Está en la página 1de 11

NEUROGERENCIA

1) Neurogerencia: Introducción y Antecedentes; Nociones Básicas

Introducción y Antecedentes

Básicamente, desde hace unas tres décadas, las organizaciones empresariales del mundo,
tanto públicas como privadas, están sometidas hoy en día a graves problemas que se mani-
fiestan principalmente en constantes cambios de su entorno, tanto del mundo interno pero
principalmente del mundo externo, lidiando en muchos casos en ambientes de constantes
conflictos generadores de incertidumbres, cambiantes, inestables, que podrían ser beneficio-
sos o sumamente riesgosos para las inversiones. Entre estas dificultades podemos mencio-
nar: conflictos laborales, cambios políticos que establecen giros de hasta 180 grados, crea-
ción y modificación de leyes, creación y surgimiento de nuevas monedas digitales (cripto-
monedas), deterioro progresivo de nuestro medio ambiente, el cual debemos proteger, des-
plome de los sistemas financieros, surgimiento de nuevas áreas de inversión, principalmente
en tecnología y minería, entre otros.

Lo anteriormente mencionado hace que las gerencias de estas empresas en este actual con-
texto, sufra de altos niveles de estrés gerencial y zozobra, originando en varios casos el cese
de sus funciones y el cierre productivo de ellas. Debemos de hacer hincapié que el ambiente
de extremo estrés, influye negativamente en la laboriosa tarea del Proceso de toma de deci-
siones, tal como lo plantea Abreu, Yoleida (2015) en su ensayo “La Neurogerencia como
Herramienta Estratégica para el Gerente Negociador”. Además de tener las “ventanas”
permanentemente abiertas, para ir analizando, comprendiendo, evaluando y decidiendo por
lo que está pasando en su entorno, tal como se plantea en la Planificación Estratégica, este
gerente ha recurrido también a herramientas provenientes de las Tecnologías de Información
y Comunicación, Organizaciones Inteligentes, de las Nuevas Plataformas Gerenciales y Co-
municacionales (Pirámide Comunicacional Corporativa), de la Teoría de Sistemas (Sistemas
de Información Inteligentes), de la Programación Neuro Lingüística (PNL), entre otras.

Sin embargo, ante la actual realidad, las herramientas mencionadas no son suficientes. Se
puede desechar la imagen del gerente “frío y calculador”, con resultados puramente mensu-
rables o tangibles hacia un gerente con una visión más amplia y compleja, que no pierda de
vista los objetivos financieros, de producción y de posicionamiento, sino también que atien-
da y conceda importancia a aspectos como el ambiente laboral y cuidado del medio ambien-
te, que utilice modernos sistemas de financiamiento y producción, donde la innovación este
siempre presente. Ha surgido la necesidad de enfocar la atención tanto en las metas como en
las personas responsables de lograrlas. Los conceptos propios de la gerencia se han despla-
zado para lograr nuevas metas, tal como tener un clima organizacional sano y apropiado. Es
la Neurogerencia, como una aplicación de la Neurociencia, la llamada a convertirse en esa
herramienta esencial para alcanzar tales fines.

El avance en el conocimiento del funcionamiento del cerebro y la velocidad con la que se


deben tomar decisiones correctas en nuestras empresas, para evitar perder grandes oportuni-
dades empresariales, han convergido en el desarrollo de la Neurogerencia. Se trata de “esco-
ger”, sobre la base del conocimiento científico, a la persona con las cualidades correctas para
los retos que un gerente confronta en el mundo actual. Y, al mismo tiempo, que conozca los
procesos señalados por la Neurociencia y cómo estos operan tanto en el equipo a su cargo
como en los clientes. La toma de decisiones, la inteligencia del equipo de trabajo, la planifi-
cación y la dirección de personas se potencian gracias a la Neurogerencia.

