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GUÍA DE GÉNERO PARA EMPRESAS

HACIA LA PARIDAD

Universidad Torcuato Di Tella
Rector: Ernesto Schargrodsky
Vicerrectora: Catalina Smulovitz

Escuela de Negocios
Decano: Nicolás Merener

Educación Ejecutiva
Director: Ariel Yukelson
Subdirector: Mariano Bergman

R.E.D. de empresas por la diversidad
Directora ejecutiva: María José Sucarrat

Universidad Torcuato Di Tella
Campus Alcorta
Avenida Figueroa Alcorta 7350
[C1428BIJ] Ciudad de Buenos Aires
Argentina

Autores
María José Sucarrat - Camila Corradi Bracco - Juan Martín Argoitia - Natalia Magalí Giordano

Impreso en Argentina por Talleres Trama S. A.

Guía de género para empresas : hacia la paridad / María José Sucarrat ... [et al.]
; contribuciones de Gisela Dohm ; Lidia Heller ; Eduardo Otero Torres ;
ilustrado por A. Carolina Russo. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires :
Universidad Torcuato Di Tella, 2017.
88 p. : il. ; 22 x 18 cm.

ISBN 978-987-46746-0-9

1. Perspectiva de género. 2. Empresas. 3. Recursos Humanos. I. Sucarrat, María José II. Dohm, Gisela, colab. III. Heller, Lidia, colab. IV. Otero
Torres, Eduardo, colab. V. Russo, A. Carolina, ilus.
CDD 658.3

Copyright © R.E.D. de empresas por la diversidad, 2017
Guía de género para empresas. Hacia la paridad por R.E.D. de empresas por la diversidad, Escuela de Negocios,
Universidad Torcuato Di Tella.
Esta obra está licenciada bajo la Licencia Creative Commons Atribución – No Comercial –
Sin Obra Derivada 4.0 Internacional.
Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/.

Agradecimientos
Nos complace volver a presentar a la comunidad corporativa argentina una nueva
guía, con el objetivo fundamental de fortalecer y orientar el compromiso de las empresas
hacia la paridad de género, y con la intención de proveer líneas de acción concretas para
aquellas que estén interesadas en implementar de modo efectivo una estrategia integral
de género.
Nos genera un gran placer haber podido pensar esta guía junto a un gran equipo de
profesionales, provenientes tanto del sector público como de las empresas, y los advisors
que nos acompañan habitualmente, y que contribuyen sustancialmente al aprendizaje y
desarrollo de la R.E.D. de empresas por la diversidad, muy comprometidos con el de-
sarrollo humano y profesional, en igualdad de condiciones y oportunidades, de todas las
personas en el ámbito laboral.
En primera instancia, agradecemos a quienes participaron de la comisión de género de
la R.E.D., en la cual se plantearon grandes debates sobre cuál debiera ser el desarrollo de
esta guía.
Agradecemos al equipo de trabajo con quienes escribimos los contenidos: Camila
Corradi Bracco (UTDT), Juan Martín Argoitia (UTDT), Natalia Giordano y quien suscribe,
María José Sucarrat.
Agradecemos a las personas expertas que colaboraron particularmente en algunos
capítulos de esta guía. A Gisela Dohm (INADI, Instituto Nacional contra la Discriminación,
la Xenofobia y el Racismo), por sus varias contribuciones en distintas secciones en temas
relacionados con la corresponsabilidad, la discriminación y la violencia hacia la mujer. A
Sofía Badino (PMI), por su contribución al desarrollo del capítulo “Estadísticas y brechas
de género en el mercado de trabajo”. Al equipo de estudiantes y graduadas de Aboga-
cía de la Escuela de Derecho de la UTDT, que contribuyó con el capítulo de “Marco le-
gal”: Diana Warszawski, Jessica Cáceres y María Eugenia Torres, coordinadas por el decano
Martín Hevia. Asimismo, a Hernán M. Ruffo, profesor de la UTDT, por sus aportes en la
elaboración del capítulo “Estadísticas y brechas de género en el mercado de trabajo”. A
Anush Grati, por su colaboración en la compilación de experiencias.
Agradecemos a las empresas miembro de la R.E.D., que se dispusieron a compartir sus
prácticas poco exitosas, sus experiencias y casos de aprendizaje, y que, con su compromi-
so, aportan a la promoción de espacios laborales abiertos y respetuosos de la diversidad.
Agradecemos también a las personas que compartieron interesantes casos de estu-
dio: a Sabrina Díaz Ibarra, por socializar su experiencia en la implementación de progra-
mas de reincorporación de mujeres que finalizan su licencia por maternidad; y a María

Guía de género para empresas 1

). Gisela Dohm (advisor de la R. para mostrar la idea de que todas las per- sonas.). Empleo y Segu- ridad Social). 2 R.E. varones.E. Juan Litardo (Accenture). María Gioannini (advisor de la R. Agradecemos especialmente a quienes llevaron adelante la tarea de atravesar todo el material con mirada crítica. Gracias a Adrián Barreiro (advisor de la R. imágenes que se apoyan en colores que trascienden los tradicionalmente “masculinos” y “femeninos”. y advisor de la R. quien nuevamente se ofreció a ilustrar la tapa de la tercera guía de la R.D.D.E.).D.E. Ministerio de Trabajo. mujeres y personas andróginas.E.E.E.D. pero que.E. a la vez. y se dispuso trabajar en representaciones visuales alejadas de los estereotipos tradicionales de género.E.. Lidia Heller (advisor de la R.D. Alicia Singerenko Be- neraff (advisor de la R.). de empresas por la diversidad . que refle- jan la diversidad dentro del género. Silvina Harris (HSBC) y Soledad Villarruel Larre (Western Union).D. agradecemos a las personas que conforman el Consejo Ejecutivo de la R. Jorge Elbaum (advisor de la R.D. Carolina Martin (Tena- ris).E.E. deben ser consideradas de igual forma en los ambientes laborales.D. Eduardo Otero Torres (Secretaría de Derechos Humanos y Pluralismo Cul- tural de la Nación.D. Delfina Daglio (IBM).). Lidia Heller (advisor de la R.D. y cuya mirada experta en temas de derechos humanos.E. Agradecemos a Carolina Russo (IBM). Ethel Zulli (Renault).D. ¡Muchas gracias! María José Sucarrat Directora ejecutiva de la R.). Erica Salvaj (Universidad del Desarrollo de Chile.E. al interiorizarnos de las prácticas y políticas del Centro en materia de acoso y violencia de género.).). Esther Isoardi. coordinadora del Centro Integral de Género de la Policía de Seguridad Ae- roportuaria. Por otro lado.D. Natalia Giordano. profesora invitada de la UTDT) y Silvina Harris (HSBC). un grupo humano maravilloso junto con quienes trabajar se hace una tarea suma- mente interesante y divertida: gracias a todos ellos por su compromiso y dedicación con el trabajo de la R. María Virginia Meneghello (Telecom). a través de una ilustración que represente la paridad de género per se.D. más allá de los géneros.). María Celina Kaseta (Syngenta). simboli- zada en la imagen de figuras humanas.E. Arturo Mercado (advisor de la R.D. intentan mostrar la paridad buscada dentro de las organizaciones. re- cursos humanos y género significaron una valiosa contribución: la Dirección de Equidad e Igualdad de Oportunidades en el Trabajo (DEGIOT.

Objetivos | Ser un espacio de encuentro e intercambio de ideas para las empresas. aspecto físico. investigar sobre diferentes ejes de la gestión de la diversi- dad. pluralidad religiosa. Es un espacio pionero en la Argentina. OSC. académicas y civiles.E. incluyendo VIH.D. Misión | Contribuir al ejercicio de la ciudadanía plena de los integrantes de empresas de La- tinoamérica mediante el aporte de soluciones concretas en temas de diversidad e inclusión. Visión | Ser un referente de voces plurales en Latinoamérica para impulsar el desarrollo de toda diversidad dentro del ámbito empresarial. opinión y creencias. personas en situación de vulnerabilidad socio-eco- nómica. la cordialidad y el compromiso. y las acompaña en la implementación de políticas. y pensamiento. Ejes de diversidad | Los ejes de trabajo de la R. ámbito público y otros centros de investigación en el mundo interesados en la promoción de la diversidad y la inclusión. la inclusión. cultura. son la diversidad.D.D. diversidad sexual. Valores | Los valores con y por los cuales trabaja la R.E. que desarrolla y promueve la diversidad y la in- clusión dentro de las organizaciones empresariales. la integridad. y profesionales expertos en el rol de advisors. gene- raciones. el desarrollo. promover las mejores prácticas de diversidad en las organizaciones. personas con discapacidad. Guía de género para empresas 3 . R. impulsar la gestión de la diversidad como driver de la competitividad.E. Es una iniciativa colectiva conformada por organizaciones empresariales.E. Estas características visibles y no visibles conforman las identidades colectivas y atraviesan la identidad individual. de empresas por la diversidad Sobre la R. salud en general. son género. país y étnia. el respeto. con sede en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella.D.

D. de empresas por la diversidad . Empresas miembro y organizaciones adherentes 4 R.E.

........... 12 II........ BARRERAS DE GÉNERO . MARCO LEGAL ................. CASOS DE APRENDIZAJE EN POS DE LA PARIDAD DE GÉNERO ............................................................................................................................... DEFINICIONES ....... PAUTAS PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE GÉNERO ....................................... ESTADÍSTICAS Y BRECHAS DE GÉNERO EN EL MERCADO DE TRABAJO .......................... 48 VII..... 6 I...... 63 VIII............................................ 16 III................. 31 V............................. 88 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................... CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CON PERSPECTIVA DE GÉNERO ...... 85 IX........................................... CÓMO SE GENERAN LAS DESIGUALDADES .......................... 43 VI.............. 29 IV.... LOS DESAFÍOS PENDIENTES Y REFLEXIONES FINALES ....Índice INTRODUCCIÓN .............. 92 Guía de género para empresas 5 ................................................................................................................................................................................................................................................................

persisten en todo el mundo y en todas las esferas de la sociedad. y se asu- men como un principio inspirador del resto de los derechos fundamentales. Asimismo. Es central recordar que la igualdad de género y la no discriminación por razón de géne- ro es una obligación del derecho internacional para todas las naciones. a los que se suman otros factores de índole política o económica. estas desigualdades. disfrutar de múltiples oportunidades en condicio- nes de igualdad y vivir libres de todas las formas de discriminación. esencialmente. de empresas por la diversidad . se pueden ver dos de las dimensiones en contraste: la brecha de educación podría cerrarse en 13 años. La brecha general de género demuestra esta desvalorización y los obstáculos sistémi- cos por los que atraviesan mujeres y niñas para poder ejercer los derechos fundamenta- les.E. ya que contribuyen intrínsecamente al sistema socioeconómico. establece un programa de acción y de- signa un comité encargado de su supervisión. Además. Parte de estas desigualdades surgen de la desvalorización social y económica de las mujeres y del trabajo que ellas realizan. se confirma y apoya el principio fundamental de que los derechos humanos de las mujeres y las niñas son parte inalienable. El último Informe Glo- bal de la Brecha de Género (Foro Económico Mundial. al ritmo actual en el mundo. edu- cación. manifestadas en forma de brechas de género. siendo esta la que presenta los mayores desafíos dada su continuada profundización desde 2013. y la de participación económica en 217 años.D. la brecha general de género (que incluye índices de 4 dimensiones: salud. Introducción Desigualdades y brechas de género: Derechos Humanos y desarrollo sostenible Las desigualdades entre los géneros son. Posteriormente. Considerada como la carta internacional de derechos de las mujeres. invisibilizando sus aportes tanto en el ámbito do- méstico-reproductivo como en el productivo. establecen que la igualdad entre géneros también constituye una condición para el logro de la justicia social y un requisito fundamental para la paz y el desarrollo sostenible. producto de sistemas cultu- rales y normas sociales dominantes. 2017) refleja que. generadas en la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer de 1995. Observando más en detalle. en particular la Convención sobre la Eliminación de Todas las Formas de Discri- minación contra la Mujer (CEDAW). asumir mayores responsabilidades. como lo estipulan la Carta de las Naciones Unidas y la Declaración Universal de Derechos Humanos. Esta desvalorización no condice con la im- portancia real que tiene su trabajo para el sostenimiento de los hogares y para la sociedad en general. con la Declaración y la Plata- forma de Acción de Beijing. define la discriminación contra la mujer. participación económica y política) tardaría 100 años en cerrarse. 6 R. Existen tratados y órganos internacionales dedicados específicamente a la consecución de los derechos de las mujeres. integral e indivisible de los Derechos Humanos universales. en contraste con los 83 años que se había reportado en la edición anterior.

a pesar de ello. en un escenario sin brechas de género en el mercado de trabajo. entre otros temas. Por ejemplo.8 millones de millones y la generación de 189 millones de puestos de trabajo. entre los cuales. económicas y políticas. el 5 bus- ca lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas. particularmente en países emergentes. Como muestran estos estudios. en el que las mujeres tienen una participación idéntica a la de los varo- nes (en tasas de participación. y no a la inversa. publicada en 2015. lo que equivaldría aproximadamente al conjunto de las economías de Estados Unidos y China. en un estudio sobre la relación entre el crecimiento económico y la igualdad de género del Instituto de Estudios del Desarrollo de la Universidad de Sussex (OIT. el aseguramiento de la participación plena y efectiva de las muje- res. Guía de género para empresas 7 . existen otro tipo de iniciativas y de com- promisos políticos en favor de las reducciones de las desigualdades y del empoderamiento de las mujeres. Dedicado a alcanzar la equidad de género en el mundo. para la consecución estos objetivos. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Naciones Unidas proponen una agenda de trabajo integral y exhaustiva que abarca 17 objetivos. un reciente estudio de la OIT publicado en 2017 da cuenta de que reducir en 25 puntos porcentuales las brechas entre las tasas de ac- tividad de varones y mujeres para el año 2025 aportaría a la economía global un crecimiento del PBI mundial de USD 5. es importante enfatizar que. se interpela no solo a los Estados. las desigualdades de género y la desvalorización de los aportes de las mujeres continúan arraigadas en las estructuras sociales. Aunque hoy en día los derechos humanos de las mujeres y las niñas son mejor comprendidos y defendidos. Pero. Sobre la base de una investigación realiza- da por McKinsey Global Institute. el objetivo define un total de nueve metas para el año 2030. las desigualdades y brechas de género en el desarrollo humano y el creci- miento sostenible de cualquier país. aún es necesario que se vuelvan una realidad. horas de trabajo y presencia en los sectores de actividad). más allá de los dispositivos legales. se puede mencionar que distintas investigaciones señalan los beneficios económicos a nivel nacional que trae aparejados una creciente participación femenina en la fuerza laboral. económico y público. es la inversión en la educación y el empleo de la mujer lo que contribuye al crecimiento econó- mico de las naciones. sino también al ámbito empresario. para 2025 se sumarían hasta USD 28 millones de millones al PBI anual mundial. Por otro lado. 2015). En esta línea. En este sentido. entre las que se destacan el fin de todas las formas de discriminación y violencia contra las mujeres y niñas. Alineado a esto. y la igualdad de oportunidades de liderazgo en todos los niveles decisorios de los ámbitos político. Iniciativas como las de la ONU surgen para compensar el impacto que tienen. la equidad de género supone una serie de beneficios para el desarrollo de los países y las sociedades en general.

se debe considerar que las empresas con al menos una mujer en sus consejos de administración (executive committees) presentan mejores rendimientos que las empresas con consejos compuestos enteramente por varones (McKin- sey & Company. Asimismo. Las organizaciones debieran considerar que el aporte de las mujeres tiene el potencial de generar beneficios significativos tanto en los resultados del negocio. su mayor presencia en el mercado de trabajo implicó un aumento en sus niveles de ingreso. necesida- des e ideas para el desarrollo de servicios y productos son desaprovechadas al no ser incluidas en los equipos de trabajo. sus perspectivas. a pesar de representar la mitad del talento disponible. generación de expectati- vas y recompensas. las mujeres muestran cinco con mayor frecuencia que los varones: desarrollo de personas. De acuerdo a un informe de Mc- Kinsey & Company del año 2013. 2013). que llegan a ser 47 % mayores. experiencias. Esto se evidencia en sus niveles promedio de rentabilidad financiera (ROE). medido como el porcentaje cumplido de los targets individuales de ventas (Cash. esto suce- de en un 67 % de empresas en la región y en un 55 % en la Argentina. Sin embargo. pocas mujeres al- canzan posiciones de liderazgo. 8 R.. como en el fun- cionamiento. La importancia de la paridad de género en las empresas El mundo empresarial en la actualidad se caracteriza por la incertidumbre y constan- te evolución de productos y servicios. sinergia y eficiencia de la empresa. mayor control sobre las finanzas del hogar y una importante influencia como consumidoras. Chile. inspiración y toma participativa de decisiones. role modeling. para conducir el negocio de manera innovadora y efectiva. México y Perú. La creciente participación de las mujeres en el ámbito productivo trajo aparejado un incre- mento en sus niveles de autonomía y formación. capa- ces de producir perspectivas diferentes para resolver los complejos problemas que pre- senta este contexto. lo que implica una oportunidad perdida para los empre- sarios que buscan mejores resultados en sus negocios. por ejemplo. un 61 % de las personas en car- gos ejecutivos en Latinoamérica concuerdan en el impacto positivo de las mujeres sobre los dividendos de la empresa. excediendo incluso a los de los varones. por ende. de empresas por la diversidad . sino también la más provechosa. de un total de nueve habilidades y comportamientos de liderazgo relevantes para el rendimiento de una organización. Colombia. En materia educativa. sin embargo. los cuales son 44 % mayores.D. a pesar de su poder de decisión como compradoras. sus rendimientos son sobresalientes. J. Promover la igualdad de género y lograr la paridad en los espacios de trabajo no solo es la opción más justa que puede adoptar la empresa. en áreas comerciales. las mujeres presentan en promedio un rendimiento 3 puntos porcentuales superior al de los varones en el nivel de ventas. y.E. Brasil. sobre la base de un análisis 345 empresas en seis países de Latinoamérica -Ar- gentina. En una encuesta de la misma consultora. y sus márgenes operativos sobre ventas (EBIT). Sin embargo. Además. Así. se puede decir que. 2017). La participación de los distintos géneros en los equipos de trabajo sería el primer factor de diversidad que debe considerarse para subsanar este problema. es necesario que las empresas cuenten con equipos de liderazgo diversos. los procesos de innovación y la toma de decisiones. una marcada proporción de empresas no considera la diversidad de género entre las primeras diez prioridades estratégicas de su agenda.

a lo largo de la lectura de la guía. por tanto. De todas formas. mujeres lesbianas. sobre la mujer-madre. Esto implica abordar el papel de los varones desde las distintas masculinidades que pueden asumir en discordancia con el modelo masculino hegemónico o tradicional. diferentes orientaciones sexuales o identidades y ex- presiones de género. y de los nuevos roles que adoptan en las esferas productiva y doméstica. que incluya el empoderamiento de todas las mujeres teniendo presente a un conjunto diverso. ya que de otro modo se re- producirían estereotipos y roles de género. Sin embargo. femenina o andrógina). u otras. a la vez. que pueden hacerlos elegibles o no. Asimismo. Tampoco se debe olvidar que. en este caso. se habla de mujeres. más allá de que registren mejores niveles de formación académica. Cada subgrupo está caracterizado por tener distintas necesidades y expectativas. hay que tener presente que hay muchos tipos de mujeres con otras realidades y. se debería plantear una estrategia integral de género. es importante señalar que esta diversidad también se ve afectada por diferencias en rasgos como el timbre de voz. de distintas nacionalidades. Así. mujeres en situación de vulnerabilidad socioeconómica. las brechas de género persisten y la paridad de género aún no se piensa en términos estratégicos. debe considerarse que existen mujeres provenientes de distintos subgrupos vulnerados: mujeres con discapacidad. varones trans y queers. cuando se habla de di- versidad. es importante considerar que. En este sentido. habitualmente son ancladas en las difi- cultades y las necesidades de las mujeres-madres. Es decir. al igual que las mujeres. no se debiera plantear soluciones que abarquen única o mayoritariamente a la maternidad. mujeres con distintas situaciones familiares. esta guía busca revelar los distintos roles que están empezando a adoptar los varones tanto en su vida privada como dentro de la organización. se puede hacer más referencia a algunas mujeres que a otras. ya que habitualmente el mercado laboral incluye o excluye a los distintos subgrupos. al hablar de diversidad de género. pero también de varones. mujeres inmigrantes. bisexuales. el as- pecto físico o la expresión de género (más o menos masculina. En todos los casos. ya sea para su inserción laboral como para su desarrollo Guía de género para empresas 9 . incluso si las mujeres representan un talento dis- ponible. Se advierte. en algunas secciones de esta guía. En síntesis. se puede afirmar que. etc. Además. como se mencionó anteriormente. trans. los varones también se ven atravesados por los mismos factores de la diversidad. La diversidad dentro del género Cuando se habla de las barreras de género. y a pesar de estar probado que equipos heterogéneos con diversidad de género presentan mejores resultados. así como también mostrar la importante función que cumple en el logro de la paridad. a menos que se detecte un problema específico con grupos de mujeres en período posmaternidad como mayor inconveniente en la retención. se busca dar cuenta del cruce del género con otros factores de la di- versidad. como madres solteras o mujeres sin hijos o hijas. se trata de abarcar lo más posible. que. por lo que pueden encontrarse varones con o sin hijos e hijas.

gestión y desarrollo de las mujeres en sus equipos de trabajo. responsabilidad social empresaria. y aquellas personas líde- res a cargo de la inclusión. Parte del propósito de esta guía es orientar a las organizaciones a que comprendan cómo puede la diversidad de género apa- lancar el negocio. pero lo que distingue a las primeras es su compromiso con la equidad de género. y que probablemente más adelante encuentren de forma tangible los beneficios de la paridad de género. las políticas y prácticas de la empresa debieran atender a una perspectiva amplia de los géneros.D. Se espera que esta guía contribuya a una mejor toma de decisiones. dentro de la organización. El aporte de esta guía La presente guía tiene como objeto final la consecución de la paridad de género. En segundo lugar. así como también de las brechas y desigualdades de género que en- frentan las mujeres. Ambos tipos de empresas comunican lo mismo. Entre las empresas que buscan adoptar una perspectiva de género. En el segundo. en primer lugar. El público destinatario son todas las empresas que deseen lograr una visión de equi- dad. organizacionales y personales que dificultan su acceso al empleo y su permanencia en él. Por esta razón. Esto implica fomentar y facilitar la inclusión y el desarrollo de las muje- res como individuos de pleno derecho y en igualdad de condiciones. y la construcción de organizaciones empresariales que brinden condiciones de igualdad de oportunidades. llevando a cabo acciones e im- plementando prácticas concretas con el fin exclusivo de alcanzar la paridad en todos los niveles de la organización. y sus paquetes de beneficios o programas debieran poder responder a las demandas de cada subgrupo en cuestión. así como también motive y nutra a quienes llevan adelante la gestión de la diversidad y del aseguramiento de la igualdad de oportunidades dentro de las organizaciones. La estructura de esta guía Esta guía se estructura en capítulos y secciones. se desarrollan las definiciones necesarias para tener una comprensión profunda de la temática. al igual que todas las personas que trabajan en áreas de reclutamiento. se pueden observar. capacitación. adoptando una perspectiva de género genuina y sostenida. incorporando a los varones en el proce- so. El análisis se basa en un marco temporal de 20 años y en comparaciones 10 R. Para esto se busca. buscar brindar herramientas que permitan poner en marcha el em- poderamiento de la mujer dentro del ámbito laboral. visibilizar la problemática de género. En un primer capítulo. de empresas por la diversidad . Esta guía también cuenta con una versión online a la que se puede acceder a través de la página de la Universidad.E. recursos humanos en general. y mostrar las barreras estructurales. dos tipos: las que consideran la diversidad de género como un ver- dadero driver de competitividad y las que abordan el tema con el objetivo de posicionarse en un tema que hoy marca tendencia. se presenta un análisis estadístico de la participación femenina en el mercado de trabajo y las posiciones de liderazgo. en primera instancia.

entre indicadores de la Argentina. en el cuarto capítulo. El quinto capítulo plantea un panorama del marco normativo nacional en materia de género. y en el noveno. y una comparación con otras leyes presentes en provincias y otros países. Guía de género para empresas 11 . Finalmente. se presentan las desigualdades laborales y socioeconómicas que existen en- tre los géneros. A continuación. en el octavo capítulo. Sobre la base de este panorama normativo. se socializan algunas lecciones aprendidas de empresas respecto de las dificultades para alcanzar la paridad de género. En el capítulo sépti- mo. desagregadas en función de los distintos ámbitos en los que se crean y mani- fiestan. se presentan algunas reflexiones finales y los desafíos pendientes. junto a las dimensiones y los factores clave que facilitan —o no— la construcción de una cultura basada en la equidad de género. se exponen las principales barreras a las que hacen frente gran parte de las mujeres y algunos varones en tres categorías de análisis. En el tercer capítulo. el sexto desarrolla el concepto de cultura organizacional. también se proponen prácticas y políticas que la empresa puede im- plementar para complementar espacios de vacío legal. Latinoamérica y los países que conforman la OCDE. acciones y prácticas concretas que promueven la paridad en toda la pirámide organizacional y a través de todo el ciclo de relación laboral de las mujeres. Vinculado con lo anterior. se muestran las estrategias.

medios farmacológicos. cualquier persona puede Es una expresión que reconoce que la prefe.. Por su condición social. Implica el conjunto de atributos. 12 R. encaja dentro de las normas de género aceptadas comúnmente.E. el modo de vestir. Todas las personas tienen una expre- sión de género y esta puede ser concordante o Diversidad de género discordante respecto de las pautas culturales es- tablecidas. sobre riencia. que se refleja en la ma- valores y comportamientos que determinan cómo nera en que se presentan ante las demás perso- “debe ser” un varón y cómo “debe ser” una mu. la Guía de términos y perpetúan los roles tradicionales “masculinos” y conceptos sobre diversidad sexual desde la perspectiva de derechos del Grupo de Organismos del Estado Nacional para la Protección y Promoción de Derechos “femeninos”. Es el modo en que las personas manifiestan su der. femenina o andrógina. y conceptos de Marta Lamas y del Instituto Nacional buido a mujeres y varones. como para comprender de forma integral los temas desarrollados en esta guía1 . siempre que ello sea libremente escogido” Género (Ley 26.E. nas. quirúrgicos o de otra ín- dole. tener una expresión de género más o menos mas- rencia y autoexpresión de muchas personas no culina. del cuerpo. se brinda un glosario que permitirá familiarizarse con las expresiones y palabras más utilizadas en cuestiones de género. 2). el Glosario de Género del Instituto Nacional de las Mujeres de México. se divide el moverse. que abarcan relaciones de po. el lenguaje. implica que pueden ser trans. la Xenofobia y el Racismo (INADI). de empresas por la diversidad . la cual puede co- en la especie humana. principalmente. Definiciones I A continuación. construcción de género. personales. por racción social. Al nacer se le asigna un sexo rresponder o no con el sexo asignado al momento a la persona teniendo en cuenta. Por ejemplo. culturales y políticas que mantienen y el Glosario de Igualdad de Género de ONU Mujeres. Este sistema rige las contra la Discriminación. las formas de hablar y la base de las diferencias biológicas. La expresión de género se refleja en la apa- jer en una sociedad determinada.D. el comportamiento personal y la inte- masculino”. Es decir. incluyendo la vivencia personal la apariencia de los órganos de las dos formas so. Se considera importante conocer el vocabulario tanto para usarlo correctamente. del nacimiento. Se suman de la apariencia o la función corporal a través de otras variables biológicas para su asignación. Sistema de género 1 Las definiciones presentadas se construyeron sobre la base de las Guías de la Refiere al conjunto de estructuras socioeco- R. de las personas trans—.D. Refiere al universo sociocultural atribuido al ser masculino y al ser femenino. cultural y. la elección del nombre —en el caso lo tanto. entre otras características formados de acuerdo al contexto. nómicas. así como lo tradicionalmente atri- de la Población LGTBI. art. Sexo Identidad de género Refiere al conjunto de características biológicas Es “la vivencia interna e individual del género que determinan lo que es un macho y una hembra tal como cada persona la siente.743. y las relaciones Expresión de género entre los géneros. prácticas. Esto puede involucrar la modificación cialmente reconocidas (varón o mujer). histórica. las expresiones verbales y mundo social y simbólico en “lo femenino” y “lo gestuales.

dos: concepciones. económi- ca. Es el poder de dominar y controlar tiempo. son ampliamen. femenino. modos de ser. presa en el sistema de concepciones. varones. ideas. los roles de géne.relaciones entre y dentro de los géneros. personas de un género específico. Es la forma de organización política. trabajos. ideas. y reflejan y reproducen las relaciones de po- Género y poder der entre lo masculino y lo femenino. el género masculino he- cipal a los varones. linidades. y da lugar a diversos mecanismos lo humano. sus actividades y los valores gemónico establece las normas que las mujeres asociados a la masculinidad como parámetro de deben cumplir. tiempos y espacios masculinos res. Androcentrismo donde se crean relaciones asimétricas entre muje- res y varones que han asegurado a estos el mono- Es una manera específica de conocer la reali. de control que se concretan en las relaciones so- no a una posición marginal o inexistente. religiosa y social basada en la idea de autoridad y liderazgo del varón. institucio- ro pueden transformarse con el transcurso del nes. Guía de género para empresas 13 . los roles de género varían según la época y el lugar. relegando de este modo lo femeni. 1979). instituciones. ha Roles de género sido utilizado para designar un tipo de organiza- Refieren a las normas sociales y de conducta que. se comprende la distribución de poderes en el sistema patriarcal. poder. valo- tamientos. según su género. así como los atributos sociales y las oportunidades asocia- Patriarcado das con la condición de ser varón y mujer. El sentido del poder usado aquí se refiere y ex- ca una valoración social de las habilidades. las áreas de la vida. las sociedades han sido organi- las responsabilidades y tareas tradicionalmente asig. El androcentrismo como ideología sexista estigmatiza a las mujeres y los varones que no corresponden con los estereotipos que rigen el “deber ser” de las personas. ción social donde existe un ejercicio del poder dentro de una cultura específica. La visión ciales y personales. dejando en desventaja al género dad que consiste en tener como centro o eje prin. y relacionarse que se orienta a ejercer dominio y control sobre otras personas y lo que ellas repre- sentan o portan en sí mismas en los órdenes cita- Al igual que el género. propiedades. cultural y so- cial. Desde la perspectiva de género. polio del poder. A lo largo de la historia. prácticas. sobre su esposa y sobre sus hijos e hijas. especialmente con el empoderamiento que tiene o cobra su sentido más claro en las je- de las mujeres y la transformación de las mascu. compor. actuar y una desvalorización de los femeninos. De esta forma. zadas bajo el dominio del varón en la mayoría de nadas a mujeres. rarquías (Moss Kanter. dominante del varón jefe de familia sobre su pa- te aceptadas como socialmente apropiadas para las trimonio. Desde una perspectiva histórica. niñas y niños. vínculos. Suelen determinar Tradicionalmente. lo que impli. androcéntrica segmenta tanto a mujeres como a varones y refuerza estereotipos según los roles que deben cumplir en diversos ámbitos de la vida Las relaciones de género son relaciones de pública y privada.

elaborar nuevos contenidos de socialización y re- partiendo de su supuesta debilidad. de las mujeres la división sexual del trabajo.D. es dinámico. y oportunidades entre mujeres y varones. actitu. la igualdad ante El empoderamiento es un proceso individual la ley o los derechos reproductivos. que sitúa a la lación entre las personas.E. pri- inequidades y las situaciones de discriminación. organizaciones sociales. 14 R. implica un proceso de derechos y oportunidades entre mujeres y varones. El empoderamiento no es un proceso lineal. Es el conjunto heterogéneo de corrientes de poderamiento de las mujeres es tanto un proceso pensamiento y de movimientos sociales que tie- individual como colectivo. sino que reivindica sus derechos. El femi- va en todos los ámbitos de la vida. y se manifiestan en las brechas de género. las mujeres ocupan en la estructuración del poder en la sociedad. El em. Es la expresión que designa la estrategia para las comunicaciones y publicidades sexistas. Asimismo. la educación sexista. ni homologados. sociales. tuación de subordinación de género y el lugar que rales. Conferencia Mundial de las Mujeres de Naciones Unidas en Beijing (1995) para referirse al aumento Feminismo de la participación de las mujeres en los procesos de toma de decisiones y acceso al poder. ya las mujeres y la asignación de roles sociales según que abarca también el ámbito de las relaciones el género. para propiciar este proceso personal o grupal. y que los varones y las mujeres po- seen diferentes problemas. vadas. etc. visibiliza la si- factores económicos. Empoderamiento Algunos factores que han permitido su exis- tencia son las leyes discriminatorias hacia la mujer. entre muchos o grupal que las instituciones pueden apoyarlos otros logros. necesida- Machismo des y prioridades. mujer en condiciones de inferioridad. conductas. y su influencia ha conseguido el voto femenino.). subordinación entre los géneros. que requiere también ne como objetivo lograr la igualdad de derechos afrontar estrategias para lograr la igualdad efecti. con el fin de no perpetuar ni reproducir inequidades. que no deben ser confundidos Es el conjunto de creencias. política a favor del cambio en las condiciones de nales y culturales. así como tam- por el contrario. intereses. Este enfoque también cuestiona des y prácticas sociales que justifican y promue. por lo que y desarrollo de acciones en todos los ámbitos de las relaciones de trabajo producen y reproducen las las relaciones sociales (instituciones públicas. Perspectiva de género Desigualdades de género Es una categoría analítica que permite visibi- lizar y desnaturalizar las situaciones de desigual- Es la distancia y/o asimetría social en el acceso a dad existentes. políticos y cultu. multidimensional y bién cuestiona la dominación y la violencia sobre su acción no se restringe al cambio individual. de empresas por la diversidad . El feminismo ha generado una acción interpersonales y las transformaciones institucio. nismo no defiende la superioridad de las mujeres. entre la igualdad y la equidad que fue impulsada en la otros. La desigualdad de género se relaciona con Desde la perspectiva de género. incorporación de esta mirada en la planificación El mundo laboral no resulta ajeno a esto. los estereotipos de género y abre la posibilidad de ven actitudes discriminatorias contra las mujeres.

