1.

CADENA DE VALOR

Es un sistema de actividades interdependientes relacionadas por

eslabones entre la manera en que se desempeña una actividad y el costo o
desempeño de otra. Los eslabones pueden llevar a cabo la ventaja
competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Dichos eslabones
surgen de la forma en que una actividad con valor afecta o es afectada por
otras, muchas veces son sutiles y pasan desapercibidos. La cadena de valor
en las empresas difiere de la empresa, sector, historia y estrategia.

La cadena de valor realza las relaciones entre la empresa y sus

proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciación, que
es la diferencia que una empresa establece al proporcionar algo único que es
valioso para los compradores más allá de ofrecer un precio bajo.

Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial

mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, y
busca identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.

1.1 VALOR

Etimológicamente y dentro del marco de la ciencia económica, “valor”

significa, grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las
necesidades o proporcionar bienestar o deleite.

Desde un punto de vista subjetivo, es el grado de significación o

importancia que una cosa tiene, lo cual podría designar un valor sentimental.
Carácter de las cosas que consiste en lo que son estimadas o deseadas por
un sujeto o grupo de sujetos determinados. Es algo que hace que un producto
o servicio sea objeto de aprecio.

1
 Valor, también puede designar un precio, es decir, suma de dinero por
la que puede cambiarse una cosa; algunas veces el precio puede reflejar el
valor de un producto o servicio. Surge la relación entre valor y precio cuando
la persona desea cambiar una cosa por otra que necesita.

Michael Porter define el valor como la suma de los beneficios

percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir
un producto o servicio.

El valor debe ir implícito en las actividades que realiza el cliente, el

empleado y la empresa en sí. Los tres valores deben ir entrelazados para
lograr compatibilidad entre los objetivos de los tres protagonistas creadores
de valor.

1.2 VALOR AGREGADO

El valor agregado es el precio de venta menos el costo de la materia

prima comprada. No es una base sólida de análisis de costos y ventajas
competitivas, ya que no distingue el costo de materias primas de muchos
otros insumos que son adquiridos o comprados y que se utilizan en las
actividades de una empresa. El comportamiento de los costos no puede ser
comprendido sin examinar simultáneamente los costos de los insumos
usados para lograrlo.

Valor agregado es darle al cliente algo más de lo que él espera (valor)

por el servicio que ha solicitado. Algunos ejemplos que pueden agregar valor
son: excelente atención, precisión, oportunidad; lo pueden quitar la mala
atención, demoras, errores.

Para identificar las actividades que agregan valor en una empresa, es

necesario conocer el impacto que cada una tiene sobre el desempeño del
proceso y si el resultado que genera contribuye a los requerimientos del
cliente y a las funciones de la empresa.

2
1.2.1 Proceso de evaluación de valor agregado.

Actividad

Es necesaria para generar el resultado,

si:

¿Contribuye a los ¿Contribuye a las

requerimientos del funciones de la empresa?
cliente?

Valor agregado real

Valor agregado para Sin valor agregado
la empresa

Registrar la orden
Completar el formato
Investigar datos Registrar fecha de Revisión y aprobación
Registrar reclamos recibos Repetición del trabajo
Formato de pedidos Movimiento
Actualizar registros Almacenamiento
Informes financieros

Fuente: UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Evaluación del valor agregado.

Consultado el 16 de febrero de 2004. Disponible en: http://ww.google.com.

1.3 VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva surgió a finales de la década de los ochenta.

Algunas maneras de lograr ventaja sobre los competidores son: proporcionar
productos y servicios a precios bajos, mejores que los de la competencia, y
satisfacer necesidades de algunos segmentos del mercado. La ventaja
competitiva dio lugar al concepto de cadena valor, con el fin de identificar las
actividades de una empresa que agregan valor al producto o servicio.

Michael E. Porter, es la persona que comúnmente se identifica con la

ventaja competitiva. En la teoría de Porter, el margen es el valor que los
productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los
clientes, menos los costos.

3
 La ventaja competitiva se logra cuando una empresa desarrolla e
integra las actividades de su cadena de valor menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.

1.4 ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo

Administración y Finanzas

Administración del Factor Humano

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento
MARGEN

Logística de Operaciones Mercadeo Logística de Servicio

Entrada Salida

Actividades Primarias

Fuente: MCLEOD, R. JR. “Sistemas de información gerencial”. 7ª. Edición. México: Editorial
Pearson Educación, 2000. Página 36-38.

Las compañías crean valor al realizar actividades, a éstas Porter las

llamó actividades con valor. Éstas se dividen en dos categorías principales:
primarias y de apoyo.

Las actividades con valor primarias, aparecen en la parte inferior y son

aquellas asociadas con la producción y el ofrecimiento del servicio con un
mayor valor que sus competidores. Son actividades desarrolladas para la
entrega de un servicio o la creación física de un producto para su venta y
transferencia al comprador, así como asistencia después de la venta. Las
actividades primarias se dividen en:

4
a) Logística de entrada o interna. Se refiere a la obtención de materia prima
y suministro de los proveedores. Incluyen actividades asociadas con la
recepción, registro de entrada (check in), almacenamiento en base de
datos, distribución de insumos, control de inventarios, programación de
vehículos y devoluciones o reclamos.

b) Operaciones. Se refiere a la transformación de materias primas (en caso

de restaurante), transporte, almacenamiento y supervisión, así como todas
las actividades que hacen posible la entrega del servicio o producto al
cliente.

c) Mercadeo. Se refiere a la detección de necesidades de los clientes y

obtención de pedidos, así como el medio o canal mediante el cual los
compradores pueden accesar al servicio o producto, el manejo de la
fuerza de ventas, asignación de cuotas, selección de canales, relaciones
del canal y determinación de precios.

d) Logística de salida o externa. Se refiere al transporte del producto o

entrega del servicio a los clientes, así como recopilación, distribución física
del producto, programación de vehículos al aeropuerto, de entrega, diseño
de rutas, procesamiento de pedidos o solicitudes, registro de salida del
cliente (check out).

e) Servicio. Se refiere a mantener buenas relaciones con los clientes

después de la venta para realzar y mantener el valor del producto ya en
poder del cliente. Incluye actividades como instalación, reparación,
entrenamiento, venta de repuestos, promociones y ajustes del producto.

Las actividades con valor de apoyo, aparecen en la parte superior y

son aquellas que proporcionan las entradas y la infraestructura que permite
realizar las actividades primarias. Las actividades de apoyo se dividen en:
a) Administración y finanzas. Incluye la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, gestión legal, informática, administración de
calidad.

5
b) Administración del factor humano. Se refiere a las actividades de control
de personal como la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensación de todos los empleados de la empresa.

c) Desarrollo tecnológico. Son las actividades en las que interviene la

tecnología y su uso eficaz, implica actividades de mejorar o innovación en
los procesos.

d) Abastecimiento. Se refiere a la función de compra y suministro de

insumos que serán utilizados en toda la cadena de valor para entregar el
servicio o producto, éstos incluyen materia prima, energía, combustibles,
maquinaria, materiales de oficina, edificios, instalaciones, equipo de
laboratorio, equipo de cocina, lavandería, mantenimiento.

1.5 SISTEMAS DE VALOR

Michael Porter fue más allá de la cadena de valor, extendiéndolo al

sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores
diferentes.

Un sistema de valor, también es la unión o combinación de las

cadenas de valor múltiples de compañías, lo cual beneficia a las empresas
logrando ventajas adicionales. Opera en función de la misión orientada a la
obtención y transferencia de un producto o servicio valioso para el usuario.

Una compañía puede hacer vinculaciones de su cadena de valor con

sus proveedores, mediante un convenio de inventario justo a tiempo, lo que le
permite contar con los recursos de entrada en el momento en que se
necesitan; cabe aclarar que el éxito del inventario justo a tiempo depende de
la cultura del país en la que se labora. Así también, lo puede hacer con su
canal de distribución, permitiendo el acceso al sistema computarizado de la
compañía.

6
 Las cadenas de valor de una industria pueden ser muy parecidas, pero
lo más seguro es que las cadenas de cada empresa sean únicas en algún
aspecto. La información y administración de los recursos de información de
cada actividad con valor, son parte del éxito de una ventaja competitiva.

El punto de vista de sistema de valor lleva a considerar cadenas de

valor adicionales a la que se describió como genérica, éstas son:

- Las cadenas de valor de los proveedores. Son aquellas que crean y

aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa. En esta cadena se identifican dos puntos:

- Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los

suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
- El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y en las capacidades de diferenciación.

- Las cadenas de valor de los canales. Son los mecanismos que utiliza la
empresa para entregar el servicio o producto al cliente o usuario final. En
esta cadena se identifican dos puntos:

- Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el cliente o usuario final.
- Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos
y el personal de entrega del servicio de la empresa afectan la
satisfacción del cliente.

