1.

Conflictos
 Índice de contenidos
Conflictos ................................................................................................................................................................ 3

Aspectos previos ....................................................................................................................................................... 3

Introducción ..................................................................................................................................................... 3
Objetivos........................................................................................................................................................... 3
Conceptos previos .................................................................................................................................................... 4
Perspectivas y definición del conficto ........................................................................................................... 4
Elementos básicos y tipos de conflictos ....................................................................................................... 5
Niveles de conflicto ......................................................................................................................................... 6
Causas de conflictos ................................................................................................................................................. 6
Principales causas de conflicto ...................................................................................................................... 6
Diferencias individuales.................................................................................................................................. 7
División y funciones de coordinación ........................................................................................................... 7
Recursos y desarrollo de carrera................................................................................................................... 8
Control y autonomía ....................................................................................................................................... 8
Roles intermedios............................................................................................................................................ 8
Afrontar y resolver el conflicto ................................................................................................................................ 9
La gestión de conflictos: principios básicos ................................................................................................. 9
Estrategias para resolver el conflicto .......................................................................................................... 10
Resumen .................................................................................................................................................................. 11

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Conflictos
Aspectos previos

Introducción

El conflicto es inevitable en cualquier organización compleja y sus consecuencias pueden ser positivas o
negativas, en función de la forma en que los manejemos. Para resolverlos es necesario que las partes superen
las divergencias y confluyan sus intereses. Es habitual que los intereses personales y grupales se encuentren
enfrentados.

Las luchas y los conflictos son la base de las organizaciones modernas, ya que son pocas las decisiones que se
adoptan en base a datos estrictamente objetivos. El conflicto no debe ser considerado como algo que debe ser
eliminado sino como algo que puede hacer crecer y desarrollarse a las organizaciones.

La búsqueda de soluciones constructivas permite que la organización sea más creativa, dinámica e
innovadora. Es más, el conflicto puede contribuir a los objetivos de la empresa para encarar con mayor
realismo los problemas. El reto no es eliminar el conflicto, sino hacer que éste se desarrolle de forma adecuada,
a través del respeto y la confianza entre los miembros.

Objetivos

Al final de esta unidad serás capaz de:

Conocer la definición de conflicto, los elementos básicos que los

forman y los niveles de conflicto.

Conocer las principales causas del conflicto.

¿Comenzamos?

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Conceptos previos

Perspectivas y definición del conficto

El conflicto es un aspecto dinámico en el que intervienen personas y que se desarrolla en el contexto de una
determinada organización. El conflicto puede estudiarse desde varias perspectivas:

Psicológica
En relación a las motivaciones y reacciones individuales. Tiene que ver con las características de personalidad
y actitudes de los miembros enfrentados.

Sociológica
Analizando las estructuras y entidades sociales, es decir la situación concreta en la que se desarrollan los
conflictos.

Psicosocial
Estudiando las interacciones entre el individuo y el medio, es decir, el contexto global de la empresa.

Por tanto, los factores que determinan el desarrollo del conflicto son las características: socioestructurales,
individuales y grupales.

En esa línea, el conflicto puede ser definido como un proceso en el que participan al menos dos individuos o
colectivos y que muestran conductas internas o externas incompatibles al interactuar entre sí.

Puede deberse a discrepancia o lucha por: metas, valores, posiciones, medios, estrategias o tácticas.

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Elementos básicos y tipos de conflictos

Los elementos básicos que tenemos que tener en cuenta ante una situación de conflicto son:

1.
Percepciones y emociones. Las dos partes deben ser conscientes de la existencia de un conflicto.

2.
Intención de oposición y bloqueo.

3.
Cada una de las partes adoptará una estrategia para interferir en la consecución de los objetivos de la parte
oponente.

4.
Intencionalidad de perjudicar al otro.

5.
Utilización directa o indirecta del poder por las partes.

6.
Escasez de recursos significativos.

Los dos primeros determinan la existencia del conflicto latente y los tres últimos del conflicto manifiesto. A
continuación definiremos estos dos tipos de conflictos:

Conflicto latente
Surge por actitudes, percepciones, estereotipos o sentimientos de las partes enfrentadas.
Conflicto manifiesto
Cuando se manifiestan acciones de oposición, control o bloqueo de las partes para que el otro no pueda
conseguir sus objetivos.

