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RESUMEN EJECUTIVO

Cuando se enfrentan a un panorama empresarial cambiante o incierto, las empresas no


pueden conformarse con las mismas reglas que sus competidores. En su lugar, deberían
cambiar fundamentalmente la forma en que se acercan a sus mercados mediante el
desarrollo de estrategias basadas en lo que hacen mejor que nadie. Un enfoque fresco y
externo es la clave, especialmente cuando se trata de satisfacer las necesidades de los
clientes existentes y atraer a nuevos. Usando ejemplos de las industrias del automóvil,
servicios financieros y atención médica, un equipo de expertos de Booz & Company
describe cómo las compañías que implementan una cartera de capacidades
complementarias y de soporte ganan a sus competidores.

Al concentrar la inversión en las cosas que hace mejor, equipará a su empresa para el
crecimiento en tiempos inciertos.

Cómo ganar con una capacidad - Estrategia dirigida (Cómo ganar con una
estrategia dirigida por capacidades)

La compañía Wm Wrigley Jr. se pegó a sus encías durante más de un siglo. La empresa,
fundada en 1891, se especializa en chicles; no se diversificó en mentas, dulces o tiras de
aliento hasta 1999. A lo largo de los años, Wrigley desarrolló sus capacidades principales de
una manera que pocas otras empresas pudieron igualar: centró la innovación en nuevos
sabores y desarrolló una capacidad constante para influir en los minoristas. para mostrar
sus productos de manera destacada en los bastidores de dulces. Así, a principios de la
década de 1980, Wrigley había alcanzado márgenes operativos el doble que los
competidores más de 15 veces su tamaño. Esto fue un gran logro, especialmente en una
industria (bienes de consumo empaquetados) que históricamente se ha basado en la escala,
tanto en la fabricación como en la comercialización, por su rentabilidad.

Wrigley, en efecto, fue una de las pocas empresas de bienes de consumo empaquetados
que prosperaron en sus propios términos, en lugar de adaptar sus planes para imitar a sus
competidores. Esto dio buenos resultados para los accionistas de la compañía en abril de
2008, cuando el gigante del chocolate Mars Inc. llegó con una rica oferta en efectivo de 23
mil millones de dólares. Tan irresistible fue el atractivo de este acuerdo que la inversión del
sabio Warren Buffett comprometió $ 4.4 mil millones del precio de compra y otros $ 2.1 mil
millones para comprar una participación en la división Wrigley.

La clave de la envidiable posición de Wrigley no era su única línea de productos, hay muchas
empresas de categoría única que tienen menos éxito, sino sus capacidades distintivas. Una
pequeña evidencia de esto fue la decisión de Mars de dejar a Wrigley como un negocio
independiente después del acuerdo, lo que indica que la adquisición estuvo motivada
principalmente por el apalancamiento que las capacidades pueden ofrecer. Mars conoce el
chocolate y los dulces. Wrigley conoce las encías y los dulces. Juntos, la compañía
combinada sabe cómo lanzar y comercializar productos de confitería.

Mars luego transfirió sus marcas que no son de chocolate, Starburst y Skittles, a la cartera
de Wrigley para consolidar y aprovechar estas capacidades de diferenciación. El CEO de
Mars, Paul Michaels, lo resumió mejor cuando dijo que el acuerdo "no se trata de ser más
grande, se trata de ser el mejor".