- Las cadenas de los compradores. Son la fuente de diferenciación por

excelencia, puesto que en ellas la función del servicio o producto
determina las necesidades del cliente.

7
 2. EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA
GERENCIAL

Es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja

competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad
de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor aquellas
actividades competitivas cruciales mejor que sus competidores.

Porter señala tres tipos de diferentes de actividad:

a) Actividades directas. Son aquellas que están comprometidas en la

creación de valor para el cliente. Son muy variadas y dependen del tipo
de empresa, entre éstas se pueden mencionar las operaciones de fuerza
de venta, diseño del producto, variedad de servicio, publicidad, actitudes
del personal.

b) Actividades indirectas. Son aquellas que permiten que una empresa

pueda funcionar de manera continua a las actividades directas, entre
éstas se pueden mencionar contabilidad, mantenimiento de instalaciones,
administración de recursos humanos.

c) Aseguramiento de la calidad. Es aquello que permite que un producto o

servicio sea siempre el mismo, regido por estándares establecidos. En el
caso del servicio es un poco más difícil porque éste es ejecutado por
personas con actitudes distintas, pero se puede medir a través de la
satisfacción del cliente a la hora de recibir el servicio.

8
2.1 DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS
anterior

a) Construir una cadena de valor con las actividades que se realizan en el hotel.

b) Examinar las actividades internas de la empresa con las actividades externas,

según el esquema de cadena de valor.

c) Identificar actividades y capacidades claves de la empresa para llevar

satisfacción a los clientes y ser competitivos.

d) Utilizar un benchmarking para hacer comparaciones internas y externas que

permitan: evaluar el desarrollo de las actividades, comparar la estructura de
costos con sus competidores, evaluar la cadena de valor de la empresa dentro
del sistema de valor de sus industria, ajustar y mejorar la cadena de valor de la
empresa para reaccionar ante acciones de los competidores.

2.2 DETERMINANTES DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA

CADENA DE VALOR

2.2.1. Costos Estructurales.

- Efectos de economías de escala.

- Efectos de la curva de experiencia.

- Efectos de la tecnología.

- Intensidad de capital.

- Complejidad de la línea de producción.

2.2.2. Costos Realizables.

- Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.

- Actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

- Ciclo de tiempo para lanzar nuevos servicios al mercado.

- Eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

- Eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con

clientes en la reducción de costos.

9
2.3 ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR

2.3.1 Análisis estratégico de costos.

- Identificar la cadena de valor de la empresa y verificar los costos

relacionados con las actividades y sus categorías.
- Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad
de valor.
- Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus
costos relativos y el origen de las diferencias en costos con la propia
empresa.
- Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando
los conductores de costos o rediseñar la propia cadena de valor.
- Asegurarse de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación
y si lo hacen que sea una decisión consciente.
- Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.

Para darle este uso a la cadena de valor es necesario tomar en cuenta las
acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en
costos.

2.3.2 Determinación de la base para diferenciar.

- Determinar con precisión quien es realmente el cliente.

- Identificar la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto
de las decisiones de la empresa.
- Determinar y jerarquizar el criterio de compra del cliente para conocer el
valor que éste le asigna a sus determinaciones.
- Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando
cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de
los clientes.
- Determinar el costo de las fuentes de diferenciación.
- Rediseñar la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con
el costo.

10
- Comprobar la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación frente a las
barreras de entrada y la lealtad de los clientes.
- Reducir costos en aquellas actividades que no afecten la estrategia de
diferenciación.

3. ¿QUÉ ES REDISEÑAR?

Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que

rinda en un grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una
acción sistemática sobre el proceso que hará posible que los cambios sean
estables.

Se trata de conocer el proceso que se desea cambiar, sus causas

asignables de variación, de eliminar actividades sin valor añadido y de
aumentar las satisfacción del cliente. El rediseño de procesos incluye una
actividad de mejora permanente, ya que el rediseño en sí ha de seguir la
aplicación de mejora continua.

Un primer paso para mejorar el proceso, es contar con el liderazgo de la

alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido
decididamente e ir acompañado de un intenso compromiso, mientras que es
comunicado explícitamente de manera que se genere un estado de opinión y
actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados.

Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de mejora tengan
a su disposición todos los recursos necesarios y la capacitación precisa para
emprender y ultimar su misión.

La mejora de un proceso o el rediseño implica una serie de actividades

ordenadas que constituyen en sí mismas un proceso, y cuyas fases
principales están contenidas en la figura siguiente:

11
3.1 PROCESO DEL REDISEÑO

Seleccionar el
proceso a
mejorar A

Organizar al
equipo
Establecer
objetivos del
proceso
Establecer mejorado
objetivos de
mejora

Planificar acciones
de mejora
Comprender el
proceso

Implantar las
mejoras
Simplificar el
proceso y hacer
cambios

Recoger datos del

proceso
Recoger datos
para medir su
rendimiento

Objetivos
alcanzados

Es estable Eliminar
el proceso causas
asignables

Es
Es capaz
suficiente
el proceso
la mejora Normalizar y
documentar el proceso

Identificar
causas de su
baja capacidad

Fuente: AITECO CONSULTORES S.L. “Calidad - gestión de procesos - rediseño y mejora”.

España: Consultado el 16 de febrero de 2004. Disponible en: http://www.aiteco.com.

12
 4. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE UN HOTEL

Los hoteles se clasifican en hoteles comerciales, de vacaciones,

residenciales y moteles. De acuerdo a sus instalaciones y servicios se les da
una categoría determinada por la cantidad de estrellas de 1 a 5; siendo el 1
la clasificación más baja y el de 5 estrellas el más alto o mejor calificado.
Para la presente investigación se tomó como base un hotel de 4 estrellas, por
lo que a continuación se menciona la cadena de valor para un hotel en
general, considerando que es una institución de servicio.

Se considera que en la cadena de valor de un hotel entran todas las

actividades de la cadena de valor genérica de Porter. La ventaja competitiva
se dará en los cambios en la forma de realizar las actividades. A
continuación se presenta la cadena de valor genérica de un hotel:

Actividades de Apoyo

Administración y Finanzas

Administración del Factor Humano

Abastecimiento
MARGEN

Logísticas y Mercadeo Servicio

Operaciones

Actividades Primarias

En esta cadena de valor, se unen las actividades de logística y

operaciones, al referirse al proceso de entrega del servicio al huésped. En
este caso se unen porque representan una actividad muy estrecha por
tratarse de servicio y no producto, además de no requerir el proceso de

13
transformación de materia prima a producto final, estas actividades se
separarían al tomarse en cuenta que el hotel ofrece servicio de alimentos
como restaurante.

5. OPCIONES DE CAMBIO EN LA CADENA DE VALOR DE UN HOTEL

A continuación, se presenta un cuadro con las actividades de la

cadena de valor de un hotel, mencionando en cada una los posibles
problemas y oportunidades que pudieran darse, y con ello identificar posibles
cambios en los procesos para lograr ventaja competitiva.

Cuadro No. 1
Actividades de la cadena de valor de un hotel

Actividad Problemas Oportunidades

Administración y El llevar las actividades Llevar la actividad

Finanzas financieras dentro de la
organización podría
implicar un gasto mayor
en planilla, equipo y
otros materiales.
financiera por medio de
outsourcing y eliminar el
departamento de
contabilidad dentro de la
organización, con el fin
de reducir gastos.

Administración del El contar con un Llevar la actividad de

Factor Humano departamento de recursos humanos que
recursos humanos incluye desde
dentro de la reclutamiento hasta
organización también contratación por medio
implica gastos en de outsourcing,
sueldos, equipo y otros disminuiría los gastos.
materiales.
Desarrollo tecnológico Los hoteles pequeños Implementar nuevos
generalmente no aplican métodos de reservación
tecnología para sus facilitaría el proceso de
reservaciones y base de compra del servicio y la
datos de clientes. base de datos ayudaría
al servicio post-venta.

14
Abastecimiento Se requiere de mantener Disminuir el inventario
un área destinada a de perecederos
productos perecederos y haciendo un convenio
no perecederos, y contar con proveedores de
con ellos dentro de la prestigio y con los no
empresa. perecederos utilizarse
otro método de
abastecimiento mediante
convenios con los
proveedores.

Logísticas y operaciones En el hotel lo que se Unir las actividades de

entrega al cliente es un logísticas y operaciones
servicio no un producto dentro de una misma
tangible, por lo que las actividad por ser un
actividades van muy servicio.
ligadas.
Mercadeo Un departamento interno Las actividades de
también implica gasto. mercadeo podrían
llevarse por medio de
outsourcing.

Servicio No se da valor agregado Llevar una base de

al cliente. datos del cliente para
conocer sus gustos y
mejorar la experiencia.
Así mismo ofrecer
facilidad en la
adquisición del servicio.
Podrían ofrecerse
servicios adicionales.

