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LAS CUATRO DIMENSIONES DE DESEMPEÑO OPERACIONAL

Empezaremos con uno ejemplo concreto.

Pronto será la hora de comer. Así que los consumidores están pensando, ¿dónde

Iremos a comer hoy? Aquí tenemos a nuestro consumidor que se dirige

a un restaurante. Y ahora pregúntate, ¿qué quiere el consumidor

Como resultado de las operaciones de este restaurante?

Primero de todo, quiere obtener su sándwich rápidamente.

Hay poco tiempo para comer, la gente tiene hambre. Así que el tiempo que tiene que

esperar para obtener un sándwich es una variable bastante importante para el consumidor.

Segundo, los consumidores difieren en el tipo de sándwich que les gusta.

Así que la habilidad del restaurante para hacer sándwiches que sean apetitosos

Para los clientes es importante. Tienen que ser capaces de proveer una variedad

de sándwiches, lo que significa tener un gran menú o ser capaces

de hacer esos sándwiches según unas instrucciones muy específicas de los clientes.

Tercero, el cliente se preocupa por la calidad. Pero la calidad puede ser el ambiente

del restaurante, la amabilidad del personal,

podría ser la higiene del lugar, podría ser tener seguro que el queso pesa

Exactamente lo que dice en la receta. La calidad tiene varias dimensiones

Que exploraremos más adelante en este curso. Y finalmente, por supuesto, el precio cuenta,

el cliente no quiere gastar demasiado dinero en este almuerzo.

Observamos que las operaciones deben

tener un buen desempeño en cuatro dimensiones. La primera es la dimensión

del coste. Es probablemente la que la mayoría asociamos a la gestión de operaciones.

Consiste simplemente en proporcionar una operación altamente eficiente.

La segunda dimensión es la variedad. Para ser justos, a los clientes no les preocupa

la variedad per se. Solo quieren lo que les gusta.

Así que la variedad realmente mide la flexibilidad de una operación para entregar

Bienes y servicios a una base heterogénea de clientes. La tercera dimensión es la calidad.

La dimensión de la calidad se descompone en dos sub-dimensiones.


La primera se llama calidad del desempeño y la segunda se llama

calidad de conformidad. La calidad del desempeño mide lo bueno que es un

producto o servicio que proveemos. Muchos estaremos de acuerdo en que un BMW es un

automóvil de alto desempeño. No por cómo se fabricó, sino principalmente

por cómo fue diseñado. La segunda dimensión es calidad de conformidad.

Mide realmente hasta qué punto somos capaces

de proporcionar algo conforme a las promesas que hemos hecho al cliente.

Y finalmente está la oportunidad. Nuestra habilidad para dar una rápida respuesta a

la demanda. Estas cuatro dimensiones son importantes por dos razones.

En primer lugar, son los objetivos por los que nos esforzamos

en una operación, y son los que guiarán el tipo de medidas

del desempeño que vamos a seguir.

Y además son también el corazón

de la definición de la estrategia de negocio. Estas cuatro dimensiones nos dan la ocasión

de diferenciar nuestras operaciones de las de otros, y eso potencialmente nos da

una ventaja competitiva. Imagina ahora que has sido contratado para asesorar a

Subway. Se te pedirá que propongas

un sistema de medición del desempeño que registre las cuatro dimensiones que
acabamos

de debatir. ¿Qué medirías?

Bien, en el lado del coste, comenzarías posiblemente observando la productividad

de la mano de obra. Podrías imaginar medidas como sándwiches

por empleado, clientes atendidos por empleado, los minutos que tardas
en preparar un sándwich u otras medidas parecidas.

También podrías observar el número de clientes por restaurante para medir hasta

qué punto utilizas de manera eficiente la inversión inmobiliaria, que sufres

por el alquiler del restaurante. ¿Y qué hay sobre la variedad?

En el lado de la variedad, de nuevo, nuestra idea es comprobar

si podemos satisfacer las preferencias heterogéneas de los clientes.

Bien, una medida simple para eso sería observar el número de elementos

que tenemos en el menú. Aparte de eso, si estamos haciendo los sándwiches

a pedido, podríamos imaginar observar el porcentaje de peticiones de clientes

que podemos atender. Si los clientes entran y quieren extra de lechuga o

de tomate, el porcentaje de solicitudes de clientes que pudiéramos atender sería

otra buena medida de la variedad. ¿Qué hay de la calidad?