Cuando la mayoría de los líderes corporativos escuchan sobre el uso de las capacidades
como una ventaja estratégica, tienden a pensar internamente. Asumen que desarrollar
capacidades es un trabajo para sus departamentos de recursos humanos, capacitación o I +
D. O malgastan sus esfuerzos en una variedad de iniciativas de desarrollo de tecnología y
habilidades no relacionadas que no funcionan bien y que no satisfacen las necesidades
reales de los clientes ni reflejan la dirección general de la empresa. Por el contrario, la
historia de Wrigley, y ejemplos similares en servicios financieros, automóviles, transporte,
atención médica y muchas otras industrias, sugiere que una estrategia efectiva basada en
capacidades es orientada hacia el exterior. Comienza y termina con los clientes. Implica la
creación de una cartera de ideas, habilidades y competencias que, cuando se unen,
permiten a la empresa atraer constantemente a sus principales clientes. Una cartera de
capacidades puede incluir capital intelectual (ideas, patentes, productos y prácticas
distintivas), pero esos elementos no son suficientes. Las patentes expiran. Los productos
premium se convierten en productos básicos. Sin embargo, una combinación distintiva de
habilidades, herramientas o procesos, implementados en la actividad diaria, tenderá a
mejorar con el tiempo, a un ritmo que impida que los competidores se pongan al día. La
destreza en la gestión de suministros de Walmart, la experiencia en el uso de activos de
Southwest Airlines, el dominio de Toyota del sistema de producción automotriz y la
capacidad de Procter & Gamble para aprovechar la innovación en todas las categorías de
productos se han beneficiado de la mejora continua. Afiladas y fortalecidas a lo largo de los
años (o, a veces, décadas), estos conjuntos de capacidades enfocados confieren y apoyan
un "derecho a ganar" en las industrias respectivas de sus compañías.

Una verdadera estrategia basada en capacidades es la forma más confiable para que una
empresa prospere cuando las reglas del juego para su industria están en proceso. En lugar
de mirar hacia adentro las capacidades que ya tiene y tratar de discernir sus puntos fuertes,
comience mirando hacia afuera las capacidades que necesita. ¿Qué debe ser capaz de hacer
para llegar a los clientes que desea atraer fundamentalmente? Al diseñar un portafolio de
habilidades y herramientas necesarias para ganar clientes, puedes terminar cambiando el
juego en lugar de seguir las reglas.

El caso de las capacidades

A medida que escribimos este artículo, en octubre de 2008, gran parte de la industria global
de servicios financieros está en crisis, y no está claro cuán amplias o profundas serán las
consecuencias económicas. Al mismo tiempo, muchos fundamentos económicos se
mantienen sin cambios. Los mercados emergentes siguen creciendo; una enorme cantidad
de capital financiero sigue buscando vehículos de inversión; y la productividad en muchas
partes del mundo sigue aumentando. Algunas industrias, como la energía y la construcción
pesada, están funcionando muy bien en este momento; Incluso en las industrias más
"difíciles", como la manufactura y los servicios financieros, algunas compañías están
prosperando incluso mientras otras se derrumban.

A medida que se desarrolla la crisis, es cada vez más importante distinguir a las empresas
que se administran de manera efectiva de aquellas que se las han arreglado para sobrevivir
en los buenos tiempos. Aquellos que parecen posicionados para ganar (P & G, Toyota,
Walmart y Southwest, junto con otras compañías bien consideradas) han pasado los últimos
años desarrollando explícitamente una cartera coherente de capacidades como el centro
de su estrategia. Cuando se ubican en una cartera bien diseñada, las capacidades
naturalmente generan valor para una empresa; también impulsan decisiones sobre
fusiones, adquisiciones, talento ejecutivo de alto nivel, desinversiones, alianzas y otras
preocupaciones estratégicas.

Las capacidades han sido ignoradas por muchas compañías a lo largo de los años, porque
muchos líderes no tienen experiencia en construirlas y porque a menudo se las considera
como no esenciales. Las estrategias basadas en la escala solían ser suficientes en la mayoría
de las empresas orientadas a las operaciones. Como ejecutivo senior, si ganara suficiente
peso en su industria (a través de fusiones y adquisiciones agresivas o reducción de costos
para bajar los precios), podría capitalizar economías de escala que aseguraran las eficiencias
de producción y la influencia del mercado. El apalancamiento sobre los minoristas le dio
mejor acceso a los clientes; el apalancamiento sobre las agencias de publicidad le dio un
mejor acceso a los medios de marketing; y una mayor inversión en innovación le dio (o eso
parecía) una mayor probabilidad de desarrollar productos innovadores.

Pero la capacidad de establecer una diferenciación competitiva a través de la escala ha


comenzado a erosionarse. El auge de la subcontratación y la deslocalización, junto con las
telecomunicaciones más sofisticadas y el uso de alianzas estratégicas, permite a las firmas
más pequeños y nuevos superar su peso, compitiendo con compañías más grandes o más
establecidas. En marketing, los procesos de cliente uno a uno y los medios digitales más
diferenciados han nivelado de manera similar el campo de juego. Y en muchas empresas
más grandes, las economías de escala a menudo se ven socavadas por los costos generales
más elevados o la burocracia arraigada.

