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INTEGRANTES:

JUAN DIEGO BARRIGA ROBLES.

DOCENTE:

ING. GELEN TONDELLI

Santa Cruz-Bolivia
1. CAPITULO I - INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

“JM” es una pequeña empresa familiar que desde muy jóvenes los actuales
dueños/propietarios Juan Valle y Mirtha Lara, empezaron a trabajar en varias
y distintas fábricas de confección en el cual no tenían ni idea de cómo
funcionaba, primeramente empezaron de lo más bajo ser ayudantes de
costura, poco a poco se fueron dando la oportunidad de aprender a manejar
las diferentes maquinarias que se utilizan en una fábrica de confección hasta
convertirse en costureros.

De manera que fue pasando el tiempo comenzaron a darse cuenta que el


sueldo que ganaban cada mes era poco e insuficiente de tal manera que
trataban de ahorrar lo que podían, aproximadamente cuatro a cinco años
trabajaron arduamente. Para así poder ganar más experiencia, con los ahorros
que habían acumulado fueron adquiriendo poco a poco las distintas
maquinarias como ser: Recta, overlook, atracadora, cortadora, mesa de corte,
doble aguja, etc y así poder abrir su propio negocio; Una fábrica de
confecciones.

Los dueños cuentan que en los primeros años de funcionamiento de su nueva


empresa los primeros años tuvieron varios fracasos los cuales les servirían
Como experiencias para no cometer los mismos errores de nuevo.

Años de Antigüedad: JM Jeans Actualmente tiene una antigüedad de 12


años.

Ubicación de fábrica: se encuentra ubicado en el departamento de Santa


Cruz de la sierra, en la zona Alto San Pedro.

Cantidad de trabajadores: la empresa cuenta con 21 trabajadores en su


totalidad

JM Es una fábrica textil manufacturera dedicada a la producción y


comercialización de pantalones jeans.
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO QUE OFRECE

 Pantalones para mujer clásico:

Descripción del producto:

Son pantalones clásicos de tela brasilera rígida (normal), con material e


insumos 100% garantizados de primera calidad, mayormente estos pantalones
utilizan las personas adultas entre 25 a 35 años ya que el molde es más
clásico, bota ancha, en variedad de diseños y colores. Comprendidos las tallas
28/38, 30/40, 32/42, 34/44. El precio de los pantalones por mayor es de 1920
bs la docena; es decir cada uno a 160 bs.

 Pantalones para mujer jóvenes chupines:

Descripción del producto:

Son pantalones chupines de tela Europea y peruana es licra y semi


licra, con detalles de; roturas, desgastes en algunos diseños. El molde es más
chupín son cómodos y flexibles a la vez. Comprendidos las tallas 28/38, 30/40,
32/42, 34/44.

Precio: El precio de pantalón es igual que los clásicos para adultos 1920 bs la
docena salido cada uno a 160 bs.

1.3. SECTOR DEL MERCADO (QUIENES SON SUS CLIENTES)

El mercado meta al que se dirige la empresa JM son a las mujeres entre ellas
son: las empresarias, personas que asisten al gimnasio (fitness), el personal
de las empresas y estudiantes de universidades, colegios. Comprendidos
entre las edades desde 15 años hasta los 35 años) que buscan las nuevas
tendencias y calidad a buen precio.

Personas de clase social: clase media, con una segmentación geográfica a


nivel nacional, la distribución y comercialización del producto es a nivel
nacional ya que se distribuye al por mayor a algunos departamentos de Bolivia
(Cochabamba, La Paz, Oruro y Tarija).
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PROPIETARIO

AUDITOR
EXTERNO
ÁREA ÁREA DE
COMERCIAL PRODUCCIÓN

VENDEDORES DISEÑO (3)


(2)

CORTE (4)

COSTURA Y
CONFECCIÓN (6)

(
EMBELLECIDO Y
TERMINADO (3)

EMPAQUE (3)
1.5. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Oficina del
Área de costura y confección Diseño y corte
propietario

Embellecido y terminado Empaque Almacén

2. CAPITULO II

2.1. HISTORIA DE CÓMO EVOLUCIONA EL TÉRMINO CALIDAD HASTA


CONVERTIRSE EN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001.

