Resumen libro decifrar el código de ventas

Reseña
Cuando trabajaban con la Sales Education Foundation, Jason Jordan y Michelle
Vazzana examinaron 306 métricas de ventas para determinar las que mejor ayudan
a los gerentes de ventas a guiar a sus vendedores para mejorar su desempeño. Los
autores explican cómo manejar a un personal de ventas, vincular las tácticas de
ventas con la estrategia corporativa y entregar las cifras de ventas que la compañía
necesita. Identifican métricas diversas y describen cómo aplicarlas con mayor
eficacia. getAbstract recomienda sus perspectivas frescas –en particular respecto al
uso productivo de métricas– e información concreta a gerentes de ventas de todas
las industrias.

En este resumen usted aprenderá

 Afirmación 1 Afirmación 1 Afirmación 1 Afirmación 1 En este resumen usted
aprenderá:
 Por qué los métodos, mediciones y gestión de sus ventas importan en conjunto
tanto como su contratación de personal, estrategias y habilidades de ventas;
 Cómo utilizar las métricas de ventas;
 Cómo manejar los cinco incrementos del código de la gestión de ventas y
 Cómo aplicar métricas de actividades, objetivos y resultados (A-O-R) y prioridades
para administrar a su personal de ventas.

Ideas fundamentales
 Las actividades de ventas impulsan los objetivos de ventas, los cuales, a su vez,
impulsan los resultados empresariales.
 El éxito de las ventas depende de los métodos, la medición y la gestión de ventas.
 Datos sólidos de ventas deben ayudar a los directivos a guiar a sus vendedores y las
tendencias de sus metas.
 Para que las métricas sean útiles, debe probarlas, analizarlas y aplicarlas
correctamente.
 Los gerentes de ventas pueden aumentar o reducir su dependencia de métricas
específicas para manejar actividades particulares y procesos de ventas.
 Cinco pasos conforman el “código de la gestión de ventas”: [gestión de] llamadas,
oportunidades, cuentas y territorios y habilitación del personal de ventas.
 Con el fin de maximizar el valor de los clientes a largo plazo, mida las
“interacciones por cuenta”.
 Mida el desempeño de su personal de ventas tomando como base el logro de los
objetivos de ventas.
 Concéntrese en las métricas que midan actividades con un efecto positivo y directo
en lograr las metas de ventas.
 Priorice las métricas que indiquen las actividades, objetivos y resultados de ventas.

Métodos, mediciones y gestión de ventas

Hace tiempo, el éxito de las ventas dependía de contratar a los mejores vendedores,
desarrollar una sólida estrategia de ventas y capacitar a los vendedores para que
fueran habilidosos y eficaces. Todas ellas siguen siendo vitales, pero tres factores
adicionales pueden ser aún más importantes: cómo maneja y supervisa a los
vendedores, cómo utiliza las métricas para ir más allá de la medición convencional
de los esfuerzos de ventas, y los métodos que emplea. Base su metodología de ventas
en el desarrollo e implementación de un planteamiento inteligente y sistematizado
para vender.

“Todo el personal de ventas… hace llamadas de ventas y la mayoría busca tratos

de varias etapas, pero estas actividades decisivas en gran medida están siendo
dejadas al azar en el campo”.
Los ejecutivos de ventas adoran las métricas de ventas, que incluyen informes de
datos de ventas por gerente, por producto, por región, por tipo de cliente y por etapas
individuales de ciclos de ventas. Adoran los datos agregados, los datos analizados y
los datos abundantes. Pero no siempre saben cómo hacer uso de esta información
para incrementar las ventas.

“Logre sus objetivos de ventas y resultados empresariales implementando procesos

formales que pueda dirigir y medir tácticamente”.

Datos de ventas

El propósito de los datos de ventas es hacer posible que los gerentes aborden
tendencias y guíen a los vendedores hacia el éxito. Los mejores datos permiten
conclusiones directas y acciones curativas. Por ejemplo, si su flujo de ventas es
demasiado estrecho, aumente la prospección. Si se caen sus márgenes de ganancia,
deje de hacer descuentos. Si sus predicciones son malas, aumente la frecuencia de
los informes de ventas.

