Administração I

ADMINISTRAÇÃO I
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Administração I – Prof. Ms. Neivaldo Hakime Dutra
Meu nome é Neivaldo Hakime Dutra. Sou mestre em Gestão

Empresarial pela UNI-Facef/Franca-SP, onde desenvolvi um
estudo a respeito dos estilos de liderança percebidos nas in-
dústrias de calçados de Franca-SP. Conclui minha Graduação
em Administração de Empresas no Instituto Tecnológico de
Osasco-SP e Especialização em Gestão de Recursos Humanos
e Financeiros na UNI-Facef/Franca-SP. Vejo na EaD uma im-
portante ferramenta de inclusão social, uma vez que permite
a um número maior da população o acesso ao ensino uni-
versitário e à especialização profissional. Como sabemos, a
educação, seja na formação escolar acadêmica, seja na espe-
cialização, é um dos meios mais importantes para o desenvolvimento social de um país.
Por isso, acredito que o estudo do binômio “sociedade e educação” seja extremamente
relevante para a formação de um educador.
E-mail: neivaldo@claretiano.edu.br
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

Neivaldo Hakime Dutra
ADMINISTRAÇÃO I
Caderno de Referência de Conteúdo
Batatais
Claretiano
2013
© Ação Educacional Claretiana, 2008 – Batatais (SP)
Versão: dez./2013
658 D974a
Dutra, Neivaldo Hakime

Administração I / Neivaldo Hakime Dutra – Batatais, SP : Claretiano, 2013.
196 p.
ISBN: 978-85-67425-00-9
1. Significados do Papel da Administração. 2. Perfil do administrador. 3. Processo

de administrar diferentes atividades. 4. Pilares do pensamento administrativo.
5. As escolas de administração. 6. Administração científica e clássica. 7. Estudo
da teoria humanística e comportamental. 8. Processo decisório e planejamento.
I. Administração I.
CDD 658
Corpo Técnico Editorial do Material Didático Mediacional

Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação Revisão
Aline de Fátima Guedes Cecília Beatriz Alves Teixeira
Camila Maria Nardi Matos Felipe Aleixo
Carolina de Andrade Baviera Filipi Andrade de Deus Silveira
Cátia Aparecida Ribeiro Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Dandara Louise Vieira Matavelli Rodrigo Ferreira Daverni
Elaine Aparecida de Lima Moraes Sônia Galindo Melo
Josiane Marchiori Martins
Talita Cristina Bartolomeu
Lidiane Maria Magalini
Vanessa Vergani Machado
Luciana A. Mani Adami
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Luis Henrique de Souza Projeto gráfico, diagramação e capa
Patrícia Alves Veronez Montera Eduardo de Oliveira Azevedo
Rita Cristina Bartolomeu Joice Cristina Micai
Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Simone Rodrigues de Oliveira Luis Antônio Guimarães Toloi
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SUMÁRIO
CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 9
2 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO....................................................................... 12
Unidade 1 – CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

1 OBJETIVOS......................................................................................................... 31
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 31
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE................................................ 32
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE................................................................................ 32
5 ESCOPO DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................................... 34
6 A ÇÃO DE ADMINISTRAR .................................................................................. 35
7 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................ 37
8 TEXTO COMPLEMENTAR................................................................................... 40
9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS......................................................................... 41
10 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 42
11 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 43
12 R EFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 43
Unidade 2 – ORGANIZAÇÃO E EMPRESA

1 OBJETIVOS......................................................................................................... 45
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 45
5 ORGANIZAÇÃO E EMPRESA.............................................................................. 47
6 SISTEMA DE RECURSOS E OBJETIVOS............................................................. 48
7 CLASSIFICAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES............................................................... 49
10 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 56
11 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 56
Unidade 3 – PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO

1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 59
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 59
5 IMPORTÂNCIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO NO CONTEXTO
ORGANIZACIONAL............................................................................................. 61
6 PLANEJAMENTO ............................................................................................... 63
7 ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......................................... 66
8 DIREÇÃO, COORDENAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO...................................... 68
9 CONTROLE, PRINCIPAIS PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO E REGISTRO....... 70
10 T EXTOS COMPLEMENTARES............................................................................. 73
11 Q UESTÕES AUTOAVALIATIVAS......................................................................... 76
12 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 77
13 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 77
Unidade 4 – ESTUDO SOBRE OS GERENTES

1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 79
2 CONTEÚDOS ..................................................................................................... 79
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ............................................... 80
5 HENRY FAYOL E O PAPEL DO DIRIGENTE ........................................................ 83
6 CHESTER BARNARD .......................................................................................... 84
7 HENRY MINTZBERG .......................................................................................... 85
8 ROSEMARY STEWART....................................................................................... 87
9 ANDREW GROVE............................................................................................... 87
10 A ÇÃO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES......................................................... 88
11 T EXTO COMPLEMENTAR................................................................................... 89
12 Q UESTÕES AUTOAVALIATIVAS......................................................................... 90
13 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 93
14 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 93
Unidade 5 – ABORDAGEM MECANICISTA DA ADMINISTRAÇÃO: TEORIA

CIENTÍFICA E CLÁSSICA
1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 95
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 96
5 TEORIA CIENTÍFICA........................................................................................... 100
6 TEORIA CLÁSSICA.............................................................................................. 109
7 CRÍTICAS À TEORIA CLÁSSICA E CIENTÍFICA................................................... 113
8 TEXTOS COMPLEMENTARES............................................................................. 114

10 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 117
11 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 118
Unidade 6 – ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS E

COMPORTAMENTAIS NAS ORGANIZAÇÕES
1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 119
2 CONTEÚDOS ..................................................................................................... 120
5 ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS............................................ 123
6 TEORIAS MOTIVACIONAIS................................................................................ 132
7 TEXTOS COMPLEMENTARES ............................................................................ 140
9 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 142
10 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 142
Unidade 7 – ABORDAGEM NEOCLÁSSICA E PLANEJAMENTO

1 OBJETIVOS......................................................................................................... 145
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 146
3 ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DA UNIDADE.................................................. 146
5 CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA................................................. 149
6 ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL..................................................... 151
7 PROCESSO DE PLANEJAMENTO....................................................................... 156
10 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 166
11 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 167
Unidade 8 – PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

1 OBJETIVOS......................................................................................................... 169
2 CONTEÚDOS...................................................................................................... 169
3 ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DA UNIDADE.................................................. 169
5 CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO........................ 171
8 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 183
9 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 183
Unidade 9 – FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO E PERFIL DO ADMINISTRADOR

NO MUNDO ATUAL
1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 185
2 CONTEÚDOS ..................................................................................................... 185
3 ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DA UNIDADE ................................................. 186
5 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR................................................................ 187
6 CONSIDERAÇÕES............................................................................................... 193
9 E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 194
Caderno de
Referência de
Conteúdo
CRC
Ementa––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Significados do papel da Administração. Perfil do administrador. Processo de
administrar diferentes atividades. O pensamento administrativo. As escolas de
Administração. Administração científica e clássica. Estudo da teoria humanística
e comportamental. Processo decisório e planejamento.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo ao estudo da Administração I. Nesta parte,
chamada Caderno de Referência de Conteúdo, você encontrará o
conteúdo básico das nove unidades que serão desenvolvidas.
Neste caderno, você conhecerá o fundamento da Adminis-
tração, sua origem e evolução no cenário socioeconômico, bem
como a relevância de sua aplicação nas organizações. Você conhe-
cerá, também, o perfil adequado do administrador e a necessida-
de desse profissional no ambiente das instituições.
Ter conhecimento do conceito das ferramentas administrati-
vas, da abordagem gerencial, do processo de planejamento estra-
tégico e de tomada de decisão vai capacitar você a ter uma postura
analítica de estilo empresarial.
10 © Administração I
Você aprenderá, ainda, os diferentes conceitos de Adminis-

tração, que poderão proporcionar-lhe o entendimento ideal dessa
ciência nos ambientes empresariais.
As ferramentas básicas do processo administrativo compre-
endem: planejamento, organização, direção e controle (Figura 1).
Conhecendo-as, você terá uma visão da importância de sua aplica-
bilidade nas grandes, médias e pequenas empresas.
Planejamento
Controle Organização
Direção
Figura 1 O processo administrativo.
Por meio desses conhecimentos iniciais, você terá condições

de analisar a necessidade da ciência administrativa nas empresas,
independentemente do porte da empresa ou do segmento em
que atua.
Ao longo dos estudos, você poderá fazer comparação entre
organização e empresa, bem como avaliar a organização no ponto
de vista da instituição ou quanto a ordem ou ordenação. Conhece-
rá, ainda, as principais habilidades necessárias para o futuro admi-
nistrador, em aspectos cognitivos, humanos e emocionais.
© Caderno de Referência de Conteúdo 11
Abordaremos, também, os principais estudos sobre a ação

dos gerentes nos ambientes organizacionais. A compreensão das
atividades dos gerentes será fundamental, pois a maioria das ta-
refas administrativas provém da média e alta gerência, sem me-
nosprezar o trabalho dos demais componentes da estrutura orga-
nizacional, pois a ação administrativa é alicerçada no trabalho em
equipe.
No estudo da evolução histórica da administração, você co-
nhecerá a cronologia do pensamento administrativo desde Adam
Smith até o primórdio da administração científica, Frederick Wins-
low Taylor, acompanhado de Henry Ford e sua posição de desta-
que como precursor da linha de montagem na fabricação de auto-
móveis.
Com os conhecimentos absorvidos, será possível estabele-
cer o grau de diferença da administração científica de Taylor e Ford
e a teoria clássica de Fayol, também conhecida como modelo fran-
cês de administração.
Num segundo momento da cronologia das teorias adminis-
trativas, abordaremos a ação humana e seus efeitos na organiza-
ção. Demonstraremos os principais estudos sobre a motivação hu-
mana e os reflexos causados na consideração do comportamento
dos indivíduos no ambiente empresarial.
No estudo do planejamento estratégico, você irá conhecer o
mecanismo de implantação desse processo e as variáveis do am-
biente interno e externo que interagem na constituição do plane-
jamento. Além disso, nossa proposta é demonstrar não apenas as
principais técnicas de previsão do cenário empresarial, mas tam-
bém as formas de pesquisa de opinião e as atitudes dos agentes
econômicos e institucionais.
Finalmente, para intensificar o conhecimento da dinâmica
empresarial, conceituaremos os parâmetros que definem a perso-
nalidade e a imagem da empresa, que são sua missão, sua visão e
seus valores em qualquer instituição.

Administração I constitui um conteúdo muito importante,

pois norteia o graduando na compreensão dos ambientes organi-
zacionais e sua dinâmica no mercado e na sociedade.
Como você pode perceber, é de extrema relevância a intera-
tividade entre seu tutor, colegas de curso e instituição de ensino.
Você está convidado a fazer parte deste novo caminho da educa-
ção e do saber.
Desejamos que seu estudo seja proveitoso e que o ajude a
trilhar o caminho de novas descobertas e novos conhecimentos.
2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO

Abordagem Geral
Neivaldo Hakime Dutra
Mestre em Gestão Empresarial
Neste tópico, apresenta-se uma visão geral do que será es-

tudado neste Caderno de Referência de Conteúdo . Aqui, você en-
trará em contato com os assuntos principais deste conteúdo de
forma breve e geral e terá a oportunidade de aprofundar essas
questões no estudo de cada unidade. No entanto, essa Aborda-
gem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento básico necessário
a partir do qual você possa construir um referencial teórico com
base sólida – científica e cultural – para que, no futuro exercício
de sua profissão, você a exerça com competência cognitiva, ética e
responsabilidade social.
Nesta Abordagem Geral, você conhecerá, de forma resu-
mida, o embasamento teórico da origem da administração, seu
aperfeiçoamento no contexto socioeconômico e empresarial,
bem como a sua importância perante os processos organizacio-
nais das instituições empresariais e governamentais. Você conhe-
cerá, também, os aspectos e as características do perfil adequado
do administrador.
Para tanto, demonstraremos, no transcorrer do estudo, a

necessidade desse profissional no ambiente das organizações.
Apresentaremos o conceito das ferramentas administrativas, da
abordagem gerencial, do processo de planejamento estratégico
e de tomada de decisão, conceitos que visam capacitá-lo para
exercer uma postura analítica de estilo empresarial.
Como surgiu a ciência administrativa? Qual o significado do
termo “administração”?
A administração pode ser tratada como uma atividade em-
pírica, pois, quando estamos administrando, independentemen-
te do que seja, buscamos interagir com o ambiente que nos cerca
à procura de concretizar determinados objetivos, especialmente
no ambiente das organizações. Como exemplo de organizações,
podemos citar: escolas, fábricas, sindicatos, partidos políticos,
hospitais, exército e estados.
Temos a certeza de que você deve possuir as mesmas apre-
ensões de todos os ingressantes acadêmicos no campo da admi-
nistração e, também, suas oportunidades de mercado. Essa expec-
tativa é comum, contudo, queremos tranquilizá-lo, desde já, em
virtude da necessidade das organizações em contratar administra-
dores para seu quadro de funcionários. E não paramos por aí. Os
administradores poderão optar em desenvolver a carreira de em-
preendedores, detentores de seu próprio negócio.
Você sabia que cerca de um terço dos profissionais com gra-
duação superior no mercado de trabalho do Brasil é formado por
administradores? E que esse número tende a ampliar?
A busca por profissionais de administração é causada pelo
fenômeno da constituição e profissionalização das organizações;
por isso, elas estarão constantemente à procura de administrado-
res para gerir suas empresas.
Por muito tempo, as entidades mantinham, em seus cargos
executivos, profissionais de outras áreas, formados ali mesmo, no

ambiente de trabalho, ou seja, médicos, pedagogos ou professores

ocupavam funções gerenciais para cuidar dos problemas organiza-
cionais. Contudo, os ambientes empresariais foram se tornando
mais complexos.
Esse cenário apontou a necessidade de a empresa possuir
um profissional para conduzir as organizações na intenção de al-
cançar melhores resultados. Com efeito, os profissionais da área
de administração vêm conquistando seu espaço no mercado.
Embora os conceitos e princípios da administração possam
ser utilizados em qualquer circunstância, a fim de facilitar nosso
aprendizado, definimos o campo da organização como objeto de
nosso estudo.
Inicialmente, você conhecerá os diversos conceitos de Ad-
ministração, os quais proporcionarão o entendimento ideal dessa
ciência, arte ou prática, conforme dizem os estudiosos do século
20.
Em razão da expansão do mercado, as organizações torna-
ram-se competitivas para se igualar ou mesmo superar os concor-
rentes; por isso, o contexto empresarial já não admite instituições
ineficazes, que não alcançam resultados suficientes para satisfazer
os investidores ou proprietários ou que não atendem às expecta-
tivas dos clientes.
Consequentemente, os profissionais da área de Administra-
ção são donos de um amplo campo de atuação. Porém, somente a
formação e a experiência não bastam; é preciso que eles acompa-
nhem a evolução da sociedade e das organizações, pois a primeira
sempre tem a sua necessidade aprimorada, e a segunda necessita
atender a seus clientes, ou seja, a sociedade.
É a partir daí que surge o segundo conceito que se refere ao
principal campo de atuação dos administradores: a organização. A
princípio, as organizações foram criadas para atender às necessi-
dades humanas. Os indivíduos perceberam que trabalhar em cole-
tividade agilizava o serviço e, assim, poderiam cumprir as tarefas

de forma rápida.
De forma geral, elas foram geradas para atingir determinado
fim; contudo, as organizações empresariais devem alcançar obje-
tivos cujos resultados sejam interessantes aos dirigentes, funcio-
nários, fornecedores e clientes. Para conseguir esses resultados,
surge a ação da administração.
As organizações empresariais são entidades criadas por de-
terminadas pessoas ou instituídas por lei, no caso dos entes pú-
blicos, mas todas buscam a obtenção de resultados, sejam eles na
forma de lucro ou de interesse de terceiros.
Essas entidades efetuam quase todas as atividades da vida
moderna; por isso, são consideradas um dos componentes mais
relevantes da sociedade. Desde o nascimento, as pessoas fazem
parte das organizações: nascem em hospitais, são educadas e for-
madas nas escolas, executam suas atividades profissionais nas em-
presas, enfim, participam constantemente de organizações. Com
efeito, a concepção da pessoa moderna conduz, inevitavelmente,
ao estudo das organizações.
Processo administrativo
O processo administrativo é um instrumento utilizado pelos
administradores para cumprir suas atividades e alcançar resulta-
dos. Esse mecanismo é um conjunto das funções administrativas
de:
• planejamento;
• organização;
• direção;
• controle.
As funções administrativas são constituídas pela sua pre-
sença e interferência no ambiente organizacional, em virtude de
os administradores as utilizarem na consecução dos objetivos
pretendidos.

O processo administrativo é tão importante que outras ci-

ências e modelos de projeto, qualidade e produção o utilizam
para a eficácia de seu programa. Isso é o bastante para demons-
trarmos a importância das funções do processo administrativo.
Portanto, não é possível administrar sem objetivo, nem gerir sem
as funções administrativas.
Por meio desses conhecimentos iniciais, podemos notar a
contribuição da administração para as organizações, independen-
temente do segmento ou do porte da empresa. Partindo desse
princípio, você poderá, durante seus estudos, comparar as diver-
sas formas de organização e, também, avaliar as mutações de seus
ambientes interno e externo.
Atividades dos gerentes nos contextos organizacionais

A concepção da ação dos gerentes é imprescindível, pois as
ferramentas de gestão são aplicadas por eles. Assim, os gerentes
tornam-se a mola propulsora de ativação das políticas institucio-
nais.
Dessa forma, as funções administrativas são imprescindí-
veis ao gerente, que deve praticá-las para executar suas tarefas
com previsibilidade e equilíbrio. Contudo, além do caráter técnico,
compreendido pelo processo administrativo, é necessário que ele
tenha habilidade de liderar pessoas, instituir mecanismos motiva-
cionais, saber se comunicar de forma transparente e tomar deci-
sões adequadas.
Ao longo da evolução do pensamento administrativo, com
destaque para o estudo da abordagem clássica e científica, a maio-
ria dos gerentes procurava explorar o máximo de energia dos su-
balternos. Em razão desse perfil rígido, com meios de comando
que coagiam as pessoas, além do controle excessivo das atividades
dos indivíduos, aconteceram grandes mudanças nas organizações.
Esse tipo de postura não condiz mais com o ambiente organizacio-
nal atual e não gera resultados; pelo contrário, revolta, desmotiva
e prejudica o trabalho das pessoa. Isso não quer dizer que não
existem mais gerentes desinformados, abusando do poder e agin-
do arbitrariamente na execução de suas atividades.
De acordo com o Programa de Estudos do Futuro (apud
CRASP, 2002), existem quatro grandes grupos de competências
necessárias aos líderes:
1) Orientações permanentes para resultados.
2) Qualificação técnica e funcional.
3) Inteligência emocional.
4) Capacidade de distinguir o que é relevante do que não
é.
Para fazer parte desse seleto grupo, o profissional deverá
comprovar seu talento para conduzir as equipes, mostrando que
possui capacidade de prover recursos ao ser um facilitador de pro-
cessos e meios utilizados na confecção de produtos. Para tanto,
o gerente talentoso precisará ser um líder, conhecer a profissão,
compartilhar o poder, ter empatia, bom humor, saber ouvir e to-
mar decisões fundamentadas em evidências objetivas.
Depois de conhecermos as atividades dos gerentes nos con-
textos organizacionais, estudaremos a evolução histórica da ad-
ministração por meio da cronologia do pensamento administrati-
vo, iniciando com as pesquisas de Adam Smith até os estudos de
Taylor, com a publicação do livro sobre administração científica.
Administração Científica e Clássica

Taylor nasceu no estado da Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Desde jovem, queria seguir a profissão do pai, que era advogado,
mas, em razão da deficiência na visão pelo excesso de leitura à luz
de querosene, deixou precocemente a carreira.
Aos 18 anos, abandonou os estudos e ingressou no segmen-
to da mecânica, em uma indústria próxima de sua casa. Em segui-
da, transferiu-se para outra empresa, em que passou por vários

cargos. Os primeiros processos científicos vieram quando Taylor

tinha apenas 23 anos. Ele percebeu que havia muita ineficiência
no processo de trabalho e desenvolveu diversas pesquisas.
Outro pesquisador da teoria científica foi Henry Ford, nasci-
do no estado de Michigan, em uma fazenda de propriedade de seu
pai. Desde cedo, interessou-se pela mecânica e, aos 12 anos, pas-
sava a maior parte do tempo consertando as máquinas da fazenda
e da vizinhança. Após uma trajetória profissional ascendente, em
1903, Ford, juntamente com outros acionistas, funda a Ford Motor
Company. A maior contribuição de Ford para a administração cien-
tífica foi a linha de montagem.
Outros destaques da administração científica são o casal Gil-
breth, que aborda o melhor método para realizar uma função por
meio do estudo dos movimentos, e o pesquisador Gantt, cuja pre-
missa básica era o aperfeiçoamento do homem, permitindo a este
condição de desenvolvimento e realização profissional.
O modelo francês de administração, também conhecido
como administração clássica, foi desenvolvido pelo engenheiro
Henry Fayol, nascido na cidade de Constantinopla, hoje chamada
Istambul.
Sua contribuição está fundamentada na direção de grandes
organizações. Enquanto a administração científica preocupa-se
com as tarefas, a clássica tem como foco as atividades administra-
tivas.
Dessa forma, mediante o aprendizado absorvido, será possí-
vel estabelecermos as diferenças entre a administração científica
de Taylor, Ford, Gantt e Gilbreth e a teoria clássica de Henry Fayol.
A seguir, veremos a abordagem das relações humanas na or-
ganização, com destaque para os experimentos de Hawtorne, um
bairro de Chicago nos Estados Unidos.
Teoria das Relações Humanas

A teoria das relações humanas teve origem no fato de as
pessoas não acatarem as condições inseguras e insalubres vividas
na época mecanicista.
No final da década de 1920 e início de 1930, um segundo
momento da cronologia das teorias administrativas, os estudiosos
passaram a considerar a ação humana e seus efeitos na organiza-
ção. O destaque é para o professor Elton Mayo, que, com os resul-
tados de sua pesquisa, mostrou que a ação psicológica sobrepõe
a ação física. Esse fato, embora relevante, foi desconsiderado na
época para, anos mais tarde, servir de base para o estudo da teoria
comportamental.
Considerado por estudiosos como o desdobramento da
teoria das relações humanas, o principal objetivo dessa teoria é
compreender o que motiva o ser humano e os reflexos gerados no
ambiente de trabalho, nos produtos e na equipe.
No aprendizado da teoria comportamental, Maslow e sua
abordagem da hierarquia das necessidades defendem a escala
de motivação das pessoas. Para o estudioso, as pessoas precisam
cumprir as necessidades físicas para depois atingir outros níveis de
satisfação, alcançado, assim, a automotivação.
Outro destaque é o professor Herzberg, com a teoria dos
dois fatores. Para ele, os fatores higiênicos estão intrínsecos no
ambiente de trabalho e, por isso, somente cumprem a necessi-
dade das pessoas, mas não garantem a motivação; já os fatores
externos são os motivacionais, pois são ligados ao conteúdo do
trabalho.
Dentro da teoria motivacional, outra pesquisa é do professor
McGregor com as teorias X e Y. Na teoria X, a tese defendida é que
as pessoas são indolentes e trabalham somente pelo dinheiro. Na
teoria Y, as pessoas gostam do que fazem; por isso, procuram as-
sumir responsabilidades – o dinheiro vem como consequência da
aplicação e do trabalho.

Teoria Neoclássica
Após o encerramento da Segunda Guerra Mundial, o mundo
percebeu que as organizações tinham evoluído bastante desde a
Primeira Guerra Mundial. Os produtos possuíam maior desempe-
nho e qualidade, e os carros, as armas, os tanques, os navios, entre
outros, estavam bem mais avançados do que outrora.
Esse cenário fez que teorias administrativas fossem repensa-
das, redesenhadas para ser utilizadas em um ambiente mais com-
petitivo, contexto em que a simples produção em larga escala já
não garante mais o sucesso da organização. A busca era por pro-
cessos que garantissem o equilíbrio organizacional.
Esse movimento, conduzido especialmente por Drucker, Dale
e Koontz, foi denominado teoria neoclássica ou Escola Operacio-
nal, ou Escola do Processo Administrativo ou, ainda, Abordagem
Universalista da Administração. O fato é que os autores neoclássi-
cos não formaram exatamente uma escola bem definida, mas um
movimento desordenado e desarticulado.
A característica principal da teoria neoclássica foi considerar
a administração como técnica social ao definir os aspectos comuns
às organizações e as funções essenciais do administrador.
Esse movimento comprovou que a sociedade pós-guerra já
não acatava mais que os êxitos alcançados pelas organizações fos-
sem baseados em teorias desenvolvidas no passado. Portanto, era
essencial desenvolver uma teoria que contemplasse as aspirações
e as exigências do mercado. É o que veremos a seguir.
Administração por Objetivos (APO)

No ano de 1955, Peter Drucker, que já tinha destaque pela
participação na abordagem neoclássica, desenvolveu um instru-
mento de avaliação participativo para averiguar o desempenho
de pessoas chamado Administração por Objetivos (APO). A ideia
é estabelecer referenciais de avaliação mútuos entre superior e
subordinado. Os dois, em conjunto, definem os objetivos a serem

alcançados, o processo de avaliação, a aferição dos resultados e
como será o feedback.
O método de avaliação APO substitui o antigo processo hie-
rárquico, no qual a proposta dos objetivos é projetada pelo supe-
rior, e a equipe, por sua vez, somente acata as ordens e executa-
as.
Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico (PE) é o desenvolvimento de um
conjunto de planos de ação, cujo objetivo é modelar o destino, ou
seja, o futuro da organização.
Para ser elaborado, é preciso conhecer profundamente a
organização. Porém, conhecer a organização não é algo tão fácil,
sendo necessário, pois, possuir técnicas e fundamentação. Desse
modo, os administradores saem na frente, pois são capacitados
para desenvolver o PE.
Esse projeto se inicia na descrição e análise do histórico da
empresa, da sua trajetória desde a fundação, principais clientes e
fornecedores, além dos produtos e serviços produzidos. A etapa
seguinte consta em definir a Missão (razão da existência da orga-
nização), a Visão (posicionamento atual e aonde a empresa quer
chegar) e os Valores (princípios éticos, morais e de responsabilida-
de social que norteiam a instituição). O próximo passo é desenvol-
ver o diagnóstico organizacional, ocasião em que são abordadas
as forças e fraquezas do ambiente interno; além das ameaças e
oportunidades do ambiente externo.
Logo depois, os gestores podem traçar a estratégia que será
desenvolvida mediante os planos de ação estabelecidos.
Dando continuidade ao processo, é a vez de implantar o Pla-
nejamento Tático (PT), cuja principal função é estabelecer uma
aliança entre os objetivos institucionais da organização e sua apli-

cação. De acordo com a estratégia projetada, por meio da distri-

buição de recursos, estruturação organizacional de cargos, atribui-
ção de pessoas e matéria-prima, o PT tem a incumbência de tornar
o PE operável.
Para encerrar o projeto de planejamento, é o momento de
aplicar o Planejamento Operacional (PO), responsável pelo deta-
lhamento dos planos estratégicos e táticos. É o instante de definir
os procedimentos que serão utilizados para executar os planos de
ação.
Com efeito, cabe ao PO dispor na prática as provisões es-
peradas a fim de que as informações entre os diversos níveis da
empresa sejam comunicadas, via de regra, de forma transparente
e eficaz, para garantir o sucesso do PE.
Conforme você pôde perceber, a Administração I apresenta
o processo decisório e os modelos propostos para tomá-lo. Desse
modo, para compreendermos melhor esse processo, vamos reali-
zar a seguinte reflexão:
Qual é a melhor decisão?–––––––––––––––––––––––––––––––

Suponha que você necessita tomar uma decisão relevante ao se deparar com
situações divergentes e cada uma delas lhe trará um determinado resultado.
Surge a indecisão! Por exemplo, a organização lançou um produto no mercado.
Acontece que você, diante das circunstâncias, poderá adotar duas formas de dis-
tribuição: oferecer o produto nos supermercados e ficar diante dos concorrentes,
ou entregá-lo diretamente para os clientes.
Como tomaria essa decisão? Agiria por intuição? Experiência? Conhecimento? É
claro, essa situação é um fato bastante relevante e precisa ser contemplado com
muita prudência, porque o destino da empresa estará em suas mãos. Em função
disso, é preciso desenvolver procedimentos de análise suficientes para permitir
que a opção selecionada seja a mais correta possível.
Contudo, não será somente você que encontrará dificuldades para encarar as
decisões importantes. O ambiente organizacional também é compreendido de
decisões fáceis, médias e complexas, aquelas que envolvem um determinado
grau de dificuldade para solucioná-las. Saiba que a tomada de decisão está total-
mente ligada à estratégia. O administrador precisa, constantemente, ter pensa-
mento estratégico, ter um objetivo, pensar no que irá fazer, como, onde, quando
e qual será a consequência.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Esse breve, mas importante, treinamento auxiliará você, fu-

turo gestor, nas decisões que irá tomar no dia a dia em sua orga-
nização, as quais representarão o seu bom desempenho na vida
profissional.
Finalmente, para intensificarmos o conhecimento da dinâ-
mica empresarial, que apresenta o administrador como figura
principal do sistema de gestão de recursos, mostraremos, a seguir,
o que é necessário para que você seja um profissional de sucesso,
desde a sua formação acadêmica, os cursos de extensão, o geren-
ciamento de conflito e outros princípios úteis no desenvolvimento
da carreira com brilhantismo.
De nada adiantará o administrador possuir conhecimento,
inteligência, experiência, se não possuir outros atributos necessá-
rios para desempenhar a função. O administrador irá gerir pes-
soas, recursos, máquinas, equipamentos, tecnologia. Além disso,
irá interagir com o ambiente externo, ou seja, com fornecedores,
clientes, governo, sindicatos, associações, enfim, a sociedade em
geral. Deverá produzir resultados que garantam a satisfação do
cliente, a motivação dos funcionários e os objetivos dos acionistas
ou proprietários.
O administrador deverá demonstrar, além da habilidade téc-
nica e profissional, outros fatores que o conduzirão à estabilidade
nas instituições em que atuar, seja como empregado, seja como
empregador.
Esperamos que, com esta Abordagem Geral, você consiga
assimilar, de forma adequada, todos os conceitos necessários para
o desenvolvimento correto não só de suas atividades acadêmicas,
mas, também, de suas atividades profissionais. Esperamos, ainda,
que você olhe os conteúdos de maneira mais tranquila e que con-
siga compreender o quanto é importante a ação da administração
no ambiente organizacional.

Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rápi-
da e precisa das definições conceituais, possibilitando-lhe um bom
domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de conhe-
cimento dos temas tratados no Caderno de Referência de Conteúdo
Administração I. Veja, a seguir, a definição dos principais conceitos:
1) Administração: obtenção das metas da organização de
modo eficaz e eficiente por meio do processo adminis-
trativo (DAFT, 2005).
2) Eficácia: significa cumprir as metas de uma organização,
escolher as coisas certas para fazer.
3) Eficiência: desenvolver o trabalho com o menor des-
perdício de recursos; combinação entre produtividade
e qualidade; gastar menos tempo, dinheiro, materiais e
pessoas; fazer as coisas corretamente.
4) Feedback: retorno ao ciclo operacional, ou seja, retroali-
mentação do sistema.
5) Gerente: responsável por gerir uma unidade organiza-
cional ou departamento.
6) Meta: detalhamento do objetivo.
7) Motivação: instrumento para despertar a vontade de o
indivíduo fazer algo de forma prazerosa.
8) Objetivo: alvo ou resultado a ser alcançado.
9) Organização: associação de indivíduos formada com a
intenção de alcançar determinado objetivo para atender
à necessidade de outras pessoas (BERNARDES; MAR-
CONDES, 2006).
10) Paradigma: constelação de crenças, valores e técnicas
compartilhadas por membros de uma determinada co-
munidade científica.
11) Recursos: pessoas, instrumentos, materiais ou objetos
inseridos no processo para a obtenção de produtos ou
serviços.
Esquema dos Conceitos-chave

Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais
importantes deste estudo, apresentamos, a seguir (Figura 1), um
Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Conte-

údo . O mais aconselhável é que você mesmo faça o seu esquema
de conceitos-chave ou até mesmo o seu mapa mental. Esse exercí-
cio é uma forma de construir o seu conhecimento, ressignificando
as informações a partir de suas próprias percepções.
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos
Conceitos-chave é representar, de maneira gráfica, as relações en-
tre os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos mais
complexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar na or-
denação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de ensi-
no.
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-
-se que, por meio da organização das ideias e dos princípios em es-
quemas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu conhe-
cimento de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos peda-
gógicos significativos no seu processo de ensino e aprendizagem.
Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem es-
colar (tais como planejamentos de currículo, sistemas e pesquisas
em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, ainda,
na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que es-
tabelece que a aprendizagem ocorre pela assimilação de novos
conceitos e de proposições na estrutura cognitiva do aluno. Assim,
novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem
pontos de ancoragem.
Tem-se de destacar que “aprendizagem” não significa, ape-
nas, realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno; é preci-
so, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se configure
como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante con-
siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais
de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os novos concei-
tos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez
que, ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog-
nitivas, outros serão também relembrados.

Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é você

o principal agente da construção do próprio conhecimento, por
meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações internas
e externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por objetivo tor-
nar significativa a sua aprendizagem, transformando o seu conhe-
cimento sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, estabele-
cendo uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer com
o que já fazia parte do seu conhecimento de mundo (adaptado do
site disponível em: <http://penta2.ufrgs.br/edutools/mapascon-
ceituais/utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11 mar. 2010).
Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave da Caderno de Refenrêcia de Conteúdo Administra-

ção I.
Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como

dissemos anteriormente, uma visão geral dos conceitos mais im-
portantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar entre
um e outro conceito e descobrir o caminho para construir o seu
processo de ensino-aprendizagem.
O Conceito de Administração I, por exemplo, implica conhe-
cer o significado do termo “administração” e, também, de orga-
nização, bem como da evolução do pensamento administrativo
compreendida pelas teorias científica, clássica, da relação humana,
comportamental e neoclássica, além dos estudos do planejamen-
to, gerência, tomada de decisões, tendência da gestão adminis-
trativa e perfil do administrador. Sem o domínio conceitual desse
processo explicitado pelo mapa, pode-se ter uma visão confusa
do tratamento da temática do ensino de Administração I proposto
pelo autor deste CRC.
O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de
aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambien-
te virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem como
àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realiza-
das presencialmente no polo. Lembre-se de que você, aluno EaD,
deve valer-se da sua autonomia na construção de seu próprio co-
nhecimento.
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados, as quais podem
ser de múltipla escolha, abertas objetivas ou abertas dissertati-
vas.
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como
relacioná-las com a prática do ensino de administração pode ser
uma forma de você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante a
resolução de questões pertinentes ao assunto tratado, você estará
se preparando para a avaliação final, que será dissertativa. Além

disso, essa é uma maneira privilegiada de testar seus conhecimen-

tos e adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional.
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus
estudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as biblio-
grafias complementares.
Figuras (ilustrações, quadros...)

Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte inte-
grante dos conteúdos, ou seja, elas não são meramente ilustra-
tivas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no
texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os con-
teúdos, pois relacionar aquilo que está no campo visual com o con-
ceitual faz parte de uma boa formação intelectual.
Dicas (motivacionais)
O estudo deste Caderno de Referência de Conteúdo convida
você a olhar, de forma mais apurada, a Educação como processo
de emancipação do ser humano. É importante que você se atente
às explicações teóricas, práticas e científicas que estão presentes
nos meios de comunicação, bem como partilhe suas descobertas
com seus colegas, pois, ao compartilhar com outras pessoas aq-
uilo que você observa, permite-se descobrir algo que ainda não se
conhece, aprendendo a ver e a notar o que não havia sido perce-
bido antes. Observar é, portanto, uma capacidade que nos impele
à maturidade.
Você, como aluno do curso de Graduação na modalidade
EaD, necessita de uma formação conceitual sólida e consistente.
Para isso, você contará com a ajuda do tutor a distância, do tutor
presencial e, sobretudo, da interação com seus colegas. Sugeri-
mos, pois, que organize bem o seu tempo e realize as atividades
nas datas estipuladas.
É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em

seu caderno ou no Bloco de Anotações, pois, no futuro, elas pode-
rão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de produ-
ções científicas.
Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie
seus horizontes teóricos. Coteje-os com o material didático, discu-
ta a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às videoau-
las.
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas, que são importantes para a sua análise sobre os
conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos
para sua formação. Indague, reflita, conteste e construa resenhas,
pois esses procedimentos serão importantes para o seu amadure-
cimento intelectual.
Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na
modalidade a distância é participar, ou seja, interagir, procurando
sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.
Caso precise de auxílio sobre algum assunto relacionado a
este Caderno de Referência de Conteúdo, entre em contato com
seu tutor. Ele estará pronto para ajudar você.

EAD
Conceitos de
Administração
1
1. OBJETIVOS
• Compreender a administração como ferramenta nortea-
dora das ações nas empresas.
• Identificar a importância de aplicar a administração nas
organizações simples e complexas.
• Aprender o significado do termo "administração" e sua
configuração no ambiente organizacional.
2. CONTEÚDOS
• Escopo da administração.
• Administração – utilização da ferramenta.
• Significado de administração.
• Conceito de administração de empresas.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia as orientações a seguir:
1) Tenha sempre à mão o significado dos conceitos expli-
citados no Glossário e suas ligações pelo Esquema dos
Conceitos-chave para o estudo de todas as unidades
deste CRC. Isso poderá facilitar sua aprendizagem e seu
desempenho.
2) Para enriquecer seus estudos, visite o site do Conse-
lho Regional de Administração, disponível em: <http://
www.crasp.com.br/index.asp?secao=66>, e leia sobre a
História da Implantação e do Ensino da Administração
no Brasil no ícone A Profissão.
3) Acesse o site do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas) e assista aos vídeos da
Midiateca, disponível em: <http://www.youtube.com/
sebraesaopaulo?gl=BR&hl=pt>. Veja, por exemplo, Dire-
to ao Ponto, um filme de curta duração que tem a fina-
lidade de orientar e educar sobre a gestão de pequenos
negócios.
4) Para aprimorar seus estudos, pesquise uma empresa de
sua região ou na internet e investigue como foi sua fun-
dação, sua evolução, a quantidade de empregados, os
produtos ou serviços oferecidos, a proposta e o fatura-
mento mensal ou anual.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Com certeza, você deve possuir as mesmas inquietações que
todos os ingressantes universitários têm em relação ao curso de
Administração e suas oportunidades de mercado.
Para seu conhecimento, segundo o Jornal do Administrador
– Crasp nº 195, cerca de um terço dos profissionais com gradu-
ação superior inseridos no mercado de trabalho do Brasil é for-
mado por administradores. A tendência desse número é crescer,
© U1 - Conceitos de Administração 33
e isso ocorre por causa da grande quantidade de instituições de

ensino, além das empresas, associações e entidades que buscam
constantemente profissionais da área de administração para gerir
suas empresas.
Durante muitos anos, hospitais, escolas e construtoras pos-
suíam em seus cargos executivos, respectivamente, médicos, pro-
fessores e engenheiros. Entretanto, as organizações tornaram-se
cada vez mais complexas. Nessa condição, não basta ser bom mé-
dico, por exemplo; é preciso pessoas especializadas para conduzi-
las. Em função disso, o administrador vem conquistando seu espa-
ço no mercado de trabalho.
Devido à expansão das organizações, o cenário socioeco-
nômico não admite instituições ineficazes, que não trazem resul-
tados satisfatórios para os acionistas ou proprietários e que não
atendem as expectativas dos clientes.
Portanto, os profissionais da área de administração possuem
um vasto campo de atuação. A formação e a vivência adquirida no
desempenho de suas atividades contribuem para personalizar o
administrador no mercado de trabalho.
O administrador que acompanha a evolução da sociedade e
das organizações tem grande possibilidade de manter as empresas
vivas, bem como de promover a integração dos recursos humanos
e dos ambientes de trabalho.
De acordo com Daft (2005), os gerentes sempre estão enfren-
tando os desafios e as incertezas impostas pelo mercado, como a
perda repentina de um cliente, novos produtos, planos econômi-
cos, entre outros. Uma revolução surge no campo da administra-
ção em função dessas mudanças e, para condicionar as empresas
neste ambiente turbulento, será preciso um novo tipo de líder. Por
isso, é preciso entender o processo administrativo e seus funda-
mentos para preparar os líderes do amanhã.
Nesta unidade, estudaremos a Administração: conhecere-
mos seu conceito e significado, o campo de atuação e sua utiliza-
ção como importante ferramenta nas organizações.

