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M A RTES 9 DE SEPTIEMBRE DE 2014

Homofilia, kryptonita Interactuar solo entre ig uales

para el innovador es simplemente letal.

D E TELARAÑ AS Y OTRAS RED ES

Com ienzo esta clase con una delo de negocios. Lo más inte- cierta información de que sí po- nar un nuevo mercado.
historia verídica: Ingresé al resante era el impacto que ten- dría hacer perfectamente facti- Y pensar que nada de esto
avión rumbo a Silicon V alley, dría sobre una importante in- ble este segundo camino. hubiese sucedido si D iego y yo
luego de una intensa visita a dustria chilena. C on una inver- A ntes de continuar con esta nos hubiésemos ignorado du-
C hile. Encontré mi asiento. O r- sión de tan solo 24 millones de historia, detengámonos un mo- rante el vuelo.
dené mis cosas en preparación dólares, el modelo podría con- mento. Pensemos en el fenó-
de un viaje de más de 16 horas. trolar — en tan solo seis me- meno que subyace en esta inte- TAREA
C omo de costumbre, en el ses— el equivalente a 280 millo- racción social entre dos perso- D E H OY
puesto de al lado viajaba un nes de dólares anuales. nas desconocidas y cómo el
desconocido. Luego de varias horas conver- comportamiento innovador Piensa en el problema más
M e enfrento a dos alternati- sando y haciéndole las pregun- puede ayudar a descubrir opor- relevante que visualizas actual-
vas: la fácil, después de saludar- tas de rigor, me di cuenta de tunidades no-obvias. mente en tu trabajo. C onéctate
lo, sería descansar y leer los pa- que D iego había descubierto con 10 personas que estén fuera
persque traía para el viaje;la di- una oportunidad realmente úni- TRASP ASAR de tu red de confort y coménta-
fícil, entablar una conversación ca. Nunca antes me había en- LAS B ARRERAS selo. Estas personas pueden ser
y explorar lo desconocido. D e- frentado a una manera tan evi- trabajadores de otras áreas de
cidí superar mi inclinación por dente y poco riesgosa de captu- Los seres humanos tenemos la organización, proveedores,
escoger el camino más cómo- rar una oportunidad tremenda- la tendencia a relacionarnos úni- clientes, o personas absoluta-
do, y me presenté. Lo que suce- mente innovadora y valiosa. camente con personas similares mente no relacionadas a tu in-
NYT

