A Prod 1

Prof. MSc.
Marcos Eduardo dos Santos
Juiz de Fora-MG
Fevereiro de 2008
Apostila de Administração da Produção I 1
Prof. MSc. Marcos Eduardo dos Santos
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO À PESQUISA OPERACIONAL
1
1.1 O Desenvolvimento da Pesquisa Operacional
Durante a Segunda Guerra Mundial, um grupo de cientistas foi convocado na Inglaterra para
estudar problemas de estratégia e de tática associados com a defesa do país. O objetivo era decidir
sobre a utilização mais eficaz de recursos militares limitados. A convocação deste grupo marcou a
primeira atividade formal de pesquisa operacional.
Os resultados positivos conseguidos pela equipe de pesquisa operacional inglesa motivaram os
Estados Unidos a iniciarem atividades semelhantes. Apesar de ser creditada à Inglaterra a origem da
Pesquisa Operacional, sua propagação deve-se principalmente à equipe de cientistas liderada por
George B. Dantzig, dos Estados Unidos, convocada durante a Segunda Guerra Mundial. Ao resultado
deste esforço de pesquisa, concluído em 1947, deu-se o nome de Método Simplex.
Com o fim da guerra, a utilização de técnicas de pesquisa operacional atraiu o interesse de
diversas outras áreas. A natureza dos problemas encontrados é bastante abrangente e complexa,
exigindo portanto uma abordagem que permita reconhecer os múltiplos aspectos envolvidos. Uma
característica importante da pesquisa operacional e que facilita o processo de análise e de decisão é a
utilização de modelos. Eles permitem a experimentação da solução proposta. Isto significa que uma
decisão pode ser mais bem avaliada e testada antes de ser efetivamente implementada. A economia
obtida e a experiência adquirida pela experimentação justificam a utilização da Pesquisa Operacional.
Com o aumento da velocidade de processamento e quantidade de memória dos computadores
atuais, houve um grande progresso na Pesquisa Operacional. Isso faz com que os modelos
desenvolvidos pelos profissionais de Pesquisa Operacional sejam mais rápidos e versáteis, além de
serem também interativos, possibilitando a participação do usuário ao longo do processo de cálculo.
1.2 Modelagem
Um modelo é uma representação de um sistema real, que pode já existir ou ser um projeto
aguardando execução. No primeiro caso, o modelo pretende reproduzir o funcionamento do sistema, de
modo a aumentar sua produtividade. No segundo caso, o modelo é utilizado para definir a estrutura
ideal do sistema.
A confiabilidade da solução obtida através do modelo depende da validação do modelo na
representação do sistema real. A validação do modelo é a confirmação de que ele realmente representa
o sistema real. A diferença entre a solução real e a solução proposta pelo modelo depende diretamente
da precisão do modelo em descrever o comportamento original do sistema.
Em um modelo matemático, são incluídos três conjuntos principais de elementos:
• variáveis de decisão e constantes: variáveis de decisão são as incógnitas a serem determinadas

pela solução do modelo. Constantes são valores fixos no problema;
• restrições: de modo a levar em conta as limitações físicas do sistema, o modelo deve incluir
restrições que limitam as variáveis de decisão a seus valores possíveis (ou viáveis);
• função objetivo: é uma função matemática que define o objetivo do modelo. Reduzir custo ou
aumentar receita.

A formulação do modelo depende diretamente do sistema a ser representado. A função objetivo
e as funções de restrições podem ser lineares ou não-lineares. As variáveis de decisão podem ser
contínuas ou discretas (por exemplo, inteiras) e os parâmetros podem ser determinísticos ou
probabilísticos.
O resultado dessa diversidade de representações de sistemas é o desenvolvimento de diversas
técnicas de otimização, de modo a resolver cada tipo de modelo existente. Estas técnicas incluem,
principalmente: programação linear, programação inteira, programação dinâmica, programação
estocástica e programação não-linear. Programação linear é utilizada para analisar modelos onde as
restrições e a função objetivo são lineares; programação inteira se aplica a modelos que possuem
variáveis inteiras (ou discretas); programação dinâmica é utilizada em modelos onde o problema
completo pode ser decomposto em subproblemas menores; programação estocástica é aplicada a uma
classe especial de modelos onde os parâmetros são descritos por funções de probabilidade; finalmente,
programação não-linear é utilizada em modelos contendo funções não-lineares.
Uma característica presente em quase todas as técnicas de programação matemática é que a
solução ótima do problema não pode ser obtida em um único passo, devendo ser obtida iterativamente.
É escolhida uma solução inicial (que geralmente não é a solução ótima). Um algoritmo é especificado
para determinar, a partir desta, uma nova solução, que geralmente é superior à anterior. Este passo é
repetido até que a solução ótima seja alcançada (supondo que ela existe).
1.3 Programação Linear
O problema geral de programação linear é otimizar (maximizar ou minimizar) uma função

linear de variáveis, chamada de função objetivo, sujeita a uma série de equações ou inequações
lineares, chamadas restrições. A formulação do problema a ser resolvido por programação linear segue
alguns passos básicos.
• deve ser definido o objetivo básico do problema, ou seja, a otimização a ser alcançada. Por
exemplo, maximização de lucros, ou de desempenhos, ou de bem-estar social; minimização de
custos, de perdas, de tempo. Tal objetivo será representado por uma função objetivo, a ser
maximizada ou minimizada; 
• para que esta função objetivo seja matematicamente especificada, devem ser definidas as variáveis
de decisão envolvidas. Por exemplo, número de máquinas, a área a ser explorada, as classes de
investimento à disposição etc. Normalmente, assume-se que todas estas variáveis possam assumir
somente valores positivos;
• estas variáveis normalmente estão sujeitas a uma série de restrições, normalmente representadas por
inequações. Por exemplo, quantidade de equipamento disponível, tamanho da área a ser explorada,
capacidade de um reservatório, exigências nutricionais para determinada dieta etc.
Todas essas expressões, entretanto, devem estar de acordo com a hipótese principal da
programação linear, ou seja, toda a relação entre as variáveis deve ser linear. Isto implica
proporcionalidade das quantidades envolvidas. Esta característica de linearidade pode ser interessante
no tocante à simplificação da estrutura matemática envolvida, mas prejudicial na representação de
fenômenos não lineares.
Devido ao caráter introdutório deste texto nos restringimos a explorar unicamente a técnica de
programação linear, para uma leitura mais aprofundada das técnicas de Pesquisa Operacional sugere-se
consultar bibliografia específica da área, sugerida no plano de ensino da disciplina.

A resolução de um problema de Programação Linear segue as seguintes fases:
a) Formulação do problema/objetivo
• definir o objetivo a ser alcançado (minimizar ou maximizar)
• identificar as atividades a serem max. ou min.(variáveis de decisão)
• identificar todas as variáveis que podem limitam a decisão (restrições)
Exemplo) Um fazendeiro dispõe de uma área de 12 ha de terra apropriada ao cultivo de arroz e feijão.
Como recursos produtivos, ele dispõe de 48 dias/homem/ha de mão-de-obra e 360 dólares de capital de
giro para conduzir estas duas culturas. Para o cultivo de arroz, ele necessita de 6 dias/homem/ha, e 36
dólares de capital de giro e pode receber uma receita bruta de 40 dólares por ha. Para o cultivo de
feijão, são necessários 2 dias/homem/ha, 18 dólares de capital de giro por ha e esta cultura permite uma
receita bruta de 20 dólares por ha.
b) Construção do modelo matemático
Modelo para maximização da renda do cultivo de arroz e feijão:
Remuneração p/ c/ Remuneração p/ c/
ha culttivado de ha culttivado de
arroz feijão
Max.: Z = 40X1 + 20X2 Função

Objetivo
hectares a serem
hectares a serem
cultivados c\ arroz
cultivados c\ feijão
Qtos hectares preciso p/
S.A.: produzir 1 Ha de
Qtos hectares preciso p/ feijão ?
produzir 1 Ha de
arroz ?
Disponibilidade total de terra
1X1 + 1X2 ≤ 12 Restrição

Padronização da unidade p/ Terra
de produção (Ha) Poderá ser utilizado no
máximo bm unds. de terra
Ha que devem ser
Ha que devem ser produzidos de feijão
produzidos de arroz
6X1 + 2X2 ≤ 48 {Restrição para mão-de-obra

36X1 + 18X2 ≤ 360 {Restrição para capital
X1 e X2 ≥ 0 {Condição de não-negatividade
C) Obtenção da solução: duas técnicas possíveis são utilizadas para a resolução do modelo montado:
• Método gráfico
Utilizaremos o exemplo do fazendeiro para ilustrarmos as etapas do Método Gráfico.
c1) Montar o modelo
Tabela rascunho para extração dos dados e montagem do modelo
ATIVIDADES X1 (Ha de arroz) X2 (Ha de feijão)

Remuneração 40 20 Sinal Disponibilidade do recurso
Restrições
- Terra 1 1 ≤ 12
- Trasbalho 6 2 ≤ 48
- Capital 36 18 ≤ 360
Modelo
Max. Z = 40X1 + 20X2
S.a.
Terra) 1X1 + 1X2 ≤ 12
Trabalho) 6X1 + 2X2 ≤ 48
Capital) 36X1 + 18X2 ≤ 360
c2) Traçar as retas das funções de restrição
Terra Trabalho Capital

1X1 + 1X2 ≤ 12 6X1 + 2X2 ≤ 48 36X1 + 18X2 ≤ 360
1X1 + 1X2 = 12 6X1 + 2X2 = 48 36X1 + 18X2 = 360
Se X1 = 0 então X2 = 12 Se X1 = 0 então X2 = 24 Se X1 = 0 então X2 = 20

(0,12) (0,24) (0,20)
Se X2 = 0 então X1 = 12 Se X2 = 0 então X1 = 8 Se X2 = 0 então X1 = 10
(12,0) (8,0) (10,0)

Traçando retas com o MS Excel
Observação: - para traçar as retas no MS Excel:

- monte a planilha da seguinte forma:
Terra MDO Capital
X1 X2 X1 X2 X1 X2
0 12 0 24 0 20
12 0 8 0 10 0
- selecione os valores X1 e X2 da restrição Terra;
- crie o gráfico escolhendo o tipo “Dispersão (XY)”
- selecione “sequência em colunas” e adicione as demais sequências (mdo
e capital), sendo X1 = eixo X e X2 = eixo Y
X1
24
20
16
12
8
Área de Solução
4 Técnica
0 X2
0 2 4 6 8 10 12
Terra MDO Capital
c3) Identificar a área de solução técnica
• se as restrições são inequações de , então suas setas apontam para baixo, isto significa que a
solução está deste ponto para baixo. Pontos acima desta reta não poderão ser produzidos, ou
seja, não são viáveis;
• a área de interseção de todas as setas forma a Área de Solução Técnica. Todos os pontos que
formam esta figura são soluções possíveis para o problema, ou ainda, são viáveis. No entanto,
existe um ponto nesta área que além de ser viável (pode ser realizado), também, dará o maior
lucro possível (solução ótima), daí o objetivo desta técnica “otimizar”.
• para encontrar o ponto ótimo, bastaria substituir os pontos da área de solução técnica na função
objetivo (Z = 40X1 + 20X2), aquele ponto que obtiver o maior valor de Z é o ponto ótimo. No
entanto, existem infinitos pontos na área de solução técnica, sendo impraticável testá-los um a
um. Outra maneira de encontrarmos o ponto ótimo seria:
 representar a reta da função objetivo no gráfico, definindo um valor arbitrário para Z, por
exemplo Z = 80;
Z = 40X1 + 20X2, se Z = 80 então 40X1 + 20X2 = 80

se X1 = 0 então X2 = 80/20 = 4 (0,4)
se X2 = 0 então X1 = 80/40 = 2 (2,0)
 Se o problema é de maximização, deve-se deslocar a reta da função objetivo até o ponto mais
distante da origem (use uma régua como na figura), mantendo-se o mesmo angulo de inclinação
inicial. Se o problema for de minimização, deve-se deslocar esta reta até o ponto mais próximo
da origem.
24
20 Ponto ótimo (6,6)
16
12
8
4 Área de solução
técnica
0
0 2 4 6 8 10 12
Desta forma, encontra-se o ponto ótimo, no caso (6, 6). Substituindo na função objetivo:
Para Z = 40X1 + 20X2, se X1 = 6 e X2 = 6, então temos:

Z = 40.6 + 20.6 = $360,00
d) Teste do modelo
• Verificar se a solução encontrada está de acordo com a realidade
e) Estabelecimento de controles
• observar se ocorre alterações nos dados constantes do modelo (preço de insumos, remuneração
das atividades, novas tecnologias, etc.);
f) Implementar a solução
Exemplo 2)
A) Formulação do problema
Uma fábrica de ração animal possui dois modelos: Toni e SuperMix. A primeira ração fornece um
lucro de $4/kg e a segunda ração $2/Kg. Cada ração utiliza 1 kg de proteína e no armazém da fábrica
estão disponíveis 4 kg deste insumo. Para atingir uma escala economicamente viável a fábrica não pode
produzir menos do que 14 kg de ração, pois do contrário ela teria uma deseconomia de escala. O lote
econômico de fabricação da primeira ração é de 2 kg e da segunda 3 Kg. Determine a quantidade a se
produzir de cada tipo de ração.
B) Construção do modelo matemático
Max.: Z = 4X1 + 2X2

S.a.: X1 + X2 ≤ 4
2X1 + 3X2 ≥ 14
C) Obtenção da solução
c1) Definir os limites da área técnica:
1) Restrição 1: 2) Restrição 2:
X1 + X2 ≤4 2X1 + 3X2 ≥14
X1 + X2 = 4 2X1 + 3X2 = 14
se X1 = 0 X2 = 4 se X1 = 0 X2 = 14/3
se X2 = 0 X1 = 4 se X2 = 0 X1 = 7
c2) Gráfico
5
X2
4
3
2
1
0 X1
0 1 2 3 4
Terra MDO
 Resolução de problemas de Pesquisa Operacional pelo método SIMPLEX
Utilizaremos para ilustrar este método o software Lindo 6.2 versão de demonstração.
ENTRADA DE DADOS
Observações:
! - Comentário;
Max - Comando que solicita maximizar a F.O. (função objetivo). Para minimizar use Min;
st - Subject to que significa "sujeito a": informa que a seguir teremos as equações de restrição;
end - informa o fim da entrada de dados;
Texto) – nome de uma função de restrição – máximo 8 caracteres;
GIN Variável – Declara que a variável poderá assumir apenas valores inteiros;
O separador de milhar é a vírgula e não o ponto (1,000 e não 1.000).
Valor do Z
Deve-se produzir
X1 =2, X2 =6 e X3 =0
Para X3 ser produzido seu

valor mínimo na F.O.
deve aumentar em $2,5
Valor Marginal. P.ex.

cada und. de MDO a
mais aumentará em $1,5
o valor de Z.
Estoque disponível após a
produção de X1, X2 e
X3. Trabalho e Capital
são fatores limitantes.
UNIDADE 2 - INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.1 Evolução histórica da APO
A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um

bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia
a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma
atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados
exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo.
Com o passar do tempo, muitos se revelaram extremamente habilidosos na produção de certos
bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros.
Surgiam então os primeiros artesãos e a primeira forma de produção, já que os artesões estabeleciam
prazos de entrega, conseqüentemente estabelecendo prioridades, atendiam especificações
preestabelecidas e fixavam preços para suas encomendas. A produção artesanal também evoluiu. Os
artesãos, em face do grande número de encomendas, começaram a contratar ajudantes, que inicialmente
faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. À medida que aprendiam o
ofício esses ajudantes se tornavam novos artesãos.
A produção artesanal começou a entrar em decadência com o advento da Revolução Industrial.
Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início o processo de substituição
da força humana pela força da máquina. Os artesãos, que até então trabalhavam em suas próprias
oficinas, começaram a ser agrupados nas primeiras fábricas. Essa verdadeira revolução na maneira de
como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências. Por exemplo:
• padronização dos produtos;
• padronização dos processos de fabricação
• criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão
• desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção
• desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro
• desenvolvimento de técnicas de vendas
Muitos dos conceitos que hoje parecem óbvios não o eram na época, como os conceitos de
padronização de componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, produtividade por Taylor no
século XIX e a abordagem de sistemas de Bertallanfy. A análise da relação entre entradas e saídas nos
permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das
empresas.
quantidade_ entradas
Pr odutividade =
quantidade_ saídas
Já na década de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e

processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por
grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de
produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio das novas técnicas definiu o que se
denominou engenharia industrial.
O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas
fábricas até meados da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a
caracterizar a denominada produção enxuta, onde o Just-in-Time (JIT) se destaca como seu maior
epresentante.
Ao longo desse processo de modernização, cresce em importância a figura do consumidor, em
nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem
levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais produtivas e
flexíveis. Assim, estamos caminhado para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um
“retorno ao artesanato” sem a figura do artesão, que passa a ser substituído por moderníssimas fábricas.
2.2 Modelo Geral de Administração de Produção e Operações
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo
de transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou
condição de algo para suprir determinada necessidade. A Figura 1 mostra o modelo de transformação
que é usado para descrever a natureza da produção. O modelo combina duas idéias importantes, a
primeira é o modelo input-transformação-output, e a segunda é foco estratégico da produção.
Ademais, o cerne do modelo recai sobre as responsabilidades diretas da administração da
produção, que em alguma extensão, depende da forma escolhida pela organização para definir a função
produção. Entretanto, há algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de
produção, que incluem:
• entender os objetivos estratégicos da produção, segundo a estratégia organizacional;
• desenvolver uma estratégia de produção;
• desenhar produtos, serviços e processos de produção;
• planejar e controlar a produção;
• melhorar o desempenho da produção.
2.2.1 Primeira parte do modelo: input-processamento-output
Os inputs para a produção podem convenientemente ser classificados em:
• Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma

maneira. Ex. materiais como ferro, borracha, madeira, água, energia elétrica, etc.; informações
como volume produzido, especificações técnicas, preço de um insumo e consumidores como
turistas em um hotel, indivíduos num parque de diversão ou pacientes em um hospital.
• Recursos de transformação – aqueles utilizados para transformarem os recursos
transformados. Ex. instalações como prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de
produção e funcionários todas as pessoas envolvidas na produção, em todos os níveis.
Já o processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de

seus recursos de input transformados:
• Processamento de materiais – transforma as propriedades físicas (alimentos, têxteis,

medicamentos), a localização (correspondências, móveis, automóveis), a posse (qualquer varejo) e
estocagem/acomodação (armazéns).
• Processamento de informações – altera as propriedades informativas (mudam a forma,
contadores, atores, jornalistas), localização (rede de TV e jornais), a posse (pesquisa de mercado,
institutos estatísticos, livrarias) e estocagem/acomodação (biblioteca).
• Processamento de consumidores – modifica suas propriedades físicas (centros estéticos,
academias de ginástica), fisiológicas (hospitais, clínicas), psicológicas (serviços de entretenimento),
localização (transportes terrestre, aéreo e marítimo), posse (atletas, agência de empregos) e

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acomodação (hotéis).
• Por fim, os outputs são transformados em bens e serviços disponíveis à aquisição dos clientes.
No entanto, após a transformação podemos perceber que as saídas podem ter suas
características diferenciadas pela tangibilidade, ou seja, os bens produzidos são materiais ou tangíveis,
já os serviços são imateriais ou intangíveis. Disto decorre mais quatro especificidades:
• estocabilidade – os bens podem ser estocados por algum tempo após serem produzidos. Por
• outro lado, os serviços são, geralmente, não estocáveis.
• transportabilidade – os bens podem ser movidos, enquanto os serviços são intransportáveis.
• simultaneidade – outra distinção entre bens e serviços diz respeito ao timing de sua produção. Os
bens são quase sempre produzidos antes do consumidor recebê-los. Entretanto, os serviços são
frequentemente produzidos simultaneamente com seu consumo.
• contato com o consumidor – cliente é aquele que paga pelo produto ou serviço, já o consumidor ou
usuário é aquele que efetivamente utiliza o produto ou serviço. Numa fábrica de televisores não é
necessária a presença do consumidor para que a TV seja produzida. Mas na prestação do serviço de
venda da TV a presença do consumidor do serviço é indispensável; preste atenção que o serviço é a
venda e não a TV. Ou ainda, o saque de dinheiro num caixa eletrônico se considerarmos o produto
da operação sendo o dinheiro o contato do consumidor com a operação é nulo, mas se
considerarmos o produto da operação o saque a presença do consumidor do serviço é essencial.
• qualidade – finalmente, em razão dos consumidores não verem, em geral, a produção dos bens,
julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens. A qualidade dos mesmos é
razoavelmente evidente. Por exemplo, mesmo se discordarmos sobre a qualidade de um novo
microcomputador, poderemos medir seu desempenho e testar sua confiabilidade de maneira
razoavelmente objetiva. Entretanto, nos serviços, o consumidor, que provavelmente participa da
operação, não julga apenas seu resultado, mas também os aspectos de sua produção. Por exemplo,
na compra de um novo par de sapatos você pode ficar totalmente satisfeito por ele estar estocado e
ser-lhe prontamente vendido. Entretanto, se o vendedor for descortês, ríspido ou não confiável,
você não consideraria o serviço como de alta qualidade.
Note que a maioria das áreas de produção (logística, estoque, engenharia, etc.), como as demais
áreas da organização, é constituída de várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam
como versões reduzidas da operação global que fazem parte. Por exemplo, a função produção de uma
telenovela possui inputs de artistas, cenários, pessoal técnico, câmeras, equipamentos de gravação e
transmissão. Transforma-se isso em programas acabados que veicula na rede. Entretanto, nessa
operação global, há muitas operações menores como: oficinas para construção dos cenários,
departamento de rouparia, pesquisadores que testam idéias de programas com audiências potenciais,
etc.
A operação global pode ser denominada macrooperação, enquanto seus departamentos podem
ser denominados microoperações. Essas microoperações têm inputs, alguns dos quais procedentes de
macrooperações externas, mas muitas delas decorrentes de outras microoperações internas. Esses
conceitos de macro e microoperações podem ser ampliados. Dentro de cada microoperação pode haver
seções ou grupos que podem ser considerados operações. Essas seções podem também receber parte de
seus inputs e fornecer parte de seus outputs a outras seções. Dessa maneira, qualquer função de
produção pode ser considerada como uma hierarquia de operações. Esse conceito é importante para
entendermos que as ligações das microoperações formam os relacionamentos dos consumidores e dos
fornecedores internos, ou seja, aqueles que recebem outputs e fornecem inputs a qualquer
microoperação. Assim, se a macrooperação não está funcionando como deve, podemos rastrear o
problema ao longo da rede interna de consumidores e fornecedores.

Objetivos
estratégicos
da produção
Estratégi Estratégia
de Produção
Papel e posição
competitiva da
RecTransformado a de produção
s
Materiais produção
Inputs
Informações
Consumidores
BENS
INPUT Admin. da OUTPUT E
Produção SERVIÇOS
Instalações Projeto Melhoria

e
Pessoal Planejamento
e controle
Recursos de
Transformação
Inputs PROCESSAMENTO
FIGURA 1 – Processo input-transformação-output.