No hay tal cosa como capacidades libres; Requieren inversión concertada.


Pero se vuelven mucho más rentables cuando ayudan a los líderes corporativos a decidir
dónde expandirse y dónde recortar. Por ejemplo, Honda Motor Company ha desarrollado
gran parte de su crecimiento profesional en torno a la experiencia en el diseño y la
fabricación de motores pequeños de alto rendimiento. Desde motocicletas y cortadoras de
césped, la empresa se trasladó a automóviles y vehículos utilitarios deportivos ligeros. Pero
ha marcado la línea de los motores V-8 más grandes que cree que están fuera de su negocio
principal. “Nos preguntamos qué valor aportaría Honda al cliente [en] esa categoría [de
motor]. Simplemente no hubo beneficio para nosotros ", señaló Dan Bonawitz, jefe de
planificación corporativa en los Estados Unidos, en un artículo del New York Times de
agosto de 2008.

Como resultado de este enfoque, combinado con la creciente demanda de eficiencia de


combustible del público, Honda se ha convertido en la única compañía de automóviles que
registra ganancias de ventas en los EE. UU. En 2008. A lo largo de los primeros siete meses
del año, los ingresos de Honda aumentaron 3 Por ciento en un mercado que había caído 11
por ciento. Además, mientras que sus homólogos estadounidenses sufrieron una
hemorragia de miles de millones de dólares, el balance final de Honda nunca ha sido más
fuerte; reportó ganancias récord de casi $ 1.7 mil millones durante el primer trimestre del
año fiscal 2008.

Coherencia de cartera

¿Una estrategia basada en capacidades dará resultados similares para cualquier empresa?
Eso depende de muchos factores, y el mayor es probablemente la coherencia de la cartera
de capacidades de la empresa. Muchas corporaciones mantienen una cartera de negocios
complementarios. Pero pocos entienden cómo construir una cartera de capacidades que se
refuercen mutuamente y que crucen las líneas de las unidades de negocios, y que distingan
a la compañía en su conjunto. El centro de inmersión y diseño para clientes de Kimberly-
Clark Corporation representa un ejemplo de vanguardia. Los minoristas que visitan el centro
pueden ingresar a una versión virtual de su tienda e interactuar con los productos en el
estante, tal como lo harían los consumidores.

Al usar tecnologías 3D de realidad virtual, Kimberly-Clark puede simular una tienda Target
típica, por ejemplo, completa con el logotipo y la señalización del ojo de buey rojo, y
experimentar con diferentes opciones de comercialización, surtido, precios, estanterías y
ejecución. El centro permite que todas las unidades de negocios y líneas de productos
Kimberly-Clark orientadas al consumidor, incluidos los pañales, las toallas de papel y los
productos de cuidado femenino, se beneficien de sus capacidades en la percepción del
consumidor basada en el comercio minorista. Los empleados pueden aprender
directamente de los clientes minoristas y, por lo tanto, mejorar muchos aspectos sutiles
pero importantes de la innovación y el mercadeo de productos: diseño y empaque,
ubicaciones y exhibiciones en la tienda, diferenciación de productos y más. Otras partes de
la empresa también se benefician; por ejemplo, como se informó en la Semana de la
información en septiembre de 2007, el personal interno de investigación y desarrollo de
Kimberly-Clark incorpora sus especificaciones y observa cómo cobran vida los productos
que están fabricando.

Otras empresas que crean carteras coherentes de capacidades disfrutan de ventajas


similares. El programa de "innovación abierta" de Procter & Gamble, Connect + Develop,
permite a la compañía explotar las capacidades de innovación de productos, empaques y
costos de firmas externas junto con las suyas propias, y el programa se ajusta de manera
coherente con su capital humano y estrategias de expansión (ver " La Cultura de la
Innovación de P&G ”, de AG La ey con Ram Charan, s + b, otoño de 2008). La red de
distribución de Unilever incorpora sus sólidas capacidades de cadena de suministro global
en el mundo en desarrollo, donde, según The Economist, en enero de 2008, la compañía
genera el 44 por ciento de sus ingresos anuales.