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Niveles de conflicto

Los conflictos pueden surgir a tres niveles:

Individual
Se originan por divergencias de carácter socioestructural o institucional o por enfrentamientos emocionales.

Emocional
Surgen por sentimientos de ira, disgusto, desconfianza... o problemas psíquicos del individuo

Social
Emanan de desacuerdos con las metas, políticas, distribución y concesión de recursos o recompensas.

Causas de conflictos

Principales causas de conflicto

Hasta ahora, el conflicto se abordaba desde una única perspectiva, sin embargo, esa no es la forma más
adecuada de hacerlo, ya que el conflicto está compuesto de múltiples dimensiones.

Además, los conflictos pueden darse en muchos niveles y en diversas situaciones que requieren que los
problemas sean abordados de una forma más abierta y plural. En las empresas, las fricciones y conflictos
surgen por:

Número creciente de funciones.

Utilización de mecanismos formales e informales.

Interacciones que deben realizar para ejecutar sus actividades.

Como la empresa mantiene múltiples relaciones (internas y con el entorno), en su interior se van formando
muchas maneras de ver y actuar ante los problemas, con reglas, estilos y patrones de conducta propios.

Ello conlleva que en ocasiones no coincida lo que hace para conseguir sus objetivos con lo que debería hacer;
originándose una dualidad entre estructura-formal y funcionamiento-informal. Este hecho parece negativo,
pero le permite obtener resultados de forma eficaz y no limitarse a un seguir un procedimiento preestablecido.
La empresa no es (por norma general) un conjunto de órganos ordenados, se trata de sistemas acoplados
débilmente. En la toma de decisiones participan muchos actores simultáneamente. Las estructuras diseñadas
inicialmente ya no son compatibles con el grado de participación que se requiere actualmente.

El conflicto de intereses entre la organización y sus empleados es habitual y no puede olvidarse. Entre
las condiciones o causas que los originan habitualmente podemos citar: factores personales, del puesto, las
prácticas de la empresa y sus relaciones con el entorno.

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Diferencias individuales

Las diferencias individuales pueden darse a nivel interpersonal o intergrupal. Las personas aspiran a
desarrollarse y enriquecerse en su trabajo. Pero el autodesarrollo, enriquecimiento y autorrealización no es
fácil en el marco de una empresa ya que suelen presentar dificultades a dos niveles:

1.
Interpersonales
2.
Intrapersonales

Interpersonales

Están relacionados con la interacción y conllevan enfrentamientos que dificultan la consecución de objetivos
de las partes. La diferencia en los sistemas de valores de los empleados genera prejuicios, desacuerdos y
malentendidos. Los individuos tienen metas diferentes a la organización y, en ocasiones, no son compatibles.

Las actitudes y el grado de compromiso de los individuos con la empresa serán distintos en función de los
niveles que ocupen en la estructura jerárquica. A mayor nivel, la identificación con la compañía será mayor, ya
que pueden participar en la toma de decisiones y en la fijación de objetivos; haciéndolos suyos.
Intrapersonales

Tienen que ver con los recursos limitados del individuo. El origen de la mayor parte de los conflictos
que se dan en el ámbito laboral son: los antecedentes personales de los miembros, sus frustraciones, su
predisposición a actuar de una determinada manera.

División y funciones de coordinación

La división de las funciones puede ser una de las causas de aparición del conflicto. Suele aparecer entre los
que planifican, diseñan y controlan y los que tienen que llevar a cabo las tareas y cumplir los objetivos de la
organización.

La división y coordinación de las actividades de todos los miembros de la empresa es necesaria para trabajar
de forma eficaz.