Fuente: Original.

15
 6. TEMAS RELACIONADOS CON LA CADENA DE VALOR

6.1 OUTSOURCING COMO OPORTUNIDAD DE MEJORA

El "outsourcing" o tercerización implica reducir significativamente los

costos en las empresas, mediante la ejecución de actividades que antes
realizaba su personal permanente, ésto permite a las empresas dedicarse a
su objeto social. Cada vez es más frecuente que las empresas externalicen
alguna de sus actividades, confiándoselas a empresas especializadas.

Se ha de aspirar a que se añada valor sin que se opongan elementos

críticos del negocio. Dos criterios básicos pueden ayudar a la identificación de
actividades a incluir en un programa de outsourcing. En primer lugar, su
importancia estratégica; esto es, en qué medida esta actividad es crítica
para el negocio o diferenciadora respecto de otros competidores.

En segundo lugar, en qué medida la organización actual es eficaz y

eficiente en la ejecución de tales actividades (calidad de los resultados,
costos asociados y agilidad ante cambios).

A la hora de elegir el proveedor de servicios, se debe tomar en cuenta:

experiencia, fiabilidad, capacidad de integración, servicios, capacidades
tecnológicas, conocimientos expertos, seguridad y presencia global.

Es el método por el cual las empresas delegan alguna actividad, que

no forma parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales se entienden todas aquellas actividades que
conforman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.

Outsourcing es el modo de realizar tareas que no están relacionadas

con el corazón del negocio de forma más eficiente y a un menor costo, sin
necesidad de utilizar recursos que pueden ser fundamentales para la
actividad principal.

16
 Las circunstancias actuales del mercado hacen que las compañías
estén viviendo una situación dinámica, de cambios constantes, para hacer
frente a la fuerte competencia existente. De acuerdo a como se concibe
actualmente, el outsourcing engloba características que tienen que ver con
conceptos como ventaja competitiva, control estratégico, alta competencia,
desarrollo empresarial, entre otros. Sin embargo, para que deje resultados
tangibles necesita cubrir algunos requisitos.

Es importante tomar en cuenta que un outsourcing sólo aportará valor

a nuestros procesos si cuenta con un buen diseño, una excelente estructura,
una magnífica implantación y, sobre todo, si la idea fundamental y básica es
que tanto quien realiza el outsourcing como el que lo recibe se conviertan en
verdaderos socios de negocios, ya que a ambos les interesa una sola cosa: el
logro del objetivo.

Antes de lanzarse a un proceso de Outsourcing, los directivos deben

dar respuesta a una serie de cuestiones. Lo primero es preguntarse si tiene
sentido un outsourcing en su compañía, identificando las ventajas y
desventajas.

6.1.1 Ventajas.
- La empresa se concentra en la parte principal de su negocio.
- Los individuos aspiran a una mayor autonomía y asunción de
responsabilidad.
- La empresa se hace más flexible, tiende a descentralizarse y centrarse en
sus puntos de beneficios.
- Reducción y flexibilidad de costos.
- Evita inversiones en áreas no estratégicas.
- Convierte en variables los gastos fijos.
- Acceso a nuevos métodos.
- Centra la atención del personal directivo en las actividades básicas de la
empresa, cediendo la gestión de los procesos a especialistas.
- Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
- Permite a la empresa poseer tecnología sin necesidad de entrenar al
personal.

17
6.1.2 Desventajas.

- Implica la quiebra de las estructuras institucionales de la empresa.

- Algunas veces supone un costo muy elevado para las empresas.
- El suplidor externo puede quedarse estancado en lo referente a innovación.
- El suplidor puede convertirse en competidor al conocer la industria y
empezar la propia.
- El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el esperado.
- Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
- Alto costo en el cambio del suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
- Pérdida del control sobre las actividades que se realizarían externamente.
- Pérdida del contacto personal con los proveedores y empleados aspirantes.

6.2 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS

ORGANIZACIONES DE NEGOCIOS

Una forma de hacer competitivos a los negocios es el uso de

tecnologías de información (innovación tecnológica) para construir
organizaciones virtuales de producción de bienes y servicios. Las empresas
tienen que entender que deben ser organizaciones más abiertas y dispuestas
al cambio donde no sólo se maneja la cadena de valor de los clientes
internos, sino que tiene que incluirse las cadenas de valor de sus
proveedores y clientes externos.

El conocimiento, es el activo más importante de las empresas, ya que

permite proporcionar nuevos productos y servicios, generando más valor
agregado para las organizaciones.

La competitividad de las empresas depende de la habilidad de éstas

para adaptarse a las exigencias del mercado y su entorno. Las ventajas
competitivas surgen cuando una empresa aumenta su eficiencia y su eficacia
en la cadena de valor interna, incorporando en esta cadena a sus clientes y

18
proveedores. Las empresas están enfocando sus esfuerzos en crear mayor
valor para sus clientes, por lo que existe la necesidad de gerenciar el
conocimiento por métodos formales dentro de procesos de negocios
orientados al cliente.

Las compañías que adopten tecnologías de información y el uso de

Internet como nueva estrategia de negocios podrán generar más valor
agregado a su negocio.

McDonald´s, es una empresa que desde sus inicios ha buscado la

manera de satisfacer a sus clientes, creando cosas nuevas y anticipándose a
su competencia. La anticipación de un nuevo paradigma constituye la clave
para crear valor astronómico en los negocios. Existen muchos ejemplos en la
historia de los negocios; todos los grandes maestros tienen algo en común:
vieron nuevos paradigmas como grandes oportunidades, antes que nadie y
uno de éstos ha sido Raymond Kroc, persona a la que se le debe el éxito de
McDonald´s.

En los años 60, Ray Kroc se estaba esforzando por construír una marca de
renombre que sería asociada con una calidad absoluta, pero los granjeros
norteamericanos comprometían esa calidad. Para Kroc eso constituía un
eslabón débil en la cadena de valor, y así como Wal-Mart, Toyota, e IBM,
firmas que tuvieron el mismo problema, él tuvo que hacer algo al respecto.
Trabajó duramente para reparar ese eslabón, seleccionando las compañías
más competentes. A McDonald's le llevó años enseñarle a los proveedores
cómo adherirse al sistema y comprender sus prioridades y necesidades.

Kroc lanzó una “Universidad de la Hamburguesa” en donde se

entrenaba a concesionarios y operadores en los métodos científicos de dirigir
un McDonald's exitoso y mostrarles según el evangelio de calidad de Kroc,
buen servicio, limpieza, y valor. El transformó ineficiencia en ventaja
competitiva, reparando el eslabón flojo de la cadena de valor de manera
exclusiva. Si, después de años de inversión, los proveedores perfeccionados
de McDonald's hubiesen tenido además la libertad de proveer a Burger King,

19
entonces McDonald's habría creado un nuevo competidor en la cadena de
valor más que una nueva fuente de ventaja competitiva.

6.3 CALIDAD TOTAL: PARTE DEL PROCESO DE LA CADENA DE

VALOR

El proceso de la cadena de valor lleva implícito la calidad dentro de

cada una de las actividades, por lo que es importante saber que un trabajo de
calidad ha hecho bien desde la primera vez. Como se ha mencionado antes,
la tecnología es un factor importante en el proceso de la cadena valor, la
tecnología da paso a la cultura de calidad.

El logro de la calidad total implica un cambio profundo en el

comportamiento empresarial; de hecho, exige la formación de una cultura que
responda a los retos de la globalización de mercados, de las crecientes
demandas de los turistas y, en general, de los grandes cambios que
caracterizan a las sociedades de finales del presente siglo.

La calidad total requiere de un esfuerzo amplio que no puede remitirse

a la capacitación y al entrenamiento de las personas dentro de las
compañías; implica buena actitud, educación, conocimientos técnicos y
operación de sistemas altamente sofisticados, en especial cuando se trata de
prestación de servicios.

Las empresas ponen a disposición de la demanda ya no sólo un

producto o servicio, sino una combinación de producto, servicio y experiencia.
En las empresas modernas, el trabajo sintetiza en la experiencia del cliente y
no en el servicio.

Un producto, servicio y experiencia innovador operado por una

organización que no posea las habilidad y destrezas adecuadas, perderá su
efecto en el mercado. En lugar de ubicar a la empresa en una posición de
liderazgo frente a la competencia, la innovación constituirá un fracaso que
rezagará su participación.

20
 La calidad no es gratuita, se deriva de la calidad del diseño, de los
procesos, del clima laboral prevaleciente, de altos valores compartidos, de
información y de una organización de calidad.

