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1- ¿Qué tipo de liderazgo puede observarse? ¿Resulta un liderazgo efectivo?

Puede observarse un liderazgo efectivo. El liderazgo, es un proceso, es decir, no


es una acción aislada y discontinua que una persona ejerce sobre el resto del equipo. Por
el contrario, demanda una apuesta y una inversión de tiempo y de energía significativas
por parte del líder; sobre todo, al inicio de la conducción de un equipo. Es el respeto por
las diferencias individuales de los participantes del equipo, darle a cada persona lo que
necesita, brindarles el espacio y la oportunidad a todos por igual, ampliar los recursos
de cada miembro del equipo. El conductor del equipo debe desarrollar un pensamiento
estratégico y, a partir de allí, concebir una visión de logro que le permita definir un plan
de actuación para todos y cada uno de los integrantes del equipo, contemplando posibles
cambios de escenario y acciones inesperadas que terminen afectando al desempeño final
de un equipo y es fundamental generar climas disfrutables. Esto demanda cierta
habilidad por parte del conductor para combinar adecuadamente elementos relacionados
con la carga de trabajo, su duración, el estrés, la sensación de logro, las relaciones
interpersonales y las actividades extra laborales.

El líder influye notablemente en esta instancia y afecta considerablemente los niveles de


energía del equipo. Debe saber disminuir las tensiones, desdramatizar malas actuaciones
y reorientar acciones individuales y colectivas. Su hacer influye de forma determinante
en el clima del equipo.

En síntesis, consideramos que el alto rendimiento exige a los líderes:

Entender al liderazgo como un proceso.

Respetar las diferencias individuales dentro del equipo.

Ampliar los recursos del equipo.

Dirigir continuamente al equipo.

Generar clima de trabajo disfrutable.

Necesitamos aclarar que el resultado sigue siendo la meta deseada. Constantemente, el


conductor decide y ejecuta en pos de un resultado. Pero los dos principales atributos con
que un líder cuenta para alcanzar el mejor resultado del equipo son el rendimiento y el
disfrute.
2- ¿Usted cree factible desde una concepción de Start-Up Company
(Compañía de arranque, incipiente) se pueden desarrollar y entrenar las
características que se le exigen a un líder? Siguiendo con la misma línea y
criterio ¿Es posible orientar equipos bajo una presión constante y
permanente?

Yo creo que si se puede, de hecho refiriéndome al video, Stebs lo explica cuando


el líder se reúne con el líder de cada mini empresa y sabe que ellos actuaran e la misma
manera con cada equipo correspondiente, tiene fe en su equipo, cree, no desconfía. No s
etrata de estar todo el tiempo detrás del equipo, se trata de confiar.

3- ¿Es posible direccionar equipos y anticipar situaciones sin supervisión? ¿No


sería una excesiva Distancia Operativa? Si, No ¿Por qué? ¿Es posible
observar y registrar sin supervisión?

Es evidente de que si se puede, se trata de confiar.

Liderazgo = H2. Esta fórmula muestra la tendencia actual del liderazgo. La


doble hache significa que el liderazgo es hacer-hacer. Es decir, logra que el equipo haga
lo que debe hacer, pero no lo hace por el equipo.

El quehacer mismo de quien conduce o dirige personas es anticipar: todo el


tiempo, anticipar situaciones, conflictos, períodos de baja y de alta, logros. El liderazgo
implica intentar predecir las próximas jugadas y escenarios, internos y externos.

La lectura de antecedentes permite decidir adecuadamente y definir acciones


efectivas.

Es imprescindible que el líder tenga una visión dual. Por un lado, debe enfocarse
en la conducción operativa del equipo y en la ampliación de los recursos del equipo; por
otro lado, debe saber tomar distancia de esta tarea operativa, cotidiana para visualizar el
conjunto, el desarrollo del equipo y las condiciones externas en las que se desenvuelve
el grupo.

Entonces, afirmamos que lectura y anticipación son acciones que quien


conduzca personas debe realizar de forma constante. De esta manera, hay más
probabilidades que se acerque al alto rendimiento.
4- ¿Qué habilidad interpersonal destaca Steve Jobs en su gestión? ¿Por qué es
importante? ¿Es suficiente para un accionar de influencia determinante?