Cuando no se realiza de forma adecuada, aparecen los "conflictos jerárquicos". Son los más habituales
dentro de la organización. Surgen por discrepancias de intereses o punto de vista entre los miembros o grupos
de la empresa y dificultan la coordinación de las actividades y la planificación de la actividad laboral. La base
de estos conflictos suele ser problemas de autoridad, competencia o poder. Se producen de varias formas:

Entre la línea de mandos y el personal administrativo.

Entre distintas áreas funcionales.

Entre la línea de mandos y el staff.

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Recursos y desarrollo de carrera

Recursos

La tercera causa de conflicto entre los departamentos es el reparto de recursos, sobre todo cuando son
escasos.

En este caso, los grupos se enzarzan en disputas para conseguir una distribución que les favorezca y que les
permita cumplir con la planificación de sus objetivos.
Desarrollo de carrera

El desarrollo de la carrera profesional de los empleados se realiza en función de acuerdos jerárquicos y

normativos. No se tiene en cuenta criterios de desempeño o la capacidad personal de afrontar las nuevas
responsabilidades.

Tienen más importancia los derechos adquiridos por categoría que los obtenidos por el esfuerzo y el
rendimiento. Por eso, esta situación provoca tensiones y frustraciones que podría provocar conflictos futuros,
que se manifestarían de forma latente o visible.

Control y autonomía

La diferencia de control y autonomía entre los diferentes puestos de la empresa puede originar conflictos.

En la mayoría de los trabajos administrativos: la monotonía, el exceso de tareas repetitivas y el aburrimiento

crean hostilidad y frustración entre los trabajadores ya que no pueden desarrollar su creatividad, ni sus
sentimientos de logro y de competencia en las actividades que llevan a cabo.

Las reglas y procedimientos fijados por la organización pretenden generar estabilidad, pero pueden
empobrecer las relaciones de trabajo entre el mando y su subordinado; y se pierde iniciativa y creatividad, al
estar todo determinado de antemano.

La mayoría de las veces las condiciones de trabajo está diseñadas para cumplir unas normas y no se preocupan
por estimular el rendimiento, ni la competitividad. Con ello se genera un comportamiento rutinario y
poco efectivo con ausencia de elementos motivadores (no se incentivan los comportamientos productivos)
y un empobrecimiento de la personalidad. Además, la baja productividad intenta paliarse con la aplicación de
sanciones, que no hacen sino empeorar la situación, provocando más tensión y conflicto.

La centralidad administrativa con la consiguiente falta de poder de los cuadros técnicos

conlleva comportamientos pocos arriesgados por parte de éstos. Se limitan a que todo esté bien hecho,
respetando las normas.

Roles intermedios

En las empresas son cada vez más habituales los roles intermedios. Están constituidos por técnicos
superiores o de grado medio. Sus funciones pueden ir desde la supervisión hasta responsabilidades más
elevadas como la toma de decisiones o la elaboración de políticas organizativas.

El rol de intermediario que ocupan puede ser ambiguo y generar frustración y conflicto, ya que desempeñan
un doble papel: por una parte necesitan la cooperación de sus colaboradores, por otra sus jefes les otorgan
autoridad para llevar a la práctica las políticas diseñadas. Estas exigencias pueden provocar tensión y ansiedad
ya que pueden tener que aplicar normas en cuya elaboración no han participado o motivar a otros a que
realicen tareas que no han diseñado.

Aunque poseen cierta autonomía en la realización de sus funciones, están sometidos a rígidas regulaciones y
a una estructura muy jerarquizada.

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Afrontar y resolver el conflicto

La gestión de conflictos: principios básicos

Una de las habilidades que debe poner en práctica un buen responsable de equipo es la gestión correcta
de los conflictos dentro del mismo. Las confrontaciones, dentro de un orden, no tienen por qué ser malas;
pueden representar nuevas oportunidades de cambio y evolución. El problema principal aparece cuando
queremos actuar como si nada pasara, esperando que el conflicto se solucione por sí solo. Un líder que adopta
esta postura termina siendo menospreciado por el equipo.