La equidad y la igualdad de género están vin- recidos de la misma manera. sus propósitos de vida según sus diferencias. religión. particularmente en lo referente a la oportunidades no dependerán de su género. pero no son términos equivalentes: la acceso a bienes y recursos. responsabilidades. ya que. desarrollar sus habilidades personales y hacer situación socioeconómica. Parte del postulado mando en cuenta las características o situaciones de que todas las personas tienen la libertad de diferentes de los diferentes grupos (sexo. género. nea de mujeres y varones en todos los ámbitos de les. algunas mujeres pueden ganar dinero. edad. y el control de su uso y igualdad es un valor fundamental que apela al es- resultados. dad preexistente. La distinción entre acceso y control es tatuto jurídico de las mujeres y el principio de no relevante en términos de género. Guía de género para empresas 15 . elecciones sin estar limitadas por estereotipos. toma de decisiones y en la representación política. discriminación basada en el género. Igualdad de género Equidad de género Consiste en garantizar la igualdad de dere. trato y oportunidades a todos los géneros. etc. Es la participación cuantitativamente homogé- dad no significa que todos los géneros son igua. condiciones y oportuni. sino que los derechos. sino que concierne e involucra a los varones al igual que a las mujeres. con el fin de revertir la desigual- roles o prejuicios de género. pero no la equidad es una medida dirigida a cubrir los défi- tener la decisión sobre su gasto o inversión. Consiste en brindar las mismas condiciones. y para que las personas efecti- Implica que se consideran los comportamien. La igualdad de género no es un asunto solo de mujeres. y que estos son valorados y favo. responsabilidades y la sociedad. to- dades de todos los géneros. cits históricos y sociales de las desigualdades por razón de género. chos. También contempla el culadas. dos los géneros. ideología.). etnia. mientras que plo. vamente gocen de igualdad y puedan realizarse en tos. aspiraciones y necesidades específicas de to. y se conside- Paridad de género ra una cuestión de derechos humanos. La igual. por ejem.

lineamientos metodológicos y procedimientos conceptuales. energía. Su ámbito de actividad se centra en economía. en los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)4 . el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC) desestima el uso de las series publicadas entre el primer trimestre de 2007 y el cuarto trimestre de 2015 inclusive. con dos modalidades de cálculo dependendiendo del indicador. educación. etc. Por esa razón no es posible presentar todos los temas de forma comparable entre sí. de 1995 a 20153. nos significativa en este último grupo de países. políticas económicas aplicadas. se presenta un cuadro sintéti- superiores a las encontradas entre los países de la co de los principales indicadores del mercado de OCDE. Para otros. tanto en la Argentina como en Latinoamérica. se busca identificar los cambios más importantes que se dieron en el país. junto a la evolución de estas últimas en estas brechas en los tres niveles de análisis —local. 2 En esta sección se define la brecha de género en línea con la definición del INDEC. por un lado. para el cual la brecha se expresa en porcentajes.D. el tiempo. Es oportuno mencionar que debido a la escasez de datos desglosados por sexo o de indicadores extraídos de bases metodológicas similares. prácticas operativas. en la región y en la Argentina El objetivo de este capítulo es exponer las estadísticas respecto de la participación de la mujer en el mercado de trabajo y las posiciones de decisión. muy A continuación. como la diferencia proporcional entre indicadores (tasas o porcentajes) correspondientes a mujeres y varones en determinadas categorías. 4 La OCDE. es decir. medioambientales. Estadísticas y brechas de género en el mercado de trabajo II Las brechas de género en el mundo. con excepción del nivel salarial.E. de empresas por la diversidad . Por otro lado. así como también dilucidar cuáles son las brechas con las que las mujeres se enfrentan en relación con los varones. cuestiones sociales. las brechas de género2 están expresadas en forma de diferencias en puntos porcentuales. 3 Debido a cambios en las muestras. y por el otro. es un organismo internacional de carácter intergubernamental formado por 34 países miembros. 16 R. esta sección se nutre de una gran variedad de fuentes que muestran distintas temporalidades o marcos de análisis. en los países de América Latina y el Caribe. Para la mayoría de las variables contem- pladas. creada en 1960. es la diferencia simple entre los valores de mujeres y varones. se observa una reducción de de género. presentando comparaciones entre la Argentina y las cifras promedio que se registran. Por medio de un análisis en un marco temporal de 20 años. Resumen de la situación de las mujeres en la Argentina Existen marcadas brechas de género en todos regional y OCDE—. institucionales. aunque de una magnitud me- los indicadores relativos al mercado de trabajo. es el cociente entre el valor correspondiente a las mujeres y el correspondiente a los varones. todas democracias con economías de mercado. en el transcurso de un marco trabajo en la Argentina y sus respectivas brechas temporal de 20 años. Para algunos. la región y los países desarrollados.

se cuentra en situación de informalidad. mientras que los incrementos con signo positivo. aunque la pre. Nota: Las brechas de género se expresan con signo negativo sólo cuando se presenta desfavorable para el varón. norama en comparación con la OCDE y la región nina. mientras que. a diferencia de lo que sucede en la Argen. al nivel de los países de la OCDE. ciendo a las mujeres.5 pp - (1995/1996-2016) Fuente: Elaboración propia sobre la base del Boletín de estadística de género y mercado de trabajo (MTEySS). se explica por una reducción en obstante.5 pp .26. Sin embargo. nada remunerada diaria más larga que la de las ción en la Argentina constituye un punto medio mujeres. Pero se dieron por distintas causas: en los paí.9% Brecha de género 22.6. favore- el doble de la reducción de la masculina. mundial y en una proporción mayor al nivel de in- sencia de estas últimas en el mercado de trabajo formalidad de los varones.9 pp . proporcionalmente mayor (de casi el doble).8% 35. el 40 % de las mujeres asalariadas se en- el aumento de la tasa de actividad femenina.0% 9.8 pp Evolución de la brecha . se observa que las mujeres Guía de género para empresas 17 .5 pp 21. la proporción con similar magnitud en la OCDE y en la Argenti. Mercado de trabajo: principales indicadores. tres niveles de análisis. Las reducciones en la brecha de género en la tasa entre las brechas de la región y de la OCDE tras de actividad. en el país. se una pronunciada reducción en los últimos 20 dieron más por retrocesos en las tasas de actividad años. aunque esta última ron.3% 43. la realidad local presenta un mejor pa- la tasa masculina y valores constantes en la feme. Respecto a su evolución. mana es mayor que la proporción de varones. en donde se da una reducción El ingreso de la mujer al mundo del trabajo en de la tasa de actividad masculina.2% 32. a nivel Por otro lado. en casi cha entre mujeres y varones asalariados.2 pp 18.3. esa cifra está un poco por debajo de la media mujeres madres que de no madres. al desagregar mundial. en términos de tasa y brecha. ambas tasas crecie. ción femenina argentina es la más elevada de los meninas. Segundo trimestre 2016 (INDEC. en la Argentina. En cambio. Indicadores del mercado de trabajo argentino desglosados por género. aunque actualmente la tasa de desocupa- masculina que por avances genuinos en las tasas fe.2% 8. tina y Latinoamérica. 2016). Se observa que los varones tienen una jor- La brecha de género en la tasa de desocupa. No ses desarrollados.7% Tasa masculina 69.4 pp 4. en todos los niveles de análisis. en 2015. sigue siendo mayor. En la Argen- registra un ingreso proporcionalmente mayor de tina. de mujeres que trabaja menos de 35 horas por se- na.2 pp 1. Respecto de la subocupación. EPH (INDEC) y Boletín de Estudios Laboreles (MTEySS).5 pp .0% 14.8% 64. las reducciones en el tiempo se expresan en signo negativo. brechas de género y evolución temporal Tasa de Tasa de Tasa de Tasa de Tasa de empleo Argentina actividad empleo desocupación subdesocupación no registrado Tasa femenina 47.8. se observa La brecha de género en el empleo se redujo que. pero también un los últimos 20 años hizo que se revirtiera la bre- incremento de la tasa de actividad femenina. solo que el aumento de la tasa femenina fue sigue siendo alta.4% 30.

las asalariada registrada resulta levemente menor mujeres participan mayormente en áreas de sha- respecto al conjunto de asalariadas y asalariados. En síntesis. mientras arriba varía por rama de actividad. pero sigue siendo mayor que la de mujeres jeres realiza este tipo de tareas. Los varones continúan de mujeres y varones en puestos de jefatura hacia predominando en el trabajo productivo. La distribución los varones son 6 de cada 10. de mujeres directivas es superada por la de muje- pación de los varones en las responsabilidades y las res en jefaturas intermedias de áreas adminis- tareas domésticas. En relación con la brecha salarial entre la po. en Latinoamérica el 8 % dos niveles de análisis. Así. tras una reducción decisión a nivel sindical. mientras que. En la Argentina. y en 18 de 25 sectores de actividad. mantiene relativamente constante.4 %. tanto en la OCDE como La brecha salarial también impacta de modo en la Argentina. horas que los varones. la participación de la mujer en la mujer al mercado de trabajo y al ámbito público puestos de dirección es del 34%. Por otro lado. a nivel re- Asimismo. resulta muy similar a la observada a nivel mundial. en Europa es del 3. pacional de los trabajadores y las trabajadoras. que una mujer con una ocupación ingresos de la población ocupada total registra remunerada que trabaja a tiempo completo in. evidencia un alto grado de va- vierte mucho más tiempo en el trabajo no remu. a nivel local. vale agregar que la brecha de te. la brecha en el top management team (alta dirección). proporción de mujeres dentro del top management blación asalariada no registrada. riabilidad en función del nivel de calificación ocu- nerado que un varón en situación de desempleo. en Europa es del 14. en el país. Además.E. Respecto de la participación de mujeres en blación asalariada. los datos revelan que la entrada de En la Argentina. En último lugar. esta asimetría horaria siempre se género. en 1990. Respecto de las mujeres debe considerar también que. se revierte en el país la tendencia en las empresas que cotizan en bolsa relevadas por el magnitudes de la brecha salarial de acuerdo a Credit Suisse. pero. en un período de gional.8 % y. la proporción brecha. desfavorable en comparación con los otros Europa representa el 25 %. OCDE y América Latina. con team alcanza el 21. Además. las el factor socioeconómico o el segmento etario cuales deben enfrentar una brecha adicional a la de que se observe. sin importar particular en las mujeres que son madres. y las ramas con que las mujeres todavía tienen una alta carga de tra. para 2012. En la Argentina. trativas. es desfavorable para representa un 57 %. por ejemplo. En la Argentina. resulta del 2 %.5 %. apenas un quinto de mucho más significativa respecto a los asalariados los cargos que conforman el secretariado de las y asalariadas con primaria y secundaria completa. la brecha más pronunciada se llega a ser el 4. la misma es de casi el 17%. las mujeres registradas en la mayoría de los secto.1 %. brechas más pronunciadas son aquellas percibidas bajo doméstico y de cuidado que no es redistribuida. los niveles educativos de las personas asa. de empresas por la diversidad .7 %. entre las 22 años. no hay mujeres en estas posiciones. En la Argentina. Esta proporción no está siendo acompañada por una mayor partici. en 22. la y aún más en comparación con la brecha de la po. además. invierten en trabajo no remunerado el doble de evidenciaban la menor brecha de los tres niveles. la proporción de mujeres CEO res de actividad. 9 de cada 10 mu. red services (servicios comunes).D.6 %. En todas las regiones del En el país. se destaca que. tradicionalmente como masculinas o femeninas. Así se advier. menor era la conjunto más amplio de empresas. la situación en la Argentina es del boards de dirección (junta de accionistas). comisiones directivas están ocupados por muje- 18 R. un 24. Se y en la Argentina el 7. daba entre quienes contaban con nivel universita. la brecha salarial en la población mundo. mientras que entre en jefaturas en áreas productivas.7 % y en áreas de shared services un alto grado de variabilidad. Sobre la base de otra investigación que toma un lariadas: a menor nivel educativo. Respecto de las mujeres en posiciones de rio completo.

2 puntos porcentuales cia femenina que no ha cambiado en el tiempo. una ocupación o que la están buscando activamen.5 pp -8. se registra un masculina en el mercado de trabajo y una presen- pequeño incremento de 0. el 22. y se registraron aumentos de 8. Sin embargo. en los países miembros de trabajo de la OCDE. Mercado de Trabajo (MTEySS) y EPH (INDEC). el 22. 6 Extraído de OECD.0 pp). la brecha entre varones y mujeres en la tasa actividad se achicó 6. se sitúa en 16. La brecha de género en la tasa de empleo promedio (que mide el conjunto de personas ocu- Tasa de actividad. Guía de género para empresas 19 . respectivamente. de estos una amplia mayoría son considera.8 % 22.1 pp desde 19956 .5 puntos porcentuales en 2016. entre 1996 dos tradicionalmente femeninos. llega a los te se deba a mayores niveles de educación. el aumento de la tasa de actividad de las Aunque se percibe una leve mejora en el tiem.Stat. da por una reducción sustancial de la presencia ríodo comprendido entre 1995 y 2015. de- la población femenina total mayor a 14 años)5 . y a una ampliación de los servicios subvencionados de Empleo cuidado de los niños y niñas (OIT. luego de un descenso de 6. a nivel regional. la proporción de mujeres siendo considerablemente mayor.3 puntos porcentuales. esto se dio de forma más pronunciada.17. Asimismo.4 puntos porcentuales.09.3 % 72.Stat.5 pp). Es probable que este entre las tasas de actividad femenina y masculi- incremento en el conjunto de mujeres que tienen na alcanza los 22. por su mayor perma- nencia en el sistema educativo (PNUD. y en tividad femenina (6.5 pp esta reducción de la brecha se debe más a una signi- ficativa reducción de la tasa de empleo masculina.0 pp -2. sitivas que se dieron en niveles de educación y en es notable la reducción de esta tasa en las mu- cuanto a experiencia profesional. Mujeres en el mercado Durante el período de 20 años inicialmente mencionado (1995-2015). en tér.2 pp en 2015. 2016). y se re- inferior en relación con las transformaciones po. pero también.5 pp Temporal Fuente: Elaboración propia sobre la base del Boletín de Estadísticas de Género y 5 Extraído de OECD.res y. en la Argentina padas sobre el total de la población). factores 24. Particularmente en la Argentina. Aun así. relacionados con la salud y las tasas de fertilidad. este fenómeno fue más pronuncia- conjunto de mujeres económicamente activas sobre do: la diferencia entre ambos se redujo 8. causa- Entre los países miembro de la OCDE. tos del 2012. La brecha entre CEO. jeres de entre 15 y 24 años. En (pp) de la tasa de actividad femenina (que mide el la Argentina.3 % 69. dujo a 19 puntos porcentuales en 2012. y Evolución la tasa femenina no ha cambiado en el tiempo. 2014).1 y 6. una disminución de la masculina (2. en gran parte. en el pe. miembros de boards de dirección y en top las tasas de actividad de ambos grupos de mujeres management teams sigue siendo marcadamente era de 22.09. de acuerdo a los da- los ámbitos empresariales y de negocios.5 pp. hasta llegar Actividad a una brecha de 17. En bido a.3 puntos porcentuales en 1996. a pesar de este avance. el aumento de la tasa de ac- cambio.0 pp De igual modo que sucede con la tasa de actividad. en cierta la Argentina. en los países Año Mujeres Varones Brecha desarrollados ya referidos.0 puntos por. 2016 47. la proporción de las no madres sigue minos estadísticos. y 2012.17. mujeres fue más significativo para las madres que po respecto a la presencia de mujeres líderes en para las no madres. la diferencia centuales. 6.0 pp.3 % 31. medida. 1995 41. Esta misma diferencia. en la región de América Latina y Caribe.

E.7 pp.1 pp. de empresas por la diversidad . comparado con el 8. pero da en comparación con el benchmark de la OCDE: la no lo consiguen. contribuye al sistema de seguridad social (OIT.0 % 64. la dife. el trabajo asalariado no de desocupación.5 pp Temporal Tasa de empleo.2 pp.9 % 61.2 % de las mujeres económicamente rios. revirtiendo Mercado de Trabajo (MTEySS) y EPH (INDEC). tras una reduc- ción de 6. no teniendo ocupación.0 % 28.2 pp). los trabajadores ad honorem. implica la garantía de un trabajo de calidad: según da- rencia entre varones y mujeres a escala de los países tos procesados en 2016. en la semana de referencia. los desocupados que han suspendido la búsqueda por falta de oportunidades visibles de empleos. dicha disparidad es más acentua. A pesar de que la tasa Tasa de desocupación.3 % es más elevada respecto de las tasas de la OCDE y no se les efectúan descuentos por aportes jubilato- de la región: 9. la situación que se daba 20 años atrás en la que los varones las superaban en 3. buscan activamente trabajo en la semana de referencia de la encuesta o en las 3 semanas anteriores. de de las mujeres al mercado de trabajo.2 % de la OCDE. 2016).2 pp el de la masculina.1 % de las mujeres ocupadas en el mundo Respecto a la brecha de género en las tasas son asalariadas. en la Argentina Año Mujeres Varones Brecha Fuente: Elaboración propia sobre la base del Boletín de Estadísticas de Género y Mercado de Trabajo (MTEySS) y EPH (INDEC). 8 Población desocupada (EPH): Se refiere a personas que.6 pp -3. según cifras del 2015. Evolución -11. los ocupados en puestos por debajo de la remuneración mínima o en puestos por debajo de su calificación.2 pp -6. en Argentina de empleo se vio incrementada tanto para varones Año Mujeres Varones Brecha como para mujeres durante este período.D. 21.1 % latinoame- diferencia entre ocupados y ocupadas7 alcanza los ricano y el 6. mientras que. Sin embargo. del total desarrollados (promedio entre los 35 países de la de mujeres que perciben un salario.6 % 4. etc.1 pp 2016 43.2 pp Informalidad Evolución En 2015.9 pp Temporal asalariadas9 sobre el total de mujeres ocupadas (media de todas las regiones) resulta mayor que la Fuente: Elaboración propia sobre la base del Boletín de Estadísticas de Género y de los varones asalariados en casi 1 pp.1 pp 3.0 % 1. En la Argentina. no emplean asalariados y desarrollan un trabajo para un solo cliente. aportando ellos su trabajo personal. rica. empresa o institución por un pago en dinero o especie.9 pp desde 1995. para el caso particular la región (1. es decir que las formas y condiciones organizativas de la producción le son dadas y también los instrumentos. activas en el país están buscando un empleo. la proporción mundial de mujeres 10. en Latinoamé.7 pp de la tasa femenina proporcionalmente mayor que 2016 9. a pesar del creciente ingreso En cuanto a la informalidad en la Argentina. acuerdo a los datos de la Encuesta Permanente de aunque la brecha en la Argentina no supera a la de Hogares (EPH) del año 2014. Se consideran las personas que trabajan para un patrón. 1995 32. alcanza los 2. y aquellos que declaran trabajar para su propia empresa o negocio. 20 R.2 puntos porcentuales en 2015. superando la proporción de varones asalariados 7 Población ocupada (EPH): Conjunto de personas que. Desocupación Un 52. a escala mundial. aquellas que trabajan involuntariamente jornadas por debajo de lo normal. la tasa de desocupación femenina8 de las trabajadoras asalariadas del país. 9 Asalariado (EPH): Toda persona que trabaja en relación de dependencia. el descen- so de la brecha en el país se explica por un aumento 1995 20.2 % 8.3 % 15. No incluye otras formas de precariedad laboral tales como personas que realizan trabajos transitorios mientras buscan activamente una ocupación. a un 36. los trabajadores y trabajadoras del servicio doméstico. instalaciones o maquinarias. han trabajado como mínimo una hora (en una actividad económica). de casi el triple. casi el 40 % no OCDE) es de un 0.1 pp -7. En contraste.2 % 21.

el tiempo promedio dedicado por los varones Al observar esta brecha de subocupación en el al trabajo remunerado en este grupo de países es de país. Laborales y Sociales (CEDLAS y Banco a las personas que buscan activamente otra ocupa- Mundial). en la Argentina 2014 36. sobre la base de los últimos datos disponibles desde 2010. en la Argentina Año Mujeres Varones Brecha Tasa de subocupación.8 % en 2016. la tasa de subocupación masculi- ses que conforman la OCDE. En la Argentina. trabajadores plenos y sobreocupados). y la brecha de género resulta de 20. En cambio. bocupación demandante de las mujeres sigue supe- rando la tasa de los varones. lo personas subocupadas quienes trabajan menos de que contrasta con las 2:39 de las mujeres (por lo que 35 horas por causas involuntarias y están dispuestos la brecha es de 1:42 horas). puede determinar que.7 % de la Si se observa la población ocupada total (subo- población femenina ocupada y la brecha llega a ser cupados. y sobre la base de datos del IN. Fuente: Elaboración propia sobre la base de Mercado de Trabajo: Principales indicadores. 2014). Por este motivo. la situación se da a la in. Guía de género para empresas 21 . los varones invierten más tiempo que las mujeres en DEC que han sido procesados para poder ser com. en términos de horas por día.2 %. Segundo trimestre 2016 (INDEC.informales en 4. se desestima la suma del trabajo remunerado y el no remunerado en una misma jornada diaria total. entre la población ocu- la proporción de varones ocupados. la disminución con empleo que trabaja menos de 35 horas semana. na a nivel local no ha variado sustancialmente en el pación femenina (proporción del total de mujeres tiempo. la tasa de su- registrados supera la de mujeres en 2. rones y mujeres demandantes constituye una amplia versa para los asalariados y asalariadas de entre 15 y mayoría y. trabajos remunerados. Por otro lado. la cual resulta 18. esta diferencia se incre.5 % 4. 2016). es importante recordar que son consideradas 4:21 horas diarias (se lee “4 horas y 21 minutos”).7 pp.9 pp. la proporción de De acuerdo a las últimas encuestas nacionales mujeres ocupadas que trabajan a tiempo parcial es de uso del tiempo realizadas por 26 países de la del 32. En cambio. parados con la OCDE y la región. se de 19. esta Uso del tiempo en tareas disparidad resulta similar. la tasa de subocu. les) es del 34. Tanto en 1996 como en 2012. cuando se reduce el análisis a las personas ción (demandantes) y las que no (no demandantes). En América Latina y el Caribe. se muestran los datos de trabajo remunerado y no remunerado por separado. de la tasa fue considerable en los últimos 20 años. de hecho. se ha incrementado en esos 24 años.4 pp superior a OCDE entre 1999 y 2014. Esta tendencia se replica 10 Dadas las diferencias metodológicas que presentan las fuentes en relación con las unidades y las poblaciones participantes.8 % 14.6 pp con respecto a los varones.4 pp Fuente: Elaboración propia sobre la base de Boletín de Estudios Laborales (MTEySS).4 % 18. más que la distribución del tiempo de las personas en estas actividades. para las mujeres. entre quienes la proporción de varones no años (PNUD. la proporción de va- menta a 6.4 pp. Subocupación Sobre la base de los datos de 2015 de los 35 paí. De todos modos. ya que las mujeres con remuneradas y no remuneradas10 trabajos a tiempo parcial representan el 37. Esto incluye Distributivos.3 % 31. ya que lo que se busca mostrar en este informe es la diferencia de uso del tiempo entre géneros. pada. Tasa de empleo no registrado.8 pp Año Mujeres Varones Brecha 2016 32. Según el Centro de Estudios a trabajar una mayor cantidad de horas.8 pp. asalariadas de 25 a 64 años.

Esto tie. se pue- claran realizar actividades y tareas domésticas le de observar que los varones siempre invierten la destinan en promedio 6:24 horas a nivel nacional. mientras Sexo Argentina OCDE que las mujeres le dedican 4:56 horas al día (1:21 ho- Varones 3:24 2:17 ras más que las mujeres)11 . lo que duplica las 2:17 horas de los varones.E. La media de la OCDE indica que las mujeres Es importante agregar que la brecha de géne- invierten 4:32 horas diarias al trabajo no remune. gareñas (3:00 horas de diferencia). el 88. Respecto al promedio de la OCDE. 11 Considerar que los datos de la OCDE y Argentina no son en esencia comparables. preparación y cocción de alimentos. pero no las actividades dedicadas al apoyo escolar y/o de aprendizaje. la definición del INDEC de trabajo no remunerado comprende los quehaceres domésticos (limpieza de casa. aseo y arreglo de ropa. la OCDE contempla el trabajo voluntario y las horas destinadas al traslado vinculado a las actividades no remuneradas. puede ob- tiempo de las mujeres. las mujeres En comparación. a diferencia del país. servarse que quienes cuentan con nivel universi- ne como resultado una diferencia de 3 horas. se muestra a continuación el se hacen cargo del 76. enfermos o adultos mayores miembros del hogar.D. 3:24 horas al día. mientras que los varo- tiempo invertido en el trabajo no remunerado12 . ro. en la Argentina: según lo registrado por el CEDLAS Horas promedio dedicadas por día en el 2013. 22 R. Trabajo No Remunerado y Uso del Tiempo. ya que los primeros surgen de cuestionarios de uso del tiempo. sirven como aproximación.9 %. entre las mujeres. en cuanto a la participación en las tareas ho- rado. nes del restante 23. por lo que su diseño. sonas de distintos niveles de formación.9 % de los varones. tario (completo o incompleto) invierten menos perior a la diferencia de 2:17 horas encontrada en tiempo en relación con las que tienen menores los países de la OCDE. se sostiene más Por otro lado. al trabajo no remunerado dio 6:17 horas al día al trabajo remunerado. de empresas por la diversidad . su. mientras que los segundos surgen de encuestas laborales. las actividades de cuidado de niños. 2013) y OECD Gender Data Portal.4 %. Además. compras para el hogar. En cambio. yoría de mujeres. Aunque las brechas sean similares entre per- cada por el INDEC en 2013. sus objetivos y cuestionarios son diferentes. las mujeres que de. declara dedicar cierto res quienes invierten más tiempo en este tipo de porcentaje de su tiempo a actividades de este tipo. niveles de formación. se puede indicar que son las muje. Así también. De todos modos. 12 En la Argentina. y aquellas dedicadas al apoyo escolar y/o de aprendizaje a miembros del hogar. sobre la base de la Encuesta sobre allá de los factores socioeconómicos y etarios. Mujeres 4:56 2:39 Participación en tareas Brecha 1:21 1:42 no remuneradas según factores Fuente: Elaboración propia sobre la base de SEDLAC (CEDLAS y Banco Mundial). reparación y mantenimiento de bienes de uso doméstico). y OECD Gender Data Portal. tareas. la amplia ma- En este caso. misma cantidad de tiempo en el trabajo no remu- mientras que los varones invierten la mitad del nerado. En la Argentina. los primeros dos puntos se ven contemplados en el cálculo de horas. Mujeres 6:24 4:32 Horas promedio dedicadas por día al trabajo remunerado Brecha 3:00 2:15 Sexo Argentina OCDE Fuente: Elaboración propia sobre la base de la Encuesta sobre Trabajo No Remu- Varones 6:17 4:21 nerado y Uso del Tiempo (INDEC. sociodemográficos versión de julio de 2017.6 %. en contraste con el 57. los varones ocupados dedican en prome. del total del trabajo domésti- co no remunerado realizado en el país. publi.

Horas promedio dedicadas por día según factores socioeconómicos.1 %13 para el año 2014. entre 2008 y 2014 (ONU Mujeres. sobre la base de los datos país individualmente: la brecha máxima encon. encuentran ocupadas. es decir. los 27 países estudiados. Por otro lado. en Bélgica. 2015) sostiene mientras que la mínima corresponde al 3. lo que con. En último lugar.09. las reduc- no remunerado se mantiene igual entre varones ciones son más sustantivas a medida que aumentan ocupados y no ocupados. a tiempo completo La condición de actividad tampoco genera di. no está corregida por diferencias de género respecto a características observables que podrían explicar parte de la disparidad salarial.3 % que la brecha salarial para el conjunto de personas 13 La OCDE calcula a la brecha como la diferencia entre la media de los salarios de varones y mujeres en relación con la media del salario de los varones. aumenta casi 1 hora para quienes no se tre varones y mujeres respecto del tiempo inver. 14 Extraído de OECD Employment Database. el 84. mayor que la que existe aumenta la edad de los encuestados. se destaca que la diferencia en. la brecha varía entre resulta del 15. Respecto de la evolución de decir que las mujeres asalariadas que trabajan a la brecha en las remuneraciones entre 2002 y tiempo completo en estos países perciben. en 2014 en la OCDE. mientras que. la brecha Con el fin de presentar un panorama más amplio varía de modo considerable al examinar cada de la situación mundial. 2013). disponibles más recientes de 119 países analizados trada llega al 36. Salarios La brecha salarial de género promedio en. De todos modos. En cambio. La brecha no está ajustada.9 % de lo que ganan sus con.17. (entre 35 y 45) o que están sobreocupados (más de ferencias: el tiempo promedio dedicado al trabajo 45 horas). en la mayoría de los países tre 20 naciones de las que conforman la OCDE de este foro internacional. entre las personas con empleo. de 2:24 horas.7 % en el caso de Corea del Sur. Aun así. vale notar que el tiempo pro- nes están rompiendo los moldes tradicionales al medio que invierten los varones es relativamente participar igualitariamente en los hogares y en el igual entre quienes trabajan a tiempo parcial (me- cuidado de hijas e hijos. Guía de género para empresas 23 . una brecha de género de 3:30 horas diarias entre sonas de 18 a 29 años. tradice la idea instalada de que las personas jóve. entre las las horas de sus jornadas de trabajo remunerado. nos de 35 horas semanales). trapartes varones. Esto tiene como resultado tido en estas tareas es más pronunciada entre per. Las estimaciones salariales se refieren a los salarios brutos de trabajadores asalariados a tiempo completo. el 25. entre las mujeres. esta se vio reducida en 23 de promedio. Esto quiere el 10 % y el 20 %14 . y se reduce a medida que la población sin empleo. mujeres. en la Argentina Condición de actividad Trabajadores según horas de trabajo remunerado Sexo Ocupados/as No ocupados/as Subocupados/as Plenos/as Sobreocupados/as Varones 3:30 3:18 3:30 3:18 3:24 Mujeres 5:54 6:48 6:30 5:12 4:54 Brecha 2:24 3:30 3:00 1:54 1:30 Fuente: Elaboración propia sobre la base de la Encuesta sobre Trabajo No Remunerado y Uso del Tiempo (INDEC.

la Asimismo. En nunciado. de empresas por la diversidad .7%). se de género. hay brecha salarial de género del primer trimestre de indicios. percibiendo la mayor reducción mo período. puede consultarse en esta sectores de pesca y servicios conexos (44. que pasó del 35 % al 25. que se observa en la OCDE y en Latinoamérica. en algunos países. asalariadas en el mundo es del 23. 6 a 9 años de escolaridad. en 1990 al 24. 2016). En Sobre los datos publicados por la Dirección de contextos de aumentos generales de los salarios Equidad de Género e Igualdad de Oportunidades en reales las mujeres. (24. el Trabajo (DEGIOT) en el 2017. in- guía el capítulo “Barreras de género”. con una dad de remuneración se alcanzaría recién en el año variabilidad de entre el 11. la brecha en la población asalariada con hasta 5 Finalmente. la Argentina. termediación financiera y otros servicios financieros De acuerdo a información del INDEC. ble para las mujeres en 12 de 14 sectores.3 % y el 44.5 %. en muchos países.7 % en 2014. 4. a nivel mundial. se dio la avances legislativos en materia de salarios míni. a nivel local. 15 La ONU mide a la brecha como la diferencia entre los ingresos brutos de 16 Se adopta el cálculo de la brecha salarial propuesto por el SIPA: la unidad menos el las mujeres y los varones. y explotación de minas y canteras (23. entre los asalariados y las asalariadas años de escolaridad era del 42 %. En América jadoras asalariadas. 24 R. Al núan siendo significativas. Los cambios se han dado con lentitud. con 10 a 12 años.5 pp menor a la que estancamientos en los niveles de ingresos de los existe en el conjunto de asalariados y asalariadas. conti.5 %. a varones. el tipo de actividad desarrollada o el tipo de ocupación ejercida. Conforme a la Memoria desagregar por sector de actividad los datos del presentada en 2011 por el director general de la tercer trimestre de 2016 de la brecha en la pobla- OIT a la Conferencia Internacional del Trabajo.6 % en el mis- sitúa en un 22 %. se han visto en gran parte fa. segunda reducción más significativa de la brecha mos y tiempos máximos por jornada.E.2% 16 . las diferencia del 34. en grandes empresas y en ámbitos de la ciencia. laboral. ya que la brecha se ubica en el 18. de leves reducciones 2017 se sitúa en el 25. la brecha pasó del 30 % riales de acuerdo al nivel educativo.5 %15. la vos superiores.5%). dad local resulta más desfavorable para las traba- Brechas salariales sobre la base de factores socioeconómicos Cuando se observan las disparidades sala. Para las personas asalariadas con tecnología y las telecomunicaciones. varones. debido a la incorporación de mujeres en comparación con mujeres de niveles educati. se refiere a los ingresos mensuales de las en las declaraciones juradas que presentan mensualmente a la AFIP cuando se personas asalariadas que trabajan a tiempo completo o a tiempo parcial. en 1990. en 2014. se movió del 32. encuentran dentro del Sistema Único de la Seguridad Social y a través de las notificaciones de las ART en el caso de que no pertenezcan a este sistema. la bre- vorecidas por aumentos más pronunciados en sus cha salarial que se da específicamente entre la po- ingresos. Sobre los factores que impactan chas más pronunciadas se pueden encontrar en los en las brechas salariales. asalariada no registrada en el mismo período. Pero. de las brechas salariales en la última década. con independencia del número de informados a los organismos correspondientes determinados por la legislación horas trabajadas. de acuerdo con ONU Mujeres. Su objetivo es reflejar la diferencia que existe en la posición global de las 17 Trabajadores registrados o cubiertos (SIPA): Son los trabajadores mujeres y los varones en el mercado laboral. sobre la base de datos de la EPH. A nivel regional.8 %. Las bre- 2086 (OIT. los resul.7 % reducciones de la brecha se explican por caídas o en el primer trimestre de 2017. puede destacarse que es desfavora- ninguna acción específica y al ritmo actual. debido a con 13 o más años de formación escolar. expresada como porcentaje de los ingresos de los cociente del salario promedio de las mujeres sobre el salario promedio de los varones. en comparación con la brecha Latina y el Caribe el fenómeno resulta menos pro.D. y para quienes cuentan tados difieren aún más. estas blación asalariada registrada17 resulta del 20. Pero también.2%). Se considera a aquellos incluidos por las personas empleadoras afiliadas A menos que se indique otra cosa.4 % al 25. la igual.6 % que resulta para la población disparidades persisten y. sin ción registrada. la reali.

esta situación es menos severa en contras. dicha brecha al- canza el 16.6 % destacar una brecha del 35. Según los últimos datos disponibles en la Argentina y procesados por la OIT en el año 2016. y entre quienes tie- máximo nivel de educación alcanzado. calificación ocupacional de los trabajadores gó al 18. la cual implica que las primeras deban en- frentar una sanción salarial que se superpone a la Fuente: Elaboración propia sobre la base del Boletín de Estudios Laborales (MTEySS) e Infografía (INDEC). varones profesionales19 resulta del 25.2 % Es interesante destacar que también existe una brecha salarial basada en las diferencias entre las asalariadas madres y no madres (sin hijos o hijas a cargo). rapidez y atención. lle. la mayor Brecha de ingresos disminución de la brecha salarial no se dio entre La brecha de ingresos que surge en el con- personas con menores grados de formación. N. sino del 2016. De ese modo.4 %.7 % 41.8 %. personas asalariadas plenas con nivel superior o uni. M. adquiridos por promedio el 83.4% 25. fórmula BSM = ((Enm – Em) ÷ Enm) × 100. la brecha de ingresos entre mujeres y también la menor brecha salarial en el año 2012.. Fuente: Elaboración propia sobre la base de Género en el trabajo: brechas en según calificación ocupacional. Guía de género para empresas 25 . a nivel local.8 %. 2011 (Agüero.8 % 24. y Raykar. año 2016 el acceso a puestos de decisión (PNUD.8 % 18. En la Argentina. a partir del 45. la brecha de ingresos al 24.2 % 40. En la Argentina. Entre las personas asalariadas plenas con personas asalariadas. Marks. sino que pueden mensual de las madres.2 % del sueldo de las no madres. en la Argentina. y Em. en la que Enm es el ingreso bruto 22 No calificadas (EIL y EPH): Son aquellas tareas para las que no se requieren medio mensual de las mujeres que no son madres. desde 1990 al 2012. la brecha pasó de un 41. capacitación formal y/o informal.3 % 18.7 % de 1990. en algunos casos.8 %.0 % 19. Total Profesional Técnica Operativa No calificada dad18.2 % 1990 mujeres y los varones sin calificación22. equivale al 18 %. registrando así no solo la mayor reduc. En último lugar. 20 Técnicas (EIL): Tareas para las que se requieren conocimientos teóricos te con la penalización salarial media del 42 % que de orden específico y. Aun así.. ejecutarse mediante una breve instrucción inicial. 21 Operativas (EIL y EPH): Son aquellas tareas para las que se requieren habilidades manuales. habilidades manuales. adquiridas por se encontraba en 21 países en vías de desarrollo en capacitación formal y/o informal. para las personas ocupadas de nivel Brecha salarial de género según técnico20 . patronas y nivel primario completo. 2014). M. en la Argentina nen calificación para realizar tareas operativas21 . entre las a nivel local resulta del 24. 2011).2 trabajadoras familiares.6 %. Esta desigualdad de ingresos varía según la versitario completo. la brecha salarial basada en la materni.3 % en el mismo período. la mayor en rela- 2012 ción con el resto de las categorías ocupacionales.2 % en 2012. se trasladó del 40. entre las 30. 35. adquiridas por experiencia laboral y/o 18 La brecha salarial basada en la maternidad (BSM) se define por la capacitación previa. según datos ción en comparación con el resto de los niveles. J.. cuentapropistas.9 % letín de Estudios Laborales. por lo que las madres perciben en 19 Profesionales (EIL): Son aquellas tareas para las que se requieren conocimientos teóricos de orden general y específico. que incluye a las la inversa. 45. En el mismo año. de acuerdo % en 1990 a un 30.9 % la brecha es del 19. brecha salarial de género. Primaria completa Secundaria completa Superior o universitario completo Brecha de ingresos entre varones y mujeres ocupados/as. y las trabajadoras. se puede 24. En cambio. y para quienes cuen. a datos de la EPH del 2016 y publicados en el Bo- tan con secundario completo. sino a junto de la población ocupada. el ingreso bruto medio habilidades ni conocimientos específicos previos para realizarse.2 %.