5. ESCOPO DA ADMINISTRAÇÃO
Vamos iniciar nossos estudos conceituando o que é admi-
nistrar, quando e como utilizar essa ferramenta e seus principais
benefícios às organizações.
Administrar––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Administrar significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar organiza-
ções e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade.
Para se chegar a isso, o administrador avalia os objetivos organizacionais e
desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Este profissional, no
entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável pela implantação de
tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos
de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que
estiverem com problemas.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A ação da administração junto às organizações tem a função
de coordenar pessoas e recursos, com o propósito de alcançar ob-
jetivos e metas.
Estamos em contato com várias instituições em todo o de-
correr de nossa vida, porém, nem sempre atentamos ao fato de
que elas, na verdade, são organizações constituídas na sociedade.
Algumas, com a finalidade de obter “lucro”, outras, de prestar ser-
viços à comunidade.
Entretanto, é importante saber: todas as instituições, sejam
elas com fins lucrativos, filantrópicas ou públicas, precisam apre-
sentar resultados satisfatórios a fim de garantir sua sobrevivência
e perpetuação na comunidade.
Por essa razão é que o estudo da administração assume pa-
pel importante nas organizações que buscam o equilíbrio de suas
operações, de forma que seja permitida a consecução dos objeti-
vos pretendidos.
6. AÇÃO DE ADMINISTRAR
Para o nosso estudo, interessa-nos aprender a administração
das organizações. No decorrer do aprendizado, iremos perceber
que as técnicas, os princípios, as ferramentas e os métodos admi-
nistrativos podem ser utilizados em qualquer empresa, indepen-
dentemente de seu tamanho.
Para exemplificar, apresentamos o relato a seguir, por meio
dele, esperamos demonstrar a necessidade da administração em
um ambiente que tem a intenção de prover um negócio.
Flávia reside na Fazenda da Cava e cultiva frutas de diversas
qualidades. Após alguns anos colhendo as frutas e vendendo-as no
mercado da cidade de Piumhi, teve a ideia de fazer doces com as
frutas que sobravam.
A ideia foi brilhante! Quando se deu conta, as encomendas
haviam crescido numa proporção que, sozinha, não conseguiria
cumprir todos os compromissos. Consequentemente, ela foi obri-
gada a contratar pessoas, distribuir atividades, controlar e coor-
denar ações e estratégias, de modo que a qualidade do produto
tenha sido mantida e a produção aumentada.
Embora a história pareça simples, sem maiores consequên-
cias, envolve conceitos muito importantes. "A administração nas-
ce, portanto, como uma formação intelectual e racional da sepa-
ração e submissão do trabalho manual ao intelectual, reflexo da
dependência do trabalho ao capital" (PARK, 1997, p. 11).
Avaliando esse caso, podemos concluir que Flávia, mesmo
sem querer, iniciou um processo chamado administração.
O que é administrar?
É a abrangência da administração, ou seja, o conceito de
organização, planejamento, direção, coordenação e outras ferra-
mentas, usadas com a intenção de permitir que as empresas sejam
cada vez mais eficientes e eficazes.

Assim, é papel da administração aplicar determinadas fun-

ções e princípios da administração nas organizações para que elas
evoluam no mercado, mantendo altos níveis de qualidade, respei-
tando as relações de trabalho e, também, as condições do meio
ambiente.
Para que você possa compreender a importância da ação da
administração, disponibilizamos, a seguir, o artigo publicado pelo
consultor Hallgren, do Sebrae, que aborda as competências essen-
ciais para o empreendedor ser bem-sucedido. Você comprovará
que a maioria das competências tem relação direta com a prática
da administração.
A pequena empresa e as competências do empreendedor–––

É fundamental que o empreendedor, para ser bem-sucedido, desenvolva uma
série de competências que são classificadas como Competências Técnicas, Es-
tratégicas e Comportamentais. Neste artigo, focaremos as Ccompetências Téc-
nicas. Como o próprio nome indica, as CompetênciasTécnicas abordam aspec-
tos relativos ao “como se faz” do negócio, explorando os itens: Comercialização,
Vendas, Atendimento, Técnicas de Produção, Gestão da Qualidade, Otimização
dos Recursos, Controles Financeiros, Formação de Preços, Logísticas e Distri-
buição.
Todo empresário, inclusive o da pequena empresa, deve procurar aprimorar mais
e mais essas competências. Estaremos aqui procurando trocar algumas ideias
relativas a essas competências para que esse aprimoramento se torne mais cla-
ro e viável.
Comercialização, Vendas e Atendimento
Essas competências têm sua importância, pois uma empresa que não conse-
gue buscar conhecer as diferentes maneiras de disponibilizar seus produtos no
mercado e ainda dominar de forma profissional as técnicas de venda, e as estra-
tégias de comercialização dos mesmos, dificilmente terão sucesso no mercado.
Ainda aqui é preciso conhecer o comportamento desse mercado e a visualização
de eventuais oportunidades. Dentro deste enfoque, é preciso lembrar que hoje,
devido às exigências cada vez maiores do consumidor, o atendimento se torna
peça-chave no processo de comercialização e venda. Esse atendimento é que
poderá encantar ou não seu cliente, tornando-o um vendedor ativo de sua em-
presa ou não.
Técnicas e Produção
Todo empresário, inclusive o das pequenas empresas, necessita dominar de
forma tácita e explícita as técnicas de obtenção de seus produtos, seja ele um
bem ou um serviço. Inclusive deve aprimorar constante e regularmente todos os
processos. Desta forma o empresário necessita elaborar um planejamento dos
recursos disponíveis para que consiga um índice de produtividade que torne sua
empresa mais competitiva.
O aprimoramento contínuo torna-se imprescindível para que o empresário consi-

ga visualizar as novas tecnologias, que a cada dia são disponibilizadas através
de instituições e órgãos específicos, além de procurar participar de cursos que
visam levar até os empresários as técnicas mais modernas e atuais.
Gestão da Qualidade e Otimização dos Recursos
No que se refere a essas duas competências, há que se concentrar basicamente
na mudança de cultura da empresa ou na gestação de uma cultura organiza-
cional compatível com o mundo atual. Para tanto o empresário pode fazer uso
de algumas ferramentas que auxiliem no aprimoramento da qualidade de seus
produtos ou serviços e na redução dos desperdícios visíveis ou invisíveis, como
por exemplo os energéticos. Uma ferramenta de fácil aplicação, de resultados
quase que imediatos e que praticamente todos conhecem, são os “5S”, ou os
cinco sensos japoneses.
Controles Financeiros e Formação de Preços
O empresário iniciante ou o que já está com sua empresa em franca atividade
necessita conscientizar-se de que é imperioso separar as contas bancárias: a
da pessoa física da conta da pessoa jurídica. Conhecer e dominar os custos
variáveis e os fixos de sua empresa. Daí irá ser bem-sucedido nas análises fi-
nanceiras da empresa através dos controles, das previsões e análise do caixa
da empresa. Os parâmetros acima irão subsidiá-lo na formatação dos preços de
seus produtos ou serviços e ainda na determinação do ponto de equilíbrio.
Logística e Distribuição
Trata-se do conhecimento e do domínio que deverá ter o empresário dos prin-
cípios básicos e lógicos para uma distribuição de seus produtos e oferecimento
de seus serviços, desde a entrada dos recursos necessários até o atendimento
efetivo do cliente.
Concluindo, é necessário ressaltar que o empresário tenha, antes de mais nada,
uma noção bastante clara que ser empresário hoje está longe de ser o empresá-
rio de cinquenta anos atrás. Lá, uma pessoa iniciava um “negócio” e ele prospe-
rava, quase que naturalmente. Hoje, há que se desenvolver de forma profissional
suas competências e as competências técnicas são extremamente importantes.
(HALLGREN, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
7. SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO
Com a finalidade de proporcionar a você a compreensão
exata do termo "administração", faremos algumas considerações
importantes.
Administração é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que
utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importan-
te em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão
para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempe-
nho das organizações (MAXIMIANO, 2000, p. 26).

Segundo o dicionário Aurélio (1988, p. 16), a palavra admi-

nistração tem as seguintes interpretações:
• Gestão: gerir negócios públicos ou particulares.
• Gerência: reger com autoridade suprema; governar; di-
rigir.
• Direção: dirigir qualquer instituição, conferir; ministrar.
• Administração de empresas: conjunto de princípios, nor-
mas e funções que tem por fim ordenar os fatores de pro-
dução e controlar a sua produtividade e eficiência, para
se obter determinado resultado.
Na opinião de Bateman (2006), tomando como base o cená-
rio competitivo em que as organizações convivem, administração
é o processo de trabalho desenvolvido com a combinação de pes-
soas e recursos, que visa cumprir as metas de uma organização. O
autor ainda destaca que os bons administradores desenvolvem a
ação de administrar com eficácia e eficiência.
Notem que o conceito do parágrafo anterior diferencia as
pessoas dos demais recursos, embora elas também sejam recur-
sos, aliás, recursos humanos. As pessoas são os recursos mais va-
liosos que as organizações possuem e vamos aprender essa ques-
tão durante o nosso estudo.
Mas, o conceito de administração mudou? Não, ele apenas
está adequado à nova concepção do mundo organizacional, por-
que o contexto dos negócios e as suas modalidades estão em ple-
na mudança, pois há muitos princípios que caracterizam os melho-
res administradores, sobretudo as melhores empresas.
Muitos conceitos abordados no passado ainda são necessá-
rios, as lições e as práticas administrativas obtidas são úteis, to-
davia, com adaptação para atender o pensamento renovado dos
negócios no século 21 (BATEMAN, 2006).
As constantes transformações implicam que os executivos
de destaque se adaptem às mudanças sem se abster dos funda-
mentos administrativos que norteiam a ação da administração:

planejamento, organização, direção e controle.
Cyro e Marcondes (2006) mostram que para entender o con-
ceito de administração é preciso ter uma ideia do que ela consiste,
sem tentar definições, como se costuma fazer com a Engenharia,
Agronomia, Medicina ou outras ciências.
Por falar nisso, a Administração é ciência, arte ou prática?
No quadro a seguir, apresentaremos as considerações dos autores
sobre as corretas denominações tangentes a ela.
Quadro 1 Caracterização da Administração

DENOMINAÇÃO CONSIDERAÇÕES
A administração é uma ciência? Existe um
conhecimento sistematizado com a finalidade
de prever fenômenos? O objeto de estudo
Administração como ciência da administração é a organização e os
fenômenos são as realizações concretas para
satisfazer as necessidades sociais dos clientes e
participantes.
Talvez seja arte por englobar quase todas as

profissões. A administração é tão abrangente
Administração como arte
que praticamente todas as profissões podem
usar os seus princípios.
Podemos considerá-la como prática devido

à aplicação de técnicas que intervêm no
Administração como prática ambiente e por não ser passiva como a ciência,
que observa, descreve e explica os fenômenos
da natureza.
Fonte: adaptado de Bernardes e Marcondes (2006).
Para Certo (2003), o termo administração pode ser aplica-

do de diversas maneiras. Primeiro, ao processo que os diretores e
gerentes executam a fim de alcançar os objetivos da organização.
Segundo, a um conjunto de conhecimentos, isto é, informações
acumuladas para fornecer noções de como administrar. Finalmen-
te, pode referir-se às pessoas que dirigem as empresas ou à pró-
pria carreira de liderar e dirigir as organizações.

Certo (2003) define, ainda, administração como o processo

desenvolvido pelas pessoas e pelos recursos utilizados que permi-
te alcançar as metas de uma empresa.
8. TEXTO COMPLEMENTAR
Selecionamos o texto a seguir para que você compreenda
melhor a ação de administrar nas organizações e o quanto ela é
importante para a abertura de um novo negócio.
Um novo negócio não deve ser uma aventura––––––––––––––

A abertura de uma empresa sempre estará sujeita a inúmeros riscos, e a chance
do negócio fracassar é muito alta. Será que isso é verdade?. Ou não? É claro
que, em se tratando de negócios, o fator risco sempre estará presente. No en-
tanto, tomar a frase ao pé da letra pode fazer parecer que o sucesso de um novo
empreendimento seja obra do acaso. E não é.
Muitas pequenas empresas de sucesso têm conseguido bons resultados por
causa de uma combinação simples de entender e que na prática representa uma
grande percepção e determinação do empreendedor no momento de planejar o
futuro negócio. Mas, que combinação é essa? Pois bem, esses resultados positi-
vos são frutos de um negócio que foi montado para atender às necessidades do
seu público de uma forma coerente. Isso mesmo, esse negócio está explorando
uma oportunidade através da oferta de produtos ou serviços adequados ao seu
público, em termos de preços, entrega ou distribuição, ambiente, atendimento,
qualidade etc.
Vamos detalhar um pouco mais alguns fatores que estão inseridos nesse concei-
to: uma oportunidade de negócio acontece quando a oferta de uma ideia encon-
tra-se com a necessidade de alguém disposto a pagar por ela. Portanto, antes
de tudo, o empreendedor deve estar convencido de que está identificando uma
oportunidade de negócio. Para este convencimento, deve procurar caracterizar a
oportunidade através de uma imersão no mercado e nas características do tipo
de negócio que ele pretende desenvolver.
Vamos exemplificar: um empreendedor teve a ideia de montar uma sorveteria
em uma cidade do interior de São Paulo, principalmente porque percebeu que
os dias de calor eram cada vez mais constantes, e que ele próprio gostava muito
de um bom sorvete. Todavia, sabendo que seu sentimento pessoal não era sufi-
ciente para caracterizar a oportunidade, procurou, primeiramente, identificar na
cidade os locais nos quais estavam localizadas as principais sorveterias. Para
conseguir essas informações procurou diversas fontes e descobriu que em um
bairro de grande densidade populacional e poder aquisitivo médio, não havia
nenhuma sorveteria. Imaginou então que talvez fosse menos arriscado iniciar
um novo negócio distante de concorrentes. Decidiu, então, concentrar sua ação
de levantamento de informações do bairro. Todos os dias, ele se dirigia para lá
e passava algum tempo observando as pessoas, seus hábitos e conversando
com algum morador. Em uma dessas conversas, conheceu um líder de uma as-
sociação de moradores, que facilitou o acesso do empreendedor a uma reunião,

na qual ele pôde até distribuir um questionário de perguntas sobre a opinião das
pessoas em relação ao negócio. O resultado: ele se convenceu de que sua ideia
inicial significava um negócio em potencial. Podia então abrir a empresa? Não,
ele sabia também que deveria verificar a viabilidade do negócio e que mesmo
uma boa oportunidade, pode não ser viável.
A verificação da viabilidade do negócio auxilia o empreendedor na identificação
de algumas importantes informações, como o prazo de retorno do investimento,
o lucro, o investimento a ser feito, o processo a ser desenvolvido, entre outras.
Para isso, o empreendedor procurou, entre várias atividades, conhecer negó-
cios similares já em funcionamento. Fez um curso de sorveteiro, conversou com
fornecedores, levantou preços de matérias-primas e equipamentos, detalhou o
perfil de seu público, fez simulações financeiras e também um projeto de uma
sorveteria que seria a cara do bairro, sendo decorada com fotografias do início da
construção da cidade e do local. Com todas essas informações, ele desenvolveu
o planejamento do futuro negócio e pôde verificar que apresentava boas chances
de dar certo. Além disso, percebeu que gostava do tipo do negócio, o que é muito
importante no momento de se abrir uma empresa.
Este empreendedor conseguiu combinar a oportunidade identificada com a co-
erência do negócio em relação a esta oportunidade. E, é claro, estará iniciando
a atividade com muito mais consciência e com menos riscos, do que teria se
fosse diretamente para a prática. Assim, sempre que tiver uma ideia de negócio,
pergunte-se, antes de tudo: estou realmente convencido de que se trata de uma
oportunidade? Este é o primeiro passo de uma caminhada que poderá levar ao
sucesso no mundo empresarial (ANDRADE, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar
as questões a seguir que tratam da temática desenvolvida na uni-
dade.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em res-
ponder às questões, procure revisar os conteúdos estudados para
sanar as dúvidas. Esse é o momento ideal para que você faça uma
revisão da unidade. Lembre-se de que, na Educação a Distância, a
construção do conhecimento ocorre de forma cooperativa e cola-
borativa; compartilhe, portanto, as suas descobertas com os seus
colegas.
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu
desempenho:

1) Você conhece uma pequena empresa que iniciou suas atividades e, poste-
riormente, introduziu os conceitos administrativos no seu processo?
Se não conhecer uma empresa do gênero, pesquise outra e pergunte ao
proprietário como foi iniciar as atividades e a ideia do negócio. Faça uma
comparação com a ação de administrar as organizações.
2) Digamos que você e mais três amigos resolvam desenvolver atividades em

um determinado segmento: abrir um comércio, uma consultoria ou uma fá-
brica. Vocês, neste caso, fizeram uma combinação de pessoas para alcançar
determinado objetivo.
Desse modo, criaram uma organização e, consequentemente, essa máquina
social tem capacidade de realizar mais coisas do que qualquer pessoa sozi-
nha.
Os erros ou acertos da organização vão depender dos métodos utilizados no
processamento dos recursos que dirigem, ou seja, a administração.
Quais são as principais atividades administrativas que vocês vão desenvolver
nessa fábrica? (Adaptado de Hampton, 1992, p. 9).
3) A ação da administração nas organizações apresenta resultados inerentes à

sua condução no mundo organizacional. Sendo assim, o papel que desem-
penha um gerente é:
a) fazer com que os funcionários sejam felizes.
b) satisfazer apenas as necessidades dos gerentes.
c) alcançar o maior lucro.
d) sobreviver em uma sociedade altamente competitiva.
e) atingir as metas da empresa.
10. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade aprendemos os conceitos iniciais da adminis-
tração, sua abrangência no contexto das instituições e como sua
ação pode trazer benefícios para as organizações ou para quem a
utiliza adequadamente por meio de seus fundamentos.
Segundo Lacombe e Heilborn (2006), convivemos com a
ação da administração desde os primórdios da humanidade, nas
mudanças que aconteceram na sistematização dos conhecimen-
tos do assunto e na complexidade que atingiram recentemente as
organizações.
Nas próximas unidades, estudaremos a caracterização das
organizações, a evolução do pensamento administrativo e suas
principais teorias.
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ANDRADE, R. F. de. Um novo negócio não deve ser uma aventura. São Paulo: Sebrae,
2010. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/
estrategia_empresarial/negocio_aventura>. Acesso em: 20 set. 2010.
CRASP – Conselho Regional de Administração de São Paulo. A profissão. Conselho
Regional de Administração. Disponível em: <http://www.crasp.com.br/jornal/jornal188/
prnc1.html>. Acesso em: 20 set. 2010.
HALLGREN, A. A pequena empresa e as competências do empreendedor. São Paulo:
Sebrae, 2010. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/
artigos/estrategia_empresarial/competencias_empreendedor>. Acesso em: 12 jul.
2010.
SEBRAE-SP – Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Micro Empresas. Midiateca. São
Paulo: Sebrae, 2010. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca>. Acesso
em: 20 set. 2010.
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BATEMAN, T. S. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo, Atlas, 2006.
BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Teoria geral da administração: gerenciando
organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
CERTO, S. C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DAFT, R. L. Administração. 6. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. 3 ed. São Paulo:
McGraw Hill, 1992.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBRON, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PARK, K. H. Introdução ao estudo da Administração. São Paulo: Pioneira, 1997.

EAD
Organização e Empresa
2
1. OBJETIVOS
• Identificar as acepções da palavra organização.
• Compreender a organização como sistema que transfor-
ma recursos em produtos e serviços.
• Compreender a definição de Empresa e Organização.
2. CONTEÚDOS
• Organização e Empresa.
• Sistema de Recursos e Objetivos.
• Classificação das Organizações.

1) Para enriquecer seus estudos sobre os aspectos de uma

organização, conheça a cartilha do Sebrae, que trata de
Empreendedorismo Digital. Acesse site: <http://www.
sebraesp.com.br/sites/default/files/empreendedoris-
mo_digital.pdf>. Acesso em: 10 out. 2010.
2) Para complementar os estudos, visite o site do CRA (SP)
– Conselho Regional de Administração e pesquise artigos
sobre organização e empresa. Para isso, acesse: <http://
www.crasp.gov.br>. Acesso em: 13 out. 2010.
3) É interessante pesquisar sobre o Direito Comercial e ler
sobre a constituição de empresas e tipos de sociedade.
Esse entendimento ajudará você a tirar conclusões mais
amplas sobre o estudo que iremos tratar nesta unidade.
Na unidade anterior aprendemos o conceito e o significado
da administração, o campo de atuação e a necessidade de utiliza-
ção desta importante ferramenta.
O estudo histórico da administração permite observar um
contexto em que podemos interpretar as oportunidades e tam-
bém os desafios atuais. Contudo, estudar a história não se baseia
simplesmente em ordenar os fatos, mas entender o impacto gera-
do pelas forças da sociedade sobre a organização, com a finalidade
de melhorar as habilidades conceituais (DAFT, 2005).
As organizações executam quase todas as atividades da vida
moderna, portanto elas representam um dos elementos mais im-
portantes da sociedade. As pessoas nascem em hospitais, recebem
educação e formação nas escolas, trabalham em organizações, por
isso passam parte da vida nas organizações. Consequentemente,
o entendimento da pessoa moderna e da sociedade em que vive
conduz ao estudo das organizações (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
Nesta unidade, iniciaremos nosso estudo com uma pergun-
ta: o que é organização? É necessário aprender o significado desse
© U2 - Organização e Empresa 47
termo, pois ele será utilizado no decorrer dos estudos de Adminis-

tração I.
5. ORGANIZAÇÃO E EMPRESA
A organização é um instrumento que foi criado para atingir
um determinado fim. Essa palavra deriva do grego organon e signi-
fica uma ferramenta ou um instrumento (MORGAN, 1996).
Já as organizações empresariais são instituições sociais cuja
ação desenvolvida é dirigida por objetivos. Elas são projetadas
como sistemas de atividades e de autoridades, atuando de forma
interativa no ambiente que as cerca (MORAES, 2001).
Mas, como surgiram as organizações? O exemplo para se
criar a organização tem origem no modelo de bandos de animais,
como a alcateia de lobos ou o rebanho de gado. Diante desses
exemplos, as pessoas notaram que as tarefas simples dariam mais
resultados caso fossem realizadas coletivamente, onde todos par-
ticipassem das atividades, cada qual incumbido de uma ação. Des-
sa forma, nascia a associação de pessoas destinadas a alcançar a
meta para atender a necessidade de outras pessoas (BERNARDES;
MARCONDES, 2006).
O indivíduo, de forma isolada, é capaz de fazer um produto
ou serviço. Para tanto, ele compra matéria-prima, equipamentos
etc., desenvolve as atividades necessárias e obtém o resultado
esperado. Quando se trata da organização, o mesmo produto ou
serviço será alcançado de maneira mais rápida e em maior quan-
tidade. Essa é a grande diferença! Os produtos são desenvolvidos
para atender os clientes, este é o fim de a organização alcançar
sua meta.
Portanto, é por essa razão que as ideias sobre tarefas, metas,
propósitos e objetivos tornam-se conceitos organizacionais no es-
tudo da Administração.
O termo "organização" pode ter duas acepções:

• Arrumação, ordem, procedimento, técnica ou meio de se

realizar algo, método, processo etc.
• Instituição, empresa, associação.
Vejamos os exemplos que caracterizam essas diferenças:

• Falta de organização.
• Responsabilidade social das organizações.
Não existe nenhum exagero em afirmar que estamos sempre
ligados a algum tipo de organização. A escola, a fábrica, o escritó-
rio ou a loja onde trabalhamos são organizações; assim como nos-
so clube, nossa igreja e até mesmo nosso time de futebol.
6. SISTEMA DE RECURSOS E OBJETIVOS

Partamos para uma abordagem conceitual do termo. Segun-
do Maximiano (2000, p. 91), "[...] organização é um sistema de re-
cursos, que procura realizar objetivos ou conjuntos de objetivos".
E o que seria um sistema?
Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de
partes ou elementos que interagem entre si, a fim de idealizar um
objetivo preestabelecido (MAXIMIANO, 2000). Observe a Figura 1.
Ela ajudará você a aplicar esses conceitos na atividade prática.
ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
RECURSOS
⇒ Humanos
⇒ Materiais → ⇒ Processos de
Transformação.
→ PRODUTOS
⇒ Financeiros
⇒ Divisão do SERVIÇOS
⇒ Informação
trabalho.
⇒ Coordenação.
Fonte: Maximiano (2000, p. 92).
Figura 1 Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos e serviços.
A figura anterior representa um ciclo sistêmico na organiza-

ção, no qual são inseridos vários recursos para que o processo or-
ganizacional transforme-os em produtos ou serviços, conforme o

objetivo que se deseja atingir.
As organizações são sistemas de recursos e quando se aplica
o estudo de sua sistemática a compreensão de suas estruturas e
de seu relacionamento com o meio externo torna-se mais fácil.
7. CLASSIFICAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES
Existem organizações mais formais do que outras, isto é, de

estrutura fechada, como, por exemplo: empresas, instituições re-
ligiosas, repartições públicas e hospitais. Toda organização repre-
senta um conjunto de pessoas que trabalha para atingir um obje-
tivo.
Dessa forma, quando falamos em organização, estamos nos
referindo às entidades formais que visam ou não ao lucro, e de-
pendem da ação de pessoas para prestar serviços, fabricar ou cui-
dar de seus produtos. Vejamos, agora, estas duas situações:
• Um grupo de pessoas recebe como doação um prédio
antigo para nele instalar um hospital. A arrecadação, vin-
da do pagamento dos serviços utilizados pelos pacientes,
será revertida para o próprio hospital na forma de paga-
mento dos salários dos funcionários, na conservação do
prédio e das instalações, e na manutenção do equipa-
mento e do material.
• Um outro grupo de pessoas compra uma casa de saúde
para nela também instalar um hospital. Esse grupo não
pretende usar a arrecadação no hospital. Depois de pa-
gas todas as despesas com pessoal e material, impostos e
manutenção, a quantia que sobrar será distribuída entre
os sócios.
Com base nas duas situações que vimos anteriormente, po-
demos afirmar que a primeira compreende uma entidade sem fins
lucrativos, pois possui apenas o objetivo social. Em contrapartida,

a segunda entidade visa aos lucros, denotando a realidade de uma

empresa, com objetivos sociais e operacionais.
A maioria das empresas tem objetivo operacional, que é o
lucro. Entretanto, as organizações também possuem objetivos so-
ciais, como o compromisso com as pessoas que dela fazem parte,
com a clientela, com o governo e com a sociedade. Portanto, as
organizações podem ser classificadas em:
• Entidades sem fins lucrativos: são aquelas organizações
filantrópicas, que praticam, na maioria das vezes, ativida-
des humanísticas e sociais, como "lar da infância" e "asilo
para idosos". Essas entidades angariam fundos somente
para cumprir com suas obrigações. Elas não possuem o
objetivo de prestar serviços ou confeccionar produtos
com o intuito de obter lucro.
• Empresas (se visarem ao lucro): são aquelas organiza-
ções que comercializam produtos ou serviços na esfera
mercadológica com a intenção de obter lucro.
• Entidades públicas: são os entes públicos. A União, os
Estados, os Municípios, o Distrito Federal, os Territórios,
Autarquias e Fundações, além das Empresas Públicas que
também formam este tipo de organização.
As associações ou cooperativas são entidades sem fins lucra-
tivos. Elas reúnem pessoas com um mesmo objetivo, uma meta
a ser alcançada, mas que de forma alguma pretendem ter lucro
pessoal com a organização. Todas as despesas são divididas igual-
mente entre os associados. Com isso, eles adquirem o direito de
participar de todos os benefícios que a associação ou a cooperati-
va oferece.
E se uma entidade sem fins lucrativos perceber que precisa
obter lucro para continuar existindo? Isso pode acontecer. Só que,
a partir do momento em que começar a produzir para lucrar, ela
passará a constituir uma empresa. Não vai modificar seus objeti-
vos sociais, mas terá também objetivo operacional, que antes não
possuía.
Na maioria das vezes, o lucro é direcionado aos donos da

empresa. No entanto, existem algumas empresas que produzem,
distribuem e vendem seus produtos, porém o lucro obtido não vai
para a conta bancária do empresário, e sim para o financiamento
de pesquisas, projetos especiais, hospitais, orfanatos, escolas.
Trata-se de organizações que financiam outras, estas sim,
sem fins lucrativos. Há também algumas empresas que dividem
parte do lucro com seus trabalhadores.
As pessoas reúnem-se em uma organização para quê? Para
tentar chegar a um objetivo, a razão de ser da organização. E para
que se possa alcançar esse objetivo, é preciso ter um plano.
Para que um plano dê certo, é necessário que ele seja bem
elaborado, executado com eficiência, modificado e, se necessário,
ajustado a condições não previstas anteriormente. Portanto, é pre-
ciso que seja bem administrado.
Administrar é planejar, organizar, liderar e controlar o traba-
lho dos membros da organização, usando todos os recursos dispo-
níveis para alcançar os objetivos estabelecidos.
As organizações servem à sociedade porque favorecem a cir-
culação de riquezas, a realização de pesquisas, além de divulgarem
conhecimentos e oferecerem trabalho. E por servirem à socieda-
de, elas precisam de objetivos e reconhecimentos.
Existem organizações que por não possuírem uma identida-
de, ou seja, por praticarem a economia informal, não são juridi-
camente reconhecidas. Geralmente, obter a identidade para uma
organização é simples. É claro que existem algumas organizações
mais complexas, o que exige maior burocracia.
De um modo geral, no entanto, basta registrá-la, cadastrá-la
na Receita Federal (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ),
na Junta Comercial (Inscrição Estadual) e/ou na Prefeitura (Inscri-
ção Municipal). Com essa identificação, válida em todo o território
nacional, a organização passa a ter reconhecimento legal; passa a

ser uma pessoa jurídica.

Mas, o que vem a ser uma pessoa jurídica? Você vai enten-
der isso no exemplo a seguir.
Antônio, Paulo e Marta trabalham em agências de seguro e
adquiriram muita experiência no segmento. Após muita reflexão,
eles decidiram associar-se. Assim nasceu a seguradora APM – Se-
guros Ltda., uma organização com fins lucrativos – uma empresa.
Antônio, Paulo e Marta, individualmente, são pessoas físi-
cas; mas os três juntos formam uma pessoa jurídica. E isso aconte-
ceu no momento em que se associaram, criaram uma organização,
fizeram seu registro e cadastro.
Se apenas um dos três tivesse criado a empresa, esta tam-
bém seria uma pessoa jurídica, pois organização é pessoa jurídica,
seja ela composta por uma ou mais pessoas físicas.
A empresa formada por uma só pessoa física é conhecida
como firma individual. Nela, a pessoa física assume todos os riscos
da pessoa jurídica, recebe os lucros ou sofre os possíveis prejuí-
zos. Neste caso, se o patrimônio da firma não conseguir cobrir os
débitos, os credores podem tomar os bens pessoais dessa pessoa
física.
À parte de seus objetivos sociais, todas as organizações, se-
jam empresas ou entidades sem fins lucrativos, individuais ou não,
estão envolvidas com a produção de bens, a prestação de serviços
ou com a atividade de troca – o comércio.
Novo Código Civil torna as empresas burocráticas–––––––––
Em palestra realizada no CRA (SP), a advogada Sandra Regina Bruno Fiorentini,

consultora jurídica do Sebrae (SP), falou sobre as principais mudanças promovi-
das pelo novo Código Civil na vida das empresas.
Em vigor desde 11 de janeiro deste (Lei 10.406, de 10 de janeiro de 2002) de-
morou 26 anos para ser aprovado e representa a consolidação das mudanças
sociais e legislativas surgidas nas últimas décadas, incorporando avanços na

técnica jurídica. Com 2.046 artigos, a lei substitui a anterior, de 1916. Um dos
pontos mais modificados pelo novo código diz respeito ao Direito de Empresa
(organização das sociedades), que na opinião da maioria dos juristas tornará
as empresas burocráticas, já que terão de cumprir normas como assembléias
anuais entre os sócios.
A advogada Sandra Regina Bruno Fiorentini, consultora jurídica do Sebrae (SP)
(Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo), teve a oportu-
nidade de esclarecer em reunião no CRA (SP) que o novo código nasceu defasa-
do, pois desde que foi apresentado ao Legislativo, há quase 30 anos, manteve o
texto praticamente inalterado. No que se refere ao Direito de Empresa, por exem-
plo, a legislação deu pouca importância à doutrina e à jurisprudência construídas
nos últimos 40 anos. Ela acredita que os “absurdos” deverão ser corrigidos em
breve, pois antes mesmo de o novo código entrar em vigor já havia mais de 500
emendas no Congresso.
De acordo com a advogada, a defasagem e o excesso de burocracia (marcado
pela obrigatoriedade de averbação de atos importantes, como atas de reuniões,
e a outorga de poder aos acionistas minoritários) é um convite para que as em-
presas em processo de formação partam para a informalidade.
Ela lembrou que as empresas constituídas sob a égide da lei anterior terão um
ano para se adaptar às disposições do novo código. No entanto, as alterações
contratuais, desde uma simples mudança de endereço até transformação, in-
corporação, cisão ou fusão, ocorridas a partir de 11 de janeiro terão de estar de
acordo com as novas regras.
Uma das vantagens do novo código, explicou Sandra, é a unificação do direito
societário. “Antes as empresas eram divididas em atividades mercantis ou civis.
Hoje, a nova lei, inspirada no código civil italiano, um dos mais avançados do
mundo, as classifica pelo aspecto econômico da atividade sem se importar se
são empresas industriais, comerciais ou prestadoras de serviços”, enfatiza.
Ela chama a atenção, também, para a expressão “empresário”, que, de acordo
com o artigo 966 do novo código, passou a designar todos que exercem profis-
sionalmente uma atividade econômica organizada para a produção ou circulação
de bens ou serviços. Ou seja, o dono da padaria ou o da mercearia, que antes
eram considerados firmas individuais, hoje também são tratados como empresá-
rios, e como tal devem formalizar a inscrição na Junta Comercial.
Não são considerados empresários os que exercem, de forma isolada, profissão
intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo tendo auxiliares ou
colaboradores, salvo se o exercício da profissão constituir elemento da empre-
sa, casos de administradores, engenheiros, médicos e dentistas, que atuam por
conta própria (autônomos).
Diferença tênue
O novo código adota duas espécies de sociedade: a Simples e a Empresária.
Ambas são formadas por pessoas que se obrigam a contribuir com bens e servi-
ços para o exercício de uma atividade econômica e partilhar resultados. As duas
são consideradas pessoas jurídicas e o que as diferencia é que a Simples não
tem por objeto o exercício de atividade própria de empresário.
“A diferença entre elas é tênue”, explica Sandra, ao dizer que a Simples permite,
por exemplo, a junção de dois médicos na constituição de uma clínica. No en-
tanto, a sociedade transforma-se em Empresária se os dois decidem montar um

hospital, caso em que o intelecto será usado apenas na parte administrativa. O

mesmo se aplica a dois dentistas que decidem explorar planos odontológicos,
em vez de exercer a profissão.
As Sociedades Simples devem ser registradas no Cartório das Pessoas Jurídi-
cas, mas a previsão é para uma corrida à Junta Comercial, já que a maioria das
empresas (97% das sociedades legalmente constituídas no País são limitadas)
não se enquadra nesta categoria. Por conta disso, questiona-se se as juntas,
com a atual estrutura, terão condições de arcar com todos os serviços. Antes,
levava-se de 15 a 20 dias para se conseguir os autos constitutivos de uma em-
presa. O prazo subiu para 30 dias e deverá chegar a 60 ou 90 dias para se
registrar uma simples ata.
Tipos societários
A Sociedade Empresária terá de optar, obrigatoriamente, por um dos tipos so-
cietários: Sociedade em Novo Coletivo; Sociedade em Comandita Simples (em
desuso); Sociedade em Comandita por Ações (em desuso); Sociedade Limitada
(a mais comum); e Sociedade Anônima. Nas Simples, a adoção é opcional.
Sócio-gerente deixa de ser o representante legal
Ao contrário das sociedades limitadas, em que o uso dos serviços (sócio que en-
tra apenas com o trabalho) é vedado para a constituição do capital social, o novo
Código Civil permite essa modalidade na formação das empresas de Sociedade
Simples, desde que quantificada em quotas. Porém, se nas limitadas a responsa-
bilidade dos sócios é de acordo com o capital social, desde que não haja fraudes
nem confusão patrimonial, nas Simples essa obrigação é ilimitada.
Assim, se o capital é de R$ 100 mil e a dívida de R$ 1 milhão, os sócios respon-
derão solidariamente por R$ 1 milhão. Excetuando-se os bens voltados para o
abrigo da família, que são impenhoráveis, cada sócio terá de arcar com o pa-
trimônio pessoal, se for o caso. Na visão de Sandra, essa exigência é mais um
complicador para a atuação dos profissionais liberais, que por não serem consi-
derados empresários estão impedidos de constituir sociedades empresárias para
o exercício da profissão.
Na administração das duas espécies de sociedade – Simples e Empresária –, o
sócio-gerente deixa de ser a figura principal dos atos da empresa (representante
legal). Em seu lugar assume o Administrador (de acordo com o novo código, não
necessariamente um profissional habilitado), que deverá prestar contas aos só-
cios por meio de inventários, balanços e resultados econômicos.
Essa prestação é importante também para a própria cautela do profissional, já
que o novo código diz que o administrador, assim como os sócios e diretores,
responde solidariamente pelos prejuízos que a empresa causar. No caso das
sociedades simples, o administrador também responde com seu patrimônio pes-
soal.
A saída espontânea de sócio (sociedade simples) deverá ser comunicada por
meio de aviso prévio de 60 dias. Para proteger o minoritário, a legislação prevê
que qualquer alteração contratual (mudança de endereço, razão social, participa-
ção nos lucros etc.) deverá ser aprovada por unanimidade dos sócios.
Deliberações
As deliberações dos sócios de empresas de sociedade limitada deverão ser to-
madas em reuniões (quando o número de sócio for inferior a dez) ou em assem-
bléias gerais (acima de dez), como em uma sociedade anônima. Sandra diz que
o ideal para evitar problemas é prever no contrato social as formas de convoca-
ção e reuniões “A maioria das sociedades brasileiras tem menos de dez sócios.
Se o contrato for omisso quanto à forma de convocação de reuniões, aplica-se
a regra de assembléia, que prevê a publicação da convocação em jornais de
grande circulação e no Diário Oficial por três dias seguidos. Muito caro para a
maioria”, exclamou.
Também devem ser previstas em contrato as formas de exclusão de sócios ou
cessão de cotas. Na omissão, o sócio pode ceder suas cotas a outro sócio, sem
a concordância dos demais, e a terceiros, desde que não haja oposição de mais
de 1/4 dos detentores do capital social.
Livros especiais
Um cuidado que as empresas devem tomar é a manutenção de livros para o
registro das atas (da administração; da assembléia/reunião, conforme o caso;
pareceres do Conselho Fiscal, se optar por ter conselho fiscal). Embora não seja
obrigatório, recomenda-se que nas reuniões seja registrada a presença dos só-
cios, já que se a empresa fizer um empréstimo bancário, por exemplo, terá de
apresentar ao banco a ata que deliberou a decisão. “Imagine-se uma sociedade
de três pessoas, uma delas com 5%. Se esse sócio não participou da reunião,
ou não foi convocado, poderá pedir a anulação do documento, ou, caso o título
venha a ser protestado, eximir-se do pagamento”, diz Sandra.
Para evitar aborrecimentos ela aconselha que as convocações (previstas em
contrato) sejam feitas por meio de cartas com aviso de recebimento ou proto-
colos, e jamais por editais. Quando existe flexibilização (também prevista em
contrato) a convocação pode ser dispensada, desde que os sócios concordem,
por unanimidade, com a deliberação.
Sócios naturais
Os casados sob o regime de comunhão universal de bens ou separação obri-
gatória (maiores de 60 anos) não podem ser sócios de uma mesma empresa.
A legislação entende que os casais já são sócios naturais em decorrência do
matrimônio.
Por outro lado, a capacidade civil para ser empresário caiu de 21 para 18 anos,
desde que a pessoa não esteja legalmente impedida.
Maiores de 16 anos, desde que emancipados, podem ser sócios. Os menores de
16 anos somente poderão participar de uma sociedade se estiverem representa-
dos por responsáveis legais, sem poder, no entanto, exercer a administração da
empresa (FIORENTINI, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Na Unidade 1 você viu como deverá proceder para que a au-
toavaliação tenha efetividade no seu aprendizado. Siga as mesmas
instruções já comentadas e bom aproveitamento.
1) O que existe em comum entre a Coca-Cola, a FIAT e o Mercado do bairro?
Muita coisa. Todas prestam serviços e/ou fabricam produtos, têm seus lu-
cros e possuem funcionários.