Nociones Básicas de Neurogerencia

La Neurogerencia es una herramienta de base científica que usa los elementos propios del
cerebro para aumentar la eficacia a la hora de tomar decisiones. Esta herramienta trabaja con
el hemisferio que más utilice cada persona para generar las respuestas necesarias para la
acción gerencial requerida. El gerente de hoy recorre un camino que va de la era de la in-
formación donde las habilidades requeridas son principalmente lógicas, lineales y compu-
tacionales, es decir, donde existe un predominio del hemisferio cerebral izquierdo, a una era
donde la creatividad, la comprensión y el entendimiento son prioritarios, donde existe un
predominio del hemisferio derecho del cerebro. A tenor de lo descrito, según Brocas y Ca-
rrillo 2007, para la neurociencia, desarrollar modelos formales del cerebro como una entidad
modular puede suministrar implicaciones comprobables y verificables sobre la funcionalidad
de diferentes sistemas cerebrales y sus interacciones en la toma de decisiones.

Por otro lado, es importante resaltar que en el presente, el poder de la comunicación es uni-
versalmente reconocido. Es un poder fácil de compartir desde el momento en que se presta
atención en los procesos de la comunicación. Por cuanto el saber negociar, en toda circuns-
tancia, y tener éxito, significa, en un inicio, tener una aptitud para procesar las informaciones
aportadas por lo no verbal y por la percepción del mundo de nuestro interlocutor, la que nos
llega en su lenguaje. Comunicar no es solamente hablar, se trata de aprender a Escuchar; es
importante reconocer que la verdadera eficacia de la comunicación encuentra sus recursos en
la escucha y la flexibilidad del comportamiento del intercambio de esa información, la cual
permita conocer un poco sobre las diferentes etapas que conlleva y de esta forma aplicarlos
en el ambiente laboral o de negocios y optimizar los mismos.

Esta nueva forma de gerencia está en el “aquí y en el ahora”, donde pensamientos positivos
y emociones positivas obtendrán comportamientos positivos, esto se relacionaría con el
equilibrio de la energía que tenemos como seres humanos, la serenidad del YO interior co-
mo principal factor en el control de las emociones ante la toma de decisiones en la que día a
día estamos inmersos como gerentes. Cuando cobra la real importancia los pensamientos,
emociones, comportamientos, experiencias y creencias en la realidad organizacional, se hace
necesario conocer e indagar de como nuestro cerebro que es más que una simple masa gris,
que representa en tamaño tal vez no más del 10% de nuestro cuerpo, se convierte ahora en
el organismo más complejo del universo, capaz de transformar cualquier irrealidad adimen-
sional en realidades dimensionales.

Desde la realidad del ser y el estar, en las adimensiones positivas y negativas en la curva del
proceso transformacional del ser humano, la conciencia y el amor reflejan la base fundamen-
tal de esta transformación. Esta transformación natural proveniente del desarrollo humano
cronológico, no debe estar desligado del desarrollo adimensional de nuestro cerebro, el cual
debemos ejercitarlo continuamente procurando el mejor provecho que garanticen mejores y
mayores resultados. La Neurogerencia, es sin duda alguna, la tendencia del nuevo milenio
como herramienta gerencial, capaz de aportar mejores resultados en los entornos organiza-
cionales de hoy, donde la dinámica constante de cambios requiere métodos y técnicas van-
guardistas en la alta gerencia.

Todo gerente debe conocer muy bien los escenarios donde se maneja, para así poder medir o
controlar sus estímulos que a su vez son controlados por su cerebro. Las habilidades intelec-
tuales del negociador (cognitividad y emocional), lo ayudan en su rendimiento consiguiendo
con lo cognitivo: Una mayor capacidad de análisis y síntesis del tema a negociar, originali-
dad para la creación de alternativas, habilidad lingüística para desarrollar correctamente el
proceso dialectico de la negociación, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el
problema negociado. En cuanto a su habilidad emocional: aumenta la confianza en sí mismo
mejorando integridad, autocontrol, aumentando la perseverancia para conseguir sus objeti-
vos en las negociaciones, aumentando la comprensión, mejorará su habilidad para resolver
conflictos de actitudes, aumentando su capacidad de comunicación.

A través de la Neurociencia, la cual utiliza imágenes de la actividad cerebral y otras técnicas


para inferir con detalles sobre cómo trabaja el cerebro. El negociador logra controlar sus
emociones y mejora, el desarrollo de su capacidad para reconocer sus sentimientos y el de
los demás. Sabiendo separar las personas de los problemas, motivando y manejando las rela-
ciones con a las otras partes y consigo mismo. Estas herramientas generalmente son emplea-
das a través de un director externo a la organización y no se enfocan en ninguna teoría sobre
liderazgo, sino en el aprovechamiento al máximo del cerebro individual y organizacional,
para una mejor toma de decisiones.