dió a continuación superó todas No lo podía creer. C uan Ro- a uno. Este fenómeno — deno- dustria. M ientras más lejanas a
mis expectativas. bin Hood, D iego tenía en su po- minado homofilia— es el cau- Un largo viaje en avión es un buen ejemplo de si nos atrevemos o tu red de confort, mejor.
D iego (el seudónimo que der la fórmula para quitarles 280 sante de la aglomeración de las no a interactuar con el desconocido que viaja a nuestro lado. Pregúntales si se les ocurren
usaré para resguardar su identi- millones de dólares al año a redes sociales. ideas acerca de cómo resolver
dad) llevaba una década em- grandes empresas anquilosa- D esde afuera, estas aglome- el problema. M ientras escuchas
prendiendo en el rubro tecno- das en prácticas retrógradas y raciones se parecen a dos o más sus respuestas, recuerda lo que
lógico en C hile. Era un rubro “regalarles” parte importante telarañas que están cercanas, vimos en la primera clase: no re-
que yo conocía muy bien, por lo de ese valor a los usuarios de di- pero que son independientes. chaces las ideas. A simílalas co-
que capté inmediatamente sus chas empresas. A veces están conectadas por mo si fueran buenas. M edítalas
desafíos y oportunidades. ¿C uál era el problema de D ie- un hilo, pero muchas otras no. durante varios días y trata de
D esde la perspectiva tecno- go? Solo tenía contactos de in- En consecuencia, la informa- buscarles lo positivo. Por nin-
lógica, D iego y su empresa ha- versionistas chilenos. Ningún in- ción contenida en cada uno de gún motivo respondas a una
bían logrado un éxito indiscuti- versionista local estaría dispues- los telares fluye libremente y es idea que te parezca absurda
do; desde la perspectiva co- to a desafiar tan audazmente el compartida por todas las perso- con una respuesta negativa. Esa
mercial, no tanto. Estaban atra- statu quo;menos aún, invertir nas que pertenecen a cada uno. es la forma más rápida de evitar
pados en el mercado 24 millones de dólares en un Sin embargo, esa información que te lleguen más ideas.
latinoamericano, entorno que modelo de negocio tecnológi- no fluye hacia los otros telares
no es muy amigable con la tec- co que no existe en ningún otro vecinos, porque no están co- A hora les dejo con V erena
nología de origen local. lugar del mundo. nectados entre sí (ver figura). es distinta por causa de sus tra- la letal kriptonita que amenaza- M üller, experta en gestión de
M e contó acerca de su inven- En consecuencia, este segun- En otras palabras, todos quie- yectorias evolutivas indepen- ba a Superman. innovación. Ella presenta un im-
to más reciente, un producto do camino parecía ser una alter- nes viven en un determinado te- dientes. Por eso, cuando una Fue exactamente lo contrario portante dilema de toda organi-
que le había tomado a su em- nativa intransitable para D iego. lar cuentan con la misma infor- persona sobrepasa su tenden- lo que sucedió entre D iego y yo zación: la capacidad ambidies-
presa más de un año en diseñar Sin embargo, yo contaba con mación. C onocen los mismos cia homofílica y se conecta con ese día en el avión. Él tenía iden- tra de explotar oportunidades
y fabricar. A hora estaba listo pa- problemas y saben acerca de las una telaraña (o red social) que tificado un tremendo problema ya capturadas y explorar opor-
ra la venta. mismas soluciones. C ualquier no es la suya podrá conectar a resolver (encontrar inversio- tunidades nuevas. A demás, les
Su nuevo producto le abría Para muchos, es nexo problema-solución que se problemas o soluciones de su nistas audaces y ávidos por re- dejo el caso de éxito de C olbún
dos posibles caminos: el prime- le ocurra a alguien, probable- propia red social con las solucio- volucionar una industria), pero que expone el rol del innovador
ro consistía en conformarse con doloroso traspasar mente ya se le ocurrió a otra nes o problemas de la otra red. no tenía la solución. Yo, por el y la estructura organizacional en
el modelo de negocios conven- persona en ese telar. Es decir, A sí, estará exponiéndose a contrario, desconocía la exis- el proceso de innovación, ver
cional de vender el producto a las b arreras de las los nexos problema-solución descubrir nexos entre proble- tencia de la visión que compar- en: http://b-aukan.com/casos/
los típicos actores de la indus- redes de confort.Sin que surjan en dichos telares se- mas y soluciones que nunca an- tió conmigo, pero tenía perfec-
tria. Sus expectativas de creci- rán oportunidades obvias (o no- tes se habrían descubierto. Es tamente identificado el tipo de ¡H asta el próxim o m artes!
miento eran razonables, pero emb arg o, dicho innovadoras). decir, oportunidades no-obvias inversionistas suficientemente
nada sorprendente. dolor trae Sin embargo, la información (o innovadoras). audaces para querer “quitarles La profesora ayudante del
El segundo camino implicaba acerca de problemas y solucio- Por eso decimos que para un a los grandes y distribuirlo entre curso es la socióloga UC Clau-
implementar un innovador mo- recompensas. nes entre una telaraña y otra sí innovador, la homofilia es como los chicos”… y de pasada domi- dia Moura.

G O VERN AN C E: CÓMO MANEJAR LO INCIERTO

Por Verena Müller, partner la tensión entre la búsqueda in- ción debe considerar la particu- una sola persona, es sorda a las nes ambidiestras. Todo acom-
Aukan-Dictuc. cierta (“exploración”) y la “ex- laridad de cada organización. presiones del corto plazo, y lo- pañado de incentivos y métricas
plotación” del negocio actual. Pero sí está claro que una ade- gra el desarrollo de empatía, que permiten ir gestionando vi-
“Sé que necesitamos innovar, La segunda es quiénes deben cuada gestión de innovación confianza y compromiso, as- sionariamente los portfolios de
pero ¿cómo hacerlo para que hacerlo, qué competencias de- debe derribar silos y promover pectos que permiten concretar inversión.
dé resultados sin distraer mi ne- ben adquirir, con qué recursos agilidad, flexibilidad e integra- la adopción de nuevas prácticas La innovación es un espacio
gocio actual?”. Esta es una pre- deben contar, cómo definir el ción. por parte de la organización. incierto, pero no inmanejable.
gunta recurrente en conversa- foco y cómo hacer que conduz- La innovación se nutre del tra- Hay diferentes formas de or- No falla por falta de ideas, sino
ciones con directivos lúcidos, ca a resultados concretos. bajo en red y de lo multidiscipli- ganizar la innovación en las em- por la dificultad de llevarlas a la
que saben que, en el mundo de La tercera, si se logra lo ante- nario, logrando los mejores re- presas: desde la clásica unidad práctica.
hoy, el lograr capturar oportuni- rior, es cómo se inserta el descu- sultados si cuenta con el apoyo gestora más un comité consulti- El governance alinea visión,
dades de alto valor es crítico. brimiento en la explotación de convencido de la gerencia, está vo/resolutivo que la acompañe, desarrollo de capacidades y
Tras esta inquietud se escon- manera armónica. No existen alineada con los focos estratégi- hasta la creación de estructuras ejecución, pavimentando el ca-
den varias interrogantes. Una es recetas únicas y cualquier solu- cos, no depende del carisma de muy cercanas a las organizacio- mino a su consecución.

Esta clase es parte de los D iplomados de Ing eniería Industrial U C .

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