6.4 MARKETING DE RELACIONES: ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA

AGREGAR VALOR A LAS OPERACIONES DE UN HOTEL

Debido al crecimiento de la competencia en la industria hotelera, los

hoteles deben buscar ser más competitivos en el mercado y para garantizar
su éxito deben ir más allá del ofrecimiento de un simple servicio de
alojamiento y alimentación.

El entorno presenta nuevos retos, el mercado se vuelve más

competitivo y el consumidor más exigente y sofisticado, es importante por ello
rediseñar el proceso de la cadena de valor en la empresa, para que el
resultado de satisfacción supere las expectativas con los clientes y con ello
mejorar las relaciones con el cliente, hacerlas más redituables y duraderas.

Una estrategia de mercadeo que ha empezado a desarrollar algunas

empresas internacionales como American Express y British Airways, es el
marketing 1 a 1, que consiste en tratar a clientes diferentes de forma
diferente, pero esto implica un cambio radical en el comportamiento de la
compañía, estructura y cultura organizacional.

El CRM o Administración de las Relaciones con el Consumidor

(Customer Relationship Management), es un tipo de gestión que desarrolla
relaciones con el cliente para crear lealtad, y hacerlo más rentable en el
futuro. Así también, implica implementación de tecnología para manejar
relaciones con el cliente. Al implementar la estrategia de marketing 1 a 1 crea
una ventaja competitiva ante la competencia.

Una forma de competir en el mercado es con base en las relaciones

con el cliente, entregando valor agregado al servicio, generado a partir del
conocimiento de sus necesidades y satisfacción. Algunas características del

21
servicio son: relaciones amigables con el cliente, informativo, eficiente y
eficaz, bien cronometrado, consistente, inspira confianza, sobrepasa
expectativas. Estas características de servicio son importantes tomarlas en
cuenta en el proceso de la cadena de valor para lograr el resultado de
satisfacción.

6.5 EMPOWERMENT: EMPODERAMIENTO DE LOS EMPLEADOS PARA

EL LOGRO DE MEJORES RESULTADOS EN LA CADENA DE
VALOR

Empowerment o empoderamiento significa que los empleados,

administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el
poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus
superiores. La idea del empowerment es que quienes tienen contacto directo
con el cliente o se hallan directamente relacionados con una tarea específica,
son los más indicados para tomar una decisión, tomando en cuenta que
poseen las aptitudes requeridas para ello. El empowerment radica en las
propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación
de los empleados.

El empowerment, es un proceso estratégico que busca una relación de

socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Se debe tomar en cuenta la siguiente relación entre poder y

responsabilidad en el momento de otorgar empoderamiento al empleado:

- El poder debe ser igual a la responsabilidad.

- Si el poder es mayor que la responsabilidad, el resultado podría ser una

conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable
de sus acciones.

22
- Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempeñar las tareas de que son responsables.

El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen

que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. En una empresa
de servicio donde el empleado tiene contacto directo con el cliente, resulta
adecuado y eficaz el empoderamiento a los subordinados, puesto que les
permite tomar decisiones en momentos de verdad con el cliente, permitiendo
que éstos sean positivos para el empresa.

Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del

empowerment, basada en la confianza mutua, permitiendo la transmisión de
información pertinente para el desarrollo de las tareas y que se otorgue a
personas competentes.

Para implantar el empoderamiento en una empresa, se requiere de una

serie de cambio en la forma de pensar, lo cuales deben ser enfrentados para
lograr el éxito de esta nueva forma de actuar:

Sin Empoderamiento Con empoderamiento

Esperar órdenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas

Fuente: CIFUENTES, A. “Empowerment”. Colombia: Consusltado el 16 de febrero de 2004.

Disponible en: http://www.google.com.

El empowerment requiere, además de tres cambios importantes en las

resoluciones de todos los que forman una organización, éstos son en el
proceso, en la responsabilidad y en el aprendizaje.

a) Cambio en el proceso. Además de alcanzar los objetivos del trabajo, se

debe analizar la forma en que se van a alcanzar dichos objetivos. Se debe
ser capaz de lograr lo objetivos siempre y hacerlo mejor la próxima vez,

23
 desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y compartir dicho
conocimiento.

b) Cambio en la responsabilidad. Cuando se implanta el empoderamiento,

se comparte la responsabilidad que antes sólo tenía el líder. Si un
empleado ahora tiene un problema o una idea, es responsable de
comentarlo y éste debe ser respetado.

c) Cambio en el aprendizaje. Antes del empoderamiento una organización

es reactiva hacia los planes de la alta gerencia, ahora con el
empoderamiento una persona debe desear acción, buscar y resolver
problemas, tomar riesgos, no espera a que le digan las cosas y no se
paraliza por el miedo o la preocupación.

6.5.1 Ventajas.

- Los empleados sienten que son tomados en cuenta, produciendo una

sensación de pertenencia, realización y autoestima.
- Los empleados pueden mejorar la situación del cliente en el mismo
momento en que se esté teniendo alguna dificultad.
- Se obtienen ideas que podrían mejorar la estrategia del negocio con la
intervención de los empleados.
- Se mejora la honestidad de la relaciones con los demás y la confianza.
- Se propicia una actitud positiva y entusiasta.
- Se trabaja en conjunto para hacer lo que se debe hacer, compartiendo
responsabilidades y habilidades.
- Se reducen los niveles de jerarquía dentro de la organización.
- Alienta el desarrollo de habilidades en los empleados.

6.5.2 Desventajas.

- Puede sobresalir el sentimiento de prepotencia por parte de los empleados

y autoridad por parte de los superiores.
- Puede existir distorsiones en la transmisión de información pertinente.

24
- Pueden existir dudas en cuanto a sí la persona con empoderamiento es la
adecuada y competente, y sí ella se cree capaz de hacerlo.
- Dificultad en decidirse a empezar.
- Si no están definidas con claridad las funciones de los empleados antes de
delegar autoridad pueden surgir problemas.
- Requiere de cambios mentales fundamentales y hasta drásticos.
- El costo de una decisión equivocada puede ser alto.

Se considera que en una empresa de servicio, el delegar autoridad a los

empleados es propicio para mejorar la experiencia del cliente en la empresa,
puesto que se le permite al trabajador tomar la decisión más adecuada para
solucionar los problemas a los que se puede enfrentar un cliente. Con el
empowerment, la coordinación de las actividades dentro de la empresa es
más eficiente y eficaz, además de propiciar la confianza en los empleados y
la satisfacción del cliente.

25
 7. FIABILIDAD DE LOS PROCESOS

Para poder elegir entre los procesos más efectivos, es necesario

conocer qué necesita un proceso para poder ser implantado con confianza.

La fiabilidad es uno de los atributos más importantes que determinan la

efectividad de un proceso. En general puede definirse como la probabilidad
de que un proceso se ejecute en forma satisfactoria durante un período de
tiempo determinado, bajo condiciones operativas específicas. Hay que
recordar que esto se trata de una noción probabilística, no determinista. La
fiabilidad de un proceso protege el rendimiento de la empresa.

La clave de lograr la efectividad de un proceso es hacer evaluaciones

constantes para conocer la evolución de la implantación del proceso y
anticiparse a los hechos.

Por fiabilidad de procesos se entiende, la efectividad de un proceso a

lo largo de toda la vida activa en el que se opera. El aceptar un proceso lleva
implícito que éste cumpla con las normas y recomendaciones definidas en la
empresa o departamento.

Es necesario antes de elegir un proceso tener un profundo

conocimiento del mismo, sus ventajas y desventajas, casos en los cuales se
haya aplicado y la probabilidad de fallo o éxito del mismo.

Las características comunes que deben analizarse al elegir un proceso

son:

a) Los fallos del proceso serían lo suficientemente importantes como para

requerir un esfuerzo en intentar comprenderlos y controlarlos.
b) La aplicabilidad del proceso es complicada por lo que requeriría un
entrenamiento previo.

26
c) La probabilidad de que falle es mayor a la probabilidad de que no falle.
d) Las consecuencias del proceso traerían mayores ventajas que desventajas
a la empresa.
e) La ocurrencia o frecuencia de fallos es bastante alta a las de éxito.
f) La seriedad del fallo del proceso traería consecuencias riesgosas.
g) La detectabilidad del fallo sería fácil o difícil.

8. CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR

DENTRO DE ORGANIZACIONES REALES

8.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE AMAZON

Como punto de partida para comprender que los cambios en la cadena

de valor de una empresa generan ventaja competitiva en el mercado, se
ejemplifica el caso Amazon, en el cual la empresa eliminó dentro de su
cadena de valor las actividades de abastecimiento trayendo consigo
ganancias que sobrepasaron las expectativas y mayor captación de clientes.