Entre sus Principales características tenemos:

1. Trabaja sobre la base de los impulsos intelectuales y emocionales del cerebro que es-
tán relacionados con la dirección y gestión organizacional.
2. Utiliza las diferencias de cada hemisferio cerebral y la capacidad de respuesta de los
individuos a través de ellos.
3. Crea estrategias según el estilo de aprendizaje de cada persona y su forma de percibir
los problemas a resolver.
4. Enfoca la atención tanto en las metas como en las personas responsables de lograrlas.
5. Trabaja en el desarrollo de soluciones específicas para cada situación.
6. Utiliza técnicas de PNL para potenciar las capacidades de las personas.

Para el proceso de Toma de Decisiones en la Neurogerencia, tomamos como base el MO-


DELO SPENTA de la Universidad de México (2011), el cual es un modelo conceptual que
sirve de puente entre las disciplinas de la Neurociencia y la Economía; tiene 4 Etapas que
son herramientas estratégicas ideales para el gerente negociador.

1. Etapa Atencional: A través de los sentidos se puede conocer la posición de la con-


traparte negociadora y las estrategias que esta podría utilizar. En esta etapa de la
Neurogerencia, se entrena a las personas para:
a. Observar los detalles en la negociación.
b. Saber escuchar.
c. Comunicación en la negociación.
2. Etapa de Razonamiento: Los procesos Neurocognitivos son especialmente impor-
tantes en el momento de la toma de decisiones complejas. Mientras más difícil sea la
situación, mayor información y entrenamiento debe poseer la persona a cargo de esa
decisión. La Neurogerencia sugiere algunos pasos para mejorar el rendimiento cere-
bral:
a. Entrenamiento Neurocognitivo (Gimnasia Cerebral).
b. Aprendizaje de nuevas experiencias.
c. Auto liderazgo emocional.
d. Control del estrés y superación emocional de la incertidumbre.
3. Etapa Emocional: Se enfoca en atender las bases neurales de las emociones em-
pleadas en las negociaciones y en la toma de decisiones. Estos procesos se dan por
decisiones racionales y por factores emocionales. La Neurogerencia recomienda:
a. Autoconocimiento.
b. Autocontrol.
c. Automotivación.
d. Empatía (Colocarse en el lugar del otros).
4. Etapa Intuitiva: -La Intuición, conjuntamente con el pensamiento racional, el sen-
timiento, y las sensaciones, es una de las 4 funciones que disponen los seres huma-
nos para entender la realidad que los rodea.
-La Neurogerencia busca que las personas reconozcan su inteligencia intuitiva, como
la capacidad de comprender las cosas sin necesidad de demostración.
-En los procesos de toma de decisiones y negociaciones se deben combinar la inteli-
gencia intuitiva, junto con las tácticas de negociación, las técnicas de influencia, el
control del propio proceso y el lenguaje corporal y verbal.

2. Unidad cerebro-cuerpo-mente: una forma de entender la mente


humana.

La mente no puede considerarse separada del cerebro, como tampoco del cuerpo y del en-
torno (tanto físico como social). En consecuencia, se lo debe considerar como una unidad
conceptual indivisible.

Históricamente fue la Filosofía –y, más modernamente, la Filosofía de la Mente– quien se ha


ocupado del problema cerebro-mente. En esencia, existen dos tipos de teorías: las dualistas y
los monistas, cada una de las cuales presenta –a su vez– diversas variantes. Los dualistas
afirman que el cerebro y la mente son “cosas” diferentes, mientras que los monistas sostie-
nen que son una única y misma “cosa”, aunque consideradas desde distintos puntos de vista
(Taylor, 1979).

Últimamente el enfoque dualista sufrió varios embates, por lo cual ha caído en desuso. No
obstante, aún en el enfoque monista hay detractores: las posiciones extremas tienen poco
fundamento. La teoría que más aceptación tiene –por el momento– es el emergentismo: la
mente se origina a partir de algunos procesos o actividades que emergen del funcionamiento
del cerebro. Pero se debe tener en claro que ambos se encuentran en un estado de constante
flujo, de fluidez, en donde se modifican y reconstruyen continuamente al interactuar entre sí,
“acoplándose” de forma mutua y recíproca (Lewontin, 2000). Así, la mente es, en parte,
producto del cerebro y el cerebro es, en parte, producto de la mente. En la actualidad, es más
adecuado considerar ambos conceptos como un único sistema, como una unidad conceptual
complementaria, y se habla de cerebro-mente.