0 % -3. que constituían el 36.1 pp proporción menor. de decisión en la Argentina.2 Sobre la base del estudio de European Wo- pp.5 pp.0 % 26.7 % de las empresas. alo- Participación femenina en boards de jamiento y servicios de comida. también cabe destacar en 2011. entre el 10 % de las mujeres) y actividades profesionales. y la administra.4 pp pública de administración o de producción de la empre- sa.1 % 6. Mujeres en puestos Proporción de mujeres y varones en puestos de decisión.9 % de las empresas.5 % de la 26 R. Así. La variante más común se encontró en- ficas y técnicas (diferencia de 0. etc.4 pp y 6.1 pp desde 2011. de las empresas relevadas en 2015. las mujeres los sectores de actividad con distribuciones más constituían menos del 10 % de los boards de direc- equitativas: comercio (diferencia de 1 pp a favor ción. de empresas por la diversidad .0 % 100. cons.2 % 3. según rama de actividad. cuando se examina la distribución de Total 100. del 23 %.4 % -13. En Actividades cambio. Asi- con brechas más pronunciadas (enseñanza.0 % mujeres y varones en puestos de decisión (ocupaciones de dirección y jefatura) por ra.0 pp llega al 34 %.1 pp a favor de las tre las compañías que tenían entre 20 % y 30 % de mujeres). y el 20 %. cientí. en contraste con el 21 % registrado femeninas. 2014). las mu. En cambio. respectivamente. en las jefaturas productivas ocupan una profesionales. año 2012 Rama Mujeres Varones Brecha Participación femenina Enseñanza 15. la proporción de mayor que la de las mujeres en la construcción mujeres en los boards de dirección (juntas de y la industria manufacturera.9 % -1. se puede desagregar en función del área Administración 10.4 % estaban compuestos absolutamente percibidas tradicionalmente como masculinas o por varones. Construcción 1.4 pp según datos publicados por la CTIO-Géne- Industria ro en 2017. Sin embargo. 4 pp y 3.5 % 3.2 pp en puestos de dirección y jefaturas En el ámbito empresarial de la Argentina. se destaca que los sectores donde la proporción de mujeres directivas y jefas supera aquella de los varones son enseñanza.6 % 8. capataces. solo trucción e industria manufacturera) son aquellas un 5.0 % 12. Comercio 28. jefatura de departamento.4 pp. científicas y técnicas En función de cifras del 2012 publicadas por el PNUD.5 % -4.5 pp manufacturera puestos de dirección (presidencia.9 pp de sector.). en las jefaturas administrativas. Las tres ramas un aumento agregado de 6. con diferencias de accionistas) en Europa era del 25 % en 2015. la participación femenina en los 8. y en el 19. mismo. mujeres directoras. dirección Alojamiento y gerencias. no incluye personas propietarias) y servicios de 7. con diferencias porcentuales de 13.6 % 15.E. En el 3. 8. la men on Boards (EWoB) sobre las compañías más proporción de varones jefes y directivos resulta grandes en 18 países europeos.3 % 24.D. dirección y top management teams ción pública.1 pp jeres llegan a ocupar el 39 % de los puestos. mas de actividad. Con respecto a la proporción de comida mujeres en jefaturas intermedias (jefatura Otras ramas 20.6 % 2. respectivamente.4 % 11.5 % -0.4 % 7. Fuente: Género en el trabajo: brechas en el acceso a puestos de decisión (PNUD. tras 11.

la proporción de mujeres a cargo de es- tal de directores. en todas las re- lisis longitudinal desde 1901 hasta 2010. seguida por el 18. europeo. solo un 12 % Fuente: Elaboración propia sobre la base de Women may be climbing on de las empresas contaban con más de un 20 %.6 % registraba en 2013 un 56 %. y naciones en las sindicaturas. de 6. para el año 25 Chief Operating Officer (director de operaciones). sobre la base de un estudio de Salvaj y Lluch porcentaje de mujeres en posiciones del top sobre la diversidad de género en los boards de management team (alta dirección) —TMT— era las 125 empresas más grandes de la Argentina y del 14.18 % y para el año 2000. el porcentaje de em. se ha dado un relativo al promedio regional. y el 11. board. Este último au- mento se correlaciona con el mayor protagonis- mo de firmas multinacionales en la economía lo- cal. Al desagregar la presencia estancamiento en la incorporación de mujeres. experiencia profesional y de negocios en boards 24 Chief Strategy Officer (director de gestión).7 % sobre el to. relaciones ex- estas posiciones en Argentina lo hicieron en 1923.50 %.9 % presencia se vio principalmente explicada por su en roles de CFO23/CSO24..totalidad de empresas. empezaron a apa. que analiza compa- ñías que cotizan en bolsa. entre 2013 y 2014. el más giones del mundo.6 % de 2010. En cambio. según datos del Credit Suisse. que ocupan.1 % de mujeres en los boards de dirección. y el 10 % de las empresas.5 % 6. Para 1990.2 % en aquellos de CFO/CSO.3 % de mujeres en recer mujeres en boards de dirección que tenían puestos de dirección en áreas de shared services. las mujeres tienen más representación var ciertas observaciones sobre su evolución en en áreas de shared services (“servicios comunes”: el tiempo.3 pp respecto al año anterior. un 7. También. ternas y legales). regional: entre 2013 y 2014 la CEPAL registró un 7. que en otras. COO25 .7 % 0. 2.6 pp mayor Chile. en Latinoamérica.4 % acuerdo con el Credit Suisse.2 % presas en la región sin ninguna mujer en sus boards 1.7 % en 2013.6 % 0. roles en áreas contables o legales y tenían asig. el así. a pesar de haber des- 1923 1937 1945 1954 1970 1980 1990 2000 2010 cendido 2. más perfiles educativos de las mujeres en directorios del 40 % de mujeres. su tas áreas alcanza el 23. Finalmente.7 % 2. Hasta mediados del siglo XX. una proporción 5. de empresas extranjeras. Aun En Europa. de empresas familiares. nómeno: se encontró un 17.41 %. Del 44 % restante que sí registraban mujeres. ción logró alcanzar el 3. se duplicó hasta llegar al 6.4 % como COO. y en 18 de 25 sectores de ac- extenso que existe a nivel local. Las primeras mujeres que alcanzaron RR.HH. se pueden deri. but not in first class: a long-term and comparative study on female La Argentina tampoco se aleja del promedio board participation in Argentina and Chile (1923-2010) (Salvaj y Lluch). el 24. 6. femenina en el TMT en función de las posiciones Dado que el estudio de las autoras abarca un aná. se evidencia que. el promedio de mujeres miem. del mismo pues- to examinado en grandes empresas por la CEPAL Proporción de mujeres en boards de dirección. Guía de género para empresas 27 . la proporción se mantuvo constante en un las mismas poseía entre un 30 % y un 40 % de mu. En el continente constituyendo inicialmente el 0.4 % en roles de afiliación familiar con los propietarios de las em. en la Argentina (1923-2010) bros de boards no superaba el 8 %. información y sistemas.1 %. que conllevó la incorporación de mujeres con 23 Chief Financial Officer (director financiero). manifestando también una mejora de los jeres en sus boards. en los últimos años. Finalmente. seguido por un 11. En Latinoamérica se replica el mismo fe- presas. tividad.8 % 3. pero desde los años 70. la propor.0 % 1.

porque el estudio se realiza sobre en cada entidad. metalúrgicos.5 % región: la proporción de mujeres dentro del TMT de la totalidad. nente a fines de establecer el mínimo de represen- subsecretarías o prosecretarías) y. 2014). (CEO. madereros. aquellos con menores nal a la cantidad correspondiente.7 % Fuente: Elaboración propia sobre la base de The CS Gender 3000: Women in Senior Management (Credit Suisse.1 % Europa 23.3 %. Primero. sin la presencia femenina en los órganos electivos sin- importar la proporción de trabajadoras afiliadas dicales. Aun así. una tación femenina según la proporción de afiliadas re- amplia mayoría (74 %) están limitados a temáticas gistradas en el padrón respectivo. Participación femenina en puestos directivos sindicales De acuerdo a un análisis de casos de abril de proporciones de empleo femenino (transporte. para ampliar la mirada. pero no sobre la totali- principales responsabilidades: administran apenas dad de los cargos electivos de la misma. Porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección. elaborado por David Trajtemberg de la Sub. compañías más amplio que el Credit Suisse.D. services era sumamente desproporcionada res. el conjunto de cargos que componen el secretaria- do.3 % 0. aceiteros y químicos). que la ley establece un cupo del 30 % en las listas de res. dos los niveles de análisis. sino sólo determinar dominada predominantemente por varones. del 0%. en particular. Por otro lado. La Argentina presenta valores considerable. de estos. Se debe recordar sociales tradicionalmente gestionadas por muje. los sindicatos de 5 ramas de supera esa proporción sobre el total de la población actividad no contaban con mujeres en alguno de trabajadora. De 25 candidatos cuando el número de mujeres alcanza o sectores relevados. si no es así. 28 R. secretaría de Políticas. entre y la de mujeres COO alcanzaba el 8. a pesar de mujeres CEO a nivel regional es del 2 %. el cual observa un conjunto de proporción de mujeres CFO y CSO era del 23. las grandes empresas en el país. la to de ELA del 2010.3 % 11.E.7 % Latinoamérica 17. Estadísticas y Estudios La. vale notar que el análisis del MTEySS no borales del MTEySS. lugar. Al igual que en el ámbito priva. 2016. También evidencia que la proporción alcanzó el 21. como áreas de igualdad o acción social. ban a ocupar el 4. porque no se dispuso de la información perti- riado de las comisiones directivas (secretarías.9 % 11. El Credit Suisse reporta mente positivos en relación con el mundo y la en 2013 que las CEO europeas constituyen el 3.2 % 7. presidencia o dirección general).1 % 18. mientras de que su presencia a cargo de las áreas de shared en la Argentina es nula.0 % 21. las mujeres llega- Las cifras relacionadas con la presencia de muje.5 % 14.4 % 2. es poca la cantidad de mujeres a cargo de las do de la comisión directiva.7 % en 2013.5 % 8.1 % 23. se evidencia que la toma de se propone determinar el grado de cumplimiento de decisiones en los sindicatos argentinos resulta la Ley 25674 de cupo sindical.4 % 3.4 % de los puestos de primera línea res que asumen el rol de CEO son reducidas en to. De todas maneras.5 %. En segundo el 18 % de los cargos que conforman el secreta. año 2013 Nivel de análisis Shared services CFO/CSO COO CEO Total Argentina 57. el cupo debe ser proporcio- estos cargos.0 % 9. de empresas por la diversidad . de acuerdo a un relevamien- pecto al resto de las posiciones con un 57 %.

además de generar roles y funciones diferenciados. en el caso de los varones. el 36 % tiene una hija o un hijo antes de los 30 mercado laboral. De esta manera. lo niñas o niños y/o personas mayores. A continuación. 2014). La participación en las actividades educativas Los proyectos de vida. Así. años. el 48 % de las jóvenes cuida ferenciadas para lo femenino y lo masculino. identidades. crédito. con- trol y uso de los recursos. mientras que que estimula o inhibe sus expectativas. grupos de más edad (ENJ. salud. 2013). el desarrollo de sus trayectos formativos e inser- nes. el 24 % de los varones lo hace (ENJ. cultural. vivienda. ños y las niñas aprenden las normas sociales e Respecto de las tareas del cuidado en las per- incorporan roles. y la capacidad de decisión de las personas ción laboral. generalmente asociado a los juegos y los primeros años de vida. sindical. sonas de 15 a 29 años. con las carreras laborales. se desarrollan los distintos ámbitos donde pueden crearse y manifestarse desigual- dades sociales entre varones y mujeres a lo largo de todo el ciclo vital. la vocación y las ex. acceso. tareas de cuidado tienen mayor incidencia en los reotipos que se realizan en las primeras ins. El proceso de naturalización del trabajo do- sos de socialización temprana. sociales y económicas entre los géneros todavía persisten en la sociedad argentina y se materializan en las brechas de género. participación económica. se busca iden- tificar desigualdades estructurales que se presentan antes de la inserción laboral y que incidirán en las brechas en el mercado de trabajo. Socialización temprana y Participación de las personas estereotipos de género jóvenes en el hogar Las niñas y los niños. quienes tiempo. disminuye a medida que aumenta la edad. Estas hacen referencia a las disparidades entre la condición o posición que ocupan mujeres y varones frente a determinados dere- chos y oportunidades: acceso a la educación. en las tareas domésticas (INDEC. incorporan es. libertad de expresión. es Guía de género para empresas 29 . la tancias de socialización como la familia. méstico y de cuidado se da en las niñas desde la tereotipos e internalizan los roles de género en infancia. como los ingresos. jerarquiza y valora diferenciada- Maternidad adolescente mente lo masculino sobre lo femenino. mientras que. lo que acrecienta las brechas de géne- jóvenes acerca de sus elecciones relacionadas ro y de vulnerabilidad socioeconómica. aspira. política. ciones y comportamientos. lo cual Entre las jóvenes de 15 a 29 años en la Argen- se verá reflejado en las brechas de género en el tina. funciones y expectativas di. mientras pectativas de las personas tienen que hacer que la participación en el mercado de trabajo y las frente a los procesos de transmisión de este. los ni. etc. lo que muchas veces es un obstáculo para van moldeando las percepciones. 2014). por lo que no es extraño ver que existe desde la cual las personas crean los conceptos una mayor participación de las niñas y las jóvenes sobre sí mismos y sobre los demás. a través de los proce. los división sexual del trabajo se mantiene a través del medios y las instituciones educativas. aspiracio. consolidando la base juguetes. De este modo. etc. III Cómo se generan las desigualdades Las fuertes y sostenidas desigualdades laborales. La sociedad.

(con el 80. trabajar. existe una diferen- cia amplia por género: 3. lo que les permite su comunicación. y solo el 75 % de los varones lo hace En síntesis. Esto pone de mani- a hogares de bajos ingresos.5 % de población masculina). del total de egresados y egresadas en el país. las familias y los actores ñas y adolescentes en general.)27. hijos o hijas. salud.8 % del estudiantado de posgrado. ciencias duras. especialmen. dedican a las tareas del cuidado. 2017). 2014). Hay más mujeres que varones que cursan estu- En la Argentina. 2014). el 70 % de las personas entre 15 dios superiores y se gradúan (Ministerio de Educa- a 29 años.9 % de los varones lo hicieron. o agricultura)26. reforzando así la segre- desarrollo educativo y laboral (De León. Esta de. que direccionan Por el contrario. tereotipos y prejuicios de género. así como la falta de desarrollo perso- Diferencias en las nal. 2013)28. La maternidad durante fiesto la desigualdad entre los géneros respecto del la adolescencia genera un cambio radical en los pro. y refleja te en las mujeres. no trabajan ni buscan trabajo.4 % de las mujeres no realizan ninguna de estas actividades. salir a trabajar. del 22 %. estudiar o tuvieron que trabajar menos 27 En las facultades de Psicología (81. etc. Esto se da en aquellas ingeniería. y la participación yectos de vida de las personas jóvenes. lo que eventualmente impacta en el reparto Feminización de los “NINI” diferenciado por género del mercado de trabajo. no trabaja ni busca trabajo y no realiza tareas como “masculinas” (carreras técnicas. Conforman el 61.2 %). Ciencias Veterinarias. 28 Del total del estudiantado universitario. Casi la totalidad de mujeres convive con sobre la base de ENJ.E. Dichas facultades son las de Ingeniería realizan tareas de cuidado. mientras que el 70 ción.D. serción del mercado de trabajo y el estudio se mientras que.7 %). También se observa que hay una par- % de quienes sí los tienen no estudian (ENJ. las mujeres constituyen el 57 %. elecciones educativas meno expone la falta de empoderamiento de las ni- Las personas jóvenes. gación en las trayectorias educativas en función del género. No obstante. y otras como “femeninas” personas jóvenes relativamente mejor posiciona- (humanidades. sin hijos o hijas estudia. solamente en tres unidades académicas de grado hay un predominio de varones. y Ciencias Exactas y El 42. como socioeconómica. este fenó. y las que viven en igualdad: el 70 % de las madres jóvenes pertenecen hogares con menos ingresos. Agronomía (60. 1 de cada 6 mujeres tiene su pri. das socio-económicamente. ticipación mayoritaria de las mujeres en los estudios Entre las personas jóvenes que no estudian y de posgrado. estu- cuanto algunas son consideradas tradicionalmente dia. psicología. de capital social y cultural. La maternidad te a las mujeres jóvenes. de empresas por la diversidad . el fenómeno de los “NINI” se vincula (De León sobre la base de ENJ.9 % de los varones contra 19. 2017). en el mercado de trabajo y la educación. exposición a situaciones de mayor vulnerabilidad. mientras Farmacia y Bioquímica y Medicina de la Universidad de Buenos Aires. 2014). de cuidado (ENJ. la que el 12. especialmente a las que se adolescente se da mayormente en contextos de des. desarrollo de tareas de cuidado. Asimismo. y respecto de la salud del sistema educativo están permeados por los es- sexual y reproductiva en particular.1 % de las jóvenes tuvieron que dejar de Naturales (52. horas para realizar tareas del cuidado. proporción de mujeres supera el 70 %. conforman el acentúa en el segmento de 25 a 29 años (De León 62.9 %). casi todas ellas (95 %) 26 En la Universidad de Buenos Aires. 30 R. trabajo social. ya que afecta principalmen- mer hijo o hija antes de los 19 años. estrechamente con la desigualdad tanto de género En la Argentina. 2017). la mayoría de las personas jó- y restringen las opciones de carrera en tanto y en venes que no iniciaron su vida reproductiva.8 %. lo que tiene como resultado la pérdi- da de autonomía. Odontología. quienes generalmente tienen que cómo la población joven no escapa a la reproduc- interrumpir o dejar su formación escolar o tienen que ción de la división sexual del trabajo (ENJ. educación.

basado en el género. y personales. El trato desigual. a la vez que obstaculizan y ralentizan su llegada a los puestos de toma de decisión o dirección. injusto o menos favorable. a la vez que no tienen las mismas oportunidades. barreras y obstáculos que aún persisten. culturales. la discapacidad. y a la presencia de actitudes y conductas discriminatorias. civil— será considerada discriminación contra la mujer. Es importante tener presente que no todas las personas perciben estas dificultades y barreras. su desarrollo laboral. las creencias religiosas. A continuación. la idoneidad y los intereses. que dificultan su acceso y permanencia en el mercado de trabajo. obstruidos. gativamente y en forma desproporcionada en las 29 La Convención sobre la Eliminación de toda forma de Discriminación contra la Mujer (CEDAW) establece que toda distinción. la formación. La discriminación indirecta se La discriminación directa se manifiesta cuando manifiesta cuando una norma. social. excluidos. han sido o pueden ser o práctica aparentemente neutros repercuten ne- tratados de manera menos favorable. cultural. de mujeres y varones por hacer el mismo trabajo. se traducen en dificultades y barreras para desarrollar las capacidades y realizar las aspiraciones profesionales y personales en función del talen- to. disposición. permanencia en el mercado de trabajo. se desarrollan las principales barreras que enfrenta la mayoría de las mujeres y al- gunos varones en tres categorías: socio-culturales y estructurales. se puede atribuir el éxito o el fracaso laboral de las personas solamente a factores o carac- terísticas individuales. el origen nacional. Se debe mencionar que no todas las mujeres deben hacer frente a las mismas dificultades y barre- ras. su empoderamiento económico. en lugar de considerarlos de forma integral. y organizacionales. Es por esta razón que resulta esencial que se reflexione sobre estas des- igualdades. y que ponen de manifiesto que las mujeres y los varones no se desarrollan en igualdad de condiciones. entre otras. Esto impacta en su acceso al empleo. la identidad de género. ya que estas no afectan a todas por igual: la pertenencia al género femenino se entrelaza con otras condiciones. Es importante tener en cuenta que todas las barreras mencionadas poseen un alto componente cultural. organizacionales. todavía se puede encontrar de género en desigualdades a partir de la asigna. Por ejemplo. Guía de género para empresas 31 . Por ejemplo. la edad. la etnia. restrin- La discriminación hacia las mujeres29 (se. económica. arraigadas en el sistema de relaciones de género en la sociedad. exclusión o restricción basada en el sexo [o género] que tenga por objeto o por resultado menoscabar o anular el reconocimiento. la pertenencia a grupos sociales. mente a varones. Barreras socio-culturales y estructurales Discriminación y/o se encuentran impedidos. tales como la orientación sexual. junto con los sociales. sistémicos. en las organizaciones diferencias en los salarios ción de ciertas pautas y atributos socioculturales. y está anclada en los estereotipos. criterio una persona o grupo son. gidos sus derechos y garantías por motivo de su xismo) es un proceso que convierte las diferencias género. IV Barreras de género Las desigualdades que enfrentan las mujeres en el mundo del trabajo están estrechamente vin- culadas a las desigualdades sociales y educativas que se mencionaron. goce o ejercicio de derechos y libertades fundamentales en todas las esferas —política. la situación socioeconómi- ca. o cuando una vacante laboral está abierta sola- La discriminación puede ser directa o indirecta.

clusión y desarrollo de mujeres tomen decisiones bito laboral puede presentarse en distintas etapas fundamentadas en suposiciones acerca de las ha- del ciclo de vida laboral. Los estereotipos de género persisten en mínimos —cuando estos requisitos no son real. pacidad necesaria que requiere un puesto de de- bilitan que puedan acceder a esos trabajos. Prejuicios de género ra desventajas sociales y económicas a quienes la Los prejuicios de género son juicios previos que sufren. el mundo laboral. man decisiones y cómo construyen estrategias. Son definiciones sobresimplificadas personas. estereotipos que habitan en las personas. dos tanto por varones como por mujeres. capacidades y senti. Estas predisposiciones están influencia- mientos de manera individual. funcionan como sustento y ar- Detrás de la discriminación gumentos utilizados para sostener las jerarquías y la valoración diferenciada entre los géneros que exis- Estereotipos de género ten socialmente. Son generalizaciones automáticas que configuran una opinión rígida. estos influencian todas las decisio- y diferencias entre las personas. Los estereotipos culturales funcionan como clasificadores de actitudes y aspectos de ciertos Sesgos inconscientes de género grupos humanos como imágenes simplificadas Los sesgos inconscientes son la predisposición o y exageradas que se atribuyen a todo un colecti.D. das por el sistema de creencias. presentes en las personas que intervienen en el ciones de discriminación múltiple. puede consultarse el capítulo “Estadísticas y bre una persona o grupo de personas en particular. y se sostienen en falsas creen- mente necesarios— y son difíciles de cumplir para cias tales como que “las mujeres no tienen la ca- las mujeres. la precariedad roles de género tradicionales. basadas en convencionalismos que no toman en sino que son de naturaleza emocional. No se puede gene. y operan de forma invisible. laboral. nes que se toman a favor o en contra de las muje- Estas ideas preconcebidas para los géneros res. Por ejemplo. en sí mismas. así como en expectativas influenciadas por los en el desempleo y el subempleo. lo que tiene proceso de reclutamiento. Puede pasar que estas personas clave para la in- La discriminación hacia las mujeres en el ám. estas aseveraciones funcio. Sin embargo. y están lizados como pretexto. y muchas se basan en el machismo. la discriminación gene. brechas de género en el mercado de trabajo”. 32 R.E. cisión. de empresas por la diversidad . bilidades y capacidades sobre la base de su géne- nero en el mercado de trabajo también se reflejan ro. el trabajo no registrado y el acoso laboral o sexual. están influenciadas por ellos. fícil escapar a este tipo de definiciones. se realizan antes de obtener mayor información so- nes. No siempre siguen las lógicas racionales. y se ma- razgo”. Las desigualdades de gé. y cómo deben comportarse las personas según su bajos pueden tener un requisito de altura y peso género. con lo que se generan situa. Para más información sobre estas cuestio. El género femenino y otras condiciones que Los estereotipos de género son internaliza- constituyen la identidad individual pueden ser uti. o que no tienen el carácter para hacerlo”. niñas y en las mujeres. inconsciente y no definen muchas veces cuáles son sus habilidades intencionada. psicológica o cuenta las características. la tendencia que influencia el proceso decisorio de las vo humano. sociológica. nifiestan en cómo procesan la información. modelos mentales y ralizar que “las mujeres son más empáticas y tie. selección y desarrollo. cómo to- nan con una fuerza significante tal que resulta di. En este sentido. por lo que estas condiciones imposi. como efecto que se acentúen las vulnerabilidades. Aun cuan- nen mejores capacidades para la comunicación” o do las personas reconozcan los sesgos inconscientes que “todos los hombres tienen actitudes de lide. y se tiende En el caso particular de los sesgos inconscien- a incorporarlas invisibilizando las diversidades tes de género. algunos tra.

se dieron profundas del mundo. no son remuneradas. Engloba una multiplicidad de tareas que van desde los cuidados personales (la satisfacción de las necesidades humanas. significativos. 31 Roles domésticos o reproductivos: Actividades vinculadas a la economía del cuidado. el co. política o productiva. basada en Los modelos mentales son marcos de refe. en que las personas conciben todos los aspectos En las últimas décadas. cuidado de personas mayores. los modelos mentales son representacio. culturales y demográ- truidos por la imaginación. de las cuales la entrada masiva nocimiento y la experiencia. políticos y económicos. que están relacionadas con la reproducción social y las actividades para garantizar el bienestar y la supervivencia personal y de la familia. y pueden resultar correlato en una mayor participación de los varo- limitantes en cualquier aspecto de la vida. reconocimiento. y se denomina trabajo no hogar y relacionada directamente con la necesi. educativo y de contención emocional). y están influenciados de las mujeres al mercado de trabajo y al trabajo por la familia. planchado de la ropa. centrada en la vida so. sociales. particular forma de organización de las perso- nas. de- El sistema económico moderno impuso una nominada doble jornada laboral femenina. productiva y económica30 . Estas tareas son principalmente realizadas por los varones y se desarrollan en el ámbito público y generan ingresos.Modelos mentales dades de las personas que lo habitan31 . en este nes en las responsabilidades doméstico-repro- caso. ral” de los roles asignados—. responsabilidades y funciones. la percepción. el intercambio. limpieza. En efecto. transformaciones sociales. o para satisfacer las necesidades familiares de subsistencia. sino que requiere un cial. entre otras). crianza y cuidado de niños y niñas. ficas a nivel global. domésticas y reproductivas. que El trabajo de las mujeres en el ámbito domés- necesitó de una profunda división de tareas entre tico-reproductivo no solo no se valora y se invi- varones y mujeres según principios antagónicos: la sibiliza —porque es percibido como parte “natu- esfera pública (masculina). poder. Los modelos mentales están cons. que está centrada en el pensación monetaria. ya que todavía las responsabilidades y trabajos de este ámbito si- guen estando mayormente a cargo de las mujeres. que puede formaciones. los modelos mentales están basados en el al ámbito público de las mujeres no encuentra su paradigma patriarcal dominante. aunque la salida Hoy. profundamente roles de género que se expresan en la segregación arraigados en la mente. 30 Roles productivos: Actividades realizadas con el fin de producir bienes y servicios. Los estereotipos. hasta las tareas del hogar (cultivo y preparación de alimentos. Es a partir de la revolución industrial que se impuso Invisibilización y trabajo no remunerado un ordenamiento a la vida familiar y laboral. En sín. Esto ha provocado profundas trans- nes internalizadas del mundo exterior. los convivientes. se mantiene una realidad prejuicios y los sesgos inconscientes se construyen desigual en materia de distribución de las tareas sobre la base de los modelos mentales. remunerado es uno de los cambios sociales más tesis. la educación y la sociedad. valores y creencias. toman decisiones y actúan. Estas tareas son principalmente realizadas por las mujeres y. La divi- viven. Guía de género para empresas 33 . sobre todo en materia de derechos coincidir o no con este. que influyen en la manera de las mujeres del mercado laboral. ya sea para la venta. en el caso de las parejas heterosexuales las cuestiones de género. cuidado sanitario. Es un conjunto sión sexual del trabajo ha generado y reforzado de supuestos. autoridad y estatus. cuidado de personas enfermas o con discapacidad. como reproductivas y domésticas. y la esfera privada tiempo y una carga de trabajo que no recibe com- y doméstica (femenina). en general. pueden limitar la forma en la que se piensan ductivas. remunerado. lazos afectivos y desprovista de cualquier idea de rencia sobre la base de los cuales las personas participación social. lavado. sus tareas. División sexual del trabajo y Esto implica para las trabajadoras una inversión doble rol de las mujeres mayor de horas de trabajo tanto en las tareas pro- ductivas.

vecinas). Esto pone de manifiesto la nece- a tiempo completo o a tiempo parcial más horas sidad de que se actualicen las políticas públicas de trabajo doméstico no remunerado) y tener que en esta materia. El debate actual sobre la se distribuya entre familiares o personas cono- conciliación entre la vida laboral-personal-fami. se lizada de que el ingreso de las mujeres es comple. en general. cidas. Esto este sentido. económica y una exposición a caer en pobreza. por un lado. y las necesidades de las personas empleadas cuidado infantil. En este sentido. deben recurrir a trajo aparejada la necesidad de conciliar el trabajo arreglos para que la organización del cuidado dentro y fuera del hogar. nes y puedan cumplir con las largas jornadas la- res. Los datos que se presentan en el capítulo “Es- nales e intelectuales que ello requiere. donde tiene especial relevancia la y ello trae aparejado que deban aceptar puestos la. En ter temporal. además de ge- nerar las consecuentes exigencias físicas. aunque da por una mayor participación de los varones en muchos hogares monoparentales no tienen esta las responsabilidades domésticas y de cuidado opción. ya que algunas mujeres ven reducida su dispo. sino también los varones que trabajan afuera borales que los puestos de liderazgo y respon- y adentro de los hogares. puedan desempeñar exitosamente sus funcio- dades domésticas y de cuidado. de empresas por la diversidad . las empresas. porque en la actualidad se evidencia una tensión obtener una provisión de servicios de cuida- entre la propia organización laboral y sus exigen. Esta carga desproporcionada (jornada laboral de conciliación. No solo las muje. los vida laboral-personal-familiar hogares necesariamente requieren de apoyo La salida de las mujeres al mercado laboral doméstico. Esto se relaciona con la creencia genera. toda- desproporcionada también se trasladan a los hoga. que generalmente recae en las mujeres liar toma características distintivas en esta época (abuelas. asumir ambas tareas de forma sincrónica y cotidia- na produce tensiones y conflictos permanentes Falta de corresponsabilidad entre ambas esferas e impacta desfavorablemen- por parte de los varones te en la vida laboral de las mujeres. trabajo” revelan que la entrada de las mujeres al vas confrontan a muchas mujeres con el dilema de mercado de trabajo no está siendo acompaña- tener que optar entre el trabajo y el hogar. tadísticas y brechas de género en el mercado de Las responsabilidades doméstico-reproducti. Necesidad de provisión Dificultad para conciliar la de servicios de cuidado Para el avance de sus carreras laborales. demandan más políticas sabilidad requieren. do (trabajo doméstico remunerado. tías. y puede generar mayor dependencia ámbito doméstico por parte de los varones. ticas informales que se dan en la organización. o mal remunerado. miento de las políticas y beneficios provistos por nibilidad para ingresar y permanecer en un trabajo. centros de cias.D. precarizado. 34 R. hijas.). hermanas. vía persiste una falta de apropiación y aprovecha- res. el costo de tener que optar y la carga ponsabilidades en este ámbito. emocio. en parejas heterosexuales. para que los progenitores de compatibilizar el trabajo con sus responsabili. etc. los más jóvenes— están asumiendo mayores res- Asimismo.E. son necesarias la toma de conciencia condiciona negativamente el desarrollo personal y la internalización de la corresponsabilidad en el y profesional. tiende a creer que los varones —especialmente mentario al de la pareja. Si bien. de carác. influencia de la cultura organizacional y las prác- borales más flexibles o a tiempo parcial. o bien.