Elas são empresas porque produzem bens e serviços conforme a necessidade

das pessoas. Influenciam comportamentos e criam modas.
Você consegue imaginar qualquer atividade sem a presença delas? É possível
compreender a sociedade atual sem compreender o que é empresa com a
finalidade de aprofundar seus conhecimentos? (adaptado de Richers, 1997,
p. 97).
2) Com a finalidade de comparar os conceitos da unidade e refletir sobre eles,

responda às questões a seguir e compare com o material de estudo. Aten-
ção, se você ainda não exerce uma atividade profissional, busque as infor-
mações de que necessita em empresas ou organizações como na Associação
do Comércio de sua cidade ou na internet.
a) Quais são os objetivos da organização em que trabalha?
b) A organização em que trabalha atende a qual necessidade do cliente?
c) Quem são os clientes de sua empresa?
10. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade aprendemos o conceito de organização, como
ela foi criada, sendo o seu principal objeto atender à necessidade
de seus clientes, portanto, a razão de existência das organizações
é solucionar os anseios das pessoas, de outras empresas e da so-
ciedade.
Em função disso, a organização é formada por pessoas, cha-
madas de recursos humanos, e juntamente com recursos materiais,
tecnológicos, financeiros, entre outros, passam por um processo
de transformação, o que resulta em benefícios para as pessoas e
para as organizações.
Finalmente, apresentamos a classificação das organizações
para confirmar a principal meta da ação administrativa, que é a
obtenção de resultados.
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
FIORENTINI, S. R. B. Novo Código Civil deixa as empresas burocráticas. Jornal Administrador
Profissional, São Paulo, n. 201, mar. 2003. Conselho Regional de Administração. Disponível
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SEBRAE. Doze anos de monitoramento da sobrevivência e mortalidade de

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BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Teoria geral da administração: gerenciando
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MORAES, A. M. P. de. Iniciação ao estudo da administração. 2. ed. São Paulo: Pearson
Education, 2001.
RICHERS, R. O que é empresa. São Paulo: Brasiliense, 1997.

EAD
Processo de
Administração
3
1. OBJETIVOS
• Reconhecer as principais ferramentas do Processo Admi-
nistrativo.
• Compreender o que são e quando se aplicam as ferramen-
tas de Planejamento, Organização, Direção e Controle.
2. CONTEÚDOS
• Relevância do processo administrativo no contexto orga-
nizacional.
• Planejamento e ideologia organizacional.
• Organização e estrutura organizacional.
• Direção, coordenação e tomada de decisão.
• Controle, principais parâmetros de comparação e regis-
tro.

1) É importante para aprimorar seus estudos visitar o site
do Sebrae disponível em: <www.sebraesp.com.br> e
ler artigos referentes aos procedimentos e regras sobre
como se tornar um bom empreendedor.
2) O que seria das empresas sem as funções administrati-
vas? A qualidade, a produtividade, a eficácia seriam al-
cançadas? Para compreender a importância das funções
administrativas para as empresas, sugerimos a leitura
do texto A volta da capital do bordado, no Tópico Tex-
tos Complementares, que mostra como as empresas de
Ibitinga, cidade do interior do estado de São Paulo, recu-
peraram o prestígio ao aplicar o processo administrativo
com o auxílio do Sebrae.
Nas unidades anteriores, estudamos os conceitos referentes
à administração, à organização e à empresa.
Agora, você conhecerá o processo administrativo, que é
composto pelas quatro principais funções da administração:
• Planejamento.
• Organização.
• Direção.
• Controle.
Essas funções influenciam o ambiente organizacional a fim
de que os administradores alcancem os objetivos propostos pela
organização.
A utilização do processo administrativo apresenta-se de for-
ma tão relevante no cenário institucional que sua aplicação tem
sido aproveitada no estudo dos programas de qualidade total, nas
engenharias e até mesmo nos estudos das ciências biológicas.
© U3 - Processo de Administração 61
5. IMPORTÂNCIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
No início do nosso estudo, conhecemos as atividades artesa-
nais da Flávia, que se transformaram em atividades empresariais.
Retomando esse exemplo, no momento em que o volume de pro-
dução ou de serviços aumenta, a ação da administração torna-se
primordial
A administração dispõe de técnicas para que as empresas
obtenham resultados satisfatórios, ou seja, sua tarefa é interpretar
os objetivos e transformá-los em ação organizacional.
É importante você perceber a necessidade da utilização das
funções administrativas, quando for detectada a sua falta em al-
guma "empresa". Na dinâmica organizacional, é necessária a apli-
cação do processo administrativo a fim de que os objetivos sejam
alcançados de forma eficiente.
As características da administração baseiam-se em sua ação
diante das variáveis dos ambientes interno e externo, conforme
demonstrado na Figura 1:
Fonte: adaptado de Maximiano (2000, p. 124).

Figura 1 Variáveis do ambiente interno e externo.

As variáveis do ambiente interno são decorrentes dos re-

cursos internos de que a empresa dispõe para desempenhar suas
atividades: matéria-prima, equipamento, mão de obra, métodos
e processos, projetos, entre outros. O controle desses recursos é
realizado pela própria empresa.
Já as variáveis que compõem o ambiente externo são aque-
las que influenciam direta ou indiretamente o desempenho da
empresa: fornecedores, governo, acionistas, clientes, concorren-
tes e sindicatos, que são os principais agentes. As organizações
desenvolvem ações estratégicas para manter essas variáveis sob
controle.
Você pode notar que as variáveis desses dois ambientes tor-
nam a ação do administrador necessária para a gerenciar esses
obstáculos e preparar a organização para enfrentar os desafios
desse cenário.
O administrador desenvolve as ações do processo adminis-
trativo justamente para que o empreendimento alcance o propósi-
to previsto nos objetivos organizacionais. Essas ações também são
conhecidas como funções administrativas. Vamos conhecê-las?
As principais funções administrativas usadas pelo adminis-
trador nas instituições são: planejamento, organização, direção e
controle.
Faça uma reflexão sobre cada uma delas, partindo das se-
guintes perguntas: O quê? Como? Quem? Onde? Quando?
Nas empresas há as incertezas dos ambientes organizacio-
nais que devem ser previstas pelos administradores. Quando estes
exercem as funções do processo administrativo, tornam-se mais
eficientes na solução dos problemas, influenciando positivamente
na consecução dos objetivos da empresa.
Para que você compreenda melhor, a Figura 2 apresenta o
ciclo do processo administrativo:
Figura 2 Ciclo do Processo Administrativo.
6. PLANEJAMENTO
Começaremos com uma pergunta: se você fosse convidado
a participar do processo de planejamento de uma empresa, o que
faria? Esta é uma pergunta que causa inquietações, porque po-
demos fazer alguma atividade, porém é difícil pensar na maneira
correta e eficiente para executá-la.
Isso acontece porque fomos condicionados a executar ati-
vidades predispostas, mecânicas. O grande desafio, e o que irá
destacar você como futuro administrador, é a capacidade de de-
senvolver o processo administrativo nas organizações, por meio
de planejamento. Mas, o que é planejamento? Planejamento é a
determinação de ações presentes para lidar com as incertezas dos
eventos futuros.
Neste momento você pode estar pensando: como adivinhar o
futuro? O planejamento não adivinha o que está por vir, mas prevê
ações necessárias para combater as possíveis incertezas do futuro.
Essas incertezas são causadas tanto pelo ambiente externo,
ou seja, instituições ou pessoas que não pertencem juridicamente
à instituição, porém interagem com ela diretamente; como pelo
ambiente interno, que são os recursos humanos, materiais, tecno-
lógicos etc.
Tome como exemplo uma grande empresa de sua região.
Provavelmente, há vários fornecedores, concorrentes, clientes,
sindicatos e instituições públicas que interagem com ela e influen-
ciam-na nas atividades. Essas são, portanto, as variáveis do am-
biente externo.

No ambiente interno das empresas, os recursos materiais e

humanos são utilizados para conduzir as atividades organizacionais
na busca da consecução dos objetivos. Tanto os primeiros quanto
os segundos recursos citados estão sob a ação das variáveis desse
ambiente.
A maioria das variações do ambiente colabora de forma
positiva ou negativa com a empresa. Por exemplo: se o governo
municipal decidir alterar a taxa de alvará de funcionamento, a or-
ganização deverá pagar mais por isso e desembolsará um recurso
maior para manter a empresa em atividade.
Por outro lado, caso um dos fornecedores consiga imple-
mentar uma inovação tecnológica no processo de fabricação, que
reduzirá o custo do produto fornecido, consequentemente a em-
presa irá reduzir os seus custos.
Desse modo, o processo de planejamento torna-se necessá-
rio para analisar as incertezas do futuro.
Segundo Maximiano (2000), planejamento é a ferramenta
que as pessoas e organizações utilizam para administrar suas rela-
ções com o futuro. As decisões que, de alguma forma, influenciam
o futuro ou que são colocadas em prática no futuro são decisões
de planejamento.
De acordo com Caravantes et al. (2005), a falta de aplicação
do planejamento pode gerar consequências irreparáveis para a
instituição. A mortalidade das empresas de forma inesperada ou o
déficit gerado em suas contas são causados, na maioria das vezes,
pela ausência de planejamento.
O que determina a eficiência e a eficácia do planejamento é
a habilidade de estudar o futuro. As técnicas utilizadas no estudo
do futuro vão auxiliar as organizações na sua previsão. Para ajudar
você, elaboramos o Quadro 1 de estudos, com base nas informa-
ções extraídas de Maximiano (2000).
Entretanto, a implementação do planejamento somente tem

utilidade se o objetivo estiver bem definido. Objetivo, por sua vez,
é algo que uma organização pretende alcançar ou obter por meio
de suas atividades.
O termo objetivo nos acompanhará durante o estudo de
administração. Alguns dos objetivos da organização podem ser:
aumento da lucratividade, melhoria da qualidade do produto ou
serviço, proteção ao meio ambiente etc.
As empresas organizadas, para alcançarem objetivos, imple-
mentam os planos adequados a cada um deles. Definimos planos
como resultados do processo de planejamento e, portanto, norte-
adores das ações dos administradores.
Quadro 1 Técnicas utilizadas no estudo do futuro.

TÉCNICAS DEFINIÇÃO
Estudo de dados ao longo de determinados períodos, por
exemplo: número de alunos matriculados na 1ª série do En-
Análise de séries
sino Médio, a venda de panetones no último ano. O estudo
temporais.
estatístico desses dados auxilia o administrador a identificar
tendências ou oscilações no futuro.
São os estudos que associam a ocorrência de um evento com
outro. Por exemplo, a faixa etária da população e a quantida-
Projeções derivadas. de de pessoas na escola ou a renda com o consumo de um
determinado produto. São informações utilizadas para tomar
decisões do que deve ser vendido.
Determinam o que provocam determinados acontecimentos,
usando o princípio da regularidade. Se, em cada dez estudan-
Relações causais. tes do Ensino Médio, oito pretendem cursar inglês, as escolas
de inglês devem criar mecanismos que possibilitem a concre-
tização deste desejo.
As pesquisas são instrumentos relevantes para se compreen-
Pesquisas de opini- der as tendências. Coleta de dados, buscando-se o preço, a
ões e atitudes. qualidade e a quantidade consumida, pode determinar, com
exatidão, a preferência do consumidor.
É caracterizado por utilizar o nome do antigo oráculo grego ao
qual se recorria para pedir conselho sobre o futuro. A grande
Método Delfos. diferença entre este método e o item anterior é o direcionamen-
to, pois ele é exclusivo a um grupo de especialistas e tem como
objetivo pesquisar sistematicamente uma previsão tecnológica.
Fonte: adaptado de Maximiano (2000).

Após o estudo da função de planejamento, é preciso ordenar

os recursos que serão utilizados a fim de que, assim, os objetivos
propostos sejam alcançados. Portanto, a função de organização,
com a formação da estrutura organizacional, colabora para dispor
esses recursos de uma forma sequenciada e lógica.
7. ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No item anterior, você viu que a função de planejamento é
definir quais são os objetivos a serem alcançados e, a partir disso,
apresentar os recursos que serão utilizados.
A função da organização é definir como as atividades serão
efetuadas, considerando-se os recursos disponíveis. Desse modo,
na função organizacional é gerada uma estrutura, visando ao equi-
líbrio e à estabilidade da empresa. Essa estrutura, que orienta as
atividades dos indivíduos na organização, é chamada de organiza-
cional.
Em todas as empresas existe uma estrutura organizacional.
Nas empresas de pequeno porte, ela é bem mais simples, enquan-
to nas empresas de grande porte, as estruturas organizacionais
são mais complexas.
Para que você entenda melhor, confira a representação grá-
fica da estrutura organizacional, chamada de organograma, obser-
vando a Figura 3.
Fonte: acervo pessoal.

Figura 3 Organograma.
Nos organogramas constam o cargo e o nome das pessoas

responsáveis pela unidade organizacional. Os níveis de autorida-
de são representados da parte superior para a inferior, como você
pôde observar na figura anterior.
Surgiram no parágrafo anterior alguns termos desconheci-
dos, porém, já vamos esclarecer as suas dúvidas. Segundo Maxi-
miano (2000), unidade organizacional constitui-se numa unidade
de trabalho responsável por uma função ou um conjunto de fun-
ções.
As funções organizacionais dividem-se em dois grandes gru-
pos: as atividades-fins ou de linha, que têm por finalidade a execu-
ção do segmento operacional ou principal da empresa. E, também,
as atividades-meio ou de apoio, que são direcionadas para asses-
sorar as atividades-fins.
Quando você estiver em uma organização, por exemplo, em
um supermercado, perceba que lá existem, entre outros, o de-
partamento de compras, responsável por adquirir mercadorias; o
financeiro, para dispor os recursos necessários à empresa; o de
recursos humanos, que gerencia as atividades relacionadas às pes-
soas na organização.
Para conduzir as pessoas na empresa, os superiores utilizam-
se da autoridade. Autoridade é o direito legal que os chefes pos-
suem de influenciar o comportamento de seus subordinados, além
de instruir o uso de recursos organizacionais (MAXIMIANO, 2000).
A distribuição da autoridade em níveis que determinam os
limites de responsabilidade é chamada de hierarquia. Por muitos
anos, as decisões hierárquicas procuravam assegurar o controle
dos superiores sobre os subordinados.
Em consequência do processo de globalização, a necessida-
de de produzir ou prestar serviços de qualidade conduziu as em-
presas a implantar estruturas organizacionais mais flexíveis e dinâ-
micas, capazes de obter excelentes níveis de eficiência.

O modelo mecanicista, que é adequado para ambientes es-

táveis, foi substituído pelo modelo orgânico, que é usado em con-
dições instáveis, em que a incerteza e o desconhecido são cons-
tantes.
Neste momento, veremos o que é uma organização meca-
nicista e uma organização orgânica. No decorrer dos estudos da
administração, poderemos analisar as características e as diver-
gências entre elas.
Com a finalidade de manter o planejamento e a organização
eficazes, é preciso complementá-los, usando a orientação dada às
pessoas por meio de uma adequada comunicação. Essa orientação
é a ação do administrador no desempenho da função de direção
(MORAES, 2001).
No próximo item, compreenderemos as funções direção, co-
ordenação e tomada de decisão.
8. DIREÇÃO, COORDENAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO

Na execução das atividades, o administrador é o responsável
pela tarefa de guiar os esforços da equipe no sentido de alcançar
os objetivos da empresa.
Além da capacidade técnica, composta pelo conhecimento
intelectual, profissional e da estrutura organizacional da empresa,
é preciso que os diretores saibam agir, utilizando os princípios da
liderança, da comunicação e da motivação.
O gerente que usa sua posição hierárquica somente para al-
cançar os resultados empresariais já não condiz com a realidade
e, portanto, está superado. Nas instituições, precisamos de pes-
soas capazes de desenvolver eficazmente a tomada de decisão e a
coordenação. Para isso, são indispensáveis: liderança, motivação,
comunicação, as quais serão explicadas a seguir.
De acordo com Bergamini (1994, p.103), “a palavra liderança

surgiu há aproximadamente 200 anos na língua inglesa, embora
sua ação tenha sido utilizada desde as antigas civilizações”.
É importante destacar que liderança não é um simples cargo
ou posição hierárquica, nem mesmo uma imposição e, sim, uma
conquista.
Dessa forma, liderança é o processo de conduzir e influen-
ciar (líder) as pessoas (liderados) na condução de objetivos. Muitas
vezes, as pessoas que ocupam cargo de chefia nas organizações
não possuem o perfil do bom líder e acabam prejudicando o de-
sempenho da equipe.
Atualmente, a prática da liderança tornou-se indispensável
para os administradores, uma vez que as organizações necessitam
de uma participação efetiva dos recursos humanos. A motivação
pode ser compreendida como os motivos suficientes para que al-
guém realize uma ação. O estudo da motivação é voltado ao enfo-
que comportamental. Seu estudo será abordado mais adiante.
Quanto à Comunicação, você já pensou nas implicações de
uma comunicação inadequada? Os prejuízos, a desmotivação e os
conflitos gerados podem tomar proporções inesperadas.
Os administradores passam a maior parte de seu tempo
comunicando-se com pessoas de diferentes níveis hierárquicos
e unidades organizacionais. Consequentemente, a comunicação
tem papel relevante no processo de direção, assegurando a eficá-
cia dos objetivos propostos pela organização (SOCALSCHI, 1985).
Não obstante, se a comunicação é oral ou escrita, é importan-
te o administrador usar a mensagem adequada e, portanto, o códi-
go utilizado deve ser de compreensão rápida, transparente e exata.
Aliadas à direção, são designadas as funções administrativas
de coordenação e tomada de decisão. Nunca foi tão exigido no
meio administrativo que os dirigentes e até mesmo os funcioná-
rios operacionais apresentassem tais características.

Embora pareça que essas funções são exclusivas das pes-

soas que ocupam cargo de chefia, a equipe deve estabelecer um
clima organizacional harmônico e equilibrado. Esses fatores vão
auxiliar na visão dos limites de execução do trabalho e respon-
sabilidade. Vejamos, agora, o que vem a ser cada uma segundo
Maximiano (2000).
• Coordenação: é a harmonização, a sincronia das funções
administrativas com o intuito de estimular os indivíduos
a compreender melhor as atividades a serem desempe-
nhadas.
• Tomada de Decisão: são escolhas que as pessoas fazem
para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. O
processo decisório é a sequência de etapas que vai desde
a identificação da situação até a escolha e colocação em
prática da ação ou solução.
Para que haja compatibilidade entre a ação organizacional e
o plano que a determinou, quantificando e avaliando os resulta-
dos, é necessário utilizar a função de controle. E este é o próximo
assunto que iremos tratar.
9. CONTROLE, PRINCIPAIS PARÂMETROS DE COMPA-

RAÇÃO E REGISTRO
Até o momento, tivemos oportunidade de conhecer as prin-
cipais funções do processo administrativo. Vimos o quanto é im-
portante o administrador utilizá-las, sistematicamente, para pro-
duzir efeitos positivos na condução das atividades empresariais.
Entretanto, é necessário ao administrador acompanhar o an-
damento das atividades, provendo instrumentos que permitirão
informar se a realização das funções está condizente com os parâ-
metros estabelecidos
Ao ler o jornal ou assistir ao noticiário de TV, é muito comum
você ouvir mensagens, como: a siderúrgica lucrou 10% acima do
previsto, o PIB cresceu 1,5% acima do ano anterior etc.
Essas informações são comparadas com alguma meta prees-

tabelecida ou algum resultado anterior. Mas o que é controle?
Ao controle cabe manter o sistema em um padrão de com-
portamento, com base em informações contínuas sobre o próprio
sistema.
Assim, os padrões são especificados para que os objetivos
atendam às expectativas. A organização, portanto, toma conheci-
mento da operação do sistema administrativo por meio dos regis-
tros executados pelo controle.
Contudo, o controle não deve exercer a função de identificar
culpados para puni-los, mas sim de identificar problemas e suas
causas, definindo ações corretivas.
Os principais instrumentos de controle administrativo são
relatórios, questionários, planilhas, auditorias e gráficos. Atu-
almente, muitas empresas possuem a Intranet, que é a Internet
empresarial, um sistema eletrônico de informações por meio de
computadores para segregar e comparar informações.
Para montar um sistema de controle eficaz, é preciso definir
os parâmetros (limites de controle), procedimentos e ferramentas
de informação capazes de produzir os efeitos previstos.
Um sistema de controle envolve quatro etapas, conforme
demonstrado na Figura 4.
Fonte: adaptado de Moraes (2001).

Figura 4 Sistema de controle.
Vejamos, a seguir, a descrição dessas etapas:

• Os parâmetros, primeira etapa do sistema de controle, são
metas desejadas de desempenho. São medidas ou padrões
preestabelecidos com os quais se compara o que está sen-
do realizado. Os parâmetros de desempenho podem ser:

• A segunda etapa do sistema de controle consiste em me-

dir o desempenho. Isto pode ser feito utilizando planilhas,
gráficos, relatórios ou recursos específicos, de modo que
eles registrem as observações e auxiliem na compreen-
são dos resultados obtidos.
• A terceira etapa consiste em comparar o desempenho ob-
tido com os parâmetros preestabelecidos. O importante é
a informação sobre a existência de desvio. Desvio em um
sistema de controle é o tamanho da discrepância entre os
padrões de desempenho e os resultados obtidos.
• A quarta etapa consiste na correção adequada dos des-
vios. É necessária para que o processo continue a fun-
cionar normalmente e é importante para que o adminis-
trador saiba utilizar os métodos corretivos, pois as ações
corretivas devem sanar o problema, evitando possíveis
prejuízos para a organização (MORAES, 2001).
A função de controle é relevante, pois além de completar as
demais funções do processo administrativo, garante que os cami-
nhos da ação individual e grupal sejam compatíveis com os objeti-
vos da organização (MORAES, 2001).
Assim, é importante frisar que, para o controle, uma das

principais atividades é o registro, pois ele vai produzir informações
suficientes para sabermos se o processo administrativo está sendo
executado conforme determinado.
10. TEXTOS COMPLEMENTARES

Sucessão em pequenas empresas familiares: setor de
calçados de Franca SP–––––––––––––––––––––––––––––––––
Muitas das empresas familiares apresentam alguns pontos fracos que podem ser
considerados típicos dessa classificação empresarial:
Entre a família existe um conflito de interesses, que acaba por refletir na desca-
pitalização da empresa, inclusive por falta de disciplina de seus dirigentes, e no
excesso de personalização dos problemas administrativos.
Os recursos, tanto financeiros como os demais, são usados indevidamente pelos
membros da família.
Não há um planejamento financeiro adequado, com um controle de custos, de
maneira que o lucro acaba sendo um resultado obtido meramente pelo acaso, ao
contrário do que realmente deve ser.
A resistência à modernização e à aceitação do marketing é notória, as comercia-
lizações dos produtos ficam fadadas a antigos sistemas e vendedores conside-
rados como fiéis à empresa.
Faltando equidade por parte dos dirigentes da empresa, as promoções e os em-
pregos são baseados principalmente no parentesco, e é deixada a posteriori a
competência profissional já demonstrada.
Estes pontos citados por Lodi (1998) são fatores que geram fraquezas para as
empresas familiares, tornando-as expostas a uma maior vulnerabilidade por par-
te do comportamento, muitas vezes, não profissional de seus dirigentes. (DU-
TRA apud GERA, 2006, p. 63-64).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A volta da Capital do Bordado–––––––––––––––––––––––––––

Ibitinga investiu na qualidade e recuperou o título que a tornou conhecida
no país
No final dos anos 80 e início dos 90, a cidade de Ibitinga, a 360 km de São Paulo,
tornou-se conhecida como a capital do bordado. Chegava a receber a cada fim
de semana 300 ônibus de “sacoleiras” em busca de produtos baratos. O preço,
de fato, ficava cada vez mais baixo, mas a concorrência predatória transformou-
se numa armadilha a partir do momento em que afetou a qualidade. “Estávamos
perdendo a identidade.
Nossos bordados passaram a ser considerados de segunda linha”, admite Aqui-
les Sina, presidente do Sindicato das Indústrias e Comércio de Bordado de Ibitin-
ga (Sindicobi). A empresária Fulvia Arruda Jacobsen, da Empório dos Bordados,

lembra que, ao procurar os lojistas em São Paulo, há cerca de dez anos, não
dizia que era de Ibitinga: “Primeiro eu mostrava o meu trabalho, e só depois
contava de onde era”.
De três anos para cá, no entanto, houve uma mudança radical. Preocupadas
com o comprometimento da imagem de seus produtos, as empresas não visam
mais a quantidade ou o preço baixo. Hoje, a cidade detém 5% do mercado nacio-
nal, responde por 13% da produção no estado de São Paulo, emprega cerca de
18 mil pessoas direta e indiretamente e faturou no ano passado cerca de R$ 200
milhões. Ibitinga tornou-se o segundo maior pólo de bordados do país, depois de
Brusque (SC) – e os empresários não precisam mais esconder a sua origem.
Um dos fatores que contribuíram para a mudança de mentalidade dos empresá-
rios ibitinguenses, no início de 2003, foi a implantação do Arranjo Produtivo Local
(APL), uma parceria entre o Sebrae-SP e a Federação das Indústrias do estado
de São Paulo (Fiesp), com apoio do Sindicobi e da prefeitura local. Das 350 em-
presas de bordados então existentes na cidade, 19 aderiram imediatamente ao
projeto. Hoje já são 34, “um exemplo para as outras e, principalmente, para as
mais de 1.200 confecções informais que atuam na região”, afirma o presidente
do sindicato.
A própria empresa de Aquiles Sina passou por modificações. Antes do APL, a
Sina Enxovais chegava a produzir 25 mil peças por mês, que hoje se reduziram
a 8 mil: “O problema é que eu tinha um produto de baixo valor agregado. Com
o conhecimento do mercado e as ferramentas necessárias, agora faço planeja-
mento estratégico e ofereço um produto com mais valor agregado. Eu achava
que planejava muito bem e descobri que não me comprometia com minha orga-
nização”.
Barco à deriva
O início da implantação do APL, contudo, não foi muito tranqüilo. A maioria dos
empresários encarava o vizinho como concorrente e havia muita desconfiança
no grupo, explica Jacira Iadocicco, gestora do projeto APL de Desenvolvimento
do Setor de Cama, Mesa Banho e Enxoval de Bebê de Ibitinga: “Passamos mais
de um ano trabalhando na sensibilização e na integração do grupo. A mudança
de comportamento ficou visível no ano passado, depois que todos tinham passa-
do por cursos e workshops comportamentais”.
Oswaldo de Morais, da Juma Confecções, um dos primeiros a participar do gru-
po, diz que o APL trouxe para ele uma “transformação pessoal”. “Eu era um ven-
dedor de tecidos e virei empresário. Não sabia a importância de uma pesquisa de
mercado, de desenvolver um layout para a minha marca. Era um barco à deriva.
Com o APL, vieram as pesquisas de mercado, as consultorias, a compra adequa-
da de matéria-prima. O concorrente deixou de ser o bicho-papão para se tornar
um parceiro no projeto. Hoje a empresa tem foco, tem direção”, afirma.
Atualmente, Morais produz 30 mil peças por mês, emprega 210 pessoas e possui
R$ 1,5 milhão em estoque de matéria-prima. Ele conta que, com a ajuda de con-
sultores, decidiu modernizar o parque industrial e investiu cerca de R$ 1 milhão
em máquinas importadas. O faturamento da Juma vem crescendo 30% ao ano,
enquanto o lucro cresceu 20%.
Fulvia Jacobsen, que antes sofria com o preconceito dos compradores, também
está expandindo seu negócio: “Começamos a participar do APL em 2005, e o
projeto caiu como uma luva em nossa fábrica. Vimos uma oportunidade grande
de crescimento e profissionalização”. Com capacidade para produzir até 11 mil
peças por mês, o Empório dos Bordados tem clientes como Etna e Tok Stok e
seus produtos já foram mostrados em novelas da Rede Globo. “Queríamos cres-
cer em 2006 cerca de 15%, e já chegamos a 25%. Para 2007, nossa expectativa
é crescer 30%.” Por ano, a empresa participa de quatro feiras e lança 14 novas
coleções.
Segundo Samira Arruda Jacobsen, sócia de Fulvia, a implantação do projeto de
APL provocou também mudanças de rotina na fábrica: “Quem não se adequou,
saiu da empresa. Até os terceirizados foram afetados. Foi um período difícil, mas
estávamos embasados em metodologias já testadas, e isso nos deu segurança”.
Profissionalização
Sergio Bufelli, gerente de vendas da Vilela Enxovais, também encontrou difi-
culdades para modificar o layout da fábrica e implantar normas de segurança
adequadas: “Antes do APL, tudo era pouco profissional. Não tínhamos um ge-
rente de produção nem responsáveis pelo controle de qualidade e de estoque”.
A empresa investiu cerca de R$ 1 milhão em novas máquinas, reduziu desperdí-
cios e buscou novos clientes. Os funcionários da Vilela trabalham também com
muito mais segurança, depois da criação da Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes. “No início, as reações foram negativas e era difícil convencer um
cortador de tecido a trabalhar com luvas de aço ou com sapatos fechados”, conta
Bufelli. Agora, a Vilela produz cerca de 26 mil peças por mês e emprega cerca
de 160 pessoas.
Segundo a gestora do APL, no arranjo cada empresário tem uma participação
diferente, mas integradora. “Nas compras conjuntas, por exemplo, alguns são
responsáveis pelo pagamento, outros ficam com as entregas, e assim por diante.
Eles aprendem a confiar uns nos outros e transmitem essa confiança aos fun-
cionários”, explica Jacira.
As mudanças estenderam-se às lideranças empresariais. Segundo Aquiles Sina,
o sindicato pouco atuava antes do APL. “A única preocupação era negociar o
dissídio da categoria. Hoje temos uma representação forte entre os empresários,
que confiam nas decisões do sindicato”.
Cursos como design, recursos humanos e vendas são realizados no próprio sin-
dicato, que atende também o projeto Menor Aprendiz, em que estudantes de 14
a 17 anos trabalham como aprendizes nas indústrias. “Todos os integrantes da
primeira turma foram contratados”, diz Sina.
Também no sindicato funciona o Posto de Atendimento ao Empreendedor (PAE)
do Sebrae-SP, inaugurado em 21 de outubro. “Em apenas um mês e meio, cerca
de 50 pessoas passaram pelos cursos e palestras”, diz Angélica Lopes Talarico,
agente de desenvolvimento do posto. O interesse maior dos empreendedores
da cidade é pela legalização e a abertura de empresas, além de linhas de finan-
ciamento. “Os cursos atendem em média 30 pessoas e já não há mais vagas”,
acrescenta Joyce Thaís Taraskevicius, também agente de desenvolvimento do
PAE.
Exportação à vista
As ações do Arranjo Produtivo Local já constam do Plano Diretor da prefeitura,
com o objetivo de promover o desenvolvimento do pólo, melhorar a infra-estru-
tura da cidade e desenvolver o turismo. “Ibitinga está mais forte, com empresas
mais ativas e capazes de alcançar até mesmo o mercado externo”, afirma Sina.
A Empório dos Bordados, por exemplo, já foi procurada por representantes na

África do Sul, da Alemanha e de países do Mercosul. Os empresários do APL

também estão participando de um curso de capacitação para exportadores, com
clínica de avaliação de produtos e workshops técnicos realizados pela Abit. Nos
próximos meses deverá acontecer uma rodada de negócios internacional com as
empresas de Ibitinga e representantes internacionais.
A primeira experiência em uma missão empresarial internacional aconteceu este
ano na Alemanha, na 36ª edição da Heimtextil - Feira Internacional de Teci-
dos para Cama, Mesa e Banho, a maior do mundo no setor. A missão brasileira
conheceu tendências, novos materiais e cartelas de cores. “Na Alemanha, per-
cebemos que hoje os empresários de Ibitinga trabalham realmente como um
grupo, ajudando nos entendimentos, compartilhando experiências e resultados
e buscando criativamente novas formas de desenvolvimento”, completa Jacira
Ladocicco (MATIAS, 2007).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Para realizar sua autoavaliação, leia o texto a seguir:
Os desafios do Colégio Sucesso–––––––––––––––––––––––––

O Colégio Sucesso, fundado em 1979 pelas professoras Suzi e Ana, pedagogas,
e localizado em uma cidade de médio porte do interior de São Paulo, passa por
uma fase muito difícil. O número de alunos poderá reduzir em até 20%, por sua
vez, haverá atraso nos salários dos professores e auxiliares, a imagem da escola
vem se desgastando há um bom tempo. O que fazer? Diante dessa angústia,
Suzi e Ana resolveram contratar um administrador.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1) Quais são as prováveis ações do administrador quanto ao planejamento, à
organização, à direção e ao controle?
2) Na empresa em que você trabalha há um organograma? Como ele é divi-

dido e quais são as atribuições de cada ocupante do cargo? E os limites de
atuação? Caso você não faça parte de nenhuma organização, pesquise uma
e analise-a.
3) Entre as principais causas de perdas nos supermercados está o furto inter-

no (gerado pelos próprios funcionários), responsável por 35,5% do total
(ABRAS, 2009). É claro que existem meios de controle e segurança para re-
duzir essa prática. Faça uma reflexão: qual seria o principal meio de controle
para eliminar esse problema, sem desmotivar os funcionários, mantendo a
harmonia na organização?
4) Qual a importância do processo administrativo para as instituições? Ele

pode ser aplicado em qualquer organização? Caso as instituições públicas
usassem adequadamente o processo administrativo, o desempenho e o re-
sultado seriam melhores?
12. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, explicamos as principais ferramentas do pro-
cesso administrativo. Analisamos a importância das funções admi-
nistrativas, caracterizando-as como a coluna vertebral das ativida-
des empresariais administrativas.
As funções administrativas são tão importantes para a práti-
ca da administração que elas também são usadas em outras ativi-
dades. Essa afirmativa confirma os conceitos e definições que fo-
ram abordados no item 5 (Importância do processo administrativo
no contexto organizacional).
Tornou-se relevante apresentar os principais aspectos do
processo administrativo, uma vez que sem ele não há possibilida-
de de aplicar a administração.
13. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ABRAS. Homepage – Associação Brasileira de Supermercados. Economia e pesquisa.
Sinais de atenção para o setor supermercadista. São Paulo: Abras, 2009. Disponível em:
<http://www.abras.com.br/economia-e-pesquisa/perdas/pesquisa/>. Acesso em: 30
set. 2010.
MATIAS, B.. A volta do capital do bordado. São Paulo: Sebrae, 2007. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/node/3500>. Acesso em: 1º out. 2010.
SEBRAE. Homepage. Disponível em: <www.sebraesp.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.

BERGAMINI, C. W.. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
CARAVANTES, G. R..; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e processos.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
DUTRA N. H. Sucessão em pequenas empresas familiares: setor de calçados de Franca SP.
In: GERA, M. Z. F. (Org.) Administração. Franca: Uni-Facef, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Education, 2001.
SOCALSCHI, B. et al. Iniciação à administração: preceitos básicos. São Paulo: Papelivros,
1985.

EAD
Estudo sobre os
gerentes
4
1. OBJETIVOS
• Entender o trabalho gerencial e a forma adequada da
ação dessa atividade nas instituições.
• Conhecer os estudos sobre gerentes de Mintzberg, e
Stewart.
• Analisar os efeitos da gerência nas organizações.
2. CONTEÚDOS
• Henry Fayol e o papel do dirigente.
• Chester Barnard e a importância da cooperação.
• Henry Mintzberg e os papéis interpessoais, de processa-
mento de informação e de decisão.
• Princípios de Andrew Grove.
• Esquemas da professora Rosemary Stewart.
• Ação gerencial nas organizações.