El cerebro

La unidad anatómica y funcional del sistema nervioso, en todos los cordados, es la


Neurona. En el hombre, la enorme mayoría de ellas se encuentra localizada en su encéfalo,
aunque no debe olvidarse que están desparramadas por todo el cuerpo. Se estima que el ce-
rebro humano contiene alrededor de 100 mil millones de neuronas y que cada una de ellas
puede establecer hasta 50.000 sinapsis con sus vecinas. Esto significa que el número total de
combinaciones podría ascender hasta 5 mil billones (50.000 sinapsis x 100 mil millones de
neuronas).

Las células nerviosas se organizan en redes jerárquicas con niveles de complejidad crecien-
tes: las interacciones entre neuronas próximas forman “unidades neuronales primarias” o
circuitos locales (que varían en tamaño desde casi 50 hasta 10.000 neuronas), los que a su
vez se interconectan en circuitos mayores, involucrando múltiples regiones en diferentes
partes del cerebro. La organización de estas redes, el “cableado”, se debe al efecto combina-
do de la programación genética y el aprendizaje a partir de la experiencia (Freedman, 1995).
En el cerebro humano, la inmensa mayoría de los enlaces es dinámica: tanto las conexiones
sinápticas como las estructuras neuronales se “recablean” (reconfiguran) permanentemente,
en respuesta a la interacción con el entorno y a las experiencias acumuladas. Se dice enton-
ces que el cerebro se autoorganiza.
La mente

La mente no es únicamente el asiento de la parte cognitiva (pensamiento, percepción, me-


moria, inteligencia), sino también de la parte afectiva; es decir, el conjunto de deseos, senti-
mientos, motivaciones, creencias, intenciones, emociones, etc. No se trata de algo exclusi-
vamente humano, sino más bien de un producto de la evolución biológica. En efecto, la
mente es el resultado de un proceso enormemente largo de complejización creciente que se
produjo en los sistemas nerviosos de las diferentes especies que evolucionaron sobre la Tie-
rra (García García, 2001). Así, los animales simples tienen mentes simples y los animales
más complejos tienen mentes más complejas.

Hay coincidencia en afirmar que la mente es lo que el cerebro hace, aunque no es cualquiera
de las cosas que hace, como –por ejemplo– regular la temperatura interna (Pinker, 2001).
Sin embargo, también se debe tomar en cuenta al resto del organismo (el cuerpo) y al am-
biente físico y sociocultural que le rodea (Damasio, 1996). Es decir, la mente no tiene úni-
camente una parte evolutiva y otra biológica, sino también una física y otra social y cultural.
Asimismo, no es posible concebirla como una entidad “desencarnada” (aislada de un cuer-
po), ni “des-situada” (descontextualizada de un entorno).

El wetware

A diferencia de una computadora digital convencional que tiene un hardware y un software,


que están separados y diferenciados, y que son fijos y no cambian –o lo hacen mínimamen-
te–, el complejo cerebro-mente es un sistema auto-organizado que se modifica de manera
dinámica y continua: es el proceso de “aprendizaje”. Se verifican procesos de nacimiento y
muerte neuronal e, incluso, la propia organización de la neurona y su función –dentro del
circuito neuronal que integra– cambia a lo largo del desarrollo (Maturana y Varela, 2004).
El “hardware” (el cerebro, la estructura) y el “software” (la mente, el proceso), en el caso
biológico, están completamente integrados e interactúan entre sí conformando un sistema
fluido, adaptable y elástico, que evoluciona y se modifica con el tiempo a medida que la
persona crece y aprende. En definitiva, al cambiar la mente también cambia el cerebro y
viceversa. Es lo que se ha dado en llamar “wetware” (sustancia o cosa húmeda), algo –por el
momento– inimitable informáticamente.