Crear una cartera de un conjunto de capacidades perdurables y unificadas significa tomar


una variedad de decisiones, incluidas aquellas relacionadas con adquisiciones,
desinversiones, inversiones en capital humano, reclutamiento, TI y otras tecnologías y
alianzas, en términos de qué tan bien encajan con la empresa. Otros esfuerzos para ampliar
su habilidad y destreza. Si esas decisiones se gestionan bien, entonces una estrategia de
coherencia de cartera no debe resultar en un aumento sustancial en la inversión general de
una empresa. De hecho, puede ser una fuente importante de ahorro de costos, porque
elimina las inversiones que no ayudan a posicionar a la compañía para obtener una ventaja
a largo plazo.

Quizás es por eso que la investigación sugiere que las compañías que han definido y
aprovechado la coherencia de sus capacidades generalmente disfrutan de márgenes
operativos más altos. Esa correlación, al menos, se mantuvo en un estudio reciente de Booz
& Company sobre empresas de bienes de consumo envasados (ver Anexo 1). La clara
relación entre la coherencia de la cartera y el rendimiento del margen operativo,
independientemente de los ingresos, sugiere que la coherencia de la capacidad impulsará
cada vez más la estrategia corporativa en los próximos cinco a 10 años.

Identificar, construir, desinvertir

¿Cómo, entonces, instituyes un portafolio basado en capacidades? Usted articula esas


capacidades que podrían ayudarlo a tener éxito en sus mercados clave y luego les asigna
deliberadamente la mayor parte de su apoyo. Su pensamiento podría desarrollarse a través
de un proceso paso a paso.

• Identifique las capacidades que necesita para construir.

Comience por identificar los impulsores de la demanda en su mercado, aquellos que más lo
ayudarán a entregar los productos y servicios que las personas necesitan y desean. ¿Qué
tan comprometidos están los clientes de esta categoría? ¿Cuán diversos son los segmentos
de productos o servicios? ¿Qué tan grande es el mercado potencial y cuál es su interés
central? Para un alimento básico como la leche o el pan, por ejemplo, un producto
altamente comercializado con un compromiso relativamente bajo por parte de los
consumidores, invertir en capacidades de innovación a pequeña escala no generará
suficientes retornos, pero las capacidades de colocación minorista podrían hacerlo. Las
capacidades de innovación significativas podrían romper la barrera de los productos
básicos.

Wrigley ha comprendido durante mucho tiempo que los adultos y los niños responden a
diferentes sabores, pero la capacidad de innovar en dominios particulares (como el chicle
sin azúcar o el uso de recubrimientos de caramelo) es importante para ambas audiencias.
Wrigley sabiamente construyó esa capacidad para satisfacer las demandas de sus clientes.
Jeep también. Esta división de Chrysler LLC, con clientes altamente comprometidos que
entienden mucho acerca de las cualidades especiales de sus vehículos, ha mantenido su
innovación en los viajes todo terreno. No importa qué otras características ofrezca Jeep,
cada auto debe tener la clasificación de Rubicon Trail: es decir, es capaz de navegar por un
sendero para vehículos todoterreno bien conocido y difícil cerca de Lake Tahoe, California.
A veces, la falta de demanda del mercado hace que una capacidad sea menos valiosa. Los
fabricantes de pañales desechables en algunos países emergentes desarrollaron sus
capacidades para la producción de bajo costo y la expansión de productos, con la esperanza
de bajar el precio de los pañales y así expandir sus mercados. Pero gradualmente
descubrieron que para la mayoría de los padres que compran pañales, era más barato
contratar a alguien para que limpiara los problemas del bebé que comprar un pañal
desechable a cualquier precio.

