ADMINISTRACION DE

RESTRICCIONES EN LA
ORGANIZACION
 ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES

PLANIFICACION DE LA  PLANIFICACION DE LA 
CAPACIDAD A CORTO  CAPACIDAD A LARGO  
PLAZO PLAZO
 Teoría de las restric‐
 Economía y desecono‐
ciones (TOC)
mía de escala.
 Identificacion y admi‐
 Estrategias de oportu‐
nistracion de cuellos de
nidades y tamaño de la
botella
capacidad.
 Decisiones sobre la
 Método sistemático pa
mezcla de productos
ra tomar decisiones
usando cuellos de
sobre capacidad
botellas.
LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
Cualquier factor que limita el desempeño
de un sistema y restringe su producción.
La tasa de producción máxima de un
proceso o sistema.
Recurso de restricción de capacidad cuya
capacidad disponible limita la aptitud de lo
organizado para satisfacer el volumen de
productos, la mezcla de productos o la
fluctuación de la demanda requerida por el
mercado.

200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora

La segunda operación es cuello de botella

CUELLO DE BOTELLA
Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que
la demanda que se le aplica, por ello limita la
capacidad global (Thruput).
Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya
capacidad es mayor que la demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es aquel
donde la utilización es cercana a la capacidad y
podría ser un cuello de botella cercano.
Es el recurso con menor capacidad en el proceso
En ese momento es la restricción que determina la 
capacidad de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar
Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos 
de espera
A B C D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

Optimiza el cuello de botella (la restricción)
◦ Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su 
desempeño:
◦ Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, 
descomposturas, etc.
◦ Aprovecha el recurso al máximo
◦ Que solo ese equipo trabaje horas extra
◦ Capacita más personal en esa función
◦ Dale mantenimiento preventivo
◦ Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
◦ Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas

95 pzas. 90 pzas
Método sistemático de
administración que se
centra en administrar
activamente las restric-
ciones que impiden el
progreso de la empresa
hacia su meta.
La teoría de las restricciones (TOC)
expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una manera
de administrar los ambientes industriales,
con el objetivo de aumentar las
ganancias de las organizaciones en el
corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza
aumentando el ingreso de dinero a través
de las ventas, al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos de
operación.
 La clave en la Teoría de las Restricciones es
que la operación de cualquier sistema
complejo (empresa) consiste en realidad en
una gran cadena de recursos
interdependientes (máquinas, equipos,
centros de trabajo, instalaciones, materiales)
pero sólo unos pocos de ellos (cuellos de
botella) restringen o limitan la salida de toda
la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel
clave de los cuellos de botella es el punto de
partida para administrar la producción.
 MEDICION DE LA
CAPACIDAD,
UTILIZACION Y
DESEMPEÑO EN LA
TOC
Opción usual para procesos de flujo de línea
Ejemplo:

320.000 carros Nissan producidos por año

200 personas por hora que almuercen
dentro del restaurante.
NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la
producción son mas adecuadas cuando se trata de
empresas que proveen un número relativamente
pequeño de productos y servicios estandarizados
Opción usual para procesos de flujo flexible
Ejemplo:

Fotocopiado: capacidad por el número de

horas maquina
El grado hasta el cual se usa actualmente un
equipo, el espacio o la mano de obra y se
mide como la razón de la tasa promedio de
producción a la capacidad máxima.
 Grado de empleo de personal, equipo o espacio
Tasa promedio de producción
Utilización = x 100 (%)
Capacidad máxima

 Capacidad pico: capacidad máxima en condiciones

ideales.
 Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo en
cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones.
 Capacidad efectiva: máximo resultado en condiciones
normales sustentable económicamente.
 PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
DEL TOC
El lapso que se
requiere para cambiar
o reajustar un proceso
u operación a fin de
que empiece a
elaborar otro producto
o servicio.
La tasa de producción (por unidad de
tiempo) es el tiempo total que dura un
proceso de principio a fin.
 PASOS PARA APLICAR EL TOC
Paso 1 ‐ IDENTIFICAR las restricciones de la
empresa.
Paso 2 ‐ Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.
Paso 3 ‐ SUBORDINAR todo lo demás a la decisión
anterior.
Paso 4 ‐ ELEVAR las restricciones de la empresa.
Paso 5 ‐ Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la
inercia.
 EL SISTEMA DRUM BUFFER ROPE

Drum: Tambor
El Drum (tambor) se refiere al
recurso que regula el paso entero
del sistema, como lo es el latido del
corazón de una persona.
 EL SISTEMA DRUM BUFFER ROPE
Buffer: Amortiguador
El Buffer (Amortiguador) es una “red de
protección” representado en tiempo, que
protege al throughput (ingreso de dinero a
través de las ventas) y de las
interrupciones del día a día (generalmente
atribuidas al principio de Murphy) que
asegura que el Drum (tambor) nunca se
quede sin producir.
 EL SISTEMA DRUM BUFFER ROPE

Rope: Cuerda
Rope (Cuerda) se refiere al mecanismo
sincronizado que une los requisitos de la
fecha a cumplir de producción a los
recurso productivos subordinados al
recurso restrictivo.
 EL SISTEMA DRUM BUFFER ROPE

¿Qué es el sistema DBR?