En términos generales, la historia y evolución del término de calidad puede


dividirse en cinco etapas básicas.
1) Industrialización:
Para entender el concepto de calidad es preciso remitir al siglo XIX, en los años
de la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado por el
trabajo mecánico. En la Primera Guerra Mundial, las cadenas de producción
adquieren mayor complejidad y simultáneamente surge el papel del inspector,
que era la persona encargada de supervisar la efectividad de las acciones que
los operarios realizaban. Es el primer gesto de control de calidad.
2) Control estadístico:
La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías ya no sólo dejan
ver su interés por la inspección, sino también por los controles estadísticos. Estos
procesos se vieron favorecidos por los avances tecnológicos de la época. Se
pasó de la inspección a un control más global.
Se podría decir que en esta época "la orientación y enfoque de la calidad pasó
de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".
En 1946, los delegados de 25 países se reunieron en Londres, y decidieron crear
una nueva organización con el objetivo de “facilitar la coordinación internacional
y la unificación de estándares industriales”. Le dieron el nombre de Organización
Internacional de Normalización (International Organization for Standarization),
con sus siglas ISO un prefijo que significa “igual”.
3) Primeros sistemas:
Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control estadístico no es
suficiente. Hace falta desglosar los procesos en etapas y, tras un período de
observación, detectar los fallos que se originen en ellas. En estos años surgen
los primeros sistemas de calidad y las compañías ya no dan prioridad a la
cantidad productos obtenidos; ahora el énfasis está en la calidad.
4) Estrategias:
A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como
un proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más significativos que
ha tenido el concepto, pues a partir de este momento se introducen los procesos
de mejora continúa. La calidad, que ahora ya no es impulsada por inspectores
sino por la dirección, se contempla como una ventaja competitiva. Además, toma
como centro de acción las necesidades del cliente. Los Sistemas de Gestión se
consolidan y la implicación del personal aumenta.
En 1987 se aprobaron las normas serieISO-9000, con el fin de establecer una
racionalización en los diferentes enfoques de sistemas de calidad. La versión
1987 de la serie ISO-9000 se convirtió en la prescripción general que debía reunir
un sistema de aseguramiento de calidad en una organización.
Se establecieron 5 normas de la serie ISO
•Dos para gestión interna de la calidad
ISO-9000 e ISO-9004
•Tres para fines externos de aseguramiento de la calidad
ISO-9001; ISO-9002 e ISO-9003
5) Calidad total:
A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio
desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden;
todo forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total,
es decir, el proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente adquiere
mayor protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el artículo, que
ahora llega incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal indicador
de calidad. Los sistemas se perfeccionan y se adaptan.

2.2 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD QUE EXISTEN ADEMÁS DEL QUE


PROPONE LA NORMA ISO

El sistema de gestión de calidad está diseñado en 9 pasos:

1) Elaborar un diagnóstico.
2) Decisión y compromiso gerencial, comunicación del proyecto.
3) Capacitación, motivación, involucramiento de todo el personal, formar
el comité del personal.
4) Diseño del sistema documental de la calidad:
-Elaborar manual de calidad
-Elaborar manual de procedimientos.
-Elaborar manual de documentos operativos.

5) Aplicación de la documentación a los diferentes procesos.

6) Revisión del sistema de gestión de calidad; con auditoria interna.

7) Retroalimentación y acciones correctivas.

8) Auditoria externas.

9) Mejoras continuas del sistema.

Las que propone la norma ISO:

a) Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos


procesos;
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento,
las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios
para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos;
d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de
su disponibilidad;
e) Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
f) Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los
requisitos del apartado 6.1;
g) Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para
asegurarse de que estos procesos logren los resultados previstos;
h) Mejorar los procesos y el sistema de gestión de calidad.

2.3 ACTUALMENTE COMO ESTÁ ESTRUCTURADA LA NORMA ISO 9001:


2015

Actualmente la norma ISO 9001; 2015 está estructurada de la siguiente manera:


1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
4.1. Conocimiento de la organización y su contexto
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad
4.4 Sistema de Gestión de la calidad y sus procesos
5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso
5.2 Política
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización.
6. Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios
7. Apoyo
7.1 Recursos
7.2 Competencia
7.3 Toma de Conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información documentada
8. Operación
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
8.5 Producción y provisión del servicio
8.6 Liberación de los productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2 Auditoría Interna
9.3 Revisión por la dirección
10. Mejora
10.1 Generalidades
10.2 No conformidad y acciones correctivas
10.3 Mejora continua

2.4 COMO HA SIDO EL CRECIMIENTO DE EMPRESAS CERTIFICADAS EN


SANTA CRUZ BOLIVIA, DE LOS AÑOS NOVENTA A NUESTRA EPOCA

Desde la década de los años 80, el departamento de Santa Cruz se situó en


el primer lugar en participación del Producto Interno Bruto (PIB) nacional, con
un promedio de 28,4 por ciento. Durante los años 90 la participación en el PIB
nacional del departamento de Santa Cruz promedio cerca del 30 por ciento,
obteniendo para el año 2013 una participación del 28,10 por ciento
respectivamente.