Si bien este wetware puede considerarse –en esencia– como un complejo cableado eléctrico,
también puede vérselo como un evolucionado sistema químico. La red neuronal está someti-
da a la acción química de hormonas activadoras e inhibidoras, que a su vez son influenciadas
por aquella. Sólo que existe una notable diferencia en los tiempos de actuación: mientras que
los impulsos eléctricos tardan segundos en transmitirse desde un punto a otro, los mensajes
químicos demoran horas en moverse y, en ocasiones, mucho más. Por otra parte, la señal
sináptica también es electroquímica: aunque la señal generada y transportada por una neuro-
na es eléctrica, pasa a otra mediante sustancias químicas transmisoras (los neurotransmiso-
res) que cruzan el espacio sináptico. En consecuencia, tal vez convendría pensar al wetware
como un complejo y dinámico sistema electroquímico y no sólo como una “simple” red de
neuronas.

La dinámica del sistema

Este proceso continuo, fluido, dinámico y acumulativo que se verifica en el complejo cere-
bro-mente es nada más –ni nada menos– que el “aprendizaje”. Según el psicólogo suizo Jean
Piaget, se trata de un proceso adaptativo que representa los dos lados de una misma mone-
da: la “asimilación” y la “acomodación”. Mientras que la asimilación consiste en modificar
lo que es percibido para que encaje en la estructura cognitiva existente; la acomodación con-
siste en modificar la estructura cognitiva existente a fin de que encaje en lo que es percibido.
Asimismo, se trata de un proceso que se desarrolla mediante incrementos progresivos a lo
largo de una sucesión de estadios de creciente sofisticación. Sin embargo, está condicionado
por el grado de maduración cerebral: hay muchos conocimientos para cuya adquisición se
necesita un determinado grado de organización neurofisiológica.

Los seres vivos se valen fundamentalmente de sus sistemas perceptivos y motores para
aprender. Pero la relación no debería considerarse lineal sino circular: la percepción del me-
dio ambiente externo, por ejemplo, reinterpreta la realidad por medio de la acción motora.
En otras palabras, se produce un proceso circular y dialéctico, una realimentación de infor-
mación, a través del entorno próximo. Asimismo, no debe olvidarse del funcionamiento in-
terno; existe un profundo mundo psíquico donde se fermentan ideales, sueños, deseos, nece-
sidades y valores (Morin, 1999). La unidad cerebro-mente es, en definitiva, un sistema auto-
organizado que está en perpetua elaboración y reelaboración de los datos recibidos y que –
con economía de esfuerzos– debe lograr un constante equilibrio o armonía entre dos fuerzas
a menudo contradictorias y antagónicas: sus pulsiones internas y las presiones de su entorno.
El entorno físico

El sistema cerebro-mente forma parte del cuerpo y ambos se van integrando íntimamente
(por medio de circuitos bioquímicos y neuronales): es el proceso de “desarrollo”. Éste y el
anterior se entrelazan intrínsecamente en la corporeidad, ya que el organismo aprende y se
desarrolla al mismo tiempo. Según el neurocientífico portugués Antonio Damasio, “el cuer-
po proporciona una base referencial para la mente” (Damasio, 1996), ya que aporta un con-
tenido indispensable de los mecanismos de la mente. Incluso las categorías de nuestra expe-
riencia y pensamiento parecen estar determinadas por factores biológicos (junto con los cul-
turales) (Bertalanffy, 1995) Es decir, no son un a priori universal, sino que dependen de la
organización psicofísica del organismo, desarrolladas a lo largo de millones de años de evo-
lución. Por este motivo, cada especie biológica tiene una forma particular y única de “aco-
plarse estructuralmente” con su medio ambiente local y organizar su “mundo real”.

Pero si el cerebro-mente y el cuerpo se influencian mutua e intensamente, el conjunto cere-


bro-mente-cuerpo también interactúa constante y activamente con su entorno (tanto físico
como social y cultural). Son inseparables e interdependientes; como el sólido y el espacio, el
sonido y el silencio, la figura y el fondo. Es el entorno quien termina de “esculpir” al encéfa-
lo: cada estímulo y cada experiencia influye en la creación y destrucción de las sinapsis y los
circuitos. De esta forma, y aunque todos los seres humanos tengan una estructura cerebral
similar (producto de la programación genética), las circunstancias particulares y el contexto
de cada persona, hacen que cada individuo sea único. Así, la cuaterna cerebro-mente-
cuerpo-entorno opera en forma sistémica e integrada: no puede separarse la actividad y el
desarrollo del cerebro de la mente, ni del cuerpo o del contexto.