Recuerda que en el lado de la calidad había dos dimensiones, calidad de conformidad y

calidad del desempeño. Para la calidad del desempeño probablemente tendremos

que hacer alguna investigación sobre los clientes, alguna encuesta sobre cosas como

hasta qué punto les gusta el ambiente del restaurante, o la cortesía que encontraron

en los empleados de acuerdo con sus expectativas u otras cosas.

Sobre la conformidad, deberíamos mirar probablemente si estamos entregando lo


que prometimos. Y eso significa que podríamos comprobar

la frescura de los ingredientes de los sándwiches.

Podríamos, en casos extremos, ir más lejos aun y poner los sándwiches en la balanza y

medir si estamos poniendo la cantidad exacta de gramos de queso en el sándwich

de jamón y queso de Subway, y eso nos daría una buena medida de la calidad

de conformidad. En cuanto al tiempo, es relativamente fácil de medir.

Los clientes se preocupan por el tiempo que les llevaría

obtener el sándwich. Y así podríamos medir cuántos minutos tiene que

esperar un cliente desde que entra al local hasta que lo abandona con un

sándwich en sus manos. Finalmente hablemos sobre estrategia.

El gurú de la estrategia, Michael Porter, sugirió que hay dos maneras en que una

organización puede conseguir una ventaja competitiva.

O a través de liderazgo en costes o mediante la diferenciación.

Las dimensiones que hemos debatido (variedad, calidad y oportunidad) son

tres maneras en que tu operación puede diferenciarse de otras.

Por tanto, al desarrollar una gran operación, estás creando realmente

la ventaja competitiva de tu empresa.


En la última sesión discutimos cómo el desempeño de una operación puede ser

evaluada en cuatro dimensiones: eficiencia del consumidor, calidad, nuestra capacidad


para

ofrecer alternativas al cliente y nuestra capacidad de reacción.

Como dueño de un negocio, por supuesto, quisiera que mis operaciones destaquen en

estas cuatro dimensiones. Me gustaría ofrecer a los clientes

productos a precios bajos, darles infinitas alternativas, un servicio de alta calidad e

inmediatamente después ofrecerles los productos y servicios que desean.

Obviamente, esto a menudo no es posible. Como dueño de un negocio, como

gerente, como consultor, tengo que compensar estas cuatro dimensiones,

que es realmente de lo que vamos a hablar en la sesión de hoy.

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Echemos un vistazo a un ejemplo concreto. Imagina que asesoras a un centro de
llamadas.

El centro tiene problemas actualmente con los tiempos de respuesta, los consumidores

esperan demasiado tiempo y solo el 30% de las llamadas entrantes se atiende en veinte

segundos o menos. Digamos para los fines del ejercicio que tu meta es mejorar esto

y lograr un 80% de llamadas atendidas en veinte segundos o menos.

Esto se conoce como nivel de servicio y hablaremos de ello más adelante en este

curso. Pero hay una tensión entre las fuerzas de capacidad de


reacción y productividad, en el sentido de que podrías imaginar fácilmente que un

centro de llamadas que tuviera una capacidad de reacción asombrosa,

con miles de miles y miles de empleados en plantilla,

sería muy ineficiente, pero tendría muy buena capacidad de reacción.

Y viceversa, podrías imaginar reducir la plantilla, de forma que tener muy pocos

trabajadores atendiendo llamadas sería magnífico para tu productividad, pero muy

malo para la capacidad de reacción. Hay claramente que compensar entre esas dos

dimensiones. Pero una de las cosas que hemos debatido en este curso es cómo

usar las operaciones y las herramientas de este curso para posicionarte en este

gráfico, porque cada negocio necesita una diferente posición en términos de nivel de

servicio, y la decisión gerencial es cuántos empleados contratarías para un turno

determinado. A continuación, imagina que sales fuera,

estás trabajando para este centro de llamadas, y el centro tiene un desempeño

en términos de capacidad de reacción y de productividad.

Haces muchas comparativas en el mercado y miras los números de otros competidores

en el sector sobre su capacidad de reacción y productividad.

La primera empresa que te encuentras es la Empresa A.

La empresa A observas que tiene mucha mayor capacidad de reacción que tú.
En otras palabras, los clientes tienen que esperar menos.

Pero al mismo tiempo, observas que son mucho menos eficientes.

Seguidamente te encuentras a la Empresa B. Esos tipos tienen mucha mejor

productividad, pero lo hacen a costa de la capacidad de reacción.

Así que son más baratos que nosotros, pero mucho más lentos.

Ambos casos tienen sentido, porque reflejan realmente la compensación de la

que acabamos de hablar en la diapositiva anterior.

Ahora la siguiente empresa que te encuentras es el Competidor C.