Del mismo modo el departamento de Santa Cruz tuvo un crecimiento dinámico


en su historia económica. En la década de los 80 el crecimiento económico
promedio
el 4,4 por ciento. Durante los años 90 fue el auge del crecimiento económico
cruceño, el mismo promedio el 4,8 por ciento, inclusive en el año 1998 se
registró el mayor crecimiento económico de Santa Cruz alcanzando el 13,04%.
En ese sentido Santa Cruz presenta un crecimiento más dinámico
respecto al promedio nacional. Para el 2013, el crecimiento del PIB de Santa
Cruz fue de 7,14 por ciento, estando por encima del crecimiento del PIB
nacional que alcanzo 6,78%.

De acuerdo al informe del Instituto Boliviano de Normalización y Calidad


(IBNORCA), solo 180 empresas a nivel nacional tienen certificaciones de
calidad, de las cuales 104 (58%) son empresas de Santa Cruz. El instituto
IBNORCA manifestó que el número de certificaciones es bajo, pero se está
trabajando en difundir la importancia de la certificación a nivel nacional.

En el año 2015 hubo un crecimiento del 12% en cuanto a certificaciones, pero


aún la certificación es baja, pero una de las herramientas que viene trabajando
IBNORCA es la difusión de la importancia del proceso. Existen dos tipos de
certificación: la certificación de sistema de gestión de la calidad que es amplio
y va para todos los sectores empresariales y el sistema de gestión de sello

IBNORCA

A nivel nacional solo existen 180 las empresas certificadas en los dos tipos de
certificación. Tenemos empresas del rubro industrial, alimenticio, de
la construcción, de servicios y otros. Y a nivel departamental son 104
empresas que representan el 58% de todas las empresas certificadas, siendo
el departamento con más empresas certificadas.

El objetivo de IBNORCA es certificar productos, servicios y empresas


(sistemas), confiriendo a las mismas un valor competitivo diferencial, que
contribuya a favorecer los intercambios comerciales y la cooperación
internacional que garanticen un desarrollo competitivo.

IBNORCA cree que una certificación de calidad es un requisito importante que


exigen las empresas internacionales al momento de querer comprar un
producto boliviano.

De acuerdo al informe de Fundempresa al mes de febrero de la gestión 2016,


la Base Empresarial Vigente del Registro de Comercio a nivel nacional cuenta
con 274.456 empresas de las cuales, 220.299 son empresas unipersonales,
50.135 son sociedades de responsabilidad limitada, 3.270 son sociedades
anónimas y 752 corresponden al resto de tipos societarios.

3. CAPITULO III.- DIAGNÓSTICO

3.1. DESCRIBIR DE FORMA SISTEMATICA SEGÚN LOS REQUISITOS DE LA


NORMA ISO 9001, ACTUALMENTE QUE SE ESTÁ CUMPLIENDO O QUE NO
SE ESTÁ CUMPLIENDO (JUSTIFICANDO EN CADA CASO). REVISAR EN
FUNCIÓN DE LA SECCIÓN 4 (REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN)

LECTURA
CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN

Si, la actividad se
S realiza y se cuenta
con documentación.
Parcialmente, la
actividad se realiza
P
pero no cuenta con
documentación.
No, esta actividad
N no se realiza, no
está documentada.
CAPITULO 4: CONTEXTO

CAPITULO REQUISITO CALIFICACION OBSERVACIONES


Se observa que en esta norma, JM no
cumple debido a que tiene sus objetivos
Conocimiento de la claros, tiene conocimiento acerca de su
4.1 organización y de su P competencia, obtienen relación con sus
contexto clientes pero no existe una
documentación sistematizada de toda
esta información.
JM Jeans trata de establecer, mantener
y mejorar continuamente ya que está
consciente de los riesgos y
4.4 N
Sistema de gestión de oportunidades que tiene a través de
la calidad y sus procesos para efectuar cambios
procesos necesarios.
CAPITULO 5: LIDERAZGO
No existe una norma por escrito que
certifique qué normas u obligaciones
5.2 Política N deben cumplir los trabajadores dentro
del área de trabajo, no existe una buena
comunicación dentro de la empresa.
En esta norma se cumple cierta parte, ya
que las responsabilidades están dadas
para los trabajadores, pero no cuentan
5.3 Roles, N con una documentación que demuestre
responsabilidades y por escrito las obligaciones, manual o
autoridades en la roles que deben cumplir los trabajadores
organización en la empresa.
CAPITULO 6: PLANIFICACION
La empresa establece los objetivos de
calidad para realizar todas las funciones
pertinentes y los procesos de las
N funciones y niveles. La empresa
Objetivos de la calidad establece una planificación para
y planificación para determinar cómo conseguir todos los
6.2 lograrlos objetivos de calidad.
CAPITULO 7: APOYO