“Si el gerente de ventas es el eslabón más crítico en la cadena de mando… entonces,

los objetivos de ventas son los acuerdos”.
Algunos gerentes podrían suponer que las métricas de ventas son la respuesta a
cualquier problema de ventas, pero ese no es el panorama completo. Las métricas de
ventas pueden ser inmensamente útiles, pero asegúrese de que las mediciones que
hace estén adaptadas a su situación de ventas. Luego pruebe, analice y utilice sus
datos correctamente. Su paquete de métricas de ventas probablemente ya incluye los
informes usuales, tales como el número de llamadas que hace diariamente cada uno
de sus representantes de ventas, los clientes abordados o los prospectos que
contactaron y las ventas que hicieron. También podría hacer un seguimiento del
volumen de trabajo y la rentabilidad de cada representante. Otras métricas posibles
que se pueden seguir incluyen volumen unitario, porcentaje de retención de clientes,
número de representantes de ventas por gerente de ventas, porcentaje de clientes
contactados y el número de nuevos clientes.

“Muchas personas inteligentes y exitosas han dedicado gran parte de sus carreras
profesionales a lograr manejar cosas que en retrospectiva eran obviamente
inmanejables”.
Por desgracia, el alcance de estos informes a veces impide la gestión de ventas
inteligente. Una abundancia de métricas podría llevar a los ejecutivos a creer que
ellos están controlando el proceso de ventas. Pero los informes son solo una ventana
al ámbito de las ventas. Asegúrese de no confundir esa ventana con control. Como
gerente de ventas, su principal objetivo es manejar personas, no números o métricas.

“Haga las cosas correctamente durante una llamada de ventas y la venta

avanzará. Haga las cosas incorrectamente y la venta llegará a un fin abrupto y
desagradable”.

Actividades de ventas

Un análisis de 306 métricas de ventas agregadas muestra que solo 17% son altamente
manejables, medidas que los gerentes pueden usar para manejar a los vendedores.
Estas métricas informan sobre las actividades de ventas del personal, muestran, por
ejemplo, el número de llamadas de ventas hechas por representante, cuántos
usan software para la gestión con los clientes, el porcentaje de planes de cuentas
completados, número de cuentas asignadas por representante, número de
representantes asignados por gerente y cantidad de dinero gastada en capacitación
de representantes.

“Todo lo demás es igual, manejar ciertas actividades de ventas lleva directamente

al logro de ciertos objetivos de ventas”.
Los gerentes de ventas pueden afectar los resultados de esas métricas, pero no
pueden determinar personalmente al resultado de la mayoría de las métricas
mediante la manera en que manejan a sus representantes. Sin embargo, puesto que
están a cargo de la función de ventas, los gerentes de ventas por lo general pueden
aumentar o disminuir la dependencia de su departamento respecto a métricas
específicas para administrar actividades particulares y procesos de ventas. Estos
 procesos incluyen la manera en que los vendedores crean canales tradicionales y
cómo utilizan la CRM.

“Intentar manejar a un personal completo de ventas de una manera uniforme

descuida las actividades únicas de cada función de ventas y disminuye la
efectividad de la gestión”.

El código de la gestión de ventas… ¡descifrado!

Los procesos de ventas se clasifican en cinco categorías que los gerentes de ventas
usan para manejar las actividades del personal y mejorar el desempeño. Puede medir
el logro en las cinco tareas de gestión que constituyen el código de gestión de ventas
al referirse a métricas específicas:

“Reunir datos insuficientes o inexactos es mucho peor que no reunir datos en

absoluto”.

1. Gestión de llamadas – Para hacer que cada cliente interaccione tan eficazmente
como sea posible, haga un seguimiento del tiempo promedio de llamada.

2. Gestión de oportunidades – Para diseñar estrategias de ciclos complejos de

llamadas múltiples de ventas, evalúe el porcentaje de oportunidades cualificadas.

3. Gestión de cuentas – Para maximizar el valor de los clientes a largo plazo, mida
las interacciones por cuenta.

4. Gestión del territorio – Para asignar tiempo a los vendedores si atienden a

muchos clientes, vigile el número de clientes por representante.