A continuación, se incluye la cadena de valor de Amazon con los

cambios realizados:

Actividades de Apoyo

Administración y Finanzas

Administración del Factor Humano

Desarrollo Tecnológico
MARGEN

Logísticas y Mercadeo Servicio

Operaciones

Actividades Primarias

27
 Con lo que se refiere a las actividades de apoyo, la labor de
administración y finanzas son fundamentales en toda organización, en este
caso Amazon no realizó ningún cambio en dichas actividades, fue aquí donde
se vieron los resultados del cambio en la cadena de valor. En el caso de
factor humano, el personal disminuyó por la eliminación de tiendas físicas,
pero requirió de personal capacitado en el área de informática. El desarrollo
tecnológico lo llevó a cabo implementando el proceso de compra vía internet.
La actividad de abastecimiento la eliminó y con ello todos los inventarios,
adquiriendo únicamente los libros que eran pedidos por los clientes, esto trajo
un cambio positivo en la empresa.

En las actividades primarias, las actividades de logísticas y

operaciones se colocaron dentro del mismo cuadro porque éstas van
estrechamente unidas y se dan en el mismo proceso de entrega al cliente,
además porque no implica una transformación de materia prima a producto
terminado. Mercadeo, es fundamental para dar a conocer los nuevos e
innovadores cambios en el proceso de compra. Servicio, también es
fundamental para mejorar la experiencia del cliente y el servicio posterior a la
venta; Amazon creó una base de datos de los clientes para conocer mejor
sus gustos y enviar listado de libros nuevos y sus best seller.

Amazon es una empresa que utilizó Internet para incrementar la

relación de la compañía con sus grupos de interés: inversores, empleados,
proveedores, y clientes; esta relación puede representar fuentes de valor
económico en un activo específico, cualquier combinación de activos, o todos
ellos.

Mucha gente ha desarrollado una visión cerrada durante la última

década con respecto a Internet. Para algunos la información y alta tecnología
es todo. No se puede ignorar cómo Internet y la era de la nueva información
ya han cambiado la vida, así como las expectativas y prioridades de los
consumidores.

28
 Líderes de grandes empresas por no tener visión y ser capaces de
romper el paradigma que los hizo exitosos en el pasado, fueron demasiado
lentos para reconocer la nueva economía de mayor riqueza y mayor alcance
de la información provocada por Internet.

La empresa tiene una relación altamente personalizada con sus

clientes, una relación uno-a-uno, lo que significa que su propuesta de valor no
está adaptada al grupo demográfico, sino al individuo. Su diseño de negocios
digital permite el seguimiento de clientes que han hecho compras en el
pasado y puede comparar compras con otros compradores que han adquirido
los mismos libros. Además, ofrece consejo y recomendaciones. Su valor
agregado está claramente por encima de las librerías tradicionales, a decir
verdad, algunas personas ven libros en “Barnes & Noble” o en “Borders” y
luego compran en Amazon.

El modo de pensar empresarial es el que puede crear nuevas opciones

estratégicas en el juego de creación de valor pensando en el cliente.

8.2 DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS ANTE LOS NUEVOS

DESARROLLOS TECNOLÓGICOS Y LOS CAMBIOS EN LA CADENA
DE VALOR

En la situación competitiva actual, resulta imprescindible que las

empresas de intermediación turística se orienten al mercado para obtener
niveles de rentabilidad mediante la adecuación de productos a clientes, la
venta cruzada y la reducción de bajas de clientes. En los mercados turísticos
el marketing transaccional, basado en acciones masivas, deja paso al
marketing relacional enfocado en acciones más personalizadas.

El desarrollo tecnológico que ha acercado a los decisores finales,

dotados de un conocimiento profundo de las características del negocio, a
través de los datos o registros del Sistema de Información. Ya no se depende
de terceros para el desarrollo de proyectos de fidelización. Los decisores
finales interactúan directamente con los almacenes de datos de la compañía,
adecuando la cartera de servicios a las especificidades del cliente,

29
acelerando la llegada al mercado (time to market), ahorrando costos a la
organización y garantizando la confidencialidad. Los Sistemas de Distribución
Globales se orientan hacia actividades de mayor valor añadido para sus
clientes, convirtiéndose en gestores del conocimiento que atesoran sobre
ellos.

De esta manera, se adecuan las políticas comerciales sobre la base

del perfil de cada cliente. Las empresas de intermediación turísticas
aprovechan de penetración, cercanía y conocimiento del sector para, por un
lado, prestar servicios de tecnologías de información avanzados e integrales
a las agencias de viajes y a los proveedores de servicios y, por otro lado, a la
asistencia técnica personalizada a los clientes finales.

La venta electrónica directa de los distintos proveedores a través de la

web, y la división cada vez más difusa entre minorista y mayorista turístico,
obliga a las empresas intermediarias a realizar un profundo proceso de
adaptación mediante la extensión a otros productos complementarios y la
prestación de servicios suplementarios para que los operadores turísticos no
busquen vías alternativas de distribución y los desarrollos en el
almacenamiento y análisis de la información se conviertan en componentes
estratégicos.

El data warehouse, el data mining y la respuesta personalizada al

cliente permiten a las organizaciones diseñar productos que cubren las
necesidades específicas de cada cliente. Además, los nuevos medios como
la World Wide Web, agilizan la comunicación de cualquier organización con
sus clientes de una forma personalizada. Un buen ejemplo en este sentido lo
constituye el servicio Datatur, una almacén de datos (data warehouse)
desarrollado por el Instituto de Estudios Turísticos que contiene toda la
información turística acumulada en su sistema y que permite a los usuarios
realizar cualquier tipo de consulta en línea a través de Internet.

30
8.3 EL FACTOR HUMANO EN LA CADENA DE HOTELES MARRIOTT

La cadena de Hoteles Marriott es un ejemplo de cuán importante es el

recurso humano dentro de la empresa, tomando en cuenta que la
administración de recursos humanos forma parte de la cadena de valor.

En el año 1994 el Hotel Marriott en Schaumburg, Illinois buscaba

estrategias para agregar valor a las operaciones de los botones de la
compañía. El Hotel Marriott tenía como objetivo lograr que los botones no
fueran vistos como cargadores de equipaje, sino que alguien que recibía,
ayudaba y guiaba a los clientes del hotel hacia su destino dentro del mismo,
logrando con ello que desde el primer momento en el que el cliente tiene
contacto con el hotel, se sienta bien recibido y satisfecho por la atención que
se le está dando y de esa manera garantizar su estadía.

Así también, hacerle ver al personal que su labor dentro del hotel es
importante, por lo que debe sentirse un asociado del servicio al cliente.

Aumentar la calidad del servicio, ofreciendo variedad, también forma

parte de la cadena de valor. A continuación se presenta un ejemplo de cómo
una cadena hotelera implementa un nuevo servicio para sus clientes.

8.4 VIAJE DE NEGOCIOS EN EL HOTEL MARRIOTT

Como es bien conocido, la cadena de Hoteles Marriott es una empresa

que va a la vanguardia del servicio, busca la manera de satisfacer las
necesidades de sus clientes, además de ofrecer valor añadido al servicio
base que se está dando. Otro ejemplo, de las acciones que Marriott ha
tomado es que a partir del año 2003 introdujo un nuevo servicio de cuartos
(room service), el cual consiste en ofrecer además del menú tradicional, un
menú de comida liviana con varias opciones e incrementando su lista de
vinos.

Este nuevo servicio surgió al darse cuenta de que a la mayoría de

mujeres que viajaban solas preferían comer en su habitación que en el

31
restaurante, por lo que Marriott rediseñó el menú de cuartos especialmente
para las mujeres viajeras incluyendo una amplia variedad de comida
saludable. Tomando en cuenta que la mayoría de personas de negocios
llegan por la tarde, la primera sección ha sido dedicada a las bebidas y la lista
de vinos.

8.5 CASO DELL

Dell, es otro ejemplo de una empresa que ha aprovechado Internet

para eliminar intermediarios modificando la estructura de la cadena de valor.
Dell sin disponer de ordenadores, puede recibir un pedido de uno de sus
ordenadores y en una semana lo recibirá el cliente en su casa, de tal modo
que a través de una integración directa con los sistemas informáticos de
terceros, que son los que fabrican y montan el pedido, elimina stocks y
disminuye sus costos en el suministro de ordenadores, servidores, etc. Dell
no deja de enfocar su atención en el cliente, lo que le permite conocer sus
necesidades, darles una atención excelente y cubrir la satisfacción de sus
necesidades de forma personalizada.

Así también, no descuida la compatibilidad y la calidad de las distintas

piezas que forman parte de un ordenador Dell, tema que puede controlar en
todo momento. Sin embargo otras marcas se encargan de ensamblar
ordenadores con componentes de distintas fábricas independientes a las que
se los compran y montan auténticos ordenadores clónicos cuyo
funcionamiento generalmente no alcanza el grado de fidelidad y garantía que
consigue Dell con su estrategia.