El entorno social y cultural

Si bien el complejo cerebro-mente-cuerpo se vale fundamentalmente de sus sistemas percep-


tivos y motores para interaccionar con su entorno físico, para relacionarse con su entorno
social necesita del “lenguaje” y para relacionarse con su entorno cultural precisa de los “me-
dios de comunicación” y ambos son interdependientes. De esta manera, se organiza y mode-
la por su entorno más inmediato: primero los padres; más tarde los parientes, vecinos, edu-
cadores y amigos; y luego por la televisión, los periódicos, Internet, otras culturas, etc.

El lenguaje incumbe –ante todo– a las relaciones entre las cosas y los conceptos. Cada pala-
bra no sólo transforma el estado de la red conceptual, sino que contribuye, además, a cons-
truir o a remodelar su misma topología (Lévy, 2000). Su finalidad es permitir la comunica-
ción. Es el medio principal con el que los sistemas intercambian y comparten información y
establecen una comunión de significados. Con él, un grupo de sistemas equivalentes puede
definir y desarrollar planes u organizar actividades complejas. En efecto, a medida que va
aumentando el número de individuos y se van formando grupos sociales, se acentúa la nece-
sidad de comunicación entre sus miembros, no sólo a través de grandes distancias, sino tam-
bién a lo largo de extensos períodos de tiempo.
3. Neurociencia: Interrelaciones con el Entorno (laramirez, 2018).

Según (Braidot, 2008), los estudios del funcionamiento del cerebro humano extendiéndose
a diferentes áreas del saber, ampliaron su campo de aplicación. Las interrelaciones de las
organizaciones han visto en la neurociencia, aplicada al campo de la gestión gerencial y los
negocios, los avances logrados sobre la forma como funciona el cerebro. Las áreas que han
ganado ventaja son el liderazgo y la toma de decisiones, el diseño de nuevos negocios y el
manejo del talento humano en todo lo referente a la selección de personal, capacitación y la
formación.

El cambio está a la orden del día con la entrada Neurociencia, pues los métodos y modelos
de gestión aplicadas al campo gerencial y sus interrelaciones se renuevan de manera
vertiginosa. En la actualidad, saber cómo funciona nuestro cerebro ante situaciones de
liderazgo, trabajo en equipo, el mercadeo, las relaciones sociales, laborales representa un
reto en el campo organizacional y en casi todas las áreas de acción del ser humano.

Recordemos que según (Braidot, 2008) todo dato que aporta el medio ambiente (sabores,
colores, olores, textura o sonidos) ingresan a nuestro cerebro mediante los sentidos.
Sensaciones que experimentamos ante la realidad, ese proceso son el resultado de millones
de células nerviosas que reciben y envían mensajes a lo largo de una enorme cantidad de
redes neuronales interconectadas.

Los significados que le damos a los objetos productos de nuestras interrelaciones con el
entorno y a los hechos, están mediados no solo por nuestra percepción, sino también por los
mapas mentales que vamos construyendo a lo largo de los años como resultado del
aprendizaje y la experiencia. En fin, las diversas estimulaciones recibidas por el cerebro
influyen en forma distinta en el procesamiento de la información. Esto significa que, si se
activa un determinado neurocircuito, este será el que orientará el comportamiento posterior
del individuo, y lo que es más importante, la activación de un determinado neurocircuito
dará una respuesta diferente que si se activara otro. El autor nos invita a no dejar de lado la
capacidad humana de imaginar, en razón de que también podría intervenir en la
construcción cerebral.

Nos habla además de la memoria metaconsciente, la cual suma a todo lo anterior, emociones
y sentimientos, los cuales también contribuyen en la construcción de la realidad y en la
formación del carácter y la personalidad de cada individuo, lo cual determinará sus
preferencias y su modo de actuar dentro del ámbito social y de las organizaciones; Braidot
en este sentido advierte que cada cerebro construye su propia versión de la realidad.
Finalmente ello implica que nuestras creencias constituyen un puente para nuestra
interacción y relación con el mundo.
4. El manejo comunicacional en organizaciones inteligentes (laramirez, 2018).