Las destrezas que un líder de alto rendimiento debe poseer son cada vez más
numerosas. Entre las habilidades interpersonales, destacaremos y profundizaremos tres,
que son complejas y decisivas:

La comunicación.

La imparcialidad.

Gestión del disfrute.

Mucho se escribió y se desarrolló sobre la comunicación en términos de


relaciones interpersonales. El lenguaje es considerado el mayor invento de la
humanidad, dentro de la comunicación todo, fuera nada.

Así lo certifica el axioma N.° 1 de la teoría de la comunicación humana de Paul


Watzlawick (1981, p.50) donde menciona “la imposibilidad de no comunicar”. La
comunicación interpersonal es una parte esencial de la actividad humana (Caballo,
2010, p.1). Todo el tiempo comunicamos, aun sin emitir en apariencia una
comunicación. En este sentido, los conductores tienen una gran oportunidad de
profesionalizar su perfil de respuesta.

La comunicación es el medio de contacto con el equipo, por lo cual deben


entrenar continuamente la habilidad y potenciarla en función de la demanda cambiante
del entorno. La comunicación es el medio que el líder tiene para dirigir el rendimiento
del equipo, establecer objetivos, aplicar refuerzos, premiar o castigar, generar
determinados comportamientos, lograr el mayor nivel de productividad del conjunto y
alcanzar el mejor clima grupal.

La comunicación es la principal destreza y la mejor herramienta del líder.


Concebida como habilidad, impone una lectura detallada de la demanda del entorno y,
en función de ello, un análisis de las capacidades comunicacionales ya consolidadas
para evaluar si algo nuevo debe incorporarse. De todas formas, es importante entrenar
permanentemente esta habilidad.
El alto rendimiento implica grandes exigencias que aumentan a lo largo del
tiempo y que se realizan mediante la comunicación. Detallamos solamente algunas de
las aptitudes comunicacionales específicas que son fundamentales en el alto
rendimiento:

1. Capacidad para emitir mensajes claros y directos.

2. Capacidad para establecer objetivos.

3. Capacidad para persuadir individual y colectivamente.

4. Capacidad para hablar con datos.

5. Capacidad para otorgar la palabra al resto del equipo.

6. Capacidad para escuchar el mensaje del equipo.

7. Capacidad para detectar el mensaje del equipo.

8. Capacidad para codificar mensajes orientados a diferentes generaciones.

9. Capacidad para premiar y castigar (principios de reforzamiento).

10. Capacidad para ofrecer una crítica.

11. Capacidad para recibir una crítica.

12. Capacidad para dar feedback.

13. Capacidad para solicitar feedback.

14. Capacidad para generar entrevistas personales efectivas.

15. Capacidad para generar reuniones grupales efectivas.

16. Capacidad para confrontar sin llegar al enfrentamiento.

17. Capacidad para resolver conflictos.

El desarrollo comunicacional es un medio y un fin en sí mismo. Cuando el


líder descubre que a partir de la habilidad comunicacional puede potenciar su
rendimiento y el del equipo, además de crecer comunicacionalmente y contar con más
herramientas para entender el entorno complejo en el que se desenvuelve, se dedica casi
exclusivamente a potenciar su capacidad comunicativa y la del grupo.

Previamente mencionamos dentro de las acciones principales la anticipación


situacional y al direccionamiento. Sin entrenamiento comunicacional suficiente para
receptar las señales del entorno y del equipo, y sin herramientas claras para establecer el
rumbo, ambas acciones fundamentales del líder se ven truncas. El entrenamiento es una
condición no opcional, sino indispensable, continua, cambiante y desafiante como su
entorno.

Pasamos a la segunda habilidad interpersonal que consideramos que el líder


de alto rendimiento debe entrenar y desarrollar de manera continua: la imparcialidad.
Esta capacidad es muy difícil de alcanzar en su plenitud y combina todo el tiempo la
sensación de equidad dada y recibida. Intentar brindar un trato equitativo para todos los
integrantes del equipo, ser imparcial en las valoraciones y en los feedback, y estar
abierto a las oportunidades de desarrollo son características que marcan a los líderes
imparciales.