El conflicto no es bueno ni malo, lo es la forma de afrontarlo. Además, un conflicto no abordado entre

dos personas termina creando partidarios de una y otra, dividiendo al equipo. No hay recetas mágicas para
resolver conflictos. Es una cuestión de sentido común. El problema es saber cómo y cuándo resolverlos y
también hacerlo de forma sistemática. El conflicto no es perjudicial si el grupo tiene capacidad para resolverlo.
Los equipos sin conflictos evolucionan hacia el aislamiento.

Un conflicto, genéricamente, es un desacuerdo entre personas y se produce de forma rutinaria, aunque

hay quienes lo plantean como una batalla a ganar o evitar. A la larga, esta actitud produce angustia. Las
discrepancias aparecerán de modo habitual y, aunque tenemos que aspirar a que no las haya, también
debemos ser conscientes de que conviviremos con ellas de forma cotidiana. Son parte del trabajo y, como
tales, deben tratarse profesionalmente, sin implicarse con ninguna de las partes.

No debemos convertirnos en árbitros que proclaman vencedores y vencidos, sino en un conciliadores que
muestra de forma organizada y coherente las razones y las posiciones de unos y de otros y hace comprender
el por qué de la solución adoptada.

Otro aspecto importante a tener en cuenta está relacionado con las causas que provocan los conflictos. En
general, consideramos lógicos los que aparecen por motivos de especial relevancia, pero esos son los menos.
Lo habitual es que los conflictos se produzcan por causas banales.

Un conflicto no tiene por qué surgir a raíz de un acontecimiento novedoso, o de gran importancia o
trascendencia; simplemente el aire acondicionado, la luz o el tabaco pueden originar una batalla. Es más, este
tipo de conflictos son los más habituales.

Antes de que la situación llegue a más, es necesario que las partes enfrentadas acudan al responsable y le
soliciten su mediación. Si nosotros somos los responsables y nos piden lidiar en el conflicto, las siguientes
frases están prohibidas, a no ser que queramos que nuestro equipo termine dándonos la espalda:

1
Parece mentira. Ya sois mayorcitos para solucionarlo vosotros solos.

2
Venid con soluciones, no a plantearme problemas.

3
Que tu compañero dé problemas es de todos conocido, pero que tú también vengas con estas pamplinas.

4
No me des la lata con estas tonterías.

5
¡Que no estamos en el colegio!

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Lo importante no es lo importante para nosotros, sino para el grupo. Trataremos ese conflicto
independientemente de sus causas. Nada es más lamentable para el proyecto que dos personas perjudiquen
el trabajo colectivo porque una canta mientras trabaja. Veamos ahora algunas pautas para afrontar
adecuadamente los conflictos.

Estrategias para resolver el conflicto

A la hora de enfrentarse a un conflicto debemos adoptar una estrategia de actuación basada en los
siguientes aspectos:

1.
Problemas
2.
Soluciones
Veamos cómo actuar con cada una ¡sigue leyendo!

Problemas

En muchas ocasiones, trascurrido un tiempo desde el origen del conflicto, acaban por difuminarse las causas
que lo provocaron. Se pasa a discutir sobre los efectos de la discrepancia, olvidando las causas que la
motivaron.

Es la clásica situación en la que se discute y ya no se sabe muy bien por qué se discute. Por eso es muy
importante delimitar y dejar claras las causas de la controversia, de tal forma que las personas que la
produjeron estén de acuerdo en el origen de la misma.
Soluciones

Superada la fase anterior debemos establecer cuáles son las soluciones que cada uno de los implicados
aporta para superar la crisis. No nos precipitemos queriendo aplicar las nuestras de primera mano. Tiempo
tendremos para hacerlo.

Dejaremos que los demás nos marquen el camino hacia la solución, si es que lo hay. Buscaremos áreas de
acuerdo solapando las propuestas que ellos hacen. Extraeremos lo relevante que hay en esas propuestas y las
dejaremos muy claras; incluso, las reflejaremos por escrito.
No forcemos una solución en la primera reunión. Dejaremos que vayan madurando las soluciones que van
apareciendo. A nadie le gusta ceder a la primera y que se interprete como una derrota.

