno ha ensayado la expresión «dirección del conocimiento», y no le falta razón cuando argumenta que esta expresión puede ser más acertada, estableciendo el paralelismo entre planificación y dirección estratégica. Sin embargo, nosotros creemos que es mejor nadar a favor de corriente, entre otras razones porque nuestra preocupación no está en la precisión, ésta llegará sin duda. Nuestro objetivo en este trabajo no es sino evitar la clausura del debate en falso. Aunque el conocimiento no se puede gestionar, seguiremos usando la expresión «gestión del conocimiento», como traducción de Knowledge Management. Es notorio y es de esperar que de forma creciente y en progresión geométrica veamos la irrupción de la gestión del conocimiento como un asunto que va a ocupar la agenda de la gestión empresarial en casi todos los sectores y ámbitos económicos. De hecho ya está sucediendo. El gran número de conferencias y seminarios que se celebran sobre el tema, la gran cantidad de páginas dedicadas en internet, y el número de publicaciones especializadas, por no hablar de instituciones y entidades, incluidas las académicas, dedicadas enteramente a desarrollar este concepto indican que, aunque inconexo e impreciso el movimiento de la gestión del conocimiento, es como un terremoto con varios epicentros. La cuestión es si estamos trabajando en la misma dirección o estamos ante fuerzas que se anulan entre sí. Porque para sumar fuerzas proponemos no trabajar tanto en la gestión del conocimiento como proyecto de corto recorrido como en construir la empresa innovadora, la empresa del conocimiento. Mucho de lo que vemos y oímos, como se ha apuntado previamente, no es sino la utilización de la etiqueta para lo que en realidad es gestión sofisticada de la información. La pregunta que un directivo debe hacerse antes de embarcarse en programas de gestión de conocimiento es si realmente el conocimiento se puede gestionar, o al menos si se gestiona de forma convencional. La respuesta que se dé a sí mismo le llevará por caminos muy diferentes. La idea del conocimiento como recurso empresarial es intuitivamente bien aceptada, pero el camino de la transformación exige compromiso personal. Se «compra» fácil un nuevo programa o

modelo, pero otra cosa es saber si las organizaciones están dispuestas a implicarse, lo que en realidad no es sino preguntar qué grado de compromiso personal existe entre los directivos. ¿Están los directivos dispuestos a caminar dentro de en un paisaje diferente? Mientras se camina por este paisaje, un largo viaje, la confusión está presente en forma de soluciones al instante. Sin embargo, de lo que hablamos es casi una forma de vivir la empresa, de construir lo que hemos bautizado como la «empresa del conocimiento». Uno de los riesgos más importantes es que las partes se presentan como el todo. Existe una fábula india para explicar esto. «Varias personas tocan un elefante con los ojos vendados. Lógicamente sólo pueden abarcar una parte del elefante pero todos reclaman que lo que tocan es el elefante, aunque sólo el que no tiene venda en los ojos puede ver lo que está pasando». Todos tienen razón, a su vez ninguno la tiene. En el mundo de la gestión del conocimiento existen muchas personas con vendas que, como en nuestro dicho, tocan partes y reclaman estar ocupados en la gestión del conocimiento, pero sólo abarcan, en realidad, una parte. Una primera explicación de la pujanza del término Gestión del Conocimiento está en su novedad, y en todo caso, esta novedad está muy promovida y promocionada. Algunas partes del todo son ya un negocio lucrativo para la siempre pujante industria de los libros de gestión, las empresas relacionadas con las tecnologías de la información y el software, la consultoría de dirección y el mundo de la formación. Además, como se ha dicho, las empresas no se han quedado, como ha podido suceder en otras ocasiones, esperando a que la teoría se construya, sino que participan activamente en su desarrollo, de manera que a nivel de aplicación cada vez más empresas, muchas de ellas líderes en distintos sectores, están involucradas en proyectos que tratan de capturar y crear nuevo conocimiento en sus organizaciones. Otro ingrediente en la popularización del término se debe al desarrollo de muchas industrias intensivas en capital intelectual, en contraposición a la tradicional empresa intensiva en mano de obra o capital financiero o tecnológico. Quizá, sin embargo, la mayor parte de esta popularidad se deba al creciente uso de las tecnologías de la información, que han irrumpido como un gran «facilitador» en el tratamiento e intercambio de conocimientos entre las personas dentro de una compañía, ayudando a compartir lo que se sabe y lo que se va a aprendiendo, trascendiendo el espacio y el tiempo. Las posibilidades de comunicación han crecido inmensamente en todos los frentes. Pero, ojo, que no debemos confundir el medio con el fin; de hecho, que existan los teléfonos no garantiza las buenas conversaciones. Señalemos, por lo tanto, que las tecnologías de la información sólo pueden almacenar y distribuir una parte, aunque importante, del conocimiento de las personas, mientras que otros conocimientos sólo pueden compartirse a través de la socialización y el trabajo en equipo. También es cierto que la gestión del conocimiento es bienvenida en el mundo académico porque construye sobre las nuevas trayectorias de la gestión. De hecho, este sello es, cualitativamente hablando, el más importante desde el puro plano de la gestión. Hay sin duda un cambio en el paradigma dominante de las teorías de gestión empresarial predicado desde distintas posiciones y con distintos nombres. Las teorías de la competitividad que han girado durante mucho tiempo alrededor del análisis de fuerzas externas, como las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter (5) , han pasado en los últimos tiempos a desarrollarse en relación a la competitividad basada en las capacidades y competencias internas. El fundamento de este cambio viene a decir que si los entornos son cambiantes, y lo son cada vez más, no interesa tanto determinar y acotar los aspectos externos, tales como tecnología, competidores, proveedores, clientes y nuevos entrantes, ya que el dibujo cambia cada día, sino que lo que importa es tener preparada la organización y las personas para

responder a los cambios. La capacidad de adaptarse pasa a ser el mayor activo de una organización y competir es un arte en movimiento. De esta manera se afirma en las teorías de competitividad basada en los recursos, que el principal recurso de una organización es el conocimiento. Los trabajos de Peter Senge (6) y Nonaka/Takeuchi, dan soporte a la idea de la organización que se adapta tomando como base el aprender constantemente y el crear conocimiento, pasando de gestionar recursos escasos a aprovechar algunas de las numerosas oportunidades que existen en el entorno. Pasamos de la economía de la escasez a la economía de la oportunidad, dice Luc Hoebeke (7) , de gestionar recursos escasos a capturar las oportunidades más significativas. Cuadro 26. El conocimiento tiene en contra, sin embargo, que es un concepto que parece poco empresarial, etéreo y poco manejable. Se dice que lo que preocupa realmente a las empresas es cómo se traslada a las formas organizativas y a proyectos los factores que hacen que una empresa aprenda, se adapte e innove. Sin duda, a los directivos y ejecutivos de la empresa no les preocupa el debate filosófico, salvo excepciones, aunque en este caso tampoco la precipitación es buena consejera, porque si se cae en la respuesta fácil perderemos el gran potencial que encierra el concepto. Una respuesta siempre fácil es comprar tecnología para la gestión del conocimiento y no hacer nada más. Si atendemos a los programas de «software» parece que la gestión del conocimiento se reduce a instalar un programa o crear una «Intranet» donde todo el mundo tiene espacio para compartir conocimientos. Pero si volvemos a los autores prominentes en la teoría del conocimiento, Nonaka y Senge, por ejemplo, encontramos premisas básicas acerca que el conocimiento es la información tratada con un propósito, que está indivisiblemente unido a las personas, que sólo pueden expresar parte de lo que conocen, siempre queda un resto que es el conocimiento tácito interiorizado de gran valor pero difícil de transmitir o explicitar. Aunque la división entre conocimiento tácito y explícito no es radical, las tecnologías de la información sólo pueden trabajar con conocimiento explícito, y por lo tanto, las personas son claves en los procesos de creación de conocimientos. Las personas son insustituibles. Desde otro plano, y también desde un punto de vista muy práctico, nos viene rápidamente una pregunta a la cabeza: ¿qué razón tienen las personas para compartir conocimiento? La herencia organizativa y empresarial seguida durante muchos años de desarrollo industrial es totalmente contraria a compartir conocimientos. La división del trabajo tiende a la especialización, y la fragmentación de saberes sólo se integra como un todo en la cúpula directiva. En las empresas muy jerarquizadas, donde unos pocos integran

Cuadro 26 LA METÁFORA DELSURF EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN*

El intento racionalista de gestionar la innovación se desmorona constantemente, de manera que los modelos mentales pocas veces encuentran parecido en la realidad de las empresas. En el apartado de Política Tecnológica esto parece evidente, de manera que la cadena-infraestructura científica- infraestructura tecnológica-aplicación-mercado, produce un modelo mental que centra todos los esfuerzos en la creación de infraestructuras en la suposición de que los conocimientos creados producirán competitividad empresarial por decantación. Sin embargo, esto no es así. Europa está perdiendo competitividad

y no genera el mismo grado de innovaciones que su competidor EEUU. Es la paradoja europea de la innovación: gran producción de conocimientos frente a una escasa, relativamente hablando, capacidad innovadora. Un comportamiento ejemplar viene dado por NEC en Japón, que utiliza un modelo de oportunidad frente al modelo convencional. Una decisión de invertir en I+D se realiza según un modelo mental clásico según reflexiones tales como ¿en cuánto tiempo recupero la inversión? ¿qué dice el plan de explotación?; pero un modelo de oportunidad diría ¿Qué pasa si no invierto en esta tecnología o dominio? Como en el deporte del surf decía Uenohora, presidente de NEC Research Inst. Ltd., decidimos coger una ola innovadora y después miramos hacia atrás para ver lo lejos que hemos ido. Decidimos con un cierto nivel de riesgo, ya que apostamos por tecnologías que pueden conducirnos a diez años vista. En Toshiba se utiliza un novedoso concepto de gasto e I+D, que es el stock de tecnología. Una especie de outpout intermedio de las actividades de I+D para tener presente que existe un caudal de conocimiento disponible y que en algún momento puede ser convertido en producto. Las decisiones de inversión en investigación se toman además en función de la oportunidad pero también del grado de depreciación de este «stock» de conocimientos. La productividad de los gastos de I+D, en consecuencia, se logra cuando un determinado conocimiento técnico se aplica a una amplia gama de productos.

* Extraído de Arboníes, A. y Zabala, I (1998), «La metáfora del Surf en la Gestión de la Innovación». Harvard Deusto Business Review, n. o 82, enero- febrero.

«el todo» y otros sólo siguen procedimientos de tareas parciales, el cambio empieza necesariamente por los propios directivos, que deben asumir que el conocimiento está muchas veces cerca de la tarea, y que todos, no sólo una parte, son capaces de reflexionar y comprender la relación parte y conjunto. Sólo creyendo en la capacidad de todas las personas y promoviendo esta cultura es posible pensar en descentralizar la iniciativa para generar focos de creación de conocimiento autoorganizados. Esta forma de ser y actuar supone un cambio drástico que nos lleva por un camino de incertidumbres y ambigüedades, y que sobre todo produce vértigo a los directivos. No hay nada tangible a lo que agarrarse de manera que aunque mentalmente muchos directivos tengan la creencia de que estos comportamientos son más productivos a la larga, pocos, de momento, están dispuesto a correr los riesgos de la transformación. Además, exige más que creer porque el directivo tiene que cambiar personalmente para ser ejemplar, ser capaz de comunicar su visión a distintos colectivos, incluído su Consejo de Administración, órgano rector y accionistas, y perseverar a pesar de las dificultades. Pero no sólo los directivos, sino todos los estamentos empresariales, van a encontrar dificultades para desaprender lo aprendido durante años. Si hasta ahora ha sido mejor guardarse el conocimiento como garantía de la posición, status o prestigio ¿por qué dar el conocimiento abiertamente a los

demás? Se podría argumentar que curiosamente es el conocimiento el único recurso que crece cuando se usa y la reciprocidad es lo que nos hace crecer. Esta reciprocidad sólo puede generarse en un clima de confianza. La confianza será la parte fundamental del ADN de las organizaciones innovadoras. Las empresas que quieren gestionar el conocimiento deben primero comprender que lo que deben hacer es generar un clima adecuado, hagan lo que hagan en sentido práctico e inmediato, como puede ser instalar una intranet para intercambio de información, pero lo que nunca debe perderse es la visión global, ya que en el proyecto de corto plazo no está la esencia de la gestión del conocimiento. Si del énfasis tradicional en la gestión de activos materiales, infraestructura, se va a pasar al énfasis en los gestión de los activos intangibles, y si además se trata de manejar activos emocionales como confianza, empatía y relaciones personales, necesitamos sin duda construir una nueva teoría de la gestión empresarial. Según Richard Bienfield (8) , una empresa excelente hoy en día es la suma de sus capacidades de relación especialmente con sus clientes, más su capacidad de crear redes de valor, multiplicada por su agilidad para adaptarse, todo ello elevado a la confianza que genera entre sus empleados y con el exterior.