El personal que se contrata para trabajar


en JM, son personas que tienen una
7.2 Competencia S
experiencia laboral con respecto al área,
para la contratación del personal se
solicita curriculum y adjunto a ellos las
referencias de trabajos anteriores para
comprobar su experiencia laboral.
Los trabajadores de la empresa tienen
conciencia de los objetivos que desea
alcanzar la empresa y están
7.3 Toma de conciencia S
comprometidos con ello, para alcanzar
dichas metas de manera eficaz y
eficiente.
La organización determina las
comunicaciones internas y externas
7.4 Comunicación P
pertinentes al sistema de gestión de la
calidad, pero no se tiene evidencia.
Información
7.5 N No existe información documentada que
documentada
requiere la norma.

CAPITULO 8: OPERACIÓN

La organización mantiene una constante


Comunicación con el comunicación con el cliente y atiende a
8.2 P
cliente sus quejas y reclamos pero no se tiene
evidencia de esto.
Control de los
La organización determina los controles
procesos, productos y
a aplicar a los procesos, productos y
8.4 servicios N
servicios suministrados a los clientes,
suministrados
pero no cuentan con evidencia.
externamente.
No se obtiene una evidencia de la
conformidad con los criterios de
aceptación, es decir, que carecen de
Liberación de los
8.6 N una documentación que certifique dicha
productos y servicios
norma.

CAPITULO 9: EVALUACION DEL DESEMPEÑO


La organización realiza el seguimiento
de las percepciones de los clientes del
grado en que se cumplen sus
necesidades y expectativas, pero no
Satisfacción del
9.1.2 P existe documentos de esto.
cliente
CAPITULO 10: MEJORA

No cuenta con un sistema de acciones


correctivas que permitan determinar las
causas de las no conformidades lo cual
10.2 N impide evaluar qué se puede hacer para
impedir que un problema se repita y por
No conformidad y ende no se implementa la acción y el
acción correctiva seguimiento
La organización mejora continuamente
10.3 Mejora continua N la conveniencia, adecuación y eficacia
del sistema de gestión de la calidad,
pero no se tiene evidencia de esto.

3.2 MOSTRAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS DEL DIAGNÓSTICO EN


TABLAS Y/O CUADROS COMPARATIVOS.

PUNTAJE
CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN
EN %
Si, la actividad se
S realiza y se cuenta 13
con documentación.
Parcialmente, la
actividad se realiza
P 27
o sin
documentación.
No, esta actividad
N no se realiza, no 60
está documentada.

3.3 IDENTIFICAR TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Y DESCRIBIR


CÓMO INTERACTUAN ESTOS PROCESOS ACTUALMENTE.
4. CAPITULO IV.- DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO
9001:2015.

4.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Se recomienda que la empresa realice investigación de mercado para detectar


las cuestiones internas y externas que afectaran su capacidad para lograr los
resultados previstos de su sistema de gestión de calidad.

4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Y SUS PROCESOS.

La organización debe tener bien estipulado el manual de procedimientos de la


elaboración de pantalones jeans.

Procesos de elaboración:

Entrada:
Telas, hilos, botones, cierres, etiqueta de tela, etiqueta de cuero, etiqueta
de cartón
Proceso:
-Elaborar molde con el diseño requerido
-Escoger la tela que se quiera utilizar para el pantalón
-Recortar la tela de acuerdo al molde establecido
-Colocar las piezas del molde juntos para que estás encajen
-Costurar las piezas
-Recortar el exceso de tela.
-Embellecimiento: prelavados, desgastados.
-Anadir accesorio: remaches, cierres, botones.
Salida:
Pantalones jeans.
5.2 POLITICA

La empresa JM no cuenta con una misión y visión establecida y por lo tanto no


hay mucho compromiso por parte del propietario, ya que no está plasmada,
reflejada dentro de la organización.
Como propuesta se tiene la siguiente misión y visión:
Misión.- Somos una empresa, que crea y comercializa productos de la mejor
calidad y moda, garantizando la satisfacción de nuestro personal, clientes y
proveedores.