1) Leia o texto a seguir. Ele mostra que a ação gerencial não
é somente das pessoas que ocupam o cargo de gerente,
mas sim de todos que executam ações de liderança e de
comando nas organizações.
Circuito de negócios e a ação dos gerentes nas

organizações–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Recentemente foi realizado um evento patrocinado pelo Sebrae-SP, em São
José do Rio Preto. O Circuito de Negócios foi lançado com uma palestra rea-
lizada no Teatro do Sesi. Cerca de 200 pessoas, a maioria empresários, foram
ouvir o palestrante Antonio Carlos Larúbia falar sobre as vantagens da inovação
e depois trocaram ideias e contatos entre si. Esta é a principal proposta do Cir-
cuito, criado pelo Sebrae-SP, para promover a interação e o compartilhamento
de informações.
Na palestra, de cerca de 40 minutos, Larúbia passou informações e citou exem-
plos de como a inovação pode levar uma empresa a se diferenciar no mercado e,
muitas vezes, transformar-se em referência não só para seu próprio setor. Para
as micros e pequenas empresas, então, inovar já não é uma opção, mas uma
necessidade: “Sem buscar saídas que transformem para melhor seu produto ou
seu processo de produção, a maioria vai perder espaço para concorrentes, prin-
cipalmente os estrangeiros”, reforça o palestrante
Depois da palestra, os participantes foram convidados a falar de suas próprias
experiências como inovadores. Uma série de depoimentos comprovou a exce-
lência da criatividade brasileira, como tinha ressaltado antes Larúbia (“o brasilei-
ro é muito criativo, precisa é de coragem para colocar esta criatividade em ação”,
disse ). Foram vários os exemplos de como é possível se destacar a partir de
ideias aparentemente simples.
Um comerciante de verduras contou que passou a dividir em quantidades meno-
res os grandes maços de verduras: “Muitas vezes as pessoas não compravam,
porque era muito e acabavam perdendo. Aí, resolvi vender, por exemplo, apenas
metade. As vendas aumentaram muito.”
De outro lado, um fotógrafo resolveu de vez o problema dele – e da família dos
noivos – sobre como distribuir as fotos de casamento: ele as coloca em um site
e, mediante o pagamento de uma taxa, fornece senha para que os interessados
possam baixar de qualquer parte do planeta.
Já o gerente comercial de uma empresa de cobrança via telefone conquistou
mais clientes também com o auxílio da internet: em vez de entregarem títulos e
cheques para a empresa, os clientes apenas cadastram os dados dos documen-
tos no site da empresa. Assim, segundo ele, foi resolvido um problema que levou
muitas empresas de cobrança à falência: o sumiço de cheques sem fundo, que
acabavam sumindo e nunca mais podiam ser resgatados.
© U4 - Estudo sobre os gerentes 81
“Achamos que o Circuito de Negócios representará um grande incentivo para os

empresários de micro e pequenas empresas da região”, disse Arthur Achoa, ge-
rente do Escritório Regional do Sebrae-SP, em São José do Rio Preto. “A palestra
foi excelente, os depoimentos mostraram que os empresários estão atentos às
possibilidades e, no café de negócios, realizado em seguida, vimos que a maioria
aproveitou a oportunidade para buscar clientes e parceiros.” (LARÚBIA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Na unidade anterior, você aprendeu sobre o processo admi-
nistrativo e suas principais funções: planejamento, organização,
direção e controle. Essas funções vão acompanhar seus estudos
durante todo curso de administração.
Vale ressaltar que é quase impossível administrar uma orga-
nização sem as funções administrativas, úteis para o exercício das
atividades de coordenação e tomada de decisão.
Nesta unidade, estudaremos o papel dos gerentes, buscando
entender suas atividades e o padrão adequado de sua função nas
organizações, e compararemos alguns estudos sobre os gerentes,
além de analisar os efeitos da função da gerência nas organiza-
ções.
As funções administrativas contribuem para que o gerente
execute suas atividades de forma previsível e estruturada. Entre-
tanto, é necessário que ele possua habilidades de liderança e ca-
pacidade de tomar decisões e motivar as pessoas.
Durante o estudo do processo administrativo, você aprendeu
que a ação dos chefes não deve estar voltada somente para reali-
zar os processos e serviços previstos nas estruturas organizacionais,
mas também para fazer do cargo um modo de influenciar as pesso-
as a seguir os planos estabelecidos para o o alcance dos objetivos.
A grande parte dos gerentes, na evolução do pensamento
administrativo, principalmente na abordagem clássica e científica,
tentava absorver o máximo de esforços dos subordinados. Você irá
estudar essa abordagem mais adiante.

Em decorrência da postura desses gerentes e de seus princí-

pios rígidos de controle, alicerçados em posições hierárquicas que
os influenciavam a agir com poder e autoridade excessiva, houve
significativa transformação nas organizações, principalmente nos
últimos 20 anos. O chefe, antigamente, possuía até um slogan:
Faça o que eu mando, mas não faça o que eu faço.
No ambiente das organizações, essa postura extremamente
hierárquica não traz bons resultados e não auxilia as empresas a
obterem resultados satisfatórios.
Ainda existem gerentes desinformados abusando do poder e
agindo arbitrariamente na execução de suas atividades. Esse estilo
já não satisfaz as necessidades empresariais e está ultrapassado,
pois restringe a criatividade, a participação, o trabalho em equipe
e o poder de decisão.
Segundo o Programa de Estudos do Futuro apud Crasp
(2002), existem quatro grandes grupos de competências necessá-
rias ao líder, mencionados a seguir:
• Orientações permanentes para resultados: são os que
possuem postura inovadora, força de vontade, tenacida-
de e perseverança.
• Qualificação técnica e funcional: possuem visão estraté-
gica de negócio, sabem conduzir inovações com sucesso
e gerenciar alianças internacionais.
• Inteligência emocional: são líderes de equipes, sabem
se comunicar com diplomacia, além de serem capazes de
conciliar vida pessoal e trabalho.
• Capacidade de distinguir o que é relevante do que não é:
sabem reconhecer competências, antecipar tendências e
têm visão de futuro.
Para fazer parte desse grupo, o profissional deve comprovar
talento para gerenciar equipes e possuir características intrínsecas
de um bom líder, isto é, conhecimento da profissão, carisma, cará-
ter e bom humor, além de saber trabalhar em equipe. O bom líder

deve saber compartilhar o poder, a informação e o compromisso.
Um dos nomes mais destacados no surgimento da Escola
Clássica da Administração é o de Henri Fayol, cujas ideias estu-
daremos a seguir. Depois abordaremos as propostas de Chester
Barnard, Henry Mintzberg, Rosemary Stewart e Andrew Grove.
5. HENRY FAYOL E O PAPEL DO DIRIGENTE

Segundo Maximiano (2000, p. 57):
Fayol dizia que a empresa é uma entidade conduzida por inúmeras
regras, com o objetivo de fornecer produtos e serviços aos seus
clientes. Os líderes devem tomar decisões, estabelecer objetivos e
métodos para guiar, controlar e planejar o funcionamento da em-
presa de maneira harmoniosa.
Para nortear as atitudes dos gerentes, Fayol apud Maximia-

no (2000, p. 57) propôs 16 deveres, descritos a seguir:
1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa exe-
cução.
2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente
com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica
e única.
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços.
5. Formular decisões de forma simples, nítida e precisa.
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal.
7. Definir claramente as obrigações.
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
10. Usar sanções contra faltas e erros.
11. Manter a disciplina.
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
13. Manter a unidade de comando.
14. Supervisionar a ordem material e humana.

15. Ter tudo sob controle.

16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Esses deveres auxiliam a empresa, visto que seus dirigentes

precisam de métodos e ordens para saber como agir e coordenar
as diversas tarefas.
6. CHESTER BARNARD
De acordo com Maximiano, Barnard:
[...] publicou um livro cujo conteúdo diz respeito à importância da
cooperação nas organizações formais e às funções do executivo.
Suas idéias influenciaram muito na pesquisa sobre o papel dos ge-
rentes. Uma de suas principais proposições fala sobre a eficiência,
eficácia e autogestão (2000, p. 60).
As funções do executivo, segundo Barnard apud Maximiano

(2000, p. 60) são:
1. Incutir senso de propósito moral.
2. Trabalhar com a organização informal.
3. Facilitar a comunicação.
4. Tomar decisões.
5. Entender a aceitação da autoridade.
É imprescindível que a organização se preocupe com o equi-

líbrio externo e suas mudanças, pois ele é tão importante quanto
o ambiente interno. Outro ponto importante é a cooperação entre
funcionários e dirigentes. Se a organização tiver a capacidade de
satisfazer os anseios dos indivíduos e levá-los à cooperação, ela
será eficiente.
O executivo deve levar em consideração os funcionários e
suas reações antes de tomar decisões e emitir ordens. O essencial
não é a obediência, mas, sim, a aceitação, pois ela mostra a eficá-
cia da autoridade.
7. HENRY MINTZBERG
A respeito de Henry Mintzberg, Maximiano ressalta que:
Baseado em pesquisas realizadas com um grupo de altos executi-
vos, Mintzberg concluiu que as atividades dos gerentes constituem-
se em dez papéis. Cada papel representa um grupo de comporta-
mentos que diz respeito a uma função (2000, p. 63).
O esquema a seguir apresenta os papéis gerenciais propos-

tos por Mintzberg.
Fonte: Maximiano (2000, p. 33).

Figura Dez papéis do gerente, segundo Mintzberg.
Esses papéis dividem-se em três categorias: interpessoais,

de informação e de decisão, conforme disposto na Figura. Vejamos
a seguir o que compreende cada um.

Papéis interpessoais
O gerente exerce o papel de figura de proa, o que se refere
às ocasiões em que ele deve representar a sua organização em
solenidades, em relações com outras autoridades ou quando fala
em público.
Cabe a ele o papel de liderança, considerado um dos mais
importantes, e o de ligação. Este, diz respeito aos relacionamentos
entre equipes, incluindo troca de informações e recursos.
Papéis de informação
Estão relacionados com o intercâmbio de informações entre
os meios interno e externo da empresa no papel de monitor. O
gerente deve buscar informações dos dois meios para entender o
que acontece na sua empresa e em seu ambiente.
Além disso, deve disseminar as informações obtidas tanto
externa como internamente. Também é necessário que ele exerça
o papel de porta-voz, transmitindo informações da empresa para
o meio externo.
Papéis de decisão
Abrangem os papéis de:
1) Empreendedor: planeja mudanças que tragam benefí-
cios para a empresa.
2) Controlador de distúrbios: controla situações, crises e
conflitos inesperados.
3) Administrador de recursos: programa o trabalho dos
subordinados, autoriza decisões tomadas por outrem e
administra o próprio trabalho.
4) Negociador: lidera grande parte das negociações com
clientes, sindicatos, empregados etc.
Você conheceu os dez papéis propostos por Mintzberg, po-
rém o desenvolvimento deles não é igual para todos os gerentes.
A especialidade e o nível hierárquico do executivo influenciam no
desempenho dos papéis.
8. ROSEMARY STEWART
De acordo com Maximiano, Rosemary Stewart:
[...] foi uma professora inglesa que desenvolveu um método para
ajudar no entendimento dos cargos gerenciais. De acordo com ela,
os cargos gerenciais dividem-se em escolhas, exigências e restri-
ções (2000, p. 36).
Stewart não se preocupa com a interpretação do conteúdo

dos cargos gerenciais. Assim como nos modelos de Mintzberg, a
autora enfoca como desenvolver um estudo sobre o trabalho ge-
rencial. Os gerentes cumprem exigências e tomam decisões de
acordo com as seguintes condições:
• Exigências: dizem respeito às obrigações do executivo.
• Restrições: limitações das atividades do gerente advindas
da restrição dos recursos, da infraestrutura da empresa,
da produtividade etc.
• Escolhas: referem-se à tomada de decisões, como acor-
dos com funcionários e distribuição de cargos.
9. ANDREW GROVE
Grove acredita que devem ser incluídos entre os administra-
dores:
[...] as pessoas que, embora não supervisionem alguém diretamen-
te, nem mesmo ocupem algum cargo relevante, afetam e influen-
ciam o trabalho dos outros. São gerentes de tecnologia, que re-
presentam fontes de conhecimento, habilidade e experiência para
muita gente dentro da empresa, são como peritos ou especialistas,
que agem como consultores para outros membros da empresa, são
na verdade de uma rede mal definida de informação. Professores,
pesquisadores de mercado, especialistas em computador, enge-
nheiros de tráfego modelam o trabalho de outras pessoas por meio
de Know-how, tanto ou mais que o administrador tradicional com
autoridade funcional; assim um gerente de tecnologia pode legiti-
mamente ser chamado de administrador médio. De fato, à medida
que nosso mundo torna-se cada vez mais orientado para a informa-
ção e à prestação de serviços, os gerentes de tecnologia vão adqui-
rindo maior importância como membros da administração média
(MAXIMIANO, 2000, p. 70).

De acordo com Grove apud Maximiano (2000), existem três

tópicos que norteiam a administração de alta performance:
• Produção: para sabermos o desempenho de um adminis-
trador, temos de analisar sua produção. Se os resultados
forem satisfatórios, ele será considerado um bom admi-
nistrador.
• Trabalho de equipe: representa a maior parte das tare-
fas humanas. Se o gerente é responsável por uma equipe,
seu desempenho depende do trabalho dela. Então, a pro-
dução do administrador é dependente da organização.
• Desempenho individual: cada indivíduo deve ser valoriza-
do, pois uma equipe depende de cada integrante para ob-
ter bom desempenho. Um administrador eficiente sabe a
melhor maneira de motivar os funcionários para que eles
apresentem boa produtividade.
Além disso, é de responsabilidade do gerente o treinamento
dos empregados, fundamental para a eficiência do grupo.
10. AÇÃO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES

A ação gerencial nas organizações é composta por atividades
variadas. No Quadro, a seguir, são apresentadas as principais ativi-
dades dos gerentes.
Quadro 3 Atividades dos Gerentes.

ATIVIDADES CARACTERÍSTICAS
Tomar decisões e resolver Utilizar recursos como conhecimento e experiência na re-
problemas. solução de problemas.
Levantar os dados para gerar informações. Confiar em
Processar informações.
evidências objetivas
Representar a empresa. Proferir palestras, atender representantes e clientes.
Treinar os recursos humanos, manter o ambiente de tra-
Administrar pessoas.
balho em perfeito equilíbrio.
Absorver novos conhecimentos. Conhecer o ambiente ex-
Investir na carreira.
terno e as inovações do mercado.
Fonte: adaptado de Maximiano, 2000.
As atividades descritas no quadro são realizadas individual-

mente ou em grupo, podendo ser iniciadas pelo gerente ou por
outra pessoa. Porém, existem inúmeras outras que não estão dis-
postas no quadro, mas pertencem às atividades cotidianas do ge-
rente.
Entretanto, a condição-chave para facilitar o trabalho da gerência
será sempre a forma específica pela qual cada processo executado
deve ser ajustado às variáveis, como a natureza da tarefa e da tec-
nologia, as condições ambientais e a natureza das pessoas envolvi-
das (HAMPTON, 1990, p. 28).

RH deve administrar com pessoas, não para elas–––––––––––
Um dos papéis da área de Recursos Humanos é valorizar o ser humano,
afirma Idalberto Chiavenato
A Administração de Recursos Humanos está passando por uma profunda revolu-
ção. Considerada, até pouco tempo, uma área feudal, o RH está adotando uma
nova filosofia: em vez de administrar as pessoas, como se elas fossem sujeitos
passivos e inertes da Administração, passou a administrar juntamente com as
pessoas, como se fossem sujeitos ativos, parceiras da empresa e colaboradoras
do negócio. Esse foi o enfoque da palestra ministrada por Idalberto Chiavenato,
um dos mais conceituados escritores de livros sobre Administração, em todo o
País, em junho, na sede do CRA-SP.
Segundo ele, a tendência do RH é a desmonopolização. Boa parte das atividades
por ele mantidas sob sete chaves já está mudando de mãos – está indo para os
gerentes de cada departamento – , caso específico do processo de recrutamento
e seleção. “A área de RH ensina as pessoas a entrevistar os candidatos. Ou seja,
são os próprios funcionários que irão selecionar os seus futuros colegas de tra-
balho. É um processo que leva algum tempo, mas o retorno é grande”, garante.
Ao transferir decisões e ações, não estaria o RH sendo extinto? Chiavenato
afirma que não. A idéia é transformá-lo de uma área operacional de prestação
de serviços internos e basicamente burocratizada para uma área estratégica de
consultoria interna e direcionamento de metas. “O que estará acabando é a fase
de um setor generalista, que sempre se destacou por enquadrar pessoas a re-
quisitos, trabalhos, perfis e padrões de remuneração. Hoje, a área passa por um
período de flexibilização, o que pode ser visto nos horários de trabalho, remu-
neração e programas de treinamento. Resumindo: o RH precisa deixar de ser
generalista para valorizar as pessoas”, enfatiza.
Mesmo porque, ele prossegue, o RH deve assumir o papel de carro-chefe das
mudanças e inovações nas empresas, através da renovação cultural e da trans-
formação da mentalidade que reina nas organizações. Aquela imagem de ordem
e disciplina, que soa para a maioria das pessoas como punição e até mesmo
demissão, está perdendo força. Hoje, o RH está deixando de lado os ares de
verdugo para adotar técnicas de motivação. Tanto que nas empresas inovadoras,

uma das maiores preocupações é a transformação do ambiente de trabalho – e

o próprio trabalho – em algo prazeroso.
Dessa forma, saem de cena a coibição e o controle para dar lugar a práticas de
incentivo, cuja finalidade maior é dignificar o trabalho. O colaborador da empresa
deixa de ter seu desempenho avaliado por aquilo que faz, para ser analisado
pelo cumprimento das metas e resultados estipulados.
Conhecimento
De acordo com Chiavenato, numa época em que predomina a gestão do conhe-
cimento, empresas que discutem mudanças têm mais chances de sairem-se bem
no mercado em que atuam. “Afinal, aquelas que sabem trabalhar com o valor do
conhecimento valem mais”, afirma. Cita o exemplo de empresas de informática,
cujo valor de mercado não são mensurados pelos negócios que realizam, mas
pela aplicabilidade do conhecimento que detém.
Nesse contexto, ele explica, o RH tem uma enorme responsabilidade: deve criar
mecanismos que possibilitem as empresas trabalharem com pessoas e não para
elas. E de que forma? Enriquecendo o capital humano, fazendo com que a or-
ganização e as pessoas que nela trabalham tenham um valor mais elevado a
cada dia que passa; enfatizando a preparação da empresa e das pessoas para
o futuro, criando o destino e as condições de competitividade necessárias para
a atuação em um mundo de negócios globalizado e competitivo; e, por fim, focar
o essencial através de uma nova organização flexível e enxuta. Ou seja, integrar
esforços para expandir e multiplicar resultados.
Um código de ética da Gestão de Pessoas
Para comemorar o Dia Internacional do Administrador de Recursos Humanos,
ocorrido dia 3 de junho, Idalberto Chiavenato traçou o que se poderia chamar de
“10 Mandamentos da Gestão de Pessoas”:
1. Dignificar o ser humano
2. Tornar estratégica a administração de Recursos Humanos
3. Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes
4. Mudar e inovar incessantemente
5. Dignificar e elevar o trabalho
6. Promover a felicidade e buscar a satisfação
7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal
8. Enriquecer continuamente o capital humano
9. Preparar o futuro e criar o destino
10. Focar o essencial e buscar sinergia
(CHIAVENATO, 2000).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Para responder às questões deste item, leia o texto a seguir:
O outro lado da mesa––––––––––––––––––––––––––––––––––

O vendedor Júnior Ariquemes trabalha há 18 anos na Rede TV Lar, empresa de
médio porte que atua no segmento de loja de departamentos. Ele atua na área
de cama, mesa e banho, sendo que a sua equipe é constituída de mais seis
vendedores. O público consumidor, isto é, os clientes, é formado pela popula-
ção de baixa renda. Ariquemes é um ótimo vendedor e a produção dele é, em
média, 60% de todo o faturamento do setor de cama, mesa e banho. O segundo
colocado vende 20% do montante e os outros 20% do faturamento. Ariquemes,
o mais experiente, vendia para todos os clientes que adentravam o ambiente
da loja, não desprezava e também não perdia um freguês. Ariquemes e seus
colegas tinham relações muito cordiais. Eram, como diziam, “bons amigos que
trabalhavam juntos”.
Marcos Roberto, o gerente de setor de Ariquemes era considerado um dos me-
lhores líderes da Rede TV Lar. Durante intervalos regulares, chamava cada um
de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e passar instruções
relevantes para o bom desempenho da equipe. Grande parte das perguntas e
instruções de Marcos Roberto era pautada no respeito aos índices de desempe-
nho da equipe – o número de atendimentos feitos por dia, a taxa de vendas efetu-
adas em relação ao total de atendimentos, e assim, por diante. Constantemente,
ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor todas as semanas, com
a finalidade de cobrar resultados. Exatamente uma semana depois o vendedor
era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava conti-
nuamente, para fazer as cobranças e dar as ordens.
Certo dia, Marcos Roberto foi promovido para o cargo de diretor da loja e a em-
presa promoveu Ariquemes para ocupar o cargo de gerente do setor de cama,
mesa e banho. Um de seus colegas o substituiu e a empresa contratou um ven-
dedor de fora para completar a equipe.
Ariquemes foi apanhado de surpresa:
Confuso, Ariquemes decidiu imitar alguns dos comportamentos de Marcos Ro-
berto. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão
fáceis. Marcos Roberto definia metas e cobrava seu cumprimento. Ariquemes
dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrança, ou tinha se
esquecido do que havia pedido, ou tinha perdido as anotações. Constantemente,
ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas.
Simplesmente definir metas e exigir relatórios gera problemas; solicitar a apura-
ção dos resultados obtidos e cobrar soluções não adianta, causa mais proble-
mas.
Por exemplo, seus colegas de vendas, agora, subordinados, estão contrariados
e questionam o fato de ele ser muito burocrático e exigente. Chegam a compará-
lo ao tempo que era vendedor, pois ao ocupar o novo cargo, mudou seu com-
portamento totalmente. Para manter sua autoridade, Ariquemes decidiu cortar o
relacionamento social com seus colegas. Quando alguém lhe disse que havia se
tornado seco, insensível e até mesmo rude, ele respondeu:
– Isso é porque vocês não entendem as minhas responsabilidades e tarefas de
gerente. Um gerente não pode ter momentos de lazer com os funcionários. Não
que eu queira fazer assim, mas as atribuições do cargo exigem que eu me com-
porte dessa forma.
Após algum tempo as vendas despencaram, os vendedores não tinham mais
vontade nem motivação para atender convincentemente o cliente. O desastre

total não aconteceu porque a administração geral tomou ações emergenciais

e negociou diretamente com os clientes. Esse procedimento permitiu manter o
nível de vendas dos exercícios anteriores.
Os diretores logo estabeleceram uma relação de causa entre Ariquemes e os
problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os colegas de Ariquemes
achavam que a promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor, tinha sensi-
bilidade para o mundo dos negócios, conhecia muito bem sua empresa, assim
como seus clientes e os produtos que vendia.
Agora, a Rede TV Lar está tentando resolver o problema. Recentemente, o dire-
tor de vendas disse a outro supervisor:
– Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor
e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas
não sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que você e os
outros me ajudem a encontrar uma solução para o caso de Ariquemes (adaptado
de MAXIMIANO, 2000).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1) Quais problemas o diretor de vendas precisa solucionar?
2) Coloque-se no lugar de Marcos Roberto. Como você teria agido quando

Humberto foi promovido para ocupar o lugar dele?
3) Coloque-se no lugar de Ariquemes. Como você teria agido ao assumir o pos-

to de seu antigo chefe? O que você acha que deverá ser feito agora?
4) Se você ocupasse o cargo de diretor de vendas, o que faria diante dessa

situação?
5) Quais conceitos de administração estão exemplificados nesse caso?

Para complementar seus conhecimentos a respeito do texto apresentado nas
questões autoavaliativas, sugerimos a leitura do artigo Como gerenciar e mo-
tivar os vendedores, que apresenta alguns dos mecanismos utilizados para li-
derar e entusiasmar uma equipe de vendas.
Como gerenciar e motivar os vendedores–––––––––––––––––

A força de vendas é um dos elementos essenciais da empresa. É preciso mantê-la
motivada para que alcance os resultados desejados. Atualmente, nesta socieda-
de em constante mudança, tanto os produtos quanto as tecnologias banalizam-
se rapidamente. Logo, os agentes de força de vendas são os maiores responsá-
veis pela conquista e manutenção de vantagens competitivas nas empresas.
A eficácia de uma força de vendas está ligada à competência dos seus membros,
à qualidade dos seus esforços comerciais e à motivação individual. Mas está
igualmente dependente do papel exercido pelo responsável da área de vendas.
Em termos genéricos, ele tem como funções:
• recrutar os vendedores;
• formar e treinar a força de vendas;
• organizar e dividir as tarefas;
• acompanhar, controlar e prestar assistência aos vendedores;

• definir as políticas de remuneração e promoção;
• motivar e criar espírito de equipe.
A última função referida é uma das mais importantes e também das mais comple-
xas. Para motivar a sua força de vendas, o responsável pela área terá que estar
muito atento aos sinais de motivação, ou de falta dela, e agir de acordo com eles.
Os mais comuns são resumidos no quadro a seguir:
SINAIS DE MOTIVAÇÃO SINAIS DE DESMOTIVAÇÃO
Elevada performance e obtenção regular

Apatia e indiferença pelo trabalho.
de resultados.
Energia, entusiasmo e determinação em Falta de pontualidade e elevado

ser bem-sucedido. absentismo (falta no trabalho).
Cooperação sem egoísmo na superação Exagero dos efeitos provenientes de

de problemas. problemas e disputas.
Disposição em aceitar Falta de cooperação para superar
responsabilidades. problemas e dificuldades.
Disposição em se adaptar a mudanças

Resistências injustificadas a mudanças
necessárias.
Fonte: Sebrae (2010).
13. CONSIDERAÇÕES
Podemos concluir que a maioria dos trabalhos administra-
tivos possui demandas, restrições e opções que variam conforme
a circunstância do trabalho e das diferentes personalidades dos
gerentes.
Vale ressaltar que o comportamento gerencial está alicerça-
do nas funções do processo administrativo – planejamento, orga-
nização, direção e controle – e pode ser visto como um conjunto
de papéis – interpessoal, informacional e decisorial.
14. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
CRASP. O administrador estaria perdendo espaço? Administrador Profissional, São Paulo,

mar. 2002, nº 189. Disponível em: <http://www.crasp.com.br/jornal/jornal189/prnc1.

html>. Acesso em: 22 set. 2010.
CHIAVENATO, I. RH deve administrar com pessoas, não para elas. Administrador
Profissional. São Paulo, jul. 2000, nº 170. Disponível em: <http://www.crasp.com.br/
jornal/jornal170/princ3.html>. Acesso em: 22 set. 2010.
LARÚBIA, A. C. Circuito de negócios. Sebrae, 2010. Disponível em: <http://www.sebraesp.
com.br/noticias/9637>. Acesso em: 22 set. 2010.
Sebrae. Como gerenciar e motivar os vendedores. São Paulo: Biblioteca Sebrae, 2010.
Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/QueroAbrirUmaEmpresa/Biblioteca/
Setores/Multissetorial/Paginas/Comogerenciaremotivarosvendedores.aspx>. Acesso
em: 23 set. 2010.

HAMPTON, D. R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: McGraw-
Hill, 1990.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
EAD
Abordagem Mecanicista
da Administração:
Teoria Científica
e Clássica 5
1. OBJETIVOS
• Reconhecer a Teoria Clássica ou modelo francês da admi-
nistração.
• Compreender os princípios de Fayol, a organização da
empresa e o papel do dirigente.
• Comparar as atividades e as responsabilidades empresa-
riais de Fayol.
• Compreender e comparar as origens do pensamento ad-
ministrativo desde Adam Smith até a Abordagem Cientí-
fica de Taylor.
• Reconhecer as teorias administrativas de Taylor e Ford.
• Comparar os princípios e as funções do pensamento cien-
tífico de Taylor com a linha de montagem de Ford.
2. CONTEÚDOS
• Princípios e técnicas de Fayol.
• Os grupos das atividades empresariais.
• O perfil do administrador, segundo Fayol.
• A cronologia das origens administrativas, segundo Lodi
(1998).
• Taylor e a Administração Científica.
• Ford e a linha de montagem.
• Críticas à Teoria Científica.

1) Assista ao filme Tempos modernos, de Charles Chaplin
(Carlitos), de 1939. O enredo do filme mostra a vida
do homem em uma sociedade industrial norteada pela
produção, baseada no sistema de linha de montagem e
na especialização do trabalho, características implícitas
na Teoria Científica e Clássica. Trata-se de uma crítica à
"época moderna" e ao capitalismo selvagem represen-
tado pelo modelo de industrialização escravo. Nesta ver-
tente, o operário é manipulado e massacrado pelo poder
do capital e perseguido por suas ideias “subversivas”.
2) Leia o artigo O trabalho do administrador: algumas re-
flexões sobre a organização e a ciência administrativa,
apresentado por Cêra e Filho (2003) no VI SEMEAD – Se-
minários em administração FEA – USP. O estudo mostra
algumas reflexões a respeito da atuação do administra-
dor nas organizações, bem como as barreiras encontra-
das no contexto empresarial do Brasil, e agrega informa-
ções a fim de colaborar na construção de uma ciência
administrativa, considerando a nossa realidade. Além
disso, o artigo destaca a evolução da organização mo-
© U5 - Abordagem Mecanicista da Administração: Teoria Científica e Clássica 97
derna ao comparar a dinâmica instrumental da própria

organização com a atuação dos indivíduos.
Nesta unidade, vamos apresentar o início do estudo da ad-
ministração científica. Considerando o conteúdo das unidades an-
teriores, em que você conheceu a definição de empresa, organiza-
ção, processo organizacional e o estudo sobre os gerentes, temos
a certeza de que deseja fazer as seguintes perguntas:
Quando, onde e como surgiram os primeiros estudos da ad-
ministração e como ocorreu sua evolução no decorrer do tempo?
Embora o primeiro livro publicado por Taylor, em 1900, tratasse
dos princípios de administração científica, a aplicação das técni-
cas administrativas remonta à antiga civilização. O Egito é um bom
exemplo da prática administrativa. Prova disso são as pirâmides,
que demonstram as aptidões técnicas e organizacionais dos egíp-
cios.
Existe uma estimativa de que 100.000 pessoas teriam tra-
balhado na construção de pirâmides. Imagine você o quanto foi
importante uma boa liderança para que tamanha realização se
efetivasse. Outra prova da importância dada à administração são
os manuscritos de instruções deixados pelos egípcios.
Antes da administração científica de Taylor, que foi a primei-
ra grande obra do meio administrativo, existiram muitos estudos
sobre o ambiente das organizações. No Quadro 1 estão dispostos
o ano, o autor e a contribuição para o pensamento administrativo.
Convém notar que a data de início dos estudos sobre as organiza-
ções é de 1776. Esta foi a época da histórica Revolução Industrial,
que marcou um novo conceito das relações empresariais e traba-
lhistas.
A administração científica, cujo nome foi titulado em virtu-
de de Taylor aplicar meios científicos para solucionar problemas

de administração, surgiu aproximadamente em 1889 e tinha como

finalidade a eficiência industrial. A questão essencial de Frederick
Winslow Taylor foi eliminar o desperdício, o índice de sucata e o
retrabalho das indústrias americanas, além de aumentar conside-
ravelmente os níveis de produtividade por meio da aplicação de
métodos e técnicas de engenharia industrial (RIBEIRO, 2003).
Após conhecermos a evolução do pensamento administrati-
vo, destacando os estudos de Taylor, Ford, do casal Gilbreth e de
Gantt, vamos aprender, no item 6, as principais características da
Teoria Clássica.
Muitos estudiosos caracterizam a teoria clássica como gêne-
ro e a abordagem científica como espécie. Isto significa que, para
esses autores, a abordagem científica é subitem da clássica.
Em nossos estudos, porém, procuramos apresentar a abor-
dagem científica e a clássica em tópicos diferentes, o que se jus-
tifica pelo fato de que na abordagem científica a visão do autor
está direcionada à realização das tarefas, enquanto na abordagem
clássica ele se preocupa com a estrutura organizacional.
Nesta unidade, estudaremos o pensamento e as contribui-
ções do francês Henri Fayol e veremos seu estudo sobre os proble-
mas organizacionais na ótica do nível diretivo.
Os conceitos gerenciais pesquisados por Taylor foram estru-
turados pela teoria gerencial publicada na França, em 1916, em
uma obra chamada Administração industrial e geral.
Quadro 1 Cronologia das origens do pensamento administrativo

ANO AUTOR CONTRIBUIÇÃO
Aplicação do princípio da especialização aos operários.
1776 Adam Smith Controle.
Remuneração.

Padronização de procedimentos operativos.
Especificações.
Métodos de trabalho.
Planejamento.
James Watt/ Incentivos de remuneração.
1800 Mathew Boul- Tempo standard.
ton
Festa de Natal para empregados.
Bonificações de Natal.
Seguro de vida em grupo para operários.
Uso da auditoria.
Necessidade de práticas de administração de pessoal.
1810 Robert Owen Treinamento de operários.
Grupos de casas operárias, higienicamente construídas.
Análise dos movimentos humanos.
1820 James Mill
Ênfase no método científico.

Especialização.
Divisão de trabalho.
1832 Charles Babba-
ge Estudo de tempos e movimentos.
Contabilidade de custos.
Efeito das diversas cores sobre a fadiga e a eficiência do
operário.
Amplitude de controle.
Unidade de comando.
1850 Mill Controle de mão de obra e dos materiais.
Especialização e divisão do trabalho.
Incentivos salariais.
1855 Henry Poor Princípios de organização, comunicação e informação

aplicados às ferrovias.
1856 Daniel Mc- Uso do organograma para mostrar a estrutura administra-

Callum tiva.
Administração sistemática da ferrovia.
Estudo de movimentos.
1866 W. S. Jevons Estudo do efeito: diferentes ferramentas usadas pelo ope-
rário.
Estudo da fadiga.

Henry Metcal- A arte e a ciência da Administração.

1871 fe / Filosofia administrativa.
Henry Towne A ciência da Administração.
1891 Frederick Hal- Plano de prêmios no pagamento de salários.

sey
1900 F r e d e r i c k Administração científica.

W.Taylor
Fonte: Adaptado de Lodi (1998, p. 26).
Quadro 4 Cronologia das origens do pensamento administrativo
Procuramos estabelecer, no Quadro 4, a evolução do pensa-

mento administrativo desde Adam Smith até os estudos de Frede-
rick W. Taylor, em 1900.
O início dos estudos sobre a vida social organizada é atri-
buído, com um razoável grau de consenso, a Frederick Winslow
Taylor. Esses estudos deram ênfase à resolução de problemas de
organizações produtivas, focalizando o aumento da produção e o
envolvimento dos trabalhadores.
5. TEORIA CIENTÍFICA
Frederick Winslow Taylor
Você vai conhecer agora o mais célebre autor das teorias
administrativas. Embora muitos autores critiquem seus objetivos,
suas ferramentas, seus princípios, os estudos desenvolvidos por
Taylor influenciaram e nortearam todos os pensamentos advindos
sobre a administração após a Teoria Científica.
Depois do término da Guerra Civil nos Estados Unidos e iní-
cio do século 20, o complexo industrial teve uma expansão muito
rápida. Nessa época, surgiram empresas que seriam conhecidas
mundialmente, como a Ford, General Motors, Goodyear, General
Eletric e Bell Telephone. Em função dessa expansão, houve o estí-
mulo ao estudo para aumentar a eficiência da produção (MAXI-
MIANO, 2000).
Em razão da constante preocupação dos teóricos em buscar

a fabricação de produtos de forma eficiente, surge, no início do
século 20, o primeiro e importante evento da história da adminis-
tração, conhecido como Movimento da Administração Científica,
cujo precursor foi Frederick Winslow Taylor.
Para que possamos entender as propostas dos estudos de
Taylor, é necessário compreender algumas premissas por ele cul-
tivadas. Na visão dele, 19 entre 20 trabalhadores acreditavam que
era de seu maior interesse trabalhar devagar em vez de andar rá-
pido na execução de suas tarefas. Além disso, esses trabalhadores
achavam que pelo salário pago deveriam trabalhar menos.
A obra de Taylor representa “um marco crucial na evolução
das idéias sobre a produção, riqueza e relações harmônicas entre
empregadores e empregados”. Os princípios que desenvolveu têm
sido divulgados e discutidos em todo o mundo e continuam a des-
pertar interesse pelos problemas ligados à vida e ao conforto dos
que trabalham (TAYLOR, 1990, p. 11).
Taylor “foi o iniciador da eficiência industrial, sendo chama-
do, com inteira justiça, o ‘Pai’ da organização científica do traba-
lho. Contribuiu de forma eficaz para o desenvolvimento industrial
do século XX” (SATO, 2010). Quem foi Taylor, onde nasceu, onde
se profissionalizou, onde trabalhou? Por que dedicou sua vida às
organizações?
Frederick Winslow Taylor nasceu a 20 de março de 1856, em Ger-
mantown, subúrbio de Filadélfia, Estado da Pensilvânia nos Estados
Unidos. Seu pai era advogado. Taylor estudou para seguir a mesma
profissão do pai, entretanto uma deficiência visual causada pelo
excesso de leitura à luz de lamparina faz com que ele abandone a
intenção de seguir esta carreira (SOCALSCHI, 1985, p. 17).
Taylor foi um obstinado pelo trabalho. Abandonou os es-

tudos aos 18 anos e entrou numa oficina mecânica perto de sua
casa, onde, como aprendiz, trabalhou em máquinas, ferramentas
e na fabricação de modelos. A aprendizagem de Taylor havia termi-
nado no final de um longo período depressivo, em 1873. Por esse

motivo, foi obrigado a começar como operário, e não como mecâ-

nico. Em 1878, conseguiu emprego nas oficinas de construção de
máquinas Midvale Steel Company (TAYLOR, 1990).
Pouco tempo depois, assumiu o cargo de contador da em-
presa, substituindo um funcionário que fora demitido por motivo
de furto. Após algum tempo, ocupou o cargo de torneiro, em que
se destacava pela vontade, pela iniciativa e pelo zelo com as má-
quinas em que trabalhava. Em razão do desempenho demonstra-
do, Taylor foi promovido a mestre dos tornos.
A cada dia que passava, o jovem mestre demonstrava sua
capacidade de resolver os problemas e despertava o interesse do
presidente da companhia, que o promoveu. Taylor era um homem
de grande força de vontade. Com o apoio da chefia, conseguiu pôr
fim a um complô de operários contra as metas de produção esta-
belecidas pela empresa.
Aos 23 anos, começou, pela primeira vez, a aplicar os pro-
cessos científicos. Inventou um novo modo de cortar aço, de corte
rápido (sistema Taylor White), graças ao qual as ferramentas de
corte atuais podem durar três vezes mais do que as antigas.
Em toda a sua vida, procurou introduzir métodos de obser-
vação e experimentação que melhorassem as condições do rendi-
mento do trabalho e a produtividade dos trabalhadores.
Destaca-se já, neste período, uma profunda preocupação em ra-
cionalizar o desempenho dos funcionários, objetivando sempre a
melhor maneira de se executar determinado trabalho. Para tanto,
dedica-se a diversos estudos, entre os quais destacam-se:
O estudo de tempos, que tinha por objetivo determinar o tempo–
padrão para cada operação do processo produtivo, além de deter-
minar requisitos físicos para o operário padrão.
Sistema de incentivo à produção por peça, que visava estimular o
funcionário, premiando-o com um aumento em seus ganhos, após
um limite de peças produzidas (SOCALSCHI, 1985, p. 18).
Frederick Winslow Taylor, tendo progredido profissionalmen-

te na Manufactures Investiment Co., indústria de papel, foi convi-
dado para ocupar o cargo de diretor-geral, em 1890, empresa na

qual permaneceu até 1893. Nessa época, ele já começava a prestar
serviço de consultoria em administração a várias organizações.
Depois de algum tempo, precisamente em 1896, a empresa
Bethlehem Steel Works contratou Taylor de forma exclusiva. Após
dez anos, em virtude de conflitos com os executivos dessa empre-
sa, ele pediu demissão e retomou suas atividades de consultoria.
Em 1906, Taylor torna-se presidente da American Society of
Mechanical Engineers. No decorrer de sua carreira, ele registrou
mais de 50 patentes de alto valor, por exemplo, invenção de má-
quinas, ferramentas e processos de trabalho, pois possuía extraor-
dinária capacidade de ação.
Somente em 1911, em virtude de um inquérito sobre as
consequências de seus métodos e do interesse dos membros da
sociedade pelo sucesso de seu trabalho, Taylor publicou sua obra
mais famosa Princípios de Administração Científica, que tinha por
objetivo:
• Indicar a enorme perda em função da ineficiência dos emprega-
dos.
• Convencer o leigo de que a eficiência está na busca do homem

excepcional ou extraordinário.
• Provar que a administração é uma ciência.
• Demonstrar que os princípios fundamentais da administração

científica são aplicáveis a todas as atividades humanas (SOCALS-
CHI, 1985, p. 19).
O propósito de Frederick W. Taylor com a administração cien-

tífica era garantir a máxima eficiência ao empregador e também a
prosperidade ao empregado. Desse modo, Taylor estabeleceu os
quatro princípios básicos da administração científica, que são
(CHIAVENATO, 2000):
• Planejamento: compreende efetivar a função de planejar
as ações no trabalho, permutando por métodos científi-
cos.