La percepción del equipo de la imparcialidad del líder se incrementa de


acuerdo con (Weinberg y Gould, 1996):

1. El grado de compatibilidad entre las evaluaciones del deportista/colaborador y las


evaluaciones del entrenador en relación con las destrezas y contribuciones del
deportista/colaborador en situaciones concretas.

2. El modo en el que el líder expresa su punto de vista al colaborador.

3. La percepción del deportista acerca de si el líder lo está ayudando a ser más feliz y/o
mejorar su rendimiento (P. 195).

Estas acciones puntuales incrementan la percepción de imparcialidad y de equidad que


tienen los participantes del grupo. La imparcialidad favorece el compromiso y la
adhesión de todos los integrantes del equipo al proceso de entrenamiento.

Cuando el líder desarrolla acciones injustas o parciales que favorecen únicamente a


determinados miembros, corre el riesgo de que se reduzca el compromiso, el cual, en
muchas ocasiones, no se evidencia sino en el incumplimiento de los objetivos.
Finalizamos con una habilidad reclamada y exigida por el alto rendimiento a
sus líderes en los últimos tiempos: la gestión del disfrute. No alcanza con tener el
máximo rendimiento ni es suficiente cumplir los objetivos para que una actividad
resulte perdurable. Se necesitan altos niveles de disfrute cotidiano.

Hay muchos líderes que tienen el hábito de gozar solamente con los resultados
positivos y se olvidan de generar acciones que incrementen la satisfacción de ser parte
del equipo y el placer por la tarea diaria y por los desafíos que persiguen. En el mejor de
los casos, este tipo de líderes solo consiguen buenos resultados a corto plazo; luego, la
rotación y las lesiones dentro del equipo son elevadas.

5- En la última parte del video, resalta una habilidad intrapersonal necesaria


para la gestión del líder: la auto conversación positiva. Es una pieza clave y
en el particular caso, otorga perdurabilidad a la compañía. El líder debe
tener visión: es necesario que vea lejos, antes. Debe ver más allá de lo
operativo e incluso, más allá del equipo. ¿De qué manera Jobs la describe?
¿Qué otras habilidades intrapersonales son fundamentales desarrollar? Si
tuviéramos que hacer recomendaciones ¿Cuáles serían?

La auto conversación positiva. La definiremos como el diálogo que todas las


personas tienen consigo mismas. Cuando es óptimo, respeta las progresiones, escapa de
los términos absolutos, no se concentra excesivamente en qué están pensando los demás
acerca de uno. Si evita pensar en catástrofes o situaciones de ejecuciones fallidas, el
estado emocional del líder seguramente será más estable, ameno y dispuesto a gestionar
adecuadamente el estrés que la competencia o los desafíos le imponen. Por lo tanto, un
requisito del alto rendimiento es que los líderes entrenen y eduquen su auto
conversación.

Cuando el estímulo externo es interpretado por el individuo como amenazante,


se produce el ataque o la huida; ambas acciones responden a modos automáticos y
primarios de procesamiento de información y son muy costosas para el alto
rendimiento. En el alto rendimiento, muchos estímulos pueden aparecer como
amenazantes y se deberá apelar al modo elaborador de procesamiento de información, el
cual genera una lectura más reflexiva del estímulo, del desafío y de sus posibles
consecuencias. Esta manera de interpretar la realidad puede ser usada por el líder para
trabajar sus conflictos internos y, en consecuencia, pueden evitarse auto reproches o
culpas a partir de un resultado negativo o ejecuciones fallidas.

La improvisación, el ataque o la huida pueden ser una alternativa ocasional dentro del
alto rendimiento, pero nunca un modo de procesar información y leer la realidad. Para
que los líderes permanezcan en el alto rendimiento deberán practicar su auto
conversación hasta alcanzar un estado de estabilidad y optimismo que permita el
disfrute del hacer cotidiano del líder. El líder debe tener visión: es necesario que vea
lejos, antes. Debe ver más allá de lo operativo e incluso, más allá del equipo. La propia
evolución en el ejercicio del liderazgo demanda desarrollo estratégico y capacidad de
anticipación situacional. El quehacer mismo de quien conduce o dirige personas es
anticipar: todo el tiempo, anticipar situaciones, conflictos, períodos de baja y de alta,
logros. El liderazgo implica intentar predecir las próximas jugadas y escenarios,
internos y externos.