Entre las exigencias a desarrollar por las organizaciones inteligentes, están: Su orientación a
la innovación, estimular el pensamiento creativo para replantear aspectos no considerados,
tecnologías operativas diferentes, nuevos métodos, evaluar y analizar buenas prácticas o
aciertos sin sesgo positivista. En este sentido las comunicaciones deben apuntar a desarrollar
métodos innovadores para manejar el flujo informativo, repensar y asumir nuevos retos, con-
templar el uso de TIC en la gestión de la información, actualización de tecnologías, capaci-
dad de renovarse y autotransformarse entre muchas otras.

Así mismo, la motivación que emprendan los líderes tiene que ser capaz de transmitir pasión
y entusiasmo al talento humano de la organización. La asertividad debe contemplar varios
estilos y conductas y estar bien capacitados para integrarse totalmente a cualquier equipo
para liderarlo de manera efectiva. Lo coloca en un proceso de aprendizaje constante, en el
que no son reprimidas sus emociones y potenciando su capacidad de modelar el aprendizaje
del equipo.

En una organización inteligente, según Becerra y Sánchez, 2011, el liderazgo, además de


ser compartido, es producto de esfuerzo y diálogos: esfuerzos para desarrollar aptitudes de
conocimientos y de comunicación, para reflexionar sobre los valores personales y ajustar la
conducta personal a dichos valores, para aprender a escuchar y apreciar las ideas de otros. Si
falta este esfuerzo, el supuesto carisma personal puede resultar contraproducente, limitando
la capacidad de pensar, de escuchar y de tomar decisiones inteligentes, y aún puede llegar a
destruir una organización o sociedad.

Muchos problemas de comunicación en las organizaciones son atribuibles a las deficitarias


habilidades para escuchar. Para ser un buen escucha se debe procurar ser objetivo. Esto quie-
re decir que se debe tratar de entender las intenciones que hay detrás del mensaje de la con-
traparte, y no sólo aquello que se desea comprender. Según Bozo, Martini y Silva (2003) El
arte de oír: es una competencia clave muy pocos gerentes cómo ser buenos escuchas, y aque-
llos que lo ignoran pierden numerosas oportunidades en las palabras de sus oponentes, en
general, el recuerdo de una conversación en particular será inexacto e incompleto.

Las personas en general y el gerente en particular, necesitan desarrollar habilidades comuni-


cativas, a saber: escuchar activamente, hablar con claridad, habilidad para responder, agude-
za sensorial (visual, auditiva, tacto, gusto y olfato) flexibilidad, asertividad, empatía y siner-
gia. Asimismo, se incluyen en esta categoría el control de los patrones de comunicación para
afrontar los cambios los cuales se presentan tanto en su vida personal, social o laboral que le
permiten una interrelación eficaz. Si consideramos a la comunicación como un proceso de
intercambio de opiniones entre personas, está implícito que negociar lleva consigo de una-
manera forzosa e ineludible, la comunicación. El éxito o el fracaso de una negociación de-
penderán del nivel y lacalidad de la comunicación entre las partes involucradas.

El neurogerente debe conducir con éxito un proceso negociador, debe utilizar un conjunto de
herramientas idóneas para negociar con inteligencia y arte en los conflictos laborales dentro
de la organización, dentro de esta se encuentra la Programación Neurolingüística. La pro-
gramación neurolingüística se encarga de explorar las relaciones entre nuestra forma de pen-
sar (neuro), la forma en que nos comunicamos (lingüística), y nuestros patrones emocionales
y de comportamiento (programas) Para Sambrano (2007) cuando se habla de la Programa-
ción Neurolingüística o PNL, se refiere a ella como una serie de técnicas destinadas a anali-
zar, codificar y modificar conductas, por medio del estudio del lenguaje, tanto verbal como
gestual y corporal, es decir que de acuerdo a ello y ya adentrándose en el campo laboral, la
PNL proporciona herramientas y habilidades al gerente para lograr estados de excelencia
dentro del clima organizacional.