Y el Competidor C es un enigma para ti, porque estos tipos son a la vez más

rápidos que nosotros y más baratos. Nos referimos a esta diferencia de aquí

como una ineficiencia en nuestra operación. La línea que sigue... déjame decirlo con

informalidad, la línea que incluye a todos los actores del sector en la

parte inferior izquierda, nos referimos a ella como la frontera de eficiencia.

Obviamente, el propósito de una operación es acercarnos a la parte superior derecha de

este gráfico. Pero una operación que se encuentra actualmente en la frontera,

para moverla a la parte superior derecha, tiene que innovar y desplazar

la frontera. Todos los demás que están fuera de la frontera tienen

un potencial para mejorar simultáneamente en muchas de las cuatro dimensiones de


desempeño operativo sin tener que hacer necesariamente un sacrificio.

Estos son tipos que simplemente trabajan de forma más inteligente.

Una de las cosas de las que hablaremos en este curso, es que te ayudaremos a

evaluar tales cambios, ya sean en la frontera hacia una nueva frontera, o fuera

de la frontera hacia más productividad y mayor capacidad de reacción.

Te ayudaremos a evaluar estos cambios antes de que los hagas.

Hacer estos cambios es caro, y si puedes evaluar el impacto

financiero antes de embarcarte en ellos, te habrás ahorrado muchos dolores

de cabeza. Es hora de que veamos un ejemplo concreto.

Lo que te muestro en este gráfico son datos de la industria

aeronáutica de EEUU, y mido aquí, en el eje de la X, la eficiencia de las

aerolíneas, medida por la ratio entre las millas viajadas que hacen y

sus gastos operativos. También mido en el eje de la Y, y voy a llamarlo

simplemente el rendimiento de la aerolínea, la ratio entre las

millas de viaje que hace la aerolínea y los ingresos.

Echa ahora un vistazo a este concepto de la frontera de eficiencia.

Vemos una línea que más o menos se parece a esta, y que básicamente recoge a todas
las
grandes aerolíneas en una trayectoria lineal. Lo interesante que destaca de este

gráfico es Southwest Airlines. Southwest ha sido capaz de lograr una productividad

mucho mayor en comparación con las grandes aerolíneas tradicionales y por tanto

ha podido desplazar la frontera, en gran parte por su inteligente productividad de la

mano de obra, algo que analizaremos más adelante en este curso.

También observas cómo Hawaiian Airline ha sido capaz de lograr una

productividad similar, en gran parte por su pequeña red de rutas,

pero no ha sido capaz de dominar los altos precios en comparación con Southwest.

Estos son datos de 1996. Es interesante contrastar estos datos

con el año 2011. En 2011, observa que la frontera ha cambiado

de forma muy drástica. De hecho, Southwest que había estado jugando un juego

de costes basado en tarifas bajas, ha surgido como una aerolínea que

ha sido capaz de cobrar los precios más altos del sector.

Sin embargo, tuvieron que sacrificar por el lado de la productividad.

Y han sido superados en el aspecto de la productividad por compañías como

Jet-Blue y Virgin America. Así que observa cómo ha cambiado la frontera

en el sector. Ha llegado un nuevo modelo de negocio,

las compañías han jugado estrategias diferentes,


y debido a sus operaciones, el panorama del sector ahora es muy diferente.

Muy bien, ¿qué hemos aprendido hoy?

En primer lugar, nos hemos dado cuenta de que no puedes tenerlo todo.

Igual que en la vida normal, tenemos que establecer prioridades.

Una empresa tiene que priorizar alguna de las cuatro dimensiones del

desempeño operativo: coste, calidad, variedad y capacidad de reacción.

Tienes que decidir en cuál de estas cuatro dimensiones quieres competir.

Segundo, hemos hablado del concepto de la frontera de eficiencia.

He definido informalmente la frontera de eficiencia como una línea que incluye a todas

la empresas en su parte inferior izquierda. Podría decirse que fue una definición

bastante casual. Más formalmente, en términos académicos, hablamos de

la línea de empresas que no tienen ninguna otra empresa que las domine.

Es decir, por ejemplo, ser más barato y más rápido al mismo tiempo.

La frontera de eficiencia es importante, ya que la brecha de la empresa a la frontera

mide la ineficiencia, el desperdicio que tenemos en nuestra operación.

Una cosa de la que hablaremos en este curso es que operaciones inteligentes a través del

proceso de diseño inteligente, ayudarán a tu empresa a subir hacia la frontera.

Y una vez que estés en la frontera, tendremos que innovar continuamente para seguir
empujando la frontera hacia el lado superior derecho del gráfico.