Cuadro 27 LA NUEVA FÓRMULA DE LA COMPETITIVIDAD

Muchísimos factores influencian la competitividad de una empresa: marcas, tecnologías emergentes, equipos, organizaciones horizontales, agilidad, gestión del cambio, organizaciones virtuales, rediseño de procesos, orientación al cliente, descentralización, eficiencia en operaciones, empendizaje, redes de colaboración, decisiones basadas en escenarios, outsourcing, calidad total, benchmarking, confianza, reingeniería, recionalización, empowerment, etc. Pero según el proyecto de investigación BiT3M «Futurescript» la fórmula de competitividad en el futuro será:

de investigación BiT3M «Futurescript» la fórmula de competitividad en el futuro será: Richard Bienfield (1998)

Richard Bienfield (1998)

Una fusión, un proyecto en joint-venture, o una alianza estratégica son situaciones en las que es necesario intercambiar conocimiento en clima de confianza para crear cosas nuevas, sinergias que suman más que las partes. Un programa de gestión del conocimiento bien enfocado es una bendición en estas situaciones. En definitiva, el gran reto de la gestión del conocimiento es que éste no se puede gestionar como tal. No se puede al menos controlar en el sentido clásico. La nueva gestión será en todo caso hacer que las personas tengan iniciativa y colaboren entre sí. Lo que sí es posible, es gestionar el proceso y el espacio de la creación de conocimiento para devolver a las personas la capacidad de pensar y autoorganizarse. Será el gran paso, creyendo a pie juntillas que las personas llevan dentro,

intrínsecamente, la capacidad de mejorar y crear cosas nuevas, y que además les gusta hacerlo. La empresa del conocimiento es una empresa repensada donde existe liderazgo, confianza en las personas, reflejada en sistemas avanzados de formación, motivación y remuneración, y también, desde luego, un uso, creativo de las tecnologías de la información. Llamémosle gestión del conocimiento, ya que el término está extendido y acuñado, pero pensemos en todo el significado del concepto tanto para investigar, como para aplicarlo en la empresa. Entremos a la gestión del conocimiento paso a paso pero sabiendo que estamos hablando de la idea fuerza de las empresas innovadoras del nuevo milenio.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Drucker, P. F.: Post-capitalist society, Oxford, Butterworth Heineman (1993).

2. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The knowledge creating company, Oxford University Press (1995).

3. Simon, H. A.: Administrative behaviour, McMillan, N. Y. (1945).

4. Taylor, F. W.: The principles of scientific management, Harper and Brothers, N. Y. (1911).

5. Porter, M.: Competitive strategy: Technique for analyzing industries and competitors, Free

Press, N. Y. (1980).

6. Senge, P. M.: The fifth discipline: The age and practice of the learning organization, Century

Business, Londres (1990).

7. Hoebeke, L.: Hacia la democratización de la empresa como reto del siglo XXI, Hacia la

Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1997).

8. Bienfield, R.: Una nueva fórmula para la competitividad, Hacia la Empresa del Conocimiento

I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1998).

I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1998). Extraído de la conferencia del Profesor Ikujiro Nonaka

Extraído de la conferencia del Profesor Ikujiro Nonaka en «Las Sociedades del Conocimiento », organizada por el Cluster del Conocimiento en el Museo Guggenheim Bilbao (1999).

4

Información, conocimiento e intercambio

de conocimiento

LA DIFERENCIA ENTRE INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Una de las cuestiones clave en toda la argumentación de la gestión del conocimiento es la diferencia entre información y conocimiento. Como la diferencia es muy sutil, existe una ceremonia de la confusión importante. Los dos términos se usan como sinónimos en numerosas ocasiones, y aunque nuestro propósito no es trabajar en las definiciones, resulta importante la distinción. Sobre todo porque la confusión de términos conduce a modos muy diferentes de entender la gestión del conocimiento. En conferencias, congresos y seminarios se ha utilizado gráficamente la división piramidal entre:

1) datos, 2) información, 3) conocimiento. Cuadro 28. De una forma intuitiva el gráfico es muy explicativo, pero en la práctica no se distingue entre información y conocimiento, por lo que muchas veces se habla de gestión sofisticada de la información en vez de gestión del conocimiento.

Cuadro 28 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Cuadro 28 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO Un sencillo ejemplo nos puede dar la primera pista para lograr

Un sencillo ejemplo nos puede dar la primera pista para lograr entender la diferencia. Los datos de una dirección son John Smith, Sunset Boulevard, 48500 Londres. La información sería: John Smith, Sunset Boulevard, 48500 Londres, cerca de Picadilly Circus, hacia Trafalgar Square. Un plano es información (Datos elaborados con el propósito de facilitar la búsqueda de direcciones). El conocimiento sería: He estado allí, sé donde es, y conozco la dirección de John con detalles visuales, la calle que es, los comercios de

alrededor, el tipo de edificio, la gente que pasea por allí me sugiere un tipo de vida vecinal, etc., etc. Otro ejemplo: Los ingredientes de una receta de cocina son los datos, la estructura de los datos en una receta es información, y el conocimiento surge cuando un cocinero hace uso de la información articulando su experiencia. En un concurso de cocina donde todos los cocineros tienen los mismos ingredientes, gana el que consigue más valor con los mismos ingredientes a través del conocimiento.

El gran problema que están teniendo las empresas es utilizar la diferencia en términos prácticos. No nos interesa la distinción semántica sino los problemas que causa a la gestión confundir una cosa con otra. En realidad tratamos de solventar un problema de miopía que lleve a tomar decisiones equivocadas, y lo que es peor, que nos lleve en dirección contraria a la deseada. Una concepción miope lleva a decisiones equivocadas. Cuadro 29. Claro que también podemos intuir que es mejor mirar para otro lado.

Cuadro 29 SISTEMA INFORMÁTICO MASTER COACH PARA GANAR PARTIDOS DE FUTBOL.

En el Diario Vasco, Fernando Iturribarria (Domingo 28 de junio 1998) reporta que a sus 56 años el profesor Olsen, por entonces entrenador de la selección noruega, era uno de los pioneros del enfoque científico del fútbol y del estudio cibernético del juego. Utiliza para sus tácticas el sistema Master Coach, que según él mismo, le da un porcentaje de eficacia de un gol por cada 4,4 jugadas ofensivas, frente a una tasa de 7,2 que tienen las acciones ofensivas de sus rivales. Sin entrar en sus teorías, estas son fruto de un programa informático de observación del juego puesto a punto con un colega suyo de la Universidad de Oslo. El programa Master Coach recopila las acciones ejecutadas con el balón y analiza las informaciones en clave estadística. La conexión de los datos a una cinta de vídeo digitalizada permite la visualización de las jugadas o ilustración mediante imágenes de una constante estadística. El técnico realiza montajes personalizados que le permiten mostrar un jugador en cifras e imágenes observaciones no formuladas con palabras. Facilita la transmisión de mensajes a los jugadores. Afortunadamente la información sólo es una parte del problema. En la página contigua del citado diario se dice:

«Igual que en EE UU 94, el fútbol penetrativo de Noruega volvió a tropezar en Marsella con el pragmatismo italiano. En los ordenadores del entrenador noruego se ha debido colar un virus transalpino. Italia marcó primero en un partido que se presagiaba que se ganaría con un gol. La experiencia defensiva de los transalpinos abortó todos los ataques noruegos. Del Piero, el mejor del encuentro, puso las notas de calidad y de sus pies salieron las oportunidades de

gol de que dispuso Italia».

Como es más habitual y sencillo, menos rupturista en una palabra, gestionar información que conocimiento, existe sin duda una especie de reparo en adentrarse en estos terrenos menos trillados. Apoyándonos en Keith Devlin (1) , trataremos de aportar sentido práctico a la diferencia entre información y conocimiento. Este autor parte de algunas premisas:

El conocimiento, al contrario que la información, contiene creencias, valores y compromisos.y conocimiento. Este autor parte de algunas premisas: El conocimiento es la información que una persona

El conocimiento es la información que una persona posee de manera utilizable para un propósito.la información, contiene creencias, valores y compromisos. Es importante tratar la información de manera eficaz y

Es importante tratar la información de manera eficaz y segura, pero debemos saber que lo que utilizamos no es la información sino el conocimiento como resultado de tratar la información.una persona posee de manera utilizable para un propósito. La información es «una sustancia», un objeto

La información es «una sustancia», un objeto que existe independientemente de la persona.el conocimiento como resultado de tratar la información. El conocimiento, por el contrario, no es un

El conocimiento, por el contrario, no es un objeto, sino que requiere un conocedor, por lo que es una actividad intrínsecamente humana.un objeto que existe independientemente de la persona. ¿SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN O SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO?

¿SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN O SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO?

El aumento de la información en formato digital manejada por ordenadores es un hecho irrefutable que avanza como una ola imparable. La progresión es espectacular, un verdadero fenómeno social y tecnológico sin precedentes en la historia de la humanidad. El fenómeno es tecnológico por el impresionante avance de la tecnología, ya que existen avances evidentes. Por ejemplo, en una tarjeta de crédito cabe un Gyga, mientras que en 1969 se necesitaba una habitación para almacenar esta información. Las posibilidades de almacenamiento y la velocidad de procesamiento crecen de forma espectacular. Si a estos avances se añaden las infinitas posibilidades de interconexión vemos que el salto tecnológico ha sido grandioso. Por otro lado está internet. La red cuya conexión no puede ser interrumpida, la red que no está organizada jerárquicamente se ha convertido en el acontecimiento por excelencia en el fin del milenio pasado. En 1989 apenas si había usuarios de internet, para el 2003 se prevén 450 millones de usuarios. Sin ningún género de dudas hay mucha más información y más posibilidades de transmisión que antes, pero desde un punto de vista de progreso social, maravillarnos no es más que el primer paso, el segundo debe ser el de utilizar todo esto para mejorar. Parece importante mirar un poco más adelante. Los flujos abundantes de información, si no son aprovechados para el desarrollo económico son solo un fenómeno tangencial sin efecto sobre la vida económica, social y cultural. Requiere implicación. Un sociólogo al que escuché recientemente preguntaba ¿Dónde están los cambios? Yo veo muchas máquinas nuevas pero pocos cambios. Estaba adoptando una actitud pasiva, contemplativa y un poco escéptica. Por qué no preguntar de otra manera involucrada ¿Qué cosas puedo hacer con la tecnología que antes no hacía? ¿En qué puede mejorar mi vida? Como dicen los creativos como Edward De Bono * , «sólo la mente preparada para ver puede ver». Por ello, la Sociedad del Conocimiento representa un estadio que implica el uso social y económico de la sociedad de la información para la creación de riqueza en un contexto determinado. En un contexto determinado significa que se trata por primera vez en mucho tiempo de respetar el