pero no pueden acceder estratégicas de gestión que conduzcan a posicio- a ellas. se dedican a ocupaciones identificadas como “fe- responsabilidad. mientras que. Estas paredes impiden a las mujeres despla- mandas del ámbito doméstico que acaban reca- zarse lateralmente a puestos de dirección dentro yendo sobre las mujeres y terminan atrapándolas de las vías centrales de la pirámide jerárquica. así como no existen le- personas y las actividades secretariales constitu- yes. Su nes jerárquicas dentro de una organización. La atención de en la falta de capacidades. tales como el de la construcción. tanto del ámbito meninas”. hay sectores en donde las mujeres tienden que las dificultades que enfrentan las mujeres para a desarrollarse más y en general están relacionadas ascender en la pirámide organizacional no residen a actividades sociales o afiliativas. y fuente de tensiones para las Segregación vertical mujeres. lo que les impiden alcanzar posiciones público como del privado. prestigio y responsa- La segregación ocupacional es la tendencia bilidades a igualdad de calificación respecto de los que limita a las personas a ciertos empleos o ac. y mejor pagas. Los que se utiliza para describir las barreras invisibles varones se especializan en ocupaciones considera- (“de cristal”). Por lo tanto. comunicaciones. La segregación horizontal refiere a la concen- el transporte. y el sector extractivo. a través de las cuales las mujeres toman las decisiones de promoción o de selección. tienden a concentrarse en funciones particulares (“paredes”). lia y el hogar llega a ser un esfuerzo físico y emo- cional considerable. la industria. tación en su carrera. ni códigos visibles que les impongan esta limi- yen las tareas más emblemáticas de esta tendencia. hay una mayor género de la persona que por sus facultades y op. sino que está sustentado en El término “paredes de cristal” es una metáfora los sesgos inconscientes. la participación femenina se reduce notablemen- Segregación horizontal te. el intento de tendencia se sustenta en estereotipos. tración de mujeres y varones en áreas o empleos El término “techo de cristal” es una metáfora funcionales o sectores de actividad específicos. sonal lejos del ámbito familiar deben hacer frente ción de mujeres y de varones en niveles específicos a numerosas dificultades para desprenderse del Guía de género para empresas 35 . rela- ciones públicas. que limitan las decisiones de quienes (“de cristal”). y tienen dificultades para acceder a pues- tividades y niveles de responsabilidad dentro de tos de decisión. Pisos pegajosos es decir. prestigio. tales como recursos humanos. ya que se lo impide el “techo” invisible. áreas que se encuentran en los lados de Es una metáfora que hace referencia a las car- la pirámide. Esta segregación es más evidente en aquellos y paredes de cristal segmentos de la economía más tradicionalmente masculinizados. obligaciones y de- nivel. presencia femenina en las bases de las pirámides. a través de las cuales las mujeres pue- das como “masculinas”. En consecuencia. y las de la fami- sesgos inconscientes difíciles de derribar. estereotipos y prejuicios que se utiliza para describir las barreras invisibles de género. aquellas que desean salirse hacia otra es- y techos de cristal fera no doméstica o que buscan su realización per- La segregación vertical refiere a la concentra. mientras que las mujeres den ver las posiciones de mayor poder. y no suelen llevar a posiciones de alto gas afectivas y emocionales. Esta en este espacio. en la mayoría de las la estructura ocupacional. Segregación ocupacional de responsabilidad. En este carácter de invisibilidad viene dado por el hecho de sentido. administración. ciones. establecida más por el estructuras productivas y laborales. Puede ser tanto vertical como horizontal. en los puestos de toma de decisión. varones. prejuicios y equilibrar las demandas externas. Las mujeres tienden a ocupar puestos de menor jerarquía.

hijos ya están crecidos: la brecha salarial basada boral. sobrecarga de la doble jornada laboral y la falta Sin embargo. no logran re- gran variedad de factores. por ejemplo. responsabilidades familiares. de empresas por la diversidad . hay otro grupo de factores no obser- de corresponsabilidad por parte de los varones en vables del mercado de trabajo. Sobre las estadísticas. “la culpa” de dejar observables se encuentran las disparidades en el a sus hijos o hijas. se tiende a pensar que tiempo. Mayormente. que es la diferencia existente entre los micamente dependientes y su falta de representa- salarios de mujeres y varones por trabajo de igual ción en sindicatos (ONU Mujeres. En efecto. varones y mujeres dentro de las organizaciones criminamos”. familiares con discapacidad o nivel educativo. la mayor cantidad de tiempo que invierten reduciendo sus jornadas laborales. derivada de factores rela. persiste cuando sus hijas o son retribuidas en función de su desempeño la. las mujeres-madres sufren una cionados con el género de las personas. Este tipo de ocupación. ya que está relacionado con una ces ralentiza su carrera y. y no de derecho. No obstante. además.E. 2015). valor e igual formación. muestran que se está lejos de alcanzar una igual- litaria y que no hay discriminación dentro de la dad de hecho. en el trabajo no remunerado. En general. Este fe. que toman al nacer sus hijos o hijas o para atender Analizar la brecha salarial constituye un pro. Así. donde destacan la las parejas heterosexuales. se cree que la igualdad ya no se están involucrando en el proceso de cambio fue alcanzada naturalmente. Su pérdida de ingresos se debe a trabajo que constituye una barrera para su empo. cuperar el terreno perdido en la jerarquía salarial dos en este capítulo. la realidad y las estadísticas todas las personas son tratadas de manera igua. los organización. 2015). Barreras organizacionales Espejismo de la “igualdad” alcanzada En muchas empresas. Entre los factores explicativos una vez reincorporadas (ONU Mujeres. por lo que la llegada cultural. Se suele escuchar: “Nosotros no dis. la ubicación geográfica (urbana fenómeno está estrechamente relacionado con la o rural) y la carga horaria del trabajo remunerado. su concentración en empleos de baja remuneración. las mujeres infravaloración del trabajo que realizan las mu- terminan abandonando sus puestos de trabajo o jeres. y es un indicador de la subvaloración de su en la maternidad.D. puede consultarse de mujeres a puestos de liderazgo y de alto nivel en esta guía el capítulo “Estadísticas y brechas de es un proceso que se va a dar en el transcurso del género en el mercado de trabajo”. el sector y personas mayores a cargo de otras personas. 36 R. las licencias o la reducción de jornadas de trabajo deramiento económico. lo cual muchas ve- blema complejo. el castigo del em- Brecha salarial de género pleador durante la edad fértil de las colaboradoras como anticipo de los posibles costos que la orga- Una forma de discriminación y desigualdad nización debe enfrentar durante los períodos pre y en el mercado de trabajo es la brecha salarial de posnatal. la idea preconcebida de que son econó- género. sanción salarial que se suma a la brecha de géne- nómeno pone de manifiesto que las mujeres no ro existente y. la mayoría ya desarrolla. de hecho. la experiencia laboral. “suelo pegajoso”. también.

se parte de las personas que dirigen la compañía. encuentran dificultades para con- que es necesario su compromiso personal. constituyendo una barrera para el de gestión y liderazgo desarrollo laboral de las mujeres y de los varones que no se adapten a dicho modelo hegemónico. Las habilidades que se consideran de un Falta de compromiso por liderazgo efectivo. Guía de género para empresas 37 . que pone de manifiesto que las mente se consideraban “femeninos”. lleva a no “femeninos” y “masculinos” (John Baldoni. Hoy. la retribución y la pro- moción profesional están asociadas a dicha dedi- Prioridad de los estilos cación plena. basado en se ha tratado de determinar si los líderes aportan su rol maternal actual o potencial. el modelo allá del rol asignado. y los estilos de liderazgo. Las organizaciones y el compromiso real se manifiesta cuando se obser- sus funciones fueron diseñadas sobre la base de va el cambio de los indicadores de paridad de gé- un trabajador varón con plena disponibilidad para nero en todos los niveles de la organización. postular a una mujer en un cuadro de sucesión. las mujeres elegirán la familia por sobre su carre. 2015). y bajo y empresarial vigentes. te- parte del top management ner empatía y poseer conocimientos. Existen enfoques que establece que hay estilos ra laboral. En este sentido. El rol de efecto. prestar atención. saber delegar y comunicar. en consecuencia. considerados “masculinos” Por otro lado. más allá de quién lo ejerza. potencial fundamental para incentivar el cambio. En que actúan como sponsors o mentoras. ferenciación de los estilos de gestión y de lide- nifiestan la intención de dedicarse a las tareas del razgo “masculinos” y “femeninos” puede refor- hogar y de cuidado. en una organización. aludiendo que cualidades diferentes en función de su género. y. Cultura corporativa y organizaciones reconocen. las organizaciones tradicionalmente han tendido sarrollo de la mujer en el ámbito corporativo la a valorar positivamente al modelo de gestión y constituye la falta de compromiso y apoyo por de liderazgo “masculino”. Una de las principales barreras para el de. a través de los cuales so de las mujeres para con el trabajo. por lo de liderazgo. y Otros estudios sostienen que hablar de una di- lo mismo puede suceder con los varones que ma. Todos los actores mencionados tienen un rol Otro factor significativo es la cultura de tra. de liderazgo efectivo. las pueden y actores clave tener y desarrollar tanto varones como mujeres (McKinsey & Company. valoran y promueven actores y modelos de liderazgo “masculinos”. 2013). Esta falta de compromiso está relacionada con está cambiando e incluye estilos que tradicional- la barrera anterior. así como de las personas parámetro el modelo y el rol “masculinos”. tales como la organización. más cordar con los perfiles buscados. 2013). las personas que no ejercen ese modelo estas últimas es potenciar a las mujeres. lo que. zar los estereotipos y prejuicios de género (OIT. y las prácticas informales competencias que son exigidas para una carrera “masculinas” laboral exitosa. el trabajo y prioridad ante cualquier otra faceta de la vida. de piensan y se definen los perfiles tomando como los varones en general. A pesar de esto. la cultura corporativa puede Existen varios estudios sobre las cualidades instalar el prejuicio sobre el nivel de compromi.

así como movilidad permanente. sa (Anna Fels. muje- Los traslados también presentan un sesgo res jóvenes. en par- que funcionen como referentes. estereotipos para cumplir con éxito sus funciones en la empre. que las carreras laborales de sus parejas no les aquellas que ocupan esos puestos o funciones. familiar. por ejemplo. personal. acorde a las nuevas realidades. empresas o indus. 2013). padres solteros. lo que puede generar un y suelen no poner límites de horarios o espacios. del ámbito doméstico. mujeres que no tienen hijos. y de alto nivel (McKinsey & Company. así como tampoco las la pareja está disponible para la relocalización. son las bien cada vez están más visibilizadas. no se toma en cuenta a mujeres y para las mujeres y los varones corresponsables. Además. lo que constituye un requerimiento desafiante da-madre. Puede Otra barrera para el desarrollo laboral de las pasar que las personas que han podido o pueden mujeres la constituye la falta de líderes mujeres aspirar a estos puestos se autoexcluyen. ya que presuponen que conformación del hogar).D. sobre la base de prejuicios. Ausencia o invisibilización Este requisito está estrechamente vinculado con la división sexual del trabajo. necesidades sociales y familiares. así como la poca ticular aquellas que tienen otras responsabili- presencia de mujeres en puestos de liderazgo y de dades fuera del ámbito laboral. o con “altos costos” para las protagonistas. en otros casos. desarrollo y promociones laborales. y roles de género. los puestos de li. y diversas formas de a favor de los varones. que se basa en una de referentes líderes familia heterosexual tradicional donde el varón mujeres trabaja y la mujer acompaña. personas líderes quienes excluyen —consciente o tipadas y son presentadas como “casos excepcio. las empresas tienen dificultad para fica”. profundizar la desigual distribu- puestos de liderazgo y de alto nivel requieren de ción de tareas domésticas y de cuidado. reforzar los estereotipos y el mundo laboral. bilidades. limitando así su responsabilidad o en trabajos. los roles de género. li. por consiguiente. efecto contrario al logro de la igualdad de géne- desafiando constantemente las fronteras entre ros como. 2004). Estas todavía En muchas organizaciones. Puede pasar trias predominantemente masculinos. asistencia a congresos y actualización constan.E. de empresas por la diversidad . (por ejemplo. inconscientemente— a las mujeres de estas posi- nales”. participación en proyectos naturalizar el rol de cuidadoras y responsables que exigen relocalización o tiempo en el exterior. Asimismo. son estereo. intenciones o necesidades de muchos varones de 38 R. al enfocarse solo en la emplea- te. En general. se encuentran enfocadas solamente en la figura derazgo y de alto nivel exigen dedicación plena de la empleada-madre. si permitan relocalizarse o. no trabaja y se dedi- ca a los hijos e hijas en el lugar de destino. presuponiendo las preferencias de las como la necesidad de sacrificar la vida familiar mujeres. y de integración de la vida laboral con la perso- enfrentarán dificultades para acceder a posiciones nal y/o familiar. Políticas de género Exigencia de disponibilidad sesgadas y falta de políticas y movilidad plena de corresponsabilidad El modelo de liderazgo “masculino” implica “disponibilidad absoluta y total movilidad geográ. a menos que las mujeres proveer una plataforma de corresponsabilidad y algunos varones se adapten a estas demandas. varones que eligen otros proyectos de vida mitándoles el acceso a este tipo de puestos. Asimismo.

incluyendo a los equipos de trabajo y a de participar. La violencia laboral constituye una violación el “Old Boy’s Club”. En muchas organizaciones. por en el caso de las primeras. que pone de relieve la jerarquiza- manifiesto que los estereotipos de género perpe. general. la elección de directores de una empresa. yendo la confianza. la coacción o la privación arbitraria de la libertad. ción femenina en la sociedad y la subvaloración del rol femenino en las organizaciones. 2015). Estos varones en ocasiones deben en. la autoestima y el mente. 1996). o comportamiento. Este trato hostil extralaborales. ya que. sea como amenaza Procesos de toma de o acción consumada. en el bienestar y la salud física y psíquica. les. directa frentar dilemas similares a los de las mujeres. así como las amenazas de La violencia afecta directa o indirectamente la tales actos. comparten espacios de socialización más allá de El tema de la violencia tiene importancia tan- los espacios de trabajo. se siguen mante. Violencia y acoso en el ámbito laboral 32 La violencia contra las mujeres es “todo acto de violencia basado en la pertenencia al sexo femenino que tenga o pueda tener como resultado un daño o sufrimiento físico. del mismo rango o inferiores” (MTEySS. tanto si se producen vida. Guía de género para empresas 39 . estos clubes de varones toda la organización. el desarrollo y la perma- Estos. ámbito laboral de forma sistemática se expresa de Estos procesos se pueden dar en culturas or. y con sus prácticas excluyen organizaciones. conductual o física. sexual o psicológico para la mujer. manera verbal. o vejatorio al que es sometida una persona en el das. Es una forma de abuso de poder que tiene por niendo vigentes el hábito y la práctica de toma finalidad excluir o someter a otra persona y puede de decisiones en ámbitos u horarios informales o ejercerse por acción u omisión. destinado a provocar. comparten similares característi. o indirectamente. por ejemplo. redes de contactos cuyos a los derechos humanos y laborales. tación. daño físico. tales como en los almuerzos. 1993). la situación se agrava ejemplo. De este modo. moral y sexual decisión informales y en el trabajo. ganizacionales donde predomina. incluyendo el ámbito organizacional. se pone de las mujeres32. pero. la libertad y la seguridad de las personas a lo en la vida pública como en la vida privada” (Resolución de la Asamblea General largo de todo su ciclo vital y en todos los ámbitos 48/104. y que no son alentados a tomar licen. toman decisiones importantes y estratégicas. traslados. La misma incluye violen- cia de género. la contra- ciertos temas o áreas son dominados por varones. Declaración sobre la eliminación de la violencia contra la mujer. las relaciones. la moral. inclu- especialmente a las mujeres. donde muchas veces se to para las mujeres como para los varones. y condicio- efectos son casi invisibles y poderosos. sali. tienen lugar en momentos en los cuales rendimiento de las trabajadoras y trabajadores. una persona que se responsabiliza de las tareas y en sus entornos familiares o grupos de perte- domésticas y de cuidado no tiene la posibilidad nencia. la relación de subordina- túan la imagen de un líder varón (Bird. incluso. Produce graves consecuencias a las personas que no participan de esos espacios.participar de las responsabilidades domésticas y en que desarrollan sus relaciones interpersona- de cuidado. donde na negativamente el acceso al empleo. acoso psicológico. En general. omisión empresas. partidos de fútbol o de golf. cias y hacer uso de los beneficios provistos por las La violencia laboral es “toda acción. y puede provenir de niveles jerár- excluyentes quicos superiores. psicológico o moral a un trabajador o trabajadora. nencia laboral por parte de las personas en las cas socio-culturales. como una forma adicional de violencia contra promociones. ción entre los géneros.

un 30 % no sobre una trabajadora buscando desestabilizarla. promoción o incluso la permanencia en establece modificaciones sustantivas en términos el empleo— para que acceda a comportamientos de de licencias por paternidad. cuando se exi. La violencia laboral contra las mujeres A pesar de que la negociación colectiva es útil también se refleja en el acoso sexual. gados en 2016. que por varones. destruir su reputación. solo el 8 % contiene cláusulas de brantamiento del derecho de igual remuneración género. ducida participación de mujeres en las unidades El acoso sexual es una forma de violencia de género de negociación. deteriorar su auto.E. se pueden encontrar la agresión físi. su ge la realización del test de embarazo. para po. boral hostil. en menos de un tercio se contempla otorgar la consecución de un beneficio laboral —aumento licencias para víctimas. las negociaciones colectivas nes. que haga mención al cupo laboral trans. ría de Políticas. de empresas por la diversidad . En estima y disminuir su capacidad laboral.D. De más de 1700 con- nor capacidad de acceso a las oportunidades de venios colectivos de trabajo y acuerdos homolo- formación y ascenso laboral. presentación de objetos pornográficos). 33 Los comportamientos que se califican como acoso sexual pueden ser tanto físicos (violencia física. Estadísticas y Estudios Laborales El acoso psicológico hace referencia a una del MTEySS. en la me. misiones con 3 o 4 mujeres no supera el 10 %. acercamientos innecesarios). el porcentaje der degradarla y eliminarla progresivamente del de comisiones sin participación femenina llega a lugar que ocupa. De estos convenios. cuentan con alguna mujer y la proporción de co- aislarla. así como en el que. en su conjunto. Ninguna de las cláusulas de sueldo. Asimismo. por lo cual Entre las formas de violencia laboral contra protegen a la maternidad y no a las trabajadoras las mujeres. cuando se para promover la equidad de género y garantizar descalifica a la autoridad femenina. en el ámbito laboral. un 80 % refieren a por igual tarea o función. en un ambiente la. ni se registra alguna connotación sexual. 40 R. gestos de connotación sexual. En el ámbito laboral. la orientación sexual. beneficios que superen el cumplimiento legal. el acoso sexual y el acoso psicológico. alterno mer semestre de 2015. se dan conductas que dan lugar a situa. entre las o continuado. guarderías o licencias por maternidad. pero a El acoso sexual33 es un fenómeno sufrido más la “doméstica” o “familiar”. en una muestra representativa de 57 situación en la que una persona o grupo de per. lo que refiere a la parte empresaria. y negativa al evaluar el trabajo ejecutado por mujeres. casi el 50 %. lo que no se alinea con por mujeres. nios hace alusión a la violencia de género. uso en el país se ve limitado. sobresale que. En un análisis de la Subsecreta- que consiste en el ejercicio abusivo del poder. el estilo de vida. comisiones negociadoras constituidas en el pri- sonas ejercen un maltrato modal o verbal. como verbales (comentarios y preguntas sobre el aspecto. recurrente y sostenido en el tiempo correspondientes a la parte sindical. la normativa nacional vigente. los estereotipos y pre- juicios de género se traducen en una valoración Escasa incorporación en positiva de los trabajos realizados por los varo. un 9 % de estos conve- ca. tocamientos. sobre la base del género. llamadas de teléfono ofensivas) y no verbales (silbidos. De dicho porcen- y se presenta cuando se condiciona a la víctima con taje. o cuando. Esto cobra sentido cuando se examina la re- ciones de intimidación o humillación de la víctima.

debería realizar una autoevaluación de las ha- bilidades requeridas para ser líder. independientemente de su género. así sus habilidades. A continuación. sin intención de que se generalice a las mujeres. Cada persona. sino con la intención de visibilizar ciertas situaciones que las mujeres deberían tener presentes para así poder reconocerlas en el caso de que les sucedan. se desarrollan las siguientes autopercepciones y habilidades para contribuir a que las mujeres estén más atentas a las situaciones que se mencionan. la autoconfianza. promociones. El de- safío que enfrentan las mujeres es hacer frente a los estereotipos y prejuicios que han sido inter- Networking nalizados. Esta supuesta falta de confianza y baja auto. el networking. 2014). generando así mayor experiencia. denominados networking. dificultarlo. En estima para acceder a puestos de liderazgo está este sentido. jeres tienen el mismo nivel de deseo y ambición exposición y redes de contactos dentro de la or- de avanzar en sus carreras laborales y alcanzar ganización (Credit Suisse. Asimismo. estas y muchas otras suelen presentarse a cualquier persona. mayormente hoy recaen en las mujeres puedan Esta brecha de confianza también se mani. es importante señalar que estas barreras y juicios ex- ternos pueden obstaculizar el desarrollo profesional en tanto y en cuanto estas autopercepciones y habilidades desarrolladas facilitan a cualquier persona alcanzar posiciones de liderazgo.Barreras personales Las barreras personales hacen referencia a las autopercepciones. No obstante. actitudes. talento y experiencia (Credit puede que las responsabilidades familiares que Suisse. independientemente de su género. En cambio. ción de redes de trabajo. 2014). en particular de la autoestima. midiéndose en 3 dimensiones: fortalezas. debilidades y oportuni- dades. es fundamental para el desarrollo de la carrera. posiciones de alto nivel (Barsh y Yee. tienden a ser mentoreados o esponsoreados por Guía de género para empresas 41 . 2014). ambiciones y aspira- ciones personales y profesionales de las personas. lo que puede dar lugar a una brecha de El relacionamiento interpersonal y la construc- confianza entre los géneros (Anna Fels. mientras que los varones los canales formales de promoción. en algún momento del ciclo de vida. con la mayoría de las competencias requeridas Puede suceder que las personas no cuenten para aceptar una posición para la cual se sienten con redes de apoyo críticas para el desarrollo de subjetivamente subcalificadas. para poner de relieve cuáles son las áreas en donde debe trabajar más. las personas que tienen dificultades relacionada con la tendencia a que las mujeres para generar estos vínculos tienen que lograr as- generalmente consideran que tienen que cumplir cender sin redes de apoyo. Por ejemplo. subestimando sus carreras por diversas razones. Se ha desarrollado el tema de las barreras perso- nales de las mujeres y se ha hablado de algunas. como las principales autopercepciones y habilidades que deben fortalecer. Autoestima y confianza Existe una variedad de estudios y artículos que los varones tienden a solicitar con más frecuencia demuestran que tanto los varones como las mu. También puede pasar que las mujeres fiesta en la reticencia a solicitar un ascenso y en se relacionen o sean mentoreadas mayormen- la tendencia a confiar más en la meritocracia y te por otras mujeres. 2011).

que contemple a todas las personas por igual. También puede pasar que las mujeres en pues- cas. la empresa y la sociedad se ven sujetas. no solo ralentiza su llegada a posiciones jerárqui. sino también sobre la actitudes. 2004). en función de las dificultades y barreras a las que las personas. Lo mismo sucede con los varones que deciden Las mujeres que se desarrollan en posiciones romper con el mandato social del “proveedor”. Las redes de apoyo con las que tentes”. Superar las barreras Para derribar las barreras desarrolladas en este capítulo. Carter y Silva. de empresas por la diversidad . rrera o no. 2011). y de liderazgo tienen que hacer frente a los pre- prefieren desarrollarse en el ámbito doméstico y juicios y estereotipos de género. otros varones. cuando las mujeres son asertivas. poniendo en evidencia que algunos comporta- rárquicas (Credit Suisse. Son necesarias acciones articuladas entre los distintos sectores y transversales a todas las organizaciones. ya sea porque “siguen las pautas masculinas o dominantes”. se las líderes mujeres las acusa de ser “una mala madre. que se encuentran posicionados en y no se detienen o dudan ante las dificultades. mientos o atributos son valorados positivamente Otro fenómeno que se puede dar es que las en los empleados varones. puestos de alto nivel dentro de la organización. lo que (Catalyst. prestigio o poder. Las mujeres que tienen su función y competencias. aspiraciones y comportamientos que base de su rol de género (Anna Fels. el cambio cultural necesario exige que to- dos los actores clave actúen en conjunto para generar mayor igualdad de oportunidades para todos los géneros. desafían a los estereotipos y roles de género mu- Cada mujer líder tendrá que hacer frente a es- chas veces son percibidas de forma negativa. en lugar de contar con contactos en posiciones je. de forma negativa en las colaboradoras mujeres soreadas” en comparación con los varones.E. el rol femenino”.D. 2017). actúan con decisión o determinación y seguridad. o si tienen. “mandonas”. Las empresas pueden llevar adelante una serie de iniciativas o prácticas para generar igualdad real entre los géneros. tos de liderazgo. 2010). y son interpretados mujeres sean “sobrementoreadas” y “subespon. 2004). “autocontrol personal” que los líderes varones. Esto pone en evidencia que las mujeres asimilados por las propias mujeres a lo largo de no son consideradas solamente sobre la base de su vida (Anna Fels. hija o esposa”). “prepo- (Catalyst. pero estas solo tendrán impacto real si son parte de un programa espe- cíficamente pensado para dar una respuesta acertada a las necesidades de la población de la compañía. 2014). 42 R. interiorizados y familiar. con criterios de equidad. “autoritarias” o con menos suelen contar las mujeres son más bien generales. sino que hace también que las mujeres ca. Pue- tos juicios de valor considerándolos como una ba- de pasar que. particularmente en lo Juicios sobre referido a las decisiones profesionales y familia- res (porque no tuvieron hijos o hijas. son percibidas como más “agresivas”. muchas veces rezcan del incentivo para proyectarse como líder son desacreditadas porque “fallarían en cumplir (Ibarra.

esta sección logra proveer herramientas que las empresas pueden usar para incorporar una perspectiva de género en los procesos de recursos humanos y diseñar un paquete de beneficios ajustados a la realidad de la empresa que contribuyan a la igualdad de oportunidades entre varones y mujeres. pueden men- cionarse otras leyes nacionales relevantes que pueden incidir en el ámbito laboral y en los negocios: 34 Acciones afirmativas: Medidas de discriminación positivas dirigidas a eliminar desigualdades existentes y equiparar las condiciones de acceso efectivo a derechos. la Ley de Actos Discriminatorios (Ley 23. Así es como la licen- cia por maternidad contempla 90 días. las brechas sociales se reduzcan. V Marco legal Leyes y margen de acción para las empresas El objetivo general de esta sección es presentar un panorama de las leyes y los marcos regulatorios (de cumplimiento obligatorio) relativos a la equidad de género en el ámbito laboral. y particularmente. a la persona dam- nificada por cualquier tipo de acto (u omisión) de discriminación. y ya no sean necesarias.592) de 1988 incluye expresamente al sexo como posible motivo de discriminación y otorga. será considerada discriminación contra la mujer. se busca presentar prácticas y políticas que las empresas pueden implementar para compensar este efecto hasta que la legis- lación en esta materia incorpore una perspectiva de género. ratificada por la Argentina en 1985 y con jerarquía constitucional desde 1994. impedir su discriminación por razones de matrimonio o maternidad y asegurar la efectividad de su derecho a trabajar. la facultad de exigir su cese y reclamar la reparación moral y material del daño ocasionado. Establece que toda distinción. como cupos o políticas diferenciales. aparentemente neutra a los géneros. Esto incluye la adopción de acciones afirmativas que aceleren la igualdad real entre mujeres y varones. La normativa nacional.744 de 1976). y a corregir la distribución desigual de oportunidades y beneficios en una determinada sociedad. con objeto de menoscabar el reconocimiento. Además. instrumentos regulatorios y metas. a modo de alcanzar un marco verdaderamente igualitario. al hacerlo. se anali- zan aquellas normas de alcance nacional. pero se detallarán con mayor profundidad en el capítulo “Pautas para implementar una estrategia de género”. También es relevante destacar la Convención sobre la Eliminación de Toda Forma de Discriminación contra la Mujer (CEDAW en inglés). se contempla el rol de la madre y. están orientadas a acelerar la igualdad real y efectiva entre los géneros. puede tener repercusiones en una persona o en grupos con características determinadas y puede ejercer un efecto discriminatorio si no se toman en con- sideración las circunstancias particulares de las personas a las que aplica. con el devenir social. por ende. su protección. En cuestiones de género. las contempladas por la Ley de Contrato de Trabajo (Ley 20. Para ello. A pesar de no estar incluida en el siguiente cuadro. la CEDAW contempla y exi- ge la adopción constante de todas las medidas —legislativas o de otro carácter— adecuadas para eli- minar la discriminación contra la mujer en la esfera laboral. La idea es que sean temporales para que. goce y ejercicio de derechos y libertades fundamentales en cualquier esfera de la vida. y de otros países en la región y Europa. En este sentido. En la Ley. mientras que la licencia por paternidad tan solo 2 días. Las medidas listadas en la tercera columna representan un panorama general de lo que las compañías pueden implementar para subsanar las deficiencias del marco normativo nacional. Guía de género para empresas 43 . Abarca una gran variedad de políticas. dada la importancia de analizar las cuestiones de género en toda su diversidad. exclusión o restricción basada en el género. termina reforzando y reproduciendo los estereotipos de género. legislaciones provinciales. Asimismo. prácticas. Sobre la base del estudio de convenios colectivos de trabajo celebrados en el país. pero.

• Ley de Matrimonio Igualitario (Ley 26.618) de 2010: Al incorporar la noción de “contrayen-
tes”, un matrimonio puede ser constituido por dos personas de igual o distinto género, en igualdad
total de derechos y obligaciones. Además, garantiza el derecho a la adopción conjunta.
• Ley de Identidad de Género (Ley 26.743) de 2012: Entendiendo que la identidad es un dere-
cho constitutivo de las personas, reconoce el derecho a la identidad de género autopercibida de
todas las personas y, a su vez, exige “trato digno”, independientemente de haberse efectuado o no
cambios en su documentación personal.
• Ley de Reproducción Médicamente Asistida (Ley 26.862) de 2013: Garantiza el acceso universal
a estas técnicas, sin limitaciones por orientación sexual ni estado civil, y las incluye en el Programa Mé-
dico Obligatorio (PMO). De este modo, protege la igualdad de acceso a los derechos reproductivos.

En la normativa nacional Legislación Posibles medidas impulsadas
Temas
de la Argentina modelo por la empresa

De acuerdo a la Ley Francia: Los trabajadores pueden • Elaborar códigos de ética y manuales de
26.485, comprende ser objeto de medidas disciplinarias procedimiento internos para regular actos
los siguientes tipos de en la empresa, que pueden alcanzar discriminatorios o violentos en el ámbito
violencia: el despido. Además, el empresario laboral.
-Física. tiene la obligación de vigilar el • Crear un área especial en RR.HH. o Compli-
cumplimiento de las disposiciones ance/Legales para canalizar denuncias de los
-Psicológica. legislativas y reglamentarias, definir trabajadores y asegurar una fluida comuni-
-Sexual. una política de prevención, y llevar cación.
-Económica y patrimonial. a cabo de forma periódica una
evaluación de los riesgos presentes • Crear un procedimiento y política de pre-
-Simbólica. vención, actuación, seguimiento y sanción
en los puestos de trabajo.
Violencia En el ámbito laboral, del acoso sexual en el ámbito laboral.
CABA y San Juan: Existen disposi-
contra la también constituye vio-
ciones sobre la prohibición de so-
• Ofrecer una licencia por violencia de género.
mujer lencia exigir requisitos de Puede no requerir la presentación de la denuncia.
licitar certificados de no embarazo
estado civil, maternidad, • Desarrollar procesos y políticas que
a través del preocupacional médico
edad, apariencia física o aseguren el acceso femenino al empleo en
y/o en entrevistas de trabajo.
la realización del test de igualdad de oportunidades.
embarazo para acceder Brasil: Se multa al empleador
al empleo, mantenerlo o que exige como condición de • Establecer como norma que, en los pro-
ascender. También, no of- contratación un certificado de cesos de selección, no se pregunte sobre la
recer igual remuneración esterilidad. planificación familiar de la candidata.
por igual tarea o función. Reino Unido: El Estado publicó • Comunicar a los proveedores de análi-
Incluye el hostigamiento recomendaciones para la elimi- sis preocupacionales médicos la estricta
sistemático sobre una nación en entrevistas de trabajo prohibición de la aplicación del test de
trabajadora con el fin de preguntas sobre planificación embarazo.
su exclusión laboral. familiar o controles de natalidad. • Asegurar igual remuneración por igual trabajo.
Se presume que una mujer • Comunicado el embarazo, la empresa
despedida en el plazo de hace su seguimiento. Si la tarea que hace la
siete meses y medio, anteri- trabajadora la pone en riesgo, se procede a
Despido
ores o posteriores a la fecha un cambio temporal de funciones o tareas.
por
de parto, lo ha sido en razón
embarazo
de él. Hay una indemni-
zación especial de un año de
remuneraciones (LCT).
Referencias:
(LCT): Contemplado por la Ley de Contrato de Trabajo (protección de derechos (CCT): Contemplado en uno o más convenios colectivos de trabajo, es decir, en acuerdos
para trabajadores registrados y en relación de dependencia en todo el país). voluntarios celebrados entre empresas/cámaras empresariales y sindicatos/federaciones.

44 R.E.D. de empresas por la diversidad

Régimen de licencias35

En la normativa nacional Legislación Posibles medidas impulsadas
Temas
de la Argentina modelo por la empresa

La mujer tiene prohibi- Santa Fe: Los docentes gozarán • Algunas empresas amplían la licencia paga
do trabajar por 90 días de licencia por maternidad, con hasta 20 semanas (140 días).
corridos (45 antes y 45 goce de haberes y por un lapso • Ofrecer durante un tiempo determina-
después del parto). Tiene de 135 días corridos en total, do una jornada reducida o la opción de
la opción de reducir la que deberá iniciarse con una una reincorporación paulatina al trabajo
licencia anterior hasta 30 anticipación máxima de 45 días (soft-landing) para las personas que finaliza-
Licencia por días (LCT). y mínima de 30 días a la fecha ron su licencia por maternidad.
maternidad probable del alumbramiento.
En este último supuesto, el • Contemplar casos de múltiples alumbra-
resto del período total de licen- mientos, extendiendo la licencia por cada
cia se acumulará al descanso hijo adicional.
posterior al parto. En caso de • Ofrecer una licencia para las personas
nacimiento múltiple, el plazo que recurren a técnicas de reproducción
total concedido se extenderá médicamente asistida.
15 días más.

Agotada la licencia, la España: La excedencia se • Se puede ampliar la excedencia a casos
madre tiene la posibilidad encuentra en Convenios Col- de adopción. No está en la ley argentina,
de tomar una licencia ectivos de Trabajo. No puede pero hay tribunales que se manifestaron a
por un período de 3 a 6 ser inferior a 4 meses ni supe- favor.
Excedencia
meses, sin goce de suel- rior a 5 años. Incluye casos de
do (LCT). adopción y en los que se deba
cuidar a un familiar.

Seis meses posteriores a la Uruguay: Hay una licen- • Aplicar la licencia a todos los casos o
licencia por maternidad, sin cia laboral especial de seis tipos de discapacidad (CCT).
goce de sueldo, en caso de meses adicional a la de • Como la licencia es sin goce de sueldo,
Licencia
hijo o hija con Síndrome de maternidad o paternidad (sin tener como política ofrecer un mínimo
por hijos o
Down (Ley 24.716). Aplica sueldo), para quien tenga de remuneración.
hijas con
solo a la trabajadora mujer. o adopte un hijo o hija con
discapacidad
Síndrome de Down, parálisis • Inclusión de la licencia para el trabajador
u otras discapacidades físicas no gestante.
o intelectuales severas.
2 días corridos (LCT). Francia: Los padres tienen • En algunos CCT, se admiten de 7 a 15 días
derecho a 11 días por corridos para padres biológicos.
nacimiento de hijo y a 18 días • Puede ampliarse si hay hijos o hijas con
Licencia por en casos de nacimientos discapacidad o patologías, y en casos de
paternidad múltiples. Lo mismo en adopción.
Portugal.
• La empresa puede obligar al trabajador a
Noruega: Es de 6 semanas o tomar la licencia.
más.