32
 9. CADENA DE VALOR EN EL HOTEL SAN CARLOS

El Hotel San Carlos, es una institución que presta servicios de

alojamiento, se sitúa en la ciudad capital Guatemala, está catalogado por
INGUAT como un hotel de 4 estrellas por los servicios que ofrece y la calidad
de éstos. El Hotel San Carlos, lleva 8 años de operar en la ciudad y sus
expectativas de ofrecer lo mejor al cliente son más ambiciosas cada día,
tomando en cuenta que la industria hotelera está volviéndose más
competitiva en la actualidad.

Para la aplicación de la cadena de valor en el Hotel San Carlos, es

necesario reconocer los servicios que ofrece al huésped en su estadía, para
identificar de esa manera si en alguno de éstos se da transformación de
materia prima a producto tangible o si se refieren solo a un servicio como tal.

Los servicios puros que ofrece el Hotel San Carlos son:

- Hospedaje.
- Lavandería.
- Eventos especiales.
- Salón de belleza.

Los servicios que requieren de transformación de materia prima a producto

tangible que ofrece el Hotel San Carlos son:

- Restaurante.
- Bar.
- Servicio de cuartos (room service).

Al tomar como base la cadena de valor genérica de Porter, se

analizaron los procesos que incluyen cada una de las actividades primarias y
de apoyo aplicadas específicamente al Hotel San Carlos.

33
 Dentro de las actividades primarias el Hotel San Carlos lleva a cabo lo
siguiente:

9.1 LOGÍSTICA DE ENTRADA

a) Recepción. Se atiende al cliente por medio de llamadas telefónicas en

donde se dan a conocer las tarifas, servicios y mecanismo de reservación.

b) Procesamiento de pedidos. El huésped puede solicitar la reservación por

medio de una página en Internet o personalmente, debe llenar una tarjeta
de registro con datos personales y autorizar el cargo a su tarjeta de
crédito.

c) Registro de entrada (check in). Cuando el huésped llegue al hotel si no ha

solicitado reservación debe llenar una tarjeta de registro con datos
personales, autorizar el cargo a su tarjeta de crédito, recibir la llave de
ingreso al sistema, verificar los datos personales y dar un anticipo o
garantía.

d) Entrega de cuarto al cliente. Una persona del hotel dirige al huésped

hacia su habitación y hace un pequeño inventario de lo que se entrega.

e) Control de habitaciones. Se verifica constantemente la ocupación del

hotel para dar información a clientes futuros que soliciten reservación.

f) Programación de vehículos. Se tiene sub-contratada a una empresa que

se encarga de llevar a los huéspedes al hotel cuando recepción lo
solicite.

g) Distribución de insumos: Esta actividad aplica únicamente al área de

restaurante, bar y servicio de cuartos, en donde se requiere de
transformación de materia prima a producto final.

34
9.2. OPERACIONES

a) Solicitud de pedido del cliente. Esto aplica para el área de restaurante,

bar y servicio de cuartos.

b) Preparación de los alimentos y bebidas. La orden del cliente pasa a

cocina en donde verifican la cantidad de materia prima y llevan a cabo
la elaboración de los platillos.

c) Entrega de los alimentos y bebidas. El mesero lleva la comida al

cliente.

d) Inventario de insumos en bodega. Las personas encargadas de cocina

deben chequear constantemente la existencia de materia prima e
insumos para poder entregar al cliente lo que solicite y si no existe lo
suficiente debe efectuar pedido a la empresa que les provee, si son
productos perecederos.

9.3 LOGÍSTICA DE SALIDA

a) Entrega del cuarto. El cliente desocupa la habitación y entrega las llaves,

se hace el inventario de los artículos consumidos y se prepara estado de
cuenta.

b) Registro de salida (check out). El huésped debe desocupar la habitación a

las 12 p.m., se le presenta el estado de cuenta de los servicios utilizados
durante su estadía, se revisa la pre-autorización o anticipo, firma la
papeleta de cobro de la tarjeta de crédito y se le entrega factura y estado
de cuenta cancelado.

c) Reclamos. Los encargados de recepción preguntan la apreciación del

servicio al cliente durante su estadía y al final, y si existiere algún reclamo
se autoriza la aplicación de descuentos.

35
d) Programación de vehículos. Se solicita a la empresa sub-contratada que
dirija a los huéspedes hacia el aeropuerto.

9.4 MERCADEO

a) Necesidades del cliente. El hotel para conocer la satisfacción del cliente,

lleva a cabo encuestas de calificación en donde solicitan a la vez
sugerencias.

b) Medios de información del hotel. El cliente puede obtener información por

medio de Internet, teléfono, agencias de viajes, guías internacionales.

c) Fuerza de ventas. Se tiene un lugar dentro del aeropuerto para que el

cliente al llegar al país pueda dirigirse con mayor facilidad.

d) Determinación de precios. El hotel determina sus precios de acuerdo a los

costos y temporada.

9.5 SERVICIO

a) Post-venta. Se cuenta con una base de datos que permite el registro de

clientes y con ello identificar a clientes frecuentes para seguir ofreciendo el
servicio o preguntar de su ausencia.

b) Promociones. Se ofrece a los clientes una tarifa corporativa, lo que se

refiere a una tarifa más barata que la normal.

Dentro de las actividades de apoyo el Hotel San Carlos lleva a cabo lo

siguiente:

9.6 ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

a) Administración general. El hotel cuenta con una gerente general y una

asesora, quienes se encargan del buen funcionamiento de todas las áreas
del hotel.

36
b) Planeación. Se lleva a cabo a corto plazo y a largo plazo. El presupuesto
se proyecta a corto plazo.

c) Finanzas y contabilidad. Se cuenta con un departamento propio que lleva

a cabo todo lo referente a lo económico del hotel, incluyen además
proyecciones.

d) Gestión legal. El hotel trabaja con una empresa sub-contratada.

e) Informática. El hotel sub-contrata a una empresa para que lleve a cabo el

mantenimiento de las computadoras.

9.7 FACTOR HUMANO

Todas las actividades relacionadas con el personal, desde

reclutamiento hasta entrenamiento y control las lleva a cabo la gerente del
hotel.

9.8 DESARROLLO TECNOLÓGICO

a) Innovación de procesos. Se hace aproximadamente cada 6 meses.

9.9 ABASTECIMIENTO

a) Compra de productos perecederos. Cada 2 o 3 días dependiendo de la

ocupación del hotel, el proveedor de frutas y verduras sub-contratado
abastece la bodega.

b) Material de oficina. No cuentan con una empresa fija, las compras se

realizan según las necesidades.

c) Mantenimiento. El hotel cuenta con una persona que lleva a cabo el

trabajo de mantenimiento preventivo y correctivo al equipo y a las
instalaciones.

37
 Al tomar en cuenta todo lo anterior, la cadena de valor actual del Hotel San
Carlos es la siguiente:

Actividades de Apoyo

Administración

Finanzas

Administración del Factor Humano

Abastecimiento
MARGEN

Logística Operaciones Logística Mercadeo Servicio

de de
Entrada Salida

Actividades Primarias

Como se puede observar no existe ningún cambio de la cadena de

valor genérica de Porter, lo que propone pensar que si se modifican algunas
actividades comprendidas dentro de la cadena de valor, puede volverse una
empresa más competitiva y ahorrarse costos tanto económicos como de
tiempo.

Se debe tomar en cuenta que, aunque las actividades que se realizan

en el hotel sean menos complejas, siempre abarca un costo de tiempo que
podría ahorrarse para implementar nuevas ideas que traerían ventaja
competitiva en la industria hotelera, así como hacer comparaciones
frecuentes con otras instituciones hoteleras, basándose primeramente en
aquellas de mayor prestigio o de 5 estrellas.

Por la situación del hotel, que es una empresa de mediano tamaño, el

requerimiento de personal es mucho menor y se buscan personas que sean

38
capaces de llevar varias tareas al mismo tiempo, generando algunas veces
problemas sobre el entendimiento claro de funciones específicas.

10. DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

EN EL HOTEL SAN CARLOS

Actividades de Apoyo
Administración y finanzas El hotel cuenta con personas encargadas de
llevar a cabo esas tareas específicas. Se cuenta
con un departamento propio de finanzas. El
gerente general realiza tareas extras con lo
referente al personal.
Administración del factor No se cuenta con departamento propio, ni con
humano una empresa sub-contratada, la tarea la realiza
el gerente.
Desarrollo tecnológico Esta tarea la lleva a cabo el gerente, el período
es a corto plazo.
Abastecimiento Se tienen algunos proveedores fijos de
productos perecederos, otras compras se
realizan según necesidades y no se tiene una
empresa fija que provea de todo lo que se
necesite.
Actividades Primarias
Logística de entrada Se tiene el concepto claro de todo lo referente a
la llegada del cliente.
Operaciones Esta actividad solo se aplica a restaurante, bar y
servicio de cuartos; las otras áreas no requieren
de transformación de materia prima.
Logística de salida Se tiene una buena coordinación. Cuentan con
una base de datos.
Mercadeo La actividad la realiza el supervisor de
recepción. Se encuentran en lugares donde el
cliente pueda localizarlos con facilidad.
Servicio Se ofrecen los servicios que el cliente espera.
Se satisface las necesidades del cliente. Se
hacen pocas promociones.