Una vez que haya articulado sus mercados con el mayor potencial, identifique las pocas
capacidades empresariales que podrían, en combinación, permitirle satisfacer a los clientes
en todos sus negocios clave. Céntrese en las capacidades que caracterizarían a toda su
empresa, no solo a una unidad de negocios. General Electric Company, por ejemplo, es
mejor conocido por su enfoque al desarrollo de liderazgo y Six Sigma, no por su enfoque en
la fabricación de turbinas o la programación de televisión. Explique las formas en que estas
capacidades distinguirían a su empresa. No diga simplemente que desea desarrollar más
capacidades de innovación o de expansión de canal; estipule con precisión qué
herramientas o procesos permitirán un rendimiento superior.

En el frente de la innovación, por ejemplo, ¿su objetivo es desencadenar una innovación


rápida en los atributos del producto (como los sabores de los alimentos, los posavasos de
automóviles y los beneficios de las tarjetas de crédito)? ¿Espera establecer una innovación
tecnológica más fundamental, para liderar la próxima ola de telecomunicaciones o
fabricación industrial? ¿O está buscando innovación en el modelo de negocios (nuevas
formas de cocinar, conducir, gastar) que influirá en cómo los clientes utilizarán su producto
de manera fundamental?

Lo más probable es que ya tenga algunas de las capacidades que necesita; de lo contrario,
no estarías en el negocio. Pero probablemente no los esté implementando de manera
efectiva en cada parte de su organización, y probablemente haya otras oportunidades
naturales que está pasando por alto. Por ejemplo, si tiene una función de contratación y
subcontratación altamente calificada, esto podría ayudarlo a comenzar a desarrollar una
huella de innovación en el extranjero (vea “Más allá de las fronteras: La innovación global
1000”, por Barry Jaruzelski y Kevin Dehoff, s + b, Invierno 2008) .

A principios de la década de 2000, los líderes de la unidad de atención al consumidor de P


zer Inc. se comprometieron en el ejercicio de la identificación de capacidades. En ese
momento, la unidad era la productora de Listerine, Nicorette y varias otras marcas de
renombre, pero no tenía el tipo de crecimiento que sugerirían estas marcas. Los líderes
emprendieron una estrategia basada en capacidades, centrada en combinar capacidades
para pruebas clínicas con una visión profunda del consumidor. Esto les permitió hacer el
tipo de reclamaciones de productos diferenciados que les importaría más a sus clientes. Por
ejemplo, Pfizer anunció que Listerine, cuando se agrega al cepillado y la formación de osos,
reduce la placa. Respaldado por innovaciones que, a su vez, fueron posibles gracias a las
inversiones en la capacidad de I + D, este enfoque llevó a Listerine (y a varios otros
productos de Pfizer) a grandes grupos de clientes.

Otras partes de la compañía también se guiaron por esta estrategia basada en capacidades.
Por ejemplo, las recomendaciones profesionales a menudo desempeñan un papel
importante en las decisiones de los consumidores sobre los productos de venta libre. Pfizer
utilizó sus reclamos respaldados científicamente para obtener soporte profesional para
incluir en campañas de marketing para consumidores. Esta búsqueda también significó
desarrollar una capacidad para otorgar licencias de algunos de sus productos a
profesionales de la salud en todo el mundo, seleccionando y priorizando rápidamente a los
candidatos sobre la base de consideraciones comerciales y tecnológicas.
La estrategia fue dramáticamente exitosa. Negocio ampliado cinco veces en cinco años;
luego, en 2006, la unidad de atención al consumidor de Pfizer se vendió a Johnson &
Johnson por $ 16.6 mil millones (más de 20 veces las ganancias).

• Rellena los huecos. El segundo paso en el proceso de instituir una cartera basada en
capacidades es centrarse en las inversiones en desarrollo de productos y las adquisiciones
de negocios que le brindarán las capacidades que más necesita, al mismo tiempo que
complementa las capacidades que ya tiene. En el camino, aumenta tu propia capacidad para
aprender y ejecutar.