• Preparo: consiste em treinar e capacitar a mão de obra

com o método científico. Também se torna necessário
aperfeiçoar máquinas, equipamentos, matéria-prima e
arranjo físico.
• Controle: auditar o trabalho e confrontá-lo com os pa-
râmetros estabelecidos, e, para tanto, a gerência deve
colaborar com os seus subordinados a fim de garantir a
melhor eficiência.
• Execução: refere-se à atribuição das tarefas e aos limites
de responsabilidade estabelecidos aos executores com a
intenção de disciplinar o ritmo de trabalho.
Frederick Winslow Taylor entendia que as técnicas de efici-
ência serviam para colocar em prática os princípios de administra-
ção científica.
Embora com todas suas suposições, falsas premissas e até mesmo
exageradas simplificações, a obra de Taylor, mesmo assim deixou
uma base, da qual nasceu o Estudo de Tempos e Movimentos, a
Engenharia Industrial, a Organização e Métodos e em boa parte, a
Administração de Pessoal (SOCALSCHI, 1985, p. 20).
Henry Ford
Henry Ford foi um dos precursores mais conhecidos da ad-
ministração. Iniciou sua vida como auxiliar de mecânica, evoluiu
profissionalmente e projetou um modelo de carro e, em 1899,
fundou sua primeira fábrica de automóveis. Fechou-a logo depois,
mas não desanimou, e, em 1903, fundou a Ford Motor Company.
De acordo com Maximiano (2000), assim como o nome de
Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry
Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem de automó-
vel. Todavia, este foi apenas um dos inúmeros avanços conquista-
dos por Ford que deixaram sua marca na teoria da administração
Socalschi (et al., 1985, p. 25-26) relata que:
Henry Ford nasceu a 30 de julho de 1864, na fazenda de proprieda-
de de seu pai, próxima à cidade de Dearborn, estado de Michigan.
Ainda jovem demonstrou forte inclinação pela mecânica. Desde os

12 anos de idade, passava a maior parte de seu tempo, numa pe-
quena oficina por ele instalada na propriedade paterna, onde repa-
rava as máquinas da fazenda e dos vizinhos [...].
[...] Mais tarde, aos 16 anos, transfere-se para Detroit, tornando-se
aprendiz de maquinista nas oficinas de "James F. Flawer and Bro-
thers" e na fábrica da “Detroit Dry Dok Company”.
Nesta época, frequentou uma escola profissionalizante. Completa-
do o aprendizado, tornou-se representante local da Westinghouse
Engine Company, trabalhando como técnico de montagem e repa-
ração de locomóveis.
Após alguns anos, retorna a Dearbon, quando se casa com Clara
Bryant. A senhora Ford, filha de Melvin Bryant, agricultor do muni-
cípio de Whyne, faleceu em setembro de 1950, aos 84 anos. Tive-
ram um filho, Edsel B. Ford, nascido a 6 de novembro de 1893.
Nesta localidade, Ford montou uma serraria. Vendia madeira e
consertava máquinas agrícolas. Neste ínterim, tenta construir um
trator a vapor, não sendo feliz no seu intento, em razão de não ter
conseguido obter um motor com a potência que necessitava. Re-
torna a Detroit em 1891, empregando-se como engenheiro na Edi-
son Illuminating Company.
O início da carreira de Henry Ford como construtor ocorreu

em 1893, quando projetou o motor de combustão interno. Poste-
riormente, desenvolveu um automóvel de dois cilindros e 4HP, que
era similar a uma charrete e que pesava aproximadamente 225 Kg.
Ele percorreu apenas 1.500 km com esse veículo, vendendo-o em
seguida por 200 dólares (SOCALSCHI, 1985).
Em 1899, Ford saiu da Edison Illuminating Company e orga-
nizou em sociedade a Detroit Automobile Company, empresa que
fabricaria o carro Ford. Atuou como engenheiro-chefe e deteve um
sexto das ações dessa companhia.
Em 1903, precisamente em 16 de junho, Henry Ford fundou,
juntamente com outros acionistas, a sua fábrica de automóveis,
conhecida como Ford Motor Company, com capital inicial de 150
mil dólares. Na época da fundação, Ford detinha 25,5 % das ações
da companhia. Progressivamente, foi comprando as ações dos ou-
tros investidores e, finalmente, em 1906, adquiriu todas as ações

da minoria dos acionistas, tornando-se o presidente dessa com-

panhia.
Ford industrializou e comercializou diversos modelos de au-
tomóveis, todavia, objetivava desenvolver um carro útil e de baixo
custo. A intenção era aumentar consideravelmente as vendas, e,
em consequência, o retorno seria a produção em larga escala. Por
isso, em 1909, surge o famoso modelo T (SOCALSCHI, 1985).
Como contribuição para o estudo da administração científi-
ca, o principal mérito de Henry Ford foi a criação da linha de mon-
tagem para a fabricação de automóveis.
O método de Ford, conhecido como fordismo, distingue-se
pela especialização do trabalho, tornando-o repetitivo, de forma
contínua, e fundamentado nos princípios da eficiência, da produ-
tividade, da intensificação e da economicidade.
• Eficiência: não temer o futuro nem idolatrar o passado;
despreocupar-se da competição; sobrepor o interesse da
produção ao interesse do produtor; não reduzir a indús-
tria à arte de vender caro o que se fabrica barato.
• Produtividade: aumentar sucessivamente a capacidade
de produção do operário e, consequentemente, pagar um
melhor salário.
• Intensificação: reduzir o ciclo da produção tendo em vista
a redução do capital investido em recursos.
• Economicidade: reduzir ao mínimo o volume de matéria
em curso de transformação (SOCALSCHI, 1985).
Ainda de acordo com Socalschi (1985), Ford previu na orga-
nização do trabalho a resolução da questão social.
A metodologia de Ford baseava-se na produção em massa,
em série e em cadeia contínua. Além disso, ele praticava a remu-
neração de seus funcionários com altos salários e procurava esta-
belecer custos reduzidos para os seus produtos. O objetivo fun-
damental era a elevação da produtividade de seus operários, por
meio do aumento da produção, além de diminuir o custo da maté-

ria-prima e também do tempo atribuído à fabricação dos produtos
(SOCALSCHI et al., 1985).
Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos
salários e organização eficiente do trabalho, destacando-se nela
a rapidez da fabricação, Ford apresentou à admiração mundial o
maior exemplo de Administração eficiente individual que a história
conhece (SOCALSCHI, 1985, p. 22).
Os princípios de Taylor influenciaram outros discípulos além

de Ford. O casal Gilbreth é um bom exemplo, tanto que, em 1911,
Frank Gilbreth publicou um livro chamado Motion study (Estudo
de movimentos), no qual ele aborda o trabalho em seu sentido
mais amplo.
Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth

Além de Taylor e Ford, o casal Gilbreth aparece com relevan-
te contribuição à administração científica. O casal não se preocu-
pou somente com os trabalhadores normais, mas também com
aqueles com necessidades especiais, pois em seus estudos a visão
era encontrar e implantar a melhor maneira de se realizar uma
função. Assim, o objeto de pesquisa foi o estudo de movimentos.
Frank Gilbreth desenvolveu os therbligs, operações padroni-
zadas, por exemplo: erguer, transportar, pegar etc., e sua finalida-
de era racionalizar as atividades de produção. O grande exemplo
que se tornou símbolo da eficiência e redução de movimentos foi
o assentamento de tijolos para formar uma parede. “Ao colocar os
tijolos em uma plataforma de madeira ao invés de colocá-los no
chão, Gilbreth reduziu os movimentos do pedreiro e aumentou a
sua produtividade em torno de 300%” (MAXIMIANO, 2000, p. 57).
Vamos tomar, como exemplo, o setor de tempos e métodos
em uma empresa. A atividade de se estabelecer tempo-padrão
para execução das tarefas foi baseada principalmente em Gilbreth
(CERTO, 2003).

Cada movimento realizado na execução de uma tarefa é minucio-

samente estudado e o quanto é relevante para o complemento da
tarefa. Os movimentos ineficientes ou desnecessários são distingui-
dos ou eliminados (CERTO, 2003, p. 27).
Lillian Gilbreth começou como assistente de seu marido e, após

a morte dele, começou a escrever sobre estudos dos movimentos.
A abrangência dos princípios de Taylor não parou em Ford
e no casal Gilbreth. Gantt também foi discípulo, pois iniciou suas
atividades em Midvale Steel, onde Taylor era o engenheiro-chefe
de produção. Os dois juntos registraram seis patentes. A grande
obra de Gantt foi o controle gráfico diário da produção, conhecido
como gráfico de Gantt (MAXIMIANO, 2000).
Henry Lawrence Gantt

Gantt nasceu em 1861 e sua premissa básica era dimensionar
o ser humano como "fator de real importância". Suas contribuições
tinham por objetivo o aperfeiçoamento do homem, permitindo a
este condição de desenvolvimento e realização profissional.
Em 1887, iniciou a sua vida profissional como assistente do
Departamento de Engenharia da Midvale Steel Company. Foi assis-
tente do engenheiro-chefe Taylor, conforme mencionamos ante-
riormente. Em 1893, transferiu-se para a Simonds Rolling Company
a convite de Taylor, assumindo o cargo de superintendente-chefe
(SOCALSCHI et al., 1985).
A partir de 1902, Gantt iniciou sua carreira no segmento
de consultoria. A principal contribuição à administração científi-
ca refere-se à concepção de prêmios de produção, estipulando,
para cada trabalhador, bonificações no cumprimento das tarefas.
Entretanto, a principal inovação deste estudioso foi o gráfico de
produção, conhecido como gráfico de programação de tarefas ou
Gráfico de Gantt.
Ainda hoje, o Gráfico de Gantt (cronograma) é uma grande
ferramenta de programação de tarefas utilizada pelos administra-
dores modernos, pois fornece informações rápidas e de fácil com-

preensão (CERTO, 2003).
Gantt concentrou-se em idealizar a democracia nas fábricas,
por isso procurou humanizar as técnicas de produção, eliminando
o controle autocrático estabelecido pela maioria dos administra-
dores.
A administração científica demonstrou que havia chegado
para ficar, porque suas aplicações tinham muito mais profundida-
de do que reorganizar os postos de trabalho. O movimento ganhou
popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo.
Em muitos países, os princípios de Taylor e seus seguidores
despertaram grande interesse e motivaram a criação de organiza-
ções para seu estudo e divulgação (MAXIMIANO, 2000).
6. TEORIA CLÁSSICA
Henry Fayol
O engenheiro Henry Fayol nasceu na cidade de Constantino-
pla, hoje chamada de Istambul, no dia 29 de julho de 1841. Com
apenas 19 anos, obteve sua formação em engenharia pela Escola
de Minas de Saint Etienne. Fayol iniciou a carreira como estagiário
na indústria de Cia Commentry, evoluiu, conquistou vários cargos
até chegar ao posto de diretor de minas em 1847 e, posteriormen-
te, em 1888, ocupou a função de diretor-geral, na qual permane-
ceu até 1918 (SOCALSCHI, 1985).
De acordo com Caravantes (2005, p. 61), “a contribuição de
Fayol, embora sua graduação em engenharia, não teve nada a ver
com o lado técnico, predominando os aspectos de direção de gran-
des organizações”.
As atividades de Henry Fayol foram desenvolvidas por meio
de estudos embasados em princípios e técnicas estabelecidas que
poderiam ser úteis para apoiar os usuários em tarefas administrati-
vas em qualquer segmento empresarial (SOCALSCHI et al., 1985).

Para Fayol, as atividades empresariais podiam ser divididas em seis

grupos, a saber:
• Operações técnicas (produção, fabricação, transformação).
• Operações comerciais (compras, vendas, trocas). Saber comprar e
vender é tão importante como saber fabricar bem.
• Operações financeiras (procura e gerência de capitais). Nada se
faz sem a intervenção de capitais. [...] Constitui condição essen-
cial de êxito ter constantemente à vista a situação financeira da
empresa.
• Operações de segurança (proteção dos bens e de pessoas contra
o roubo, o incêndio, a inundação; evitar as greves, os atentados e
em geral todos os obstáculos de ordem social que possam com-
prometer o progresso e até a vida da empresa).
• Operações de contabilidade (inventário, balanço, preço de custo,
estatística). Constituem o órgão de visão das empresas. Devem
revelar a qualquer momento a posição e o rumo do negócio e
dar informações.
• Operações administrativas (planejamento, organização, coman-
do, coordenação e controle) (SOCALSCHI, 1985, p. 23).
No estudo do processo administrativo, aprendemos que ele

está dividido nas funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Quem divulgou essa ideia foi Henry Fayol. Das atividades empre-
sariais, ele sugeriu que a função administrativa fosse a mais impor-
tante de todas (MAXIMIANO, 2000). Os componentes das ativi-
dades, segundo Fayol (1978, p. 18), foram assim definidos:
• Planejamento: consiste em examinar o futuro e elaborar um pla-
no de ação a médio e longo prazo.
• Organização: montar uma estrutura humana e material para rea-
lizar o empreendimento.
• Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa.
• Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e es-
forço.
• Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os pla-
nos e as ordens.
De acordo com Maximiano (2000, p. 60),

Henry Fayol considerava a empresa como uma entidade abstrata,
conduzida por um regulamento de regras e de autoridade, cuja
existência era validada na medida em que atende ao objetivo pri-

mário de fornecer valor, na forma de bens e serviços, a seus con-
sumidores.
É importante ressaltar que esta ideia aplica-se a qualquer

tipo de organização, embora Fayol tivesse usado como ponto de
partida uma empresa industrial.
De acordo com Fayol, o dirigente deve possuir atributos men-
tais, físicos, morais, aliados à uma educação universal, ou seja, de-
senvolver o entendimento de diversos assuntos, os quais diferem
daqueles relacionados às atividades específicas do cargo exercido,
deve adquirir o conhecimento especializado com ênfase na função
desempenhada e possuir a experiência suficiente para exercer as
tarefas pertinentes ao cargo (MAXIMIANO, 2000).
Conforme Fayol (1978), para a seleção de um dirigente, con-
siderando que os candidatos ao cargo possuam o mesmo conheci-
mento e nível técnico, o processo deveria ser conduzido avaliando-
se o indivíduo de melhor conduta, senso de autoridade, capacidade
de ordem e organização e que tivesse particularidades exclusivas
e inerentes ao cargo de um administrador que o diferenciasse dos
outros profissionais.
Com a finalidade de nortear a competência administrativa,
Fayol apud Socalschi (1985, p. 25) classificou diversos princípios
de administração conquistados durante sua carreira, os quais são
apresentados a seguir:
1. Divisão do trabalho: determina a redução dos objetivos sobre
os quais se concentram a atenção e o esforço. O trabalhador
ganha maior habilidade, segurança e precisão, portanto, maior
rendimento.
2. Autoridade e responsabilidade: o chefe deve possuir a autori-
dade estatutária e pessoal. A primeira é inerente à própria fun-
ção; a segunda deriva da inteligência, do saber, da experiência
e do valor moral. Onde há autoridade deve haver responsabili-
dade.
3. Disciplina: consiste essencialmente na obediência, na assidui-
dade, na atividade e nos sinais exteriores de respeito, realizados
segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus

agentes. A indisciplina constitui o indício da incapacidade dos

chefes.
4. Unidade de comando: para a execução de qualquer ato, o in-
divíduo deve obedecer a ordens de um único chefe. A violação
deste princípio acarreta sérios danos à autoridade, à disciplina,
à ordem e à própria estabilidade da empresa.
5. Unidade de direção: um só chefe e um só programa para um
conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. Não bas-
ta ter um chefe, é preciso que haja um só plano.
6. Subordinação do interesse particular ao geral: o interesse de
um agente ou de um grupo de agentes não deve estar acima do
interesse da empresa.desta.
7. Remuneração do pessoal: contraprestação devida e paga pelo
patrão ao operário. Deve ser equitativa, de modo a satisfazer
simultaneamente aos operários e à empresa.
8. Centralização: equilíbrio entre a concentração de poderes de
decisão no chefe. O problema da centralização ou da descentra-
lização, diz Fayol, é uma simples questão de medida. Depende
do tamanho da empresa ou das qualidades do chefe.
9. Hierarquia: os funcionários do escalão superior possuem auto-
ridade sobre os que ocupam cargos da média gerência, estes,
por sua vez, comandam os que estão no escalão inferior de uma
estrutura organizacional. Por isso, as vias de comunicação entre
os escalões superior e inferior são vias hierárquicas.
10. Ordem: ou organização, é o princípio que ressalta a necessida-
de de se determinar um lugar para cada coisa. Quando se esta-
belece o princípio da ordem, o processo formal da empresa se
torna mais fácil de ser compreendido.
11. Equidade: os funcionários precisam estar motivados para de-
sempenhar suas funções com produtividade, eficiência e qua-
lidade, por isso é preciso tratá-los de forma equilibrada, igua-
litária, para assegurar que não haja preconceitos e atitudes
protecionistas ou paternalistas.
12. Estabilidade do pessoal: manutenção do pessoal como forma
de promover o seu desenvolvimento.
13. Iniciativa: consiste na possibilidade de conceber um plano e
executá-lo. Em todos os níveis da empresa, o zelo e a atividade
dos agentes crescem com a iniciativa.
14. Espírito de equipe: para que a união do pessoal se concretize,
é indispensável a unidade de comando. Dessa forma, não tere-
mos as consequências da dualidade de comando.
Ainda segundo Socalschi (1985, p. 25):

Nos últimos anos de vida, Fayol dedicou-se a difundir suas idéias.
Foi criada uma escola de administração e muitos cursos para pro-
pagarem a mensagem desse pensador aos diversos níveis do setor
privado e do setor público. No Brasil, em virtude da forte influên-
cia da cultura francesa no início do século, várias entidades (Senai,
Idort etc.) sofreram influência do fayolismo e conservam até hoje
algumas reminiscências dele.
7. CRÍTICAS À TEORIA CLÁSSICA E CIENTÍFICA

As contribuições de Taylor para o estudo da Administração e
para sua transformação em ciência é algo inquestionável. Contudo,
vários movimentos foram criados, fundamentados na crítica à Ad-
ministração Científica e à Abordagem Clássica da Administração.
Taylor, ao propor os princípios da Administração, mostrou
conhecimento precário acerca da motivação e do comportamento
humano em uma organização. Realmente, houve bastantes bene-
fícios à indústria da época no que se refere a desenvolvimento,
produtividade, lucratividade e aumento salarial.
Entretanto, Taylor via o ser humano como um objeto a ser
usado pela empresa a fim de que ela alcançasse os seus objetivos,
ou melhor, não se preocupava com o indivíduo enquanto pessoa,
com o estado emocional dos funcionários e com a relação que se
estabelecia entre eles. Ele não acreditava que esses fatores pudes-
sem influenciar significativamente a produção.
Em razão disso, Chiavenato (1996) fez algumas críticas à Ad-
ministração Científica sobre:
• O mecanicismo da Administração Científica.
• A superespecialização do operário.
• A visão microscópica do homem.
• A ausência de comprovação científica.
• A abordagem incompleta da organização.

• A limitação do campo de aplicação.

• A abordagem prescritiva e normativa.
• A abordagem de sistema fechado.
Para muitos autores, os princípios mecanicistas das teorias
clássica e científica estratificavam o ser humano a um reles recur-
so, e suas funções especializadas e rotineiras o "idiotizavam".
O texto a seguir, extraído do Sebrae, mostra como a inova-
ção, a flexibilidade, a qualidade dos colaboradores, a pontualida-
de, o custo do produto e a produtividade são importantes para a
organização. Vejamos.
Aumentar a produtividade, diminuir custos, mantendo a

qualidade sem alterar os preços. Isso é possível?––––––––––
O futuro de uma empresa depende de sua capacidade de atender requisitos
de qualidade como produto/serviço, preço, prazo de entrega, que satisfaçam as
demandas e expectativas de seus clientes.
Estando com o problema requisito da qualidade resolvido, temos agora um outro
grande problema: a competitividade entre empresas concorrentes, fator que pode
definir o sucesso ou o fracasso de nossa empresa. Em meu entender, podemos
avaliar o grau de competitividade de uma empresa, perante suas concorrentes,
levando em conta os seguintes fatores:
• Inovação e Flexibilidade: como os produtos tendem a tornarem-se cada
vez mais próximos, em termos de especificações e vantagens para o cliente,
a capacidade de criar novas necessidades de mercado e de fornecer uma
maior variedade de produtos aos clientes, antes da concorrência, é um gran-
de diferencial.
• Produtividade: não podemos confundir produtividade com corte de despe-
sas e de pessoas. Especialmente o corte de pessoas, caso aconteça, resulta
em aumento de trabalho para quem fica, prejudicando, com certeza, a quali-
dade do produto ou serviço prestado pela empresa. Devemos encarar produ-
tividade pelo seu conceito mais amplo, ou seja, procedimentos que garantam
os resultados esperados pelos seus clientes. Uma boa dica é estabelecer
metas internas, controlar e quantificar os resultados que estejam associados
às melhorias das operações (controles de documentos, absenteísmo, atra-
sos de produção e entrega, desperdícios, redução da ociosidade, paradas de
máquinas etc.). Outra maneira é desenvolver um ambiente de trabalho har-
mônico, investindo na formação básica, e na qualificação profissional de seus
funcionários, treinando-os para fazer certo sempre. Também não podemos
esquecer de manter os equipamentos em perfeitas condições de uso, dimi-
nuir o tempo de preparação das atividades, as distâncias entre equipamentos

e recursos, melhorar processos - se possível, automatizando as tarefas can-
sativas e promovendo a rotatividade no trabalho.
• Pontualidade e confiança na entrega de produtos e serviços: desde o
atendimento de um pedido do cliente, até o exato momento da entrega do
produto/serviço, precisamos registrar e documentar todos os procedimentos
para ajudar-nos a controlar e padronizar nossos processos. Desta forma, es-
taremos aptos a manter a confiança de nossos clientes.
• Qualidade dos Colaboradores: não se pode imaginar uma empresa que
atenda aos requisitos de qualidade, sem que seus produtos e serviços sejam
produzidos e entregues por pessoas treinadas e motivadas para tal. O de-
sempenho, e os esforços dos colaboradores, determinam à percepção que o
cliente tem sobre a qualidade do produto/serviço. Empresas com colaborado-
res de altos níveis de qualidade, produzem produtos e serviços de qualidade
superior, resultando em clientes satisfeitos. Estes se traduzem em melhores
resultados financeiros, na perpetuação da marca e da imagem da empresa.
Acredito, que um dos principais motivos do baixo desempenho dos emprega-
dos de uma empresa, seja o fato de não se sentirem motivados a fazer todo
o esforço de que são capazes. Como esses colaboradores são o recurso
mais valioso que a empresa possui, torna-se imperativo motivá-los a darem o
melhor de si. Cabe à gerência, convencê-los de que não é apenas a empresa
que se beneficiará se eles fizerem um bom trabalho, mas que os benefícios
advindos deste serão ainda maiores para cada um.
• Custo do Produto: um dos fatores que influenciam a competitividade é o
custo do produto. No atual contexto de competitividade, a racionalização e
otimização, de todas as atividades que não agregam valor aos produtos, são
cada vez mais intensas em nossas empresas. Eliminá-las significa minimizar
os custos e, conseqüentemente, aumentar a produtividade, tornando a em-
presa mais competitiva.
O que encontramos, entretanto, são muitas empresas que atacam os custos de
maneira isolada, na qual os ganhos de produtividade aparecem somente em
algumas áreas, independente dos ganhos globais da empresa. Tomamos como
exemplo, uma empresa que escolheu oferecer um produto padronizado a um
custo muito baixo, menor que a concorrência, ao invés de diferenciá-lo, agregan-
do valores que justifiquem os custos extras para sua produção. Nota-se, que o
ideal seria unir estes dois fatores de competitividade, oferecendo produtos bara-
tos e diferenciados.
Em épocas de grande procura por bens e serviços, torna-se importante a veloci-
dade com que cada empresário toma suas decisões. Basta ver que a oportunida-
de de um bom negócio pode passar de suas mãos, para a de seus concorrentes
muito mais rápido do que se pode imaginar.
Estar atento a tudo, a todo o momento, e contar com uma equipe de bons cola-
boradores, todos voltados a uma cultura de qualidade para com o cliente, são fa-
tores que determinam sua sobrevivência e a perenidade de seu negócio. Pense
bem, antigamente era a vez dos grandes e lentos, hoje é a vez dos pequenos e
rápidos (ALENCAR, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Vamos novamente fazer uma pausa para você fixar os con-
ceitos abordados nesta unidade. Esta fase é importante para que
você possa retomar algumas informações que não tenham ficado
tão claras. Agora é só testar seus conhecimentos!
1) Como surgiu a teoria de Taylor e por que ele se preocupou com a questão
salarial?
2) Quais são as principais características da Administração Científica?
3) Com base na leitura dos estudos de casos propostos no quadro, responda

às questões:
ESTUDO DE CASO QUESTÃO
A paranaense América Latina Logística
– ALL, ao assumir o ramal Sul da Rede
Ferroviária Federal, em 1997, encon-
trou um parque ferroviário sucateado Quais princípios de Taylor podem ser
1 e com excesso de funcionários, em que utilizados a fim de que esta empresa
predominam a ineficiência e o desper- possa reduzir seus custos, melhorando
dício, gerando alto custo para empresa. sua eficiência e produtividade?
Era preciso modernizá-la, mas, para
torná-la viável, não bastava apenas in-
vestir e exigir que os funcionários pas-
sassem a trabalhar orientados por me-
tas e prêmios por resultados (Adaptado
de O ADMINISTRADOR PROFISSIONAL,
ano XXVII, n. 207, 2003).
ESTUDO DE CASO QUESTÃO

Uma vez tomada a decisão de procurar
novas alternativas para o mercado de
Ribeirão Preto – SP, Lauro de Oliveira,
diretor de operações da Enterprise In-
formática, começou a fazer um levan-
tamento de tudo o que seria necessário
para a missão, como selecionar forne-
cedores, treinar o pessoal, estabelecer
metas e prazos, organizar e estruturar
2 a empresa. Quais princípios de Fayol podem ser
O sistema de planejamento e controle usados para a interpretação desse
da realização de objetivos exige avalia- caso?
ções baseadas nas técnicas, mas tam-
bém no bom senso. Lauro de Oliveira
propôs ao conselho administrativo da
empresa pagar salários compatíveis
aos funcionários, descobrir métodos
adequados para executar tarefas e de-
senvolver mecanismos que possibilitas-
sem um clima organizacional favorável
ao ambiente de trabalho (Adaptado de
MAXIMIANO, 2000, p. 87).
10. CONSIDERAÇÕES
A Teoria Científica foi um passo muito importante para que
se encontrasse uma teoria administrativa, apesar da grande crítica
atribuída à Administração Científica devido à sua visão de organi-
zação muito rígida e, também, por considerar o homem como uma
máquina homus economicus.
As características e os princípios estudados pelos precursores
das Teorias Científica e Clássica, conhecidas também como teorias
mecanicistas em função de seus princípios e objetivos tendencio-
sos ao aperfeiçoamento da divisão do trabalho, da especialização
das tarefas e da rotinização das atividades, contribuíram para o de-
senvolvimento dos processos e da produção de bens, necessário
às organizações da época.

11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ALENCAR, J. T. Aumentar a produtividade, diminuir custos, mantendo a qualidade sem
alterar os preços. Isso é possível? São Paulo: SEBRAE, 2010. Disponível em: <http://
www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/produtividade/aumentar_
produtividade>. Acesso em: 23 set. 2010.
CÊRA , K.; FILHO, E. E. O trabalho do administrador: algumas reflexões sobre a organização
e a ciência administrativa. São Paulo: V1 SEMEAD – USP, 2003. Disponível em: <http://
www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/>. Acesso em: 23 set. 2010.
SATO. Teoria geral da administração. Disponível em: <http://www.sato.adm.br/artigos/
tga_taylor.htm>. Acesso em: 23 set. 2010.

CARAVANTES, G. R. et al. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.
CERTO, S. C. Administração moderna. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Os Novos Paradigmas. São Paulo: Atlas, 1996.
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação,
controle. São Paulo: Atlas, 1978.
FERREIRA, A. B. de H. Dicionário Aurélio básico da língua portuguesa. Rio de Janeiro:
Nova Fronteira, 1988.
LODI, J. B. História da administração. 11. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
RIBEIRO, A. de L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
SOCALSCHI, B. et al. (1985). Organizações, sistemas e métodos: proposições
metodológicas. São Paulo: Papelivros, 1982.
TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica. São Paulo: Atlas, 1990.
EAD
Abordagem das
Relações Humanas e
Comportamentais
nas Organizações 6
1. OBJETIVOS
• Conhecer a Escola de Relações Humanas no início da com-
preensão de pessoas como parte relevante do processo
administrativo.
• Compreender o significado e o resultado da experiência
em uma fábrica de componentes elétricos.
• Avaliar a influência exercida sobre os trabalhadores dos
seguintes fatores: ambiente físico, fadiga e movimentos
dispendiosos.
• Conhecer as Teorias Motivacionais das Necessidades Hu-
manas, Teoria dos Fatores e Teoria X e Y.
• Compreender as abordagens motivacionais como ele-
mentos de sustentação do comportamento humano na
organização.
• Comparar os conceitos motivacionais no contexto institu-
cional globalizado.
2. CONTEÚDOS
• As origens da Escola de Relações Humanas.
• A experiência de Hawtorne.
• O ambiente físico, a fadiga e os movimentos dispendio-
sos.
• Motivação e Desempenho.
• Teorias de Maslow, Herzberg e Taylor.
• Papel do gerente no processo de motivação.
• Sistemas motivacionais.

1) Para que você aprofunde seus estudos sobre a partici-
pação da estrutura informal, indicamos o filme Golpe de
Mestre (The Sting, EUA, 1973), cujo diretor é George Roy
Hill e cujos atores principais são Paul Newman, Robert
Redford, Robert Shaw e Charles Durning. A ação se passa
na cidade de Chicago, em 1930, e os personagens prin-
cipais são dois trapaceiros que planejam vingar a mor-
te de um amigo assassinado por um gângster. O enredo
desse filme possibilita uma reflexão sobre a formação
de grupos informais, os quais desenvolvem códigos e
linguagem próprias com a finalidade de se protegerem
de membros externos ao grupo.
2) Para enriquecer seus estudos, acesse a dissertação de
mestrado da autora Andrea Borges de Faria Sampaio.
Para visualizá-lo, na íntegra, entre no site da UniFacef
(disponível em: <http://www.facef.br/pos/2009/disser-
tacoes.asp#>. Acesso em: 1 nov. 2010) e faça o downlo-
ad do arquivo.
3) É importante fazer a leitura do texto Parabéns, Adminis-
trador!, em que a autora parabeniza os administradores
e ressalta a importância desse profissional como gestor
motivador dos recursos humanos.
© U6 - Abordagem das Relações Humanas e Comportamentais nas Organizações 121
Parabéns, Administrador!–––––––––––––––––––––––––––––––
Não poderia deixar passar esta data em branco. Dia 09 de setembro, Dia do
Administrador. Parabéns para todos nós! Sobre a importância do administrador
nas entidades, não temos dúvida. Planejar, organizar, liderar, controlar, são ati-
vidades típicas da nossa jornada diária. Buscar as soluções que potencializem a
satisfação de todos na empresa – dos acionistas aos fornecedores – passa pelas
preocupações de todo administrador. Estamos na área de Recursos Humanos,
ou mais modernamente dizendo, atuando na Gestão de Pessoas. Descobrir o
que motiva os colaboradores, estimular essa motivação, melhorar os resultados
através da busca da qualidade de vida de quem trabalha na empresa é uma ativi-
dade que não poderia ser mais bem desenvolvida senão pelos administradores.
Aqui também lutamos para aplicar de forma correta a tão intrincada legislação
trabalhista de forma a evitar conflitos que tanto desgastam trabalhadores e pa-
trões (CARVALHO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Nos estudos da administração científica e clássica, as pro-
postas de Taylor, Fayol e Ford são embasadas no desempenho dos
recursos e processos. A prioridade advinda da Revolução Industrial
era a eficiência da produção, aproveitando a demanda de mercado
e o consumismo desenfreado.
Nesta unidade, iremos estudar as origens, os objetivos e os
efeitos da Escola de Relações Humanas. Para isso, é importante
que compreendamos o contexto histórico no qual se originou essa
teoria.
Relembrando nossos estudos, Taylor defendia que o traba-
lhador era indolente e usava os movimentos do corpo de forma
inadequada. Desse modo, observando os gestos dos operários, ele
determinou a simplificação deles com a devida colocação dos pés
e das mãos, evitando movimentos dispendiosos para que a produ-
tividade aumentasse.
O operário encontra-se reduzido a gestos estereotipados,
submetido a um trabalho rotineiro e irreflexivo. Assim, ele não
compreende o sentido de sua ação e não se identifica com o pro-
duto de seu trabalho.

Como consequência, o trabalhador não se dedicará com em-

penho à sua atividade. Para tentar solucionar esse problema, o
taylorismo recorre a distribuições de prêmios e promoções, o que
estimula a competição em vez da solidariedade e a fragmentação
dos grupos e do próprio operário.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Henry Ford intro-
duz o sistema de linha de montagem no qual os trabalhadores se
enfileiravam ao longo de uma esteira e executavam a mesma ta-
refa. Dessa maneira, a mobilidade do operário dentro da empresa
foi censurada. Além disso, havia uma disciplina rígida no espaço
fabril.
Você pode perceber que a teoria clássica (fordismo e taylo-
rismo) tem como foco a estrutura organizacional, bem como as ca-
pacidades físicas e fisiológicas dos trabalhadores. As pessoas são
consideradas como recursos de produção, não entram em cogita-
ção seus interesses e sentimentos.
Entretanto, fica evidente que a produtividade e o desempe-
nho das organizações não dependem exclusivamente da eficiência
dos sistemas técnicos, mas, também, do comportamento das pes-
soas. Estas devem ser consideradas em sua totalidade, e não como
átomos isolados, pois constituem parte importante do processo
administrativo.
Diante disso, o enfoque comportamental ganha espaço na
teoria administrativa. O foco principal deixa de ser os métodos de
trabalho e a organização formal para ser os grupos sociais e as pes-
soas, ou seja, dos aspectos formais e técnicos passa para os aspec-
tos psicológicos e sociológicos. Surge, então, a Teoria das Relações
Humanas.
Depois de conhecer as origens e as conclusões a respeito da
escola de relações humanas, aprenderemos uma abordagem com-
portamental, na qual você irá estudar as teorias motivacionais.
Por que é necessário estudarmos as teorias da motivação? A

razão é simples! Podemos estudar, trabalhar, viajar e até mesmo
não fazer nada. Tudo isso acontece por uma razão, por alguma coi-
sa que o move, não são acontecimentos isolados. Se você estuda
porque quer aumentar seus conhecimentos, ou se deseja crescer
profissionalmente, esses fatores servem de motivação para seu
estudo.
A motivação é um dos principais temas da abordagem com-
portamental, por ser de extrema importância na compreensão do
comportamento dos funcionários em uma empresa. É mister que
o administrador saiba o que motiva os empregados a se dedicarem
com empenho ao trabalho, ou a se tornarem improdutivos.
Portanto, motivação é o que nos movimenta, incentiva, es-
timula e explica nossas ações. O ser humano sempre age por mo-
tivação. Segundo Maximiano (2004, p. 276): “Motivo, motivação,
mover, movimentar e motor são todas palavras modernas que têm
a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: a palavra latina
motivus, significa aquilo que movimenta, que faz andar”.
Depois dessa breve introdução, vamos iniciar, agora, o estu-
do detalhado da Teoria das Relações Humanas.
5. ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Os filhos dos trabalhadores da era mecanicista já não aceita-
vam as situações oferecidas a seus antepassados ou deles exigidas.
As horas intermináveis de trabalho em condições insalubres e peri-
gosas geravam descontentamento, desmotivação e, também, uma
fábrica de aleijados.
Era preciso desenvolver um novo método, uma nova abor-
dagem que viesse a considerar a participação humana nas organi-
zações.