2.2.2 Segunda parte do modelo: estratégia de produção
A segunda parte do modelo de administração de produção (Figura 1) é constituída pela

estratégia de produção. Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização
em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Iniciamos esta parte com os seguintes questionamentos: “Por que uma empresa precisa
preocupar-se com uma função produção? Não poderíamos terceirizá-la?”. Ou melhor: “O que a função
produção precisa fazer para justificar sua existência na empresa?”
Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis a desempenhar para se chegar ao
sucesso. No nível mais simples, o papel de cada função está refletido em seu nome. A função
marketing, identifica quais produtos/serviços desejados pelos clientes, a função produção os fabrica, a
função finanças disponibiliza os recursos financeiros e a função de recursos humanos provém a força
de trabalho necessária para conduzir a empresa.
Contudo, para gerar o diferencial competitivo, a função produção deve ser apropriada,
implementadora e impulsionadora da estratégia da organização, dando vantagem competitiva. Mais
ainda, ela olha para o futuro, prevê as prováveis mudanças nos mercados e na oferta de suprimentos e
desenvolve estratégias que proporcionam à empresa o desempenho que será exigido para competir nas
condições de mercado futuro. Deve, organizar seus recursos de maneira inovadora e deve ser capaz de
se adaptar conforme as mudanças dos mercados. Essencialmente, tenta manter-se “um passo à frente”
dos concorrentes na maneira de criar produtos e serviços e organizar suas operações. Em resumo:
possibilita que a empresa confie na vantagem “baseada em produção” para definir sua estratégia
competitiva. Mas, como conseguir essa vantagem?
Isso é possível através de quatro “objetivos de desempenho” básicos, ou vantagens
competitivas, ou ainda prioridades competitivas:
• QUALIDADE – é o conjunto de características (ou especificações) de uma entidade (produto,
serviço, evento, conceito, pessoa, grupo). Essas características definem a capacidade da entidade
atender a necessidades implícitas ou explícitas dos clientes. Ela pode ser considerada em termos de
especificações funcionais (desempenho) ou técnicas. No que diz respeito às operações, duas
prioridades competitivas relacionam com qualidade:
o projeto de alto desempenho – pode incluir características superiores, tolerâncias menores e
maior durabilidade, nível de ajuda, cortesia e disponibilidade dos empregados que prestam o
atendimento, conveniência de acesso aos locais de assistência técnica, segurança dos
produtos/serviços.
o qualidade consistente – avalia a freqüência com que o produto/serviço atende às
especificações do projeto.
• TEMPO – a primeira prioridade relacionada ao tempo, prazo de entrega rápido, é o tempo
decorrido entre o recebimento do pedido de um cliente e seu atendimento. A segunda prioridade,
entrega pontual, avalia a freqüência com a qual as promessas de prazo de entrega são cumpridas.
A terceira prioridade, velocidade de desenvolvimento, avalia a rapidez com que um novo produto
ou serviço é introduzido, cobrindo o tempo entre a geração da idéia até o projeto final e a produção.
• FLEXIBILIDADE – é uma característica das operações de uma empresa que permite que ela reaja
às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. Algumas empresas atribuem prioridades
máximas a dois tipos de flexibilidade:
o customização – é a habilidade para satisfazer as necessidades específicas de cada cliente
pela alteração do projeto do produto ou serviço.
o flexibilidade de volume – é a habilidade para acelerar ou desacelerar a velocidade de
produção rapidamente, a fim de lidar com grandes flutuações de demanda.

• CUSTO – reduzir os custos podem tanto aumentar a demanda do produto (se o preço for reduzido)
ou aumentar os lucros (mantendo o preço constante).
Como demonstrado na Figura 2, cada uma das vantagens competitivas possui vários efeitos
externos, afetando todos eles os custos.
Preço baixo, margem

alta ou ambos
Custo
Frequência de novos
Flexibilidad produtos,
Efeitos
Tempo ajustamento de
Tempo de entrega Alta produtividade e
reduzido e confiável
internos volume
Qualidade
Produtos dentro do
esperado
FIGURA 2 – Efeitos internos e externos das quatro vantagens competitivas da produção.
Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho nem seus clientes
internos são incomodados por serviços imperfeitos, bem como os clientes externos não serão
surpreendidos com produtos fora das especificações e condições esperadas. Em outras palavras, alta
qualidade pode significar custos baixos de assistência técnica.
Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as micro operações, bem
como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos os efeitos podem reduzir o custo global da
operação.
Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o
restante da operação global. As operações microflexíveis podem também trocar rapidamente entre as
tarefas sem desperdiçar tempo e capacidade, reduzindo novamente os custos.
Ao longo do tempo, a designação Administração da Produção vem sendo confundida com a
atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de máquinas, pessoas andando
de um lado para outro, produtos sendo fabricados e assim por diante. Não resta dúvida que tudo isso
tem a ver com a Administração da Produção, mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais, escolas,
aeroportos, que são todas atividades classificadas como serviços, têm também a ver com os conceitos e
técnicas que iremos explorar. A atividade serviço é relativamente recente, portanto, nem sempre a
adaptação das técnicas e conceitos tradicionais de Administração de Produção é perfeita. De qualquer
forma, como se fará claro no decorrer do curso, ela é possível e dá geralmente bons resultados.
Nesse sentido, conceituamos a Administração de Produção e Operações como a atividade pela
qual os recursos de produção, fluindo dentro de um sistema definido, são reunidos e transformados de
uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais.

UNIDADE 3 – PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
3.3 Introdução a projetos
PR
OC
ESS
AM
EN
TO
PROJETO DO PRODUTO
PROJETO DO PROCESSO
Geração/filtro idéia Projeto rede Projeto da

de operações Localização
Projeto do produto Análise de

viailidade Projeto da
capacidade
Teste do protótipo
Projeto do Arranjo físico

Projeto final trabalho e fluxo
Projeto é um esforço temporário com uma seqüência clara e lógica de eventos empreendidos
para criar um produto ou serviço único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um
término bem definidos. Único significa que o produto ou serviço distingue-se substancialmente de
todos os produtos e serviços existentes. Disto decorre que um projeto pode objetivar um produto físico
(tangíveis como casas, rodovias, etc.), conceitual (intangíveis, como idéias, roteiros de filmes,
softwares, etc.) ou um evento (como palestras, Jogos Olímpicos).
Se uma empresa trabalhar essencialmente por projetos sua departamentalização deverá seguir a
mesma denominação, ou seja, se cada produto, pedido, processo ou atividade for realizada por meio de
projetos então sua estrutura departamental será a de projetos. A departamentalização por projetos é
aquele onde existe uma estrutura com recursos (equipamentos, instalações, mão-de-obra e capital)
exclusivos para o desenvolvimento de projetos. Apesar do custo da estrutura por projetos ser mais
elevada se comparado aos demais tipos de departamentalização, sua maior organização dos fatores
produtivos é destacada.
Portanto, a justificativa de tal investimento só pode ser justificada devido ao fator ambiente
competitivo em que a empresa estiver inserida. Para mercados altamente dinâmicos, em que o cliente
ou os competidores buscam uma inovação a cada momento a departamentalização mais adequada será
a de projetos.
Todos os projetos têm um componente de incerteza. A incerteza é uma escala. Incerteza
significa desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até ele, ou ambos. Quanto maior o
desconhecimento, maiores a incerteza e o risco. A principal conseqüência da incerteza é a dificuldade
de fazer previsões. Devido à incerteza, um projeto pode começar com definições imprecisas a respeito
de três variáveis críticas: tempo, custo/receitas e qualidade.
Já a complexidade é outro elemento comum a todos os projetos e mede-se pelo número de
variáveis que contém. Deve-se, portanto, avaliar os seguintes quesitos: multidisciplinariedade, ou
necessidade de diversos especialistas; número de pessoas envolvidas; número de instalações ocupadas e
distância entre elas; diversidade e volume de informações a serem processadas; duração; número de
organizações que precisam ser envolvidas para realizar o projeto; risco e segurança.
Incerteza e complexidade combinam-se em quatro categorias, como visto na Figura 3.

+
INCERTEZA
Fácil de ser realizado Difícil de ser realizado

Incerteza quanto ao resultado final Incerteza quanto ao resultado final
-
Ex. Venda de sorvete no inverno Ex. Exploração de petróleo na Lua
Fácil de ser realizado Difícil de ser realizado

Certeza quanto ao resultado final Certeza quanto ao resultado final
Ex. Venda de sorvete no verão Ex. Jogos Olímpicos
- COMPLEXIDADE +
FIGURA 3 - Em função da complexidade e incerteza, há quatro categorias de projetos.
3. 2 Projeto do Produto
O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os consumidores atendendo a suas

necessidades e expectativas atuais ou futuras. Isto, por sua vez, melhora a competitividade da
organização. Pode-se observar, portanto, que o projeto do produto ou serviço tem seu início com o
consumidor e nele termina. Primeiro, a tarefa do Marketing é reunir informações dos clientes (ou
potenciais) para compreender e identificar suas necessidades e expectativas e também procurar
possíveis oportunidades de mercado. Seguindo isto, a tarefa dos projetistas de produtos é analisar essas
necessidades e expectativas e convertê-las em especificações. A especificação é usada como insumo
para se projetar ou adaptar o processo que irá gerar o produto ou serviço. Fica claro que, se as
modificações forem drásticas, ultrapassando de muito a competência técnica e/ou administrativa da
área, a Administração de Produção e Operações pode mesmo desaconselhar um dado projeto para um
novo produto. A ligação entre o cliente, a área de Marketing e de Produção é fundamental para o
sucesso do novo produto. Essa ligação é representada, de forma caricata na Figura 4.

O que o cliente queria Como o markketing viu Projeto do produto
Adaptado ao processo Vendido ao cliente Usado pelo cliente
FIGURA 4 – A ligação entre o Cliente, Marketing e a Produção
Em nossa definição ampla, um produto ou serviço é qualquer coisa que possa ser oferecida aos
consumidos para satisfazer suas necessidades e expectativas. Portanto, pode-se estabelecer que em um
projeto são projetados:
• um conceito, que é o conjunto de benefícios esperado pelo consumidor. Compra de uma máquina
de lavar roupa pode significar benefício de ter um gabinete atraente que limpa as roupas na
comodidade de seu lar.
• um pacote de produtos e serviços “componentes” que proporcionam os benefícios definidos no
coneito. Ex. serviço de assistência técnica da máquina de lavar roupa.
• o processo pelo qual a operação produz o pacote de produtos e serviços “componentes”.
A despeito de todas as diferenças existentes entre cada empresa e seus produtos, existem
algumas etapas gerais para o desenvolvimento do projeto de um novo produto. Uma idéia simplificada
dessas etapas é dada na Figura 5.
Geração e Projeto Inicial Testes do Projeto

filtro da Idéia do Produto Protótipo Final
Análise de
Viabilidade
FIGURA 5 – As etapas do ciclo de vida do projeto
• Geração e filtragem da idéia: novas idéia para produtos vêm geralmente de duas fontes: do
mercado (necessidades dos clientes) ou da tecnologia existente e seus avanços (comunicação,
combustíveis, pesquisas médicas, etc.). Já a filtragem ou seleção das idéias faz-se através de três
critérios: possibilidade e facilidade de desenvolvimento do produto (complexidade); aceitação e
possível sucesso no mercado (incerteza) e retorno do investimento.
Apostila de Administração de Projeto 18

• Análise de viabilidade: deve-se obter uma estimativa da demanda, do seu crescimento potencial e
dos custos. Para uma análise mais detalhada pode-se utilizar as técnicas financeiras de Payback (em
quanto tempo se dará o retorno do investimento), VPL (valor presente líquido que indica o lucro ou
prejuízo ao final do ciclo de vida do produto descontando-se a inflação no período) e a TIR (que
identifica a taxa máxima que o investidor pode se sujeitar no caso de pedir um empréstimo para
custear o investimento inicial)
o Payback = Investimento Inicial/(Somatório dos Fluxos de Caixa/período de duração do

projeto)
o VPL = ∑FCn – II
(1 + k)n
o TIR = payback para o período do projeto (consultar tabela)
• Projeto inicial do produto: a primeira tarefa desta etapa do projeto é especificar os componentes
do pacote. Em seguida deve-se especificar como os processos reunirão os vários componentes para
produzir o produto.
• Teste do protótipo: o protótipo serve para testar o produto sob condições reais, levando em conta o
desempenho técnico e o desempenho de mercado (aceitação do produto pelo consumidor). Muitos
problemas podem então acontecer e serem resolvidos antes da produção em escala normal.
• Projeto final – cumpridas as etapas anteriores, são elaborados os desenhos e especificações finais
detalhadas para o produto, incorporando-se as eventuais mudanças devidas aos testes com
protótipos. O produto está pronto para o início da produção em escala comercial.