Visión: Ser líderes en el mercado de pantalones jeans a nivel Nacional.


5.3 ROLES, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

Descripción del manual de funciones del área de Producción:


 En cuanto al diseño, son 3 personas encargadas de la elaboración de los
diferentes dibujos de los diseños.
 Para realizar el corte de las telas, son 4 personas que realizan los
diferentes cortes de los moldes.
 La costura y la confección lo realizan 6 personas.
 El embellecimiento y terminado de las prendas lo realizan 3 personas.
 Los jeans completamente terminados son etiquetados por 3 personas.
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

La organización debe contar con una planificación bien estructurada; como lo


requiere la norma, para lograr los objetivos que va acorde a su políticas,
resaltando el objetivo principal que es la satisfacción del cliente y a su vez tomar
acciones para abordar riesgos que pueden presentarse en el proceso de
elaboración del producto, identificándolo analizando y tratar de no cometer
errores. Estos objetivos son medibles para determinar si cumplen o no, de
acuerdo a lo planificado, para posteriormente sea ajustado según surja la
necesidad.
7.4 COMUNICACIÓN

Se debe diseñar y elaborar los manuales de funciones, para mantener una buena
comunicación laboral, tanto para la alta gerencia como para el nivel funcional.
De esta manera cada operación pueda saber dónde debe dirigirse con su
inmediato superior.
7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA

8.2 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

La empresa debe contar con un sistema operativo, para almacenar y recepcionar


todas las quejas o sugerencias de la respectiva clientela.
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE

Realizar el chequeo correspondiente de todos los materiales que ingresan a la


fábrica, para tener un mayor control. Todo esto mediante una planilla de hoja de
verificación.
8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

La organización debe conservar información documentada sobre la liberación


delos productos; donde se evidencie la conformidad de aceptación de los
clientes.

9.1.2 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE


Realizar un sondeo correspondiente, a través de encuestas para saber el grado
de satisfacción de los clientes.
5. CAPITULO V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIÓN

Se puede observar que la empresa “JM” jeans cumple con algunos puntos de la
norma facilitando la implementación de la misma, debe a tenerse en cuenta la
parte de la documentación, ya que es un punto muy importante para la gestión
de la calidad sin dicha documentación sobre todo los procesos y no solo algunas
se podrá implementar: una mejora en las auditorías internas y en las
evaluaciones y análisis sobre los procesos llevados a cabo y será más fácil tener
información pertinentes sobre estos.
También podemos ver que la empresa cuenta con una buena calidad en su
producto y una eficacia en sus procesos, pero desea mejorar más mediante la
aplicación de la norma ISO 9001 – 2015 a todo su sistema de la calidad.

5.2 RECOMENDACIONES

 Implementar más sucursales en diferentes puntos estratégicos de la


ciudad.
 La comunicación para este segmento de mercado suele ser altamente
eficiente a través de las redes sociales y páginas web.
 También es recomendable tomar acciones a implementar para el
mejoramiento de la protección y seguridad en el trabajo.
 Mejorar la comunicación interna y externa.
 Implantar los procedimientos propuestos, para disminuir las no
conformidades respecto a la Norma ISO y así poder implementar
satisfactoriamente un sistema de gestión de la calidad.
6. CAPITULO Vl.- BIBLIOGRAFIA

https://www.google.com/search?ei=F83NW-
qSMIfy5gK1y4bQDg&q=COMO+HA+SIDO+EL+CRECIMIENTO+DE+EMPRESAS+CE
RTIFICADAS+EN+SANTA+CRUZ+BOLIVIA&oq=COMO+HA+SIDO+EL+CRECIMIEN
TO+DE+EMPRESAS+CERTIFICADAS+EN+SANTA+CRUZ+BOLIVIA&gs_l=psy-
ab.3...34565.39713.0.40017.37.16.0.0.0.0.295.2506.0j3j8.11.0....0...1c.1.64.psy-
ab..32.0.0....0.PfrEr9chrLM

https://www.google.com/search?ei=Qc3NW5-
8DcSZ5gKZg5CoCA&q=+Documentos+y+registros+obligatorios+requeridos+por+la+I
SO+9001%3A2015&oq=+Documentos+y+registros+obligatorios+requeridos+por+la+IS

7. CAPITULO Vll.- ANEXOS