medio cultural, social y económico en el que se va actuar. Ciertamente y en claro avance sobre una sociedad con exceso de información, la sociedad del conocimiento es la arquitectura económica que permite el uso inteligente de la información, para vivir y progresar, como personas y como país. La idea de la sociedad del conocimiento es el desarrollo de las destrezas y habilidades que absorben y hacen uso efectivo de la información. El peligro está en descolgarse y pensar que estamos ante cuestiones marginales, ya que no entrar con decisión a la sociedad del conocimiento tendrá consecuencias importantes para el desarrollo económico de un país. Existe, ciertamente, el riesgo de quedarse en la anécdota, llamando despectivamente o con ánimo de restar transcendencia, adictos o tecnólogos a los usuarios de estas tecnologías. Pero esto no va a detener lo imparable, simplemente retrasará los beneficios o simplemente los limitará. Lo más oportuno es coger la ola y cabalgarla… para llegar lejos, hacer surf porque la ola es de las que nos llevarán lejos. Según Devlin, a pesar de todo lo que se habla sobre la sociedad de la información, vivimos según él, en la sociedad de la «tecnología de la información», y si queremos ser más precisos, en la sociedad de «las tecnologías de la información» que todavía no han conformado un todo homogéneo. Existen muchas paradojas relacionadas con las tecnologías de la información y las comunicaciones. La primera es la falta de medición de la productividad de los ordenadores, e incluso existe la sensación de que no hemos mejorado mucho en ahorros de tiempo y coste. Pero esto no quiere decir que las cosas vayan mal, dice Devlin, sino que puede que necesitemos digerir lo que significan las nuevas tecnologías. Primero podemos pensar que las tecnologías de la información son poco fiables y evolucionan constantemente, lo que no ha dejado reposar el efecto que producen, y algunas veces se necesita tiempo. Es posible que necesitemos nuevos indicadores de productividad, y desde luego la más importante es que existe poca destreza en el uso inteligente de la información. De hecho esto es más necesario que nunca ahora que disponemos de información abundante. El reto más importante del pensamiento creativo está en trabajar con la hiperabundancia de información. Existe en nuestro tiempo una gran necesidad de trabajar con grandes flujos de datos por parte de individuos y organizaciones. Sin embargo, y sin salir del espectro del tratamiento de la información, hay mucho margen de mejora. Las ineficiencias son todavía importantes en términos de indexado, almacenamiento, recuperación, transferencia, filtraje, distribución y búsqueda de datos. Es la paradoja de la productividad, que se muestra claramente cuando comparamos la fuerte inversión en tecnología de la información con los relativamente bajos resultados, y esto tiene que ver mucho con una importante falta de capacidad para procesar información. La integración en un todo del sistema de tratamiento de información es un sueño largamente perseguido. De ahí que en esta búsqueda se haya hablado de lo que Javier Carrillo (2) llama «KM Solutions», es decir, intentos de integración del tratamiento de información bajo la denominación soluciones de Gestión del Conocimiento. El mismo Bill Gates en su presentación española de Windows 2000 hablaba de Gestión del Conocimiento. Muchas conferencias de Gestión de Conocimiento están orientadas en un gran porcentaje a analizar estas superestructuras de bases de datos. Sin embargo, estas promesas de integración, a pesar de los intentos, que por otra parte no son nuevos, permanecen sin respuesta, sin solución, lo que ocupa la agenda de investigación de las empresas de diseño de sistemas informáticos. No está mal porque tratar información abundante es un gran paso. Realmente, los retos del tratamiento inteligente de la información están ya formulados. Un ejemplo es el Plan de Tecnología 2001-2004 del Cluster del Conocimiento, que también refleja en su apartado Tecnologías del Conocimiento estos retos. Cuadro 30.

El desarrollo de sistemas y software parece que tiene un camino muy marcado, tarde o temprano se irán cubriendo estos retos, aunque es un arma de doble filo para la gestión del conocimiento. Esta aparente solidez

Cuadro 30 SISTEMAS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DELCONOCIMIENTO*

El tratamiento de conocimiento explícito se elabora en torno a una cadena … Localizar (aflorar y descubrir).

en torno a una cadena … Localizar (aflorar y descubrir). Empaquetar (organizar, estructurar y almacenar).
Empaquetar (organizar, estructurar y almacenar).

Empaquetar (organizar, estructurar y almacenar).

Transferir (acceder, compartir y gestionar).

Transferir (acceder, compartir y gestionar).

Utilizar y aplicar a productos, procesos y servicios.

Utilizar y aplicar a productos, procesos y servicios.

… la tecnología debe lograr que el interfaz, la distribución, selección inteligente, transporte y compartición de este conocimiento se haga de forma amigable para cualquier tipo de usuario. Los retos tecnológicos actuales son la mejora en:

Conectividad sin límites

Networks, LAN, WAN, Internet, Intranets, etc.

Gestión y

 

almacén de

Gestión documental, gestión de bases de datos, servidores, páginas amarillas.

información

Localizadores y buscadores

Buscadores sofisticados, mapas de conocimiento, categorización de datos, motores de búsqueda.

Distribución

Suscripciones, vigilancia, agregación de contenidos.

Transporte y comunicación

Groupware, workflow, mensajería, comunidades virtuales, espacios de aprendizaje.

… y los retos del futuro estarán en:

Encontrar sistemas que logren facilidad para seleccionar y convertir la abundancia de información en información relevante puesta en la mesa de la persona que la necesita: Portales, sistemas desktop, representación y simulación avanzada, búsquedas semánticas, filtros sofisticados,

localizadores potentes, y en general, uso multimedia y del lenguaje natural en la relación con el usuario.

* Elaboración propia a partir del Plan de Tecnología e Innovación del Cluster del Conocimiento 2001-2004.

puede ser un espejismo. Las «soluciones de Gestión del Conocimiento» resultan de entrada muy sugerentes y desde luego lo que se expone para argumentar estos sistemas de tratamietno de la información es sólido, pero no definitivo. Muchos de estos programas y sistemas avalados por experiencias que producen ahorros importantes en el tratamiento de la información hacen que muchos directivos se adhieran a estas soluciones confundiendo parte y todo, quizás interesadamente en algunos casos. La gran cuestión es que toda esta corriente de trabajo, importante y complementaria, trata por lo general el conocimiento como un contenido

Cuadro 31 INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA E INVESTIGACIÓN SOCIOECONÓMICA*

APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL Generación de espacios de aprendizaje continuo en la empresa.

de espacios de aprendizaje continuo en la empresa. Gestión del conocimiento. Cambios en el puesto de
Gestión del conocimiento.

Gestión del conocimiento.

Cambios en el puesto de trabajo.

Cambios en el puesto de trabajo.

Sistemas para ayudar a los procesos de gestión.

Sistemas para ayudar a los procesos de gestión.

Teleconsultoría.

Teleconsultoría.

Transferencia de tecnología.

Transferencia de tecnología.

INVESTIGACIÓN SOCIOECONÓMICA PARA IMPLANTAR NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Principios organizativos de la empresa del conocimiento. Relaciones con los empleados y nuevos contratos sociales. Sistemas remunerativos. Sistemas participativos. Gestión del conocimiento. Nuevos indicadores de capital intelectual. Medición de la capacidad innovadora de la empresa.

Medición de la capacidad innovadora de la empresa. * Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster
Medición de la capacidad innovadora de la empresa. * Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster
Medición de la capacidad innovadora de la empresa. * Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster
Medición de la capacidad innovadora de la empresa. * Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster
Medición de la capacidad innovadora de la empresa. * Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster
Medición de la capacidad innovadora de la empresa. * Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster
Medición de la capacidad innovadora de la empresa. * Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster

* Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster del Conocimiento.

y por lo tanto un «objeto», confundiendo información y conocimiento. Pocas veces se contempla el conocimiento como un «acto humano». La teoría pegada a esta forma de actuar es la de la generación de conocimiento como un proceso de adquisición, almacenamiento, utilización y reciclaje, con una lógica impecable desde el punto de vista de la información, pero sin trascendencia en el cambio organizativo que conlleva la gestión del conocimiento. El Plan de Tecnología e Innovación del Cluster del Conocimiento indica, conciliando tecnología y organización, que el camino a seguir es doble; por un lado se trata de avanzar en investigar los dominios tecnológicos y de aplicación de las nuevas tecnologías a la gestión, mientras que por otro lado existe una investigación socioeconómica, sin la cual no será posible avanzar.

LENGUAJE Y DIÁLOGOS

El lenguaje, aunque no es la única representación de la información, a veces ni siquiera es la mejor, es la representación de la información más importante en la vida del hombre actual. Una conversación puede transportar información para ser convertida en conocimiento, de ahí la importancia del diálogo en la creación de conocimiento. Contrariamente a lo que cabe esperar, el lenguaje nunca se usa literalmente. Algunos lingüistas argumentan que ni siquiera existe ese significado o literalidad en absoluto. De hecho, los principales problemas de comunicación en el mundo de la empresa, y en general, están relacionados con la naturaleza de la información contenida en el lenguaje. El lenguaje es una representación construida por los hombres, produciendo una codificación de «regularidades», es decir, asociaciones establecidas (humo y fuego es una regularidad natural), que siempre dependen del contexto cultural. La dependencia cultural, es la clave de la información. Aquí radica el meollo del manejo de la información porque la información se codifica en términos relativos al contexto o entorno, de manera que para entenderla es necesario primero entender el contexto. Contexto son las situaciones que los seres humanos tipificamos. Por ejemplo, pensemos en el sonido de un timbre en la escuela. Depende de lo establecido, se puede indicar el fin de una clase, el fin del recreo, o del día según los tipos preestablecidos. Las palabras igualmente no son sonidos o letras, son tipos establecidos, y lo más importante, están asociadas a objetos, acciones, etc. Recompensa, éxito, error, innovación, no son tipificaciones iguales en distintas empresas, no significan lo mismo. En un análisis correcto de los flujos de información debe siempre contemplarse el contexto, la situación y los tipos asociados, de manera que en cómo saben los expertos nos concentramos en lo importante, en el mensaje enviado y recibido, no en las palabras habladas. Además, las conversaciones no siguen, aunque lo parezca, un guión escrito como en las obras de teatro o las películas, sino que son un conjunto de expresiones verbales, gestuales, inicios de expresiones, palabras no terminadas, donde «el interlocutor» actúa. Puede haber una simple exposición de hechos, pero la mayoría de las veces hay detrás una información, una intención y un contexto. Una conversación cara a cara es un intercambio de detalles sobre el contexto que evita las faltas de entendimiento. Estas nunca pueden ser del todo eliminadas, cosa que no se tiene en cuenta en la mayoría de diseños de software de colaboración. Pocas veces por ejemplo se tiene en cuenta que la recapitulación de lo acordado, los sumarios, y otras formas de construir contextos que ayudan claramente al entendimiento. Lo que ahora nos importa tratar son las conversaciones que buscan la colaboración, en las que los interlocutores tratan de contribuir en positivo. Existen muchas contribuciones que son señales que hacen posible la conversación y la colaboración (en su ausencia lo contrario) tales como muestras de

atención, confirmaciones, expresiones faciales, contribuciones del interlocutor o demostraciones de interés o de haber entendido. Estos complementos son decisivos en las conversaciones que buscan la colaboración. Colaborar es como construir algo entre dos partes. De hecho, se trata de entablar lo que podemos llamar «pequeñas negociaciones». Para empezar, debe haber una intención y un campo de juego que se entiende es común, a veces sobreentendido pero que muchas veces es bueno recordarlo y reconstruirlo durante la conversación. Una vez invertido tiempo en la delimitación del espacio de colaboración, se espera de la otra parte que haya contribuciones relevantes para construir. Con las contribuciones relevantes nace el interés hasta el punto de que podemos afirmar que hacer contribuciones relevantes para el interlocutor es la clave para comunicarse. Devlin (1) nos ilustra con algunos principios de una «conversación cooperativa»:

Cantidad de aportaciones justa. (Aportar información requerida y no más).con algunos principios de una «conversación cooperativa»: Calidad de lo que se dice: 1) información cierta;

Calidad de lo que se dice: 1) información cierta; 2) no decir lo que sabemos es falso; 3) y no decir aquello de lo que carecemos de evidencia.justa. (Aportar información requerida y no más). Relación y contexto: «Ser relevantes». Es el asunto

Relación y contexto: «Ser relevantes». Es el asunto central y neurálgico de la cooperación.3) y no decir aquello de lo que carecemos de evidencia. Maneras: 1) perspicacia; 2) no

Maneras: 1) perspicacia; 2) no oscuridad en las expresiones; 3) evitar la ambigüedad; 4) ser breves; 5) ser ordenados.Es el asunto central y neurálgico de la cooperación. En muchas ocasiones nos enfrentamos a los

En muchas ocasiones nos enfrentamos a los llamados grandes momentos de la verdad, donde con frecuencia tenemos pocos minutos para establecer nuestro argumento o pensamiento. Para ello es bueno hacer una revisión de los hechos importantes, el contexto, situar el enfoque, decidir los resultados deseados, y sobre todo, cómo construir un lugar de juego común con el interlocutor. La construcción de un campo de juego es acumulativa, de manera que está más establecida en la medida en que haya habido conversaciones cooperativas anteriores. No existe, por cierto, una conversación genuina con un ordenador, y conviene no olvidarlo nunca, de manera que si se usan ordenadores para hacer cooperación, debe pensarse que siempre hay alguien al otro lado, nunca se debe olvidar decir quién habla, cuál es su posición, establecer contextos, etc.