Necessidade de tornar a Administração mais humana

As condições de trabalho, no período da Revolução Industrial,
eram muito precárias. Os trabalhadores recebiam tratamento de-
sumano, longas jornadas de trabalho, salários irrisórios e ambien-
tes fabris insalubres. Isso motivou algumas pessoas e instituições
a tentar melhorá-las. A seguir, apresentamos algumas tendências
que integram a corrente:
• O marxismo, que pregava a comunização de todos os bens,
acabando com as desigualdades sociais. Karl Marx dizia que o
trabalhador é tanto mais pobre quanto mais riqueza produz e
converte-se em uma mercadoria tanto mais barata quanto mais
mercadoria produz.
• A doutrina social da Igreja, que se inicia com a encíclica do Papa
Leão XIII e assume uma posição de defesa à justiça social. A encí-
clica Perum Novarum defende que os trabalhadores não devem
ser tratados como escravos. A dignidade de sua personalidade
humana deve ser respeitada, além disso, é vergonhoso e desu-
mano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar.
• A ação dos sindicatos, formados para lutar pelos interesses dos
trabalhadores e melhorar as condições de trabalho (CHIAVENA-
TO, 2000, p. 108).
Assim, segundo Chiavenato (2000), a teoria das relações hu-

manas tenta libertar a administração dos conceitos rígidos, meca-
nicistas da teoria clássica, adequando-a aos novos padrões de vida
dos americanos.
Desenvolvimento das ciências humanas e o pensamento

humanista
Henry Gantt afirmava que os trabalhadores são seres huma-
nos e não máquinas; portanto, deveriam ser treinados e lidera-
dos ao invés de conduzidos. Conforme relata Maximiano (2000,
p. 246): “Oliver Sheldon escrevia que o problema da indústria era
equilibrar o problema da produção com a humanidade desta. Ele
via a indústria como um organismo formado por homens e não
como um aglomerado de máquinas”.
Ademais, os trabalhadores deveriam dispor de meios para

alcançar um padrão respeitável de vida e de tempo para o lazer,
além de ficar protegidos do desemprego e de ter participação nos
lucros.
A psicologia industrial também contribuiu para o surgimento
da escola de relações humanas, devido à sua preocupação com o
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.
Em um primeiro momento, aquela ciência privilegiou o de-
senvolvimento de testes para a seleção de pessoal. Com o passar
do tempo, o campo da psicologia industrial foi expandindo-se e
teve como temas a supervisão e liderança, a satisfação e comuni-
cação no trabalho e as relações humanas.
As conclusões obtidas pelo experimento de Hawtorne

Conforme relata Maximiano (2000, p. 250), o experimento
de Hawtorne, coordenado pelo professor Elton Mayo, “[...] foi re-
alizado no período de 1927 a 1933. Suas conclusões foram funda-
mentais para o nascimento da Escola de Relações Humanas, pois
contradizem alguns postulados da Teoria Clássica da Administra-
ção [...]”.
Vamos estudar, portanto, esse importante experimento.
A experiência de Hawtorne
O australiano George Elton Mayo, professor, diretor de pes-
quisas na Universidade de Harvard, conduziu uma pesquisa em
uma indústria têxtil, cujo objetivo era reduzir a rotatividade de
pessoal na empresa (CHIAVENATO, 2000).
Esta pesquisa dava aos funcionários vários incentivos sala-
riais, mas não obtinha quedas significativas na rotatividade, que
chegava a 250%. Mayo contratou uma enfermeira, começou a dar
horários de descanso para os funcionários e deixou que eles deci-
dissem a respeito dos horários de produção. Desse modo, nasceu
um espírito de grupo entre os operários, sua produtividade cres-
ceu e a rotatividade caiu consideravelmente.

Em Chicago, em 1927, na fábrica Western Eletric Company,

foi iniciada uma pesquisa para descobrir se as variações na ilumi-
nação teriam alguma relação com o desempenho dos trabalhado-
res. A pesquisa pretendia, também, estudar a fadiga, os acidentes,
o turnover (rotatividade) do pessoal e o efeito das condições físi-
cas do trabalho sobre a produtividade.
A fábrica Western Eletric Company produz componentes e
equipamentos telefônicos. A pesquisa foi realizada, inicialmente,
com cinco moças selecionadas de um departamento de monta-
gem de relés de telefone, cuja produção dependia, especialmente,
da rapidez, por se tratar de tarefas simples e repetitivas. Essa pes-
quisa foi dividida em quatro etapas, as quais veremos a seguir.
1ª etapa
Nessa primeira fase, o objetivo principal foi estudar a corre-
lação entre a intensidade luminosa e a produtividade dos operá-
rios.
Um grupo de controle, que permanecia sob uma iluminação
constante, manteve o mesmo rendimento do grupo que estava
sob iluminação variável. Verificou-se, então, que não existia rela-
ção direta entre esses fatores. Em contrapartida, conforme aponta
Chiavenato:
[...] observou-se a existência de variáveis de natureza psicológica.
Os funcionários sentiam-se na obrigação de aumentar a produti-
vidade quando a intensidade luminosa aumentava e, o contrário,
quando diminuía. Os pesquisadores consideraram o fator psicoló-
gico algo negativo e tentaram isolá-lo ou eliminá-lo da experiência
(2000, p. 109).
2ª etapa
Foi montado um grupo experimental (de observação) em
uma sala separada, para que o outro grupo de trabalhadores fun-
cionasse como um grupo de controle, visto que seu trabalho seria
mantido em condições constantes.
As moças do grupo experimental foram orientadas a respeito

da pesquisa e dos objetivos dela. Seus equipamentos de trabalho
seriam os mesmos do grupo de controle e elas seriam notificadas
sobre os resultados obtidos. Os pesquisadores pediram que elas
trabalhassem normalmente e que escolhessem se aceitariam ou
não as modificações propostas.
Inicialmente, as moças do grupo experimental foram avalia-
das em situações normais de trabalho, para que se estabelecesse
um parâmetro a ser seguido durante a pesquisa. Depois de medida
a sua produção por semana, elas foram transferidas para o local de
provas em uma sala separada. Essa transferência teve como obje-
tivo observar a influência do local da produção.
O próximo passo foi a mudança no método de pagamento.
No grupo de controle, os pagamentos não refletiam os esforços
individuais. Por se tratar de um grupo numeroso, os salários eram
proporcionais à média da produção; logo, não iria fazer diferença
se uma moça trabalhasse mais ou menos que as outras.
Como o grupo experimental era pequeno, o salário era o re-
flexo do esforço individual. Assim, houve o aumento da produção.
Logo em seguida, foram introduzidos intervalos de cinco mi-
nutos para descanso à tarde e pela manhã. Houve aumento de
produção. Quando esses intervalos foram elevados para dez minu-
tos houve novo aumento de produção. Aumentando-se o número
de intervalos, a produção não aumentou, pois, de acordo com as
mulheres, os intervalos quebravam o ritmo de trabalho.
A produção voltou a aumentar quando retornaram os inter-
valos de dez minutos e ofereceram um lanche. Nessas condições, o
horário de trabalho foi reduzido de 17 para 16 horas e a produção
cresceu acentuadamente.
Por outro lado, diminuindo o horário de saída para 16h, a
produção subiu consideravelmente. Excluindo o trabalho aos sá-
bados, a produção continuou aumentando.

Paradoxalmente, retirando-se todos os benefícios, com a

permissão das funcionárias, a produção alcançou um recorde de
3.000 unidades por semana, sendo que, no início do experimento,
a produção era de 2.400 unidades por semana.
Por meio dessa experiência, podemos perceber que o fator
fisiológico está abaixo do psicológico. Os pesquisadores obtiveram
resultados inesperados e somente conseguiram demonstrar, do
ponto de vista fisiológico, que não havia relação direta entre a ilu-
minação e os benefícios com a produtividade.
Os resultados da pesquisa sobre a influência da variação da
iluminação já haviam mostrado que, apenas pelo fato de serem
observados, o comportamento dos funcionários já apresentou
mudanças. Isso chamou a atenção para as suas necessidades afe-
tivas.
Assim, levando em consideração os aspectos psicológicos, os
cientistas puderam notar que uma das principais mudanças foi a
autorização dada às moças para conversar umas com as outras.
Além disso, elas interagiam com o pesquisador, o que influenciou
fortemente nos resultados. As mulheres podiam se divertir duran-
te o trabalho e se interessavam mais por ele (CHIAVENATO, 2000).
3ª etapa
Percebendo as disparidades entre os grupos de funcionárias
(experimental e de controle), os pesquisadores se deram conta da
importância do estudo das relações humanas no trabalho.
Essa fase corresponde a um trabalho de entrevistas em pro-
fundidade para saber o que os funcionários pensam a respeito do
tratamento que recebiam dos supervisores, seus anseios quanto
ao trabalho, seus sentimentos, além de receber sugestões deles.
Segundo Chiavenato (2000, p. 111): "O programa de entrevistas
descobriu que entre os empregados havia uma espécie de organi-
zação informal, criada pela iniciativa de seus próprios membros".
4ª etapa
Com o objetivo de estudar a organização informal dos fun-
cionários, foi montado um grupo experimental que iria trabalhar
nas mesmas condições de seus colegas de departamento. Nessa
fase, não havia uma interação do pesquisador com o grupo.
O salário que eles recebiam era calculado por hora. Havia um
salário-mínimo, que era dado quando ocorriam interrupções na
produção, e um salário baseado na produção. Esses só poderiam
aumentar se a produção total do grupo se elevasse.
O observador percebeu que os empregados usavam algumas
técnicas, como a de reduzir o ritmo de trabalho logo que alcan-
çassem o que julgavam ser a produção normal. Ademais, existiam
normas de conduta no grupo que levava a uma certa uniformização
de atitudes e sentimentos. O membro que prejudicasse alguma
pessoa do grupo seria considerado delator. Os mais rápidos eram
pressionados por meio de punições simbólicas, para diminuir ou
estabilizar sua produção.
A seguir, apresentaremos algumas considerações sobre os
grupos informais; acompanhe.
Algumas considerações sobre os grupos informais–––––––––

Mesmo que não tenha reparado, você, com certeza, faz parte de diversos grupos
informais. Você pode ter grupos de amigos, de torcedores por determinado time,
de colegas de classe, de colegas de trabalho com os quais se identifica mais
etc.
É muito comum formarmos grupos devido às vantagens que essa organização
pode nos trazer. Os grupos protegem seus membros e potencializam a força
do indivíduo. Quando percebemos que não somos capazes de alcançar alguns
objetivos sozinhos, nos unimos com outras pessoas que tenham o mesmo ob-
jetivo.
Na óptica da administração, o fator mais importante dos grupos informais é a
definição do comportamento e do desempenho dos empregados. Estes devem
seguir normas de condutas impostas pelo grupo, mesmo que elas sejam contrá-
rias à legislação oficial da empresa.
Podem constar nas normas de conduta expressões que fazem transparecer a
insatisfação quanto ao pagamento e expressões de descontentamento com a
atitude dos supervisores. Há ainda a presença de líderes que mantêm a união
do grupo e asseguram que as normas de conduta serão respeitadas (CHIAVE-
NATO, 2000).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Após a apresentação dessas quatro etapas, veremos, a se-

guir, as conclusões de Elton Mayo.
Conclusões de Elton Mayo
Elton Mayo, antes de iniciar seu trabalho empírico, como psi-
cólogo industrial que era, seguia métodos tradicionalmente em-
pregados pelos consultores industriais. Ele acreditava que a solu-
ção dos problemas dos empregados não estaria apenas no corpo,
mas, também, na mente.
As contrariedades levam a pensamentos depressivos e a mo-
notonia leva à fadiga e a problemas na circulação.
Com os resultados das pesquisas empíricas, Mayo lança o
livro The social problems of an industrial civilization. Neste livro,
ele explica que pelo simples fato de serem pesquisados, os tra-
balhadores perceberam uma certa afetividade e viram que seus
problemas não eram ignorados pela empresa.
Eles se sentiram valorizados quando o presidente da empre-
sa ia a favor deles e contra os supervisores. Assim, de operários
desamparados, eles passaram a ser um grupo com alto senso de
responsabilidade. Mayo tece críticas à escola Clássica, pois ela afir-
mava que:
• Os administradores deveriam decidir, ordenar e controlar
rigidamente os subordinados.
• Todos os indivíduos agem de modo a assegurar exclusiva-
mente seus próprios interesses.
• O nível de produção é determinado pelas capacidades fí-
sicas e fisiológicas dos funcionários.
Já as suas experiências mostraram que:
• Com uma supervisão branda e interações amistosas entre
supervisores e empregados, a produção aumenta consi-
deravelmente.
• O homem é um animal político, naturalmente os indiví-

duos formam grupos, lutam por objetivos comuns e pelo
interesse da maioria. O social está acima do individual.
• A produção é determinada pela capacidade social do tra-
balhador, por normas sociais. Quanto maior a integração
do grupo, maior será a produção.
Conforme relata Chiavenato (2000, p. 109):
Mayo afirma em um de seus livros que: “Em uma indústria e em
outras situações, o administrador lida com grupos humanos bem
formados e não com uma horda de indivíduos”. O comportamen-
to dos indivíduos depende totalmente do grupo, eles não reagem
como indivíduos, mas como membros de um grupo.
Homo social
Na administração científica, existe o conceito de homo eco-
nomicus, que representa o funcionário movido por interesses eco-
nômicos. A única forma de motivá-lo é por meio de aumentos sa-
lariais. Se os administradores desejam elevar a eficiência, devem
criar planos de incentivos salariais.
A escola de relações humanas critica o homo economicus
e cria o modelo do homo social. Esse homem é motivado pelas
condições sociais e psicológicas, seu comportamento é complexo
e não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas simples.
O homo social necessita de realização pessoal, aprovação
das pessoas que o cercam, reconhecimento do seu trabalho e afe-
to. Ele faz parte dos grupos informais e obedece às suas normas,
pois necessita da segurança e da amizade que esses grupos podem
proporcionar. Os incentivos econômicos são secundários na deter-
minação da produtividade do empregado.
O progresso industrial e o homem
De acordo com a teoria clássica, a intensa divisão do traba-
lho e a especialização são os métodos mais eficientes para elevar
a produtividade de uma indústria. Entretanto, Mayo percebeu que
os funcionários trocavam de posição para evitar a monotonia.

Os operários não aceitavam a redução de seu trabalho a ges-

tos estereotipados, pois este se tornava maçante e os afetava de
maneira negativa, reduzindo a satisfação e a eficiência.
O desenvolvimento das indústrias deixa o homem em último
plano, não leva em consideração seus problemas sociais e políti-
cos. Esse desenvolvimento provocou um desgaste no sentimento
de cooperação.
Contudo, as teses defendidas por Elton Mayo abriram um
novo campo de pesquisas, em que as necessidades psicológicas e
sociais deveriam ser estudadas e entendidas, devido à sua impor-
tância no contexto empresarial. Após duas décadas, aproximada-
mente, os estudos sobre a abordagem comportamental vieram, de
certa forma, dar continuidade aos estudos preliminares de Mayo.
6. TEORIAS MOTIVACIONAIS
Segundo Maximiano (2000), as teorias sobre a motivação
são classificadas em:
• Teorias de conteúdo: priorizam as necessidades internas
das pessoas como fatores que as motivam.
• Teorias de processo: procuram explicar como funciona a
motivação em situações ou ambientes nos quais as pes-
soas se encontram.
Vamos, a seguir, detalhar a teoria de conteúdo.
Teorias de conteúdo
Teorias de conteúdo dizem respeito ao estudo dos motivos
internos, que são as necessidades, os interesses e os valores que
levam os indivíduos a praticar determinada atividade em vez de
outra qualquer. Elas representam os impulsos inerentes ao ser
humano, que são de natureza psicológica e fisiológica, e são in-
fluenciados pela sociedade. A seguir, você conhecerá cada teoria
isoladamente.
Teorias das necessidades humanas

A principal explicação moderna sobre a motivação diz que os
indivíduos são movidos por estados de carência. As pessoas bus-
cam satisfazer as suas necessidades; quando estas são satisfeitas,
a motivação acaba.
Por exemplo: se você sente fome, seu organismo é motivado
a procurar alimento e quanto maior for a fome, maior será sua
motivação e esforço para conseguir se alimentar. Uma vez alimen-
tado, a motivação e a necessidade cessam e o alimento deixa de
ser um estímulo. Essa é uma necessidade instantânea, a sua moti-
vação acaba quando acaba a necessidade.
Por outro lado, existem necessidades com um ciclo de sa-
tisfação longo, que não cessam quando o objetivo é atingido. Um
exemplo é a motivação pela busca do poder, que aumenta a in-
tensidade a cada momento. Mesmo conseguindo certo poder, os
indivíduos vão desejar ter mais do que possuem. É a partir daí que
surgem os grupos de necessidades. Existem, em uma primeira hi-
pótese, dois grupos de necessidades, divididas em:
• Básicas ou de sobrevivência: representam as necessida-
des de alimentação, de abrigo e de segurança. Todos os
seres humanos têm essas necessidades; assim, todos se
tornam iguais uns aos outros.
• Adquiridas: são necessidades que as pessoas desenvol-
vem pela convivência com a sociedade, com a família,
pela sua personalidade ou por fatores genéticos. Desse
modo, uma pessoa pode desejar determinado objeto por-
que este é valorizado no meio em que vive ou porque o
agrada, não pelo seu valor intrínseco. Ao contrário das
necessidades básicas, essas não são inerentes ao ser hu-
mano.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Quando estudamos a escola de relações humanas, vimos
que eram priorizados os aspectos relacionados à produtividade e
à organização informal dos funcionários.

Abraham Maslow, após formar-se em psicologia, dedica-se

ao estudo da personalidade e do comportamento humano. Obser-
ve que Maslow se preocupa com temas não abordados pela Escola
de Relações Humanas.
De acordo com Maslow, o ser humano tem necessidades complexas
que se dispõem numa hierarquia. [...] em primeiro lugar, na base
da hierarquia, estão as necessidades de alimentação, abrigo, ves-
timenta e reprodução. Os indivíduos passam a se preocupar com
as necessidades de nível mais elevado apenas quando as básicas já
foram satisfeitas (MAXIMIANO, 2000, p. 310).
A hierarquia das necessidades de Maslow pode ser observa-

da na Figura 1.
Necessidades de Auto-Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Fonte: adaptado de Maximiano (2000, p. 351).

Figura 1 Hierarquia das necessidades de Maslow.
Veremos, agora, o significado de cada uma dessas hierar-

quias.
1) Funções fisiológicas: são as necessidades básicas, como

equipamentos, remuneração, fome, sede, sexo, confor-
to, repouso, exercício.
2) Segurança ou proteção: consciência de perigos, ordem,
responsabilidade. Como exemplo, temos o plano de saú-
de e benefícios.
3) Sociais ou de participação: amor, amizade, afeto, bons
relacionamentos e inserção em grupos.
4) Autoestima: ambição, egocentrismo, planos de carreira

para conseguir status e estima por parte dos outros.
5) Autorrealização: é a necessidade mais difícil de ser satis-
feita, por isso ocupa o topo da pirâmide. Significa o de-
senvolvimento pleno do potencial das pessoas. Porém,
pode acontecer em qualquer ponto da escala de moti-
vação, dependendo do indivíduo. É representado pelo
crescimento pessoal, pelo uso do potencial próprio, pelo
autodesenvolvimento.
Apenas as necessidades que não foram satisfeitas são fontes
de motivação, pois quando uma necessidade é atingida, ela perde
a sua força motivadora e a pessoa passa a objetivar o próximo gru-
po de necessidades.
Essa hierarquização não é rígida, ou seja, as pessoas nem
sempre caminham linearmente pela escala. As necessidades são
alternativas conforme as etapas da vida de cada pessoa e as ex-
periências pelas quais ela passa. Ademais, quanto maior o nível
de necessidade em que o indivíduo se encontra, mais saudável é
a sua vida.
A principal contribuição da teoria das necessidades huma-
nas de Maslow foi a confirmação de que níveis de necessidades já
alcançados não são suficientes e nem garantem a motivação das
pessoas. Pagar os salários em dia, dar estabilidade aos funcioná-
rios, conceder benefícios, por si só, não motivam os funcionários
(PARK; et al., 1997).
Teoria dos motivos humanos, de Mcclelland
David Mcclelland propôs outra teoria baseada nas necessi-
dades. De acordo com ele, existem três fatores primordiais na mo-
tivação do ser humano. Seu estudo é de grande importância para
a compreensão dos comportamentos dos indivíduos no trabalho.
As necessidades dividem-se em:
• De realização: é o desejo inconsciente do indivíduo de
atingir sucesso profissional, atingir metas e ser reconhe-

cido. Seu progresso é avaliado de acordo com o alcance

de metas específicas. A pessoa dá mais importância à re-
alização das metas, as quais devem ser variáveis, apesar
de desafiadoras, que à recompensa. Um indivíduo com
essa necessidade foca objetivos específicos e se empenha
para alcançá-los, correndo riscos moderados. Ele se põe a
pensar sobre realizações de alto nível.
• De filiação: os indivíduos que têm, inconscientemente,
essa necessidade, priorizam as relações humanas. Eles as-
piram a pertencer a um grupo social que seja acolhedor.
Preferem tarefas que exigem o trabalho em grupo, além
de um ambiente colaborativo ao invés de competitivo.
Um ponto negativo nesse grupo de pessoas é que eles va-
lorizam mais o relacionamento com o grupo que a realiza-
ção de atividades. Isso pode prejudicar a administração,
ao passo que leva à conformidade social exagerada.
• De poder: é o desejo inconsciente de controlar ou in-
fluenciar as outras pessoas e seu ambiente. O individuo é
motivado por tomar decisões que tenham impacto sobre
os demais e sobre o grupo. Além disso, essas pessoas bus-
cam posições de liderança, não levando em consideração,
na maioria das vezes, o valor material. Elas estão dispos-
tas a realizar atividades extras.
As experiências de Mcclelland foram feitas em vários lugares
do mundo e duraram anos. Ele concluiu que grande parte dos ges-
tores possui necessidade de poder. Por essa razão, os gestores se
adaptam melhor às organizações burocráticas. Já com as pessoas
motivadas pela necessidade de realização, isso não acontece.
Por outro lado, empreendedores têm altos níveis de neces-
sidade de realização, baixos níveis de necessidade de afiliação e
médios níveis de necessidade de poder.
Várias pesquisas mostraram que, quando os indivíduos re-
almente tinham interesse em mudar, eram corretamente aconse-
lhados e recebiam suporte adequado, e essas estruturas de apoio

funcionavam, como mostram programas de mudança organizacio-
nal e reciclagem e reconversão profissional (MAXIMIANO, 2000).
Frustração
Você estudou, anteriormente, as necessidades que impul-
sionam o comportamento humano. E o que acontece se essas ne-
cessidades não forem satisfeitas?
Ocorre que o indivíduo entra em um estado de frustração.
Essa frustração também pode motivar a ação humana. Isso ocorre
quando o indivíduo adota uma posição de compensação, procu-
rando outro trabalho ou filiando-se a um sindicato.
A resignação pode ser outra reação à frustração. O indivíduo
perde a motivação, desanima-se e desiste de lutar por seus objeti-
vos. Nesse estado, os empregados tornam-se passivos e obedien-
tes. Isso pode ser vantajoso para os gerentes autoritários.
Por outro lado, a frustração também pode levar à agressão,
representada por ataques físicos e verbais. A agressão é conside-
rada um comportamento baseado na emoção, pois os que se ba-
seiam em estratégia e tática não são considerados agressão.
Teoria dos dois fatores

Você estudou, até agora, a importância dos fatores intrín-
secos na motivação das pessoas. Mas, fazer o que gosta, ter um
trabalho com tarefas variadas, ter de usar o raciocínio, tomar de-
cisões e ter perspectiva de progresso o satisfariam? Esses fatores,
isoladamente, o deixariam suficientemente motivado em seu am-
biente de trabalho?
De acordo com Frederick Herzberg, a motivação é resultado, não só
de fatores intrínsecos, mas também de fatores extrínsecos. Esses
fatores estão situados no conteúdo e no contexto do trabalho. Aos
fatores externos, ele deu o nome de fatores higiênicos, e aos inter-
nos, de fatores motivacionais (MAXIMIANO, 2000, p. 316).

Os fatores higiênicos são os aspectos presentes no ambien-

te da empresa, tais como: o clima psicológico e material, a infra-
estrutura da empresa, a remuneração, as relações entre colegas
e com o supervisor, os benefícios, as condições de segurança no
trabalho, entre outros. Esses fatores não levam diretamente à sa-
tisfação; porém, se suprimidos, podem provocar insatisfação nos
funcionários.
Já os fatores motivacionais são os aspectos ligados ao con-
teúdo do trabalho, à possibilidade de progresso profissional, sen-
timento de prestígio na profissão, desafios, planos de carreira,
treinamento, autorrealização, exercício da responsabilidade, de-
senvolvimento das próprias aptidões e habilidades.
Esses itens podem afetar o desempenho do indivíduo, po-
dendo gerar reações de satisfação ou de não satisfação.
Você deve ter percebido que quando falamos de fatores hi-
giênicos, vimos que a ausência deles causa insatisfação. Por outro
lado, quando tratamos de fatores intrínsecos, citamos a não satis-
fação. Para Herzberg, a motivação depende do trabalho e não do
ambiente. Porém, mesmo se a motivação pelo trabalho for boa e o
ambiente ruim, o funcionário permanecerá insatisfeito.
Recordando o que estudamos, poderemos estabelecer al-
gumas relações. Os fatores motivacionais descritos por Herzberg
remetem às necessidades de autoestima, de socialização e de au-
torrealização estudadas por Maslow. Já os fatores higiênicos com-
provam o que afirmavam a Escola de Administração Científica e a
Escola de Relações Humanas, visto que os estímulos psicossociais
e financeiros devem ser mantidos para que a produção continue
saudável.
Com seus estudos, Herzberg concluiu que seria necessário
promover uma reformulação na organização do trabalho. Ele pro-
põe um enriquecimento das funções, tornando-as mais comple-
xas. Assim, seriam evitados os efeitos da fragmentação das tare-
fas, instituída pela organização taylorista. Integrando as funções,
o trabalho seria executado com começo, meio e fim, o que traria

sentido ao trabalho do indivíduo.
Teorias X e Y
Douglas McGregor, insatisfeito com a inadequação do mode-
lo humanístico à realidade empresarial, preocupou-se em compa-
rar os estilos de administração. Ele denominou a teoria clássica de
teoria X e criou, baseado nos argumentos de Maslow e nos con-
ceitos sobre motivação, a teoria Y. Vamos estudar, separadamente,
cada uma dessas teorias.
Teoria X
Essa teoria corresponde às propostas da Escola de Adminis-
tração Científica, baseadas em concepções errôneas a respeito do
comportamento humano. No entanto, são as que envolvem a for-
ma de tratar o homem e não a forma de organizar as atividades
operacionais da fábrica. Representam algumas de suas proposi-
ções:
1) O homem é indolente e preguiçoso por natureza e tem
aversão ao trabalho.
2) Os trabalhadores devem ser coagidos, controlados, pu-
nidos e dirigidos para que trabalhem corretamente.
3) O ser humano evita responsabilidades, pois não tem ca-
pacidade de assumi-las.
4) O líder deve adotar um estilo autocrático.
5) Os funcionários dão mais importância à segurança que
ao desejo de ascensão.
6) O homem é resistente a mudanças.
7) Os funcionários são dependentes e incapazes de se au-
todisciplinar.
8) O único estímulo para o trabalho é o aumento da remu-
neração.
Essa teoria demonstra falta de confiança nas pessoas e prega
uma administração autoritária e centralizada.

McGregor, percebendo a inadequação do modelo humanís-

tico à administração, passou a estudar a relação entre o comporta-
mento humano e o bom desempenho da empresa. Segundo Motta
(2002, p. 182):
A teoria X, baseada em práticas restritivas de gerência, ignorava as
necessidades mais complexas do ser humano, bases da motivação
e comprometimento no trabalho, responsáveis por uma maior ca-
nalização da energia produtiva do empregado para a organização.
Teoria Y
As principais características da teoria Y são:
1) O ser humano gosta de ter o que fazer, e enxerga o esfor-
ço físico e mental como algo natural.
2) As pessoas gostam de assumir responsabilidades e pas-
sam a procurá-las.
3) Os indivíduos têm capacidade de se autodirigir.
4) As pessoas costumam ser criativas e competentes.
5) A participação dos funcionários nas decisões da empresa
é uma forma saudável de valorizar suas potencialidades
de raciocínio e responsabilidade.
6) O líder deve adotar um estilo participativo.
Dessa forma, cabe à administração criar condições para que
os empregados sejam motivados e se empenhem para atingir os
objetivos da empresa.
Ciente das dificuldades para alcançar a motivação, você,
como um futuro administrador, deverá discernir qual será o me-
lhor método, seja em remuneração, distribuição de cargos, res-
ponsabilidades ou em mudanças na complexidade das tarefas.
Para complementar os estudos desta unidade, sugerimos a
leitura do texto a seguir, o qual aborda, na realidade, os fatores ou
os mecanismos que motivam o indivíduo a obter um bom desem-
penho em sua carreira.
Fatores que Motivam–––––––––––––––––––––––––––––––––––

O lucro é o objetivo mais importante para a sobrevivência das empresas, contudo
não é o fator único de resultados. Existem vários fatores que determinam o grau
de desempenho de uma pessoa, porém o fator essencial é a participação dos
funcionários na vida dela. Quem só recebe ordens fica infeliz e não se motiva
no trabalho. Para que o funcionário sinta que comanda pelo menos parte da sua
vida profissional, é necessário criar mecanismos de estímulos à sua atuação,
através de uma política moderna de gestão de pessoal, observando os princí-
pios, já consagrados, de justiça social em empresas localizadas em países mais
adiantados.
A descentralização, o aprimoramento contínuo dos recursos humanos, o envol-
vimento intenso e livre do pessoal nas decisões, além de constituírem princípios
de competitividade, são fatores que aumentam substancialmente a eficácia das
empresas, a produtividade, a qualidade dos produtos, a alegria de seus funcio-
nários, reduzindo a burocracia existente. Deixar que os funcionários tenham mais
responsabilidades nas suas decisões, disseminando o poder hierárquico nos es-
calões abaixo, torna-os mais felizes interiormente, sabendo que o seu trabalho
será considerado, pois sentem-se mais satisfeitos profissionalmente. A criativi-
dade cresce com sugestões novas, ficam mais capazes de trabalhar em equipe
e em esquema de cooperação, mais produtivos e coobrigados na eficiência da
gestão do segmento onde atuam.
Outro fator que estimula o funcionário a assumir mais responsabilidades, a deci-
dir rápido e corretamente, é o acompanhamento mais brando e mais ameno das
falhas involuntárias ocorridas no trabalho. Quando ocorre uma falha, a melhor
maneira é a verificação das causas, com a respectiva análise e correção dos
problemas, e não taxar as conseqüências. É mais fácil o funcionário aceitar as
críticas e procurar corrigir as falhas sabendo que seu trabalho é importante. Mas,
ao mesmo tempo, um erro com características de omissão ou desleixo por parte
de algum funcionário pode ter como causa uma sobrecarga de trabalho muito
grande no setor. É importante localizarmos a procedência deste erro, verificando
exaustivamente as causas, chegando à melhor solução para evitar, no futuro,
fatos idênticos.
Os funcionários motivados, com a satisfação de afeição, crescem em autocon-
fiança, tendo maiores estímulos para o trabalho, deixando de ser tarefeiros, pas-
sando a participar da empresa, sabendo quem são os clientes e quais os resul-
tados. Ficam mais participativos e felizes! (SEBRAE, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Veja, a seguir, as questões propostas para verificar o seu de-
sempenho no estudo desta unidade:
1) Quais são os fatores presentes no ambiente das organizações que afetam os
indivíduos no trabalho e na satisfação pessoal com a atividade realizada?

2) O objetivo dos Estudos de Hawtorne era o de aprimorar o desempenho da

organização, ou, também, dos indivíduos?
3) Qual foi o grande mérito da Escola das Relações Humanas?
4) O sucesso das empresas do século 21, segundo Marcos Vianna (2001), de-
pende exclusivamente de três fatores: o conhecimento, visando à competiti-
vidade, à elaboração de cenários e ao estabelecimento de mecanismos para
tirar das pessoas a essência dos fundamentos necessários para as constantes
mudanças. Em todas as situações, a presença da área de RH é fundamental,
uma vez que, para atingir esses objetivos, as empresas terão que deixar de
administrar as pessoas para administrar com as pessoas. Diante do exposto,
pergunta-se: como a empresa conseguirá aplicar a motivação das pessoas
e mudar a postura delas para o perfil da administração com a organização?
Na sua empresa, qual é a tendência, ser administrado ou administrar com as
pessoas? O que está faltando para aplicar a segunda hipótese?
9. CONSIDERAÇÕES
A sugestão mais importante deixada pelo movimento das
relações humanas é que os gerentes promovam um bom relacio-
namento humano para converter-se em maior produtividade. Per-
cebe-se que, ao se dirigir uma atenção especial para os indivíduos,
estes tendem a se destacar em suas funções.
Para complementar a Teoria das Relações Humanas, o enfo-
que comportamental traz o estudo das pessoas e de seus anseios
no ambiente de trabalho. As características da abordagem motiva-
cional pressupõem que os indivíduos motivados têm mais criativi-
dade, iniciativa e participam com mais intensidade do trabalho.
Finalmente, a abordagem das relações humanas iniciou o estu-
do do indivíduo no ambiente de trabalho e as variações que ele de-
senvolve, conforme o clima organizacional a que ele está submetido.
10. E-REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PARK, K. H. et al. Introdução ao estudo da Administração. São Paulo: Pioneira, 1997.

EAD
Abordagem Neoclássica
e Planejamento
7
1. OBJETIVOS
• Identificar a necessidade do equilíbrio organizacional,
resgatando os postulados clássicos e os princípios gerais
da administração, com ênfase voltada aos objetivos e re-
sultados da organização.
• Conhecer a Escola Neoclássica baseada na valorização do
ser humano.
• Conhecer a definição de Planejamento Estratégico e iden-
tificar a influência dos ambientes interno e externo na or-
ganização.
• Compreender as técnicas de previsão do cenário empre-
sarial, análise e pesquisa de opinião e atitude.
• Conhecer os objetivos gerais e específicos da organização
– Missão, Visão e Valores.
• Analisar e avaliar a Administração por Objetivos (APO).
2. CONTEÚDOS
• As características da Teoria Neoclássica.
• Administração como técnica social.
• Administração por Objetivos (APO).
• Definição e importância do planejamento para as organi-
zações.
• Técnicas para estudar o futuro.
• APO e tipos de objetivos.
• Níveis de planejamento.
3. ORIENTAÇÃO PARA O ESTUDO DA UNIDADE

1) É importante que você compreenda que o Planejamen-
to Estratégico deve ser conduzido para que as empresas
busquem o seu objetivo de uma forma mais eficaz. Para
tanto, é importante que elas conheçam os seus clientes
e fornecedores, além de diagnosticar os seus processos
internos, sobretudo as pessoas, pois elas são responsá-
veis pelo sucesso das organizações. Desse modo, antes
de iniciar o estudo dessa unidade, leia o texto a seguir, o
qual mostra a relevância do Planejamento Estratégico.
Aonde sua empresa quer chegar daqui a 5 anos?–––––––––––

Aonde sua empresa quer chegar, digamos daqui a 3, 5 ou 10 anos? Estas são
algumas das perguntas que o planejamento estratégico de um negócio espera
responder.
Por mais incrível que pareça, muitos empreendedores, especialmente os que
atuam no segmento das micro e pequenas empresas sequer sabem o significado
da expressão planejamento estratégico. Esses empreendedores ficam tão con-
centrados nos problemas do dia a dia que não percebem que o sucesso a médio
e longo prazo de suas empresas depende de um planejamento estratégico.
Planejamento estratégico:
O planejamento estratégico é o processo no qual cabe ao empreendedor definir
as medidas que sua empresa adotará (o que será feito, quando e como fazer),
© U7 - Abordagem Neoclássica e Planejamento 147
para que ela alcance um ou vários objetivos previamente definidos (aonde mi-
nha empresa estará daqui a 3, 5 e/ou 10 anos). Vale frisar que na definição das
medidas a serem adotadas pela empresa, o empreendedor deverá analisar a
situação interna da empresa (quadro de funcionários, procedimentos industriais
e/ou comerciais, índice de produtividade, entre outros), além da situação externa
(concorrentes, fornecedores, crédito etc.), bem como o cenário provável (será
que os juros irão subir? Existe previsão de crescimento da economia? Qual será
o valor do dólar em relação ao real e como isto afetará as atividades da minha
empresa, entre outros?).
Para fixarmos bem esses conceitos vejamos algumas dicas sobre planejamento
neste vídeo realizado pelos consultores do Sebrae-SP (obs.: para assistir ao ví-
deo basta acessar a página do Sebrae e procurar pelo título deste artigo).
Como isso ajudará sua empresa?

O Sebrae-SP dispõe de uma série de pesquisas sobre a taxa de mortalidade das
micro e pequenas empresas no estado de São Paulo. Na última pesquisa desta
série, foi detectado que 62% das micro e pequenas empresas paulistas fecharam
as portas no seu 5º ano de vida, sendo que a principal causa para isso foi a falta
de planejamento prévio.
Esse dado demonstra por si só a importância de fazer do planejamento constante
em sua empresa, seja ele prévio (antes da abertura do negócio), ou estratégico
(aonde eu quero que minha empresa chegue).
Fiz o planejamento, e agora?

Por fim devemos frisar que o planejamento estratégico não se esgota apenas na
sua fase de elaboração. Antes, é essencial tirá-lo do papel. Para isso, o empre-
sário deve implementar as medidas nele previstas, acompanhando permanente-
mente o cumprimento do que foi planejado.
Ainda, se ocorrerem mudanças radicais no cenário sobre o qual o planejamento
estratégico da empresa foi realizado, caberá ao empreendedor fazer os ajustes
considerando-se tais mudanças.
Lembre-se, apesar de ser desejável manter ao máximo a integridade do que
foi planejado, evitando-se cair na tentação de mudá-lo por qualquer motivo, o
empreendedor deve manter o bom senso e o equilíbrio para fazer os ajustes
necessários conforme as circunstâncias assim o exigirem. Com esses cuidados
e dicas esperamos que sua empresa não apenas sobreviva mais do que 5 anos,
mas sim, que ela prospere e muito nesse período!
Fonte: HERMANSON, 2010.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
2) As orientações a seguir foram extraídas do Sebrae e mos-

tram como uma organização deve administrar de forma
planejada os seus negócios em época de crise para que
ela possa permanecer em equilíbrio.