5. Capacitación del personal – Para saber la manera en que cada gerente ayuda a
sus vendedores a cumplir objetivos, mida el porcentaje de tiempo que cada gerente
dedica al coaching.

“La llegada de los sistemas de información y las capacidades para informar

simplemente exponen la realidad subyacente de que la gestión de ventas no ha
evolucionado como la disciplina que necesita ser”.

Métricas selectivas de ventas

Los gerentes de ventas deben ser exigentes sobre cuáles métricas de ventas enfatizar.
Concéntrese solo en métricas que midan actividades con un efecto directo positivo
en el cumplimiento de metas. Los gerentes deben priorizar las métricas que
enumeran actividades, objetivos y resultados de ventas (A-O-R). Eso les ayudará a
enfocar a sus representantes de ventas en los comportamientos que conducen al
éxito. Es posible que a los gerentes les preocupe que pedir a los vendedores que
registren los detalles de cada actividad parezca microgestión. Pero los gerentes
 necesitan esta información para ser eficaces. Use tres métodos para asegurar los
datos de las actividades de ventas que necesita:

“Debe haber una disciplina común dentro del campo de ventas sobre cómo
funcionan las cosas”.

1. Obténgalos directamente de sus vendedores – Los vendedores pueden

introducir rutinariamente sus actividades en una base de datos. Los gerentes quizá
tengan que enfatizar el mensaje de gestión de que “si no está en el sistema, no
ocurrió”.

2. Observe directamente a sus vendedores – Vigile lo que hacen sus vendedores

y cómo lo hacen. Utilice métricas para perfeccionar su feedback.

3. Monitoree digitalmente a los vendedores – Muchos personales de ventas

trabajan con paquetes para informes de datos de ventas que a los vendedores les
resultan fáciles de usar. Los gerentes de ventas pueden monitorear estos datos, por
ejemplo, planes de llamadas digitalizados– para hacer un seguimiento de lo que
hicieron sus vendedores.

“El gerente de ventas de primera línea [tiene] la más diversa de todas las funciones
en una empresa, parte mercadólogo, parte director de finanzas, parte director de
TI, parte capacitador, parte coach y partes de muchas otras funciones también”.

El valor de la CRM

Las compañías invierten miles de millones de dólares en software para la gestión de

las relaciones con los clientes y los procesos de ventas, en gran medida con malos
resultados. En muchos casos, las empresas solo ponen capas de sistemas CRM sobre
procesos sin estructura y ejecuciones incongruentes. Como gerente, debe poder
hacer un uso más eficaz de estas herramientas. Al utilizar los informes detallados de
ventas que pueden generar los sistemas CRM, los gerentes de ventas pueden
supervisar actividades y resultados específicos de su personal. Pero la CRM no les
dice a los gerentes qué hacer con esta información. Ahí es donde las métricas A-O-R
resultan útiles.

“Si su compañía recibe una elevada proporción de sus ingresos de un número

concentrado de clientes leales… sea muy prudente respecto a cómo maneja estas
relaciones críticas”.

Sus procesos de ventas

Los gerentes de ventas deben escalar los procesos de ventas de sus departamentos.
Si sus procesos son demasiados grandes o rigurosos, sus vendedores se irán. Pero si
son demasiado pequeños o demasiado laxos, tendrán poco efecto en la productividad
o en el nivel de sus esfuerzos de ventas. Los procesos “listos para usar” pueden crear
 problemas. Asegúrese de que los procesos de ventas que utiliza se ajusten a sus
vendedores y a la manera en que pasan el día. Cada categoría de proceso de ventas
exige diferentes actividades y esas actividades deben alinearse con las ocupaciones
de sus vendedores.

“Para deshacer la atmósfera entusiasta de su fiesta anual de fin de año, solo párese
frente al salón y liste todos los procesos nuevos de ventas que implementará el
próximo año”.