REUNIONES

La paradoja es que varias cabezas piensan mejor, pero cuando se trata de tener una conversación entre varias personas, es mucho más difícil establecer el campo de juego común. El trabajo en equipo, y las reuniones que se establecen, requieren un tratamiento especial porque aunque haya varias personas en una sala hablando esto no describe necesariamente a un equipo. De hecho, existen muchas dificultades en la forma de trabajo de equipo debido a que se ignoran algunas reglas básicas o convenciones. Por ejemplo, mucha gente no escucha, o no llega a las introducciones ni de personas ni de objetivos de la reunión, pensando que lo importante llega en un momento posterior. Sin embargo, esta es la causa de muchos problemas de entendimiento, ya que la ausencia en la parte inicial de algunas personas impide establecer un contexto común. La falta de uso de pizarras para anotar, y resumir y ver constantemente lo acordado lleva a confusión. De hecho, la facilitación de la labor de equipos de trabajo es tan importante y compleja que debería tener mucha más consideración en la vida de la empresa moderna. También en la capacitación de personas. Desde la literatura del «management», sí se ha hablado mucho de la preparación de reuniones, del lugar, la composición del equipo y los roles de las personas, pero no se ha trabajado tanto el comportamiento conversacional. Si profundizamos un poco en las relaciones de un equipo podemos

sacar a la luz algunas prácticas en las que el remedio ha sido peor que la enfermedad y en las que el trabajo de equipo ha quedado totalmente desvirtuado. La clave del éxito está, como venimos diciendo, en crear un campo de juego común, pero en ocasiones encontramos comportamientos poco colaboradores de las personas, lo que dificulta avanzar. ¿Porqué? Muchas veces una reunión es interesante para los asistentes si ofrece nueva información. El principal atractivo de una reunión es aprender, ver opciones, oír lo que es nuevo, pero curiosamente, y como gran contradicción, la mayoría de las conversaciones giran sobre lo ya conocido, defraudando expectativas. Existen muchas fuerzas para que esto suceda. Lo primero a tener en cuenta es que siempre es un sobreesfuerzo hablar de algo nuevo, pero todavía más difícil es simplemente involucrar al resto del equipo para que hable de lo nuevo y no vuelva sobre lo conocido. Es difícil hablar de algo que no se ha interiorizado mínimamente. Por otro lado, muchas personas defienden posturas establecidas antes de la reunión y lo nuevo es sólo defendido por quien lo introduce, que apenas cuenta con aliados, lo que muchas veces le hace desistir. Por esto la mayoría de las reuniones son después criticadas por ser una «pérdida de tiempo» incluso por quienes se han mostrado menos proclives a avanzar. También influyen sobremanera nuestros modelos mentales. El modelo de pensamiento mental occidental, según Kodama (3) , tiende a no tener la paciencia necesaria para colaborar, tensiona mucho las reuniones buscando resultados de cada uno de los encuentros, y mide con detalle el grado de avance sobre el anterior. Una especie de esquizofrenia innecesaria. Desde el pensamiento secuencial, lo que implica es que cada reunión debe permitir un avance determinado como si nos moviéramos de izquierda a derecha sobre un eje temporal. Sin embargo, los orientales, dice Kodama, utilizan otro tipo de pensamiento más acumulativo, como si se trabajara en planos. Cada reunión es un plano del problema similar a la construcción de un mapa geográfico. En la primera reunión tratamos los ríos, y las montañas, en la segunda se colocan las ciudades y pueblos, en la tercera carreteras, en la cuarta monumentos, y lugares reseñables, en la quinta todo es más fácil, se ve el conjunto y las soluciones salen rápidamente. En este esquema mental la construcción de contexto prima sobre los contenidos, sobre todo al principio. Sin embargo, todos somos testigos de que con mucha frecuencia la idea de eficacia pasa por obtener algo rápidamente, generando la ansiedad, que convierte el equipo en un problema. No es extraño que algunas personas crean que una reunión en grupo es absolutamente improductiva. La ansiedad no permite ser cooperativos a los miembros del equipo. El mejor consejo, por tanto, es que nunca debe ahorrarse tiempo en describir los contextos. Tampoco debe olvidarse que son las personas comprometidas las que hacen interesante una reunión por lo que la clave está muchas veces en reclutar personas interesadas, no expertos. Meredith Belbin (4) ha hecho importantes aportaciones en el sentido de que un equipo no es una acumulación de talento sino una distribución de papeles. Otro capítulo de errores en las reuniones es la falta de concentración en los objetivos y la excesiva atención a las personas. «Quién dice qué» es más importante que lo que dice. Por ello, en los equipos de trabajo es fundamental poner a la luz la experiencia personal de lo contribuyentes y sus intereses. Conocer el contexto en el que se mueven las personas y desde que posición-experiencia provienen sus aportaciones es totalmente necesario aunque esto no tiene que ver con la representación que tiene en la reunión, es decir, con la supuesta importancia de la organización o departamento al que representan. Algunas reglas de oro para no hacer reuniones improductivas y hacerlas interesantes son:

1.

Pedir a los miembros de la reunión un avance de los puntos que quieren tratar. Los que introducen temas nuevos no deben utilizarlo como una baza para ganar prestigio personal.

2. Pedir a cada persona que contribuya con algo «nuevo» sobre lo que propuesto.

3. Listar los temas en la pizarra.

4. Recordar constantemente que se trata de hablar de lo nuevo, tanto en información como en ideas.

5. Examinar las cuestiones cooperativamente y evitar los juicios prematuros.

6. Recordar cada vez que sea necesario desde qué punto de vista se habla (área de experiencia, etc.). No hay otra objetividad salvo en el color del cristal con el que se ven las cosas.

7. Construir un espíritu de equipo que valore la diversidad, y comprenda que todos tienen puntos fuertes y débiles.

El uso de la técnica de los sombreros para pensar puede ayudar. Cuadro 32.

Cuadro 32 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Edward de Bono (5) , padre prolífico de toda una literatura sobre el pensamiento lateral, plantea de forma sencilla e inteligente que el problema de las conversaciones es que no suman, y normalmente los pensamientos se mezclan de manera que sus potencialidades se anulan. Es decir, los argumentos, al no establecerse en la misma dirección no suman, aunque esto no quiere decir que deban ser idénticos. Por ello propone la técnica de los 6 sombreros para pensar. Cada color es una señal para el grupo de que se está en un tipo de pensamiento y en el hay que concentrarse. Los resultados según De Bono son sorprendentes. Al fin y a cabo, dice bien De Bono, rebatir argumentos o simplemente defender ideas no es un gran logro intelectual. Lo verdaderamente potente es pensar en la misma dirección. SOMBRERO BLANCO. Los miembros que forman parte de la conversación deciden hablar de información disponible, cuestiones, y consenso de hacia dónde se quiere llegar. No se discute lo que hay, simplemente se expone delante de los demás. SOMBRERO ROJO. Se expresan sentimientos, intuiciones y emociones dando rienda suelta a lo que no nos resulta racional pero de todas formas está ahí y forma parte de nuestros pensamiento. SOMBRERO NEGRO. Con este sombrero se expresan precauciones, temores, cuidados, y sacamos el lado más pesimista, negativo y crítico del pensamiento. Es el sombrero más utilizado, muchas veces el único utilizado. La cultura y los mecanismos de defensa natural hacen que se use con demasiada frecuencia. SOMBRERO AMARILLO. Se trata de un sombrero mucho menos usado que el anterior, aunque es el más poderoso. Es el que debemos ponernos para hablar de beneficios y generación de valor. Es el que pone el positivismo y trata de hacer que las cosas sucedan. SOMBRERO VERDE. Alternativas, nuevas ideas, modificaciones, nuevas posibilidades son las cuestiones que se tratan con este sombrero que representa sin duda al pensamiento creativo.

SOMBRERO AZUL. Es el pensamiento de las definiciones, sumarios, procesos y métodos para seguir.

EQUIPOS Y PROYECTOS

Hoy en día los proyectos constituyen la columna vertebral del trabajo de muchas empresas. Los proyectos de la empresa se realizan con equipos compuestos por personal interno, pero también es cada día más habitual la presencia de personas externas, tales como proveedores, clientes, representantes de centros de investigación, que traerán al equipo algunas habilidades y experiencias nuevas, pero también, no olvidarlo, diferente cultura y forma de entender las cosas. Cada vez más estos equipos se parecen a algo autoorganizado y no controlado o planificado de antemano, sino que descansan más en una suerte de gestión autónoma. Cada vez se parece más a la convocatoria de esfuerzos y conocimientos con un objetivo. Como en la filmación de una película, existen especialistas en campos muy diferentes que trabajan en equipo; una vez acabado el proyecto el equipo como tal desaparece. Para el futuro intuímos que la capacidad de una organización de generar y ser fértil en la creación de equipos autoorganizados será una capacidad determinante. Pero hacer que espontáneamente se generen equipos de resolución de problemas y aprovechamiento de oportunidades exige transformaciones importantes sobre los modelos organizativos convencionales.

Cuadro 33 EQUIPOS COMO SISTEMA DE TRABAJO

Más de 100 equipos de trabajo autoorganizados y autodirigidos funcionaban (ahora son más) en Irizar S. Coop., empresa dedicada al carrozado de autocares de lujo, reconocida con innumerables premios, siendo el último el Premio Europeo a la Excelencia en la Gestión EFQM (European Foundation for Quality Managenment) en el apartado PYME. Igor Iparraguirre, responsable de Gestión de Conocimiento en esta empresa, señalaba en una conferencia* que la gestión en Irizar S. Coop. se basaba en los procesos y en un gran esfuerzo colectivo de compartir conocimiento. Los equipos multidisciplinares han venido desarrollando el trabajo en Irizar S. Coop. Son el núcleo del trabajo de Irizar para afrontar todo tipo de cuestiones, desde el servicio de comedor a las relaciones con clientes y proveedores hasta la innovación de productos.

* Igor Iparragirre. Irizar S. Coopr en la conferencia «Cómo aprovechar al máximo el conocimiento en las empresas», del Club de Gestión del Conocimiento y la Innovación.Comunidad Valenciana, septiembre 1999.

Los equipos de la empresa del conocimiento responden a unas características determinadas:

conocimiento responden a unas características determinadas: Es posible la iniciativa propia cercana al problema. No hay

Es posible la iniciativa propia cercana al problema. No hay que esperar una orden para formar un equipo, sino que nace en cuanto se detecta un problema.

Los equipos se autoorganizan contando con sus miembros.Existe una autonomía importante en el desarrollo del trabajo. No es un gran problema la

Existe una autonomía importante en el desarrollo del trabajo.Los equipos se autoorganizan contando con sus miembros. No es un gran problema la posibilidad de

No es un gran problema la posibilidad de redundancia (dos equipos trabajan sobre lo mismo o sobre cuestiones muy cercanas).una autonomía importante en el desarrollo del trabajo. Se basan en personas y en su experiencia.

Se basan en personas y en su experiencia.trabajan sobre lo mismo o sobre cuestiones muy cercanas). Nacen por adhesión y con un alto

Nacen por adhesión y con un alto componente de confianza.muy cercanas). Se basan en personas y en su experiencia. Si una organización permite y fomenta

Si una organización permite y fomenta la aparición de equipos autoorganizados, la idea de lo que es el trabajo cambia de forma importante, como muy bien describe Alfonso Vázquez en su libro La imaginación estratégica.

LAS AUTOLIMITACIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Muchas veces la expresión «trabajo en equipo» confunde, ya que se mezcla el «trabajo» de elaboración con las reuniones más propias para la generación de contextos comunes y para la coordinación. También es cierto que se ha llamado equipo a cualquier grupo reunido, de forma que se ha abusado de este sistema, que como todo tiene sus limitaciones. Como nuestro propósito aquí no es hacer un tratamiento de la dinámica de grupos sino de recuperar algunos principios básicos, basándonos en nuestra experiencia y observaciones, vamos a referirnos a un artículo de Victoria Griffith (Financial Times, 18 julio 1997) que resume muy bien estas autolimitaciones del trabajo en equipo:

Demasiado énfasis en la armonía. Muchos facilitadores ponen tanto énfasis en la armonía que no dan lugar al desacuerdo y Muchos facilitadores ponen tanto énfasis en la armonía que no dan lugar al desacuerdo y la discusión encauzada. Se tiene una falsa impresión de que lo importante es que todo el mundo esté contento.

Excesivo desacuerdo. Por el contrario, la tensión excesiva también conduce al fracaso. Si se tiene acceso a Por el contrario, la tensión excesiva también conduce al fracaso. Si se tiene acceso a información actualizada y esta se distribuye por igual, disminuye la tensión claramente, mientras que por el contrario muchos problemas surgen por la divergencia en la información manejada. Sucede que muchas veces se quiere ganar prestigio guardando información, y otras veces ofreciéndola de forma oscura o no cooperativa. Centrarse en los hechos y en lo relevante es decisivo.

Individualismo. En las fases iniciales, la visión individual es bienvenida, pero luego deben establecerse compromisos con En las fases iniciales, la visión individual es bienvenida, pero luego deben establecerse compromisos con el grupo y con el método de desarrollo. La visión de un logro colectivo debe enfatizarse sobre las contribuciones individuales, las recompensas deben pensarse igualmente en forma colectiva. Muchos directivos manejan muchas contradicciones entre mensaje y realidad. Por ejemplo, valoran en la práctica muy poco la capacidad de trabajar en equipo, y a la hora de promocionar personas, reclutarlas o recompensarlas, las organizaciones se basan en méritos individuales y no de equipo.