Fuente: Original.

39
11. REDISEÑO DE LA CADENA DE VALOR DEL HOTEL SAN CARLOS

Tomando como base la teoría de los puntos anteriores sobre la cadena

de valor se propone que el Hotel San Carlos rediseñe su cadena de valor de
la siguiente manera:

Actividades de Apoyo

Administración

Finanzas

Abastecimiento
MARGEN

Logística de
Entrada y Operaciones Mercadeo Servicio
Salida

Actividades Primarias

11.1 ARGUMENTACIÓN SOBRE EL REDISEÑO DE LA CADENA DE

VALOR EN EL HOTEL SAN CARLOS

11.1.1 Actividades que se incluyen en la cadena de valor propuesta.

11.1.1.1. Actividades de apoyo.

a) Administración. Se considera el motor de una empresa, por lo que es

indispensable contar con una persona o un equipo de personas que guíen la
organización e indiquen el camino que se debe seguir. Son los encargados
de inculcar en todos los miembros del hotel la cultura organizacional y la
voluntad de llevar la empresa hacia el éxito.

Además, tienen la responsabilidad de planear e idear nuevas estrategias

para el logro de la superación de las expectativas de los clientes. No se debe
olvidar que son los encargados de la planeación, organización, dirección y

40
control, que hacen que una empresa pueda sobrevivir en un mundo cada vez
más competitivo y pueda tener un destino común para todos los miembros de
la organización.

b) Finanzas. También es un área muy importante en una organización,

aunque se puede considerar la idea de sub-contratar a una empresa, no se
descarta el que un departamento dentro de la empresa sea más eficiente y
eficaz, puesto que conoce todo lo concerniente al hotel y puede proporcionar
y recibir la información mucho más rápido. Además, de que hay que cumplir
con las leyes establecidas por el Estado, es algo con que obligadamente
debe contar la empresa, así también, ésta no es una tarea ocasional, por lo
que no se considera un gasto innecesario.

Es necesario recordar que la empresa ya cuenta con su propio

departamento, y después de evaluar la necesidad de contar con éste también
se tomó en cuenta a las personas que laboran en dicho lugar.

c) Abastecimiento. Se considera que el área de abastecimiento es necesaria

en el hotel, puesto que presta el servicio de alimentación a los huéspedes.
Es importante mencionar, que el eliminar el área de abastecimiento en una
empresa como ésta podría significar ahorros; pero se debe tomar en cuenta
que al cambiar el método de inventario actual a uno de justo a tiempo
implicaría riesgos de puntualidad reconociendo la cultura que se vive en el
país. Los proveedores y las empresas actuales del país aún no experimentan
este método de inventario que es utilizado en otras empresas en países
desarrollados, entre ellas, Amazon.

Es necesario contar con este departamento en el Hotel, tomando las

precauciones y controles necesarios para que el uso de los alimentos
perecederos y no perecederos sea eficiente. Existe la posibilidad de
contactar a empresas que se dediquen al abastecimiento de alimentos
específicamente, para tener una relación estable con el proveedor y lograr
que éste se encargue de la mayoría de la materia prima necesaria para
realizar las operaciones.

41
 Actualmente, existen empresas especializadas en el servicio de
restaurantes, que ofrecen a las instituciones de servicio de alimentos la
mayoría de productos perecederos empacados y de buena calidad, entre
ellas, se puede mencionar a Servi-restaurantes, empresa proveedora de
alimentos de alimentos en todo el país.

11.1.1.2. Actividades de primarias.

a) Logísticas de entrada y salida. Se considera que en una empresa de

servicio las tareas que se realizan en ambas logísticas llevan una secuencia y
están muy ligadas unas de otras, por lo que para el Hotel San Carlos se
propone unir las logísticas de entrada y salida para que conformen una
misma actividad del servicio al huésped en su entrada y salida del Hotel.

b) Operaciones. Al tomar en cuenta que el Hotel San Carlos cuenta con

servicio de alimentación, se propone que operaciones sean una actividad
independiente a las logísticas de entrada y salida como se establece en otros
ejemplos anteriores de empresas de servicio.

Se propone que operaciones sean una actividad independiente, puesto

que aquí sí se requiere de la transformación de materia prima a producto
terminado, lo que conlleva un procedimiento diferente al de la entrega de un
servicio que es intangible.

c) Mercadeo. Se considera que la actividad de mercadeo es básica para que

el Hotel se de a conocer más y abarque más clientes potenciales, sobre todo
en una industria tan competitiva como es la industria de servicio,
específicamente industria hotelera.

Es importante que el Hotel esté planificando e implementando nuevas

promociones que acerquen más al cliente y éste se convierta en un cliente
frecuente. Para que los clientes potenciales conozcan el Hotel es necesario la
actividad de mercadeo que incluye: servicio / producto, plaza, precio y

42
promoción / publicidad; estas variables deben ser analizadas constantemente
por el departamento de mercadeo para que el Hotel pueda situarse en un
lugar competitivo dentro de la industria hotelera de Guatemala.

d) Servicio. La actividad de servicio dentro de la cadena de valor del Hotel

San Carlos no puede faltar, puesto que se sitúa dentro de la industria de
servicio o sector terceario. Es indispensable que la parte de servicio esté
dentro de las operaciones de un hotel, ya que de esta forma se tiene la
responsabilidad de implementar nuevas formas se servicio que agreguen
valor a la estadía del cliente.

Se debe recordar que, el hotel ya ofrece otros servicios aparte de los

básicos como son el alojamiento y alimentación, que hacen que el cliente
pueda tener acceso a otros servicios como lavandería, salón de belleza, salón
de eventos, que durante su estadía pueda requerir. Todo esto permite
agregar valor y superar las expectativas del cliente cuando piense en un hotel
de 4 estrellas.

11.1.2 Actividades que no se incluyen en la cadena de valor propuesta.

11.1.2.1 Actividades de apoyo.

a) Factor humano. Se considera que el Hotel podría eliminar el área de

factor humano dentro de sus actividades, esto traería una ventaja en costos
tanto de tiempo como económico. La alternativa que se sugiere es que
contrate los servicios de reclutamiento externo (outsourcing) para todo el
proceso de selección de personal que abarca desde reclutamiento hasta
selección y contratación.

En Guatemala, actualmente existen empresas que se dedican a la

selección del personal de empresas reconocidas, cuyo pago lo adquiere de la
persona que solicita el empleo y no de la empresa que lo requiere. En estas
empresas el empleado potencial firma un contrato en el que se hace
responsable de dar cierto porcentaje de su primer sueldo a la empresa
contratista, la cual debe ser de sólido prestigio y reconocida en el medio. De

43
esta manera, el Hotel no incurriría en gastos de selección de personal y se
permitiría un ahorro en sus actividades internas.

b) Desarrollo tecnológico. Al tomar en cuenta que el Hotel San Carlos es una

empresa de mediano tamaño y su finalidad es prestar un servicio no un
producto, la necesidad de contar con un departamento de desarrollo
tecnológico es menor. Además, se incurriría en gastos innecesarios, pues
actualmente se ofrecen programas de computadoras que pueden adquirirse o
solicitarse según la necesidad, que se puede calificar como ocasional.

La implementación de programas (software) en la administración del hotel

daría un resultado positivo convirtiéndola en una administración más eficiente
y eficaz para el cumplimiento de los objetivos. Por este lado, un
departamento de desarrollo tecnológico específicamente resultaría
productivo, ya que se podrían estar implementando nuevos métodos de
administración; pero tomando en cuenta que es un hotel pequeño y que
existe la posibilidad de contratar a empresas externas especializadas en la
implementación de un software sería conveniente trabajar por medio de
outsourcing cuando se requieran nuevos programas en cualquier área del
hotel.

Por lo anterior, se propone que no exista un departamento propio y sub-

contratar a una empresa externa para que realice la instalación de programas
a la computadora y se encargue del mantenimiento de éstas.