Administrar em tempos de crise: como administrar uma

empresa num mercado que oscila a cada virada de mês?–––––––
Alguns cuidados devem ser tomados:
1. Comprar bem:
• adquirir mercadorias com especificações certas;
• em quantidades adequadas;
• de boa qualidade;
• por preços e condições competitivas.
2. Controlar os estoques para permitir o melhor giro e menor necessidade de

imobilizar o capital de giro. Portanto, é necessário controlar:
• valor médio mensal dos estoques;
• estoque atual;
• produtos mais vendidos e quanto representam em relação ao total dos estoques;
grupos de produtos que pesam mais nos estoques, valores e quantidades;
• rotatividade-giro;
• valor médio de perdas por quebra, furto, obsolescência, prazo de valida-
de.
Fonte: Sebrae, 2010.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Nas últimas unidades, estudamos a Escola de Relações Hu-
manas e a abordagem comportamental. A supervaloração, atribu-
ída ao ser humano na organização, especialmente após a Segunda
Guerra Mundial, gerou um movimento na busca do reequilíbrio
organizacional. Portanto, os autores neoclássicos não formam pro-
priamente uma escola bem definida, mas um movimento não mui-
to ordenado e articulado.
Embora alguns autores (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz e outros) a denominem “escola operacional”, ou escola do
processo administrativo, ou ainda abordagem universalista da ad-
ministração, Chiavenato (2000) e também outros estudiosos a cha-
mam “Teoria Neoclássica”.
A Teoria Neoclássica faz uma consideração às teorias tradi-
cionais da administração de uma forma atualizada para a época
pós-guerra. A comunidade norte-americana buscava alcançar nas

organizações a consecução de objetivos e a obtenção de resulta-
dos, portanto a Administração por Objetivos (APO) foi criada em
decorrência dessa abordagem administrativa, ou seja, a APO re-
presentou um instrumento que efetivou a prática dos princípios da
Teoria Neoclássica (CARAVANTES et al., 2005).
O estudo da Teoria Neoclássica aborda suas características,
considerando a administração como técnica social, os aspectos co-
muns às organizações, as funções essenciais do administrador e,
também, a decorrência da Teoria Neoclássica.
Durante o estudo da Unidade 3, você conheceu o conceito
de planejamento, que é a função inicial do processo administrati-
vo. As ações administrativas, obedecendo ao fluxo do processo ad-
ministrativo, seguem as diretrizes estabelecidas no planejamento.
Agora, nesta unidade, você compreenderá o que é Planeja-
mento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacio-
nal. Além disso, conhecerá os significados da responsabilidade da
administração da organização de uma empresa, que são a Missão,
a Visão e os Princípios.
5. CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

Segundo Chiavenato (2000), as principais características da
Teoria Neoclássica são:
1) Ênfase na prática da administração: pragmatismo (efei-
to da soma das ideias de um objeto qualquer) e busca de
resultados concretos. Desenvolvimentos dos conceitos
de forma prática e utilizável, visando, especialmente, a
ação administrativa com o objetivo de alcançar os obje-
tivos propostos.
2) Reafirmação relativa dos postulados clássicos: exerce
reação à enorme influência das ciências do comporta-
mento no campo da administração. Assim, a estrutura
de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as

relações de linha e de assessoria, o problema da auto-

ridade e da responsabilidade, a departamentalização e
toda uma avalanche de conceitos clássicos, tudo é reali-
nhado dentro da nova abordagem neoclássica.
3) Ênfase nos princípios gerais de administração: estabe-
lecimento de normas de comportamento administrati-
vo, com base nos princípios de administração da teoria
clássica, capazes de orientar o administrador no desen-
volvimento de suas funções, objetivando a consecução
dos objetivos.
4) Ênfase nos objetivos e nos resultados: considerando
que uma organização existe para alcançar objetivos e
resultados, a ênfase da Teoria Neoclássica é abordada
na aplicação dos objetivos organizacionais e, também,
na obtenção dos resultados pretendidos, como meio de
avaliar o desempenho das organizações.
5) Ecletismo da Teoria Neoclássica: absorção do conteúdo
de outras teorias administrativas, tais como:
a) Teoria das Relações Humanas.
b) Teoria da Burocracia.
c) Teoria Estruturalista.
d) Teoria Comportamental.
e) Teoria Matemática.
f) Teoria dos Sistemas.
Podemos observar, segundo Caravantes et al. (2005, p. 178,
grifos nossos), “[...] que as teorias e ações administrativas nessa
época concentravam-se em expressões, como consecução de ob-
jetivos e obtenção de resultados”. Assim, “[...] se examinarmos
com profundidade, a década de 1950 foi uma época áurea no de-
sempenho das empresas e da economia norte-americana”. Tudo
parecia dar certo, especialmente no campo econômico.
Isto comprova que o mundo pós-guerra não admitia que os
sucessos das organizações fossem fundamentados em uma teoria
organizacional do passado. Entretanto, deveria existir uma nova
teoria que contemplasse as necessidades e as exigências desse
mercado socioeconômico.
6. ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL

Mais uma vez, podemos contar com a ajuda de Chiavenato.
Veja o que o autor tem a nos apresentar a respeito do bom admi-
nistrador:
A administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esfor-
ços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. O bom
administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar os seus
objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforços com
menos atritos com outras atividades úteis (2000, p. 176).
Portanto, a administração é uma atividade essencial a todo

esforço humano coletivo, seja nas indústrias, nas empresas pres-
tadoras de serviços, nas corporações militares, nos hospitais e até
mesmo na Igreja.
Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimen-
to de uma sociedade de organizações. Nessa sociedade, as tarefas
sociais importantes estão sendo confiadas a grandes instituições,
tais como o governo, as universidades, os sindicatos, as empresas
(CHIAVENATO, 2000). Nenhuma dessas organizações existe por si
só. Ao contrário, cada vez mais as instituições precisam do serviço,
da tecnologia ou de outro recurso inerente a outra organização.
Cada vez mais, as pessoas utilizam organizações, e estas tam-
bém se correlacionam com outras instituições, seja para execução
de suas tarefas, seja para adquirir e vender produtos ou serviços.
Assim, embora as organizações se diferenciem em segmen-
to, porte, ambiente etc., existem muitos aspectos comuns entre
elas, conforme veremos a seguir.
Aspectos administrativos comuns às organizações

Segundo Chiavenato (2000, p. 177), "Todas as instituições
são organizações e por isso elas têm uma dimensão administrativa
comum". Existem três aspectos principais nas organizações:

• Quanto aos objetivos: as organizações foram criadas para

servir aos indivíduos, ou seja, em uma concepção mais mo-
derna, os clientes internos e externos e os demais agentes
são importantes no ciclo operacional, por isso as empresas
não vivem para si próprias. A sobrevivência não é um ob-
jetivo adequado da organização. O objetivo da organização
está fora dela, mas é sempre uma contribuição específica
para o indivíduo e para a sociedade. O propósito da orga-
nização precisa ser inteligível, é a razão de sua existência.
Como será possível avaliar a eficiência e os resultados se os
objetivos não foram definidos de forma clara.
• Quanto à administração: os objetivos específicos variam
de organização para organização, todavia a essência ad-
ministrativa é semelhante em todas elas, isso porque elas
foram geradas para servir as pessoas (clientes), e porque
buscam resultados, o que denota possuir objetivos. Para
aplicar a administração é preciso ter objetivos, portanto,
as organizações, mesmo em segmentos diferentes, são
semelhantes. No contexto atual, convivemos e necessita-
mos, em todos ambientes, das organizações, com efeito,
é nesse campo que a administração tem uma grande am-
plitude de trabalho.
• Quanto ao desempenho individual: nesse caso, não há
diferença entre as organizações, pois em qualquer setor,
seja ele na indústria, no comércio, no agronegócio ou no
serviço, as instituições precisam de indivíduos que façam
a diferença, a fim de serem competitivas. O desempenho
individual é baseado na competência e, para atingi-la, é
necessário que os indivíduos alcancem eficiência, eficácia
e produtividade. Em um mercado altamente competitivo,
fará a diferença a empresa que captar e reter o melhor
talento humano.
Por isso, segundo Drucker (1973), o administrador profissio-
nal exerce três funções essenciais:
• Tornar produtivos os recursos materiais, tecnológicos e fi-

nanceiros, reduzindo os custos, amortizando as ameaças
e elevando as oportunidades.
• Tornar produtivos os recursos humanos, estimulando o
trabalho em equipe.
• Desempenhar uma função pública, uma vez que o admi-
nistrador representa algo na comunidade.
Eficiência e eficácia
Para que o administrador obtenha os resultados propostos é
preciso que ele exerça as suas funções, utilizando os princípios da
eficiência e da eficácia.
A eficácia em “obter” o alcance dos resultados, ou seja, es-
colher as coisas certas para fazer; enquanto a eficiência consiste
em “fazer” as coisas corretamente, com produtividade e qualida-
de, no entanto, isso não significa que somente por meio da eficiên-
cia se alcançará os resultados organizacionais. Eficácia e eficiência
devem trabalhar juntas.
Alcançar a eficácia conduz a empresa a atender às necessi-
dades dos indivíduos por meio do oferecimento de produtos ou
serviços. Já, a eficiência, compreende uma relação de cumprimen-
to dos parâmetros legais, dos requisitos estabelecidos pelo clien-
te por um órgão oficial, governamental ou público. Por exemplo,
determinada norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT) prevê uma dimensão no produto Ômega, portanto, qual-
quer empresa que fabricar esse produto deverá seguir a norma
prevista.
Entretanto, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de
mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações
e pode não ser eficaz.
Por meio do Quadro 1, podemos observar com clareza as di-
ferenças entre eficiência e eficácia.

Quadro 1 Diferenças entre eficiência e eficácia.

EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.
Treinar os subordinados. Dar eficácia aos subordinados.
Manter as máquinas. Máquinas em bom funcionamento.
Presença nos templos. Prática dos valores religiosos.
Rezar. Ganhar o céu.
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.
Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 178).
Analisando o conjunto de princípios apontados no Quadro 1,

é possível antecipar que da Teoria Neoclássica deveria surgir uma
prática administrativa correspondente. Portanto, a APO, veio como
decorrência da Teoria Neoclássica.
O grande expoente dessa nova abordagem é Peter Drucker.
Sua meta foi desenvolver uma metodologia administrativa com
base em uma concepção teórica, com a intenção de obter resulta-
dos organizacionais.
Administração por Objetivos (APO)

A partir da década de 1950, novas formas e teorias de ad-
ministração foram defendidas por diversos autores. Na Unidade
5, você aprendeu a Teoria Científica e a Teoria Clássica,. Segundo
Chiavenato (2000), o enfoque com base no processo de como ad-
ministrar passou da preocupação do por quê ao para quê admi-
nistrar.
Nos princípios de Taylor, como já vimos anteriormente, a ên-
fase era estabelecida em fazer corretamente o trabalho para obter
eficiência; já na concepção moderna, a ênfase tem como objetivo
alcançar a eficácia.
No tópico anterior, vimos o Quadro 1, que apontou as dife-
renças entre eficiência e eficácia. Eficiência, como foi apresentado,
é fazer as coisas corretamente; já eficácia é escolher as coisas cer-

tas que precisam ser feitas. Desse modo, não basta ser eficiente,
é preciso ser eficaz. Afinal, nem todo mundo que é eficiente é,
também, eficaz.
A APO − cuja expressão foi difundida por Peter Drucker em
1955 no livro The practice of management − estabeleceu um me-
canismo participativo de objetivo e de avaliação do desempenho
de pessoas.
Esse processo de avaliação é mútuo entre superior e subor-
dinado. Juntos, eles definem os objetivos, a aferição de resultados
e o método de feedback (retorno da informação/avaliação/confir-
mação/controle do processo).
A APO substitui o processo hierárquico, no qual o superior
projeta os objetivos e exige que estes sejam cumpridos pela
equipe.
Na última década, a APO caiu em desuso, visto que os mo-
delos de gestão participativa estão substituindo os hierárquicos;
todavia, os princípios da APO continuam sendo válidos (MAXIMIA-
NO, 2000).
Mas voltando às origens da APO, esse processo surgiu quan-
do as empresas privadas norte-americanas passaram por pressões
acentuadas, isso porque o capitalismo sofreu maiores interven-
ções e controles governamentais.
Consequentemente, os empresários reduziram suas mar-
gens de lucro, sendo necessário diminuir despesas e dirigir seus
esforços nos resultados.
Nesse cenário econômico, surgiu a necessidade de realizar-
se uma administração por pressão. Mas como toda crise gera uma
inovação, procurou-se utilizar um sistema de gestão que permitis-
se equilibrar os objetivos, enfatizando a participação e descentra-
lizando as decisões.

A criação da APO teve como base a descentralização das de-

cisões e a fixação dos objetivos para cada área-chave da empresa.
A APO é um processo pelo qual superiores e subordinados esta-
belecem objetivos mútuos, além de definir os limites de respon-
sabilidade de cada um, conforme os resultados propostos, e de
especificar os guias para sua atividade.
Você já pensou nas implicações dessas mudanças? Por que
as empresas quiseram compartilhar as diretrizes e os limites de
ação entre todas as pessoas?
Foram necessárias a retração de mercado e a redução de lu-
cros para as empresas se mobilizarem, adequando seus processos
à realidade do mercado.
7. PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Como já compreendemos o que é planejamento, agora, va-
mos assinalar o significado da palavra estratégia nesta função do
processo administrativo.
Segundo Porter (1998), estratégia é o plano que integra as
principais metas da organização. Sua aplicação tem como ênfase
ordenar e alocar os recursos de uma organização para um perfil
que tenha viabilidade e competência, a fim de enfrentar as mu-
danças e as turbulências nos ambientes internos e externos da or-
ganização.
A estratégia é o caminho que uma instituição deverá per-
correr para executar seu objetivo. Ela compreende o ataque ao
concorrente, tentando atingir suas vulnerabilidades. Serve para
romper a ação da concorrência e mostrar o seu lado frágil. A es-
tratégia advém das organizações militares. É muito utilizada com a
finalidade de vencer batalhas.
Vamos defini-la, agora, no campo empresarial.
Estratégia empresarial são os padrões de ações estabeleci-

dos para a execução das políticas, das diretrizes e dos projetos que
a empresa desenha, na intenção de obter sucesso no ambiente ao
qual está inserida. É o processo de gestão que visa a tomada de
decisões tomadas de uma empresa.
Por conseguinte, é no nível de cada negócio individual, ou
setor industrial, que a maior parte das interações competitivas
tem lugar, e é ali que são, em última instância, ganhas ou perdidas
(PORTER, 1998).
Antes de estudarmos o conceito de Planejamento Estraté-
gico, é importante salientarmos que, consoante Oliveira (1998, p.
143), “organização: é a ordenação e o agrupamento de atividades
e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabele-
cidos”. E que, ainda segundo o autor, “a estrutura organizacional é
o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comuni-
cações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa”
(OLIVEIRA, 1998, p. 144).
É importante compreendermos, também, que a estrutura
organizacional pode ser dividida em:
• Estrutura formal: é constituída por regulamentos, normas
e procedimentos e representada em sua essência pelo or-
ganograma (gráfico demonstrativo dos cargos, dos depar-
tamentos e dos níveis hierárquicos de uma instituição).
• Estrutura informal: é formada pelas situações não pre-
vistas pela estrutura formal; portanto, não é imposta. A
estrutura informal aparece na conjuntura das relações
informais, ao surgir de forma natural dos intercâmbios
sociais.
Agora que conhecemos os conceitos de organização e de
estrutura organizacional, estamos preparados para iniciar nossos
estudos sobre o Planejamento Estratégico.

Planejamento Estratégico
“O Planejamento Estratégico (PE) consiste no estabelecimen-
to de planos gerais que moldam o destino da organização”. Por ser
estratégico, apresenta-se transparentemente competitivo. O PE é o
processo de se desenvolver uma estratégia organizacional (MORA-
ES, 2001, p. 74).
Segundo Oliveira (1998, p. 146), “A origem do nome é tira-
da da organização militar, pois se deve usar uma estratégia para
vencer os inimigos que se opõem aos objetivos de conquista”. As
medidas estratégicas ou os planos empresariais são genéricos e
amplos.
O Planejamento Estratégico implica uma visão em longo pra-
zo, embora a duração dos planos mude conforme as variáveis am-
bientais de cada organização (HAMPTON, 1992).
O Planejamento Estratégico de uma organização tende a ser
responsabilidade dos mais altos executivos ao invés de administra-
dores de nível médio ou inferior. Entretanto, nas grandes organi-
zações, existem grupos de pessoas especializadas para atender os
altos executivos.
Os problemas enfrentados pela alta gerência tendem a ser
mais complexos, por isso possuem grau de incerteza elevado. Eles
são singulares e desestruturados e absorvem um tempo maior do
que aqueles confrontados pelos gerentes intermediários e opera-
cionais. Os administradores de nível superior ou executivo enfren-
tam problemas de relacionamento da empresa com o ambiente ex-
terno e interdepartamental no ambiente interno. Assim, sua ação é
estratégica porque elabora planos para lidar com os problemas nos
anos vindouros (CARAVANTES, 2005).
Além disso, conforme Hampton (1992), a alta gerência, para
alguns escritores, é responsável pela elaboração da missão e dos
objetivos da empresa, os quais estão intrínsecos no significado da-
quilo que chamam “Planejamento Estratégico" ou processo de ad-
ministração estratégica.
Embora o Planejamento Estratégico seja um processo rele-

vante para as empresas verificarem as oportunidades e ameaças
no ambiente, ao analisar os recursos, identificando os seus pontos
fortes e fracos, a maioria das empresas não o utiliza de maneira
formal, mas desenvolve um planejamento informal quando toma
decisões sobre:
1) Ramos em que a empresa deverá penetrar, permanecer
ou sair.
2) Produtos que oferecerá ou não e em que mercado de-
verá atuar.
3) Planos de expansão ou retração de vendas e compras.
4) Avaliação e medição da concorrência.
5) Treinamento de compradores, fornecedores etc.
Essa informalidade na tomada de decisões não deixa de va-
lidar o Planejamento Estratégico, mas podemos dizer que ele, por
não possuir métodos, tem mais condições de falhar.
Para realizar os objetivos estratégicos, a organização faz a
opção por diferentes linhas de ação. O Planejamento Tático define
as linhas de ação que, por sua vez, colocam em prática os objetivos
estratégicos da organização.
Planejamento Tático
Para completar o Planejamento Estratégico e torná-lo praticá-
vel, são instituídos os planos táticos ou gerenciais. Esses planos pos-
suem um perfil para serem adotados a médio prazo. São mais enxu-
tos do que os estratégicos e sua amplitude também é reduzida.
A principal função do Planejamento Tático é estabelecer um
elo entre as aspirações institucionais da organização, conforme a
estratégia desenvolvida, por meio de configuração de recursos, es-
truturação de cargos, disposição de matéria-prima e pessoas, tudo
isso para tornar o Planejamento Estratégico operável.
Assim, o Planejamento Tático procura nortear o desejo de
seus executivos praticáveis por meio de sua força material e huma-

na, seguindo os princípios de gestão a fim de conseguir alcançar os

objetivos propostos pela organização.
No Planejamento Tático, busca-se a maximização dos recur-
sos, ao denotar as funções específicas que serão desenvolvidas
pelas unidades organizacionais. As atividades são dirigidas aos de-
partamentos de projetos, recursos humanos, marketing, produção,
manutenção ou outras, conforme o segmento da organização.
É importante ressaltar também que o Planejamento Tático
deve representar todos os aspectos formais e informais do Plane-
jamento Estratégico no patamar executável, dessa forma, basta se-
guir os princípios norteados durante o estabelecimento dos planos
de ação do Planejamento Estratégico.
Os gerentes de nível intermediário, responsáveis pela imple-
mentação do Planejamento Tático, trabalham de acordo com as
estratégias criadas pela gerência superior. Sua preocupação princi-
pal é implementar essas estratégias, direcionando suas metas para
quem deve fazer, onde, quando e como (CARAVANTES, 2005).
Em um cenário organizacional, as características do Planeja-
mento Tático são fundamentadas em um período de tempo mais
curto do que o Planejamento Estratégico, e examina com mais
ênfase as condições de mercado, os objetivos financeiros e os re-
cursos necessários para a realização do Planejamento Estratégico
(MONTANA; CHARNOV, 2006).
Com a finalidade de que o Planejamento Tático seja implan-
tado, aparece o Planejamento Operacional, o qual assegura que a
combinação correta de recursos está disponível na hora certa para
produzirem o bem ou o serviço (MONTANA; CHARNOV, 2006).
Planejamento Operacional
Os planos operacionais devem ser detalhados para obterem
a máxima eficiência, eficácia e efetividade do Planejamento Es-
tratégico e do Planejamento Tático. É neste momento que ocorre
uma definição dos procedimentos e a elaboração detalhada dos

planos e programas.
Comumente, nas empresas, os profissionais responsáveis
pela organização, sistemas, informações e métodos (OMIS) são
chamados a intervir apenas neste nível, fato que provoca verda-
deira "calamidade" caso o Planejamento Estratégico e o Planeja-
mento Tático não tenham sido coordenados por técnicos que co-
nheçam esta forma de administrar.
Portanto, o Planejamento Operacional deverá colocar em
prática as provisões necessárias para que as informações entre os
níveis superiores, medianos e inferiores sejam canalizadas trans-
parentemente, a fim de que a análise dos dados seja feita em um
tempo ideal para que os envolvidos no processo estejam cientes
e possam intervir no sistema, de modo que garanta a consecução
dos objetivos.
No Quadro 2, é possível visualizarmos as diferenças entre os
Planejamentos Estratégicos, Táticos e Operacionais. As variáveis con-
sideradas foram o nível organizacional em que o planejamento é efe-
tuado, os objetivos que ele pretende atingir, a quantidade média de
pessoas envolvidas e a amplitude de informação que vai ser gerada.
Quadro 2 Níveis de planejamento e envolvimento da administração.

NÍVEL
MODELOS PERFIL ENVOLVIMENTO INFORMAÇÕES
ORGANIZACIONAL
Objetivos, Pouco Incompletas,
Estratégico Alta administração políticas a envolvimento de instáveis e
longo prazo pessoas (2 a 6) movediças
Metas, Completas
Médio
programas, mas ainda
Média envolvimento
Tático cotas e sub- incertas; dados
administração de pessoas (5 a
estratégias a razoavelmente
dezenas)
médio prazo seguros
Rotinas,
Grande
projetos Completas e
envolvimento
Operacional Baixa administração procedimentos seguras e fontes
de pessoas (6 a
e submetas a corretas e estáveis
centenas)
curto prazo
Fonte: adaptado de Oliveira (1998).

Como podemos ver, o planejamento está dividido em três

níveis, os quais se dividem em estratégico, tático e operacional,
estando sob a responsabilidade da alta gerência, da gerência inter-
mediária e da gerência de linha, respectivamente.
O processo de planejamento inicia-se com a elaboração do
Planejamento Estratégico; entretanto, para ser colocado em práti-
ca, é preciso aplicar conceitos e técnicas do Planejamento Tático e
do Planejamento Operacional (MAXIMIANO, 2000).
O planejamento é um processo essencial à realização bem-
sucedida das funções administrativas e à sobrevivência e ao su-
cesso das organizações em um mundo turbulento (CARAVANTES,
2005).
Missão, Visão e princípios

Ao visitar o ambiente, físico ou virtual, de uma organização,
ou assistir a alguma propaganda em veículos de comunicação, você
provavelmente já se deparou com quadros, panfletos ou banners,
em que estão descritos a Missão, a Visão e os princípios que nor-
teiam a conduta daquela entidade perante o contexto socioeconô-
mico ao qual ela pertence. Apresentaremos, agora, os conceitos
de Missão, Visão e princípios.
Missão
A missão de uma empresa é a razão pela qual ela existe. É
uma declaração que divulga a diretriz organizacional que a empre-
sa seguirá em seus negócios. As instituições devem, criteriosamen-
te, definir muito bem qual a sua missão, a fim de que não surjam
surpresas desagradáveis.
Visão
A visão pode ser entendida como o que a empresa é hoje e
como ela pretende estar no futuro. Portanto, visão significa meta.
Devemos tomar cuidado para nunca implantar ou desenhar

uma visão impossível de atingir, pois, além de acarretar custos des-
necessários, ela desmotivará os funcionários.
Princípios
São os valores que a empresa possui. Estes valores estão in-
trínsecos na ética, na moral, na responsabilidade, na consideração,
no respeito e em outros atenuantes cristalizadores da idoneidade
empresarial.
Muitos estudiosos e pesquisadores demonstram que as em-
presas com ética e responsabilidade social tendem a permanecer
mais tempo no mercado.
Esses parâmetros, que definem a personalidade e a imagem
da empresa, são necessários para a solidez, a segurança e a trans-
parência dos objetivos da organização.
Para complementar o conteúdo abordado nessa unidade,
leia o artigo a seguir e perceba a relevância da aplicação do Plane-
jamento Participativo. O artigo refere-se a uma modalidade do Pla-
nejamento Estratégico aplicado na região do ABC em São Paulo.
Boa leitura!
ABC: iniciativa em educação é pioneira no Estado––––––––––

A partir de uma oficina de planejamento participativo, empresários de educação
do ABC destacaram um conjunto de ações necessárias para a gestão e capaci-
tação de escolas particulares e apresentaram a proposta ao Sebrae-SP no ABC,
que se tornou parceiro do Projeto das Escolas Particulares de Ensino do Gran-
de ABC, intitulada PEPE do Grande ABC. “A intenção é começar um piloto na
região para depois difundi-lo para outras partes do Estado”, informou o diretor
administrativo-financeiro do Sebrae-SP, Milton Dallari, durante o lançamento do
projeto, na segunda-feira (15), em Santo André. A proposta é transformar a esco-
la particular, que hoje paga 46,2% de impostos e enfrenta uma crise financeira,
em um negócio sustentável.
A mesma experiência com escolas particulares vem sendo realizada com sucesso
desde o ano passado pelo Sebrae em Brasília, conforme citou Dallari. No estado

de São Paulo, o projeto tem início por meio de um convênio com a Associação
das Escolas Particulares do Grande ABC (AESP-ABC) e tem como maior objeti-
vo a gestão escolar, aumentando a receita das escolas em 9,5% até dezembro
de 2011 e em 5% as renovações de matrículas, alcançado a fidelização do aluno.
Com o foco na gestão por excelência, será possível reduzir a um mínimo de 2%
a inadimplência média, um dos maiores problemas enfrentados pelo setor. A re-
presentatividade no Conselho Municipal de Educação e o aumento do número de
escolas filiadas ao Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino no Estado de São
Paulo (SIEEESP/AESP) são também objetivos a serem alcançados.
Dos 100 empresários das escolas particulares de ensino da região do ABC (pe-
quenas e médias empresas) presentes no evento, cerca de 50 já haviam aderido
ao projeto até ontem, informou a presidente da AESP-ABC, Oswana Maria Fer-
nandes Fameli. No ABC existem 430 escolas particulares.
O papel do Sebrae-SP será promover a gestão e a capacitação dos gestores e
colaboradores das escolas por meio de cursos, palestras e treinamentos. Tam-
bém auxiliará as escolas no planejamento da competitividade do setor para que
elas possam buscar a atualização tecnológica dos estabelecimentos, tornando-
se aptas a realizar a manutenção e renovação dos seus laboratórios, além de
buscar recursos e parcerias junto às empresas públicas e privadas para desen-
volvimento e capacitação de alunos, explica Marcelo Alciati, gestor do projeto no
Sebrae-SP do Grande ABC.
Ações de associativismo também serão desenvolvidas para estimular os empre-
sários das escolas a trabalharem juntos, favorecendo e buscando a redução e
otimização da gestão, como a realização de compras conjuntas.
O projeto buscará ainda conectar as escolas com as esferas políticas e com a
comunidade por meio da realização de palestras educativas destinadas aos pais
de alunos e comunidade, uma forma de melhorar a imagem pública da escola
particular participante do projeto.
“Na prática serão realizados cursos de gestão e planejamento estratégico, plano
de negócios para gestores e mantenedores e missões de aprimoramento peda-
gógico em outras instituições de ensino. As empresas deverão contratar uma
empresa de marketing para divulgar as escolas do grupo e ainda implementar um
programa de redução de desperdício na escola”, explica a gerente do Escritório
Regional do Grande ABC, Josephina Irene Cardelli.
A previsão é que as ações preliminares iniciem em abril. O convênio se esten-
derá até novembro de 2011, podendo ser renovado pelo mesmo período. “Este
projeto é muito importante para alcançarmos nossa meta, que é a de profissio-
nalização das escolas, a busca de lucratividade por meio da gestão”, explica a
diretora regional da AESP-ABC.
Empresários que já aderiram à proposta estão com boas expectativas em relação
aos resultados. Para Pedro Cia Junior, do Colégio Arbus, o mais importante pon-
to do projeto é a capacitação dos funcionários, incluindo os técnicos. “O projeto
vem para resolver um problema de defasagem dos mantenedores. Não temos
experiência como gestores, mas como educadores. Por isso, estamos abraçan-
do esse projeto”, disse Valdinéia Catalaro, do Colégio Piaget (COSTA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Para realizar sua autoavaliação nesta unidade, leia o texto
Carga aérea vira problema em Cumbica, o qual aborda o problema
de carga aérea no Aeroporto Internacional de Cumbica, localizado
em Guarulhos, São Paulo. Com base no processo de planejamento,
faça uma reflexão a respeito das ações estratégicas que poderiam
ser tomadas, considerando os ambientes interno e externo.
Carga aérea vira problema em Cumbica–––––––––––––––––––

O transporte aéreo parecia a melhor alternativa para a empresa Blue Skies en-
tregar com rapidez e segurança o pedido feito por um cliente inglês de uma
tonelada de abacaxi pré-processado. O produto foi preparado, embalado, acon-
dicionado em contêiner refrigerado e levado até o Aeroporto Internacional de
Guarulhos. Mas a expectativa virou pesadelo. A carga nunca chegou ao destino
final e se perdeu.
O problema ocorreu por causa da lotação na pista do terminal de cargas do aero-
porto. A companhia aérea, responsável pelo transporte, não conseguiu remover a
mercadoria até a aeronave porque, no meio do caminho, havia algumas dezenas
de toneladas de carga obstruindo a passagem. Resultado: o avião foi embora e
a Blue Skies perdeu a carga. “O problema não é o prejuízo financeiro, que será
reembolsado, mas o desgaste da empresa com o cliente. Se isso se repete mais
de uma vez, você perde credibilidade”, afirma o diretor-geral da Blue Skies, Ri-
cardo Zepter. Como ele, outros executivos estão tendo dificuldades com a falta
de infraestrutura do Aeroporto de Guarulhos, responsável por 54% de toda carga
por via aérea movimentada no País.
Sem áreas suficientes, as cargas são armazenadas ao relento, na pista, ao lado
dos aviões. Segundo o presidente do Sindicato dos Despachantes Aduaneiros
do Estado de São Paulo (Sindasp), Valdir Santos, o gargalo ficou evidente com
a expansão das importações no País, que cresceram 44% no primeiro semestre.
Ao ficarem expostas ao sol ou à chuva, muitas mercadorias são danificadas, o
que complica o processo de retirada do produto da área alfandegária.
Nesses casos, o importador precisa fazer um pedido de vistoria na carga, que
pode demorar até dois meses. Como as empresas precisam de agilidade, elas
acabam tirando a carga mesmo com algum tipo de avaria e arcam com o prejuí-
zo. “Mas é um risco porque todo o lote pode estar com problema”, diz Santos.
Outra queixa é a falta de organização da Infraero, órgão que administra o aero-
porto. Segundo pessoas ligadas ao processo de importação e exportação, que
preferem não se identificar por temer retaliação, os funcionários da Infraero não
conseguem encontrar a mercadoria já liberada. Muitas vezes, a localização do
armazém dentro do aeroporto que consta na documentação tem outro tipo de
carga e não aquela registrada.

O problema chegou a tal ponto que os despachantes aduaneiros, responsáveis

pelo processo de desembaraço da mercadoria, têm de percorrer todo o armazém
do terminal para tentar encontrar a carga e enviar para o importador. Às vezes,
eles têm sorte. Outras vezes, não.
“Quando a carga é liberada, já pedimos que o caminhão encoste no terminal.
Mas, como a carga fica perdida dentro do armazém, perdemos também a diária
do transportador”, relata um profissional, que trabalha em Guarulhos. Além disso,
o importador tem de arcar com o custo da armazenagem, que varia de 1% a 3%
do valor da carga, dependendo do tempo.
A Infraero reconhece a falta de espaço para armazenagem, mas nega que tenha
perdido o controle sobre a localização das cargas. “O que ocorre é que, mesmo
após o recebimento da carga pela Infraero, podem acontecer situações em que o
cliente solicita a entrega da carga, sendo que ela ainda está em movimento para
a armazenagem, sem endereço definitivo, dando a entender que a carga não foi
localizada.” Outro problema de Guarulhos é a falta de câmaras refrigeradas para
produtos perecíveis, vacinas e medicamentos. As duas “geladeiras” do terminal
não têm dado conta do aumento da demanda (PEREIRA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
10. CONSIDERAÇÕES
Abordamos, no início desta unidade, os conceitos de Peter
Drucker sobre a nova teoria da administração que aproveita as prá-
ticas administrativas de teorias passadas, todavia com considera-
ções contemporâneas, visto que as organizações em um ambiente
competitivo precisam ser mais eficientes e eficazes. Para tanto, até
a avaliação de desempenho na organização deve caminhar em um
propósito de aperfeiçoamento participativo. Desse modo, apre-
sentamos os conceitos da Administração Por Objetivos (APO), que
contempla a definição e a aferição de metas estabelecidas entre
chefe e subordinado.
Em seguida, abordamos o Planejamento Estratégico e o
quanto ele pode moldar as ações da empresa ou de qualquer ins-
tituição, no intuito de conseguir os objetivos propostos em confor-
midade com o mercado de maneira competitiva.
A elaboração eficiente e eficaz do Planejamento Estratégi-
co proporcionará subsídios para praticar o processo de tomada de
decisão, assunto este que será desenvolvido na próxima unidade.
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
COSTA, M. ABC: iniciativa em educação é pioneira no estado. Disponível em: < http://
www.sebraesp.com.br/paginas/default.aspx>. Acesso em: 9 set. 2010.
HERMANSON, B. Aonde a sua empresa quer chegar daqui a 5 anos? Estratégia
Empresarial. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/
artigos/estrategia_empresarial/empresa_daqui_5anos>. Acesso em: 1 set. 2010.
PEREIRA, R. Carga aérea vira problema em Cumbica. Disponível em: <http://www.crasp.
gov.br/app/pl/clippingnews/ClippingNoticias.aspx?NoticiaID=1698&ClipID=239>. Acesso
em: 10 set. 2010.
SEBRAE. Administrar em tempos de crise: como administrar uma empresa
num mercado que oscila a cada virada de mês. Disponível em: <http://www.
sebraesp.com.br/QueroAbrirUmaEmpresa/Biblioteca/Setores/Servicos/Paginas/
Administraremtemposdecrisecomoadministrarumaempresanummercadoqueoscilaa
cadaviradademesae.aspx> Acesso em: 23 set. 2010.

CARAVANTES, G. R. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. rev. e atual. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. 3. ed. São Paulo:
McGraw-Hill, 1992.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade
em economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
Education do Brasil, 2001.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 10. ed.
São Paulo: Atlas, 1998.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.

EAD
Processo de Tomada de
Decisão
8
1. OBJETIVOS
• Compreender o processo decisório e os modelos propostos.
• Compreender e empregar as técnicas de tomada de decisão.
• Analisar e avaliar o processo decisório nas organizações.
2. CONTEÚDOS
• Definição de processo decisório.
• Modelos de processo decisório.
• Críticas ao sistema de tomada de decisão.

1) Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante
que você saiba que o processo de tomada de decisão
pode, também, ser chamado de resolução de proble-
mas. Isso porque o instrumento que aciona o processo

decisório é a conscientização de que existe um proble-
ma. Por exemplo: a falta de matéria prima para iniciar
a fabricação de um produto; a máquina com alta tecno-
logia foi adquirida e existe dificuldade na sua operação;
os funcionários estão reclamando dos salários; o pro-
jeto não pode ser aplicado na produção em virtude da
inexistência de procedimentos adequados. Todos esses
problemas são urgentes, contudo, devem ser tratados
de forma sistemática. Entretanto, na ansiedade de resol-
vê-los rapidamente, os administradores, na maioria das
vezes, abandonam as técnicas de tomada de decisão e
agem precipitadamente, e assim não resolvem o proble-
ma completamente. Existe também uma prática oriunda
do passado que consiste em encontrar culpados quando
surge um problema, mas o correto é encontrar as causas
da ocorrência para buscar e alavancar soluções acerta-
das (HAMPTON, 1990).
Nesta unidade, iniciaremos o nosso estudo com uma refle-
xão. Vamos supor que você precisasse tomar uma decisão impor-
tante, como, por exemplo: a universidade que irá estudar, o seu
futuro emprego, o casamento ou a mudança de cidade. Como to-
maria essas decisões? Evidente, estes são fatos muito importantes
e que devem ser tratados com muita atenção. Por isso, precisamos
estabelecer critérios de avaliação que nos permitam estar certos
de que a opção selecionada será a mais correta possível.
Da mesma forma que encontramos dificuldades ao enfren-
tar essas decisões importantes, no ambiente das organizações
existem decisões que também envolvem certo grau de dificuldade
para serem tomadas. As decisões cotidianas no ambiente empre-
sarial representarão o seu desempenho na vida profissional.
Os gerentes mais eficazes tomam decisões de forma contínua,
e se não as puderem tomar, não serão bons gerentes. Assim, nesta
© U8 - Processo de Tomada de Decisão 171
unidade, estudaremos os tipos e as características do processo de

tomada de decisão e de que forma elas devem ser tomadas.
5. CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE TOMADA DE

DECISÃO
Uma das mais importantes ferramentas das funções admi-
nistrativas é o processo de tomada de decisão. Essa função merece
um tratamento especial e deve ser realizada respeitando um pro-
cesso. Muitos executivos tomam decisões por intuição, por ímpe-
to, por orgulho ou mesmo por opinião própria, sem levar em con-
sideração os fatos, as causas e as consequências dos seus atos.
Mas o que é uma decisão correta? É aquela que vai propor-
cionar um custo menor para a organização ou resultados positivos
(lucros) condizentes com as metas estabelecidas pela empresa. A
decisão correta é aquela que vai satisfazer, num âmbito mais com-
plexo, fornecedores, funcionários, clientes, governantes, enfim, a
sociedade em que a empresa está inserida.
Perceba que a decisão, seja ela adequada ou não, influencia,
diretamente, as instituições ou o ambiente. Por isso, o administra-
dor, para tomar uma decisão, deve ter como foco a resolução do
problema, minimizando as causas e controlando os fatos causado-
res.
Os mecanismos mais utilizados para a tomada de decisão são
a verificação de como foi o procedimento nos eventos anteriores e
como os outros agem diante de um determinado problema.
Socalschi (et al., 1985, p. 59-60) apresenta as regras para a
tomada de decisão, que têm com base a experiência alheia, a tra-
dição e o poder criativo:
a) Focalizar o problema, buscando as causas reais, não se iludindo
com as aparências.
b) Reunir toda a experiência acumulada a respeito de problemas
semelhantes, inclusive por sua equipe.

c) Descobrir alternativas, mesmo que ninguém as tenha conside-

rado antes.
d) Submeter sua idéia à crítica de terceiros, principalmente de seus
subordinados.
e) Comparar as alternativas, escolher a melhor e decidir.
f) Não eternizar o problema buscando sempre mais uma alterna-
tiva.
No aspecto comportamental humano da organização, deci-

são é o processo de análise e escolha entre as alternativas dispo-
níveis, e de cursos de ação que a pessoa deverá seguir (SOCALSCHI
et al., 1985).
Segundo Bateman e Snell (2006), os gestores enfrentam
problemas cotidianamente, e estes podem ser aqueles que reque-
rem ação imediata; outros são muito complexos – motivo de força
maior – como, por exemplo, inundações e terremotos, que podem
levar meses para serem resolvidos.
Vale ressaltar que muitas vezes os administradores preferem
omitir o problema do que resolvê-lo, devido a sua complexidade, o
que talvez possa ser uma forma de evitar comprometimento do de-
sempenho de sua unidade ou do seu próprio cargo na organização.
Ainda de acordo com Bateman e Snell (2006), a decisão é
um desafio, e o quanto antes os responsáveis se reiterarem da si-
tuação de desconforto, assumir os erros e procurarem soluções al-
ternativas, mais eficiente será o tratamento das inconformidades.
Algumas dessas decisões são elementares, acontecem a cada mo-
mento, e os executores já possuem ações para resolvê-las, outras
nunca aconteceram e isso requer estudo, pesquisa e iniciativa para
solucionar o problema. Para tanto, existem as decisões programa-
das e as não programadas:
• Decisões programadas: são aquelas cujas soluções já fo-
ram encontradas em outras situações ocorridas anterior-
mente, por isso já possuem ações preestabelecidas que
vão obter sucesso. As alternativas de correção encon-
tram-se em procedimentos, políticas, normas, regras e
circulares estruturadas.
• Decisões não programadas: são aquelas cujas soluções

nunca foram encontradas anteriormente, por isso não
possuem ações preestabelecidas, são singulares e com-
plexas, e não possuem resultados exatos. As alternativas
de correção serão desenvolvidas de forma que se obtenha
eficiência na resolução do problema. Por ser uma questão
nova, dependerá da capacidade de comprometimento
aliada à iniciativa e à ousadia do responsável (BATEMAN;
SNELL, 2006).
Etapas do processo decisorial

Vejamos, a seguir, as etapas do processo decisório, que deve
ser considerado complexo, pois depende das características pes-
soais do indivíduo tomador de decisões, da situação em que está
envolvido e da maneira como percebe a situação.
Esse processo envolve sete etapas:
1) Percepção da situação que envolve algum problema.
2) Análise e definição do problema.
3) Definição dos objetivos.
4) Procura de alternativas de solução ou de cursos de
ação.
5) Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao al-
cance dos objetivos.
6) Avaliação e comparação de alternativas.
7) Implementação da alternativa escolhida (CHIAVENATO,
2000, p. 417-418).
Ainda de acordo com Chiavenato (2000, p. 416):
Diante deste processo de tomada de decisão, nós podemos avaliar
que cada etapa influencia as outras, porém, nem sempre são segui-
das literalmente. Caso haja alguma pressão muito forte, as etapas
3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou suprimidas.
Segundo Hampton (1990), o processo de tomada de decisão

consiste em quatro etapas, conforme demonstrado no Quadro 1.