Sentimiento de falta de poder real. Si un equipo siente que lo que diga no es necesariamente lo que se va Si un equipo siente que lo que diga no es necesariamente lo que se va a implantar perderá el norte. Terminará produciendo algo irrelevante, sin valor o fuera de lugar. Debe garantizarse que los equipos sean decisivos.

Falta de pericia en la dirección de equipos. Si las personas no trabajan y elaboran contenidos, incluso si tienen prioridades diferentes, esto es Si las personas no trabajan y elaboran contenidos, incluso si tienen prioridades diferentes, esto es una fuente de problemas. Se debe crear un sentido de lealtad entre los miembros, no necesariamente en sus creencias previas o sus jefes habituales.

Reunionitis. Es muy común confundir trabajo en equipo con «muchas reuniones». Se debe evitar Es muy común confundir trabajo en equipo con «muchas reuniones». Se debe evitar

que las reuniones sean el escaparate de algunas personas, el lugar donde se hace demostración

que las reuniones sean el escaparate de algunas personas, el lugar donde se hace demostración de saberes. Ver los equipos como solución de todos los problemas. Si se quiere reunir a personas que no tienen contacto e interés común, se les puede reunir pero entonces no les llamemos «equipo». De hecho, no todo tiene que ser solucionado en equipo, y en muchas ocasiones el problema o asunto debe ser distribuido, y solucionado de forma individual.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Devlin, K.: Infosense: Turning information into knowledge, W. H. Freeman and Co., N. Y.

(1999).

2. Carrillo, J.: The knowledge management movement: Current drivers and future scenarios,

Work in Progress, Centros Sistemas del Conocimiento, ITESM, México (1999).

3. Kodama, F.: Emerging patterns of innovation, Harvard Business School Press, Boston, Mass

(1995).

4. Belbin, M.: Estrategias para crear y gestionar equipos, Hacia la Empresa del Conocimiento I,

Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1997).

5. De Bono, E.: Seis sombreros para pensar, Granica, Barcelona (1999).

E.: Seis sombreros para pensar, Granica, Barcelona (1999). Edward De Bono (2000), Conferencia celebrada en el

Edward De Bono (2000), Conferencia celebrada en el Palacio Euskalduna, Bilbao, Noviembre

2000.

5

Conocimiento, aprendizaje y capital

intelectual

CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE

Kolb, desde una perspectiva individual, planteó el aprendizaje estableciendo una categorización de las formas de aprender. Según este autor, existen cuatro formas de aprender que son más o menos reconocibles en todos nosotros y que pueden ser descritas de la siguiente manera:

1. La experiencia, que es la reflexión sobre lo acontecido y las consecuencias que tuvieron unas determinadas acciones y omisiones. En el campo de la gestión empresarial es la determinación de lo que funciona y no funciona.

2. La observación, que es la reflexión sobre las circunstancias externas, la observación de nuevas circunstancias y la conciencia de que las mismas acciones, con distintas circunstancias, pueden producir diferente resultado. En el campo de la gestión empresarial, es la observación de que lo que funcionó no funciona en todos los contextos.

3. La conceptualización, que es la reflexión abstracta que plantea respuestas a las nuevas situaciones. Se sitúa en el plano del razonamiento teórico. En gestión empresarial es la adopción de nuevos estilos, comportamientos, modelos de gestión, herramientas, etc.

4. La experimentación, que es la nueva prueba que justifica la creencia de lo razonado a través de la prueba y el error, muchas veces en situaciones controladas. En gestión empresarial son los proyectos piloto de cambio.

Este proceso se repite sin solución de continuidad como una rueda. Cada persona enfatiza una forma u otra mayor de aprendizaje, y seguramente tiene una especial propensión a destacar una sobre otra en función de su entrenamiento previo. La educación de la persona en todas sus etapas y las querencias personales van configurando estas inclinaciones. Muchos autores, como refleja muy bien en su tesis doctoral Nekane Aramburu (1) , han estudiado, sin embargo, el aprendizaje no de individuos dentro de la organización, sino del llamado aprendizaje organizacional, por encima incluso del aprendizaje de grupos o individuos específicos. Para Dodgson (2) , el aprendizaje colectivo es sólo una metáfora, y señala que son los individuos los que aprenden. Sin embargo, desde los años ochenta muchos autores han considerado el aprendizaje organizativo independiente del individual y grupal, acercándose a metáforas organizativas como la de los sistemas biológicos.

Nonaka y Takeuchi (3) son quienes promueven y relacionan aprendizaje y conocimiento, y relacionan el aprendizaje de individuos, grupos y organización a través de un modelo muy imitado en nuestros días (Cuadro 34).

Cuadro 34 INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

 

A tácito

A explícito

De tácito

Socialización

Externalización

De explícito

Internalización

Combinación

Partiendo del conocimiento individual se produce un proceso de interacción que va del individuo al grupo (combinación/socialización) y del grupo al individuo (externalización/internalización) sin solución de continuidad. Según Nonaka y Takeuchi, el modelo de conversión de conocimientos sigue un esquema de socialización (compartir experiencia) –> externalización (formular conceptos) –> combinación (conocimiento sistémico) –> interiorización (traducción a comportamiento diario y operaciones). En todo caso, y como describe Eduardo Bueno (4) , durante esta década se ha hablado indistintamente de conocimiento, intelecto, aprendizaje, etc., creándose una terminología difusa que contribuye al «todo vale» más que a otra cosa. Apoyamos sin duda el intento de Bueno de sentar las bases de una terminología, y por ello mencionamos aquí y usaremos la forma en la que este autor relaciona estos tres conceptos. En primer lugar, diremos que una empresa, según Bueno, estaría preocupada por crear conocimiento «esencial» o competencias esenciales que la diferenciarán de los competidores, y estas competencias esenciales pueden ser personales, tecnológicas u organizativas. Pues bien, si el fin es aumentar las competencias esenciales, esto se consigue a través de la incorporación de conocimiento externo, no creado en la empresa, más el que se crea internamente, y a su vez incorporar estos conocimientos en rutinas organizativas o procesos de acción (internalización). Todas estas incorporaciones son flujos que se transforman en conocimiento creado a través del aprendizaje, que es «la capacidad de la organización a nivel individual, grupal o de equipo de asimilar nuevos saberes y competencias en las personas y en los procedimientos que desarrollan y aplican». La Gestión del Conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales. La gestión, o mejor dicho, organización de estos flujos de conocimiento, tácito y explícito, es una dinámica y se produce a través de un proceso de intercambio y diálogo en el sentido amplio de la expresión.

El Capital Intelectual será la medición estática y valorativa de los resultados de esta gestión del conocimiento, de forma que las competencias esenciales de una organización se medirían dentro del llamado «capital intelectual de una empresa». El apartado de competencias personales serían medidas en forma de Capital Humano, y las competencias organizativas y tecnológicas que se materializan en sistemas, procedimientos y tecnología se miden en el Capital Estructural, mientras la relación con el entorno en forma de clientes, proveedores y colaboradores, se mide en el Capital Relacional. Cuadro 35. La tentación de convertir la Gestión del Conocimiento en un proceso, similar al proceso de producción, administración o ventas de una empresa choca con dos importantes barreras. La imposibilidad de predecir la aparición

Cuadro 35 ELSISTEMA BASADO EN ELCONOCIMIENTO *

Cuadro 35 ELSISTEMA BASADO EN ELCONOCIMIENTO * * Eduardo Bueno (1999).

* Eduardo Bueno (1999).

del conocimiento y la imposibilidad de manejar con métodos convencionales el aprendizaje de cómo aprendemos (Davenport y Prusak (5) ). En la gestión por procesos se pueden trabajar la capacidades necesarias para desarrollar una tarea o una determinada actividad, lo que establecido como método para definir competencias necesarias, presentes y ausentes, presentes y futuras, de un proceso empresarial, ha venido en llamarse «Gestión por Competencias». Pero la Gestión por Competencias es la gestión de capacidades necesarias en un modelo de gestión por procesos, a través de la consideración del aprendizaje individual, erróneamente confundido con la Gestión del Conocimiento, que atiende más a la generación de nuevo conocimiento entre individuos y a la organización como tal. La gran preocupación de los teóricos del aprendizaje ha sido la adaptación de las organizaciones a su entorno a través del aprendizaje, estableciendo el concepto de «organización que aprende». El primer aprendizaje es el aprendizaje que sirve para solucionar problemas determinados, basándose en principios conocidos y probados, mientras que un segundo tipo de aprendizaje es aquel que cambia los principios para solucionar problemas. Senge (6) despertó la sensibilidad hacia las barreras que obstruyen el aprendizaje en las organizaciones. Para ello propone fomentar el aprendizaje adaptativo, que usa los métodos conocidos, y el de generación, que usa nuevos métodos a través de cinco disciplinas: 1) visión sistémica de los problemas; 2) autonomía personal; 3) retar al

pensamiento convencional; 4) construir visión compartida en la empresas, y 5) facilitar el aprendizaje en equipo. A través de la visión sistémica Senge sugiere la integración de razón e intución, y con el uso de estas disciplinas propone una «fusión de teoría y práctica». Edmosons y Moingeon (7) presentaron una tipología de las corrientes relacionadas con el aprendizaje organizacional y su investigación:

1. Residuos. Cómo las lecciones del pasado son incluidas en las rutinas actuales.

2. Comunidades. Cómo organizaciones como grupos y colectivos pueden aprender y desarrollarse.

3. Participación. Cómo se produce la mejora organizacional obtenida a través de la actividad intelectual de los individuos que se involucran en las políticas de la empresa.

4. Contabilidad. Cómo se produce la mejora organizacional obtenida del desarrollo de los modelos mentales individuales.

La diferencia de los teóricos del aprendizaje con la teoría de la creación del conocimiento radica, según Nonaka, en que los teóricos del aprendizaje no entienden el proceso de creación como una forma más de aprendizaje, no desarrollan el concepto de aprendizaje organizacional, que para ellos es sólo una metáfora. Descansan su teoría básicamente en el aprendizaje adaptativo basado en la experiencia y en la modificación de rutinas, y entienden que el aprendizaje de las formas de aprendizaje necesita de un impulso externo o programa, lo que exige saber exactamente cuándo se requiere este impulso.

MEDICIÓN DE INTANGIBLES: EL CAPITAL INTELECTUAL DE UNA EMPRESA

La medición de activos intangibles, o la medición del Capital Intelectual de una empresa, no es la medición del conocimiento de una organización, como se ha dicho. El trabajo de los teóricos del Capital Intelectual es un trabajo que rescata la idea de que lo que medimos en las organizaciones no coincide con lo valioso, y por lo tanto, con lo que hay que gestionar. Para nosotros el proyecto de medir el Capital Intelectual de una empresa es sólo una manera de hacer proyectos dentro del movimiento de la gestión del conocimiento. El conocimiento no se puede medir, pero poner el acento en el desarrollo de activos no físicos y medir su desarrollo es un paso en la buena dirección. Por eso medir el Capital Intelectual de una empresa es, sobre todo, abrir un debate acerca de los verdaderos creadores de valor en las organizaciones. Porque, ¿cuánto vale una empresa? ¿Lo que reflejan sus balances? ¿Cuál es su potencial de futuro? Muchos autores sostienen que el principal valor de una empresa está oculto, y sin ninguna duda los libros oficiales apenas hablan del potencial futuro de la empresa. Fra Luca Pacioli, Il profesore, generó las bases de la contabilidad tal como la entendemos hoy en día. Pero ha pasado mucho agua por debajo de los puentes de Florencia desde entonces, señala Edvinson en el delicioso trabajo publicado por Skandia, Accounting for minds. Desde hace casi quinientos años de la existencia de Pacioli, los analistas han discutido y elaborado informes con el mismo vocabulario y la misma gramática contable. Pero cada vez es más claro que las organizaciones no pueden medir y decidir su futuro sólo con los elementos clásicos de la contabilidad. Cada vez que invierte una empresa en la formación de sus empleados disminuye su cuenta de resultados, y lo que es peor, no se refleja como activo. En general los aspectos intangibles

de las organizaciones apenas son tenidos en cuenta, y sobre todo existe muy poca indicación acerca de cuáles son los flujos que verdaderamente crean valor. Los modos de medir el valor «extra» de una empresa son tres, según indican los investigadores del proyecto Meritum * , mencionando las aproximaciones de «The Cambridge Institute for Applied Research»:

1. Método basado en el retorno sobre activos. Si la empresa compara el ratio con el dato medio del sector y existe una diferencia positiva, se asume que esta diferencia de valor reside en los activos intangibles. Si se multiplica esta diferencia por la media de activos físicos en un determinado periodo, el resultado será el exceso de valor en un determinado periodo. Dividiendo esta cantidad por el coste de capital se puede estimar el valor de los intangibles.