La PNL aplicada a la negociación le permitirá tener éxito en sus negociaciones en todos los
campos de su vida. Otro aspecto importante, sería la conducción de un proyecto ganar-ganar
desde el más alto en su jerarquía laboral hasta el más bajo, donde las políticas, los criterios y
las normas internas de la organización, son para todos los trabajadores y deben ser cumpli-
das por todos donde se reforzarán de este modo comportamientos positivos y desarrollará
aptitudes de éxito, estrategias de excelencia. La PNL parte del principio según el cual
nosotros hemos programado desde la infancia nuestras maneras de pensar, de sentir y de
comportarnos.

En este sentido, la Negociación gana/gana descansa sobre la voluntad de negociar etapa por
etapa en armonía con su interlocutor, respetando los intereses mutuos. Ella compromete a
los seres humanos en una acción concertada y aceptada. Hace de ellos individuos seguros
porque se arriesgan y saben expresar sus deseos y sentimientos. Les permite desarrollar
concretamente un camino de progreso que reclame el pasaje actual de una lógica de la
obediencia a una lógica de la responsabilidad en el mundo del trabajo y en la vida
social.

5. Neurociencia y sus aportes.

En 1874, Karl Wernicke descubrió que las conexiones entre las diversas áreas del cerebro
hacen posible las funciones intelectuales complejas. Al colocar el principio de la función
localizada en un marco connectivista, Wernicke indicaba implícitamente que diferentes as-
pectos de una misma función son procesados en diferentes lugares del cerebro. Esta noción
se conoce hoy en día como PROCESAMIENTO DISTRIBUIDO y posiblemente es uno de
los conceptos y aportes más fecundos en la moderna Neurociencia (Carmen Cavada Cate-
drática de Anatomía Humana y Neurociencia Universidad Autónoma de Madrid.

Entre otros aporte podemos mencionar diversas aplicaciones en áreas, tales como neurocien-
cia cognitiva, neurociencia afectiva, neuroestética, neuroeconomía, neurogerencia, neuro-
mercado y neuroliderazgo, en las cuales los investigadores buscan correlatos neuronales —
patrones de activación y funcionamiento de neuronas— de fenómenos interesantes del com-
portamiento humano. Por ejemplo, quienes se dedican a la neuroestética intentan identificar
el substrato neuronal del placer estético, mientras que los estudiosos de la neurociencia afec-
tiva buscan los correlatos neuronales de distintas emociones. Adicionalmente se crean méto-
dos para activar y desactivar individualmente neuronas que permitan registrar causalidad de
una manera más válida; por ejemplo, la optogenética permite excitar o inhibir neuronas es-
pecíficas por medio de haces de luz.
Así como las aplicaciones anteriormente mencionadas son comprobadas mediante estudios
científicos, algunas de sus aplicaciones constituyen las neurofalacias (aplicaciones populares
no comprobadas) que han prosperado y seguirán prosperando, porque es una manera efecti-
va de incrementar el interés, la ilusión de validez y la credibilidad de explicaciones de fenó-
menos psicológicos, con su potencial seductor para distintos propósitos económicos o per-
sonales. Por ello hay que extremar los cuidados y tener encendidas las alarmas del pensa-
miento crítico cuando se escuchan explicaciones basadas en la neurociencia, sobre todo en
gerencia, actividad proclive a las modas y las exageraciones. (Milko González-López 2015).

En cuanto al aprendizaje tenemos un gran aporte de la Neurociencia, la cual propone 10 cla-


ves para aprender a pensar, para producir individuos críticos y creativos generadores de nue-
vos conocimientos (Reinoso, 2015 y Falconi, 2017), estas claves son (laramirez, 2018):

1. Conocer más el funcionamiento del cerebro humano.


2. Valorar la importancia del contacto con la naturaleza y el mundo social.
3. Motivar el interés para que el aprendiz indague por sí sólo sobre los fenómenos que
estudia.
4. Articular la enseñanza a los procesos cognitivos emergentes y a las capacidades que
los mismos manifiestan.
5. Valorar la motivación como motor de todo aprendizaje.
6. Reconocer el valor de las emociones.
7. Diversificar las estrategias de enseñanza.
8. Tener la capacidad para reconocer problemas de aprendizaje y de funcionamiento
Neuropsicológico.
9. Enseñar el autocontrol y cultivar las emociones altruistas.
10. Valorar los distintos tipos de habilidades y capacidades de los estudiantes.