Liderazgo en Seguridad

INDICE

PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL / 5
INTRODUCCIÓN: LIDERERAZGO DINÁMICO, SITUACIONAL Y CREATIVO / 6
Capítulo 1: CONSTRUYENDO EL LIDERAZGO EN SEGURIDAD / 8
Capítulo 2: EL ROL DEL LIDER EN LA EVALUACIÓN DEL RIESGO / 10
Capítulo 3. ¿PRODUCCIÓN O SEGURIDAD?: UNA ENCRUCIJADA COTIDIANA / 12
Capítulo 4. EL CONTRATO PSICOLÓGICO EN LA CULTURA DE LA SEGURIDAD / 13
Capítulo 5. MOTIVACIÓN VS INCENTIVO: DOS MODELOS PARA SUSTENTAR EL
LIDERAZGO / 15
Capítulo 6. LIDERAZGO EN ACCIÓN: DE LO REACTIVO A LO PROACTIVO / 17
Capítulo 7. EL LIDER COMO EQUILIBRISTA / 19
Capítulo 8. CICLO VITAL DEL LIDERAZGO EN SEGURIDAD / 20
Capítulo 9. CONCLUSIONES / 26

LIDERAZGO EN SEGURIDAD 3
 Presentación Institucional

La Fundación Iberoamericana de Seguridad y Salud

Ocupacional FISO, es una alternativa institucional orientada
al desarrollo de actividades de investigación, capacitación y
seguimiento de los sistemas de salud ocupacional y riesgos
profesionales, que tiendan al mejoramiento integral de las
condiciones laborales de los trabajadores de Latinoamérica y
la Península Ibérica.

Misión
Promover el desarrollo de programas y acciones tendientes a
generar ambientes laborales con altos estándares de higiene y
seguridad en la Región Iberoamericana; potenciando el
incremento permanente de la productividad en las orga-
nizaciones.

Visión
Ser referente Iberoamericano en investigación, educación y
asistencia técnica en las distintas áreas de la Seguridad y
Salud, Ocupacional y Ambiental.