Drum‐Buffer‐Rope (DBR) es un sistema fijado y
controlado por la metodología basada en la Teoría
de Restricciones (TOC).
Drum‐Buffer‐Rope es un acercamiento a la
dirección de las operaciones que se enfoca en los
recursos con capacidad restringida (CCRs):
 4 u/h 1 u/h

C1 (1)

5 u/h
A

4 u/h 10 u/h

C2 (1)

1 2 3 4 5
 Fundamentos del DBR
El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del
desconocimiento del siguiente principio.
◦ Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son 
dependientes.

E1 E2 E3 E4 E5

1 2 3 4 tiempo
Para solucionar este síndrome.
◦ Aumentar el WIP (inventario en proceso).
◦ Tener exceso de capacidad.
 Fundamentos del DBR
Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su 
teoría.

La distancia entre los saldados variará.
◦ Algunos serán capaces de recuperar el terreno.
◦ Lo mismo sucede en las empresas.
◦ Algunos recursos se retrasarán (averías,...)
 Fundamentos del DBR
El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de
la teoría de las limitaciones a la producción.
◦ 1.‐ Identificar el cuello de botella.
◦ 2.‐ Decidir cómo explotar el cuello de botella.
◦ 3.‐ Subordinar todo a la decisión anterior.
◦ 4.‐ Elevar el cuello de botella.
◦ 5.‐ Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.‐
 Identificar el cuello de botella
El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada.

Analizando el cociente carga/capacidad.

◦ carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
◦ capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa
tarea.
También se puede descubrir visualmente porque será una máquina
con mucho inventario delante.
Ritmo de producción

4 u/h 1 u/h

C1 (1)

5 u/h
A

4 u/h 10 u/h

C2 (1)
 Decidir cómo explotar el CDB
Un minuto ganado en un cuello de botella es un 
minuto ganado en el sistema.
◦ No interesa que se pare el cuello de botella.

Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel 
que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.
Hay que hacer la planificación del cuello de botella 
porque es la más importante de la fábrica.
◦ Sólo habrá que vigilar este recurso.
 Subordinar
No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede 
absorber.
La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de 
la línea.
 Subordinar
En los procesos industriales es muy difícil de hacer 
porque debe respetarse la secuencia.
El cuello de botella marcará el ritmo de producción 
del sistema.
◦ Será el tambor (Drum) de la planta.
 Subordinar
Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de
botella no se pare.
◦ Aumentará el número de cambios.
◦ Bajará el factor de utilización.

El DBR es un sistema PULL‐PUSH desde el CBD.

◦ Tira de materias primas y empuja a los productos al final.
 Subordinar
Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.
Se recurre a un Buffer de tiempo.
◦ ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de botella?
 Subordinar
El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la
cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea.
 Subordinar
Dimensionamiento del buffer.
◦ No hay fórmula matemática.
◦ Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad.
◦ Generalmente se estima.
◦ Un turno, 8 horas,...
 Elevar el cuello de botella
Para mejorar ‐> eliminar el CDB.
◦ Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.
◦ Reducir tiempos de cambio.
◦ Evitar que pasen defectuosos.
◦ Buscar otra máquina.
◦ Subcontratar.
◦ Comprar en lugar de producir.
 Ultimo paso de DBR
Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y
buscar la siguiente limitación.
◦ No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de
botella.
◦ Busca la mejora continua.

Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el 
mercado.
 Puntos débiles del DBR
Si bien Goldratt asegura que puede gobernar
sistemas complejos no parece sencillo.
El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve
en la teoría de las limitaciones.
◦ Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
◦ Mix de producción diferente.

Parece que sólo es aplicable a talleres con

producción repetitiva.
◦ La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.
 ¿Por qué no se difunde TOC?
Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común.
◦ ¿Por qué no se han difundido?
◦ La cultura del cuello de botella está muy extendida.

Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento

pero no se difundió.
◦ Algunas en 3 años mataron las mejoras.
La Meta se convirtió en un libro de culto.
◦ Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han
implantado.
◦ Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.
 Fundamentos de la TOC
Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la 
demanda.
◦ Entonces el DBR ya no sirve.
◦ Los pasos fundamentales sí.

Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).
◦ 1.‐ Identificar el limitación.
◦ 2.‐ Decidir cómo explotar el limitación.
◦ 3.‐ Subordinar todo a la decisión anterior.
◦ 4.‐ Elevar el limitación.
◦ 5.‐ Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino 
continuar.
Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos únicos (A, B, C, Y D) que
se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X,
Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeños. En cada estación de trabajo
hay un obrero que trabaja un solo turno al día en su estación de trabajo
asignada. Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes. Un
diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a través del
proceso de manufactura, como se ilustra en las figuras a continuación,
donde también se indica el precio. La u demanda semanal y los tiempos de
procesamiento por unidad de cada producto. Los triángulos invertidos
representan las partes compradas y las materias primas consumidas por
unidad en las distintas estaciones de trabajo. DELECTRO puede fabricar y
vender hasta el límite de la demanda semanal y no incurre en ninguna
penalización si no es capaz de satisfacer la demanda.

¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene mayor carga

total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en DELECTRO?
 Producto A
MATERIAS PRIMAS 5$

PASO 1: en la estación de 
trabajo V (30 min)

PARTE PASO 2: en la estación de 
COMPRADA trabajo Y (10 min)

5$ u
PASO 3: en la estación de 
trabajo  X (10 min)

Producto: A
Precio 75 $ c/u
Demanda: 50 unidades c/semana
 Producto B
MATERIAS PRIMAS 3$

PARTE PASO 1: en la estación de 
COMPRADA trabajo Y (10 min)

2$
PASO 2: en la estación de 
trabajo  X (20 min)
u

Producto: B
Precio 72 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana
 Producto C
MATERIAS PRIMAS 2$

PASO 1: en la estación de 
trabajo W (5 min)

PASO 2: en la estación de 
trabajo Z (5 min)
u
PARTE PASO 3: en la estación de 
COMPRADA
trabajo X (5 min)
3$
PASO 4: en la estación de 
trabajo  Y (5 min)

Producto: C
Precio 45 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana
 Producto D
MATERIAS PRIMAS 4$

PASO 1: en la estación de 
trabajo W (15 min)

PARTE PASO 2: en la estación de 
COMPRADA trabajo Z (10 min)

6$ u
PASO 3: en la estación de 
trabajo  Y (5 min)

Producto: D
Precio 38 $ c/u
Demanda: 100 unidades c/semana
Ejemplo 01 (Solución): No es necesario usar la utilización para
determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razón de
utilización es igual para cada estación de trabajo, con un obrero por máquina
en cada paso del proceso.

u demanda posible por semana de los

La empresa necesita satisfacer la mayor
productos. Cada semana esta formada por 2400 minutos de tiempo
disponible de producción. El tiempo de procesamiento en cada estación para
un producto determinado se multiplica por el numero de unidades
demandadas por semana para obtener la carga de capacidad. Se suman las
cargas de todos los productos que pasan por la estación de trabajo y luego
se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.
 CARGA DEL  CARGA DEL  CARGA DEL  CARGA DEL 
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO D

ESTACION DE  CARGA TOTAL 
MINUTOS

MINUTOS

MINUTOS

MINUTOS
TRABAJO (MINUTOS)
ITEMS

ITEMS

ITEMS

ITEMS
TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL
V 60 30 1800 80 0 0 80 0 0 100 0 0 1800
W 60 0 0 80 0 0 u 80 5 400 100 15 1500 1900
X 60 10 600 80 20 1600 80 5 400 100 0 0 2600
Y 60 10 600 80 10 800 80 5 400 100 5 500 2300
Z 60 0 0 80 0 0 80 5 400 100 10 1000 1400

Ejemplo 01 (Solución): La estación de trabajo X es el cuello de botella

en la empresa porque la carga de trabajo agregada en X es superior a las
cargas de trabajo agregadas de las estaciones de trabajo V, W, Y y Z, y la
capacidad máxima disponible es de 2400 minutos por semana.
Ejemplo 02: Se trata de producir los artículos P y Q, para los que se utilizan
los recursos A, B, C y D.
El tiempo requerido para cada recurso, asi como la demanda máxima de los
productos se muestran a continuación:
Producto P Q
Demanda max.(Und) 100 50
Requerimiento (Minutos/Unidades)
Recurso A 15 u 10
Recurso B 15 30
Recurso C 15 5
Recurso D 15 5

Se dispone de 2400 minutos a la semana por cada recurso y se tienen gastos

fijos de $6,000/Semana. Los costos en cada caso son:
Producto Precio Variables Utilidad
P $90/u $45/u $45/u
Q $100/u $40/u $60/u
Ejemplo Practico 03: Aplicaremos la Teoría de Restricciones con un Juego.
u
Video