En muchas ocasiones nos encontraremos con que el origen del conflicto está ligado a factores psicológicos
o relacionados con los sentimientos. No existe causa objetiva más allá de lo que se entiende como ofensa
personal. Cuando eso suceda, dejaremos que el ofendido encuentre una válvula de escape. Le escucharemos
atentamente (recordemos que somos "el líder", no "el jefe") y, si fuera necesario, reunamos a los implicados
para hacerles ver con todo detalle y claridad la improcedencia de esas actitudes y el efecto negativo que causan
sobre el grupo.

Si se trata de una aversión personal más profunda, el conflicto debe resolverse de forma muy diferente y en
otro ámbito. En ese caso, les explicaremos que nuestra tarea consiste en resolverlo y que no nos dejan ninguna
salida hacia la solución, a pesar de nuestros esfuerzos y nuestro interés por encontrarla.
Olvidemosnos del tono imperativo. Nuestra posición estará por encima de la de los demás. Coaccionar no
es difícil, pero casi nunca produce buenos resultados a medio o largo plazo. Puede que nos obedezcan, pero
no nos respetarán más por ello. Y el respeto es nuestra baza.

Permite que se expresen los sentimientos, incluso los nuestros. Es bueno que cada uno verbalice en qué
medida le afecta la conducta del otro.
Ejemplo "Entiendo que estéis cansados ya de discutir por el mismo tema y queráis tirar la toalla, pero
entended cómo me siento yo: como responsable del equipo tengo la necesidad de encontrar una solución a
este problema."

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Utilizaremos la primera persona del singular ("mensajes yo") para no caer en las afirmaciones categóricas
que no dejan pie a las aclaraciones o a adoptar posiciones diferentes. Pediremos a los demás que también lo
hagan.
Ejemplo En vez de afirmar: "Una oficina sin ventilación es un lugar sin higiene"; podemos expresar: "Desde mi
punto de vista, una oficina sin ventilación es un lugar sin higiene".

Para generar situaciones de "gana-gana" solicitaremos a cada parte que formule:

Seguir
Lo que quiere que el otro siga haciendo

Empezar
Lo que quiere que el otro empiece a hacer

Dejar
Lo que quiere que el otro deje de hacer

Causas
Intentaremos fijar las causas que han originado el conflicto. Las dos partes deben compartir esas causas y
tenerlas claras.
Ejemplo "En definitiva, Julián, tú quieres abrir las ventanas para ventilar la oficina varias veces al día o dejarlas
abiertas y tú, Laura, pasas frío cada vez que se abren, pero no estás en contra de abrirlas alguna vez. ¿Es así?"

Objetivos
Comprobaremos qué objetivos son relevantes para la resolución del conflicto y cuáles no. Por lo general, la
definición de objetivos por ambas partes termina siendo un pliego farragoso de condiciones donde se van
añadiendo postdatas de forma interminable.
Ejemplo "Claro, pero es que no trae la ropa adecuada para esta época del año. Además, no entiendo por qué
se queja, si siempre pone la calefacción al máximo. Y además, se deja la puerta abierta cada vez que sale al
baño, que no son pocas, y por ahí también entra frío, pero parece que solo le molesta cuando se abren las
ventanas. Y..."

Especificar
Y muy importante: especificaremos todo con claridad para que no haya lugar a malentendidos.
Contraejemplo "Bueno, ¿quedamos de acuerdo Julián en que limitaremos a abrir las ventanas cuando no haya
nadie en la oficina (hora del café, de la comida...)? Y tú, Laura, ¿intentarás aguantar un poco o traer algo de
abrigo para ponerte cuando las ventanas estén abiertas?"

Resumen
Como has visto a lo largo de esta primera unidad, los conflictos son inevitables en las organizaciones. Saber
afrontarlos y actuar en el momento oportuno permitirá a la organización establecer planes de actuación para
un futuro y en consecuencia gestionar cada vez mejor este tipo de problemas.

Hemos estudiado, desde los conceptos más relevantes del conflicto en una organización, hasta las principales
causas que pueden llegar a crearlos. Además hemos visto unas estrategias para que resolver los conflictos
no sea tan difícil como prevenirlos.

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