Quadro 1 Etapas do processo de tomada de decisão.

ETAPAS ATIVIDADES
Esta etapa inicial é relevante para o prosseguimento do processo de
Defina o
tomada de decisão, pois o diagnóstico exato do problema conduz ao
problema
caminho correto de sua solução.
Os fatos são obtidos por meio dos dados que vão produzir
Obtenha os
informações. Aqui o administrador não usa a intuição, mas evidências
fatos
objetivas.
Um problema não pode ter somente uma solução, é preciso que haja
Formule
mais soluções. Os administradores precisam possuir uma visão mais
alternativas
abrangente do que simplista na solução de problemas.
As alternativas para a tomada de decisão devem conter os propósitos
Pondere e
de contribuição aos objetivos empresariais, proporcionar economia e
decida
viabilidade de implementação.
Fonte: adaptado de Hampton (1990, 2).
Escolher o processo decisório não garante a eficácia total da

solução do problema. Existe a necessidade da avaliação, do acom-
panhamento e da realimentação do processo a fim de indicar se a
decisão foi correta ou não.
Além disso, é preciso que o processo decisório seja flexível,
pois o ambiente pode produzir novas variáveis que não estavam
previstas. Para Caravantes (2005), o acompanhamento dos resul-
tados que a tomada de decisão produziu é imprescindível.
Fonte: adaptado de Caravantes (2005, p. 450).

Figura 1 Passos para avaliar uma decisão.
Embora o processo demonstrado na Figura 1 torne vulnerável a per-

formance dos tomadores de decisões, ou seja, o nível gerencial da
empresa, ele mostra de uma maneira clara a eficiência da decisão.
Todavia, é necessário que haja uma comunicação eficaz, condição
essencial para o sucesso gerencial e organizacional, porque se um
gerente não consegue se comunicar com os seus subordinados, as
funções gerenciais terão pouco sucesso (MONTANA; CHARNOV,
2003, p. 285).
Comunicação
De acordo com Socalschi (et al., 1985, p. 121): "Os adminis-
tradores passam a maior parte do seu dia de trabalho comunican-
do-se com subordinados, superiores e outros departamentos”.
Nesse contexto, podemos afirmar que, "[...] a comunicação
administrativa tem muita importância, pois ela serve de ponte en-
tre a meta e a criação de padrão de desempenho e de realização
do funcionário" (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 285).
Para que haja uma comunicação adequada, Socalschi et al.
(1985) estabelecem como deve ser o processo de comunicação.
Vejamos no Quadro 2.
Quadro 2 Processo de comunicação.
ETAPAS ATIVIDADES
Emissor e o O emissor é uma pessoa que retém informações e traduz para um
codificador código, que é a comunicação oral ou escrita.
A mensagem é o resultado físico do emissor para estruturar

Mensagem e o
a comunicação. O canal é o meio utilizado para transmitir a
canal
comunicação – telefone, e-mail, memorando, boletim ou verbal.
Receptor e o Receptor é a pessoa que recebe a comunicação. Após a recepção,

decodificador processa-se a decodificação.
São as cartas, as circulares, os memorandos, os formulários,
Comunicação
as normas, as políticas, as regras e os manuais. Formaliza a
escrita
comunicação.
Comunicação São os diálogos feitos face a face, telefones, reuniões ou
oral conferências. Facilita a sua transferência.
Mandamentos
Idéias claras, propósito, considerar o ambiente, entonação de voz,
para a boa
acompanhar o efeito da comunicação e planejar a emissão.
comunicação

ETAPAS ATIVIDADES
Problemas de O método de como se transmitem os símbolos e o problema de
comunicação empatia.
Sugestão para Conhecer o que está se tentando comunicar, evitar os excessos
a comunicação e manter o equilíbrio, perceber os efeitos da comunicação, usar
efetiva símbolos e imagens visuais adequadas e selecionar a informação.
Fonte: adaptado de Socalschi (et al 1985).
A comunicação administrativa facilita e coordena os esforços

de indivíduos e grupos, portanto contribui para as realizações das
metas organizacionais. Por isso, ela é relevante na função de toma-
da de decisão.
Consequências da teoria das decisões

Segundo Chiavenato (2000), o processo de tomada de deci-
são possibilita ao indivíduo a solução de problemas de uma forma
sistêmica e eficaz. No entanto, a subjetividade nas decisões indi-
viduais possui uma amplitude enorme. Chiavenato (apud SIMON,
1971) estabelece algumas características que devem ser seguidas:
1) Racionalidade limitada: o indivíduo deve possuir um
grande número de informações da situação enfrentada,
pois facilita a análise e avaliação. Isto permite ao toma-
dor de decisão uma gama de alternativas distintas para
a sua opção.
2) Imperfeição das decisões: algumas decisões são melho-
res que as outras, porém não existem decisões perfeitas.
O mais importante é a eficiência da decisão, a qual está
norteada pelos objetivos que a organização deseja atin-
gir.
3) Relatividade das decisões: a opção por uma alternativa
no processo decisorial implica na renúncia das alternati-
vas consolidadas e cria novas alternativas. Essa geração
de alternativas se chama "árvore de decisão”.
4) Hierarquia das decisões: o comportamento é planeja-
do quando é guiado por objetivos e é racional quando
escolhe as alternativas adequadas para atingir os obje-
tivos. Os objetivos obedecem a uma hierarquia na qual
um nível é considerado fim em relação ao nível menor, e

é considerado meio em relação ao de ordem maior.
5) Racionalidade administrativa: os processos administrati-
vos são considerados, basicamente, processos decisórios,
pois acompanham métodos padronizados para solucionar
os cursos de ação necessários à solução dos problemas.
6) Influência organizacional: a organização retira de seus
participantes a autoridade de decidir sobre certos as-
suntos e a substitui por um processo decisório.
A atitude mais importante na tomada de decisão é estabele-
cer critérios que permitam a seleção dos cursos de ação dispostos
nas alternativas de solução de problemas.
O parâmetro de medição de uma tomada de decisão é o co-
nhecimento do grau de satisfação do processo em relação aos ob-
jetivos propostos.
Embora o processo de tomada de decisão seja diferente de
uma empresa para outra, ele apresenta um formato definido. Ini-
cialmente, é preciso diagnosticar o problema, comparando a situ-
ação atual e a desejada e, caso haja alguma diferença, existe um
problema (MONTANA; CHARNOV, 2003).
De acordo com Caravantes (2005), uma das condições mais
comuns que os gerentes devem se preparar para confrontar é a in-
certeza, pois, nesse caso, as probabilidades serão difíceis de serem
avaliadas e as alternativas de acerto também. Por exemplo, em
ambientes comerciais de livre economia, torna-se muito complexo
avaliar as ameaças e as oportunidades. Nesse caso, o importante é
a atenção e o acompanhamento diário das tendências, para que a
turbulência produza ações estratégicas e criativas.
Em seguida, é preciso definir as alternativas escolhidas, es-
tabelecendo os padrões de desempenho que se deseja obter. Por
último, é necessário acompanhar a implantação da alternativa a
fim de que se possa tomar conhecimento e verificar se o problema
foi solucionado.

Implantação da decisão
A escolha da decisão adequada não significa o fim do pro-
cesso decisório. Não basta encontrar a decisão correta e ficar sim-
plesmente aguardando os efeitos e resultados. É necessário que os
responsáveis pela escolha acompanhem o processo posterior, que
é o de implementação. Essa ação pode ser feita pelas pessoas que
desenvolveram o processo decisório ou delegada a outras, desde
que tenham a competência necessária.
Os responsáveis pela implementação da decisão precisam
entender o porquê ela foi escolhida e também serem comprome-
tidos em sua realização e execução.
De acordo com Bateman e Snell (2006, p. 78), para que a
implementação tenha sucesso é preciso cumprir os seguintes pas-
sos:
1. Determinar como as coisas estarão quando a decisão for total-
mente operacional.
2. Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo,
os passos necessários para se chegar a uma decisão totalmente
operacional.
3. Listar os recursos e as atividades necessários para implementar
cada passo.
4. Estimar o tempo necessário para cada passo.
5. Atribuir a responsabilidade por cada passo a indivíduos especí-
ficos.
Avaliação das decisões

A etapa final do processo de tomada de decisão é a avalia-
ção. Essa ação somente será eficaz caso a execução tenha sido re-
gistrada, isto é, os dados dos fatos e os eventos ocorridos deverão
ser anotados qualitativamente e quantitativamente, quando for o
caso. Se a retroalimentação do sistema mostra que a decisão está
surtindo efeito positivo, significa que ela deverá ser continuada.
Por outro lado, caso a decisão tenha um efeito negativo, ela deverá
novamente voltar ao projeto (BATEMAN; SNELL, 2006).
Para complementar seus estudos, recomendamos a leitura
de dois textos.
O primeiro texto, Franquia ou sociedade, trata da ação de
tomada de decisão inicial em uma determinada organização, ou
seja, até mesmo antes de optar por qual modelo de negócio o in-
vestidor irá direcionar os recursos.
Vale ressaltar que o ideal é que o estudo da viabilidade do
negócio seja feito antes da abertura da empresa.
Franquia ou sociedade–––––––––––––––––––––––––––––––––
Muitas vezes, num negócio de sucesso, aparecem empreendedores interessa-
dos em firmar parceria. Neste momento o empresário costuma ter dúvidas sobre
qual o modelo mais adequado para tal parceria, se ele deve se tornar uma fran-
quia ou então formalizar uma sociedade. Veremos neste artigo, de forma bem
sintética, os prós e contras de cada uma dessas opções.
Franquia:
Franquia empresarial é o sistema de parceria onde o franqueador, proprietário
de um negócio de sucesso, disponibiliza para interessados o uso da sua marca
comercial, bem como a transferência do know-how, ou seja, da tecnologia do seu
negócio, com ou sem o fornecimento de produtos e serviços. Vale lembrar que,
para permitir o uso de uma marca, tal marca deverá ter sido devidamente regis-
trada junto ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial.
Para que uma empresa se torne uma franqueadora é necessária a elaboração do
plano de negócios e do manual da franquia de forma muito detalhada. O franquea-
dor deverá transferir para o franqueado todo seu conhecimento sobre seu negócio,
incluindo a área de gestão, de escolha do ponto comercial, da metodologia utilizada,
da identidade visual relacionada à sua marca, bem como o treinamento dos empre-
gados do franqueado. Além disso, deverá haver um investimento significativo na
logística que envolva a aquisição das matérias- primas e dos produtos fornecidos
ao futuro franqueado. Desta forma, mais do que a simples elaboração do contrato
de franquia, a franquia envolve a capacidade de se duplicar o sucesso do negócio
original para alguém que não tenha experiência neste ramo de atividades.
Uma vez elaborado o plano de negócios, bem como o manual de franquia, além
de se ter firmado as condições para o atendimento dos futuros franqueados (lo-
gística), deverão ainda ser elaborados os instrumentos jurídicos próprios, a sa-
ber, o contrato de franquia, bem como a circular e oferta de franquia, tudo nos
moldes da Lei nº. 8.955/94.
A principal vantagem neste sistema está na independência entre a empresa franque-
adora e a empresa franqueada, pois uma não responderá pelas dívidas comerciais,
tributárias e trabalhistas da outra empresa. Para mais informações sobre franquias
aconselhamos a consulta ao site da ABF – Associação Brasileira de Franchising.

Sociedade:
Sociedade é a união de duas ou mais pessoas, a saber, os empreendedores,
com a finalidade de exploração em comum de um negócio com o rateio de des-
pesas e com a divisão dos lucros ou prejuízos gerados neste novo negócio. A so-
ciedade presume a intenção desses empreendedores de agir em conjunto, seja
na tomada de decisões, seja assumindo os riscos existentes em todo e qualquer
tipo de empresa.
Na sociedade, que será regida pelo Código Civil, será necessária a elaboração
do contrato social, documento que contém dados sobre endereço, ramo de ativi-
dades, capital investido por cada um dos sócios, poder de agir ou de representa-
ção da empresa, formas de dissolução, entre outras cláusulas.
Na sociedade, todos os sócios respondem pelos atos praticados pela nova em-
presa, sendo que tal responsabilidade será limitada ao valor do capital social
no caso de sociedades limitadas. Esta responsabilidade patrimonial, entretanto,
poderá não valer para dívidas tributárias, trabalhistas, ambientais e também que
envolvam indenizações a favor de consumidores. Assim sendo, o risco numa
sociedade costuma ser muito maior para os empreendedores envolvidos do que
no caso de uma franquia.
A contrapartida favorável no caso da sociedade está na relativa facilidade de sua
constituição, que é muito mais simples do que a transformação de uma empresa
em franqueadora.
Caso o empreendedor [esteja] interessado na parceria com a empresa de su-
cesso, seu ingresso na empresa já existente implicará em que este assuma as
dívidas existentes no momento de seu ingresso.
Desta forma, a tomada de decisão sobre qual das duas opções, franquia ou so-
ciedade é a melhor, deverá ser analisada pelos interessados com muito cuidado,
sempre contando com o apoio de um profissional da área jurídica e da
área contábil (HERMANSON, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Já o segundo texto versa sobre a participação acionária dos
funcionários no patrimônio das empresas, condição que permite
e exige que eles possuam um perfil empreendedor mais aguçado,
especialmente no que tange às tomadas de decisão. Acompanhe.
Troca de ganhos entre funcionários e empresas––––––––––––

O programa de ações traz motivação aos funcionários, porém ainda não é
muito praticado pelas empresas brasileiras
Uma modalidade de participação nos lucros está tomando fôlego nas empresas
brasileiras, carregando outros benefícios, como motivação dos funcionários e
despertando neles a vontade de permanecer na equipe. Trata-se do programa
de ações, no qual os empregados podem comprar papéis da empresa onde tra-
balham por preços mais atraentes do que os praticados no mercado.
Com tantas vantagens, este incentivo vem ganhando adeptos no Brasil, mas ain-
da está distante do que ocorre nos Estados Unidos, onde a venda ou concessão
de ações a funcionários é prática comum entre as empresas. "Os programas de
ações brasileiras ainda são pouco transparentes”, acredita o vice-presidente da

Associação Brasileira dos Analistas de Mercado de Capitais (Abamec), Francisco
Petros.
Na avaliação de Petros, os programas de ações ainda são pouco conhecidos
no país e as empresas que os praticam são as de capital fechado. Para quem já
implantou o sistema, é necessário desenvolver no brasileiro a cultura do mercado
de capitais, o que não é uma tarefa fácil, considerando as características deste
mercado no País.
Existem várias formas de estabelecer a participação do empregado no capital da
empresa. Há o modelo denominado stock options, que dá ao empregado o direito
de comprar um lote de ações, por determinado preço. O direito deve ser exercido
(ou não) dentro de um prazo pré-determinado.
Existe também o phantom share, que mantém as mesmas regras do stock op-
tions, porém com ações fictícias, cujo valor é calculado com base no patrimônio
líquido da empresa.
Cumprimento de metas
Nas empresas que praticam programas de ações, a característica de operação
mais comum diz respeito ao crescimento de ganhos de acordo com o cumpri-
mento de metas. Neste caso um determinado executivo é contratado por uma
empresa, estabelece metas e prazos e a sua performance é premiada de acordo
com os resultados obtidos.
Tal característica confere ao programa de ações um duplo significado: a empresa
aposta no funcionário para obter bons resultados e ele aposta na organização
para conseguir bons ganhos, além do salário.
Os programas de ações podem ganhar mais adeptos no futuro. O vice-presiden-
te da Abamec enxerga um possível incentivo com os clubes de investimento. Os
avanços das privatizações devem estimular o surgimento desses clubes, avalia
Francisco Petros. "Há perspectivas de pulverização de estatais. A venda da Pe-
trobrás e Furnas pode abrir espaço para aumentar a participação de funcionários
na aquisição das ações daquelas empresas”.
Experiência do Itaú
O Banco Itaú implantou em 1995 o stock options, um programa de opção de
ações, inspirado em modelos internacionais, no qual os diretores recebem ações
que dão direitos a serem exercidos depois de determinados períodos.
A outorga de ações, como é chamada, está prevista no estatuto do banco e está
devidamente registrada na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e Comis-
são de Valores Mobiliários (CVM). Este programa está disponível para os direto-
res e em alguns casos para superintendentes.
De acordo com o superintendente de relações com os investidores da instituição,
Geraldo Soares, o critério estabelecido para a quantidade de ações que um dire-
tor poderá adquirir é o seu desempenho na organização.
"O programa motiva o maior comprometimento do diretor com o resultado do
banco a médio e longo prazos, gerando ganhos tanto para a organização quanto
para o funcionário”, aponta Soares.
Apesar dessa proteção, as constantes oscilações no câmbio e o quadro reces-
sivo do país podem influir na decisão dos funcionários, de vender ou manter as
ações. Nesse caso, Soares explica que ao contrário de outras organizações o
funcionário é livre para decidir se fica ou não com os papéis.

Além do stock options, o Banco Itaú tem um programa de participação nos lu-
cros, cuja remuneração é variável, seguindo critérios definidos. "Dependendo do
cargo do funcionário, é calculado um valor percentual com base no resultado do
banco”, acrescenta.
Os resultados obtidos com o programa foram excelentes, na avaliação do pro-
fissional, uma vez que além da motivação, gerou mais atenção e empenho dos
funcionários com o desenvolvimento do Itaú. "Eles ficaram mais atentos para
redução de custos e possibilidades de negócios, sugerindo atitudes a serem to-
madas pela instituição visando um melhor funcionamento”, revela.
Redução de custos
Entre estas sugestões, há preocupações com relação a um maior aproveitamen-
to dos materiais e equipamentos do banco, influenciando em uma redução dos
custos. Soares revela também que a adoção do programa de ações gerou uma
integração maior dos funcionários, ampliando o trabalho em equipe.
"Os funcionários estão enxergando a organização como um todo. Por exemplo,
aquele que cuida do setor de cartões de crédito não fica concentrado só na sua
atividade. Procura observar o que o colega da abertura de contas pode fazer
para ter mais resultados. Ele dá sugestões que podem tornar o atendimento mais
ágil”.
A adoção de programa de ações pelas empresas é uma tendência irreversível
no Brasil, na avaliação de Soares, tendo em vista que a internacionalização da
economia, os processos de globalização e a vinda de parceiros internacionais
para o país são fatores que crescerão muito nos próximos anos. "As empre-
sas precisam promover programas como esse, é um estratégia mundial tratar o
funcionário como um parceiro, estabelecendo bons rendimentos para ambas as
partes”, considera (CRASP, 2007).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Realize sua autoavaliação respondendo às questões a seguir,
que tratam da temática desenvolvida nesta unidade.
1) Relacione algumas decisões com alto risco que você tomou e responda: por
que assumiu os riscos? Qual o seu aprendizado com o fato?
2) Faça uma reflexão de algumas decisões que você tomou e que geraram re-
sultados inesperados, positivos ou negativos, porém relevantes. Você acre-
dita que, após o aprendizado dos métodos de tomada de decisão, poderia
ter feito algo diferente?
3) Faça uma comparação de ações que você tomou no ambiente de trabalho,

escolar ou familiar. Quais delas foram decisões programadas e quais não
foram?
4) Você acredita que, quando os administradores tomam decisões, eles se-

guem os passos para a tomada de decisão descritos nesta unidade?
8. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade conhecemos o processo de tomada de de-
cisão e compreendemos o quanto é importante o administrador
tomar uma decisão de forma sistemática. Vimos também que as
decisões precisam ser tomadas de forma rápida, mas sem pressa,
pois ações rápidas são aquelas preparadas para serem tomadas.
Por fim, pudemos concluir que a decisão programada tem
mais chance de trazer efeitos positivos no ambiente organizacional
em função de estudos do passado e tendências do futuro para que
ações eficientes sejam projetadas no presente.
9. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
CRASP. Troca de ganhos entre funcionários e empresas. São Paulo, 2007. Disponível em:
<http://www.crasp.gov.br/jornal/jornal164/princ4.html>. Acesso em: 26 set. 2010.
HERMANSON, B. Franquia ou sociedade. Colaboração de Silvia Regina Duarte. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/estrategia_empresarial/
franquia_sociedade>. Acesso em: 9 set. 2010.

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário competitivo. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 2006.
CARAVANTES, G. R. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
HAMPTON, D. R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: McGraw-Hill,
1990.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
SOCALSCHI, B. et al. Organizações, sistemas e métodos: proposições metodológicas. São
Paulo: Papelivros, 1985.

EAD
Futuro da Administração
e Perfil do
Administrador no
Mundo Atual 9
1. OBJETIVOS
• Analisar o perfil e o papel básico do administrador na ob-
tenção de resultados e no gerenciamento de pessoas.
• Compreender e enumerar as habilidades necessárias para
o graduando em Administração de Empresas.
• Reconhecer e analisar as habilidades intrínsecas do admi-
nistrador.
2. CONTEÚDOS
• O papel básico e o perfil do administrador.
• Habilidades necessárias para o graduando em Adminis-
tração de Empresas.
• Competências técnica, humana e conceitual.

você leia a orientação a seguir:
1) O passo inicial na carreira de um administrador é rea-
lizar o estágio para aprimorar os seus conhecimentos
e praticar toda a teoria absorvida durante o curso de
graduação. Em função disso, apresentamos, a seguir, o
resumo de um artigo específico apresentado no VII SE-
MEAD (Seminários em Administração da FEA – USP). Su-
gerimos que você leia o artigo na íntegra no seguinte en-
dereço: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/
paginas/artigos%20recebidos/RH/RH39_-_O_estagia-
rio_de_adm_nas_organizacoes.PDF>. Acesso em: 22
set. 2010.
O estagiário de administração nas organizações brasileiras:

um estudo comparativo entre a visão do aluno e das
empresas––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Os trabalhadores das organizações privadas de nosso país são amparados pela
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, a qual prevê em seus artigos uma
série de direitos conquistados ao longo dos anos pelas categorias de trabalha-
dores.
Em contrapartida, as empresas também podem contratar jovens talentos, que
ainda estejam cursando o Ensino Médio ou o Ensino Superior na forma de Esta-
giários, remunerando-os por meio de uma bolsa-auxílio, sem vínculo emprega-
tício, portanto sem arcar com o ônus de décimo terceiro salário, férias e abono
de férias, FGTS – Fundo de Garantia Por Tempo de Serviço e outras garantias
estabelecidas em lei. É sabido que o estágio possui a intenção de aprimorar e
confirmar o conhecimento obtido pelo aluno durante o curso. Pelo lado da empre-
sa, essa também tem a oportunidade de testar o funcionário no início da carreira
e moldar o seu perfil de acordo com a cultura da instituição.
Em função desse processo Estagiário – Empresa – Universidade, o estudo pre-
tende averiguar se existem usos ou abusos na relação contratual e também
durante a permanência do aluno nas organizações. O instrumento de análise
aconteceu por meio de uma pesquisa de campo, onde os resultados apontam
como o estágio é praticado nas entidades brasileiras (adaptado de BARROS;
LIMONGI-FRANÇA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
© U9 - Futuro da Administração e Perfil do Administrador no Mundo Atual 187
Nas unidades anteriores, você obteve parte das informações
que o profissional da carreira de Administração de Empresas ne-
cessita absorver no decorrer do seu curso de graduação. Vimos
que, além da formação acadêmica, ele deverá configurar todo o
aprendizado teórico no campo de atuação profissional.
Desse modo, você poderá demonstrar não somente sua ha-
bilidade técnica, mas também a capacidade profissional, esses são
fatores que sustentarão sua estabilidade nas instituições em que
atuar como empregado ou empregador.
Aprendemos, também, os conceitos básicos de administra-
ção, suas funções e algumas teorias administrativas. Observamos
que é no ambiente da empresa e no contato com as técnicas admi-
nistrativas que o profissional de administração executa as ativida-
des a fim de que as organizações alcancem a prosperidade.
Nesta unidade, conheceremos as habilidades, os conheci-
mentos e as técnicas que preparam o administrador para o ingres-
so no mercado de trabalho.
5. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
O grande desafio do cenário atual é adquirir os conhecimen-
tos e saber aplicá-los no cotidiano. Em qualquer empresa, a pre-
sença do administrador é imprescindível e suas ações estão cen-
tradas no uso das ciências humanas e exatas (BERTELLI, 2003).
Quando citamos "o administrador", estamos nos referindo
a qualquer indivíduo que é responsável por conduzir uma equipe,
tendo em vista a consecução de objetivos propostos pela empresa,
independentemente de sua formação ou área de atuação.
Isso significa que todas aquelas pessoas que utilizam as téc-
nicas e as funções administrativas, por meio de uma equipe de
trabalho, são de certa forma administradores.

Evidentemente, para conduzir as equipes em prol dos obje-

tivos organizacionais, é necessário possuir uma formação superior
apropriada, que proporciona conteúdo, conhecimento e técnicas
científicas essenciais ao profissional.
O administrador que possui conhecimentos técnicos aliados
aos conhecimentos profissionais possui mais facilidade e exatidão
em aplicar as estratégias, os processos de trabalho e o processo
administrativo (BERTELLI, 2002).
No entanto, as habilidades conceituais, por si só, não garan-
tem a qualidade e a eficácia do trabalho. O administrador deve
complementar sua habilidade de conhecimento com as habilida-
des de comunicação, liderança e motivação.
A função básica do administrador está alicerçada nos seguintes pa-
péis: obtenção de resultados por meio de pessoas, prioridade para
os resultados econômicos, capacidade e idoneidade, bom-senso, e
bons conhecimentos gerais (LACOMBE; HEILBORN 2006, p. 46).
De acordo com Lacombe e Heilborn (2006), os administrado-

res são profissionais que dirigem as atividades de outras pessoas
para alcançar determinados objetivos e, por isso, necessitam se
apoiar em três habilitações:
1) Habilidade técnica: é o conhecimento e o domínio de
uma determinada atividade demonstrada pelo poder de
análise e facilidade na utilização das técnicas quando o
profissional executa o seu trabalho, seja ele médico, ad-
vogado ou administrador, com produtividade, qualidade
e desempenho. Ela é adquirida pela experiência, capaci-
tação e educação profissional.
2) Habilidade humana: é a habilidade que a pessoa possui
para trabalhar com outras pessoas e delas promover a
motivação necessária para encorajá-las a alcançar os
melhores resultados possíveis. Permeia essa habilidade
a capacidade de comunicação e de liderança.
3) Habilidade conceitual: compreende a habilidade para
enxergar a organização como um todo. Parte-se do prin-
cípio da visão holística do indivíduo, do significado e da
organização não somente no ambiente interno, mas

também no contexto mercadológico.
É perfeitamente possível ampliar essas habilidades básicas,
mas os administradores precisam praticar em suas atividades pelo
menos as habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Considerando que, por meio do processo de globalização, as
inovações técnicas se reproduzem com velocidade, o administra-
dor necessita de mecanismos que o auxiliem no acompanhamento
das tendências do mercado.
Segundo Moraes (2001), o administrador precisa ter a capa-
cidade de desempenhar as suas atividades de forma participativa,
pois as organizações são bastante heterogêneas e a condução efi-
caz destas depende muito da competência de seu gestor; portan-
to, o profissional dessa área necessita, além da capacidade técnica
e profissional, ser um mediador de conflitos, saber trabalhar em
equipe, ter bom relacionamento pessoal, ampliar sua habilidade
de comunicação, ser um bom negociador e ter visão empreende-
dora.
Para tanto, o mercado está valorizando um profissional que
saiba provocar mudança nos negócios, que seja um empreende-
dor habitual e que possua conhecimentos gerais dos ambientes
internos e externos da organização.
Como vimos, muitas habilidades, além do conhecimento
técnico, são exigidas do administrador para que ele ingresse e se
destaque no contexto socioeconômico. Na figura a seguir, estão
dispostas as habilidades valorizadas em um profissional de admi-
nistração de empresas.

Fonte: adaptado de Bertelli (2002).

Figura 1 Habilidades que valorizam o profissional.
Caravantes (2005) estabelece o decálogo do administrador

excelente. Ele procura simplificar as características observadas no
estudo do comportamento de executivos brasileiros e estrangei-
ros. Para o autor, um bom administrador precisa ter:
• Postura centrada na eficácia. O administrador precisa al-
cançar os resultados propostos, obtendo o desempenho
e proporcionando o lucro à organização.
• Percepção do ambiente externo, incluindo-se a responsa-
bilidade social para com as outras organizações, o gover-
no, os clientes e os funcionários.
• Habilidade em identificar e solucionar os problemas. Pos-
suir visão empresarial.
• Motivação para a utilização de mecanismos para alcançar
o objetivo proposto.
• Capacidade de relacionamento interpessoal.
• Conhecimento das técnicas administrativas e competên-
cia para configurá-las no uso profissional.
• Flexibilidade. Precisa estar constantemente aberto a mu-

danças, pois vivemos em um mundo turbulento.
• Aptidão para reflexão e sensibilidade.
• Atitude de liberdade dos ambientes internos e externos.
O administrador deve possuir uma capacidade psicológi-
ca para alcançar um nível de pensamento conceptual.
• Estar preparado para administrar no caos. É nesse mo-
mento que os administradores se destacam no ambiente
empresarial.
Moraes (2000, p. 9) acrescenta que:
Complementando o estudo das habilidades do administrador, o
mercado está valorizando um profissional especialista na promo-
ção de mudanças nos negócios, que seja empreendedor habitual e
que tenha capacidade para desempenhar vários papéis ao mesmo
tempo.
O administrador deve possuir habilidade para projetar uma

visão e configurá-la para a realidade, podendo essa visão ser fruto
do trabalho compartilhado. Portanto, a capacidade para trabalhar
em equipe é essencial. Ainda de acordo com o autor:
Além das habilidades pessoais, o administrador precisa ter flexi-
bilidade no comportamento para resistir a períodos de incerteza,
resistir à tentação de interferir prematuramente depois de ter de-
legado autoridade, aceitar resultados inferiores, ouvir as propostas
apresentadas pelo subordinado (MORAES, 2000, p. 10).
No próximo tópico, veremos como o administrador deverá

complementar o seu perfil para ingressar e se destacar no merca-
do de trabalho.
Características apreciadas por quem contrata

As empresas buscam contratar, em seu quadro de profissio-
nais, indivíduos capazes de revolver os problemas organizacionais.
Assim como foi dito na teoria de McGregor, as pessoas não podem
buscar uma forma "X" de trabalhar, e, sim, gostar do que fazem
como descreve a teoria Y (BERTELLI, 2002). Por isso, grande parte

das empresas busca profissionais com as características apresen-

tadas a seguir:
• Flexibilidade: saber lidar com o público interno e externo
da empresa como clientes, fornecedores e funcionários,
além de habilidade para motivar equipes.
• Criatividade: ousadia para solucionar problemas de for-
mas diferentes, usando as ferramentas fornecidas pela
formação acadêmica.
• Reciclagem: a formação acadêmica não termina na esco-
la. O profissional tem de atualizar-se sempre, por meio de
cursos, publicações e contratos pessoais.
• Visão global: o especialista tem seu espaço, mas deve to-
mar cuidado para não restringir seu campo de ação. O
generalista leva vantagem pela capacidade de enxergar o
negócio por vários ângulos.
É importante que estabeleçamos algumas regras em nosso
plano profissional. Primeiro, é preciso ter direcionamento, saber
aonde se quer chegar, ou seja, um objetivo. Depois, é necessário
saber como faremos para alcançá-lo, quais os recursos que iremos
utilizar.
Parece simples, mas ter uma visão concreta do nosso futuro
profissional é uma tarefa que gera incerteza, angústia e preocupa-
ções – isso porque muitas variáveis interferem em nosso plano de
trabalho.
Um processo que vai auxiliar a nossa performance durante
toda a nossa vida é o da autoavaliação. Constantemente, há a ne-
cessidade de fazermos uma avaliação sobre nossos conhecimen-
tos, valores e relacionamentos. Esse processo ajuda a desenvolver
uma habilidade muito difícil na maioria dos seres humanos, a au-
tocrítica. Porém, não vamos avançar nesse conceito, pois o nosso
propósito é proporcionar a você a sabedoria adquirida durante a
vida profissional.
6. CONSIDERAÇÕES
Em ambientes altamente competitivos e complexos, aliados
ao processo de globalização e rápido avanço tecnológico, o grau
de exigência do profissional gestor também acompanha os desa-
fios do contexto organizacional. Em meados da década de 1990,
poucas pessoas tinham acesso à internet, ao celular e até ao te-
lefone fixo. Hoje, milhões de pessoas no Brasil já possuem esses
benefícios.
Nota-se que houve grandes mudanças, e isso fez que as or-
ganizações se aperfeiçoassem para atender às necessidades e aos
anseios da sociedade. Portanto, além da competência profissio-
nal, formação e experiência, outros requisitos são procurados para
contratar as pessoas, as quais são consideradas ativos intangíveis,
porém supervalorizadas.
Diante desses fatos, esta unidade abordou quais são os re-
quisitos exigidos para que o administrador tenha um bom desem-
penho no ambiente organizacional, ou seja, princípios de conheci-
mentos, de habilidades e de atitudes.
O perfil do bom administrador deve estar alinhado à sua ca-
pacidade de avaliar, tomar decisões, ter liderança e ser motivador
de pessoas. Descreveremos, a seguir, um texto para a leitura e re-
flexão de um fato verídico.
A grande viagem à lua–––––––––––––––––––––––––––––––––

Em 1961, o Presidente John F. Kennedy estabeleceu a meta de uma viagem
tripulada à lua antes do final da década. Essa era a meta do Programa Apollo. A
NASA (National Aeronautics and Space Administration – Administração Nacional
da Aeronáutica e do Espaço) desenvolveu o programa Apollo com três partes:
• Nave Apollo – uma nave para levar astronautas até a órbita da Lua e trazê-los
de volta.
• Módulo lunar – um veículo de excursão lunar para levar os astronautas dessa
nave até a superfície e trazê-los de volta à órbita da Lua.

• Saturno V – um veículo de lançamento, para colocar tudo isso na órbita da

Terra e dar o impulso para a viagem à Lua.
John Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e Nixon
prosseguiram com seu projeto. Em 1967 o Saturno V subiu pela primeira vez. Ti-
nha 360 pés de altura, produzia 7,5 milhões de libras de empuxo e podia colocar
285.000 libras em órbita da Terra. Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois
americanos desceram na Lua e voltaram em segurança ao planeta Terra. Depois
disso, a exploração do espaço entrou em nova fase. As viagens à Lua deram
lugar ao programa do Space Shuttle e à construção de uma estação tripulada
na órbita da Terra, um projeto com a participação de diversos países, inclusive
o Brasil.
Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a liderança
e a competência em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades do
homem como explorador do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício
de dinheiro. A viagem à Lua só serviu para aprender a viajar até a Lua – um ob-
jetivo tautológico. Não se ganhou muito com isso e por essa razão nunca mais a
viagem foi feita (MAXIMIANO, 2000, p. 522-523).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Vamos novamente fazer uma pausa para você fixar os con-
ceitos abordados nesta unidade. Esta fase é importante para que
você possa retomar algumas informações que não tenham ficado
tão claras. Agora é só testar seus conhecimentos!
1) Faça uma autoanálise de suas características profissionais (flexibilidade, cria-
tividade, reciclagem e visão global), comparando-as com os conceitos desta
unidade. A autoanálise precisará ser reflexiva e apontar quais são aquelas
que você já alcançou e, também, o que falta para melhorar o seu perfil.
2) Tomando como exemplo o texto de A grande viagem à lua, descrito ante-

riormente, reflita sobre as seguintes questões:
• Em sua opinião, quais eram os objetivos da viagem à lua?
• Quais os resultados práticos?
• Você também acha que foi desperdício ou tem uma opinião diferente?
9. E-REFERÊNCIAS
BARROS, M. F; LIMONGI-FRANÇA, A. C. O estagiário de administração nas organizações
brasileiras: um estudo comparativo entre a visão do aluno e das empresas. São Paulo:
SEMEAD-USP, 2004. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/
paginas/artigos%20recebidos/RH/RH39_-_O_estagiario_de_adm_nas_organizacoes.
PDF>. Acesso em: 1 out. 2010.

BERTELLI, L. G. Profissões: guia para ajudar os jovens estudantes na escolha da carreira.
2 ed. São Paulo: CIEE, 2003.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, Mônica. Administração: teorias e
processo. São Paulo: Pearson Hall, 2005.
LACOMBE, F. J. M.; HEIBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MORAES, A. M. P. Iniciação ao estudo da administração. 2 ed. São Paulo: Pearson
Education, 2001.


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Unidade 2 – ORGANIZAÇÃO E EMPRESA

Unidade 3 – PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO

Unidade 4 – ESTUDO SOBRE OS GERENTES

Unidade 5 – ABORDAGEM MECANICISTA DA ADMINISTRAÇÃO: TEORIA

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Unidade 6 – ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS E

Unidade 7 – ABORDAGEM NEOCLÁSSICA E PLANEJAMENTO

Unidade 8 – PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Unidade 9 – FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO E PERFIL DO ADMINISTRADOR

Você aprenderá, ainda, os diferentes conceitos de Adminis-

Figura 1 O processo administrativo.

Por meio desses conhecimentos iniciais, você terá condições

Abordaremos, também, os principais estudos sobre a ação

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Administração I constitui um conteúdo muito importante,

2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO

Neste tópico, apresenta-se uma visão geral do que será es-

Para tanto, demonstraremos, no transcorrer do estudo, a

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ambiente de trabalho, ou seja, médicos, pedagogos ou professores

tividade agilizava o serviço e, assim, poderiam cumprir as tarefas

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O processo administrativo é tão importante que outras ci-

Atividades dos gerentes nos contextos organizacionais

Administração Científica e Clássica

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cargos. Os primeiros processos científicos vieram quando Taylor

Teoria das Relações Humanas

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Administração por Objetivos (APO)

subordinado. Os dois, em conjunto, definem os objetivos a serem

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cação. De acordo com a estratégia projetada, por meio da distri-

Qual é a melhor decisão?–––––––––––––––––––––––––––––––

Esse breve, mas importante, treinamento auxiliará você, fu-

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Esquema dos Conceitos-chave

Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Conte-

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Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é você

Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave da Caderno de Refenrêcia de Conteúdo Administra-

Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como

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disso, essa é uma maneira privilegiada de testar seus conhecimen-

Figuras (ilustrações, quadros...)

É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em

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3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

e isso ocorre por causa da grande quantidade de instituições de

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Assim, é papel da administração aplicar determinadas fun-