LIDERAZGO EN SEGURIDAD 5
“Para liderar camina al lado de tu gente… Los
buenos líderes son lo que la gente no nota.
Buenos son también los que la gente alaba y
honra. Los siguientes son los que la gente teme;
y peores los que la gente odia... Cuando la
tarea de los buenos líderes está terminada la
gente dice “Lo hicimos nosotros mismos”.
Lao-Tzu.
“El control no es liderazgo; el gerenciamiento
no es liderazgo; el liderazgo es liderazgo. Si
buscas liderar, invierte por lo menos un 50% de
tu tiempo en liderarte a ti mismo, tus propios
propósitos, ética, principios, motivación y
conducta. Invierte por lo menos un 20% en
liderar a aquellos con autoridad sobre ti y un
15% liderando a tus pares”.
Dee Hock Fundador y CEO emeritus, Visa
“El liderazgo no es una personalidad
magnética, ni palabras poco sinceras. No es
“hacer amigos e influenciar a las personas”, eso
son alabanzas. Liderazgo es poder elevar la
visión de alguien, mejorar su rendimiento,
construir una personalidad más allá de sus
límites normales”.
Peter Drucker.
6 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
Introducción
LIDERERAZGO DINÁMICO, SITUACIONAL Y CREATIVO
“El liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las personas de un
grupo para que se impliquen voluntariamente en el logro de los
objetivos”.
Una cultura no puede imponerse sino que se construye y se desa-
rrolla en el tiempo dentro de un complejo proceso de comunicacio-
nes y relaciones. En este sentido, toda cultura de seguridad que
pretenda ser efectiva y sostenerse en el tiempo debe estar internali-
zada en cada uno de los miembros de la organización. El Líder
constituye una pieza fundamental en esta “gestación”.
De este modo surgen las siguientes preguntas:
à ¿Qué es un líder?
à ¿Es lo mismo que un jefe? ¿Se puede ser Jefe sin ser líder y
viceversa?
à ¿Líder se nace o se hace?
à ¿Cuáles son los atributos que debe cumplir una persona para
convertirse en líder?
à ¿Qué relación establece con el grupo de trabajo y con los
objetivos de la organización?
à ¿Existe una única forma de liderar establecida de una vez y
para siempre?
El liderazgo implica la existencia de una persona (líder) que pueda
influir y motivar a los miembros del grupo (seguidores).
Las teorías más tradicionales atribuyen esta capacidad de persua-
sión e influencia al concepto de carisma; identificado como un don
especial que “unos pocos elegidos” pueden poseer desde que
nacen.
Bajo esta perspectiva, el líder puede pensarse como un “pintor de
brocha gorda” que con su única herramienta le hace frente a todas
las situaciones y a todos los grupos de trabajo. Sin embargo, si se
analiza esta problemática con mayor profundidad, se puede con-
cluir en que líder efectivo se HACE, no se NACE. Es decir, que se
construye cotidianamente y resignifica su rol en cada uno de las
contextos en los que interviene, según el nivel de madurez de los
seguidores y las necesidades que surgen en el equipo.
En otras palabras, no son los mismos atributos los que debe movili-
zar ante una situación de emergencia que de pérdida.
Paralelamente, el modo de comunicación que debe utilizar con un
colaborador novato será diferente a la forma de relacionarse con un
colaborador experto, que desde hace años desarrolla la misma
tarea con éxito.
De este modo, un líder efectivo se asemeja más a un artista que
dispone de una paleta de colores para utilizar según las circunstan-
cias, movilizando y dando respuesta a las necesidades cambiantes
del grupo y de la organización. Nadie dispone de “la paleta” com-
pleta de colores, por lo tanto resulta utópica la idea de un “líder
universal”.
Un líder efectivo se construye de “abajo hacia arriba”, más allá de
las jerarquías o de la autoridad conferida por el puesto en la organi-
zación (de arriba hacia abajo). Por este motivo es más que un jefe,
en el sentido que su poder está legitimado por el grupo.
Un líder que pretenda ser exitoso y sostener su capacidad de
influencia en el tiempo, debe basar su poder en la aceptación y
reconocimiento del equipo, independientemente de la autoridad
conferida por la organización a través de un nombramiento o del
puesto en el organigrama.
El liderazgo construido en base al consenso es deseable y conve-
niente para cumplir con los objetivos y proyectos propuestos en
cualquier aspecto del proceso productivo.
Cuando se trata de DESARROLLAR UNA CULTURA DE LA
SEGURIDAD este punto no es sólo deseable, sino indispensable y
prioritario.
En efecto, una Cultura de la Seguridad se construye desde el equipo
de trabajo, bajo la guía del líder y de ningún modo puede imponer-
se a la fuerza. Debe transformarse en una idea internalizada y un
compromiso asumido por cada uno de los colaboradores. Por el
contrario, resultan inútiles los esfuerzos por tratar de imponer una
Cultura de la Seguridad desde afuera, de forma artificial.
Cuando los departamentos de Seguridad se constituyen de forma
independiente y separada de las áreas de producción, terminan por
generar una imagen persecutoria y/o burocrática, que constante-
mente interfiere con el negocio.
Las personas dedicadas a la Seguridad en las organizaciones debe-
rían sostener un único objetivo integral: ser auténticos consultores
al servicio de la Producción y las necesidades de la Seguridad.
Trabajar alineados a los otros sectores y potenciar los esfuerzos de
todos a través de métodos y procedimientos más seguros y eficien-
tes desarrollados en conjunto. Una cultura no puede imponerse,
debe lograrse.
Retomando el concepto de liderazgo, este se presenta dinámico,
situacional y capaz de reinventarse cotidianamente.
Para ello puede valerse de las siguientes herramientas o “paleta de
colores” básicas:
1. Excelencia en las actividades básicas del día a día: Actúa con
pasión, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus
valores en pequeños actos con todos, todo el tiempo (honesti-
dad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad).
2. Excelencia en las relaciones interpersonales: El liderazgo no