2. Un método muy recurrido es el que utiliza el concepto de capitalización bursátil. Si el valor de mercado sobre el valor contable es superior, se atribuye a los activos intangibles de la compañía. Los cálculos con este método deben tener en cuenta series históricas y el efecto inflacción.

Un caso claro es el de algunas compañías cuyo valor de mercado supera con creces el valor de sus activos netos, según Roos y Lissak (8) . De ahí la importancia del desarrollo de nuevas herramientas y modelos para identificar, estructurar y valorar los activos hasta ahora invisibles de las empresas, dice la consultora KPMG y su experto en medición de capital intelectual y Director de Consultoría de KPMG Recursos, Sabin Azúa (9) .

Cuadro 36 AUMENTO PROGRESIVO DE LA DIFERENCIA ENTRE «VALOR DE MERCADO» Y «VALOR CONTABLE»

Cuadro 36 AUMENTO PROGRESIVO DE LA DIFERENCIA ENTRE «VALOR DE MERCADO» Y «VALOR CONTABLE»

3. Un método seguido en los últimos tiempos por la escuela del Capital Intelectual ha sido la de medir los intangibles identificando y desagregando su composición. Una vez identificados estos activos intangibles, se trata de medirlos a través de indicadores. Aquí surge toda una variedad de aproximaciones que hacen de la escuela de Capital Intelectual una escuela todavía en fase incipiente, aunque con importantes contribuciones. El intento de trabajar en un método de medición de intangibles es bienvenido y conecta con las teorías de creación de valor hasta fundirse. La constatación de que los «creadores de valor» empresarial no son los activos físicos sino otros intangibles, conduce a su identificación y medición, lo que abre nuevas perspectivas a la dirección de empresas.

¿La medición de estos activos intangibles a quién le interesa? En primer lugar, esta medición interesa a los propios directivos, que buscan, cada día, las claves de la ventaja competitiva, y ésta reside cada vez más en la gestión de estos intangibles que marcan la diferencia entre empresas. La información sobre el valor de los intangibles y, todavía más importante, sobre su evolución son aspectos clave de la nueva gestión. Algunas empresas, a iniciativa propia, ya ofrecen esta información a nivel público como una demostración de que están comprometidos con la mejora de estos indicadores. Zurich, Bankinter, BBVA, son ejemplos de entidades involucradas en la medición de estos intangibles. Las grandes firmas de auditoría y los institutos contables internacionales, AICPA (American Institute of Certified Public Accountants), la CICA (Canadian Institute of Chartered Accountants) y la propia OECD, están estudiando el desarrollo de modelos contables que tengan en cuenta valores intangibles de la empresa. A nivel europeo, el proyecto MERITUM está estudiando la situación de la medición de intangibles, para proponer cursos de acción futuros. Los activos intangibles comprenden un abanico muy amplio, pero viene siendo aceptada una clasificación tipo que agrupa estos activos en tres categorías:

Capital humano, referido al personal y sus capacidades, incluyendo su satisfacción y sentido de pertenencia a la referido al personal y sus capacidades, incluyendo su satisfacción y sentido de pertenencia a la empresa.

Capital Estructural, que hace referencia a las habilidades organizativas y de innovación de la empresa, es decir, que hace referencia a las habilidades organizativas y de innovación de la empresa, es decir, los procesos de innovación, reflexión estratégica. En este apartado deben incluirse las marcas, patentes y derechos de propiedad intelectual. Según Edvinsson, uno de los pioneros en el estudio y desarrollo del concepto de Capital Intelectual, el Capital Estructural es el conocimiento que queda en la empresa cuando se apagan las luces y los empleados se van a casa. Son los procedimientos y todo lo que está explicitado y documentado.

Capital Relacional, es el que hace referencia a la capacidad de la organización de relacionarse con el es el que hace referencia a la capacidad de la organización de relacionarse con el entorno. En este sentido destacan sobre todo los clientes, y sus índices de satisfacción, fidelidad, servicios de apoyo. Otros activos o indicadores serían las alianzas estratégicas, la relación con proveedores, centros tecnológicos, etc.

En 10 o 15 años veremos seguramente el nacimiento de nuevos registros contables ignorados hasta el momento, señalaba Wallman, Comisario de Security Exhange Comission, institución dedicada a velar por la transparencia y el buen funcionamiento del mercado de valores en EE UU. «Los estados financieros tradicionales son cada vez menos ilustrativos de los activos que crean riqueza», y las administraciones públicas tienen igualmente un especial interés en reconocer proyectos empresariales de futuro, no sólo por los recursos tangibles que aportan, sino también midiendo su Capital Intelectual. Igualmente los países y regiones añadirán a los indicadores macroeconómicos clásicos otros relacionados con sus valores intangibles, como capacidad de los recursos humanos, educación, utilización de tecnologías de la información, recursos destinados a formación, etc., etc. Israel es un país que ya ha intentado esta vía midiendo su Capital Intelectual como nación (véase Capítulo 2), mientras Suecia ya ha hecho aproximaciones hacia una nueva contabilidad nacional.

INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL

Una publicación (10) promovida por el Cluster del Conocimiento trata el estudio de algunos modelos de desarrollo de indicadores de Capital Intelectual y selecciona algunos indicados para

PYME. La publicación responde significativamente al nombre de El ABC Capital Intelectual para PYME. Los autores pertenecientes a varias entidades y reunidos en consorcio por el Cluster del Conocimiento han creado, de acuerdo a los modelos más populares de Capital Intelectual una batería de indicadores para las PYME. En el informe se señala con buen criterio que la importancia de los indicadores es alta, medirlos también, pero que el verdadero beneficio está en gestionarlos para que mantengan una determinada trayectoria. De hecho, hacer públicos unos determinados indicadores, en la memoria de la empresa por ejemplo, implica un compromiso con el mantenimiento de su valor a lo largo del tiempo. El enfoque de Capital Intelectual pone de manifiesto que una parte de los factores para generar valor perdurable en la empresa no se pueden crear, construir, transformar o sustituir con el mismo «tempo» que se dan los cambios de mercado, de renovación tecnológica o de aplicación de conocimientos. Si se trata de poder mantener el ritmo de cambio, parece necesario descansar sobre factores sólidos, profundos, sobre los que pivote la organización. Al identificar, describir y medir estos factores ayuda a dar profundidad temporal a la gestión, a gestionar el día a día y a crear las bases del mañana. Annie Brooking (11) señala de una forma descriptiva que por activos intangibles entendemos todo lo que en una empresa se relaciona con los individuos, creatividad, liderazgo, procesos, innovación, cultura de trabajo, sistemas de gestión e información, clientes, marcas, tecnología registrada, propiedad intelectual. Todo lo que incida en el examen de estos activos, su análisis, determinación de su existencia, su estado actual y, si es posible, su valoración, generará un volumen de información y conocimiento de la organización de indudable valor. El enfoque de capital intelectual desata, este es su principal beneficio por ahora, un rico diálogo acerca de cómo se genera valor en una empresa. Es, además, una expresión cuasi contable de la empresa frente a terceros que sirve para diferentes propósitos:

Confirmar la capacidad de una empresa para conseguir sus metas y objetivos frente a terceros (subvenciones, financiación, etc.).frente a terceros que sirve para diferentes propósitos: Realizar la planificación de su I+D, su política

Realizar la planificación de su I+D, su política de formación y gestión por competencias.frente a terceros (subvenciones, financiación, etc.). Aportar información de base para los planes de mejora.

Aportar información de base para los planes de mejora.I+D, su política de formación y gestión por competencias. Aportar enfoques para realizar la gestión a

Aportar enfoques para realizar la gestión a través de las capacidades de las personas.Aportar información de base para los planes de mejora. Crear y ampliar la memoria organizacional. Generar

Crear y ampliar la memoria organizacional.la gestión a través de las capacidades de las personas. Generar una base operativa del capital

Generar una base operativa del capital intelectual.de las personas. Crear y ampliar la memoria organizacional. Calcular/asignar un valor a la empresa. Que

Calcular/asignar un valor a la empresa.Generar una base operativa del capital intelectual. Que los gestores sepan realmente dónde reside el valor

Que los gestores sepan realmente dónde reside el valor de la empresa, invirtiendo en los elementos que generan valor y no en cuestiones accesorias.capital intelectual. Calcular/asignar un valor a la empresa. Disponer de una unidad de medida para calcular

Disponer de una unidad de medida para calcular el éxito y el crecimiento.elementos que generan valor y no en cuestiones accesorias. Los indicadores de Capital Intelectual son diferentes

Los indicadores de Capital Intelectual son diferentes según los modelos, de manera que estamos lejos de tener indicadores estandarizados para un uso común y comparable. No obstante, se trabaja sobre la idea, cada vez más extendida entre los expertos y estudiosos, de que en un corto plazo se podrá llegar a contar con tres niveles de indicadores: 1) unos indicadores universales; 2) una batería amplia de indicadores sectoriales, a los que se añadirán; 3) un conjunto de indicadores propios de cada empresa. No debemos perder de vista que cualquier batería de indicadores de Capital Intelectual debe estar alineada con la estrategia de la empresa. Los indicadores no se pueden seleccionar de otra manera que no sea estableciendo relaciones con los factores de éxito y generación de valor en cada caso.

Esto significa que si se define la estrategia de la empresa y las claves del éxito para su futuro, conviene inmediatamente «alinear» los indicadores que contribuyen a estos objetivos. De ahí que la empresa deba seleccionar los indicadores, o construir-adaptar, aquellos que supuestamente tienen una relación causa-efecto con el éxito buscado. Es en este diálogo acerca de lo que son estrategias básicas, acerca de las claves del éxito y acerca de los indicadores de Capital Intelectual, cómo se descubre dónde poner el acento en la línea de construir competencias esenciales para la competitividad. Para los directivos de empresas que han adoptado modelos de Capital Intelectual, el hecho de llegar a un consenso sobre cuáles son claves del éxito —la estrategia que se va a desarrollar y los indicadores que conducen a generar valor—, es sumamente enriquecedor, y un más que saludable ejercicio de gestión empresarial. Siguiendo esta óptica de alinear indicadores y estrategia, presentamos aquí un abanico de posibles indicadores seleccionados por el grupo de trabajo del Cluster del Conocimiento para las PYME que quieran iniciarse en procesos de medición. Los indicadores han sido seleccionados de acuerdo a criterios de validez, accesibilidad y universalidad, sobre una larga lista de indicadores posibles. Validez es la pertinencia del indicador respecto al concepto de capital intelectual, mientras que la accesibilidad es la facilidad de obtener datos para calcularlo (en caso contrario se dejará de utilizar), y universalidad es la posibilidad de que estos indicadores se obtengan de forma generalizada en cualquier tipo de empresa y sector.

Cuadro 37 PASOS PARA INICIAR PROYECTOS DE MEDICIÓN DELCAPITAL INTELECTUAL

1. RELACIONAR MEDICIÓN CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Un proyecto de medición de indicadores de Capital Intelectual es sobre todo la visualización de un cambio de enfoque en la gestión. La utilización de nuevos indicadores de medición reforzará esta idea, teniendo en cuenta que:

Debe abrirse un diálogo acerca de qué indicadores utilizar.de medición reforzará esta idea, teniendo en cuenta que: Debe debatirse la importancia de indicadores sobre

Debe debatirse la importancia de indicadores sobre activos intangibles y la necesidad de gestionarlos.abrirse un diálogo acerca de qué indicadores utilizar. Deben destacarse cuáles son los auténticos creadores de

Deben destacarse cuáles son los auténticos creadores de valor en la empresa.sobre activos intangibles y la necesidad de gestionarlos. PASOS A DAR Relacionar los factores críticos de

PASOS A DAR

Relacionar los factores críticos de éxito en un negocio con la estrategia y la adopción de indicadores de capital intelectual.auténticos creadores de valor en la empresa. PASOS A DAR Decidir cómo encajan los indicadores con

Decidir cómo encajan los indicadores con otros enfoques de gestión.y la adopción de indicadores de capital intelectual. Establecer un cuadro de partida de indicadores. Seleccionar.