Cumplir las metas de ventas

De las 306 métricas estudiadas, 24% tienen que ver con los resultados de las ventas,
por ejemplo, crecimiento de ingresos, porcentaje de la cuota de mercado, ganancia
bruta e índice de satisfacción del cliente. Los resultados empresariales se dividen en
tres categorías. La primera cubre los resultados financieros, como las métricas de
contabilidad, ganancias e ingresos. El segundo conjunto sigue las métricas de
satisfacción, como el grado de satisfacción de clientes y empleados o la carencia de
esta. La tercera categoría mide la cuota de mercado, la porción o porcentaje que tiene
una compañía del mercado total disponible, categorizado en términos de
penetración de mercado.

Las metas de ventas brindan objetivos claros y guían a los gerentes de ventas en la
supervisión de las actividades de ventas. Sin objetivos definidos, los gerentes de
ventas no pueden identificar o lograr los resultados empresariales deseados. Los
objetivos de ventas podrían incluir medir el porcentaje de participación de cartera,
número de nuevos clientes adquiridos, días de iniciación para vendedores nuevos,
porcentaje [de] retención de clientes y porcentaje de clientes objetivo contactados.

Los objetivos de ventas son el centro de 59% de las 306 métricas de ventas evaluadas.
Muchos gerentes encuentran útiles cuatro categorías de objetivos de ventas y las
siguen con las métricas sugeridas:

1. Cobertura de mercado – Para evaluar si su personal cuenta con suficientes

vendedores para ganar los negocios disponibles, de un seguimiento al porcentaje de
tiempo frente al cliente.

2. Capacidad del personal de ventas – Para medir si sus vendedores y gerentes de

ventas tienen las habilidades para hacer su trabajo, siga su tasa de
ganados/perdidos.

3. Dedicación al cliente – Para determinar si sus representantes de ventas aseguran

los negocios de una mezcla ideal de clientes, siga el porcentaje [de] retención de
clientes.

4. Dedicación al producto – Sepa si vende lo correcto siguiendo la tasa de ventas

cruzadas.
Cómo aplicar el código de gestión de ventas

Adopte la premisa de trabajo de que las actividades de ventas impulsan los objetivos
de ventas, los cuales, a su vez, impulsan los resultados empresariales. Monitorear el
progreso de los miembros de su personal desde las actividades, pasando por los
objetivos hasta los resultados es una ecuación sencilla pero profunda que sigue una
relación de causa y efecto. Cuando maneja directamente las actividades de sus
vendedores, puede ayudar a construir los objetivos de ventas de su empresa y
producir resultados satisfactorios. Por ejemplo, si incrementa su planificación de
cuentas, debe lograr una mayor cuota de la cartera de los consumidores y una cuota
de mercado más sustancial.

Los gerentes de ventas pueden aprovechar la relación de elementos del código de

gestión de ventas con una ingeniería inversa, un proceso descendente. Empiece con
una meta corporativa, como un aumento del ingreso. Ese es su resultado empresarial
deseado. Concéntrese en un objetivo de ventas para lograrlo y encuentre la métrica
que defina el logro hacia ese objetivo, como sumar el número de nuevos clientes. Por
ejemplo, supongamos que es necesario incrementar el ingreso en 3%. Su análisis
señala que, para ello, cada vendedor necesita agregar cuatro nuevos clientes cada
tres meses. Esto requeriría que cada representante hiciera 16 llamadas extra de
propensión cada tres meses. Los gerentes pueden controlar la función de ventas para
que sus vendedores lo logren. Los gerentes requieren una capacitación sólida y
buenos consejos. Muchos ejecutivos de ventas necesitan coaching para avanzar más
allá de solo urgir a los vendedores a adoptar una actitud de persistente crueldad,
agobiando al cliente.

Tener excelentes gerentes de ventas es un factor aun mayor para la venta exitosa que
tener grandes vendedores. Invierta en capacitar a sus gerentes de ventas y permítales
que se concentren en sus actividades más productivas. La idea errónea que fomenta
este planteamiento es que la capacitación en ventas rinde frutos en el campo y
cosecha beneficios otra vez más adelante, cuando los vendedores capacitados pasan
a convertirse en gerentes de ventas. Capacite a sus gerentes de ventas para entender
y aplicar el planteamiento A-O-R a las métricas para dirigir a los vendedores,
controlar las actividades de ventas, cumplir sus objetivos y lograr los resultados que
necesita la compañía.