TABELA - VALOR PRESENTE DE UMA ANUIDADE $1 DESCONTADA A k% PARA n PERÍODOS
1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20%
1 0,990 0,980 0,971 0,962 0,952 0,943 0,935 0,926 0,917 0,909 0,901 0,893 0,885 0,877 0,870 0,862 0,855 0,847 0,840 0,833
2 1,970 1,942 1,913 1,886 1,859 1,833 1,808 1,783 1,759 1,736 1,713 1,690 1,668 1,647 1,626 1,605 1,585 1,566 1,547 1,528
3 2,941 2,884 2,829 2,775 2,723 2,673 2,624 2,577 2,531 2,487 2,444 2,402 2,361 2,322 2,283 2,246 2,210 2,174 2,140 2,106
4 3,902 3,808 3,717 3,630 3,546 3,465 3,387 3,312 3,240 3,170 3,102 3,037 2,974 2,914 2,855 2,798 2,743 2,690 2,639 2,589
5 4,853 4,713 4,580 4,452 4,329 4,212 4,100 3,993 3,890 3,791 3,696 3,605 3,517 3,433 3,352 3,274 3,199 3,127 3,058 2,991
6 5,795 5,601 5,417 5,242 5,076 4,917 4,767 4,623 4,486 4,355 4,231 4,111 3,998 3,889 3,784 3,685 3,589 3,498 3,410 3,326
7 6,728 6,472 6,230 6,002 5,786 5,582 5,389 5,206 5,033 4,868 4,712 4,564 4,423 4,288 4,160 4,039 3,922 3,812 3,706 3,605
8 7,652 7,325 7,020 6,733 6,463 6,210 5,971 5,747 5,535 5,335 5,146 4,968 4,799 4,639 4,487 4,344 4,207 4,078 3,954 3,837
9 8,566 8,162 7,786 7,435 7,108 6,802 6,515 6,247 5,995 5,759 5,537 5,328 5,132 4,946 4,772 4,607 4,451 4,303 4,163 4,031
10 9,471 8,983 8,530 8,111 7,722 7,360 7,024 6,710 6,418 6,145 5,889 5,650 5,426 5,216 5,019 4,833 4,659 4,494 4,339 4,192
11 10,368 9,787 9,253 8,760 8,306 7,887 7,499 7,139 6,805 6,495 6,207 5,938 5,687 5,453 5,234 5,029 4,836 4,656 4,486 4,327
12 11,255 10,575 9,954 9,385 8,863 8,384 7,943 7,536 7,161 6,814 6,492 6,194 5,918 5,660 5,421 5,197 4,988 4,793 4,611 4,439
13 12,134 11,348 10,635 9,986 9,394 8,853 8,358 7,904 7,487 7,103 6,750 6,424 6,122 5,842 5,583 5,342 5,118 4,910 4,715 4,533
14 13,004 12,106 11,296 10,563 9,899 9,295 8,745 8,244 7,786 7,367 6,982 6,628 6,302 6,002 5,724 5,468 5,229 5,008 4,802 4,611
15 13,865 12,849 11,938 11,118 10,380 9,712 9,108 8,559 8,061 7,606 7,191 6,811 6,462 6,142 5,847 5,575 5,324 5,092 4,876 4,675
16 14,718 13,578 12,561 11,652 10,838 10,106 9,447 8,851 8,313 7,824 7,379 6,974 6,604 6,265 5,954 5,668 5,405 5,162 4,938 4,730
17 15,562 14,292 13,166 12,166 11,274 10,477 9,763 9,122 8,544 8,022 7,549 7,120 6,729 6,373 6,047 5,749 5,475 5,222 4,990 4,775
18 16,398 14,992 13,754 12,659 11,690 10,828 10,059 9,372 8,756 8,201 7,702 7,250 6,840 6,467 6,128 5,818 5,534 5,273 5,033 4,812
19 17,226 15,678 14,324 13,134 12,085 11,158 10,336 9,604 8,950 8,365 7,839 7,366 6,938 6,550 6,198 5,877 5,584 5,316 5,070 4,843
20 18,046 16,351 14,877 13,590 12,462 11,470 10,594 9,818 9,129 8,514 7,963 7,469 7,025 6,623 6,259 5,929 5,628 5,353 5,101 4,870
21 18,857 17,011 15,415 14,029 12,821 11,764 10,836 10,017 9,292 8,649 8,075 7,562 7,102 6,687 6,312 5,973 5,665 5,384 5,127 4,891
22 19,660 17,658 15,937 14,451 13,163 12,042 11,061 10,201 9,442 8,772 8,176 7,645 7,170 6,743 6,359 6,011 5,696 5,410 5,149 4,909
23 20,456 18,292 16,444 14,857 13,489 12,303 11,272 10,371 9,580 8,883 8,266 7,718 7,230 6,792 6,399 6,044 5,723 5,432 5,167 4,925
24 21,243 18,914 16,936 15,247 13,799 12,550 11,469 10,529 9,707 8,985 8,348 7,784 7,283 6,835 6,434 6,073 5,746 5,451 5,182 4,937
25 22,023 19,523 17,413 15,622 14,094 12,783 11,654 10,675 9,823 9,077 8,422 7,843 7,330 6,873 6,464 6,097 5,766 5,467 5,195 4,948
30 25,808 22,396 19,600 17,292 15,372 13,765 12,409 11,258 10,274 9,427 8,694 8,055 7,496 7,003 6,566 6,177 5,829 5,517 5,235 4,979
35 29,409 24,999 21,487 18,665 16,374 14,498 12,948 11,655 10,567 9,644 8,855 8,176 7,586 7,070 6,617 6,215 5,858 5,539 5,251 4,992
40 32,835 27,355 23,115 19,793 17,159 15,046 13,332 11,925 10,757 9,779 8,951 8,244 7,634 7,105 6,642 6,233 5,871 5,548 5,258 4,997
45 36,095 29,490 24,519 20,720 17,774 15,456 13,606 12,108 10,881 9,863 9,008 8,283 7,661 7,123 6,654 6,242 5,877 5,552 5,261 4,999
50 39,196 31,424 25,730 21,482 18,256 15,762 13,801 12,233 10,962 9,915 9,042 8,304 7,675 7,133 6,661 6,246 5,880 5,554 5,262 4,999
TABELA - VALOR PRESENTE DE UMA ANUIDADE $1 DESCONTADA A k% PARA n PERÍODOS (Continuação)

21% 22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 30% 31% 35% 40% 45% 50%
1 0,826 0,820 0,813 0,806 0,800 0,794 0,787 0,781 0,775 0,769 0,763 0,741 0,714 0,690 0,667
2 1,509 1,492 1,474 1,457 1,440 1,424 1,407 1,392 1,376 1,361 1,346 1,289 1,224 1,165 1,111
3 2,074 2,042 2,011 1,981 1,952 1,923 1,896 1,868 1,842 1,816 1,791 1,696 1,589 1,493 1,407
4 2,540 2,494 2,448 2,404 2,362 2,320 2,280 2,241 2,203 2,166 2,130 1,997 1,849 1,720 1,605
5 2,926 2,864 2,803 2,745 2,689 2,635 2,583 2,532 2,483 2,436 2,390 2,220 2,035 1,876 1,737
6 3,245 3,167 3,092 3,020 2,951 2,885 2,821 2,759 2,700 2,643 2,588 2,385 2,168 1,983 1,824
7 3,508 3,416 3,327 3,242 3,161 3,083 3,009 2,937 2,868 2,802 2,739 2,508 2,263 2,057 1,883
8 3,726 3,619 3,518 3,421 3,329 3,241 3,156 3,076 2,999 2,925 2,854 2,598 2,331 2,109 1,922
9 3,905 3,786 3,673 3,566 3,463 3,366 3,273 3,184 3,100 3,019 2,942 2,665 2,379 2,144 1,948
10 4,054 3,923 3,799 3,682 3,571 3,465 3,364 3,269 3,178 3,092 3,009 2,715 2,414 2,168 1,965
11 4,177 4,035 3,902 3,776 3,656 3,543 3,437 3,335 3,239 3,147 3,060 2,752 2,438 2,185 1,977
12 4,278 4,127 3,985 3,851 3,725 3,606 3,493 3,387 3,286 3,190 3,100 2,779 2,456 2,196 1,985
13 4,362 4,203 4,053 3,912 3,780 3,656 3,538 3,427 3,322 3,223 3,129 2,799 2,469 2,204 1,990
14 4,432 4,265 4,108 3,962 3,824 3,695 3,573 3,459 3,351 3,249 3,152 2,814 2,478 2,210 1,993
15 4,489 4,315 4,153 4,001 3,859 3,726 3,601 3,483 3,373 3,268 3,170 2,825 2,484 2,214 1,995
16 4,536 4,357 4,189 4,033 3,887 3,751 3,623 3,503 3,390 3,283 3,183 2,834 2,489 2,216 1,997
17 4,576 4,391 4,219 4,059 3,910 3,771 3,640 3,518 3,403 3,295 3,193 2,840 2,492 2,218 1,998
18 4,608 4,419 4,243 4,080 3,928 3,786 3,654 3,529 3,413 3,304 3,201 2,844 2,494 2,219 1,999
19 4,635 4,442 4,263 4,097 3,942 3,799 3,664 3,539 3,421 3,311 3,207 2,848 2,496 2,220 1,999
20 4,657 4,460 4,279 4,110 3,954 3,808 3,673 3,546 3,427 3,316 3,211 2,850 2,497 2,221 1,999
21 4,675 4,476 4,292 4,121 3,963 3,816 3,679 3,551 3,432 3,320 3,215 2,852 2,498 2,221 2,000
22 4,690 4,488 4,302 4,130 3,970 3,822 3,684 3,556 3,436 3,323 3,217 2,853 2,498 2,222 2,000
23 4,703 4,499 4,311 4,137 3,976 3,827 3,689 3,559 3,438 3,325 3,219 2,854 2,499 2,222 2,000
24 4,713 4,507 4,318 4,143 3,981 3,831 3,692 3,562 3,441 3,327 3,221 2,855 2,499 2,222 2,000
25 4,721 4,514 4,323 4,147 3,985 3,834 3,694 3,564 3,442 3,329 3,222 2,856 2,499 2,222 2,000
30 4,746 4,534 4,339 4,160 3,995 3,842 3,701 3,569 3,447 3,332 3,225 2,857 2,500 2,222 2,000
35 4,756 4,541 4,345 4,164 3,998 3,845 3,703 3,571 3,448 3,333 3,226 2,857 2,500 2,222 2,000
40 4,760 4,544 4,347 4,166 3,999 3,846 3,703 3,571 3,448 3,333 3,226 2,857 2,500 2,222 2,000
45 4,761 4,545 4,347 4,166 4,000 3,846 3,704 3,571 3,448 3,333 3,226 2,857 2,500 2,222 2,000
50 4,762 4,545 4,348 4,167 4,000 3,846 3,704 3,571 3,448 3,333 3,226 2,857 2,500 2,222 2,000

3 Projeto do processo
Um processo é qualquer atividade que transforma os recursos transformados em um produto

ou serviço de valor para um cliente interno ou externo com o uso dos recursos de transformação.
As decisões sobre o processo afetam diretamente o processo em si e de forma indireta os
produtos e serviços que fornecem. As decisões básicas a cerca de um processo são: escolha do
processo, integração vertical, flexibilidade de recursos, envolvimento do cliente e intensidade de
capital.
3.1 Escolha do processo
O gerente de produção pode escolher entre cinco tipos de processos, os quais forma um
continum como visto na Tabela 1.
VOLUME
Processo Padronização Tempo de Ênfase no Localização Fluxo Principal característica

produção projeto
Baixa Grande Produto Descentral. Intermitente
de Projeto Advogado Produto único
por tarefa ou Alfaiate Compartilhamento de

jobbing recursos e Fluxo
desordenado das
VARIEDADE
operações
por lote Gráfica A cada período de tempo
(encomenda é produzida certa
ou batelada) quantidade do mesmo
modelo
em linha Automóveis O fluxo de produção de
(massa) um modelo é linear
fluxo contínuo Eletricidade Equipamentos exclusivos
Alto Alta Processo Centralizada Linear
TABELA 1 – Tipos de processos, suas características e a busca pela eficiência.
A diagonal na Tabela 1 representa uma posição “natural” da melhor relação volume-variedade