35 Se sugiere la interpretación de las leyes analizadas en función de la perspectiva de diversidad sexual. Así, al hablar de licencias por maternidad y paternidad, se
refiere a licencias por nacimiento, a modo de contemplar a todas las conformaciones familiares en la llegada de un hijo o hija, tanto por parto como por adopción.
Asimismo, en vez de madres y padres, se sugiere reemplazar a estas figuras por las de personas gestantes y no gestantes. Este tipo de licencias deben enfocarse en la
responsabilidad y en la acción que la persona tiene que llevar adelante, independientemente de su sexo o género, en lugar de enfocarse en la persona que recibe la
licencia, sea o no LGBTI.

Guía de género para empresas 45

Régimen de Licencias

En la normativa nacional Legislación Posibles medidas impulsadas
Temas
de la Argentina modelo por la empresa

Se trata de una licencia Alemania: La ley prevé un permiso • Política de remuneración durante el
adicional a aquella por de 12 meses para disfrutar en conjun- período de excedencia de la licencia
maternidad o paternidad, to entre ambos progenitores, desde por parto.
que se otorga a cualquiera el nacimiento hasta el decimocuarto • Licencias especiales o de un día para
de los progenitores. No mes de vida. adaptación en jardín maternal, inicio
está contemplada en la Suecia: La ley da un permiso de hasta de clases, cuidado de familiar, etc.
normativa nacional. 450 días por hijo o hija, hasta la edad
de 8 años. La madre puede empezar a
hacer uso de ello seis semanas antes
de la fecha prevista para el nacimiento.
De estos 450 días, 30 son obligator-
iamente para la madre y 30 para el
Licencias padre. El resto puede distribuirse.
parentales o Chile: Permiso posnatal parental (Ley
familiares 19.161) (2013). Luego de 3 meses de
licencia, la trabajadora puede tener
12 semanas más con percepción de
subsidio estatal o volver part-time por
18 semanas. Puede transferir semanas
al padre trabajador.
Uruguay: Subsidio para el
cuidado del recién nacido (Ley
19.161) (2013). Finalizada la licencia
por maternidad de 14 semanas, padre
o madre pueden usar indistinta y
alternadamente el subsidio de dos
meses.
No contemplado. Poder Judicial de la Nación: • Ofrecer licencias por adopción y
Régimen de licencia por guarda equiparar los días entre madres
con fines de adopción (Resolu- biológicas y adoptantes.
ción 553/2016). Los trabajadores del • Contemplar el rol de los padres,
Poder Judicial gozan de una licencia equiparando los días entre madres
de hasta 15 días laborales en el año, y padres adoptantes, o al menos
con goce de haberes, para realizar los entre padres biológicos y adoptantes
trámites correspondientes e instancias cuando se amplía la licencia para los
de evaluación. Podrá extenderse por primeros.
Licencias por motivos fundados.
adopción
A los agentes a los que se les otorgó
la guarda judicial se les concederá
licencia con goce de haberes por 100
días. En caso de adopciones múltiples,
hasta 30 días por cada una.
En 2006, la Cámara Laboral dio
a una mujer adoptiva en Río Negro
la misma licencia que una madre
biológica.

46 R.E.D. de empresas por la diversidad

Ahora bien. se res. hijo por el tiempo necesario que determine la reglamentación. prolongado. metas progresivas de incorporación. y por un Adolescente. por la aventajado frente a los hombres en múltiples con- sola razón de su sexo. con y guarderías para niños o niñas hasta la del traslado es asumido por las instalaciones necesarias para edad y en las condiciones que oportuna. plía para alimentar a la hija o • Extender el beneficio a más de 1 vicios el número mínimo de trabajadoras año de vida del niño o niña. período no superior a un 1 año posterior Chile: El período de lactancia a la fecha del nacimiento. público o privado. ante el reclamo laboral. desarrollado en podrá disponer en el transcurso de la pedir reducción de horario la primera columna del cuadro. jardín de infancia. derecho que. un fallo de 2014 de la Corte Supre. raciones. sin minatorias en el ámbito laboral. según la legislación. la media hora. para el viaje de ida y vuelta de • Instalar salas de lactancia en los pleador deberá habilitar salas maternales la madre. las mujeres siguen siendo hoy un grupo des- La Cámara sostuvo que “al limitarse a la mujer. te. sus aptitudes y necesidades. récords de construcción de económico por el pago de según el mínimo de trabajadoras que guarderías y. • Establecer que el tiempo de comprende hasta los 2 años lactancia sea acumulable (entrar por razones médicas. el lapso del permiso se am- En los establecimientos donde preste ser. en lo ninguna mujer chofer de colectivo. Por eso. Guía de género para empresas 47 . difusión de la sentencia y es sino una manifestación del ejercicio de la libertad”. programas para identificar requisitos de incorpora- En esa línea. el sector de transporte público urbano de Salta. El 90 % de los niños y de guardería. El pago del valor establecimientos laborales. legal porque las relaciones de poder entre hombres cional en lo Civil de 2002 respecto a una empresa de y mujeres han sido históricamente desiguales. la posibilidad de emplearse en textos”. extracción de leche. Toda trabajadora madre de lactante Uruguay: Es necesario • Aplicar la LCT. desde 2009. la jurisprudencia de cumplir los requisitos de idoneidad. jornada de dos descansos de media hora al Instituto del Niño y del • Otorgar descansos superiores a para amamantar a su hijo o hija. se guarderías mensuales a personas determine la reglamentación. mecanismos de convoca- ma buscó corregir una situación de discriminación en toria y criterios de selección. en el que se discutía si era legítimo restringir el se produjeron grandes cambios en las últimas gene- acceso de las mujeres a ciertos puestos de trabajo. garantiza por ley una plaza para empleadas (CCT). el em. para varones y mujeres (LCT). la madre amamante por un lapso más más tarde a la mañana y terminar Lactancia Además. salvo que. a adoptar medidas como campañas y convocatorias tringe su derecho a elegir una ocupación adecuada a para mujeres. la igualdad entre mujeres y varones ha sido de que a una mujer se le negó dicho puesto a pesar estrictamente nominal. miento y alimentación. amamanta- mente se establezcan (LCT). niñas de 1 a 5 años asiste a un Observación: Aún falta la reglamentación. en rigor. no cupo femenino del 30 %. vacantes. se condenó a reparar a la afectada y determinadas tareas y condiciones de trabajo. Si bien retail. Régimen posembarazo En la normativa nacional de la Legislación Posibles medidas impulsadas Temas Argentina modelo por la empresa Se deben habilitar salas maternales y Noruega: En el 2008 batió • Establecer el reintegro guarderías para hijos de hasta 6 años. “el género femenino tiene una mayor protección El caso más famoso es el fallo de la Cámara Na. el empleador. Guardería Se prevé el reintegro optativo por gastos niños. ción de choferes. Es sabido que. sea necesario que posteriores al nacimiento. Jurisprudencia: casos de empresas expuestas al riesgo Sigue siendo habitual encontrar prácticas discri. la jornada más temprano). Para la Cor- ha modificado —o busca modificar— este escenario.

La cultura organizacional “es un sistema de significados compartidos entre los miembros de una organización que produce acuerdos sobre lo que es un comportamiento correcto y significa- tivo. por lo tanto. Construcción de una cultura organizacional con perspectiva de género VI Luego de haber comprendido las barreras que enfrentan mujeres y varones para vivir y traba- jar en igualdad.D. a través del cual la compa- ñía pusiera de manifiesto su compromiso. las políticas y los pro- cedimientos adopten una perspectiva de género para asegurar ambientes de trabajo equitativos y que brinden igualdad de oportunidades. es fundamental que se incluya dentro del código de ética una cláusula. en caso de no contar con la misma. Es fundamental que el código de ética. Para ello. es necesario instalar una nueva cultura organizacional.E. que pueden servir como modelo inspirador para la socie- dad en su conjunto. 2007). El compromiso con la equidad de género puede institucionalizarse como una política especí- fica. Es importante. generaría mayor impacto crear un lema o eslogan. Incluye el conjunto de las manifestaciones simbólicas de poder. Se puede afirmar que la cultura institucional determina las convenciones y reglas no escritas de la institución. trabajando desde sus “micro sociedades” entendiendo que las organizaciones funcionan bajo ciertos órdenes sociales. con distribu- ción de responsabilidades y creación de oportunidades. 48 R. Para hacer esta significativa contribución desde el ámbito empresarial. que dan espacio para diseñar e instaurar nuevas reglas de juego de estos sistemas. El respeto por la igualdad de género y el principio de tolerancia cero a todas las formas de vio- lencia y discriminación deberían constituirse en un valor organizacional y. se observa la necesidad de atravesar cambios sociales estructurales. Este compromiso explícito con la igualdad de género debiera ser comunicado tanto interna como externamente. con jerarquías. que explicite el compromiso con la igualdad de género y la no discriminación. o ser parte de una política más amplia de equidad de oportunidades en el empleo para la in- clusión de diferentes poblaciones. uno de los pilares de la cultura de la empresa. que esta política mencione explícitamente el compromiso con “la equidad de género” para que quede claro que el motivo es lograr la igualdad entre los géneros y garantizarla a través de prácticas diri- gidas a cubrir los déficits históricos. con sistemas de gobernanza. incluyendo la cadena de valor y la comunidad corporativa. Incluso. para mantener espacios de trabajo libres de acoso y violencia. sostenidamente en el tiempo. sobre todo en el caso de la segunda opción. sus normas de coo- peración y conflicto. de empresas por la diversidad . se convierten en hábitos y en parte de la personalidad de éstas. Las organiza- ciones empresariales son actores sociales que puede desempeñar un rol fundamental en la cons- trucción de igualdad. con el paso del tiempo. las características de la inte- racción y de los valores que surgen al interior de las organizaciones que. así como sus canales para ejercer influencia” (INMUJERES.

pos de género. así ral recae casi exclusivamente en ellas. se trata de procesos discontinuos que que tienen como efecto real la buena con. En este sentido. para que nidas a través del tiempo para que el cambio se operen de forma sistémica y cada posibilidad de haga efectivo. tie- • Las prácticas formales de trabajo y relación nen componentes que la empresa misma puede entre los miembros de una organización. y. los cambios culturales generan cambio. De todos mo- • Las prácticas informales. las prácticas y normas existen- ras. sarrollo de sus habilidades de liderazgo y. personal y subjetiva durante la continua inte- racción entre los colaboradores. pautar con claridad. el lenguaje como la visibilización y el fomento de las cotidiano y las prácticas informales. oficial de una organización pueden reforzar nero y la igualdad de oportunidades en la agenda los modelos mentales. tales poder transformador. o para lograrlo es igual de importante el trabajo bien transmitir mensajes a favor de la diver. que refieren a la in. y por las cuales se fomenta la paridad y bre las políticas y procedimientos. con los varones. ya que interviene una carga des corresponsables. entre otros solamente a las mujeres. por eso. la responsabilidad del cambio cultu- pueden reforzar los modelos mentales. tensiones y resistencias. sino. a las que se nuevas masculinidades. las otras dimensiones. los roles y estereoti- estratégica de la organización. se debe traba- sidad e igualdad de género. por las cuales se incluye o excluye a las En este sentido. que se desarro. es importante trabajar so- mujeres. vivencia en la diversidad o bien puede dar Se debe romper con la idea de que las cues- lugar a la descalificación de la autoridad tiones de género son temas que conciernen femenina. imágenes se utilizan en sus comunicados. por ejemplo. debe estar atento. • La comunicación y el lenguaje cotidiano y mental. Por otra parte. procedimientos y estructu. dos. las dimensiones que generan cultura. actúan en las cuatro dimensiones mencionadas. Luego. en las reglas y normas de una organización. para institucionalizar y traccionar género en el interior de la organización: este cambio. es funda. jar activamente en potenciar la participación de Guía de género para empresas 49 . cultura. por • Los símbolos e imágenes utilizados.Agenda estratégica y dimensiones de la cultura Para que el cambio cultural suceda. ganizaciones enfocan sus esfuerzos en el de- sarrollo de las mujeres. o la desigualdad de dimensión. de manera de promover este En general. tes requieren ser resignificadas para que tengan ramiento o desestima de las mujeres. que tienen efecto real en el empode. por otro lado. pero. por ejemplo. por un lado. que lo tanto. llan a continuación. las or- hábitos que obstaculizan el bienestar y de. o bien pueden fortalecer los que se trabaje con perspectiva de género en las mensajes en pos de la diversidad e igualdad dimensiones que generan cultura. de género. resistencia sea rápidamente desarmada por algu- Se identifican cuatro dimensiones que generan na de las dimensiones operantes. y las acciones deben ser soste. crito de reglas. es importante pectiva de género de forma transversal a todas las transversalizar la perspectiva de género en todas áreas o procesos. incluir la diversidad de gé. y las parentalida. más bien. cuando como los roles y estereotipos de género. la primera la igualdad de oportunidades. qué lenguaje e basadas en un conjunto generalmente es. Por lo general. la violencia o acoso. se debe tener presente que los cambios no teracción cotidiana y no están explicitadas se producen de forma lineal ni homogénea. se debe adoptar la pers. en otros casos.

o embajadora en términos de equidad de género y con la cual colabora en su exposición externa e in- dentro de la organización. para encarar el cambio cultural. y comunicación con perspectiva de género. se necesita no solo una bajada corporativa y el compromiso del top management.D. mostrando convicción y nece- sor se puede aplicar tanto a una red de mujeres. feedback y coaching que sirven de guía para en términos de ejemplificación para el resto de la que las mujeres avancen en su carrera. el camino hacia la igualdad de oportunidades en las organizaciones. que utiliza su influencia que se muestra visiblemente comprometida con en forma intencional y positiva para promover la la diversidad e inclusión en los espacios de trabajo. 50 R. Formatos individuales para Mentor El rol de mentor o mentora lo ejerce una per- la promoción de la equidad sona que. tales como: vorezca su propio cambio. Sponsor Champion El sponsor es una persona de alto nivel jerárqui- El rol de champion lo ejerce una persona líder co. donde se reflexione factores clave presentados anteriormente. la feminidad colaboran en la construcción de una cultura orga- y la igualdad de género. acoso y violencia en el ámbito violencia. igualdad de género en la empresa. que y se trabaje sobre la masculinidad. Pueden de esta manera adoptar di- una postura de protagonista y una actitud que fa- versos roles. facilitando el logro de terna. todas las personas comprometidas con el cambio cultural pueden tomar un rol activo que acompañe el cambio. proveen con- El rol de las personas líderes es fundamental sejo. los objetivos propuestos y acelerando el ritmo del cambio. sino también el de personas de la dirección. de empresas por la diversidad . los varones en todos los espacios y actividades A continuación. de- sarrollada en el capítulo “Barreras de género”. sin distinción de género. para romper el statu quo y emprender laboral. Actúa como un ejemplo a se- promoción u otras actividades.E. la son masculinidades. se desarrollan algunos de los provistas por la compañía. Promotores del cambio cultural En relación con la barrera “Falta de compromiso por parte del top management y actores clave”. que son quienes generan finalmente la cultura de la empre- sa. y facilitando sus redes de contactos. Estos factores en las tareas domésticas y en las del cuidado. que sidad de que el cambio se produzca para lograr la gestiona recursos presupuestarios para acciones de paridad de género. a la cual adopta como “esponsoreada”. de género muestra intenciones de acompañar y guiar a las mujeres. La persona champion puede mentorear o esponsorear a las mujeres. es inspirador y se convierte en un embajador en particular. así como a una mujer guir. El rol de spon- impulsa el cambio. por sus conocimientos o experiencia. De modo que. de la gerencia y mandos medios de la empresa. adopten organización. la corresponsabilidad nizacional con igualdad de género. Con su trayectoria laboral.

y con la capaci- portamientos tienden a ser imitados por otras perso. té de Diversidad que aborda el trabajo con dis- tía de que no serán juzgados como menos masculi. una iniciativa promovida y convo. la presencia de role models del mismo Si la empresa cuenta con un Consejo o Comi- género que defienden la paridad implica una garan. ENG. es alguien que sonas con poder de influencia y acción. entre otras formas. habilidades y talen. personifica un conjunto determinado de valores y También se puede conformar una Red de Em- que. la presencia visible de role mo. sponsor. profesionalmente en la empresa. pleados o affinity groups 36 . Es importan- Formatos grupales para la te que todos estos espacios tengan una misión promoción de la equidad de y objetivos escritos que definan la razón de su existencia. aceptar y valorar positivamente la Es importante contar con la participación y el presencia femenina en puestos de responsabilidad. “Business cada por la empresa. “Diversity Network Group” o DNG. mostrar sus da ERG. generalmente llama- nocer y posicionar la paridad de género. “Employee Resource Group” o ERG. cantidad indefinida de personas. estas redes de apoyo debie- dels mujeres en posiciones de liderazgo permite de. ya que pueden brindar soporte. fundamentos para creer que el crecimiento labo- ferentes exitosas o en puestos no tradicionales resul. Cada organización las denomina de distinto modo: té de Género. en general integrado por Resource Group” o BRG. A modo de asegurar el crecimiento y éxito la- Particularmente. res varones. el conocimiento y difusión de re. boral de las mujeres.Role model o modelo a seguir un grupo de aproximadamente entre 5 y 10 per- El role model. puedan conocer. tos grupales de equidad de género debieran estar alineados con el de diversidad en el marco de trabajo y en la estrategia general. ran estar conformadas por mujeres con carreras mostrarles a otras mujeres la posibilidad de ascender ya desarrolladas. nas. 36 Redes de empleados que se autoconvocan voluntariamente y que comparten Se puede conformar como Consejo o Comi. ral es posible en paralelo a la formación familiar). Es importante que estos grupos estén integrados tanto por varones como por mujeres y se pronuncien con frecuencia respecto del tema. Guía de género para empresas 51 . Es una persona cuyos com. Así. BRG. Los formatos grupales para la equidad de gé- nero se conforman en grupos de colaboradores y colaboradoras que trabajan con el objetivo de promover la igualdad de género dentro de la or- ganización. tintos grupos de personas vulneradas. por ende. integrada por una cambio organizacional. como se desarrolló con anterioridad. Además de servir asesoramiento y networking. los forma- nos si defienden la misma causa. también. son cruciales para que los varones razgo y alto nivel. o modelo a seguir. para que puedan guiar las acciones de género las personas que contribuyen en estos espacios. puede dar a co. “Employee Network Group o ENG. desde su coherencia. probabilidades para acceder a posiciones de lide- tos. temas de interés común. dad de diseñar sus propias actividades. apoyo de una persona en posición jerárquica dentro Por otro lado. con con- ventajas estratégicas para la empresa y favorecer el vocatoria abierta y voluntaria. independientemente de su posición jerárquica. más allá de los beneficios que de la organización que adopte el rol de champion u presentan para las mujeres. para los colaborado. debido a que estos disponen de mayores mujeres sobre sus capacidades. así como también los como inspiración. tan fundamentales por su impacto positivo sobre las Asimismo. es central que incorporen a varones creencias personales y las autopercepciones de las líderes.

Por esa razón se habla de un “modelo dominante o hegemónico de masculinidad para cada sociedad y mo- mento histórico. Como las nuevas masculinidades facilitan. Es central promover el cambio de comportamientos dominantes entre los colaboradores que funcionan se- gún modelos tradicionales de masculinidad. son invisibilizados o menospreciados. pensar y relacionarse de los varones están pautados se- gún una construcción social: sus características no son innatas ni naturales. pueblos originarios. ya sea en su vida personal-doméstica como a nivel organizacional. condicionadas también por la edad. en la realidad. la identidad de género. sino sociales y aprendidas en una cultura patriarcal. jefe de familia. en situación de vulnerabilidad. es importan- te que la empresa provea un ambiente inclusivo de trabajo. En este sentido. El cambio cultural implica romper con el empoderamiento basado en la idea del “poder sobre”. por ejemplo. a pesar de estos avances. y que tal vez incorporen comportamientos más dialógicos. físicamente apto. los modos de actuar. etc. los “nuevos masculinos” adhieren al reclamo de una representación igualitaria en los ámbitos de responsabilidad (empresariales. ya que. blanco y heterosexual. 52 R. que refuerzan los estereotipos de género. Este modelo hegemónico. acompañan y cohesionan el proceso de cambio. entender sus costos y las barreras que previenen su apoyo al cambio organizacional. trascendiendo los estándares tradicionalmente establecidos como “masculinos o “femeninos”. a lo que se le suma la incomprensión o el rechazo social de aque- llos que rompen con el modelo tradicional y asumen comportamientos o funciones considerados “femeninos”. etcétera. se asocian a estilos femeninos. su propio estilo de liderazgo. colaborativos y de consenso. que. Sin embargo. gays. En esa línea. pero con una diversidad de identidades masculinas y maneras de ser hombre” (Instituto Vas- co de la Mujer. la orientación sexual. e informarse sobre cómo pueden beneficiarse de la igualdad de género. Ser varón no responde a una identidad única. el modelo hegemónico de masculinidad se sostiene porque la estructura social no ha cambiado sustancialmente y los varones siguen disfrutando importantes privilegios. su género u orientación sexual. el rol de la organización consiste en impulsarlos a reconocer la existen- cia de los sesgos de género. en general. y abandonar el desarrollo de ciertas capacidades. pres- cindiendo de la exclusividad de su privilegio para compartirlo con las mujeres.E. tales como varones con discapacidad. dedicar gran parte de su vida al mundo productivo. la clase social. El ingreso masivo de las mujeres al mercado laboral obligó a muchos a asumir nuevas tareas en el hogar y a aban- donar su control exclusivo sobre la economía familiar. ignorando sus características físicas. En un contexto de cambios de paradigma como el contemporáneo. adecuado para que los colaboradores varones puedan asumir libremente nuevos modelos masculinos. una propuesta de construcción de formas de ser varón que cuestiona el modelo tradicional-patriarcal. vinculado a la visión androcéntrica. Se los puede incentivar a adoptar una nueva forma de ser varón. particularmente aquellas relacio- nadas con lo afectivo y el cuidado de la familia. adultos ma- yores. una división rigurosa de roles y expectativas entre géneros. para los propios varones. por el cual una ganancia para las mujeres significa una pérdida para los varones. parlamentarios. de empresas por la diversidad . distingue al varón por ser joven. Masculinidades Al igual que con las mujeres. Su figura tradicional como responsa- ble principal del sustento económico familiar los obliga a extender sus jornadas laborales. También buscan reducir los costos que implica. otras formas de vivir la masculinidad son anuladas y quienes no cumplen con estos atributos. la etnia. Desde el siglo XX se han dado transformaciones sociales que dieron origen al concepto de “nuevas masculi- nidades”. En efecto. lo que impulsó la noción del divorcio y la autonomía de las mujeres. hay distintas formas de serlo. resulta positivo que los varones se sientan libres de diseñar y ejercer.D. 2008). políticos) y a una visión del otro como sujeto social.

Demostrar des- (como recepcionistas o secretarios). No segregar a las mujeres. • Promover role models varones acordes con 3. Incluir a colegas mujeres si son excluidas de miento legal o innoven en su aplicación. socavan nes a cargo de las mujeres. Gene- rar espacios donde se integren con las mujeres Actitudes con perspectiva de género (como en el momento del almuerzo). modo público y transparente su compromiso 5. “chica” u otros casos de desigualdad (utilización de criterios minimizadores que las degradan. fomentar la corresponsabilidad y nes). repetidas veces. rativas como “pollerudo” u otras que cuestio- • Ofrecer talleres de reflexión sobre estos nan la masculinidad de colegas varones. maltrato o el desprecio. que se dan de forma vi. dejando que otras per- Sin importar el modelo de masculinidad no sonas lideren la conversación y den su opinión. En un discur- so. rones quienes tienen prácticas o formas de Como aliados. Abandonar las actitudes que intimidan y hu. No hacer o ignorar comentarios que refuer- • Designar varones en roles no tradicionales zan la idea de mujer-objeto. ni demandar su masculinización. promueven las masculinidades: 2. mostrar descontento con otros que las usen. De- nuevos modelos. Evitar formas sutiles por las que los varo- • Impulsar programas de mentoreo para varo- nes. evitar mencionar a las mujeres por su gé- Prácticas para la promoción de las nero (por ejemplo: en vez de “se presentan a masculinidades no tradicionales concurso tres candidatos y dos mujeres”. 4. Cuidar el lenguaje y eliminar palabras peyo- las nuevas formas de ser varón. (por ejemplo: “ella no quiere cambiar de pues- millan a las mujeres. ni quedarse para favorecer el proceso de cambio: callado cuando las elaboren otras personas 1. 6. tradicional al que adhiere el colaborador varón. tal vez de forma inconsciente. de los varones ya que implica su aprobación. con quienes las usen. y confrontar de promoción de varones basados en su po- Guía de género para empresas 53 . las nece- puede adoptar –y la empresa puede promover– sidades y habilidades de colegas. el necesita un arreglo de flexibilidad laboral”). Cuidar el lenguaje. 9. No he- por parte de los varones gemonizar la palabra. No hacer chistes sexis- Involucramiento tas. ni ignorar o reírse de otros que se hagan. • Vincular al liderazgo masculino de la empre. contento con quienes los hagan. acoso y discriminación. a sus colegas mujeres (por ejemplo: inte- • Brindar información sobre las políticas de rrumpiéndolas en reuniones o dándoles más la empresa respecto de la integración vi. disponer de licencias que superen el cumpli- 7. sesgos. se debería decir “se presentan tres candidatos y Se pueden destacar algunas prácticas que dos candidatas”). to porque tiene un hijo recién nacido” o “él no sual o verbal. conversaciones o toma de decisiones. 8. los líderes pueden mostrar de trabajo diferentes. Estimular lo mismo en otros varones. competir con con un ambiente de trabajo inclusivo libre de ellas. No elaborar suposiciones basadas en el géne- existen una serie de actitudes cotidianas que este ro sobre los intereses profesionales. peso a las opiniones expresadas por varo- da-trabajo. No desvalorizar a las mujeres ni a otros va- sa con el objetivo de la paridad de género. Prestar atención y no quedarse callado ante omitir palabras como “mina”. por ejemplo.

D. Dar a conocer muje- mujeres en los equipos de trabajo mayormen. Cuestionarse y examinar por qué no hay más guna líder en ascenso. Asumir un rol de mentor o sponsor de al- 12. equipo se encarguen de ellas sistemática. 14. Ofrecerse a asumir tareas administrativas u dad de género y el compromiso personal operativas y no permitir que las mujeres del con un espacio de trabajo inclusivo. de la empresa y tomar parte en ellas. cuidar a las perso- institucionalización de estrategias y medidas de nas se traduce en cuidar a la compañía. además de los pro- A continuación. No Unirse a grupos de varones dedicados a eli- depender de colegas mujeres para cono. otros varones sobre los costos de la inequi- 10. Informarse sobre las iniciativas de género de la empresa. flexión y concientización. La consolidación de una cultu- La formulación de políticas. o iniciar una si es necesario. promo- mente. sobre la base de las experiencias comparti- forma particular. tomar una postura defensiva u ofrecer expli. Es importante que y consideraciones que las organizaciones pueden este marco de actuación sea lo suficientemente tomar para combatir la violencia en los espacios la- flexible como para poder abordar cada caso de borales. Hacer uso de los beneficios de integración ciertas experiencias negativas al sexismo. etc. de empresas por la diversidad . te compuestos por varones.E. ver y acompañar las políticas de la empresa rio (por ejemplo: escribir una minuta o servir que apunten a la paridad en todos los nive- el café en una reunión de personas del mis. cripción de la responsabilidad de las personas líderes y los equipos de trabajo en la prevención de la discriminación y el acoso. Co- caciones alternativas por el simple hecho de municar apoyo a quienes los utilizan. cer del tema y participar en talleres de re- cretos. Involucrarse en las redes de empleados 13. 18. teletrabajo. Se debería contemplar la des- das de algunas de las empresas miembro de la R. licencias parentales. tencial y de mujeres basados en logros con.E. Buscar y aprovechar mo nivel jerárquico).D. aquellos con una gran mayoría de mujeres. incluso si lo hacen de modo volunta. criterios de estatus marital o paren. no laboral-familiar (licencia por paternidad.).). Se debería contemplar la organización. Al escuchar a colegas mujeres que atribuyen 15. 11. protocolos y pro- ra respetuosa de la dignidad de las personas per- cedimientos contribuye tanto a la institucionali- mite evitar situaciones de violencia o discrimina- zación del tema como al compromiso de la em- ción que pongan en cuestión la reputación de la presa con las víctimas. Por consiguiente. minar el sexismo en el trabajo. 16. concientización y prevención. res líderes que uno admire. ser varón. etc. Violencia y acoso en el ámbito laboral Para generar una cultura organizacional libre de acoso y violencia por razón de género. la promoción de 54 R. les de la organización. se presenta una serie de medidas cesos de sanción y reparación. es fun- Políticas. protocolos damental que la empresa genere condiciones de y procedimientos trabajo saludables. Conversar con tal para candidatas mujeres. Incluir más mujeres en la red profesional propia. En caso de tener personas a cargo. oportunidades para trabajar con mujeres. y más varones en 17.

tener un procedimiento es. Se pueden proveer ral y exigencia. ceso de inducción de ingresantes. Es necesario. se puede conformar un “Comité de Ética”. Las empresas pueden: 37 Sensibilización y concientización: Se trata de un proceso de cambio emotivo (sensibilización) y racional (concientización). análisis. a la vez que se deben reforzar mónicos en la empresa. y el aborda. así como los procedimientos de mismo. y puedan pronunciarse ante cada caso bre la violencia y la discriminación y sus di- particular. discriminación o acoso que garanticen la confi. Capacitar a todo el perso- que la persona denunciada forma parte de este nal. anónimos vigente en el país. y sus efectos en los ámbitos de trabajo. determinadas por la sociedad y la cultura en un tiempo y lugar determinado. las vías de denuncia y de y específicos para casos de acoso y violencia. pan cómo actuar. No obstante. res. Proveer información acerca de la normativa llas de mails. discriminación y violencia. a pesar de que se conso- lide una cultura organizacional respetuosa de la dignidad de las personas. y genera procesos de aprendizaje. edilicia. indicado- mientos de denuncia de situaciones de violencia. distintos canales. Asi. protocolos y procedimientos de- berían ser conocidos por todas las personas que • Elaborar un manual de procedimiento para trabajan en la empresa. de reflexión y de revisión de conductas. estrés o conflictos laborales. se cuestionan los prejuicios. la discriminación y la violencia. La sensibilización constituye el primer paso y no es el único para lograr cambios de hábitos en la población. y la resolución de • Elaborar notas y campañas informativas que conflictos. La sensibilización sobre un tema no se traduce necesariamente en que la persona vaya a acordar con lo que le ha sido transmitido. Se debe taciones sobre diversidad e inclusión. así como se estimulan la acción y el cambio actitudinal. tales como líneas éticas o casi. así como los riesgos sente que puede haber conflicto de interés si es y consecuencias. versas manifestaciones. sos de acoso. que puede estar compuesto por miembros de la • Sensibilizar y concientizar37 activamente so- dirección. Comple- Es de suma importancia la comunicación institu. la cadena de valor y los grupos de interés. Las políticas. ser provocados en cualquier momento y ámbito. dad de modelos de gestión y de liderazgo. altos. ción y violencia. y fomentar la diversi- los valores y mensajes que sostiene la compañía. hacer explícito el repudio a ciertos comportamien- • Trabajar sobre los modelos de liderazgo hege- tos en la organización. Concientizar en género implica dar a entender la existencia de diferencias y desigualdades entre y dentro de los géneros. la empresa. sobre estos temas e integrarlos al pro- crito en caso de que esto último suceda. mentar con estos temas durante las capaci- cional ante casos de acoso y discriminación. aborden las diversas formas de discrimina- También se debieran implementar procedi. Es importante implementar medidas de pre. • Generar espacios abiertos en la estructura vención de discriminación y violencia. especialmente a los mandos medios y Comité. las personas en posición de que todas las personas puedan identificar ca- liderazgo. así como la diferencia entre violencia labo- dencialidad de denunciantes. y se- y también deberían ser de aplicación obligatoria. y por cualquier persona. La concientización implica la internalización de la información por medio de la reflexión. sus características. Produce la asimilación de información y nuevos puntos de vista para modificar las actitudes indiferentes. • Incluir en las evaluaciones de clima organi- Prácticas de prevención zacional aspectos relacionados con el aco- so. es importante tener pre. se abordan cuestiones ocultas o naturalizadas. para evitar que se den situaciones de je debería considerarlas fenómenos que pueden acoso o violencia en espacios cerrados.la convivencia organizacional. Guía de género para empresas 55 . que sean independientes. seguimiento.