44
 12. RECOMENDACIONES PARA EL HOTEL SAN CARLOS

Al tomar en cuenta la teoría descrita anteriormente y el análisis a las

actividades del Hotel, se recomienda lo siguiente:

a) Mantener separadas las área de administración y finanzas, ya que a pesar

de estar muy ligadas y dirigirse hacia una mismo fin, las tareas y
estrategias que se ejecutan para llegar al objetivo común son diferentes.
Conviene continuar con el departamento de finanzas propio para llevar un
mejor control de la contabilidad, pronósticos de ventas que permiten
anticiparse al futuro y prepararse para ofrecer un mejor servicio.

b) Eliminar la actividad de la administración del factor humano, considerando

la posibilidad de contratar servicios externos que lleven a cabo dicha
actividad. Es importante que se evalúe de forma objetiva la empresa a la
cual se le designará la responsabilidad de ejecutar el reclutamiento y
selección del personal. Al eliminar la administración del factor humano en
la empresa, ésta incurrirá en ahorro de tiempo y esclarecimiento de las
responsabilidades de la gerente.

c) Eliminar la actividad de desarrollo tecnológico dentro de la empresa, ya

que existe la posibilidad de contratar empresas externas especializadas.
De esta manera, se permitirá el ahorro de dinero y tiempo, además, de
considerarse ésta como una necesidad ocasional. Es importante,
reconocer que la aplicación de tecnología y programas de computación
(software) permiten ofrecer un mejor servicio, por lo que, se recomienda
que se tenga una empresa externa fija para la implementación de nuevos
programas en todas las actividades de la cadena de valor, cuando se
requiera un cambio.

d) El área de abastecimiento es básica para una empresa de servicios

hoteleros y de alimentación, ya que se requiere de contar con materia

45
 prima e insumos en el inventario. Se recomienda que se establezcan
acuerdos con proveedores fijos para obtener descuentos o precios
especiales. Además, es conveniente contar con un sistema de inventario
que permita un uso efectivo de la materia prima, por ejemplo, inventario de
mínimos y máximos, entre otros.

e) Unificar la logística de entrada y salida, tomando en cuenta que el objetivo

primordial del hotel es ofrecer un servicio y no un producto como tal. Las
tareas que se ejecutan en ambas logísticas van estrechamente ligadas y
en forma secuencial, no pueden tratarse como independientes, ya que en
el caso del servicio es básico el seguimiento a los clientes, desde su
entrada hasta su salida.

f) La actividad de operaciones, debe de quedarse dentro de la cadena de

valor propuesta, ya que uno de los servicios que ofrece el Hotel es el de
alimentación, el cual, requiere de la transformación de materia prima a
producto terminado, por lo que en este caso resulta conveniente.

g) Mercadeo, es una actividad que permite crear y ejecutar estrategias que

acerquen el Hotel al cliente. Se recomienda que se definan los propósitos
de mercadeo para dar a conocer más el Hotel a los clientes actuales y
potenciales, tomando en cuenta que la industria hotelera se está
convirtiendo cada día en una industria más competitiva. Así también.

h) La actividad de servicio, es indispensable en el Hotel por estar localizado

en el sector terceario o de servicio. Esta actividad permite reconocer la
importancia de tratar bien al cliente antes, en su estadía y después de
ésta, para que ellos puedan llevarse una buena imagen de la empresa y
quieran regresar. Esta actividad, además, tiene como finalidad velar por el
bienestar del huésped para que éste supere sus expectativas y reciba algo
más de lo que pagó.

46
 CONCLUSIONES

Las empresas hoteleras lograrán ventaja competitiva cuando logren integrar y

desarrollar las actividades de su cadena de valor de una forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus competidores.

Las empresas hoteleras deben identificar aquellas actividades claves que

contribuyen con los requerimientos del cliente y las funciones de la empresa,
ya que son generadoras de valor agregado. Aquellas actividades que sí
contribuyan no podrán ser eliminadas.

Las empresas hoteleras pueden utilizar un benchmarking para determinar la

ventaja competitiva de hoteles líderes, mediante la comparación de los
servicios y estándares de calidad utilizados para lograr sobrepasar las
expectativas del cliente y no solo alcanzarlas.

Se debe evaluar qué partes de la cadena de valor son más rentables y

realmente importantes para el cliente, puesto que si no generan valor al
cliente éstas deben ser eliminadas o rediseñadas.

Los hoteles de cuatro estrellas pueden llegar a alcanzar ventaja competitiva y

convertirse en hoteles líderes, si rediseñan su cadena de valor haciéndola
más efectiva y competitiva.

La cadena de valor es una herramienta fundamental para alcanzar ventaja

competitiva, puesto que integra las principales actividades generadoras de
valor: primarias y de apoyo; las cuales son la base de un desempeño
diferenciado al de sus rivales.

La fiabilidad de procesos es importante para determinar la efectividad que un

proceso pueda tener en el hotel, para no poner en riesgo los beneficios
esperados y a las personas responsables del mismo. Debe evaluar la

47
ocurrencia de los fallos anteriores, la severidad en que incurriría y la facilidad
de detectar los fallos.

Antes de tomar una decisión sobre el rediseño de la cadena de valor una

empresa debe evaluar sus capacidades para llevar ese cambio, evaluar los
costos que implica un cambio o rediseño de una actividad con el fin de ver si
realmente podrá el personal enfrentar la nueva realidad y ser parte de ella.

Michael Porter identificó cadenas de valor adicionales como son la de los

proveedores, los canales y los compradores. Dichas cadenas proveen
ventajas adicionales y se encuentran dentro del concepto de sistema de valor
que dice que la empresa está inmersa en un conjunto de actividades
ejecutadas por diferentes actores.

La ventaja competitiva permitirá que una empresa pueda diferenciarse de su

competencia al ofrecer algo único en el mercado.

48
 RECOMENDACIONES

Se recomienda que las empresas hoteleras identifiquen las actividades de su

cadena de valor, para evaluar aquellas que podrían proporcionarle ventaja
competitiva en la industria de servicio.

Se recomienda que antes de tomar la decisión de rediseñar las actividades de

la cadena de valor se evalúe la capacidad que tiene la empresa para
enfrentar un cambio en sus procesos internos que se ven reflejados en el
cliente o huésped.

Se recomienda que antes de elegir un proceso para el rediseño de las

actividades de la cadena de valor y lograr ventaja competitiva se evalúen las
ventajas y desventajas del mismo para conocer la fiabilidad del proceso y
poder aplicarlo con más certeza y confianza.

Se recomienda que a la hora de rediseñar una actividad se plantee el objetivo

deseado y se establezcan una serie de pasos para ejecutar el cambio de una
manera ordenada en la que, además se reconozca a todos los actores de él
y que éstos estén dispuestos a ser parte de él.

Se recomienda que antes de tomar una decisión sobre la cadena de valor se

identifiquen las actividades de ésta, puesto que varían dependiendo del
sector, historia, estrategia, empresa, y que en cada actividad se identifiquen
los problemas y las posibles oportunidades de cambio.

49
 BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

ALBRECHT, K. y Zemke, R. “Gerencia de servicio”. Colombia: 3R Editores,

1999. 197p. 3-11p.

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Edición. México: Pearson Educación, 2000. 655p. 36-38p.

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en administración de empresas de servicios. Guatemala. IFES. Facultad de
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51
ENTREVISTAS

CACEROS, Patricia. Entrevista de diagnóstico del Hotel San Carlos. 13 de

febrero de 2,004.

52
 GLOSARIO

Cadena: conjunto de muchos eslabones enlazados entre sí por los

extremos.

Benchmarking: proceso de comparar los productos y procesos de la

compañía con los de la competencia o con los de compañías líderes de otras
industrias, a fin de encontrar formas de mejorar la calidad y el desempeño.

Costo: valor de los recursos que utiliza una compañía para producir un bien
o servicio.

Empresa: acción dificultuosa que valerosamente se comieza. Entidad

integrada por capital y trabajo, como factores de producción y dedicada a
actividades industriales, mercantiles o prestación de servicios.

Hotelera: relativo a hotel. Establecimiento de hostelería de mayor

categoría que la fonda. Lugar lejos de casa que ofrece servicios de
alojamiento, alimentación, lavandería.

Marketing: proceso social y gerencial por el que individuos y grupos

obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando productos y
valor con otros.

Proceso: progreso, acción de ir adelante. Transcurso del tiempo.

Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación
artificial.

Rediseño: cambio en la delineación de las actividades de una empresa.

Sistema: grupo o conjunto de cosas relacionadas o interdependientes y

que se afectan mutuamente para formar una unidad compleja; todo

53
compuesto por partes en una disposición ordenada de acuerdo con algún
programa o plan. Todo sistema debe tener límites que lo separen de su
ambiente.

Valor: grado de utilidad o aptitud de las cosa, para satisfacer las

necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Alcance de significación o
importancia de una cosa. Precio. Suma de dinero u otra unidad de cuenta por
la que puede cambiarse una cosa.

Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores que se adquiere al

ofrecer a los clientes mayor valor, ya sea bajando los precios u ofreciendo
mayores beneficios que justifican precios más altos.

54