En el ámbito de los servicios financieros, la Corporación Bank of America ha pasado años


desarrollando una huella masiva y omnipresente de banca minorista en todo el país. Ahora
que tiene una amplia capacidad para atraer clientes minoristas, está desarrollando una
capacidad complementaria para crear nuevos productos de servicios financieros para ellos.
En 2005, Bank of America adquirió MBNA, convirtiéndose en uno de los emisores de tarjetas
de crédito más grandes del mundo; en el verano de 2008, intervino para comprar
Countrywide Financial (el mayor originador y administrador de préstamos para la vivienda
en los EE. UU.); y en septiembre, acordó comprar Merrill Lynch & Company (probablemente
el mayor banco de inversión más conocido por promover sus servicios a los consumidores
de "afluencia masiva"). Las últimas dos adquisiciones se realizaron como respuesta a la crisis
financiera, pero ambas fueron totalmente consistentes con el enfoque del banco en las
capacidades de la banca de consumo. De hecho, en sus primeras declaraciones sobre la
compra de Merrill Lynch, el CEO de Bank of America, Kenneth D. Lewis, indicó que Bank of
America estaba más interesado en obtener capacidades de corretaje minorista.

Según nuestra experiencia, las empresas que no crean una cartera de capacidades
complementarias y de refuerzo a menudo pierden a las empresas que sí lo hacen. En
consecuencia, el Bank of America superó los pronósticos de los analistas para el segundo
trimestre de 2008 y anunció que se esperaba que Countrywide obtuviera ganancias para el
año. (Pocos bancos podrían haber logrado la misma sinergia con Countrywide, porque no
habrían acumulado la misma destreza en la banca minorista). El 22 de julio de 2008, Lewis
fue citado en el New York Times diciendo: "En realidad, estamos teniendo una gran éxito
en el mercado dado que los demás están tan enfocados hacia el interior ".

• Vender negocios que no encajan. Este último paso en la construcción de una estrategia
basada en capacidades es donde ahorra dinero. Agilice o venda aquellas empresas que no
explotan o fomentan el desarrollo de sus capacidades de máxima prioridad. El desafío para
la mayoría de los equipos de administración es reunir la confianza para concentrarse:
invertir de manera desproporcionada en las pocas áreas de capacidad que marcan la
diferencia, en lugar de distribuir sus gastos de ventas, generales y administrativos en todas
las apuestas posibles.

La mayoría de las compañías mencionadas en este artículo han dejado de lado de manera
visible (y en ocasiones dolorosa) empresas que no tenían su cartera de capacidades. La
reducción del Bank of America de sus negocios institucionales es un ejemplo. En 2008, el
banco vendió sus principales operaciones de corretaje después de extensos despidos en sus
operaciones de banca de inversión. P&G también ha estado vendiendo sus negocios de
alimentos (Sunny Delight, Jif y, más recientemente, Folgers) al enfocar su portafolio en salud
y belleza y salud del consumidor, donde ha desarrollado capacidades de innovación
distintivas que no son aplicables a las categorías de alimentos. (Nota del editor, 2013: Entre
2008 y 2012, el valor de las adquisiciones de Bank of America de Countrywide y Merrill
Lynch se cuestionó abiertamente cuando ambas subsidiarias fueron investigadas por el
gobierno de los Estados Unidos y salieron a la luz los pasivos ocultos).

Pensando fuera de la cueva

Como confirmarán muchos ejecutivos de alto nivel, este enfoque en las capacidades es fácil
de escribir pero sorprendentemente difícil de ejecutar, especialmente en tiempos
altamente turbulentos. Pero la alternativa es peor. Este no es el momento para encontrar
una cueva e hibernar hasta que pase la tormenta económica, ya que es poco probable que
la tormenta pase pronto, y una estrategia basada en capacidades es la única manera de
permanecer equipado para un clima siempre tormentoso.
Tenga cuidado de desarrollar aquellas capacidades que realmente necesita, en lugar de
aquellas que no sirven a sus clientes, incluso si algunas de estas últimas se sienten
importantes o importadas en el pasado. Recuerda que las capacidades no se manifiestan de
la noche a la mañana; Toman tiempo para crecer. Es por eso que la previsión,
particularmente la capacidad de anticipar futuras dinámicas de la industria y las
necesidades de los clientes, es tan crucial.

A medida que busque formas de fomentar el crecimiento, considere cada movimiento a


través de la lente de su máxima aspiración: su capacidad de prosperar atrayendo clientes
de manera constante. Para lograr ese objetivo en el entorno de negocios global de hoy, lo
que importa no es solo lo que usted hace, sino también lo bien que está preparado para
ello.