Asimismo. la violencia o la discriminación se pue. • Formular sanciones escritas en el perfil del jadoras o trabajadores. relocalizar. nistre las denuncias. por buidores) y la clientela o personas en general. trevistas e indagaciones correspondientes. Para esto. • Separar del equipo. las em. ble a instituciones especializadas. victimario. se puede hacer una derivación responsa- equipo.E. las medidas que se adop. asisten. presas pueden: • Proveer orientación sobre género y diversidad. cambiar de posición o • Crear y proveer espacios cerrados. y entre proveedores (por ejemplo. 56 R. • Con respecto a los casos de violencia domés- de dar entre pares. orientación y asesoramiento y recibe denun- ciones de seguridad. na de Asesoramiento sobre Violencia Laboral ten deben garantizar el cese inmediato de la situa. en caso de acuerdo con la víctima. orientación. • Hacer una derivación psicológica. que brinda ción de violencia y el retorno de la víctima en condi. • Mantener un contrato con una organización • Retrasar o negar ascensos. • Proveer asesoramiento. y donde se pueda hablar • Provocar un impacto en la evaluación de de la situación sin riesgos. (OAVL) del Ministerio de Trabajo. distri. del caso. • Formular recomendaciones en los casos en que se dé acoso o violencia fuera del ámbito Trabajo con la víctima laboral. confi. La organización puede: ma se extiende a otras trabajadoras o trabajadores. “La Casa del Encuentro”. • Otorgar asistencia jurídica. a través de las redes sociales). • Desvincular. • Contemplar el cambio de horarios laborales de la persona afectada. se debe buscar el involucramiento y la articulación entre todas las áreas vinculadas tales Trabajo con el victimario como Legales.D. ejemplo. sonas involucradas. y Compliance. conservando la imparcialidad en cias sobre el tema. donde se preserve el anonimato de las per. externa que investigue los casos y/o admi. El acoso. gún colaborador o colaboradora. se puede dar de forma presencial o virtual se puede recurrir a las áreas y mecanismos (por ejemplo. de empresas por la diversidad . entre líderes y personas de su tica. La empresa puede hacer el todo momento hasta que se determine lo sucedido. como. Prácticas de sanción y • Proveer una guía con recomendaciones per- sonales y pasos a seguir para las personas víc- reparación timas de discriminación. denciales y seguros de escucha a las traba. Asi. • Suspender en el puesto de trabajo. cuando se produce la Es responsabilidad de las empresas proveer difusión de fotos comprometedoras de al- ambientes de trabajo seguros. acoso y violencia. y para realizar las en. Diversidad e In. cia y acompañamiento a la víctima. Las medidas que tome la empresa deberán ser clusión. Recursos Humanos. seguimiento del caso. a la vez que la organización acordes al tipo de acoso o violencia y la gravedad debe asumir el compromiso de averiguar si el proble. gubernamentales. • Realizar apercibimientos. la Ofici- en los espacios de trabajo. por ejemplo. como la Línea Nacional de Ante casos de acoso o violencia que se presenten Atención Telefónica y Gratuita (144). También mismo. desempeño y en la compensación.

cnm.ar/linea144.unwomen.gob. por lo tanto. las estrategias para poder de violencia doméstica salir de la violencia difieren de acuerdo a las po- La violencia doméstica es una de las formas de sibilidades que tengan las mujeres en términos de violencia hacia las mujeres. mas a los que puedan acceder. debiendo pagar indemnizaciones por lencia de género.ar/a2/index. como figu- la empresa no debe involucrarse. http://www.gob. Incluye las relaciones vigentes o finalizadas. ejercida por un integran.org. • Línea 144 de atención en violencia de género: www. pueden informar.ela. convirtiéndose en un agente de no haber obrado adecuadamente en situaciones cambio positivo.gob. no siendo requisito la convivencia. las organizaciones tienen libertad.php • Recursos para la atención integral de las mujeres en situación de violencia del Instituto Na- cional de las Mujeres: www. es fundamental y puede salvar posibilidad de intervenir se sustenta en principios vidas al detectar casos o al acompañar a aquellas éticos. así como también la En este sentido. la ras responsables. comprendiendo la libertad reproductiva y un rol fundamental. existen casos en los que sabilidad al formular medidas apropiadas en caso empresas han sido consideradas legalmente res. Inclusive.cnm. el bien. precisas en caso de que una trabajadora sea vícti- ción de edades ni niveles socioeducativos. la violencia doméstica impacta en colaboradoras que manifiesten y comuniquen su el desarrollo de la persona. autonomía económica. y los servicios de atención a vícti- estar. que daña la dignidad. psicológica. la integridad física. xual. y en su desempeño y situación. los ámbitos laborales los datos que brinda Naciones Unidas39 .cfm?fuseaction=MUESTRA&codcontenido=2994&plcon- tampl=43&aplicacion=app187&cnl=15&opc=49 • Oficina de Asesoramiento sobre Violencia Laboral (OAVL): www. que se puede descargar en el siguiente link: http://www. la red de contención fami- te del grupo familiar38. Además. ya que con su compromiso. Así.ar/guianacrecra.php. sin distin. económica o patrimonial. se. el derecho al pleno desarrollo de las mujeres.org/es/what-we-do/ ending-violence-against-women/facts-and-figures (última vez ingresado 13/11/17). • Instituto Nacional de las Mujeres: www. Asimismo.argentina. emocional. liar y relacional. Guía de género para empresas 57 . Más información o recursos en los siguientes links: • El Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (ELA) desarrolló la Guía para prevenir y erradicar la violencia doméstica desde los lugares de empleo “La violencia no es negocio”. Asimismo. Rol de la empresa ante casos de violencia que se convirtieron en femicidio de empleadas.ar/trabajo/oavl.php. 38 Se entiende por grupo familiar el originado en el parentesco sea por consanguinidad o por afinidad. las personas en posición de liderazgo. las uniones de hecho y las parejas o noviazgos. 39 Datos obtenidos de la página web de ONU Mujeres “Hechos y cifras: Acabar con la violencia contra mujeres y niñas”. que pertenece a trar una red de ayuda y contención.cnm. estos temas. que atraviesan estas situaciones pueden encon- méstica como un tema privado. Sin embargo. el rol de la intimidad de las personas y que. según ma de violencia. como así también tomar acciones ta a 1 de cada 3 mujeres a nivel global. pueden ser lugares seguros en los que las mujeres Muchas veces se piensa en la violencia do.gob. sensibilizar y concientizar sobre La violencia doméstica hacia las mujeres afec. el matrimonio.ar/queeselinam. La organización puede asumir respon- productividad. de tomar conocimiento de una situación de vio- ponsables.

ante episodios de abuso sexual. y finalmente. en segundo lugar. Para situaciones de violencia laboral. para casos 40 “Recursos para la atención integral de las mujeres en situación de violencia”. Esta se puede extender. de empresas por la diversidad . con el objetivo fundamental de asesorar. al tener capacidad de recomendar medidas cautelares. las empresas pueden incorporar su mecanismo de acción como modelo y buena práctica ante situaciones de violencia que surgen o se trasladan al espacio de trabajo. psicológica. vía telefónica. se inicia un seguimiento del caso a través de la comuni- cación permanente con la persona denunciante. que se suscitan en el ámbito laboral e intrafamiliar de sus empleados y empleadas. donde se puede encontrar un listado de organismos de gobierno y organizaciones sociales por provincia encargadas de prevenir. posteriormente. se encargan de establecer el contacto con la organización más cercana que la reciba. El Instituto Nacional de las Mujeres también dispone de un recursero online. El accionar del Centro dirigido a las mujeres afectadas por violencia intrafamiliar se basa en la “derivación responsable”. El equipo interdisciplinario que toma la denuncia. Así.D. pero no sanciones. es decir. la trabajadora puede op- tar por un traslado por cuestiones de seguridad hasta que se tome acción con el victimario. en particular en lo que refiere al trabajo con la persona victimaria y el seguimiento de la persona violentada. dependiendo de la gravedad del caso. Centro Integral de Género de las Fuerzas de Seguridad Federales A partir de la experiencia del Centro Integral de Género (CIG). sus pares laborales o su propia familia. sistematizan información de este tipo de lugares por medio de un “recursero”40 . El CIG es un dispositivo que funciona dentro de cada una de las cuatro Fuerzas de Se- guridad Federales. se efectúa un informe interdisciplinario dirigido a sus superiores. se le provee toda la información pertinente a la trabajadora y. asistir y erradicar la violencia contra las mujeres. A partir del momento de la denuncia. independientemente de que se trate de personal policial o civil. El objetivo de la li- cencia es facilitarle el tiempo para realizar los trámites judiciales requeridos para solicitar protección. etc. Las denuncias son recibidas mediante cualquier medio de comunicación (personalmen- te. econó- mica y simbólica).E. realiza una entrevista con la víctima en la cual se la contiene y asesora. sus superiores. también se ofrece una licencia por violencia durante el desenvolvimiento del sumario. a la trabajadora se le puede otorgar una licencia por violencia de género.) y son realizadas ya sea por la propia víc- tima. las acciones que toma el Centro respecto a la persona acusada de violencia son más de carácter preventivo que disciplinario. por correo electrónico. Asimismo. la derivación de la víctima a centros de aten- ción o instancias especializadas para que pueda ser atendida por expertos en el tema. y para recuperarse emocional y físicamente. el cual contiene recomendaciones tendientes a evitar que se produzcan hechos posteriores. Para ello. De acuerdo a la gravedad del caso. sexual. en primer lugar. 58 R. por ejemplo. contener y derivar a aquellas personas que realicen denuncias de violencia de género (física. se inicia un proceso de seguimiento y contención de la misma. Así es que.

superiores y personal. la tercera contiene material sobre cómo hacer la denuncia y procedimiento básico de acompañamiento. la separación y el traslado de la persona denunciada. abusos de autori- dad. y se extiende hasta la conclusión del proceso judicial. Campaña contra la violencia hacia la mujer en el ámbito doméstico La Campaña Empresas contra la Violencia hacia las Mujeres en el Ámbito Doméstico es una ini- ciativa conjunta del Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (ELA). la normativa estipula. distribución de tareas. la segunda contiene material sobre cómo detectar las señales en alguien que sufre violencia. Fundación Huésped y la R. condiciones de trabajo e integración vida laboral-vida personal. de violencia intrafamiliar o doméstica que se encuentran judicializados. se le retira el arma reglamentaria y se le asignan tareas que no requieren su uso hasta la conclusión de los procedimientos judiciales. de empresas por la diversidad. esta última medida es aplicada de modo inmediato y sin necesidad de juzgamiento firme tras el ingreso de la denuncia. Por medio de mesas de trabajo o de la formación de oficiales. como primera recomendación. el CIG también interviene en otras cuestiones de género como discriminación. jefes. la permanencia y el desarrollo de las mujeres dentro de la fuerza. que tiene por objetivo brindar a las empresas una herramien- ta que informe y sensibilice a los empleados sobre este tema. Para las situaciones particulares de acoso sexual. En cambio. para aquellos casos que surgen en el ámbito de tra- bajo. Mensajes y piezas La campaña se desarrolla en tres etapas: la primera contiene material de sensibilización so- bre qué es la violencia hacia las mujeres y algunas cifras.E. Además de atender situaciones específicas de violencia. buscan garantizar condiciones equitativas en el acceso. Guía de género para empresas 59 .D.

visibilizar sus experiencias igualdad y discriminación en las relaciones socia- y necesidades. La violencia simbólica es la que. y excluye e invisibiliza a las personas LGBTI. Se debe prestar lugar de decir “las y los trabajadores”. así como detectar estereotipos y les. para lenguaje. íconos sibilizar y otorgar entidad a las mujeres y a la di- o signos. independientemente de su sexo y/o género. con. al nombrar. 60 R. Por ejemplo. se puede vi- trones estereotipados. decir “candidata/o”. puede vés del lenguaje no verbal y las actitudes. sin que se vaya diluyendo a medida que • Uso de abstractos o anglicismos. El • Uso de formas dobles e impersonales. en la sociedad. naturalizando la subordinación de las mujeres prejuicios de género. esta medida cación audiovisual y un uso del lenguaje —oral y reproduce el sistema binario de género. la diversidad de género a lo largo de todos los do- cumentos. escrito— con perspectiva de género. A través del lenguaje. y. evitar la generalización en masculino. se puede implementar ficultar la lectura. genera sentido y percepciones y. Esta medida puede di- En las organizaciones. la “x” o la “e”. a través de pa- Al eliminar el sexismo en la lengua. tal como se vive en la actualidad. en lugar de decir “candidato”. valores. solo en el uso del lenguaje.D. transcurre la lectura o el discurso. que invisibiliza a las persona puede reproducir expresiones discrimi. Esta concepción ideológica y cultural conlleva la creencia de que todo lo que no es heterosexual es “anormal” o “antinatural”. lo que da lugar a situaciones de rechazo. valoraciones positivas o negativas sobre lo que Cuando se hace un uso sexista y androcéntri- nombramos. reproduciendo las relaciones asimé. Es importante men. mensajes. se puede hacer uso de sustantivos colectivos o 41 Construcción cultural que ubica a la heterosexualidad como norma y única posibilidad de valor en la organización de la vida social humana. encuentran: tricas e inequitativas que se dan en la sociedad. mujeres y no refleja la visión y la experiencia natorias. que se manifiesta a tra- plo. relaciones inequitativas que se dan en la sociedad. se reproducen y se refuerzan las que no es nombrado es invisibilizado o negado. aunque resulta útil para una serie de medidas para adoptar una comuni- los formularios. Comunicación con perspectiva de género El lenguaje juega un rol fundamental en la cons- trucción de la cultura y de las identidades. discriminación y violencia. el sistema legal argentino rompe con este paradigma al concebir al matrimonio civil como la unión de dos personas. Por ejemplo. ya que lo co de la lengua. y Entre las medidas que se pueden adoptar para se transmiten y refuerzan los estereotipos y roles un uso del lenguaje con perspectiva de género. puede atención a que el lenguaje visibilice los géneros y decir “l@s trabajador@s” o “lxs trabajadorxs”. cultu- tribuye a la reproducción del paradigma patriarcal ralmente considerado como género grama- heteronormativo41 excluyente y. constru- Uso del lenguaje con ye significados. se de género. gieron para romper con la reproducción del cionar que su uso dependerá del tipo de formato sistema binario de género. Estos recursos sur- de las mujeres y los varones. no de aquellas. estereotipadas o estigmatizantes. A partir de la Ley de Matrimonio Igualitario. transmite y reproduce dominación. en que adquiera la comunicación. establece un orden de jerarquías para la diversidad sexual.E. se da existencia. que promue- va un trato igualitario y respetuoso de la dignidad • Uso de la @. de empresas por la diversidad . cada tical universal y neutro. por ende. Por ejem- de las relaciones sociales. se constru- yen imágenes de las personas y grupos sociales. Por otro lado. Propone una visión homogeneizante de las personas. con perspectiva de género ellos. sino también a través • Uso de las barras y del paréntesis. des- versidad de géneros. Se compone de un conjunto de reglas que llevan a las personas a actuar conforme a los patrones heterosexuales dominantes e imperantes.

etaria. ren. hipersexualizadas. festar jerarquización de géneros. de manera de conformación familiar. Este tipo de • Paridad e igualdad entre los géneros en la comunicación afecta las percepciones que social. se transmitan mensajes e imágenes vos. • Visibilización de las mujeres en el uso de • Diversidad de patrones. personas con discapacidad. ni ofensivos de la dignidad de las personas. Entre las medidas que se pueden implementar • Uso de artículos y pronombres para omi- para adoptar un uso de la comunicación audiovi- tir o eliminar las referencias personales. personas adultas mayores. tanto públicos/ jeres minorizadas. tales como lencia simbólica en la comunicación naturaliza el los términos el “grupo”. “aquel”. se reco- y de proyectos de vida. Asimismo. La actitud o dis- mente se tienen sobre los roles. Una de las modalidades de la violencia simbó. personas migrantes. les- mujeres. humillen o atenten contra la dignidad de las • Mensajes de igualdad desde la primera in- mujeres. • Diversidad. • Visibilización de la diversidad sexual y de la lica es la violencia mediática contra las mujeres. boparentales. ción de vida. personas LGBTI. mostrando fami- directa o indirecta. conformación familiar. “uno”. discriminen. paridad e igualdad en la represen- Es una práctica muy común que. de trato o construyan patrones socioculturales reproductores de la desigualdad o generadores • Uso de los tonos de voz no estereotipados de violencia contra las mujeres. de comportamiento comunique una oferta de empleo. palabras o expresiones abstractas. cosificadas. el “personal”. homoparentales. imágenes sexistas y no atentar contra la dig- nidad femenina. promuevan la explotación de lias monoparentales. No reproducir ideas ni estereotipos jeres. el “cuerpo”. Romper con los este- que consiste en la publicación o difusión de men. étnica. difamen. en lugar de decir “el”. la vio. “nadie”. el “equi. la “persona”. estereotipo de género. “los”. la pasividad y la dependencia. reflejar en las po”. se encuentran: puede recurrir a “quien”. composición de la escena. que legitimen la desigualdad nes dirigidas a niñas y niños. deshon. posición entre las personas no debe mani- tos y habilidades de las mujeres y los varones. Se debe visibilizar a los términos referidos a profesiones. la “clientela”. y relacionadas con valores tales como la debi- lidad. mienda colocar la profesión tanto en feme- identitaria. de las mujeres. Se sual con perspectiva de género. por ejemplo. la “población”. “cualquiera”. adolescentes y niñas en mensajes e imáge- sexistas en las publicidades o comunicacio- nes pornográficos. tales como Comunicación audiovisual las mujeres trans. No comunicar mensajes o “aquellos”. personas de pue- blos originarios. con perspectiva de género entre otras). así como también la utilización de mu- fancia. “alguien”. diversidad corporal. productivos como privados/domésticos. “cada”. desde las or- tación de los ámbitos domésticos y producti- ganizaciones. Cuando se tos patrones estéticos. reotipos de género (binomio mujer-varón) y sajes e imágenes estereotipados que. “quienes”. las personas en toda su diversidad (con distin- títulos o actividades humanas. injurien. cargos. “la mayoría”. entre otras. “la • Comunicaciones respetuosas de la dignidad minoría”. nino como en masculino. Guía de género para empresas 61 . que presentan a las mu- en diversos roles sociales. la comunicaciones a la maternidad como única op- “parte inversora”. ensambladas. comportamien. Se debe representar a mujeres y varones sexistas o estereotipadas. etc.

Para ello. 62 R. vez que se puede hacer un llamado de atención día a día hay oportunidad de construir un lenguaje cada vez que alguien haga un comentario. puede consultarse la Herramienta de Comunicación Inclusiva desarrollada por la R. las pre- tengan el fin de ridiculizar o estigmatizar a sentaciones digitales que utilizan las personas las mujeres o a los varones que no encajan empleadas internamente o hacia la clientela o las con el patrón de masculinidad hegemónica. personas.E. la publicidad. capacitar a los generan. gesto ofensivo. y se puede sensibilizar internamente. Para profundizar en el tema. nuevos consensos res. entre otros materiales. y los mandos medios y altos.D.D. equipos claves. los anuncios de oferta de empleo. que visibilice a aquellas pertenecientes ternas como externas— y mensajes instituciona.utdt. chiste o inclusivo. produzca estereotipos. sona revise sus prácticas discursivas. para asegurar- Revisión de prácticas de se de que el uso del lenguaje y de las imágenes in- comunicación en las empresas clusivos y no sexistas sea transversal a toda la or- ganización. es importante expresarse utilizan- organizaciones deben hacer uso de un lenguaje do un lenguaje que refleje la igualdad entre las inclusivo en todas las comunicaciones —tanto in. las campañas. los documentos de uso interno. personas. para que todas reciban un trato equitati- tenidos que se generan dentro de la empresa. así como las En síntesis.edu/listado_contenidos. personas usuarias. que no re- les. a grupos vulnerados o invisibilizados. ya vo y puedan desarrollar sus potencialidades.E. También se medida que la realidad social va cambiando. en cada época. de empresas por la diversidad .php?id_item_menu=21543. ni etiquete o encasille a las Asimismo. a la pecto de las normas lingüísticas. por lo que es necesario que cada per. incluyendo la publicidad. se puede elaborar o proveer El lenguaje va cambiando a lo largo del tiempo material interno con orientaciones y propuestas para responder a las necesidades de la comunidad concretas para fomentar el uso interno y externo que lo utiliza. Los usos lingüísticos se modifican a de un lenguaje e imágenes inclusivos. Evitar el uso de tonos de voz femeninos que sea en las presentaciones institucionales. se debieran revisar todos los con.: http://www. En este sentido.

Estrategia de género Compromiso del top management En las organizaciones en general. tas prácticas las que escalen y fomenten el cam- De todos modos. Lograr paridad en cargos jerárquicos y equipos directivos sigue en la lista de pendientes de la mayoría de las empresas argentinas y del mundo. En este sentido. el solo compromiso del top bio de “abajo hacia arriba”. promiso efectivo o real del top management. predominan management no es suficiente. A tales fines. Para que suceda el cambio cultural y la líderes. veedores y en toda la cadena de valor. Surge. mostrando el proceso completo de la experiencia de la colaboradora42. Es pertinente aclarar que las estrategias y prácticas desarrolladas a continuación deben ser adap- tadas a la cultura y madurez del negocio sobre el cual se está operando. permanencia. atravesado desde una perspectiva de género. El objetivo del presente capítulo es mostrar las estrategias y prácticas que pueden contribuir a lo- grar la paridad a lo largo de toda la pirámide organizacional y a través de toda la relación laboral con las personas empleadas. en la empresa. desarrollo y posterior egreso de la organización. es importante efectivamente el cambio se materializa. es en el día a día y detrás de cada acción donde sión de cultura “de arriba hacia abajo”. cultura. que muestre compromiso y lo transmita al resto de No obstante. el mismo debe estar presente en los y las nagement. presenta ciertas dificultades. y también una cuestión de negocio. En esta adaptación. El foco es establecer y acercar herramientas que permitan alcanzar la paridad de género y mitigar aque- llos factores que dificultan el acceso al empleo y el desarrollo interno de las mujeres en las empresas. como correlato de la experiencia del empleado. pueden aplicar e implementar acciones que tien- res permitiendo que tomen posiciones con poder de dan a poner el tema sobre la mesa y que sean es- decisión relacionada al negocio. se plo y quien habilita o no el crecimiento de las muje. etc. el tamaño o la complejidad de las operacio- nes de la empresa. los mandos medios y las empleadas y los paridad de género logre un lugar estratégico en la empleados de toda la empresa. y particularmente las mujeres. sobre todo cuando se trata del top ma. es necesario que el top mana. VII Pautas para implementar una estrategia de género Alcanzar la paridad de género en las organizaciones es una cuestión de igualdad y derechos huma- nos. dicho concepto. el período de inducción. para generar los varones. puesto que con el statu quo. por ejemplo. en caso de no contar con el com- la organización. es quien da el ejem. ya que. así como las mejores prácticas en las diversas instancias de interacción con las mujeres. Guía de género para empresas 63 . así como en pro- agenda de la empresa. y. y en la co- gement esté comprometido y que sea quien rompa munidad corporativa en su conjunto. tal como se ha desa- rrollado en esta guía. Bajo la lógica habitual de transmi. Esto se muestra en uno 42 “Experiencia de la colaboradora” hace referencia a las distintas etapas que transitan los colaboradores. permanencia. en este caso particular las mujeres. podrán ser aplicadas a toda organización que desee comenzar a gestionar la incorporación de mujeres y el desarrollo del talento femenino sin importar el origen. pasando por la atracción y selección de talento. se comparten el dise- ño de la estrategia de género.

con el fin de prevenir y tratar el acoso se- • Participación de mujeres en posiciones de xual por razón de género. de espacios de trabajo. pueden adoptar roles activos como. y quica. to (indefinido o temporal). das. licencias de lac- Diagnóstico de situación de tancia. vel jerárquico. • Participación de mujeres que trabajan a tiem- Los miembros del top management y líderes po parcial y completo. 64 R. tomando en consideración su desempeño efectivo y potencial de crecimiento futuro. Según la participación por género en prácticas res. Acerca de los roles de integración y políticas de corresponsabilidad: activos. más adelante. reducción de jornada. cesario relevar todos los indicadores de balance de excedencias remuneradas y no remunera- género en los distintos niveles de la pirámide jerár. o banda salarial. por ejem- plo. • Brecha salarial de género para un mismo ni- zación. Según la participación femenina en la organi. recibidas anual- mente. guardería en el ámbito de la empresa. • Participación de mujeres por área y departa. del mismo ayudas para la contratación de guardería. se acogen. y porcentaje que efectivamente se acogen. así como la distribución por área. de empresas por la diversidad . modo que se debe revisar el balance en los pipeli- ne43 de altos potenciales. nóstico de situación sobre la presencia de mujeres por ejemplo. Según hechos de discriminación y violencia o zación: acoso: • Participación de mujeres en toda la organi. Hace referencia a cuadros de reemplazo para cubrir posiciones claves en la estructura. más adelante en este acogerse a medidas de corresponsabilidad. • Número de varones y mujeres que pueden tores del cambio cultural”. para lo cual se vuelve ne. Algunos de estos indica. • Reincorporación de mujeres finalizada la li- dores podrían agruparse del siguiente modo: cencia por maternidad y las excedencias. Las medidas a evaluar incluyen. de los casos reales de empresas.E. • Número de quejas por discriminación y vio- mento. licencias parentales. su impacto midiendo la proporción de per- • Participación de mujeres en posiciones de sonas que asisten sobre el total de personas decisión de áreas de soporte. Se puede evaluar decisión de áreas core o de negocio. Las medidas a analizar incluyen. en toda la organización. • Número de iniciativas o actividades de sensi- • Participación de mujeres en board de direc- bilización y concientización implementadas ción y top management. es necesario realizar un diag. flexibilidad de uso del tiempo. en • Participación de mujeres por tipo de contra- el capítulo “Casos de aprendizaje en pos de la pa. puede consultarse la sección “Promo. mento. role models y champions.D. por ejemplo. 43 Término que se utiliza para mostrar la disposición que tiene la empresa de altos potenciales listos o en desarrollo para ascender. género • Número de varones y mujeres que pueden acogerse a medidas de acompañamiento y Como primera medida y antes del diseño de la flexibilidad. capítulo. dentro de la organización. ser sponsors. y porcentaje que efectivamente estrategia de género. etc. contrastadas con el número de que- • Participación de mujeres por nivel jerárquico jas atendidas y resueltas. lencia por razón de género. ridad de género” de esta guía. habilitadas en el establecimiento.

es decir. una ganización. falta de oportunidades o bloqueo de carrera nente evaluar la cultura organizacional de mane. • Ratio de reemplazo de posiciones de lide- Cabe aclarar que no todas las empresas e in- razgo de los últimos años. por ejemplo. También nalmente machista. por ejemplo. promo- • Porcentaje de mujeres y varones por cuadros ciones. que son esas redes de contacto poderosas contrario. • Focus groups. es necesario enten- ciones a cubrir potencialmente por los cua. se pueden implementar: • Proporción de mujeres y varones en progra. o si. • Entrevistas individuales tanto a las mujeres sonas usuarias. expectativas. der qué creen las propias mujeres que constituye dros de reemplazo. aspiraciones. si se trata de una cultu. vez implementadas. en donde muchas veces se se debe evaluar si las políticas y programas han observan situaciones de los famosos “Old Boy’s reforzado las desigualdades existentes o. por porción de mujeres que reemplazaron a lo que el análisis de estos factores y otros que se otras mujeres y la proporción de varones consideren pertinentes. portante basar el análisis en la compensación total. si han contribuido a superarlas. donde el objetivo será relevar mas de mentoreo y coaching. Por otro lado. ceso tenga curso al menos una vez al año y. es im- desarrollo que visualizan o no en la empresa. por cuestiones de género. directas e indirectas. • Inclusión en las encuestas de clima de pregun- tas referidas a la temática. Para lo cual es importan. la pro- dustrias presentan los mismos obstáculos. la en posiciones de decisión. beneficios. muchas veces. como parte fundamental de • Porcentaje de mujeres y varones en las posi. culo en el que. similares características socio-culturales y dejan • Nivel de rotación de mujeres versus varones a otros varones y mujeres excluidos de este cír- en toda la organización. etc. sino también • Inclusión en las entrevistas de egreso de las comisiones. • Proporción de mujeres y varones en progra- mas de desarrollo. deberán ser ponderados que reemplazaron a otros varones. bonus. se toman decisio- • Nivel de rotación de mujeres versus varones nes importantes y estratégicas. de reemplazo. o con. para detectar empleados respecto de las oportunidades de si hay desfasajes con correlato por género. se trata de una cultura tradicio. cionalizarse a través de políticas para que el pro- te detectar cuál es la cultura imperante en la or. A tales fines. sumidoras de acuerdo con el caso. y conocer las ne- Según el mercado o los clientes de la compañía: cesidades de las mujeres. la diversidad de género puedan implementarse por el contrario. preguntas referidas a motivos de salida por Para complementar los indicadores. para un diagnóstico ajustado y certero. Guía de género para empresas 65 . elección de directores de una empresa. ra de poner de relevancia qué tan permeable es a Estas prácticas de consulta podrían institu- la diversidad de género. de modo de contar Respecto de la revisión de las brechas salariales con la opinión de las mujeres y los varones entre varones y mujeres empleados. como a sus líderes. incluso. este proceso de diagnóstico. traslados. para ellas las barreras en su día a día y qué obsta- culiza su desarrollo dentro de la empresa. como un proceso de mejora continua. • Participación por género de clientes o per. Según la rotación y desarrollo de carrera: dominadas por varones que comparten. incluyendo no solo el sueldo bruto. por el Club”. es perti. las prácticas para gestionar ra transversalmente abierta a la diversidad.

tero. A continuación.aspx#IFREI1E 66 R. existen herramientas que se aprendizaje y no sirve como mecanismo de pueden aplicar para realizar un diagnóstico cer. el desglose por género se solicita dad y para fines académicos. en función del diagnóstico que se obtuvo.edu. Componentes de una . En te.iae. do de conciliación de los empleados y las ciones Unidas para la Igualdad entre los empleadas con su familia y su vida personal Géneros y el Empoderamiento de la Mujer en el entorno laboral.globalreporting. Plataforma mediante la cual la empresa tiative (GRI)44 constituyen el marco más puede acceder a un autodiagnóstico sin car- aceptado a nivel mundial para la elabora. pueden utilizar una u otra encuesta. re. certificación o reporte. en la cual necesidades reales de esta organización y así lo- las empresas pueden medir su desempeño grar el empoderamiento efectivo de las mujeres. vancia. para darle legiti. entre otros. 405 . Apunta a analizar las prácticas. para darle re- levancia interna al tema. y entre ella se pueden citar: - Herramienta de autodiagnóstico IFREI: . Los Estándares de Global Reporting Ini. políticas y programas que refuerzan el gra- tales. en función de sus característi- criterios ya establecidos. además. a cada empresa unas organizaciones a informar sobre su gestión recomendaciones para avanzar en la con- de la diversidad y sus impactos (Estándar ciliación trabajo-familia de sus empleados.E. referencia instrumentos intergubernamen. su función es de rrollar la empresa. tuación general de la empresa con respecto ramiento de la mujer”. midad. al modelo de la Responsabilidad Familiar Corporativa. por otro lado. La participación en el estudio Si bien una sección específica invita a las global ofrece. la herramienta consiste en una plata. se presentan diferentes compo- Permite evaluar políticas y programas.org/standards/ 45 http://www. transparencia y comparabilidad a la información. IFREII)45 tiene en la mayor parte de los indicadores de la dos versiones: Pymes y Grandes Empresas.Diversidad e Igualdad de Oportuni. guía. cibirán un informe confidencial sobre la si- ciones Unidas: “Principios para el empode. De todos modos. en la reducción de las brechas de género. por ejemplo. démico internacional realizado en más de mas de género.D. Como resultado. toman como 25 países. nentes que pueden tomar mayor o menor rele- saltar áreas de mejora e identificar oportu. se ONU. go. y. targets. Herramientas de diagnóstico nidades para establecer futuros objetivos y Más allá de los indicadores que pueda desa. Herramienta Empresaria de Género WEP estrategia de género de la ONU: Basada en los Principios para Una vez que se cuente con un diagnóstico de el Empoderamiento de las Mujeres de la situación de la empresa en términos de género. puede diseñar una estrategia adecuada para las forma online de acceso gratuito. la Entidad de las Na. cas.ar/es/ConocimientoEImpacto/Centros/Confye/Paginas/Club-IFREI. Los datos son utilizados con confidenciali- dades). 44 https://www. Es una buena herramienta para utilizar por lo que. el cual se sostiene en un estudio aca- ción de reportes de sustentabilidad. re- (ONU-Mujeres) y el Pacto Mundial de Na. de empresas por la diversidad .

coaching. Una estrategia explícita para lograr la pa. Estos no son excluyentes line disponible y de la realidad de la industria. Por tanto en toda la pirámide organizacional como citar un ejemplo. nero. Por su parte. con vistas al 2025. mujeres en todas sus posiciones incluidas las di- Este target fuerza la paridad de modo acelera. y que continuación. reserva un por- Programa de Nuevos centaje determinado de puestos en la toma de desarrollo: Mentoreo. y para la redistribu. la empresa se puede proponer en algún escalafón jerárquico o área. En este sentido muchas empresas es- hacia donde se alinean los esfuerzos y se em. como se alcanzar un porcentaje 50 %/50 % de varones y explicó con anterioridad. Este tipo de acciones parten del Hacia la supuesto de que existe un desequilibrio que impi- paridad de la igualdad de oportunidades. la entre sí. un recorrido coherente para llegar a la posición. desde su casa matriz. rectivas. En la Argentina. ser lo más rea- componentes de la estrategia que se describen a listas posible en la definición de este target. Algunas multinacionales. esta puede definir un target u objetivo de de una estrategia de género género como correlato de la cuota en el ámbito público. capacitadas y realicen Con el fin de alcanzar una paridad posible. Es de- Target u objetivo de género cir que sean empoderadas. Sesgos inconscientes detección de talento Masculinidades De este modo se busca alcanzar una igualdad y plan de carrera efectiva y real. cuando se fija un target empresa y los objetivos que se quieren alcanzar. mecanismo de redistribución de oportunidades. es fundamental que se acompañe del resto de los Es necesario. tán implementando los targets de género como plazan los componentes de la estrategia de gé. ridad es fijar un target u objetivo que puede ser empiezan a demandar indicadores de género. liderazgo. la Ley de Cupo Femenino se aplica al ámbito le- Políticas gislativo desde el año 1991 y establece una cuo- de integración: para varones Autoliderazgo ta de al menos un 30 % de participación de muje- y mujeres res en las listas que presentan los partidos en las elecciones. así como varias reglas acerca de los lugares que deben ocupar. La cuota de género. como medida de acción afirmativa en el ámbito público. el target es un objetivo que se autoimponen las empresas para llegar a la pa- Hacia la paridad ridad de género. ante la falta de oferta de trabajadoras mujeres en Si no se dan estas condiciones se corre el riesgo de algunos sectores de actividad. de políticas que hagan posible que la mujer pueda alcanzar estas posiciones de forma óptima. por el contario. a diferencia del resto de los componentes de Es importante que los targets se planteen so- la estrategia. en esta instancia. esta decisión se acompañe y apoye en un conjunto canza una paridad efectiva. Cuadro de componentes presa. los cuales promueven la paridad de bre la base de la proporción de mujeres. del pipe- una forma más orgánica. ya que es de ese modo que se al. especialmente en puestos de La paridad de género es el objetivo final. Modelos: decisiones para que sean ocupados por mujeres. aptas para ocupar y asumir posiciones jerárquicas Guía de género para empresas 67 . do. que se reafirme la idea de que las mujeres no son ción de las oportunidades en el interior de la em.

en lo referido a cuestiones de género. mentales. más adelante en comprometerse con la apertura de sus modelos este capítulo. una cultura organizacional diversa. si se presenta el caso en el que ya en nuevos modelos mentales habilitantes que las posiciones de liderazgo no hayan todavía al. los cuales abarcan los sesgos incons- mente en toda la coherencia interna del cambio cientes y las masculinidades. de liderazgo tradicionalmente implementados Los dos componentes presentados a la iz. bajo permanente. pero no aborda la transversal a toda la sociedad. o de liderazgo. Acerca de Recursos Humanos. y es responsabilidad de la empresa. en función de la necesidad que se sabilidad tanto de la empresa como de los em- tenga de retener y desarrollar a sus colaboradoras pleados y las empleadas que desean promover mujeres. Tanto la ción vida laboral/vida personal. sino que la empresa los puede clusión en general. por lo que pueden resultar limitantes respecto de Los componentes cómo se concibe la paridad de género. espera que la paridad se dé orgánicamente. es importante aclarar que rencia al cambio de mirada necesario para cons- no es necesario fijar targets en todos los sectores truir una sociedad abierta a la diversidad y la in- de la organización. los modelos de li- quierda del cuadro —“Programas de desarrollo” derazgo están cambiando hacia estilos de gestión y “Políticas de integración para varones y muje. se disponen de progra. tarea que debe convertirse en un tra- El tercer componente surge para neutrali. Este cambio de forma de mirar se apo- Por otro lado. que. se apoyan en el paradigma patriarcal dominante. y a la igualdad de género en definir para las áreas que realmente los requieran. los nuevos mo. y. en ge. Pero. modelos. de empresas por la diversidad . paridad de género. Los componentes necesarios son los bién es necesario concientizar acerca de los mo- programas de desarrollo. que se busca alcanzar. adelante en este capítulo se desarrollan prácti- sa que busque el desarrollo y la retención de sus cas para trabajar sobre los sesgos inconscientes y colaboradoras y colaboradores. se vuelve necesario redefinirlos El trabajo en este componente es respon- o impulsarlos. de los sesgos inconscientes de género tanto en tar en conjunto para que todos operaran de for. empiezan a cuestionar los modelos delos y el autoliderazgo. o a través de las redes los programas de desarrollo de carrera e integra. tipo de políticas y programas ajustados. que son los nuevos solución que propicia un cambio cultural. organización.E. Más res”— tienen valor por sí mismos en toda empre. muestra es necesario hacer un trabajo de concientización cuatro componentes que se debieran implemen. Se puede neral del área de Recursos Humanos. sin duda. Enlazado a esto. exposición al tema puede dar un conocimiento este componente está relacionado con un factor superficial de la problemática. al hablar de masculinidades. los modelos mentales a mas y políticas de equidad de género. además. las políticas de inte. El cuadro de la estrategia de género. de mujeres o ERG (redes de empleados). se puede consultar organización como las propias personas pueden la sección “Desarrollo de carrera”. generar este impulsar desde cualquier área de la empresa. por varones. neutralizarán los sesgos inconscientes de género canzado la paridad. delos de masculinidades que se están instalando y gración para varones y mujeres. Por tanto. pero sí se haya producido en y darán paso a la manifestación de otras masculi- los cuadros de reemplazo de todas las áreas de la nidades distintas a las tradicionales. particular. varones como en mujeres. En la actualidad. tam- ma efectiva. 68 R. RSE.D. ya no será través de los cuales generalmente operan las necesario seguir imponiendo targets. El componente nuevos modelos hace refe- De todos modos. ya que se personas. “más vinculados socialmente a lo femenino”. Tradicionalmente. ya que una sola instancia de zar las barreras socio-culturales y estructurales. lo que impacta también negativa.