se a empresa busca eficiência. Se uma operação deslocar-se da diagonal para qualquer outra posição ela
estará quebrando o equilíbrio volume-variedade. Por exemplo, se a Gráfica sair da diagonal e passar p/:
Alfaiate 1 5
Variedade
3 GRÁFICA 4
6 2 Automóveis
Volume
1) mesmo volume e aumenta variedade: aumenta custo do projeto sem ter demanda;
2) mesmo volume e diminui variedade: perde receita por não oferecer o modelo desejado;
3) diminui o volume e mantém variedade: perde receita por não oferecer a qtde. Desejada;
4) aumenta o volume e mantém variedade: perde receita por não oferecer a qtde. Desejada;
5) aumenta o volume e a variedade: superpersonalização
6) diminui o volume e variedade: superpadronização
3.3.2 Projeto da rede de operações produtivas
Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operações fazem
parte de uma rede maior, interconectadas com outras operações. Esta rede influi fornecedores e
clientes. Também inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante, como
visto na Figura 6. A figura ilustra a rede total de suprimentos que é formada pelo setor a montante
(indústrias de insumos básicos: água, energia, papel, química, etc.), pelo setor produtivo (indústrias de
transformação ou processamento, montadora de veículos, indústria de alimentos, fabricantes de
móveis) e pelo setor a jusante (atacado e varejo). No lado a montante (fornecimento), há um grupo de
operações que fornecem diretamente para a produção; estas são chamadas de fornecedores de “primeira
camada”, as quais são supridas por fornecedores de “segunda camada”. Analogamente, no lado da
demanda o cliente de “primeira camada” (atacado) é o principal grupo de cliente da operação
produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de “segunda camada” (varejo ou consumidor final).
Algumas operações, tanto os fornecedores como os clientes de segunda camada em um setor, podem,
entretanto, suprir ou comprar diretamente da produção, sendo este conjunto denominado rede imediata
de suprimento, enquanto todas as operações que formam a rede de fornecedores de fornecedores e
clientes de clientes, são denominados de rede total de suprimentos.
Setor “a montante”
Fornecedores de segunda camada
Fornecedores
de primeira Rede imediata
camada
A
Setor “a jusante”
OPERAÇÃO
Clientes de
primeira camada
FIGURAClientes
6 Rede total e imediata de suprimentos.
de segunda
Apostila de Administração de Projeto
camada 23
Em âmbito estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos em “projetar” a forma e a
configuração da rede na qual a operação está inserida. Estas decisões do projeto de rede começam com
a definição dos objetivos estratégicos da produção, levando-se em consideração os fatores básicos de
desempenho (custo, qualidade, tempo e flexibilidade).
Integração vertical é o grau posse da organização em relação ao setor a montante e a jusante, ou
seja, quais operações são de responsabilidade direta da organização. Para tanto, deve-se levar em
consideração:
• Direção da integração, para trás (upstream) buscando garantir o fornecimento de insumos ou
para frente (downstream) buscando garantir a disponibilidade do produto no ponto de venda, no
entanto, ambas estratégias dificultam a entrada de novos concorrentes ou a continuidade no
mercado dos atuais concorrentes.
• Amplitude, diz respeito ao grau de propriedade.
• Balanceamento da rede, significa quanto cada elo irá fornecer de insumo ao seu cliente. Se
todos os elos produzem apenas o necessário para atender a demanda de seu cliente diz-se que a
rede está balanceada (equilibrada). Isto visando a máxima eficiência com a especialização e a
total satisfação do cliente.
Os benefícios e limitações da integração vertical são complexos e as organizações, em

diferentes circunstâncias com diferentes objetivos, têm probabilidade de tomar diferentes decisões. Por
exemplo, um fornecedor que não estando satisfeito com o valor pago pelo cliente a sua mercadoria
poderia reduzir ou até mesmo parar de fornecer a este cliente e vender a outro, assim a falta de
comprometimento entre os elos desequilibra a rede. Portanto, antes de integrar uma organização deve-
se perguntar se “a integração atende aos nossos objetivos de desempenho?” e “a integração melhora os
nossos objetivos de desempenho?“.
No que diz respeito à qualidade, os benefícios potenciais da integração vertical dependem do
grau de amplitude da integração, se uma determinada montadora tem uma grande amplitude ou tem
forte poder de influenciar a demanda ou oferta dentro da rede ela pode impor o padrão de qualidade
desejado.
No que diz respeito ao tempo, operações verticalmente integradas tornam a previsão de
demanda mais confiável, facilitando a programação e melhorando a confiabilidade de entrega dos
produtos.
Quanto à flexibilidade, se a integração for a jusante, aumenta-se o fluxo e a qualidade das
informações em relação aos clientes, o que fornece o potencial para desenvolver produtos e serviços
que atendem mais específica e precisamente suas necessidades. Já a flexibilidade a montante, permite
definir mais diretamente o volume e a forma de entrega mais adequada.
No que diz respeito a custos, a integração vertical possibilita o compartilhamento de custos,
como pesquisa e desenvolvimento e de logística com os demais elos da rede. Outro fator que pode
reduzir os custos é a especialização da rede que permite a maximização da eficiência.
3.3.3 Flexibilidade dos recursos
É a capacidade dos recursos de transformação lidarem com uma ampla variedade de produtos,
níveis de produção, funções e responsabilidades. Ao escolher a flexibilidade dos recursos produtivos o
gerente de produção poderá optar em montar equipes flexíveis, permanentes ou temporárias. As
equipes flexíveis são compostas por pessoas que são capazes de realizar várias tarefas em seu posto de
trabalho ou em qualquer outro posto. Sua principal vantagem é poder aliviar os gargalos existentes em
algum processo ou a melhoria do atendimento ao cliente em serviços. Ela também permite uma melhor

mobilidade das pessoas em operações onde a demanda é altamente sazonal. No entanto, são necessários
altos investimentos em treinamento e um nível elevado de habilidades.
O segundo tipo de equipe que se pode utilizar em um processo produtivo é a aquela formada
por grupos em que as habilidades ou as pessoas são permanentes, ou seja, a operação a ser realizada
será sempre a mesma. Este tipo de equipe só pode ser utilizado quando o fluxo da produção for
homogêneo, contínuo e há demanda suficiente para o grupo trabalhar.
Por fim, o gerente de produção pode optar em utilizar uma equipe temporária em seus
processos produtivos. Apesar de também ser formada por pessoas diferentes a cada momento, difere da
equipe flexível no quesito habilidade. Neste tipo de equipe não são exigidas habilidades e
conhecimentos especiais dos participantes, pois as tarefas que lhes são delegadas são simples e
rotineiras e é ai que está a limitação de sua aplicação.
3.3.4 Envolvimento do cliente
Como já mencionada anteriormente quando se trabalho com serviços a presença do cliente é

fundamental para que aconteça a prestação de serviço. Já numa indústria a presença do cliente não é tão
necessária para que o produto fique pronto. Assim, a maneira e intensidade da participação do cliente
no processo podem variar da seguinte maneira:
• Auto-serviço: a fim de reduzir custos o cliente assume alguns processos da empresa. Ex.
restaurante self-service; Caixa eletrônico; Kits de montagem de móveis, etc.
• Seleção do produto: o cliente é co-autor do produto. Ex. Plantas de uma residência; vestido de
noiva; bolo; etc.
• Escolha do local e horário: o cliente define onde e quando o processo deverá ser realizado. Ex.
Serviços à domicílio, dentista, cabeleireiro, etc.
3.3.5 Intensidade de capital
A automação de um processo produtivo diz respeito ao grau de operações que podem ser
realizadas sem a presença direta de um ser humano e pode ser categorizado em processo manual, semi-
automatizado e automatizado. Muitos benefícios surgem quando se toma a decisão de eliminar o
processo manual e passar para um outro tipo de automação, sendo os mais importantes, o aumento de
produtividade e de qualidade, ou pelo menos a manutenção da qualidade. Já os impactos negativos
desta decisão se destacam o alto investimento e a demissão de funcionários, que indiretamente traz um
impacto social e a imagem da instituição
Se a decisão for automatizar um processo o gerente de produção poderá optar por uma
automação fixa ou programável. A automação fixa é realizada por aquisição de equipamentos que
podem produzir apenas um tipo de peça ou produto em uma seqüência fixa e simples. Já a automação
programável o equipamento pode rapidamente ser modificado para produzir outra peça ou produto. Os
equipamentos dedicados utilizados na automação fixa são mais baratos do que os programáveis, vide
exemplo uma impressora jato de tinta e um multifuncional. Portanto, a automação fixa é barata mais
inflexível, a automação programável é cara mais altamente flexível.

3.4 Projeto da localização
Localização é a posição geográfica de uma operação relativa aos recursos produtivos, a outras
operações ou aos clientes com os quais interagem ou deseja interagir. Embora os gerentes de produção
ao avaliarem as possíveis alternativas de localização serem muitas das vezes empíricos ou apelarem
para a sensibilidade, há algumas técnicas que podem tornar o processo mais criterioso.
a) pontuação ponderada: 1) identifica as alternativas de localização; 2) identificar os fatores a

serem considerados na escolha da localização; 3) estabelecer um peso a cada fator de acordo
com sua importância; 4) dar nota a cada fator; 5) o fator com maior pontuação ponderada é a
melhor opção.
Exemplo) Uma empresa irlandesa, que imprime e faz materiais de embalagem especiais para a
indústria farmacêutica, pretende construir uma nova fábrica em algum lugar da América do Sul. Para
escolher o local, decidiu-se avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios. Esses critérios
são: custo do local (terra), custo da energia, custo do transporte, fatores da comunidade (valor dos
impostos, estabilidade política, língua, serviços de apoio, histórico das relações trabalhistas e restrições
ambientais); habilidade da mão-de-obra, imagem do local (reputação); conveniência para os clientes.
Após consulta a seus agentes imobiliários, a empresa identificou três locais que pareciam bem
aceitáveis (Argentina, Brasil e Chile). O gerente de produção elaborou a tabela com pontuação
ponderada mostrada na Tabela 2. É importante lembrar que a ponderação (pesos) é uma indicação da
importância que a empresa atribui a cada critério de acordo com seus objetivos. O “valor” de cada local
é calculado multiplicando sua pontuação pelo peso de cada critério.
TABELA 2 Método da pontuação ponderada para três locais.

Critérios Peso Nota dos locais Pontuação
Argentina Brasil Chile Argentina Brasil Chile
Custo do local (terra) 4 90 80 100 360 320 400
Custo da energia, 2 20 70 100 40 140 200
Custo do transporte 1 80 20 50 80 20 50
Fatores da comunidade
- valor dos impostos 1 50 30 60 50 30 60
- estabilidade política 1 10 30 30 10 30 30
- língua 1 20 35 20 20 35 20
- serviços de apoio 1 30 35 45 30 35 45
- histórico das relações trabalhistas 1 50 40 50 50 40 50
- restrições ambientais 1 50 10 15 50 10 15
habilidade da mão-de-obra 3 20 70 10 60 210 30
imagem do local (reputação) 1 75 80 20 75 80 20
conveniência para os clientes 1 60 70 20 60 70 20
TOTAL 885 1020* 940
* Opção escolhida.
É importante notar que o Brasil possui a nota mais baixa no critério com mais importância para
a empresa (custo do local), no entanto, os demais critérios compensam essa deficiência, de modo a ser
o local escolhido por ter a maior pontuação (1020).

b) modelo de transporte – utilizado para identificar múltiplas localizações
O Problema de Transporte envolve o planejamento na distribuição de bens e serviços a partir de

diversas fontes para diversos destinos. As fontes de suprimento (fábricas, por exemplo) podem enviar
produtos a um ou mais destinos (como armazéns, por exemplo), através de rotas de transporte
conhecidas. Trata-se de descobrir a quantidade com que cada fonte suprirá cada destino; cada fonte
possui geralmente uma capacidade limitada, bem como cada destino possui uma demanda conhecida. A
função objetivo visa à minimização dos custos de transporte. A solução fornece automaticamente as
rotas de transporte. Para que todas as demandas sejam atendidas é preciso que a capacidade total das
fontes seja pelo menos igual à demanda total de todas as destinações.
O Problema de Transporte é normalmente apresentado na forma de uma matriz, conhecida
como Matriz de Transporte, reproduzida no quadro abaixo:
DESTINOS
D1 D2 D3 ... Dm
Capacidades
F1 C1,1 C1,2 C1,3 ... C1,m c1
F2 FONTES C2,1 C2,2 C2,3 ... C2,m c2
F3 C3,1 C3,2 C3,3 ... C3,m c3
... ... ... ... ... ... ...
Fn Cn,1 Cn,2 Cn,3 ... Cn,m cn
Demanda d1 d2 d3 ... dm
Na matriz, temos as seguintes convenções:
Fi = fonte i (i = 1, 2, ..., n)
Dj = destino j (j =1, 2, ..., m)
Ci,j = custo de enviar uma unidade da mercadoria da fonte i ao destino j
ci = capacidade da fonte i
dj = demanda do destino j
Aos cruzamentos de uma fonte i com um destino j chamamos de células. Resolvido o Problema
de Transporte, cada célula conterá uma certa quantidade, que representa o que deve ser enviado da
fonte para o destino correspondente.
Como exemplo, consideremos a matriz de transporte abaixo. Em síntese, desejamos saber
quantas unidades de mercadoria devem ser enviadas das fontes A, B e para os destinos I, II, III e IV de
forma que o custo total de transporte seja mínimo. Cada célula contém os custos em $ associais ao
envio de uma unidade de mercadoria da fonte para o destino correspondente.
DESTINOS
I II III IV
Capacidades
A 9 6 7 8 200
B FONTES 12 12 14 16 400
C 21 17 16 13 650
Demanda 450 400 150 250