Establecer un cuadro de partida de indicadores.encajan los indicadores con otros enfoques de gestión. Seleccionar. Decidir sobre si es posible y oportuno

Seleccionar.de gestión. Establecer un cuadro de partida de indicadores. Decidir sobre si es posible y oportuno

Decidir sobre si es posible y oportuno publicar estos indicadores en la memoria de la empresa.cómo encajan los indicadores con otros enfoques de gestión. Establecer un cuadro de partida de indicadores.

2. ESTABLECER UNA PARRILLA DE INDICADORES*

2. ESTABLECER UNA PARRILLA DE INDICADORES* * Detalle sobre los indicadores y su fórmula pueden encontrarse

* Detalle sobre los indicadores y su fórmula pueden encontrarse en la publicación El ABC del capital intelectual para las PYME del Cluster del Conocimiento.

3.

SELECCIÓN SEGÚN CRITERIOS Validez: capacidad del indicador de medir creación de valor.

SELECCIÓN SEGÚN CRITERIOS Validez: capacidad del indicador de medir creación de valor.
Fiabilidad: objetividad de la medida.

Fiabilidad: objetividad de la medida.

Accesibilidad: facilidad para obtener los datos de la medición.

Accesibilidad: facilidad para obtener los datos de la medición.

Coste: directamente relacionado con la accesibilidad, indica el coste de

Coste: directamente relacionado con la accesibilidad, indica el coste de

generar el indicador. Confidencialidad: grado de confidencialidad de los datos.

generar el indicador. Confidencialidad: grado de confidencialidad de los datos.

Universalidad: posibilidad de generalizar el indicador en distintas

Universalidad: posibilidad de generalizar el indicador en distintas

empresas y sectores. Uso: la probabilidad de que la empresa use repetidamente el indicador para

empresas y sectores. Uso: la probabilidad de que la empresa use repetidamente el indicador para la toma de decisiones.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Aramburu, N.: Un estudio del aprendizaje organizativo desde la perspectiva del cambio:

Implicaciones estratégicas y organizativas, Tesis doctoral, Universidad de Deusto, ESTE, San Sebastián (2000).

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5. Davenport, T., y Prusak, L.: Working knowledge, Cambridge, MA. Harvard University Press

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A.: Intellectual capital, Thompson Business Press (1996). MERITUM (Measuring Intangibles to Understand and Improve

MERITUM (Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management), programa pan-europeo financiado por el programa TSER, en el que intervienen destacados investigadores de universidades españolas: Paloma Sánchez, Cristina Chaminade, M. García-Ayuso y Leandro Cañibano.

6

La utilización del conocimiento en la

gestión

En este apartado deseamos responder a las siguientes cuestiones: ¿Cómo se ha tratado el conocimiento en las teorías clásicas de economía y gestión? ¿Por qué ahora aparece de nuevo con fuerza la idea de incorporar el conocimiento como un elemento central en la gestión y organización de empresas?

CONOCIMIENTO Y ECONOMÍA

El conocimiento apenas si fue considerado en sus modelos por los economistas clásicos. Fue Alfred Marshal (1) quien señaló la importancia del conocimiento en la esfera económica, señalando que es el conocimiento en gestión el más poderoso motor de la producción. Sin embargo, los economistas neoclásicos consideraron el conocimiento como fijo y estable, de manera que en condiciones de mercado transparente todas las empresas tienen disponible el mismo conocimiento para maximizar el beneficio. La escuela austríaca, representada sobre todo por Shumpeter (2) y Fredrick Hayek (3) , fue la que puso mayor atención al conocimiento en los asuntos económicos. En contraste con los economistas neoclásicos, estudiaron las dinámicas de cambio basados en el conocimiento de cada individuo. Hayek clasificó el conocimiento en tres categorías: científico, reglas generales y circunstancial o de las situaciones concretas. Shumpeter desarrolló la teoría del cambio económico, un modelo dinámico y evolucionario de desarrollo, señalando que la combinación y fusión de conocimientos técnicos es la que produce nuevos productos, nuevos procesos, nuevos materiales y nuevos esquemas organizativos. Edith Penrose (4) fue el pionero de la idea de la empresa individual como una suma de recursos materiales y humanos. De la correcta administración de estos recursos depende el éxito de la empresa. Para Penrose el proceso de planificación estratégica es un determinante central en el crecimiento de las empresas, enfatizando la importancia de la experiencia y el conocimiento acumulado como decisivo en la continuidad de la empresa. Nelson y Winter (5) son los más genuinos representantes de la innovación como una mutación aplicada a las rutinas empresariales, que es la forma en que el conocimiento en gestión se va concretando. Estos autores desarrollan el concepto de «trayectoria tecnológica» como un desarrollo en una dirección dentro de un determinado «régimen tecnológico», definido en general como una serie de creencias acerca de lo que es factible y posible realizar según las limitaciones o «imperativos» tecnológicos.

En general, los economistas han centrado su interés en el conocimiento en gestión o tecnológico, pero lo han tratado como algo estático, y generalmente han olvidado al sujeto que posee el conocimiento, lo que ha etiquetado estas tendencias como de aproximación científica. Existe en contraste otro grupo de teorías más orientadas hacia el aspecto humanístico de las organizaciones, que proviene no tanto de economistas como de investigadores en el campo del «management», más interesados en la construcción de «prácticas de gestión» que en la orientación económica hacia los modelos abstractos.

CONOCIMIENTO Y GESTIÓN

Dentro del plano de investigación en gestión, la línea más científica está representada por Taylor y Simon, mientras la línea más humanista nace fundamentalmente con Mayo. Taylor (6) sentó las bases de la gestión científica, prescribiendo métodos científicos para incrementar la productividad. Los métodos son responsabilidad de los directivos, mientras que los «trabajadores» trabajan dentro de estos métodos. Los directivos de la gestión taylorista deben reducir todo a procedimientos. Henry Ford llevó la teoría al extremo y estableció los principios de la cadena de producción en masa. La rápida difusión de estos principios obtuvo réplica en los trabajos de Elton Mayo (7) , donde los factores humanos, tales como la motivación, el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo, fueron rescatados como factores que incrementan la productividad de las organizaciones. Basado en una serie de experimentos, Mayo desarrolló la teoría de las relaciones humanas y de la mejora continua. Sus teorías fueron poco a poco integradas en el pensamiento dominante. Barnard (8) enfatizó la importancia del comportamiento en la gestión. La esencia es la organización que hace que actores que tienen intereses diferentes funcionen como un sistema de cooperación, responsabilidad que descansa en los directivos de la empresa. Simon, construyendo sobre los principios de Barnard, planteó la empresa como una gran máquina que procesa información, y argumentó que los principios organizativos en realidad se basan en las formas y modelos mentales de los humanos para resolver problemas. De estos autores nació una fuerte corriente de pensamiento agrupada bajo el nombre de Teorías de la Organización. Más recientemente, en los años 80, nació una corriente de trabajo basada en la racionalización de la decisión estratégica. Esta corriente ha sido muy popular en los últimos tiempos y tiene ejemplos en modelos y herramientas muy divulgados en el mundo de la gestión, tales como los modelos de ciclo de vida, la curva de la experiencia y las conocidas matrices del Boston Consulting Group, así como las diferentes versiones del Portafolio de Productos. El cenit de este movimiento lo alcanzaron las propuestas de Michael Porter con sus modelos de ventaja competitiva y su propuesta de las cinco fuerzas competitivas para establecer el posicionamiento de la empresa, la cadena de valor, que son auténticos clásicos en la literatura de la gestión. Estas teorías ponen el énfasis en un modelo de decisión de arriba abajo basado en sistemas lógicos y analíticos relacionados con el entorno más que con las capacidades internas, u otros aspectos tales como valores y cultura de la organización. Esta exclusión produce, como sucede con mucha frecuencia, un movimiento contrario, donde se enfatiza la cultura empresarial. Autores como Peters and Waterman (9) y Shein (10) , representan adecuadamente esta corriente de contraposición a la llamada «estrategia científica». También se producen en medio de estas dos corrientes algunos intentos de síntesis, que tendrían importantes representantes con Peter Drucker y su Sociedad del Conocimiento, donde enfatiza la

importancia de la renovación de las organizaciones y la autotransformación. Esta transformación constante es lo que se produce a través del llamado «aprendizaje organizacional», campo este que trabajan especialmente Argyris y Shön (11) con sus modelos de aprendizaje. Siguiendo esta tradición, Peter Senge populariza estos términos con su libro La quinta disciplina, que contempla el «análisis sistémico» como el modo de integrar intuición y razón. Una organización que aprende es un espacio donde las personas descubren cómo crear nuevas realidades y sobre todo aprenden acerca del propio proceso de aprendizaje. Las organizaciones crean nuevo conocimiento reinventándose a sí mismas, reconstruyendo constantemente las premisas de partida y los esquemas organizativos establecidos. El cambio constante lleva a los teóricos a formular la idea de que es necesario ayudar a las empresas a ser flexibles, lo que vuelve la vista hacia las competencias básicas y a las habilidades de todo tipo como fuente de ventaja competitiva. Esta fuerte corriente de pensamiento es opuesta en alguna medida a la de la «estrategia científica» representada por las matrices y modelos de Porter, en la medida en que pone el énfasis en las capacidades internas y no en el análisis del entorno, que de todas maneras cambia rápidamente. La competitividad es una guerra en movimiento, y la esencia no es la estructura de la empresa sino su dinámica y comportamiento. Los términos competencias, capacidades y habilidades son muy resbaladizos, de manera que algunos ponen el acento en capacidades tecnológicas y productivas, como Prahalad y Hamel (12) , mientras otros se centran en los procesos. Dentro de esta visión basada en los «recursos internos», recientemente se ha planteado que el conocimiento es la única fuente de ventaja competitiva. Por ello se ha desatado una importante literatura al respecto que trata de desarrollar la idea de gestionar el conocimiento. Nonaka puede ser considerado uno de los autores clave en este desarrollo, aunque este autor pone todo el acento en la línea de la creación de conocimiento como dinámica organizacional más que en cualquier tipo de procesamiento de información. La gestión del conocimiento y su creación da lugar a importantes corrientes de trabajo en el campo de los recursos humanos, las tecnologías de la información que facilitan el intercambio de conocimientos y la medición de los activos intangibles de la empresa. Estas líneas de trabajo todavía son dispersas, aunque todas utilizan el término ya popularizado de gestión del conocimiento, aunque a nuestro entender todavía existe pendiente mucho trabajo de investigación y experimentación.

CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

La pregunta elemental con respecto al conocimiento es, ¿para qué? La respuesta es una respuesta dinámica, ya que lo que importa en una gestión avanzada es establecer las condiciones para crear conocimiento e innovar en todos los aspectos de la empresa. La creación de conocimiento es la expresión usada por Nonaka y Takeuchi, que no usan, significativamente, la expresión «gestión del conocimiento». Bajo esta denominación se trata de explicar que el conocimiento no se puede gestionar en términos convencionales, pero lo que sí es posible es trabajar en la dinámica organizacional que permite la interacción y conversión de conocimientos individuales para alcanzar innovaciones. Se trata de ver, desde una postura dinámica, lo que voy aprendiendo, frente a una posición de inventariar lo que conozco. Y desde luego es una respuesta que enfatiza el clima de interacción y de intercambio de conocimientos sobre otros aspectos menos decisivos, como la gestión que controla los flujos de conocimiento. El conocimiento, como ya hemos hecho mención anteriormente, no es sólo racional, sino que

incluye ideales, valores, emociones, imágenes y símbolos. Es una mezcla de razón y emoción, de lo que se puede explicitar y de lo que permanece tácito, de lo que se sabe que se sabe y también de lo que no se sabe que se sabe y que surge por interacción enfrentándose a los retos de la competitividad. En todo caso, es una creación directamente ligada a la aplicación, para obtener ventaja competitiva. El eje central de la creación de conocimientos es la interacción individuo- grupo, y un intercambio de conocimientos tácitos y explícitos, hasta crear una espiral que permite la innovación. El conocimiento tácito es la base del conocimiento y la que crea la principal dinámica de innovación. Cuadro 38. Esta espiral de intercambio, que pasa del individuo al grupo, y de éste a toda la organización, es la que produce la innovación, a la larga, a través de la creación de nuevos conocimientos. Para gestionar este proceso se destacan algunos aspectos muy novedosos en relación a la gestión empresarial convencional. Dice Philip Boysiere (13) :

La creación de conocimiento es un proceso de intercambio de conocimientos, y es importante crear espacios y tiempo para compartirlos.convencional. Dice Philip Boysiere ( 1 3 ) : Cuadro 38 PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

Cuadro 38 PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

La conversión e intercambio de conocimiento se produce en un proceso que atiende a las siglas SECI:

Socialización. Intercambio de conocimientos tácitos en sesiones de creatividad, grupos de trabajo, « coaching», enseñanza de Intercambio de conocimientos tácitos en sesiones de creatividad, grupos de trabajo, «coaching», enseñanza de maestros a aprendices. Generalmente, los grupos y equipos son los protagonistas de estos intercambios.