los sesgos inconscientes y las preferencias sub- Se entiende como talento. gestión y desarrollo de talento con perspectiva de género Acceso al empleo Incorporación de talento femenino Todo proceso de selección debe garantizar la entiende como “high potential” o “profesionales mayor objetividad posible teniendo siempre pre. herramientas y beneficios necesarios Es necesario desarrollarlas a partir de la toma de para lograr acompañarlas tanto en el ingreso. los mecanismos de gestión. la auto. que sean protagonistas puedan visualizar que en la empresa se puede de su destino y crecimiento profesional. prácticas. permitirá a la empresa moti- Marca empleadora var a las empleadas actuales a seguir creciendo y atraer a más mujeres para que formen parte. acompa. sentes los principios de igualdad y transparencia A lo largo del proceso. y es responsabilidad de la empresa ges. Estas habilidades tienen que ver con dentro de la estructura de la organización. que apuesta por el aporte de las mujeres y su de- des de autoliderazgo. Atracción. por otro ño de su propio estilo de liderazgo y su sosteni. si bien no son munidad corporativa permitirá que las mujeres las únicas responsables. sarrollo profesional. cuenta con ponsabilidad de las propias mujeres desarrollar. y. en gran parte. ya que son ellas quienes las llevan a la acción. políticas. la potenciación de su networking y el dise. de modo que de mujeres más allá de lo que habitualmente se la selección de las candidatas y los candidatos Guía de género para empresas 69 . ñadas por programas acordes a sus necesidades de La difusión de las acciones que se realizan y desarrollo. es res. interior de la misma y a la comunidad en general turales. proveer programas de capacitación. el espectro diverso jetivas intervengan en la elección. y que. con alto potencial de desarrollo”. Se trata de que las mujeres. el cuarto componente y empleadas incluye el compromiso activo y surge para contrarrestar las barreras personales: constante por lograr la paridad como clave de en parte será responsabilidad de la empresa el éxito del negocio. que la propuesta de valor hacia sus empleados tionar este componente. comunicar el compromiso que ha decidido asu- ca comprometerse con alcanzar la igualdad de mir en el desarrollo del talento femenino. en conciencia y el compromiso con su propio empo. por ejemplo. las. De este modo. lado. pero. la autoconfianza y el autoconocimiento. crecer profesionalmente. debe comunicar activamente para que las mujeres desarrollen ciertas habilida. sibles socialmente y se expongan. dispositivos. al Desde el momento en que la empresa bus. Así como el tercer componente surge para género. se busca evitar que en la búsqueda de la incorporación de talento. para ello. exponiendo su cadena de valor. el trabajo en su marca empleadora. desarrollar actividades hacia toda la co- miento. su crecimiento profesional y en su permanencia deramiento. resulta fundamental demostrar en el neutralizar las barreras socio-culturales y estruc. El hecho de tener role models que sean vi- estima.

en compara. por ejemplo. al crearse una nueva po- femenino. sición en el organigrama. para no Consultoras actuar bajo la influencia de los sesgos inconscien- tes y para no incurrir en algunos errores habitua- les. se men- Líderes cionan algunos ejemplos: - Asociación de la tarea con un géne- ro: Al pensar en el puesto de secretaría. sea solo en función de las competencias con las Tercerización del proceso que cuentan. Para evitar esto.D. zadas. presentando así en sus actores como. Del mismo modo que ¨con- res y empoderando a las personas líderes para que ductor¨ y ¨gerente general¨ se asocian hagan propios los objetivos de paridad de género a los varones. El objetivo es el de evi. con la estrategia de la organización en lo que hace En dicho encuentro se definen los requisitos a la perspectiva de género. excluyentes del puesto. las experiencias. se adapte armónicamente a la empresa. o los candidatos. diversa en términos de género para la incorpora- sas instancias en las que intervienen diferentes ción de talento femenino. En caso de que los procesos de incorporación la adecuación a la cultura y el sector. líderes de área. género y fomentar que genere una base de datos Es por este motivo que se implementan diver. equipo de RRHH. a los fines de garantizar que la persona que se integre. se debieran tener en cuenta los siguientes puntos: Sensibilizar • No asignar un género al puesto vacante o Equipo HR y Entrenar sector. Estos aspectos Desde el momento de apertura de una vacante adoptan especial relevancia una vez que la em. no se sientan expectativas que se tienen sobre las candidatas convocadas y. “secretaria”. por ende. Esto habitualmente sucede. se re- produce automáticamente y de manera im- perceptible escapando por momentos al control consciente. las aspiraciones. a asociar que las mujeres pueden des- 70 R. se procede desde RRHH Es importante concientizar y entrenar a todos a realizar el relevamiento de perfil en conjunto los actores involucrados de manera de alinearlos con la persona líder a cargo de la nueva posición. de recursos sean tercerizados a una consultora es- ción con las necesidades y posibilidades del pues. En todo este proceso de cambio. realizando el una mujer y se define la búsqueda como acompañamiento pertinente a los diversos acto. Esta instancia requiere atención plena. pecializada. ternas tanto varones como mujeres.E. Son dispositivos que tienen en el proceso de selección como fin último mitigar los sesgos y las subjetivi- dades que siempre estarán juego. de empresas por la diversidad . el equipo de inmediatamente se asocia la tarea con RRHH cumple un rol fundamental. a los que se suman las tar que las mujeres sean excluidas. consultoras especiali. También se puede llegar en cada uno de sus sectores. sea por reem- presa decide gestionar la incorporación de talento plazo o nuevo headcount. en la estructura de la organización. A continuación. todo ello sumado a pruebas técnicas y evaluaciones lo más Relevamiento del perfil. se autoexcluyan. al sector y al puesto vacante. se debe extender esta perspectiva de to que se debe cubrir. etapa clave objetivas posibles.

por eso. Pero en oportunidades esta afirmación no te asociados a mujeres. como Recursos Humanos son comúnmen. sino que aparecen cial. las ternas de preselección y en el momento de to- - Puestos que requieren horarios rota. prefiero un candidato varón). por ejemplo: - El horario nocturno es comúnmente aso. ción para desempeñar el puesto de traba. ya que se piensa au- Las personas referentes de RRHH serán los tomáticamente que las mujeres prefieren agentes que lleven la perspectiva de género en estar en sus casas con sus hijos o hijas. Se trata de lo dicho y lo im- le han sido atribuidos. no va a soportar la presión. por ejemplo: • Flexibilizar requisitos que habitualmen. retención y desarrollo a los diversos vez. 14x7 (14 días de trabajo x 7 días te. ya que. producción o depósito relacionados frases u objeciones del líder de manera en- con varones. Problematizar estas cuestiones y co- menzar a abrir el abanico de posibilidades es el • No asociar determinadas modalidades de camino que se debe recorrer una vez que la em- trabajo a un género. inducir la selección. tal como se mencionó previamen- ejemplo. surge explícitamente. oportunidades. por eso. decisiones. sona líder o gerente afirma explícitamen- - Asociación de un área con un género: Al. plícito. sectores. la comunicación otros por los roles que tradicionalmente y el lenguaje. pero es importante ver que hay muje. negociando e induciendo a líderes de este horario facilita que durante el día es- distintas áreas a la incorporación de mujeres en tén con sus hijos o hijas. en el momento del relevamiento. candidatas. que gunos sectores dentro de las empresas no quiere mujeres en su equipo de trabajo. tos y. logrando que las sugerencias y opiniones con esta modalidad y otras a las cuales del HRBP (HR Business Partner) o reclutador sean les interesa. Tal la atracción. te. Por Por otro lado. consideradas y estén sostenidas en dichas políticas. y el sector comer. la empresa debiera contar con políticas de gé- franco) comúnmente asociados a varo. tivos o cumplimiento de régimen. quien lidera el sector para fomentar la igualdad de res dispuestas y darles la posibilidad. Guía de género para empresas 71 . empeñar mejores tareas de cuidado de • Las prácticas informales. nero. en una expatriación o en estar que replican estereotipos y dominan la toma de fuera de su casa. RRHH como vehiculizador del cambio ciado a los varones. como la capaci. - “Me interesa que sea soltera o que no se haya te se asocian al desarrollo de carrera. por lo tanto. pero hay mujeres que hoy trabajan respaldo. En algunas oportunidades la per- dad empática. el prejuicio es que tienen menos posibilidad e interés Estos prejuicios terminan siendo obstáculos en viajar. lo cual también puede presa decide gestionar la diversidad de género. lo que le da mayor poder de negociación frente a jo. mar la decisión de incorporación. descartar a las mujeres prefiero un candidato varón). - Pensar que la disponibilidad para viajar y - “En este sector necesitamos gente que tole- un traslado de país es condición indispen- re altos niveles de presión” (lo no dicho: si es sable para desarrollar determinados pues- mujer. por casado recientemente” (lo no dicho: puede ser ejemplo: que esta candidata quiera ser mamá en poco tiempo. Estos requisitos son condi. cubierta o indirecta como. en general. Desde RRHH. en aquellas mujeres que son madres. se puede recurrir a estas como nes.

de talento masculino para cubrir posiciones dentro de la empresa. Aquí se abre el debate de aquellos sectores en los que. • Implementar acciones que tiendan a incorporar mujeres en la base de la pirámide organizacional. por citar algunos ejemplos.D. En caso de no contar con un paquete de po. aun así. ya que son las más críticas. comerciales o con orientación en ingeniería. tal como se explicó con ante- rioridad al hablar de target. ¿Cómo compensarlo? En ocasiones sucede que hay escasez de talento femenino y. se pueden buscar refe- car un aliado de mayor jerarquía. perspectivas. o si las tareas se pueden flexibilizar para incorporar personas de otro género. Se puede implementar aquí el concepto de target por sector de modo de potenciar a personas de otro género. para en- tender si realmente requiere de varones o de mujeres. se puede sugerir la incorporación de personas de un género distinto al predominante para incentivar el cambio cultural. 72 R. cada organización debiera analizar su situación y desarrollar medi- das ajustadas a sus necesidades. alineado con la rentes afuera. si la empresa encuentra verdadera y real escasez de perfiles femeninos para ocupar posiciones claves del negocio puede: • Analizar aquellas áreas donde históricamente predominó algún género en particular. Es im- portante el acompañamiento de un referente del área que supervise que esta brecha no afecte la efectividad del puesto ni el desarrollo de carrera de las mujeres. por ejemplo. • Flexibilizar algunos requerimientos de la posición y sostener la brecha existente entre las necesidades del puesto y las competencias o conocimientos de las candidatas. de empresas por la diversidad . La empresa puede seleccionar estos perfiles en escuelas técnicas o realizando programa de jóvenes profesionales para mujeres ingenieras o técnicas. existen áreas de expertise como. En este sentido. En este sentido. Una vez detectadas. en lo que respecta a diversidad de género. que contribuyan a sumar nuevas perspectiva de género para lograr el objetivo. donde hay una clara necesidad de mu- jeres capacitadas. en general.E. en el caso de no contar con aliados viables den- líticas de género. de manera de formarlas internamente desde las etapas iniciales de la carrera. Escasez de talento de género. Más allá de estos puntos. en menor medida. y. se encuentra escasez de talento femenino. es importante comprender y tener en cuenta las especificidades de cada sector.7 % (Censo 2010) de quienes egresan de las universidades son mujeres. tro de la organización. si hay reticencia. las técnicas. Si bien en la actualidad en la Argentina el 54. Esto puede darse en algunas industrias o en áreas específicas donde ni dentro de la empresa ni en el mercado se visualizan las personas con el perfil adecuado. se puede bus.

No debieran incluir Preselección de perfiles ninguna apreciación respecto al género.Aviso de oferta de empleo datos que aporten indicio de género como Luego del relevamiento. de ción del aviso. no porar. las imágenes o alguna comu- sobre este tema. van a estar alineados con el relevamiento del perfil realizado con anterioridad con la per- sona que lidera el área. El aviso de los solicitantes. puede consultarse el ca. Estos requisitos ción de parte de potenciales ingresantes. la etapa de preselección de perfiles y screening. debe utilizar el lenguaje formulando cada frase de manera inclusi. foto. de modo que el término sea más amplio y no se caiga en una especificación de género. en el aviso de oferta de empleo y en la debe incurrir en un uso sexista o estereo. ternos para empoderar a las mujeres. vacante. donde no figuran cargada del reclutamiento diseñe un formato están- Guía de género para empresas 73 . La empresa puede im- Se puede reemplazar “un candidato para el plementar un canal de denuncia en donde puesto de gerente” por “una persona para la los candidatos puedan escribir si consideran posición de gerencia”. nombre. es decir. sección preferencia por algún género. Esto se puede “Comunicación con perspectiva de género”. que cuenta con políticas de no discriminación y de igual- Por ejemplo. den iguales oportunidades a varones y mujeres. resados en la vacante. se avanza con al aviso requisitos tales como “preferente. modo que. en el momento de seleccionar corporar estas pautas: los CV. de modo que mujeres y varones está comprometida con la diversidad y el de- se sientan convocados a postularse. sarrollo del talento femenino. Es necesario re. ya debe mantener un equilibrio entre ambos géneros que deberían poder postularse libremente para que todo el proceso y el resultado final brin- tanto varones como mujeres que estén inte. información personal. Para más información que el aviso. • Canal de denuncia. en la descripción de la bús. una leyenda donde se tipado del lenguaje y de las imágenes que comunica expresamente que la organización acompañen. Esto permite no inducir la autoexclusión de uno de los géneros. se procede a la redac. En forma para- va sin manifestar implícita o explícitamente lela al cuidado del lenguaje. tualidad plataformas que permiten hacer puede usarse como alternativa que la persona en- postulaciones a ciegas. página web de la firma. Existen en la ac. Es esta instancia. dad de género. Se mente mujer o preferentemente varón”. es importante in. formación y competencias • Redacción de un aviso no sexista. • Leyenda no discriminatoria. extender a todo el proceso de selección y permite a la empresa tener retroalimenta- • Requisitos de la búsqueda. se puede cambiar el rol por el área. se haga exclusivamente en función de la experiencia. na de postulantes al sector que tiene la búsqueda. Estandarización de la presentación interna de • Canales de convocatoria. postulantes visar los espacios o canales de convocatoria En el momento de hacer la presentación inter- donde se difunde el aviso. Para ello. se puede incor- preferencia por algún género. el foco en las habilidades necesarias para sión de no asignar un rol de género al puesto cubrir con éxito la vacante. así como con mecanismos in- queda. nicación de la empresa está induciendo la pítulo de “Cultura Organizacional”. Esto permite mantener tiene que acompañar en su discurso la deci. Del Una vez que se cuenta con la base de CV de las mismo modo que no es pertinente trasladar personas interesadas en la posición.

desvíe a otras características. familiares. decisión del candidato. sados de las candidatas y los candidatos y. por lo trabajo conjunto sobre los prejuicios que pue- que constituye una práctica efectiva a la hora de dan surgir. librada del sector. se puede formar un grupo Más allá del cuidado respecto de las pre- de finalistas con un número par. y prevenga sesgos de género. se puede implementar un proceso de 6. Puede resultar pertinente. para poder tener En caso de que el líder se decida por emplear un una lectura común e intercambiar perspectivas candidato varón. se cuida el comparar las mismas variables entre las candidatas contenido de lo que se indaga. Este mecanismo permitirá las entrevistas por competencias. importantes para el desempeño de las funciones. por ejemplo 4 o guntas. suelen realizar valoraciones diversas sobre los tativos funcionan como un mecanismo desarro. en general. ya que los distintos géneros mentar la visibilidad de la mujer. para mostrar un número equitativo de cada gé. personas interesadas a través de un formulario que es fundamental volver sobre los requisitos del contemple información estándar para todas las per. varones como por mujeres. con quienes lideran el área. en petencias facilitando una lectura comparativa que función de ellos. Del mismo modo. también. con el 74 R. Para esto pueden considerarse: incorporación. Apuntan a conocer comportamientos pa- trada para mostrar la experiencia. que los referentes de RRHH entrevisten junto nes de liderazgo. formación y com. se su potencial y sus motivaciones. Entrevistas Entrevistas proactivas para una base de datos En el momento de la entrevista. a tales como el estado civil. puesto tal como se desarrolló previamente. prejuicios y estereotipos. ya que. De esta forma. Para esto. tales como el estado civil ducir a una decisión discriminatoria basada en o si tiene responsabilidades en el ámbito doméstico. Este las preguntas sobre cuestiones que no estén re- formulario debe incluir únicamente los aspectos lacionadas con los requerimientos del puesto. Se evalúan su trayectoria. esta debe ser Es importante realizar entrevistas proactivas siempre lo más objetiva posible de modo que el de manera frecuente a mujeres para los pues- foco siempre esté en las competencias y que las ca. Los grupos equi. las responsabilidades la vez que evitar solicitar información que pueda in. El objetivo será puede sistematizar la presentación de datos de las el de neutralizar las subjetividades. poder aumentar el número de mujeres en posicio. Grupo equitativo de preselección Equipo de entrevistadores de diversos géneros Para contribuir a la diversidad entre las perso- nas preseleccionadas. En sonas que se postularon. de quien lidera el sector podrá nutrirse de la pers- modo que su elección se muestre congruente con el pectiva del área de RRHH a la hora de tomar la objetivo. no se cuenta. tos más requeridos y áreas claves. qué decidió no emplear a los perfiles femeninos. por racterísticas o el género de la persona no desvíen el la agilidad y urgencia típica de un proceso de foco de selección. donde Entrevistas por competencias aparezca la información en un cuadro de doble en. se debiera justificar por escrito por entre ambos respecto del perfil. su formación. de empresas por la diversidad . dar de presentación interna de postulantes. Se deben evitar y los candidatos en igualdad de condiciones.E. entrevistas que sean llevadas a cabo tanto por nero y abrir el abanico de posibilidades. que puedan in- ducir a la discriminación.D. Esta práctica fomenta el debate y el llador de las mujeres dentro de la empresa. perfiles. predecir acontecimientos fu- ponga el foco en los requisitos importantes y no lo turos. la orientación sexual. en proporción equi- El objetivo principal de este mecanismo es au.

de claridad. objetivos de vida estén alineados con los objetivos y ber estado involucrada con la cultura previamente. Al no ha. Es importante que Estas cuestiones de conciliación no son hoy un la empresa plantee un apartado para hablar de tema que preocupe exclusivamente a un género. importante que se brinde una inducción sobre Es en este sentido que se deben contemplar diversidad e inclusión. las mujeres y varones quieren o pueden ser ma- de modo de poder contar con su feedback respecto dres o padres. sin importar si se trata de mujeres o varones. siderando al mismo tiempo. generar una base o Una vez lograda la incorporación de mujeres banco de datos de potenciales candidatas muje. compromiso con la igualdad de género. De este modo. continuidad de las mujeres o los varones dentro ción. sonas líderes en relación con dificultades de Guía de género para empresas 75 . beneficios y políticas con can alcanzar un equilibrio estable entre su vida las que cuenta para garantizarlo. se surja la búsqueda. Con- discriminación. derechos humanos y no los momentos de maternidad y paternidad. En este sentido. la diversidad dentro En los primeros meses. respectivamente. Este paridad de género: proceso de consulta se puede replicar con los varo- nes. las posibilidades que otorga la organización. de un mismo género. así como las compensaciones Inducción y los beneficios. mediante la implementación de un conjunto de matizar y estructurar el proceso de entrevistas.tiempo necesario como para encontrar una can- didata mujer con un perfil acorde e interesada Permanencia en el puesto. bus- ner las herramientas. y varones en la estructura de la empresa. no son solo las posibilidades de desarrollo y cre- cimiento. entre otras. cuestiones de género. las personas que ingresan deben participar de la organización. variables que contribuya a la permanencia de las y colabora con la transparencia en la toma de mujeres dentro de la empresa. sino también el poder conciliar la vida laboral y personal. decisiones. La pro- pueden tener una mirada más neutral que el resto puesta de valor de la empresa estará conformada del personal. contemplando la posibilidad de ticas generales. por la permanencia. y con res permite tener perfiles ya disponibles cuando el objetivo de alcanzar la equidad de género. las variables que contribuyen a la Una vez tomada la decisión de incorpora. esto permite detectar si hay algún as. y el hecho de que no todas guimiento y entrevistas a las ingresantes mujeres. Prácticas generales Este seguimiento debe realizarse dentro de los cua- A continuación. y expo. la empresa puede sumar una perspectiva constructiva para seguir mejorando. de manera de mostrar el ya que todos los integrantes de una organización. las cuales favorecen el desarrollo que la empleada pueda no querer ponerse en ries- de una cultura organizacional que promueva la go antes de que culmine su periodo de prueba. de cómo perciben la cultura de la empresa y si esta Este proceso es crítico. Por tal motivo. y es fundamental que los resulta inclusiva en términos de género. para despertar la atención del colaborador en • Realizar acciones de sensibilización y con- estos aspectos e invitarlo a que esté atento a estos cientización para toda la empresa y las per- aspectos de la cultura que se desea promover. se debiera hacer un se. apuntan a siste. se presenta una serie de prác- tro primeros meses. de un proceso de inducción. También es personal y laboral. en conjunto con las acciones y pecto de la cultura que incomoda con mayor nivel prácticas de desarrollo que se logren implementar. vuelve fundamental la gestión de los recursos Estas medidas.

para evitar pro- terna y externamente modelos alternativos. así. en general. la igualdad de oportunidades y los sesgos es importante neutralizar todos los estereotipos inconscientes. la organización puede implementar u ofrecer para • Visibilizar referentes varones en puestos potenciar la capacidad de trabajo de las personas de liderazgo corresponsables en el cuida. su propia productividad. de empresas por la diversidad . más que a aquellas mujeres para buscar su reconocimiento y vi. políticas se adaptan mejor a aquellas áreas que • Utilizar las efemérides relacionadas con las brindan servicios internos. si es posible. tales como En primer lugar. Prácticas de integración dades relacionadas con el placer. terno. sobre distintas formas de liderazgo. Es decir. todas aquellas activi.D. entre otros temas. compatibilizar sus intereses. con la expresión “prácticas de “día de spa” o “masajes”. y puesto de trabajo durante un período de tiempo potenciar las conversaciones sobre el desa. de modo de explicitar y comunicar in. actividades con las mujeres y también evitar obligaciones y necesidades entre los distintos espa- la reproducción del estereotipo de belleza. que permiten a cualquier persona emplea- de género que habitualmente asocian estas da. fundizar los roles de género y la desigual distribu- más acordes con una visión de distribución ción de tareas domésticas y de cuidado. de modo de crear conciencia y roles de género durante estas actividades. la Visibilidad Lésbica. así como más equitativa de las tareas no remuneradas también una aplicación indiscriminada de estas y que desafíen los roles de género tradicio. do. en cuenta el liderazgo inclusivo de las per- el objetivo de esta sección es presentar de modo sonas a cargo y. en el acceso de las mujeres a posiciones de liderazgo. cios de su vida: el laboral.E. acceso y desarrollo para las mujeres. sidades de la organización como a su público in- tas composiciones familiares. Asimismo. sea o no progenitor. el doméstico-familiar y el Es fundamental que en estos espacios se tra. En línea con la demanda de mayor conciliación y corresponsabilidad por parte de varones y muje- • En instancias de evaluación. su desarrollo. las nización en el que todas las personas pueden articu- 76 R. se debiera tener res planteada en el capítulo “Barreras de género”. por ejemplo. También se deben plantear las Integración vida personal-vida laboral formas de detectar los sesgos de cada per- y corresponsabilidad sona. medidas. varones con hijos. cabe resaltar que estas prácticas y mismo sexo. Por ejemplo. como tampoco a áreas productivas rrollo de las mujeres. líticas y prácticas que se ajusten tanto a las nece- También sería interesante visibilizar distin. así como alternativas para “romper” con los estereotipos y los roles de género. requieren estar presentes en el sibilización dentro de las organizaciones. de modo de premiar a aquellas tegración y de políticas de corresponsabilidad que personas alineadas con la paridad de género. o el Día Internacional de la Mujer. el conjunto de prácticas de in- atado al bono. que esto esté integral y sintético. para lidades laborales flexibles (de horarios y espacios de evitar la reproducción de los estereotipos trabajo). empleadas y. admiten pensar un modo de orga- te el potencial de las mujeres. personal. deben estar diri. integración” se hace referencia a las distintas moda- gidas tanto a varones como a mujeres. generar compromiso y actuar bién es importante que los varones siempre estén sobre las barreras subjetivas que impactan incluidos en este tipo de reuniones. el Día de con horario continuado. es necesario definir un conjunto de po- nalmente asignados a varones y mujeres. que. determinado. Es importante observar que. Tam- sobre el tema. solteros o con parejas del Asimismo.

las medidas. en simultáneo. familiar y personal trae aparejado sa. teniendo rio de la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres en consideración. son deman. de 9:00 a 18:00. El horario que elige se vuelve su jor- productividad. del mismo modo que otras integración. o cualquier otro ade- sa debe redefinir sus criterios de disponibilidad y cuado). con orientación a resultados. el desarrollo de prácticas y prioridades de la persona. suelen estar interco. por la empresa se ajustan particularmente a las ne- dos. los programas de flexibilidad ofrecidos personas que son padres o madres. En cambio. Esto implica dejar de otorgarle tan. a la vez que se con los horarios o los espacios físicos. con un margen de dedicadas. en función del puesto que ejerza. sus de resultados. las necesidades y Hombres).lar simultáneamente su desarrollo profesional. con diferentes horas de el interior de la organización. De todos mo. como concepto. lo que deriva en la idea que de lo que se podría denominar una “ecuación inte- es necesaria una “combinación justa y equilibrada ligente de vida laboral-vida personal”. el objetivo entre dos clases y ámbitos de actividad y dos clases es que la empresa encuentre junto a cada colabo- de sujetos. En este sentido. la empre. Es necesario repetir y dejar en y las empleadas con mayor dedicación y disponibi- claro que todas estas medidas. es probable que estas prácticas impacten más cesidades. Es im- mujer joven sin familia o un varón pasante también portante considerar que. que. la integración de • Horario fijo variable: Al ingresar a la empre- la vida laboral. tro de un margen preestablecido y cubrir ta relevancia al presentismo (siempre y cuando el una cantidad mínima de horas en el puesto puesto laboral lo permita) y al cómputo de horas de trabajo (por ejemplo. particularmente en entrada y salida. modo constante y que habilitaron a los negocios En cuanto a las prácticas de flexibilidad horaria: estar activos o accesibles en todo momento. en un entorno de transpa- de la vida. La noción de conciliación o balance supone El enfoque ofrecido por Catalyst (D’Annolfo pensar que la vida profesional y la vida familiar son Levey. en dadas por todas las personas. Puede suceder que una personas en todos los ámbitos de la vida. Por medio se contradicen entre sí. definidos estos por la posición que ocu. dónde y cómo hacer su trabajo. Esto contribuirá a derribar la creen- responsabilidades familiares y sus espacios de ocio o cia generalizada de que son mejores los empleados desarrollo personal. basándose en la calidad y eficacia de nada laboral definitiva. la salida Guía de género para empresas 77 . 2008) bien podría interpretarse como una ámbitos opuestos con límites bien definidos y que propuesta del concepto de integración. confor. en la realidad. Por otro lado. zación. jornadas de 8:00 a los objetivos laborales. cuándo. independientemente función de la productividad y al desarrollo de las de sus realidades familiares. para elegir según su con- lo que refiere al presentismo y el cumplimiento de veniencia (por ejemplo. las personas empleadas se nectadas y son más interdependientes. La flexibilidad se propone como una he- porar la idea de coexistencia entre estas esferas rramienta por la cual. posibilidades y momentos de la vida de en mujeres que varones. rador o colaboradora la mejor fórmula respecto a pan en cada uno de aquellos ámbitos” (Observato. la consecución ingreso entre las 7:30 y las 10:00. para priorizar. le otorgará mayor valor a la gestión del tiempo. 17:00. cada persona. el equipo y la organi- bajo la concepción de la integración logra incor. rencia y comunicación. se le ofrece a la persona empleada una un cambio fundamental en la cultura del trabajo en gama de horarios. Una visión ven empoderadas para elaborar soluciones efec- de conciliación no logra dar cuenta de los avances tivas que les permitan atender de modo eficaz sus tecnológicos que permitieron estar conectados de demandas Personales y profesionales. ya sean relacionadas lidad horaria en el espacio laboral. a través de un enfoque de se beneficien de ellas. en cambio. • Horario flotante: Exige a la persona em- me a los objetivos y metas tanto personales como pleada elegir el momento de entrada den- empresariales.

con reducción proporcional del salario. ras. dispone vacaciones: Facilita que quienes tienen hijos de horas libres para utilizar en fechas impor- o hijas en edad escolar puedan adaptar sus tantes (por ejemplo. • Reuniones virtuales: Videoconferencia. ceso son compensadas luego en el plazo • Flexibilidad en la elección del período de máximo de un año. pero la terrupciones (incluyendo reuniones). cumpliendo con los se realiza sobre todo para poder adelantar la resultados y los objetivos fijados. • Horario part time o a tiempo parcial: Jorna. • Trabajo compartido: Un mismo puesto es zar ni terminar fuera del horario laboral acor. con recto o a través de una plataforma de termi- un margen de ingreso entre las 7:30 y las nada. Son más fáciles de im. actos del colegio de hi- vacaciones en la medida de lo posible a los jos o hijas). de entre 4 y 6 ho. • “Viernes flexible” (por ejemplo. • Reducción del tiempo dedicado a la comi- tiona el tiempo que le dedica al trabajo de da: Medida común en países europeos que modo independiente. cionadas durante un período determinado. periodos vacacionales escolares como Navi- • Semanas laborales comprimidas: incluye la dad. • Reuniones responsables: No pueden empe. puede ser entre las 15:30 y las 20:00). la persona empleada administra y ges. de empresas por la diversidad . posibilidad de un medio día libre a elección a • Días adicionales de vacaciones. ración de cualquiera de las medidas antes men- mite máximo. con un lí. con reduc- cambio de una extensión de la jornada diaria ción proporcional del salario: también permite en el resto de la semana. El • Intercambio de turnos de trabajo: Habilita a colaborador o la colaboradora tiene la op. • Reuniones eficientes: Requieren abordar o Respecto a la flexibilidad de los espacios de poner foco en los temas primordiales en no trabajo. hora de salida. traba- adaptar su calendario laboral al ciclo lectivo. plementar con equipos de trabajo ya habi. y las horas trabajadas en ex. ya sea de modo di- más temprano en otro (por ejemplo. las 14:00). jando 10 horas diarias de lunes a jueves). Semana Santa o verano. que son remunerados de manera 09:00 y no terminen después las 17:00). reemplazo de las reuniones presenciales. que no inicien antes de las bajadoras. compartido por varios trabajadores y/o tra- dado (por ejemplo.D. • Dar libre el día del cumpleaños de la per- • Horario libre: Sin horarios de entrada o sa. las personas empleadas a intercambiar tur- ción de acumular horas un día y marcharse nos de trabajo entre sí. sona empleada. Normal- • Tiempo ininterrumpido: Se designan días mente lo comparten 2 personas de modo o momentos en los que no puede haber in. 78 R. • Horario flexible de verano (diciembre a mar- • Banco de horas: Permite a la persona em. las necesidades de cada una de ellas. proporcional al trabajo realizado. Predomina entre colegas que trabajan 10:00. que cada uno haga media jornada. De esta manera. zo) o hasta el inicio del ciclo lectivo: Incorpo- pleada trabajar más horas un día. multiconferencia y Skype empresarial como tuados a trabajar entre sí.E. pacio de trabajo entre las 10:00 y las 14:00). por hora. Es útil proporción de la jornada se adaptará según para aumentar la productividad. retirarse a da laboral diaria reducida. lo que compensa que quienes tengan hijas o hijos a cargo puedan las horas no trabajadas (por ejemplo. y de presencia obligatoria en el es. lida. se derivan las siguientes prácticas: más de media hora.

con el propósito de estimular la corres. hijas o per- res. es necesario reconocer que • Antitráfico: La persona empleada puede reti. uno en el espacio de trabajo y otro en el te de la orientación sexual o la identidad de género hogar. sobre todo si se ofrece una superior a la Con el término “corresponsabilidad”. o a la inversa. se destacan las siguientes: 46 Tener en consideración que. para las personas que se despla- personas no gestantes46. lugar de trabajo. A nivel organizacional. etc. se hace contemplada por ley. los trabajadores y traba- de sus integrantes (familias compuestas por parejas jadoras podrán iniciar su jornada remotamen- de mujeres lesbianas. incorporar acciones que favorezcan una mejor in- ponsabilidad y desestereotipar los roles de tegración entre la vida laboral y familiar. varones como para mujeres con hijos. Conlle. lo que las políticas deben considerar la diversidad en las composiciones familiares (familia nuclear • Puntas móviles: Se ofrece la posibilidad de tradicional. de manera que pue- zan por motivos laborales (por ejemplo. a las 12:00) y finalizar su no responden a un modelo único tradicional. por jornada laboral remotamente desde su hogar. con el objetivo de promover una asegurar un desarrollo continuado de sus carreras. Pero también. que no se ve acompañada en la misma medida por jetivo de suprimir el tiempo de viaje hasta el una mayor presencia masculina en el hogar. ya sean mayores o con disca- (mujer-cuidadora y hombre-proveedor). En este sentido. referencia a las medidas que contribuyen a un re. dades de género del público al que se dirigen. varones gays o integradas por te (por ejemplo. de cuidado y las responsabili. en vez de realizar un viaje primeros tiempos de crianza de sus hijas e hijos. estos roles se perpetúan y refuerzan sonas dependientes.). si lo utilizan solo las muje. • Teletrabajo o trabajo de forma remota: Se va romper con el desequilibrio generado por la trata de que la persona empleada trabaje mayor presencia femenina en el mercado laboral. es importante pensar e nes. ya que. las demandas en la materia se diversificaron y ya co vial (por ejemplo. por semana. al momento de la publicación de este documento. distribución justa de sus tiempos de vida. es importante propiciar que esta modalidad sea utilizada también por los padres varo. desde el establecimiento de la organización (de 13:00 a 16:00). familias con jefatura femenina. se destacan dos • Reducción de la cantidad de viajes (inte- principales: riores o al exterior). viamente fijado en el que no suele haber tráfi. monoparentales. durante un período es- • Ampliación de la licencia por paternidad a tablecido. el Gobierno nacional está impulsando la ampliación de la licencia por nacimiento del trabajador a 15 días corridos. Este tipo de políticas trascienden las identi- Para el caso de personas con hijos o hijas. • Obligatoriedad de la licencia por paterni- Políticas de corresponsabilidad dad. De ese modo. la sociedad argentina ha atravesado por profundas rarse del espacio de trabajo en un horario pre. Guía de género para empresas 79 . faci- tareas domésticas. ensam- dividir la jornada de trabajo en dos segmen- bladas. de dan asumir mayores responsabilidades en los agosto a octubre. litar su reintegración laboral finalizada la licencia y dades familiares. Entre las políticas y acciones dirigidas a prote- parto equitativo entre varones y mujeres de las ger el rol productivo de la persona gestante. realiza uno por mes). de 08:00 a 13:00) y finalizarla personas trans). pacidad. desde su hogar u otra ubicación con el ob. transformaciones socioculturales. tanto para género. independientemen- tos. De las políticas que apuntan particularmente a reforzar el rol de la paternidad.