Dessa forma, podemos montar o modelo da seguinte forma:
Min CT = 9X11 + 6X12 + 7X13 + 8X14 + 12X21 + 12X22 + 14X23 + 16X24 + 21X31 + 17X23 + 16X33 +
13X34
Sujeito a:
capacidade da fonte 1) X11 + X12 + X13 + X14 ≤ 200
demanda da origem 1) X11 + X21 + X31 ≥ 450
Utilizando-se do método Simplex, resolvemos o problema chegando-se a seguinte solução:
Min 9X11 + 6X12 + 7X13 + 8X14 + 12X21 + 12X22 + 14X23 + 16X24 + 21X31 + 17X23 + 16X33 + 13X34
st
X11 + X12 + X13 + X14 ≤ 200
X21 + X22 + X23 + X24 ≤ 400
X31 + X32 + X33 + X34 ≤ 650
X11 + X21 + X31 ≥ 450
X12 + X22 + X32 ≥ 400
X13 + X23 + X33 ≥ 150
X14 + X24 + X34 ≥ 250
End
TESTE DA SOLUÇÃO
Qtde Custo Custo Satisfaz Demanda
unitário total
X11 50 9 450 1 2 3 4
X12 150 6 900 450 400 150 250
X13 0 7 0 Sim Sim Sim Sim
X14 0 8 0 Satisfaz
Capacidade
X21 400 12 4.800 1 2 3
X22 0 12 0 200 400 650
X23 0 14 0 Sim Sim Sim
X24 0 16 0
X31 0 21 0
X32 250 17 4.250
X33 150 16 2.400
X34 250 13 3.250
Custo total 16.050

Exercício) A JJ Industrial S.A. está planejando abrir um novo depósito para distribuir seus produtos a
três regiões A, B e C. A abertura do novo depósito é fundamental, dado que a demanda total nas
regiões citadas não está sendo convenientemente atendida pelos três depósitos ora em operação. A
matriz de transporte para o sistema atual é a seguinte:
Regiões
I II III Capacidades
A 20 28 20 4200
Depósito B 24 34 40 280
C 22 22 24 300
Demanda 440 440 440
Prevê-se que, numa primeira fase, o novo depósito será construído com uma capacidade de 320
unidades, exatamente o excesso de demanda sobre a capacidade total do momento. Duas cidades estão
sendo cogitadas para abrigar o depósito: Rapidolandia e Devagarolandia. Os custos unitários de
transporte de cada uma dessas cidades até as regiões a serem atendidas são dados em seguida.
Região/Cidade Rapidolância Devagarlolândia

A 36 14
B 16 34
C 26 26
Determinar onde deve ser localizado o novo depósito usando o modelo de Transporte.
Solução:
a) Opção incluindo Rapidolandia:
Regiões
A 20 28 20 4200
Depósito B 24 34 40 280
C 22 22 24 300
D 36 16 26 320
Demanda 760 760 760
Min CT = 20X11 + 28X12 + 20X13 + 24X21 + 34X22 + 40X23 + 22X31 + 22X32 + 24X33 + 36X41 + 16X42 +
26X43
Sujeito a:
capacidade da fonte 1) X11 + X12 + X13 ≤ 4200
capacidade da fonte 4) X41 + X42 + X43 ≤ 320
demanda da origem 1) X11 + X21 + X31 + X41 ≥ 760
demanda da origem 2) X12 + X22 + X32 + X42 ≥ 760
demanda da origem 3) X13 + X23 + X33 + X43 ≥ 760

Pelo Simplex (Lindo):
Min 20X11 + 28X12 + 20X13 + 24X21 + 34X22 + 40X23 + 22X31 + 22X32 + 24X33 + 36X41 + 16X42 + 26X43
st
X11 + X12 + X13 <= 4200
X21 + X22 + X23 <= 280
X31 + X32 + X33 <= 300
X41 + X42 + X43 <= 320
X11 + X21 + X31 + X41 >= 760
X12 + X22 + X32 + X42 >= 760
X13 + X23 + X33 + X43 >= 760
END
Qtde Custo unitário Custo total Satisfaz Demanda

X11 760 20 15200 1 2 3
X12 140 28 3920 760 760 760
X13 760 20 15200 Sim Sim Sim
X21 0 24 0 Satisfaz Capacidade
X22 0 34 0 1 2 3 4
X23 0 40 0 4200 280 300 320
X32 300 22 6600
X33 0 24 0
X41 0 36 0
X42 320 16 5120
X43 0 26 0
Custo total 46040
b) Opção incluindo Devagarolandia:

Regiões
A 20 28 20 4200
Depósito B 24 34 40 280
C 22 22 24 300
D 14 34 26 320
Demanda 760 760 760
Min CT = 20X11 + 28X12 + 20X13 + 24X21 + 34X22 + 40X23 + 22X31 + 22X32 + 24X33 + 14X41
+ 34X42 + 26X43
Sujeito a:
capacidade da fonte 1) X11 + X12 + X13 ≤4200

Pelo Simplex (Lindo):
Min 20X11 + 28X12 + 20X13 + 24X21 + 34X22 + 40X23 + 22X31 + 22X32 + 24X33 + 14X41 +
34X42 + 26X43
st
X11 + X12 + X13 <= 4200
X21 + X22 + X23 <= 280
X31 + X32 + X33 <= 300
X41 + X42 + X43 <= 320
X11 + X21 + X31 + X41 >= 760
X12 + X22 + X32 + X42 >= 760
X13 + X23 + X33 + X43 >= 760
END
Qtde Custo unitário Custo total Satisfaz Demanda

X11 440 20 8800 1 2 3
X12 460 28 12880 760 760 760
X13 760 20 15200 Sim Sim Sim
X21 0 24 0 Satisfaz Capacidade
X22 0 34 0 1 2 3 4
X23 0 40 0 4200 280 300 320
X32 300 22 6600
X33 0 24 0
X41 320 14 4480
X42 0 34 0
X43 0 26 0
Custo total 47960
Partindo-se do menor custo total, escolhe-se a cidade de Rapidolandia com um custo de $46.040 ao
invés de Devagarolandia com um custo de $47.960.
3.5 Projeto da capacidade
Chamamos de capacidade à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser

produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos
tanto uma fábrica, como um departamento, um armazém, uma loja, um posto de atendimento médico,
uma simples máquina ou posto de trabalho, etc.
Por exemplo, se no departamento de montagem de ar condicionados de uma empresa tivermos 5
empregados, cada qual trabalhando 8 horas por dias, realizando a montagem de um aparelho à razão de
20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em número de
montagens por dia, será: 5 empregados x 8 horas/dia x 20 montagens/(hora x empregado) = 800
aparelhos/dia.
Algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a capacidade total em outras apenas com uma
parte. Por exemplo, a loja que vende os aparelhos de ar condicionado está dimensionada para atender a
200 clientes por dia, mas, a média dos atendimentos nunca foi maior que 120. Nesse caso, dizemos a
eficiência do sistema é de ES = produção efetiva/capacidade do sistema x 100, ou seja, 120/200 x 100
= 60% ou, ainda, que a loja está operando com 60% de sua capacidade.
A capacidade teórica de uma operação – a capacidade que os projetos técnicos tinham em
mente quando projetaram a operação – nem sempre pode ser atingida na prática. Tempo de

programação (setup), manutenção preventiva regular, amostragens de qualidade e tempo de troca de
turno são tempos perdidos (custos) que impedem que a fábrica trabalhe em sua capacidade máxima. A
capacidade real que resta depois que essas perdas são deduzidas é chamada capacidade efetiva da
operação. Outros fatores como, paradas para manutenção, investigação de falhas de qualidade, falta de
estoque de insumos, pessoal e atraso dos fornecedores que podem ser evitados reduzem ainda mais a
capacidade efetiva, restando enfim, a capacidade real.
Existem duas formas de se medir a capacidade em uma unidade produtiva:
• por meio da produção (saídas/outputs): nesse caso, as unidades de medida devem ser comuns ao
tipo de produto produzido. É o caso, por exemplo, de uma usina de álcool, cuja capacidade pode ser
medida em litros por mês (ou por dia, semana, etc.);
• por meio dos insumos (entradas/inputs): em operações complexas que produzem ampla variedade
de produtos ou serviços, cada um precisando de diferentes insumos, as medidas de capacidades
baseadas no consumo de insumos são consideradas mais adequadas. Um hospital, por exemplo, não
pode simplesmente medir sua capacidade produtiva em número de pacientes atendidos, pois ele
presta diversos tipos de serviços, como operações, transfusões, análises clínicas e diagnósticos, é
impraticável misturar medidas, dessa forma, seria mais conveniente medir a capacidade em termos
de número de leitos. Já uma gráfica poderia medir sua capacidade em kilos de papel processado
Há muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade produtiva dentre os quais
citamos:
a) Instalações
Quando a empresa encontra-se face às opções de contar com uma grande unidade versus
algumas unidades menores, em termos de capacidade, alguns comentários são necessários. À medida
que a capacidade nominal das fábricas aumenta, os pontos de custo mínimo reduzem-se. Lembremo-
nos que o custo total de fabricação é igual ao custo fixo (custos que não dependem da quantidade
produzida ou do volume de serviços prestados) mais o custo variável (custos unitário multiplicado pela
quantidade produzida), ou seja, CT = F + qVu.
Se essa expressão for dividida por q, temos: CT/q = CF/q + Cu, onde, CT/q é o custo total por
unidade (custo médio). Vemos que ele será igual a uma parcela fixa do CVu somada a uma parcela
variável, CF/q, que será tanto menor quanto maior seja a quantidade produzida ou o volume de serviços
prestados. Dessa forma, o custo total por unidade (custo médio) tenderá a diminuir à medida que
aumenta a capacidade produtiva de uma instalação. Para ilustrarmos o comportamento desses custos
observe a Figura 7, ela mostra a curva de custo teórico para a fábrica de ar condicionado com
)
capacidade produtiva de 800 aparelhos/dia.
es
ar Capacidade Projetada de 800
unds.
lh o
mi di
( é Produção= 400 unids Produção=1200 unds.
al
l
tota
m
Produção=800 unds.
s to
tot o
to Cu st
us Menor custo médio
economia deseconomia
u
C Custo Fixo = 10.000 C
de escala de escala
0 100 200 300 400 500 600 700 800 unds. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200
unds.
FIGURA 7 – Curva de custo teórico e de custo real, respecitivamente.