Externalización. Por medios tales como la metáfora, las maquetas, las narraciones, las frases reto, las analogías, Por medios tales como la metáfora, las maquetas, las narraciones, las frases reto, las analogías, y otros similares, se trata de explicitar lo tácito. La creación de un concepto de producto, por ejemplo, es un proceso de externalización. La externalización del conocimiento tácito se suele producir a nivel de toda la organización.

Combinación. Se combinan conocimientos explícitos a través de la formación, la clasificación, el intercambio de datos, Se combinan conocimientos explícitos a través de la formación, la clasificación, el intercambio de datos, etc., para crear nuevo conocimiento. Los grupos y equipos multidisciplinares son los conductores habituales de estos intercambios.

Internalización. Indica la asimilación de la organización de un nuevo conocimiento a través de la experimentación, Indica la asimilación de la organización de un nuevo conocimiento a través de la experimentación, el aprender del error y el aprender haciendo. Por ejemplo, hablar con clientes y usuarios del producto es una de las formas más relevantes de internalización de conocimiento.

Es necesario tolerar la incertidumbre y la redundancia.formas más relevantes de internalización de conocimiento. Es necesario acudir al lenguaje figurativo y al simbolismo

Es necesario acudir al lenguaje figurativo y al simbolismo para expresar el conocimiento tácito. No es muy fácil contestar de forma no figurativa a cuestiones como: ¿qué quieren nuestros clientes?, ¿qué ofrece el nuevo producto?Es necesario tolerar la incertidumbre y la redundancia. Las personas son las únicas transmisoras de conocimiento.

Las personas son las únicas transmisoras de conocimiento. Los directivos de empresa son loscontestar de forma no figurativa a cuestiones como: ¿qué quieren nuestros clientes?, ¿qué ofrece el nuevo

que crean los propósitos y los retos.

Para que el sistema funcione es necesario apoyarse en equipos de trabajo, descentralizando la iniciativa y buscando soluciones cerca de los problemas. El control, una de las construcciones clave de la organización taylorista, se convierte en la gestión del conocimiento en el gran problema, de manera que es necesario olvidarse de una gestión-control de actividades y crear un estilo de dirección totalmente nuevo. Por ello se propone un nuevo estilo de dirección. La dirección se concentra en crear la intención, la dirección, el propósito de todas las actividades, sobre todo las estratégicas.

de todas las actividades, sobre todo las estratégicas. La dirección permite la autonomía en los equipos
La dirección permite la autonomía en los equipos fomentando la autoorganización, lo que exige partir
La dirección permite la autonomía en los equipos fomentando la autoorganización, lo que exige partir

La dirección permite la autonomía en los equipos fomentando la autoorganización, lo que exige partir de una confianza sin fisuras en las personas. La dirección tolera la ambigüedad, la diversidad y la redundancia (posibilidad de que varios equipos ataquen el mismo problema).

tolera la ambigüedad, la diversidad y la redundancia (posibilidad de que varios equipos ataquen el mismo

Estas son palabras mayores para los directivos clásicos, sobre todo si pertenecen a una organización que descansa su cultura principalmente en los procedimientos. La organización basada en la autonomía de las personas es muy difícil de asimilar en culturas que dividen el trabajo al límite, controlan su ejecución, tratan las excepciones (aquello que se sale del procedimiento) en las instancias jerárquicas superiores (sólo el superior trata la excepción), y sobre todo consideran a la empresa una máquina basada en procedimientos repetitivos. La excepción es un problema para la empresa mecánica; para la empresa del conocimiento es una oportunidad. Las organizaciones tradicionales fracasan cuando las excepciones son muchas. Hoy en día la excepción es la regla y ya nada permite pensar en producciones o servicios que no estén prácticamente hechos a medida de la necesidad de cada cliente. A ello hay que añadir cambios tecnológicos rápidos, y respuestas de competidores y nuevos entrantes, de manera que, en muchos sectores, la dinámica de cambio es tal que la organización no preparada para percibirlos, asimilarlos y responder de forma integrada, se mantendrá, si se mantiene, en una continua crisis. Pero para los apóstoles de la organización caótica, en el extremo opuesto, la paradoja, surge cuando se comprueba que la organización procedimentada es la más eficaz en la ejecución de las actividades rutinarias. ¿Cómo dotar a una empresa de la productividad de las actividades y productos actuales, mientras se piensa y se preparan las estrategias y productos del futuro? La clave está en combinar las dos fortalezas, la fortaleza del método y del sistema, junto con la posibilidad de aprender a mejorarlo, pero sobre todo, en los tiempos actuales, aprender a cambiarlo. Sin embargo, en la práctica de la gestión empresarial, mientras que la mejora de la productividad ha contado con mucha dedicación de expertos e investigadores, la innovación está en el territorio de lo anecdótico, lejos de constituir un cuerpo disciplinar con principios de gestión aceptados, Hamel (14) .

LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO

Siempre estamos buscando lo mismo, la empresa eficaz con lo que decidió hacer ayer y hace hoy, y la empresa que se adapta rápidamente a lo que habrá que hacer mañana. Al fin y al cabo se trata de romper con la teoría de la evolución, que predice que este proceso sólo se puede hacer por sustitución. Unas empresas morirán y otras ocuparán su lugar. ¿Es la empresa que perdura la empresa del conocimiento? ¿Cómo es la empresa del conocimiento? ¿Existe un modelo organizativo sobre empresa del conocimiento que proponer a las empresas

organizadas con principios tayloristas? Nosotros hemos llegado a la convicción de que la empresa del conocimiento no es un lugar al que hay que llegar, sino que es un camino por el que conducir la gestión empresarial. Como le sucede a cualquier caminante, del camino vemos un buen trecho, más cuanto más avanzamos, pero no el final. De esta manera, y en línea con lo que señalaba el grupo del MIT «Inventing the XXIst Century Organizations» (Inventando las organizaciones del siglo XXI), estamos inventando las nuevas organizaciones (Cuadro 39). No tenemos que esperar que nos den las respuestas. Posiblemente no existirá un solo modelo organizativo y replicado de forma general, sino que convivirán muchos modelos organizativos con base en los mismos principios, pero con pecualiridades específicas que hacen que las organizaciones sean iguales pero a su vez diferentes. Desde luego parece evidente que daremos la espalda al sistema de organización industrial, establecido de acuerdo a la máquina, la división del trabajo y el procedimiento, que ha sido trasladado a todos las esferas sociales, incluidas la sanitaria, la educativa y la político-administrativa. Hay un nuevo papel para los dirigentes que, frente a la pretensión del control, deben gestionar con coherencia lo complejo, como dicen Johan Ross, Michael Lissack (15) . Compleja es la empresa en cuanto es necesario convivir y dirigir entidades individuales con recorrido propio, recorrido que debe ser incentivado y fomentado, no reprimido, para luego integrarlo

Cuadro 39 INVENTANDO LA ORGANIZACIÓN DELSIGLO XXI

El Massachussets Institute of Technology y la Sloan School of Management lanzaron este grupo de trabajo de colaboración multidisicplinar entre distintos profesores y empresas para hacer frente a «… la creciente complejidad y cambio en los negocios». Algo que no tiene precedentes. Las viejas recetas se muestran inadecuadas para hacer frente al exigente dinamismo. Hay nuevas oportunidades y retos en condiciones de incertidumbre y ante un futuro impredecible, dice Charles M. West, presidente del MIT. Los retos competitivos de la empresa analizados e investigados por este programa fueron:

Aprender a adaptarse.empresa analizados e investigados por este programa fueron: La reconsideración de la propia estructura de la

La reconsideración de la propia estructura de la empresa.investigados por este programa fueron: Aprender a adaptarse. ¿Qué necesitamos para dirigir las organizaciones del

¿Qué necesitamos para dirigir las organizaciones del mañana?La reconsideración de la propia estructura de la empresa. ¿Cuál es el estilo de dirección adecuado?

¿Cuál es el estilo de dirección adecuado?necesitamos para dirigir las organizaciones del mañana? ¿Cuál es el impacto de las tecnologías de la

¿Cuál es el impacto de las tecnologías de la información y las comunicaciones?del mañana? ¿Cuál es el estilo de dirección adecuado? ¿Cuál es la naturaleza del trabajo? ¿Cómo

¿Cuál es la naturaleza del trabajo? ¿Cómo trabajar juntos?de las tecnologías de la información y las comunicaciones? ¿Cómo se construye el clima para innovar?

¿Cómo se construye el clima para innovar?es la naturaleza del trabajo? ¿Cómo trabajar juntos? ¿Cómo mediremos el éxito? Para ello afrontaron diversas

¿Cómo mediremos el éxito?trabajar juntos? ¿Cómo se construye el clima para innovar? Para ello afrontaron diversas áreas temáticas: Un

Para ello afrontaron diversas áreas temáticas:

Un catálogo de organizaciones innovadoras para, como si fueran biólogos, catalogar nuevas formas de vida en planetas inexplorados, estudiando ejemplos de esquemas organizacionales.¿Cómo se construye el clima para innovar? ¿Cómo mediremos el éxito? Para ello afrontaron diversas áreas

Experimentos con nuevas tecnologías, especialmente tecnologías de la información y las comunicaciones.Desarrollo de nuevas teorías de la naturaleza de trabajo, para crear y evaluar el potencial

Desarrollo de nuevas teorías de la naturaleza de trabajo, para crear y evaluar el potencial organizativo.tecnologías de la información y las comunicaciones. Creación de escenarios. Promover la implantación de nuevos

Creación de escenarios.de trabajo, para crear y evaluar el potencial organizativo. Promover la implantación de nuevos conceptos, poniéndolos

Promover la implantación de nuevos conceptos, poniéndolos en práctica.para crear y evaluar el potencial organizativo. Creación de escenarios. Desarrollo de nuevos programas educativos.

Desarrollo de nuevos programas educativos.potencial organizativo. Creación de escenarios. Promover la implantación de nuevos conceptos, poniéndolos en práctica.

en un todo coherente, y volver de forma adaptativa y constante a recorrer este bucle, que por otra parte se bifurca y se disipa. Se trata de trabajar sobre un sistema de interacciones y autonomías alejadas del modelo causa-efecto convencional, y donde las partes son el todo, y el todo no es necesariamente la suma de las partes. Los seis errores del pasado, según estos autores, son:

Creer que las empresas están en un campo de batalla donde vences o pierdes. Sin embargo, y como dice Luc Hoebeke ( 1 6 ) , hoy el problema es la captura de oportunidades a tiempo, (16) , hoy el problema es la captura de oportunidades a tiempo, no la derrota del contricante.

Ver la empresa como una máquina donde todo está previsto desde arriba, suponiendo que las entidades y colectivos no son capaces de autoorganizarse.de oportunidades a tiempo, no la derrota del contricante. Practicar la gestión como un control. Esto

Practicar la gestión como un control. Esto supone un despilfarro de recursos para comprobar el cumplimiento de lo previsto/ordenado.entidades y colectivos no son capaces de autoorganizarse. Tratar a los empleados como personas poco maduras

Tratar a los empleados como personas poco maduras que no saben interpretar lo que les conviene a ellos mismos y lo que conviene a la empresa.para comprobar el cumplimiento de lo previsto/ordenado. Usar el miedo para motivar. Mantener la idea de

Usar el miedo para motivar.les conviene a ellos mismos y lo que conviene a la empresa. Mantener la idea de

Mantener la idea de que los cambios siempre son un problema.y lo que conviene a la empresa. Usar el miedo para motivar. Nuestra percepción y experiencia

Nuestra percepción y experiencia es que, sin embargo, es desde el mundo empresarial donde están surgiendo modelos organizativos que buscan la productividad y la adaptación a través de compartir y generar nuevos conocimientos. Sería igualmente saludable que las instituciones de todo tipo repiensen su forma de ser haciendo del trabajo un lugar para que el desarrollo personal no quede aparcado. Alfonso Vázquez (17) recoge empresas que han realizado transformaciones decisivas en su gestión, una revolución conceptual y organizativa, dice Julián Arrillaga * , de largo alcance. Los casos del Cluster del Conocimiento han tratado como primer objetivo cubrir el importante déficit que existe en la formación en gestión empresarial respecto al uso de casos, y además hacerlo contribuyendo con unos casos de empresas cercanas. La idea de seleccionar empresas de éxito social (creación de empleo) y económico