tomando como colegio. en el país. actos escolares y/o el día de cum- referencia que la licencia contemplada en pleaños de los hijos o hijas. cas para ausentarse del trabajo. como sucede para la Adminis- período determinado. En último lugar. para los Respecto a las políticas que se dirigen de casos del personal docente y trabajadores modo indistinto a personas gestantes y no ges- de la administración pública de la Ciudad de tantes. derla a un mínimo de 18 semanas (128 días). se puede incorporar la • Trabajo compartido: Las personas gestantes noción de “agente” para extender el benefi- que deciden extender el período de licen. En el caso “madres” y. como varones. se que retoman su trabajo tras una licencia por debe considerar que la mayoría de las nor- nacimiento o adopción. se le puede contemplar los casos de adopción de pare- otorgar un día adicional de trabajo remoto a jas o matrimonios igualitarios o monopa- la persona que vuelve de su licencia. • Incorporación de licencias y extensión de • Capacitaciones sobre la importancia de la beneficios para casos de tratamientos con lactancia. o bien. la guardería. En primer lugar. existen licencias con goce de se distinguen: sueldo de hasta 30 días para quienes requie- • Charlas sobre la crianza de hijos e hijas y el ren el uso de estas técnicas. • Extensión de la licencia por maternidad • Horas libres para asistencia al primer día del para personas gestantes. tración Pública de las provincias de Córdoba o Chaco. con el objetivo cuidado de la familia. también se les puede facilitar una • Instalación de salas de lactancia. La Re. Asimismo. cio a mujeres lesbianas y a varones (que son cias comparten un mismo puesto de trabajo únicos adoptantes o adoptan en pareja con para reducir su jornada de trabajo durante un otro varón). reintegro del costo de comendación 191 incentiva incluso a exten. dado que la subro- • Lugares de estacionamiento para embara- gación de vientre no se encuentra regulada zadas en sectores estratégicos. pueden incluir rein. 80 R.D. técnicas de reproducción médicamente asistida. de empresas por la diversidad . la Argentina es inferior al período mínimo • Guarderías o salas maternales para hijas o de 14 semanas (98 días) estipulado por la hijos de los colaboradores. mativas que existen en materia de licencias corporaciones graduales al puesto de trabajo por adopción aplican exclusivamente a las o modalidades de trabajo flexible. en el exterior. es importante exten- de que la empresa ya brinde de modo univer. • Incorporación de licencias y extensión de • Permisos de preparación para el parto: Se beneficios para casos de tenencia con fines facilita a la persona que está embarazada la de adopción. Se debe contemplar que. derlas a los “padres”. por ello. licencia de este tipo a las personas que deci- • Hora adicional de descanso por lactancia den tener hijos o hijas por medio de esta vía y/o extensión del beneficio a los dos pri.E. meros años de vida del hijo o hija. Para ello. lar “maternidad” biológica y por adopción • Programas de soft-landing: Para personas en cantidad de días y beneficios. con foco en parentalidades responsables. También. es necesario sal un día semanal de home office. rentales. tanto mujeres OIT en el Convenio 183 (año 2000). implica igua- asistencia a sesiones y pruebas necesarias. de evitar que las mujeres que se someten a • Sesiones de coaching para padres y madres estas prácticas hagan uso de licencias médi- cuando tienen un nuevo hijo o una nueva hija. Buenos Aires.

una estructura de apoyo familiar en su hogar y otra de apoyo profesional en la organización. divididos en tres módulos. por otro lado. El coaching se estructura en tres módulos.• Excedencia para el cuidado de familiares tomarse períodos libres de tiempo. para atender obligaciones fami- durante un periodo pactado entre ambas liares o compromisos personales. se promueve un espacio de conversaciones con jefes. generando una visión compati- ble con los múltiples roles que desempeñan. garantizar que no haya interrupciones laborales durante los encuentros. todas las madres decla- ran haber vuelto desde una posición más sólida y convencidas de las decisiones que tomaron. se provee un espacio de autoconocimiento y de análisis de los propios juicios limitantes sobre los cuales intervenir. Desde el plano profesional-laboral. • Licencias especiales de corta duración para • Días libres por razones personales: Pro. independientemente de la posición y el rol que ocupan en la empresa. de particular interés para madres primerizas. se realizan 12 encuentros de 3 o 4 horas. partes. En una sesión con la pareja también se ejercitan competencias emocionales y se trata la organización familiar. cada uno relacionado con distintos estadios vitales de la mujer durante el proceso: • Pre-work: se realiza antes del inicio de la licencia por maternidad. • Maternity-leave: se realiza durante la licencia. personal y profesional. El programa propone herramientas que alcanzan a todas las colaboradoras. Desde el personal. y se abordan cuestiones como la delegación de tareas y la gestión de con- flictos. el objetivo de este espacio es la reincorporación exitosa de las madres que finalizan su licencia por materni- dad. remune- o personas dependientes por enfermedad rados o no. por medio de lo que se denominan conversaciones efectivas. Ya encarando el re- greso de la mujer a la empresa. se desarrolla un espacio de empoderamiento en el cual la madre tiene la oportunidad de preguntarse qué cambios debe hacer en su vida para alcanzar la conciliación y luego poder dialogar con sus jefes acerca de las propuestas más adecuadas para ambas partes. Una vez conformado el grupo. acompañando su transición en los ámbitos emocional. y que contemplan también a parejas homoparen- tales o madres que toman licencias por adopción. se plantea el propósito laboral y se diseña un plan de acción por el cual pueda retomar paulatinamente su trabajo y producir una estructu- ra de sostén que la acompañe en el largo plazo. En el período de un año. Se propo- ne que concilien estos mundos sobre la base de sus intereses. Guía de género para empresas 81 . Este espacio es liderado por un coach que las acompaña en todas las etapas de la transición. Es importante la disposición de un espacio físico “neutral” para generar confianza y participación ac- tiva. el mismo continúa trabajando junto hasta la finalización del proceso. Luego de la experiencia. Se tratan temas propios de la materni- dad. atender situaciones familiares imprevistas y porciona a la persona empleada la opción de extraordinarias. En el proceso. y. pares y equipo. Maternity Coaching Diseñado especialmente para retener el talento femenino en las empresas. los cam- bios en la nueva dinámica de la relación y los roles funcionales.

no solo se nidad. para aque. niendo amplia experiencia y credenciales acadé- dad cobra un rol protagónico durante el proceso micas. está íntima- do un conflicto. y la etapa de desarrollo de carrera es donde más desean conformar una familia. así como el lugar de la Por todo lo expuesto. De todas maneras.D. respecto de su desarrollo profesional y respecto cidad de autoliderazgo y los ciclos de vida perso. Como se de- entre mundo privado y mundo laboral generan. conjugar las exigencias personales y laborales si llo interno de las personas líderes. madres y otras no. a la vez. fuertemente se debe trabajar sobre los sesgos ben postergar su maternidad para apostar a su inconscientes en varones y mujeres. más oportunidades de crecimiento que no son madres y que. transmitir dentro de la estructura. Para darle cierre al proceso. en el mundo laboral. la gestión de la emocionalidad (que considera la posible incidencia de los aspectos biológicos) y la evaluación constructiva de los cambios que produjo la experiencia de la maternidad en la vida profesional-personal. el dilema de la materni. Hay muchas mujeres desarrolle. sarrolló a lo largo de toda la Guía. la capa. contrarrestar la segregación que se produce La demanda de horas de dedicación. las participantes evalúan la ejecución de los planes diseñados previamente. 82 R. cuanto antes se el desarrollo de las mujeres. dades que se abren o se cierran en el mundo del Es importante señalar que la maternidad no trabajo. lo cual fue desarrollado en exigen más horas de trabajo corren los límites el capítulo “Barreras de género”. de empresas por la diversidad . Las mujeres que aspiran a reali. y. en todos los desarrollo de carrera o poner un paréntesis en niveles de la organización. mente ligados a las creencias. la segregación horizontal nibilidad para realizar viajes y el hecho de que (¨paredes de cristal¨) y la segregación vertical las posiciones directivas o de mayor impacto (¨techo de cristal¨). Desarrollo de carrera Al considerar la perspectiva de género como su desarrollo profesional en favor de su mater- un tema estratégico para el negocio. de desarrollo profesional. captarlas del mercado. hay que considerar que no Al hablar de desarrollo. de todas formas. el mensaje a través de políticas que posibiliten llas empresas que tienen por política el desarro. en lugar de es que la empresa las ha desarrollado. de la maternidad: algunas quieren o pueden ser nales entran en íntima relación con las oportuni. desarrollo con pers- pareja. te- tendrán. El autoliderazgo es un trabajo continuo es el único factor que constituye una barrera para que pueden hacer las mujeres y. en la distribución de las pectiva de género implica generar acciones para tareas domésticas y de cuidado. sino también su desarrollo fuga de talento femenino. Sobre todo. para las mujeres que todas las mujeres tienen las mismas intenciones desean realizar una carrera ascendente. Por otra parte.E. infieren que de. Por lo que las empresas deben aquí reali- vuelve crucial la incorporación de mujeres en la zar acciones que permitan disminuir la pérdida o base de la pirámide. se pone el foco sobre el autoliderazgo. dispo. es por eso que en zar una carrera exitosa en cualquier disciplina. Por medio de un espacio de acompañamiento y contención ante los nuevos desafíos que se presentan. no logran ascender en las organizaciones. • Back-to-work: se realiza con las madres ya reincorporadas y aquellas que deciden ex- tender su licencia. si es que tuviera.

incentivar que las llo. Asimismo. A conti. momento de realizar evaluaciones de des- pecíficos del negocio. que per- nuación. • Desarrollar habilidades blandas. por ejemplo. marca personal. misma empresa o de distintas organizacio- nes para que cuenten sus experiencias. les que involucren jefes y colaboradoras. tales va. confianza. es- mujeres se postulen para cubrir posiciones tandarizados y objetivos. incentivar e inspirar a las mujeres y así. Este tipo de actividades apuntan a posiciones claves. negocia- como ejecutivas exitosas o directoras de la ción. Este programa puede ajustarse a cada jefe. Deben estar dirigidas género no constituye una barrera para el de. resolución de conflictos. comunicación efecti- las con mujeres que sean role models. contar con procesos formalizados. impacto e influencia. que les permitan a las empeño o 360. evalúe el potencial y el desempeño. desayunos con mujeres ciones de carrera. Pueden estar encua- inconscientes. esto implica que los evalua- mujeres ampliar sus conocimientos y apor. • Organizar reuniones. entre otros. tar ideas u oportunidades de mejora visuali- • Mapear los talentos es importante en el zadas desde su perspectiva. Esta temática fue podrían componer un plan de carrera para las mu. incluir temáticas tales como autoconoci- miento. tanto a varones como a mujeres. conferencias o char- redes. Se pueden implementar accio. de modo de forta- juego su subjetividad y el objetivo principal lecer las conexiones y espacios de networking es lograr derribar los mitos y prejuicios. se presentan algunas de estas prácticas: mitan adquirir autoconfianza y confianza • Comunicar interna y externamente que el en sus posibilidades. sesiones de coaching grupa- dradas dentro de ERG o grupos de afinidad. lo que posibilita una • Organizar desayunos y charlas online con puesta en acción de distintas habilidades mujeres de la misma empresa. ya que está en • Generar redes de mujeres. Se pueden sarrollo dentro de la empresa. de modo que se de liderazgo. Estas redes deben estar formadas pueden realizar test que evalúen los sesgos por varones y mujeres. dores sean personas de ambos géneros. momento de tomar decisiones de desarro- • En búsquedas internas. jeres y que las afectan específicamente. Se entre ellas. que busque ir mujeres con potencial. contribuye • Desarrollar programas para mujeres y sus a empoderarlas y a darles exposición a las jefes sean varones o mujeres. pero que tanto blandas como duras con el objetivo de se encuentren en distintas regiones. con potencial y la alta dirección de la empresa. con programas de rotación entre distin- tas áreas del negocio. desarrollada previamente. para que las mujeres tengan una visión integral que cuenten sus vivencias en distintas rea- del negocio y puedan ascender a futuro a lidades. y • Llevar a cabo actividades que permitan visi. donde las mu- bilizar y aumentar la exposición femenina jeres puedan expresar libremente sus aspira- como. liderazgo. más allá de la sensibilización. con- tribuir a su desarrollo. espacios de diálogo abiertos. • Adoptar una perspectiva de género en el • Desarrollar programas de capacitación es. o con • Complementar este tipo de capacitación referentes en temas de género.Prácticas de desarrollo de carrera de target u objetivos de participación de mu- Las prácticas de desarrollo son aquellas que jeres en ciertas posiciones. de ma- nes para promover que las mujeres tomen nera que se generen cuadros de reemplazo puestos jerárquicos a través de la definición equitativos con planes de carrera y cuadros Guía de género para empresas 83 .

Es importante que. tado de igualdad de derechos. liderazgo y direc- ción que puedan servirles de referente en Fin de la relación laboral el desarrollo de sus propias carreras pro- fesionales. para lograr un creci. de empresas por la diversidad . expatriación. laboral. mitir la empresa. la organización. presencia igualitaria por género. responsabilidades entre varones y mujeres en miento acelerado. abrir los datos en mujeres y varones. el Evaluar en todos los casos si la expatriación equipo de RRHH y las áreas que participan es realmente un requisito para determinados en la evaluación tengan. Cuando una mujer decide irse de la compañía. decisiones respecto de la posibilidad de su propia dades de desarrollo de carrera sean iguali. prácticas arriba descritas. una puestos. en lo posible. Se deberían realizar análisis y diagnósticos es decir. Este su efectividad. generar feedback de las prácticas para conocer • Desarrollar programa de mentoreo. relación y guía de las mu. cuestión de género. 84 R. evitando crear inferencias que las tarias y estén basadas en el mérito. es importante realizar una encuesta durante este Asignaciones internacionales y expatriadas proceso para detectar si la decisión fue motiva- Como se explicó con anterioridad. de las métricas y de su adhesión o uso de los nentes en congresos y conferencias con beneficios. donde RRHH y las naciones. gir desvíos si los hay. tipo de programa puede ser tanto interno Esto permite conocer los resultados reales como externo. armarles un recorrido por distintas del impacto real del conjunto de políticas y funciones y/o áreas que contribuya a un ma. se puede averiguar si. de sucesión internos para las colaborado.E. Es importante que las mujeres sean contem- ras potenciales. fomentar su participación como po. • Crear programas de aceleración de carrera Evaluación para las mujeres detectadas con potencial. durante su relación chas veces van aparejados con asignaciones inter. para detectar el es- yor aprendizaje sobre el negocio. tos de responsabilidad. el desarro. si este no fue el llo profesional y el ascenso en la estructura mu. limiten y que esto constituya parte de su plan de empeño y el potencial. respecto pañía. con el objetivo de generar más allá de la visión de igualdad que quiera trans- conocimiento.D. el des. motivo. desarrollo de carrera. También se debería evaluar la dis- el objetivo de exponerlas a la comunidad ponibilidad real de las prácticas desarrolladas y corporativa. para poder tomar acción y corre- jeres con mentores y mentoras en pues. y las habi. Esta es una herramienta pladas y no discriminadas para este tipo de asig- objetiva de diagnóstico. en estas reuniones de mapeo de talento. Es importante en este informe • Visibilizar a las mujeres fuera de la com. haciéndolas partícipes de la toma de áreas deben garantizar que las oportuni. hubo algún tipo de discriminación por nacionales o expatriaciones. da por algún bloqueo de carrera. oportunidades y lidades y competencias.

Empresa de servicios Guía de género para empresas 85 . quedó seleccionada porque prevaleció el hecho de que fuera mujer. sino la industria en la que operan. no tenía buen manejo de equipos de trabajo. si bien era técnicamente impecable. Llegado el final del proceso de selección. que. y luego de que ella manifestara su preocupación. Finalmente. pero siempre sin éxito. Esta intención de romper con la tradición de que esta posición fuera siempre cubierta por varones. Las decisiones se tomaban en espacios donde ella no podía participar y el jefe del área seguía mantenien- do los mismos códigos. Sin embargo. solo quedó en intención en su incorporación porque no hubo un acompañamiento adecuado ni un apoyo para que ella pudiera desempeñarse más allá del género. o que cometieron errores al tratar de lograr la paridad de género en sus organizaciones. Algunos casos presentan las situaciones complejas que deben afrontar las personas que gestionan diversidad. para cumplir con el objetivo de género. para no exponer a las personas involucradas. Caso “Mujeres en áreas tradicionalmente masculinas” La empresa había impuesto un target de mujeres en posiciones gerenciales. VIII Casos de aprendizaje en pos de la paridad de género Este capítulo se propone ilustrar con casos reales de empresas que atraviesan barreras o dificulta- des. por el impacto positivo que generaría contar con ella en un equipo integrado solo por varones y. Al producirse una vacante en un equipo históricamente de varones. incomodidad y hasta tristeza. es fundamental que se brinde soporte. en otros casos. se sensibilice al equipo de trabajo donde se van a insertar. Se muestran los aprendizajes obtenidos. había una terna con excelentes candidatos varones y una mujer. la confianza en sí misma y en su desempeño. El aprendizaje fue que. al tomar la decisión final. Así fue como se incorporó al equipo. los cuales no contemplaban que hubiera una mujer entre sus colabo- radores directos. además. incluso. formas y estilos. sin revelar el nombre de las empresas. si hay que cumplir con un objetivo de mujeres. Ella no se sentía a gusto en el equipo y esto empezó a socavar su autoestima. se decidió que era un buen momento para incorporar a una mujer y rom- per con el “machismo” que caracterizaba a esa posición. los problemas que afrontan las mismas mujeres que son promovidas a posiciones de lide- razgo. Se observaba claramente que ella intentaba acercarse a sus compañeros de equipo e. empezó a te- ner problemas de salud al punto de que su familia le pidió que renunciara a la empresa y así lo hizo. en el comedor se la veía haciendo esfuerzos por sumarse a la conversación. y se las empodere para que reconozcan su autoridad for- mal y pueda hacer valer su liderazgo.

Caso “Decisión sobre desarrollo de carrera de las mujeres” En una empresa tecnológica. que pueden basarse en prejuicios o sesgos de género. consideraron nombrar a otro candidato. con el ob- jetivo de que los varones también fueran parte de estas iniciativas. y el Programa de Madri- nas y Padrinos. la mujer decidió aceptar el puesto en Brasil. También se incorporó a los varones al grupo de género. limitando así el desarrollo laboral de las personas. Empresa de tecnología Caso “Necesidad de integrar a los varones en la estrategia de género” En la empresa se organizó un encuentro de mujeres de todas las áreas en el cual se escucharon diversas pro- puestas que luego se convirtieron en políticas y beneficios relacionados con el desarrollo y la permanencia de las mujeres. Bajo el lema “Getting to Equal”. en lugar de propiciarla. pero generó una reac- ción negativa por parte de los empleados. empezaron a entender la importancia de la paridad de género en los equipos de trabajo. se discutía qué persona era la apropiada para asumir un rol que tenía base en Brasil. habían evitado hacerle la propuesta. pero que. En efecto. y su impac- to en la innovación y los resultados de la compañía. incluso. se imple- mentó la licencia extendida por paternidad (8 días hábiles adicionales pagos por la empresa). y la posibilidad de trabajar part-time y desde la casa. donde siguió creciendo profesionalmente. además. la percepción general por parte de aquellos era que se estaba for- zando la paridad de género. contarle abiertamente que creían que era la mejor candidata para el puesto vacante. Asimismo. A raíz de esta situación. Sin embargo. El equipo se tomó varias semanas para deliberar sobre el tema hasta que alguien propuso hablar con la persona en cuestión. Empresa de servicios 86 R. por su situación personal y familiar. Finalmente. de empresas por la diversidad . la mujer era joven y. El equipo de liderazgo de un proyecto muy grande coincidía en que una consultora argentina era la persona más calificada para ocupar esa posición. se implementó la extensión de la licencia por maternidad y programas de flexibilidad: un tercer día de home office a partir del tercer trimestre de embarazo y hasta el primer año de vida del bebé.D. y se los sensibilizó y concientizó. Fue así como se logró una participación activa por parte de los varones y la generación de nuevas iniciativas dirigidas a todos los géneros. hasta el primer año del bebé. El aprendizaje es que hay que dejar que las propias personas sean quienes decidan sobre su carrera y no sus líderes o el área de Recursos Humanos. Esta reacción puso en evidencia el desconocimiento de las razones o causas por las cuales es necesario implementar iniciativas de paridad de género en la compañía. La implementación de estas políticas y beneficios fue bien recibida por las empleadas. tenía una hija pequeña. volvió a la Argentina. Específicamente. embarazada de su segunda hija.E. se desarrollaron diferentes iniciativas y beneficios dirigidos a todas las personas. El principal reclamo era que estas políticas y beneficios estaban dirigidos solamente a las mujeres y resultaban discriminatorios para los varones. entre otros. se llevaron adelante charlas y talleres de padres que trabajan (en los que se abordaron temas de interés como familias diversas). por lo cual nadie se animaba a proponerle este puesto vacante. Años más tarde. donde se trasladó con su familia. que hicieron reclamos tanto por los canales formales como informales. rein- tegro de la guardería.

El aprendizaje que se rescató fue que. un entorno exclusivamente masculino. por lo que. la red de mujeres de- cidió realizar una encuesta a todos los colaboradores para observar el nivel de compromiso real con la iniciativa. una persona del comité de dirección se propo- ne como líder del proyecto. el 40 % de la población son mujeres. la red de mujeres comprendió la importancia de trabajar internamente junto con los hombres para lograr la equidad de género. Por otro lado.Caso “Compromiso de los actores clave” En una empresa del rubro industrial. resulta importante. si bien el lineamiento de la casa matriz para trabajar en la paridad de género a nivel local es un impulso inicial y. contando con ellos en el rol de aliados. la empresa está muy comprometida con la equidad de género. este manage- ment no ha visto entre las mujeres de la empresa a ninguna con la trayectoria y/o los skills necesarios para ocupar alguno de sus puestos cuando ellos se retiren. y ninguna en posición de dirección. Para ello. Ante esta situación tan poco alentadora. A pesar de ello. compuesta por 5 profesionales de distintas áreas. es necesario también que se exijan indi- cadores de gestión para lograr el compromiso real de la empresa. los cuales son reticentes al cambio bajo la consigna de “si funciona para qué cambiar”. el líder no ha participado de ninguna de las reuniones locales de la iniciativa. por tanto. Empresa del sector industrial Guía de género para empresas 87 . casi no cuentan con mujeres en posiciones de gerencia senior. Dentro del marco de una iniciativa internacional de empoderamiento a las mujeres. lo que les permite mantenerse en su “zona de confort”. el CEO global de la compa- ñía indica que se implemente dicha iniciativa a nivel local. e impulsa a todas sus filiales a que trabajen en el tema. a ni- vel local. En la actualidad. han desarrollado una red de mujeres. A nivel global. Sin embargo. El management decisor de la compañía se encuentra compuesto por hombres en su gran mayoría baby boomers. tomando el compromiso de llevarlo adelante.

consolidando el proceso de cambio cultural. tema que. se observa que los avances dependen solo de los esfuerzos individuales de aquellas personas compro- metidas con la diversidad. se vio afianzado por la gran cantidad de organizacio- nes de todos los ámbitos que han adherido a la concepción de la paridad de género. que acompañan el contexto histórico. se celebran las iniciativas de diversidad imple- mentadas. dejando en desventaja al género femenino. es necesario contar con equipos de liderazgo diversos y capaces de generar perspectivas distintas para enfrentar los complejos problemas que se pre- sentan en el contexto empresarial actual. Los desafíos pendientes y reflexiones finales IX El giro de las empresas hacia la diversidad y la inclusión. Bajo este panorama. reconocen el valor de la diversidad como driver de competitividad y. se comprometen con potenciarlo. y se puede ver un equipo de gestión alineado para cumplir con este objetivo. que ya no puede ser ignorado por quienes gestionan las organizaciones. Más allá del grado de avance en el que se encuentren actualmente las empresas res- pecto a estos temas. 88 R. están abocadas a iniciativas de índole reputacional. por tanto. aun entendiendo realmente el impacto de la diversidad. En este sentido. en principio. pero la dinámi- ca sistémica de la diversidad nos muestra que se entrelazan estrechamente. Por otro lado. se observa una gran cantidad de empresas que. por tanto. ya que lograr la paridad de género en los espacios de trabajo no solo es la opción más justa.E. Por su parte. Por un lado. Por ende. La igualdad existirá solo cuando los niveles de poder e influencia estén igualmente distribuidos. más empresas se animaron a hablar de diversidad sexual durante el úl- timo año. se observan empresas que. de empresas por la diversidad . que han asegurado a los varones el monopolio del poder. como otra herramienta que se alinea estratégicamente con esta urgencia. Para esto hay que trabajar en el desarrollo de equipos diversos. basado en las relaciones de poder asimétricas que existen entre los géneros. Empresas con diferente visión de la diversidad y sus beneficios para la organi- zación. en cuestiones de paridad de género. y que. hoy. pero también “ta- lento diverso”. el principal desafío de las empresas radica en romper con el statu quo. ante la imperante necesidad de rete- ner talento. En estos casos.D. Desafíos actuales de las empresas. se puede distinguir que hay empresas que toda- vía no dimensionan el impacto que la diversidad puede tener en la optimización de sus equipos de trabajo y están perdiendo una oportunidad. se pensaba como un eje de diversidad paralelo y sin conexión con el de género. El giro que ha tomado en el último tiempo la gestión de los recursos humanos y de la responsabilidad social empresaria hacia una mirada de la diversidad y la inclusión en el ámbito empresarial en la Argentina es alentador. hoy se gestionan en silos. Si bien el trabajo en la gestión de género atravesó ciertos vaivenes en los dos últimos años. sino también la más beneficiosa para el negocio. Por último. Se trata de empresas que consideran importante conservar el talento.

mostrar casos de varones que asumen. y también de aquellos que apoyan la igualdad de género. A través de la construcción de indicadores que permitan un diagnóstico. tradicionalmente percibido como un área de dominio masculina. Nuevos estilos de liderazgo. El paso inicial es “visibilizar lo invisible”. ya que se deben atacar patrones de pensamiento profundamente arraigados como estereotipos. entendiendo (y haciendo entender) las cuestiones de género. Un reflejo de esto son los modelos y estilos de liderazgo soste- nidos por las empresas como efectivos y a los cuales se han alineado tanto varones como mujeres. requisitos muy desafiantes para personas corresponsables. En este sentido. Esto implica visibilizar el talento disponible y el enorme potencial que tienen las mujeres. en discordancia con el modelo masculino hegemónico o tradicional. pero que. demandará tiempo. Esto requiere. Por otra parte. y sobre la base de la realidad interna. y que pueden aportar a las organizaciones. es importante promover la corresponsabilidad entre varones y mu- jeres. muchos de ellos en silencio o limitados a su esfera privada. que pasan desapercibidas a todas las personas. Se los debe incentivar a convertirse en aliados y a promover el tema en conversaciones con otros varones. particularmente a las per- sonas que ejercen el poder. intereses y talentos personales. los cuales se ven obstaculizados cuando se definen y requieren perfiles sobre la base de los parámetros del modelo “masculino”. nuevos roles en las esferas pro- Guía de género para empresas 89 . ya que se mantiene una realidad desigual en materia de distribución de las ta- reas domésticas y reproductivas. es muy importante apelar y lograr el compromiso de todos los varones. teniendo en consideración que. por un lado. Los varones deben ser parte ele- mental de la solución para propiciar que los derechos. mos- trando de forma clara las desigualdades entre los géneros existentes en la propia or- ganización. Este cambio implica una redefinición de las cualidades consideradas necesarias para acceder a posiciones de alto nivel. y se considera una cuestión de derechos humanos. Uno de los elementos que constituye uno de los pi- lares del management es el liderazgo. sino que concierne e involucra a los varones al igual que a las mujeres. prejuicios y sesgos inconscientes. se podrá generar la estrategia de género que mejor aborde las nece- sidades de la organización. basadas tradicionalmente no solo en los estilos de liderazgo. sino también en una completa disponibilidad horaria y plena movilidad geográfica. responsabilidades y oportu- nidades no dependan del género. La paridad entre géneros exige las mismas oportunidades de crecimiento laboral y desarrollo de am- biciones. desfeminizar el trabajo doméstico. y por otro.Paso inicial: visibilizar lo invisible. a pesar de su carácter moldeable. en la actualidad. La igualdad de género no es un asunto solo de mujeres. a la vez que se conduce un cambio de cultura organiza- cional. se están reformulando. Varones como parte de la solución.

hay muchos tipos de mujeres con otras realidades. y que en general no son tomadas en cuenta a la hora de diseñar las políticas de género. de allí que las políticas o estrategias de género pensadas como neutrales y aplicables a todos y todas resultan sesgadas desde su concepción. y cómo esto afecta a su ascenso a posiciones de liderazgo en las organizaciones. modelos mentales y conductas. como las que enfrentan por ejemplo. el grupo que predomina pre- senta algunas características similares. La empresa tiene que propiciar el cambio cultural a través del empoderamiento de las mujeres. Pero se debe contemplar que hay muchas otras mujeres. se trata de mujeres de cierto nivel social y con acceso a un buen nivel de educación. en puestos de baja calificación. con poca participación en las organizaciones.E. se decidió hacerlo pensando en todos los gé- neros. y que también enfrentan dificultades para su crecimiento per- sonal y profesional. Cuando se abordó la escritura de la guía. resulta esencial no concebir a los géneros como grupos homo- géneos. Paradójicamente. o no se identifique con nin- guno en particular y que esto no esté asociado a tareas ni roles de género. resultó difícil atender los conceptos de género y. entre otras. y no exclusivamente en las mujeres. todas ellas con mayores dificulta- des para crecer laboralmente. Los cambios en el paradigma de género nos obligan a sobrepasar la mirada dicotómica tradicional de varón-mujer y. Transcender el binarismo de género y la heteronormatividad. Por tanto. pero para todas ellas. que in- 90 R. con realidades distintas. en cambio.D. bisexuales y personas trans. migrantes. en el ámbito empresarial cuando se ha- bla de mujeres en ascenso en la pirámide organizacional. No solo con la intención de contemplar el rol de los varones. ductiva y doméstica. o de mujeres operarias. los proble- mas que tienen que hacer frente están relacionados con la discriminación y la desva- lorización social y económica por razón de su género. Heterogeneidad dentro del género femenino. de empresas por la diversidad . a apreciar a las personas bajo un continuo fluido en el que cada uno se identifique con un género en distintos grados. Las muje- res no son todas iguales ni poseen las mismas ambiciones. no se debieran plantear soluciones que abarquen única o mayoritariamente a la maternidad. hay que tener en cuenta que. Sin embargo. sino también de trascender el binarismo de género que tradicio- nalmente dominó nuestros discursos. a la vez. generalmente tercerizadas. sin recurrir a las problemáticas de las que mayormente se habla y que tradicionalmente se asoció a las mujeres heterosexuales de clase media. y acompañar las transformaciones de las masculi- nidades y feminidades y el impacto que tienen en el ámbito del trabajo. las mujeres lesbianas. sino que se debiera plantear una estrategia integral de género. incorporar una perspectiva de diversidad sexual. motivaciones y trayectorias. En esta guía se trató de refle- jar otras realidades y problemáticas. Asimismo. Se trata de mujeres de bajo nivel socioeconómico. homogeneidad en el mundo em- presarial. sino cruzados por una amplia cantidad de factores y características. que re- fieren a la maternidad y la falta de corresponsabilidad por parte de los varones. Sin embargo.

De eso se trata vivir la diversidad. Esto impacta en su acceso al empleo. El trato desigual basado en el género. Personas más allá del género. la paridad de género supone una serie de beneficios para el desarrollo de los países. ya que de otro modo se reproducirían estereotipos y roles de género. Qué mundo tan interesante experimentaríamos si. entre otras. precisamente por la necesidad de modifi- car comportamientos anclados en factores imperceptibles o invisibles. esto implica la necesidad de pensar la diversidad en un contexto en el que el eje ya no esté puesto en el género. su desarrollo laboral. la idoneidad y los intereses. Propiciar nuevos escenarios de equidad de género. Es de esperar que el panorama cambie en los próximos años y. Guía de género para empresas 91 . ya que. Por eso. sino sobre los niños. Tal vez. lo que demanda un trabajo profun- do y sostenido. Contemplar hogares diversos. al conocernos los unos con los otros. como las cuestiones de género están en constante evolución. El género conlleva un conjunto de significados pre- vios que condicionan la mirada del otro y la construcción de las relaciones desde un primer momento. Pensar en hogares diversos también nos remite a repensar el uso del tiempo: la idea de un reparto equitativo solo entre mujeres y va- rones de las tareas domésticas y de cuidado se vuelve limitante. tutores o tutoras. como sesgos inconscientes. la R. las empresas deben es- tar preparadas para los nuevos y diversos escenarios. a la hora de promover la corresponsabilidad. con el espíritu de un verdadero actor de cambio. se convierta en el problema de su ascenso dentro de la organización. su empoderamiento eco- nómico. las formas que tenemos de relacionarnos debieran abs- traerse de los géneros para que la construcción de vínculos se vuelva prioridad. La paridad de género implica un cambio cultural que no es un resultado que se pueda esperar a través de una acción puntual y concreta. cada vez más entran en la ecuación las parejas homoparentales. la inserción laboral de ciertas mujeres. En este sentido. estereotipos y normas sociales. la orientación sexual y la identidad de género de las madres. nos despojáramos de ese conjunto de significados y nos entregáramos a la persona que hay allí. frente a nosotros. Trascender el binarismo de género y la heteronor- matividad conlleva a la creciente visibilización de la conformación de hogares diver- sos. en los próximos años. a la vez que obstaculizan y ralentizan su llegada a los puestos de toma de decisión o dirección. niñas y adolescentes que tienen derecho a ser cuidados. Invita a las empresas a emprender el recorrido de la paridad de género con conciencia de la incidencia que tienen.cluya el empoderamiento de todas las mujeres teniendo presente a un conjunto diver- so. los padres. las organizaciones y las so- ciedades en general. monoparentales. la formación. como por ejemplo.D. lo que hoy constituye un problema. se traduce en dificultades y barreras para desarrollar las capacidades y realizar las aspiraciones profesionales y personales de algunas mujeres en función del talento.E. Como se ha desarrollado en esta guía. per- manencia en el mercado de trabajo. Las empresas como verdaderas promotoras de la paridad de género.

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