De acordo com a Figura 7, o custo médio teórico atinge seu ponto mínimo no nível máximo de
capacidade, no entanto, o custo médio real possui comportamento diferente, ou seja, o ponto de menor
custo médio pode ser deslocado para traz. Isso ocorre porque ao se trabalhar por longos períodos
próximo do limite da capacidade da fábrica os fatores produtivos serão rapidamente desgastados,
aumentando a probabilidade de falhas, quebras e manutenção. Isso significa que os custos médios
começam a aumentar depois de um ponto menor do que a capacidade teórica. Veja o exemplo da
Figura 7 para o caso da fábrica com capacidade produtiva de 400 unidades/dia, seu ponto de mínimo é
de 340, inferior a capacidade máxima 400.
Outro fenômeno é que à medida que a capacidade nominal das fábricas aumenta (de 400
unidades para 800 unidades), os custos médios diminuem. Isto ocorre devido à economia de escala,
ou seja, o custo fixo de uma operação não aumenta proporcionalmente a sua capacidade. O custo fixo
de uma fábrica de 800 unidades é menor do que de duas fábricas de 400 unidades. Certas atividades e
despesas são obrigatórias para a construção de prédios grandes ou pequenos: autorização da prefeitura,
honorários dos arquitetos, etc., dobrar o tamanho de um prédio normalmente não implica dobrar os
custos fixos de construção. Já sabemos que o custo médio é formado pelo custo variável mais uma
parcela do custo fixo, de forma que, fábricas com capacidades maiores permitem economias de escala,
reduzindo-se o custo fixo e consequentemente o custo médio.
Contudo, há um limite para o tamanho da capacidade da unidade produtiva. Acima de
certo tamanho (750 no exemplo da Figura 7) o ponto de custo mínimo pode deslocar-se para frente e
aumenta-se o custo médio. Isto ocorre devido à deseconomias de escola, das quais são especialmente
importantes:
• unidades maiores tornam-se genéricas em diversos tipos de operações, tarefas, produtos/serviços,
perdendo assim eficiência relativa;
• unidades maiores podem levar a maiores custos administrativas, esforços de comunicação e
coordenação necessários para gerenciar cada operação.
• risco inerentes de sobre-capacidade (ociosidade), se uma empresa deseja construir uma terceira
fábrica com a capacidade de 800 unidades/dia e ter uma demanda real de 2000 unidades ao invés
das 2.400 unidades esperadas, por exemplo, ocorrerá que a nova fábrica terá uma utilização de
apenas 50%, ao passo que, se forem construídas plantas de 400 unidades, a probabilidade de
detectar a tempo a previsão super-otimista será maior.
b) Composição dos produtos ou serviços
Em geral, a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente padronizados)

dão oportunidade para padronização de métodos e materiais, reduzindo tempos de operação e
aumentando a capacidade. Produtos diferentes podem exigir constantes preparações das máquinas
quando se passa de um produto a outro. Tais preparações, evidentemente, deixam as máquinas paradas
por algum tempo e assim reduzem a capacidade. A situação com serviços não é diferente, com o
agravante de que os serviços em geral prestam-se menos à padronização do que produtos físicos, sendo
este um dos principais motivos pelos quais a produtividade é menor nas atividades de serviços.
c) O projeto do processo
Os processos de produção variam desde aqueles totalmente manuais até os totalmente automatizados.
Dentro dessa ótica, cada tipo de processo possui um nível de custo que leva a uma quantidade ótima de
produção e consequentemente a uma capacidade ótima (Figura 8).

o
ri Processo manual
itá Processo Processo
un semi-automático automátizado
to
us
C
FIGURA 8 – Os diferentes tipos de processo e seus custos associados
A partir de certa quantidade produzida, e supondo uma instalação produtiva única, o processo
manual incorre em deseconomias de escala, exigindo o processo semi-automático, que por sua vez
atingirá a deseconomia de escala com produções maiores e assim por diante.
d) Fatores humanos
Dada uma certa quantidade e composição de recursos técnicos, a habilidade dos funcionários
pode aumentar a capacidade. O corpo de funcionários é o que se costuma chamar de capital humano da
organização. O capital humano pode ser melhorado através de treinamento, aumento da habilidade dos
funcionários e a experiência. Além das habilidades, do conhecimento e da experiência, é preciso não
esquecer da motivação do trabalhador, que é ligada de perto à sua satisfação com a empresa, com o
ambiente de trabalho, com a variedade e os desafios impostos pelas tarefas, com o nível salarial e
tantos outros fatores.
e) “Gargalos” da produção
Com freqüência as organizações encontram-se com algumas microoperações funcionando

abaixo de sua capacidade, enquanto outras estão em sua capacidade máxima. São as partes que estão
trabalhando na sua capacidade máxima que são os “gargalos” ou “restrições de capacidade”. Para que a
rede opere eficientemente, todas as suas etapas devem ter a mesma capacidade. Se possuírem
capacidades diferentes, a capacidade da rede como um todo será limitada à capacidade de seu elo mais
lento. Isto pode ser visualizado como uma seqüência de tubos de diferentes diâmetros, através dos
quais flui um líquido. A vazão em todo o sistema será limitada pelo tubo com o menor diâmetro ou
gargalo.
Exemplo) Uma grande companhia de seguros processa todas as apólices de forma seqüencial por meio
de quatro centros (A, B, C e D), que controlam as atividades de registro e pesquisa. A capacidade
isolada do centro de trabalho e a produção média efetiva de apólices processadas por dia são as
mostradas a seguir. Determine: a) capacidade do sistema; b) a eficiência do sistema.
A B C D Produção efetiva
24 30 22 40 18 apólices
I) capacidade do sistema = capacidade do elemento mais limitado na linha = 22 apólices
II) ES = Produção efetiva/capacidade do sistema = 18/22 = 0,82 x 100 = 82%.

f) Fatores externos
Algumas vezes a capacidade pode se ver afetada por fatores que nascem fora das fronteiras da
própria empresa, mas que nem por isso deixam de exercer sua influência, às vezes até de forma mais
marcante que os fatores internos. Um bom exemplo são os padrões de qualidade e desempenho
exigidos dos produtos por parte dos clientes. Tais exigências podem acabar se constituindo numa
barreira ao aumento da capacidade ou mesmo ao uso da capacidade atual. A legislação antipoluição
pode provocar alguns problemas a curto prazo, até que haja a adaptação da companhia. Assim, a
legislação pode restringir a produção até que a empresa se conforme às regras, desviar recursos de
setores diretamente produtivos para o combate à poluição e/ou deslocar temporariamente a atenção dos
executivos dos problemas de produção para o problema de atendimento à legislação.
Diante do exposto, os gerentes de produção e operações precisam analisar três aspectos da

estratégia para dimensionar a capacidade:
a) dimensionar as reservas de capacidade: as taxas médias de utilização de capacidade não devem

chegar muito perto de 100%, como ilustrado anteriormente. A reserva de capacidade é o montante
de capacidade de reserva que a empresa mantém para suportar aumentos inesperados de demanda ou
perdas temporárias de capacidade = 100% - Taxa de utilização(%). O tamanho apropriado de reserva
de capacidade varia de indústria para indústria. Na indústria de papel, que é intensiva em capital,
reservas bem abaixo de 10% são preferidas. Já a indústria hoteleira chega a um ponto de equilíbrio
com 60 a 70%. Assim, grandes reservas são apropriadas quando a demanda sofre grande variação
(ex. supermercados, restaurantes, etc.), quando a demanda futura é muito incerta, se há pouca
flexibilidade dos recursos e incerteza da oferta (evitar hora-extra ou subcontratação cara).
b) determinar quando e quanto expandir a capacidade: imagine que a fábrica de ar condicionado

decidiu construir plantas de 400 unidades por dia para atender ao crescimento de demanda. Para
decidir quando as novas fábricas devem ser introduzidas, a empresa deve escolher uma posição entre
as estratégias extremas de capacidade ilustradas na Figura 8.
• A fábrica é construída independente de haver pedidos
• supre com folga decrescentes a demanda
Demand
Qtde
2400 • utiliza estoques

a
.
2000 Acompanhamento da
demanda
1600
Uma nova fábrica só é construída quando todos recursos
1200 atingirem suas capacidades máximas.
A fábrica não consegue suprir totalmente a demanda
800 Utiliza-se estratégias de curto prazo para suprir o excesso de
demanda
400
Hoje D1 D2 D3... Tempo

FIGURA 8 – Estratégias de antecipação à demanda e de acompanhamento da demanda.

Na estratégia de antecipação à demanda a nova fábrica é construída independente de haver
pedidos dos clientes, até o limite de sua capacidade ela supre com folgas decrescentes o cliente. Já a
estratégia de acompanhamento da demanda não consegue suprir os clientes com a capacidade atual,
portanto utiliza-se de estratégias de curto prazo (hora-extra, subcontratação, adiamento de manutenção
preventiva,etc.) para produzir o que excede a sua capacidade atual e somente investirá na construção de
uma nova após esgotar todas suas opções. Ambas estratégias possuem vantagens e desvantagens, as
quais são citadas na tabela a seguir.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Estratégia de antecipação à demanda ( Just-in-Case)
• Sempre há capacidade para atender os clientes, • Utilização baixa das fábricas, custo
sempre vende unitário alto
• Há estoque para suprir demandas extras • Risco de sobrecapacidade (altos estoques)
• Problemas com fornecedor não comprometem • Antecipação do investimento
a produção
Estratégia de acompanhamento da demanda (Just-in-Time)

• Utilização plena das fábricas, baixo custo • Pode não haver capacidade para atender a
unitário demanda, perdendo vendas
• Sobrecapacidade é minimizada • Não aproveita aumentos na demanda
• Adiamento do investimento • Risco de atrasos na entrega
c) Vincular a reserva de capacidade às vantagens competitivas de

produção: as reservas de capacidade podem ser diminuídas se aumentar o
tempo das entregas (tempo), diminuição de perdas (qualidade), aumento na
flexibilidade dos trabalhadores, bem como aumento no investimento em
equipamento intensivo de capital e utilização dos estoques para suavizar a
produção.
3.6 Projeto do arranjo físico e do fluxo
O arranjo físico de uma operação preocupa-se com a localização física dos recursos de
transformação (onde colocar máquinas, equipamentos e pessoal), bem como a maneira segundo a qual
os recursos transformados (materiais, informação e clientes) fluem através da operação.
O tipo de arranjo físico possui muitas implicações práticas e estratégicas. Alterar um arranjo
físico pode afetar o modo como uma organização atinge suas prioridades competitivas ao:
• facilitar o fluxo de materiais, pessoas e informações;
• aumentar a utilização eficiente de mão-de-obra e equipamentos;
• aumentar a conveniência do cliente em uma loja varejista;
• reduzir os riscos para trabalhadores;
• aumentar a moral dos funcionários;
Deste modo, qual são os tipos de arranjos físicos disponíveis e como selecioná-lo? Num esforço
de sistematização, costuma-se agrupar os arranjos físicos em três grandes tipos puros, a partir dos quais
podem existir tipos híbridos. Esses três tipos puros correspondem aproximadamente aos três modelos
de sistemas de produção apresentados no tópico 3.1, em termos amplos, é a característica volume-
variedade que dita o tipo de arranjo físico a ser selecionado.
VOLUME
A.F. Fixo
E S.P. por
D projeto
A A.F. por
D processo
E
RI S.P. por lote
A A.F. por
V produto
S.P. contínuo
Os arranjos físicos puros são os seguintes:
 arranjo físico por processo: corresponde ao sistema de produção de fluxo intermitente

(produção em lotes). A fim de reduzir o investimento em diversas linhas de montagem, os
processos similares (motor, carroceria, cabine, estofados, vidros e teste) estão localizados num
mesmo local. Produtos ou clientes diferentes têm necessidades diferentes (componentes
diferentes) e, portanto, percorrerão roteiros diferentes. Por essa razão, o fluxo na operação será
bastante complexo. Exemplo: hospital, supermercado ou videolocadora.
Fresagem Têmpera Galvanoplastia Solda
5 2
1
3 4
1 4 6
2
3 5 6
Torno Furadieras Abrasivos Inspeção
1- Motor; 2 – carroceria; 3 – cabine; 4 estofados; 5 – vidros; 6 - teste
 arranjo físico por produto:

Departamento de liquidificadores
corresponde ao sistema de
produção contínua (como as 1 2 3 4 5 6
linhas de montagem). Cada
produto, informação ou cliente
segue um roteiro predefinido no Departamento de batedeiras
qual a seqüência de atividades 1 2 3 4 5 6
requerida coincide com a
seqüência na qual os recursos de transformação foram arranjados fisicamente. É ideal para
operação com baixo grau de variedade e alto volume. Exemplo, montadora de automóveis, cada
modelo uma linha de montagem.
 arranjo físico de posição fixa ou posicional: corresponde ao sistema de produção por projetos.
Em vez de materiais, informações ou clientes moverem-se para diferentes locais, quem se
locomove até o cliente são os recursos de transformação. A razão para isso pode ser que o
produto ou sujeito do serviço sejam muito grandes para ser movidos de forma conveniente, ou
podem ser ou estar em estado muito delicado para serem movidos ou ainda podem objetar-se a
serem movidos. Exemplo: rodovia, prédios, cirurgia de coração aberto, etc.
Se se decide adotar o arranjo físico por produto, uma decisão adicional é necessária: a de que
forma de linha adotar. Parcialmente inspirado pela experiência das manufaturas japonesas, muitas
operações estão adotando a prática de encurvar o arranjo de linha para a forma de U ou de “serpentina”
(veja figura a seguir). A forma de U é usada em geral para linhas mais curtas enquanto serpentinas são
usadas para linhas mais longas. As razões para isso são:
• flexibilidade da mão-de-obra: a forma de U permite que uma pessoa trabalhe em várias
estações de trabalho – adjacentes ou cruzando o U – sem ter que caminhar muito.
• retrabalho: é mais fácil retornar o trabalho defeituoso para uma estação anterior, sem
tumultuar. manuseio: posicionado no centro do U, o equipamento ou pessoa, terão maior
alcance às demais estações de trabalho da linha.
• passagem: interferem menos no fluxo cruzado das operações.
• trabalho em grupo: esse formato estimula o trabalho em grupo ou a interação das pessoas.
3.7 Projeto da organização do trabalho
O objetivo do projeto do trabalho é criar um ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba
o que fazer e como fazê-lo. Pode ser visto de três diferentes ângulos:
• o que é necessário para gerar satisfação, conforto e bem-estar nos funcionários?
• como sistematizar a busca dos métodos de trabalho, ou seja, quais são as técnicas disponíveis
tanta para documentar um método atual como para propor outros métodos alternativos?
• como efetuar a medida do trabalho (tempo que deveria ser consumido para desempenhar os
trabalhos) de maneira que possam ser estabelecidos padrões de tempo contra os quais comparar
o desempenho dos funcionários.
3.7.1 Melhorias nas condições de trabalho
Historicamente, sabemos que trabalhos que são muito especializados, consistindo de algumas
poucas atividades e altamente repetitivos, foram projetados principalmente para aumentar a eficiência
do trabalho, contudo, tendem a gerar insatisfação, absenteísmo e às vezes baixa produtividade. Uma
das opções que tem a empresa para motivar o funcionário é o apelo a aumentos salariais e prêmios por
produção e aumentos de produtividade. Essa opção muitas vezes tem excelentes efeitos, mas não pode
ser usada indefinidamente.
Torna-se necessário idealizar outras formas de despertar a motivação dos trabalhadores, por
meio de técnicas que aumentam a variedade do trabalho (ampliação do trabalho – dá ao trabalhador
uma porção maior da tarefa total; rotação do trabalho – os trabalhadores trocam periodicamente de
funções entre si e enriquecimento do trabalho – dá ao funcionário mais autonomia sobre seu trabalho) e
que atuam sobre a duração do trabalho (tempo flexível – dá ao trabalhador a oportunidade de
programar suas próprias horas de trabalho).
Ainda sobre a garantia de melhores condições aos funcionários têm-se os estudos de ergonomia
que se preocupam primariamente com os aspectos fisiológicos do projeto do trabalho, isto é, com o
corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente. Quando se preocupa com o tamanho, formas, força e
outras habilidades físicas das pessoas, a ergonomia trata dos aspectos chamados antropométricos. Estes
aspectos são importantes para projetar, por exemplo, uma bancada de trabalho, definindo as dimensões
máximas e mínimas das áreas em que uma pessoa pode atingir com seus braços ou pernas. Já quando se
preocupa com as condições do ambiente, os estudos de ergonomia procuram identificar o nível
adequado de iluminação, ruído e temperatura de trabalho.
3.7.2 Métodos de trabalho
O estudo do método é o registro sistemático e um exame crítico dos métodos existentes e

propostos de fazer o trabalho de forma mais fácil, eficaz e barata. Para tanto, envolve:
• seleção do trabalho a ser estudado: os tipos de trabalhos que devem ser estudados são os que são
realizados periodicamente que estão causando gargalos ou problemas na operação.
• registro do método atual: utiliza-se do fluxograma, este registro é importante por identificar os
possíveis pontos de problemas no método atual.
• examinar os fatos: faz-se questionamentos a respeito do propósito de cada elemento (o que e por
que é feito, o que poderia ser feito e o que deveria ser feito); local em que cada elemento é feito
(onde, por que é feito, onde mais poderia ser feito e onde deveria ser feito); a seqüência em que
cada elemento é feito (quando, por que e quando deveria ser feito); a pessoa que faz o elemento
(quem, por que é feito, quem mais poderia fazê-lo e quem deveria fazer) e os meios pelos quais
cada elemento é feito (como, por que é feito, de que outra forma poderia ser feito e como deveria
ser feito)
• desenvolver um novo método: o exame crítico indicou algumas mudanças e este estágio envolve:
eliminar partes inteiras da atividade, combinar elementos, mudar a seqüência de eventos e
simplificar a atividade para reduzir o conteúdo de trabalho.
• instalar o novo método e mantê-lo regularmente: melhora contínua.
3.7.3 Medida de trabalho
A nossa intenção agora é a de medir o trabalho, ou seja, determinar o intervalo de tempo que
uma operação leva para ser completada. Para cada operação iremos definir um tempo padrão, que é
obtido após uma série de considerações, tanto sobre o operador como sobre o método de trabalho
utilizado. A determinação do tempo padrão para se efetuar uma tarefa possui pelo menos duas grandes
utilidades:
a) serve para estudos posteriores que visem determinar o custo industrial associado a um dado produto;
b) serve para avaliar, pela redução ou não do tempo padrão, se houve melhoria no método de
trabalho,quando se faz um estudo de métodos.
Alguns conceitos são importantes para posterior explanação da forma de medida de trabalho.
Inicialmente, para chegar ao tempo padrão, há dois tipos de tempos que devem ser determinados:
tempo real - é aquele que decorre realmente quando é feita uma operação. Ele é obtido por
cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e varia de operador para operador e de
situação a situação, portanto, deve ser obtida uma média deste tempo; tempo normal – é o tempo de um
trabalhador de eficiência média (100%) durante um dia típico de trabalho sem fadiga indevida. Essa
eficiência de 100% não corresponde portanto ao trabalhador mais eficiente, mas sim ao trabalhador de
eficiência média. O analista, ao mesmo tempo em que cronometra o tempo real do operador, também
registra a sua eficiência (necessita de treinamento extra para isso).
Designando por
TR = tempo real; TN = tempo normal; TP = tempo padrão
temos que:
TN = TR x EF/100
TP = TN x FT/100
onde:
FT = 100 + T, Fator de Tolerância que é atribuído para levar em conta as condições particulares em que
a operação é conduzida. Alguns valores típicos para a tolerância T estão na Tabela a seguir:
A) Tolerâncias constantes Procentagem (%)

1. Tempo pessoal 5
2. Fadiga básica 4
B) Tolerâncias variáveis
1. Posição normal de trabalho
- Curvado 2
- Deitado, esticado 7
2. Uso de força muscular (erguer, empurrar, puxar)
Peso erguido, em libras
5 0
10 1
15 2
20 3
25 4
30 5
35 7
40 9
45 11
3. Iluminação
- Abaixo do recomendado 2
- Bastante inadequada 5
4. Nível de ruído
- Intermitente e alto 2
- Intermitente e muito alto 5
5. Monotonia
- Pequena 0
- Média 1
- Alta 4
Por exemplo, uma operação foi cronometrada diversas vezes, obtendo-se um tempo médio de
duração de 5,44 minutos. A eficiência do operador, estimada em conjunto para toda a tarefa, foi
estimada em 105%. Sabe-se que a operação é considerada altamente monótona (T = 4%), com fadiga e
necessidade pessoal normal (T = 5 + 4 = 9%) e com iluminação abaixo do recomendado (T=2%).
Determinar:
a) o tempo normal
temos TR = 5,44 e EF = 105; logo
TN = TR x EF/100 = 5,44 x 105/100 = 5,71 minutos
b) o tempo padrão
TP = TTN x FT/100, onde FT = 100 + T, sendo T a tolerância.
Logo
FT = 100 + (4 + 9 + 2) = 115
TP = 5,71 x 115/100 = 6,57 minutos
Assim, o tempo real de 5,44 minutos deve ser corrigido devido o operador cronometrado
possuir uma eficiência acima da média (105%), de modo que o tempo corrigido (TN) para um operador
mediano seria de 5,71 minutos, se considerarmos ainda os fatores que dificultam a realização da
operação esse tempo será maior (TP = 6,57 minutos).
Um estudo de tempos poderá ser realizado cronometrando a operação ou parte dela. Para tanto,
algumas providências são básicas:
a) comunicar a necessidade do estudo ao operador, para evitar desconfianças e ressentimentos;

b) familiarizar-se com a operação e tudo que a cerca: o local onde é desenvolvida, os equipamentos
utilizados e as condições em que o trabalho é realizado (iluminação, ruído, poeira, posição, etc.);
c) se julgar necessário para obter mais precisão no estudo, principalmente se a operação for muito
longa, deve dividi-la em partes menores.
Exercício1) Uma tarefa de montagem foi dividida em 4 operações, cada um dos quais foi
cronometrado durante um certo número de ciclos; ao mesmo tempo, anotou-se a eficiência do operador
em cada um dos elementos. Os resultados estão na tabela a seguir.
Elemento
Operação Tempo Real Eficiência Tempo Tolerância Fator de Tempo
Normal Tolerância Padrão
A 0,35 105 20
B 0,72 90 20
C 0,93 100 20
D 1,42 110 20
Total 3,42 101,25 20
Determinar:
a) o tempo normal de cada elemento e de toda a tarefa
b) o tempo padrão da tarefa para uma tolerância de 20%


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Prof. MSc.

Marcos Eduardo dos Santos

Em um modelo matemático, são incluídos três conjuntos principais de elementos:

• variáveis de decisão e constantes: variáveis de decisão são as incógnitas a serem determinadas

Apostila de Administração da Produção I 1

1.3 Programação Linear

O problema geral de programação linear é otimizar (maximizar ou minimizar) uma função

Apostila de Administração da Produção I 2

b) Construção do modelo matemático

Modelo para maximização da renda do cultivo de arroz e feijão:

Max.: Z = 40X1 + 20X2 Função

Disponibilidade total de terra

1X1 + 1X2 ≤ 12 Restrição

6X1 + 2X2 ≤ 48 {Restrição para mão-de-obra

Utilizaremos o exemplo do fazendeiro para ilustrarmos as etapas do Método Gráfico.

c1) Montar o modelo

Tabela rascunho para extração dos dados e montagem do modelo

ATIVIDADES X1 (Ha de arroz) X2 (Ha de feijão)

c2) Traçar as retas das funções de restrição

Terra Trabalho Capital

Se X1 = 0 então X2 = 12 Se X1 = 0 então X2 = 24 Se X1 = 0 então X2 = 20

Apostila de Administração da Produção I 4

Observação: - para traçar as retas no MS Excel:

c3) Identificar a área de solução técnica

Z = 40X1 + 20X2, se Z = 80 então 40X1 + 20X2 = 80

Para Z = 40X1 + 20X2, se X1 = 6 e X2 = 6, então temos:

• Verificar se a solução encontrada está de acordo com a realidade

B) Construção do modelo matemático

Max.: Z = 4X1 + 2X2

Para X3 ser produzido seu

Valor Marginal. P.ex.

A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um

Já na década de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e

2.2 Modelo Geral de Administração de Produção e Operações

2.2.1 Primeira parte do modelo: input-processamento-output

Os inputs para a produção podem convenientemente ser classificados em:

• Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma

Já o processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de

• Processamento de materiais – transforma as propriedades físicas (alimentos, têxteis,

Apostila de Administração da Produção I 10

Apostila de Administração da Produção I 11

Instalações Projeto Melhoria

FIGURA 1 – Processo input-transformação-output.

Apostila de Administração da Produção I 13

A segunda parte do modelo de administração de produção (Figura 1) é constituída pela

Apostila de Administração da Produção I 14

Preço baixo, margem

FIGURA 2 – Efeitos internos e externos das quatro vantagens competitivas da produção.

Apostila de Administração da Produção I 15

3.3 Introdução a projetos

Geração/filtro idéia Projeto rede Projeto da

Projeto do produto Análise de

Projeto do Arranjo físico

Incerteza e complexidade combinam-se em quatro categorias, como visto na Figura 3.

Fácil de ser realizado Difícil de ser realizado

Ex. Venda de sorvete no inverno Ex. Exploração de petróleo na Lua

Fácil de ser realizado Difícil de ser realizado

Ex. Venda de sorvete no verão Ex. Jogos Olímpicos

FIGURA 3 - Em função da complexidade e incerteza, há quatro categorias de projetos.

O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os consumidores atendendo a suas

Apostila de Administração da Produção I 17

FIGURA 4 – A ligação entre o Cliente, Marketing e a Produção

Geração e Projeto Inicial Testes do Projeto