tiene nada que ver con el cargo o el título. Se afianza con el tipo
de relaciones interpersonales que establece.
Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad,
fomenta el respeto y logra relaciones de confianza; duraderas
y genuinas.
3. Adaptación al cambio: Dado que lo único constante en el
universo es el cambio y sobre todo en el mundo laboral actual;
los líderes no dirigen verticalmente personas, sino que las inspi-
ran y las ayudan a movilizarse para actuar en cada situación
particular.
4. Eficacia personal: Se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica
las metas. Es capaz de “parar la pelota”, promover momentos
de reflexión, evaluación y planificación.
5. Creatividad e innovación: Las ideas son la materia prima de los
proyectos exitosos que siempre deben ser implementadas en
una ejecución concreta, desde su propia génesis.
6. Ser Coach del equipo: Aconseja, observa aspectos o cualida-
des a mejorar, brinda un feedback, comparte experiencias
pasadas generosamente, acompaña.
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 7
 Capítulo 1
Construyendo el liderazgo
en seguridad
Si se vuelve al núcleo de la reflexión y se piensa en el impacto que
tiene el líder en la construcción de una Cultura de la Seguridad se
evidencia cómo este conjunto de cualidades se vuelven fundamen-
tales para esta creación.
Una cultura se construye todos los días de manera microscópica.
Para ello se torna fundamental motivar a las personas y movilizarlas a
realizar la tarea de manera efectiva y segura, desde el primer
momento.
En este punto es importante que el líder integre en sus objetivos la
producción y la seguridad como dos aspectos inseparables de la
tarea. Y la mejor forma de integrarlos es con el ejemplo, de manera
permanente.
Mantener la coherencia entre el PENSAR, EL DECIR Y EL HACER. Si
el líder le inculca a su equipo la necesidad de utilizar los elementos
de protección personal (EPP) cada vez que inicia la tarea debe estar
vestido con la indumentaria pertinente y/o utilizar los EPP antes de
ejecutar el trabajo.
Paralelamente, si el líder destaca la importancia de respetar los pro-
cesos y normas de seguridad para realizar una criteriosa evaluación
del riesgo; es deseable que implemente siempre dicha evaluación y
no que ante determinados contextos (cumplir con los objetivos o los
indicadores de productividad) los omita.
Si desde el discurso se sostiene la importancia del autocuidado; es
menester que el líder apoye a sus colaboradores toda vez que pos-
terguen la realización de un trabajo si las condiciones de seguridad
no están garantizadas.
Para que este apoyo sea efectivo y se sostenga en el tiempo deben
reinar valores como la honestidad y la confianza en el equipo. Del
mismo modo deben implementarse instancias de capacitación y
coaching que garanticen la existencia de los conocimientos y herra-
mientas apropiadas, a fin de realizar el trabajo de manera segura.
Ser el líder o el experto no exime del cumplimiento de ninguna de
las especificaciones técnicas o normas definidas. El líder debe ser el
8 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
primero en cumplir y hacer cumplir lo establecido a favor de la segu-
ridad y el bienestar propio y del grupo. Sin embargo es importante
aclarar que un exceso de confianza puede provocar equívocos que
perjudican seriamente años de esfuerzo dedicados a la construcción
de una cultura de seguridad.
Inversamente, ciertas imágenes transmiten una enseñanza tan efec-
tiva en las personas que extensos manuales de procedimientos no
logran ilustrar.
Comprobar que las exigencias y el nivel de rigurosidad en seguridad
se hacen cumplir al número uno de la compañía del mismo modo
que al colaborador de menor jerarquía causan un impacto difícil de
lograr de otro modo.
Todo comunica, en cada acto o en cada palabra se transmiten los
valores más importantes. La honestidad, el coraje, la perseverancia,
la lealtad, y la humildad; resultan indispensables para la gestación de
una cultura de seguridad próspera al interior de una organización.
Cumplir promesas, escuchar con atención, promover relaciones de
respeto y confianza garantizan que las tareas se llevarán a cabo con
un determinado nivel de calidad y seguridad.
En efecto, aquel líder que mantiene abiertos los canales de comuni-
cación, escucha activamente y cumple lo que promete, se asegura
un equipo de personas capaz de desarrollar su trabajo de forma
segura.
La excelencia en las relaciones interpersonales y la cercanía psicoló-
gica entre el grupo y el líder le da a cada colaborador los criterios
necesarios para observar el peligro, evaluar los riesgos y tomar las
decisiones correctas; sin temor a represalias de ningún tipo.
Equipos preparados para el cambio entienden que cada situación
puede presentar diversas particularidades que deben ser considera-
das de modo específico. Un líder efectivo es capaz de dar autono-
mía a su gente, motivar su capacidad de tomarse unos minutos para
evaluar el trabajo a realizar y el nivel de riesgo que la situación repre-
senta.
Asimismo debe garantizar que los colaboradores cuenten con el la etapa de observación como la de devolución o feedback de lo ob-
tiempo necesario para evaluar la tarea y llevarla a cabo de manera servado, transmitiendo las fortalezas o las oportunidades de mejora.
segura y confiable.
En este sentido cabe recordar una clasificación de los tipos de devo-
La creatividad y la innovación juegan un papel fundamental a la hora luciones existentes:
de comunicar y difundir la Seguridad en las personas. El líder debe
poder convertirse en un verdadero “creativo publicitario” capaz de
diseñar formas originales y efectivas de llegar a cada uno de los 1. FEEDBACK CORRECTIVO:
seguidores con mensajes de seguridad originales.
a. Tiempo: Contemporáneo.
Estas comunicaciones deben ser reformuladas constantemente,
tanto en contenido como en formato, para alcanzar altos niveles de b. Ámbito: privado.
recordación. Si esta construcción no es novedosa; los carteles, afi-
c. Forma: proporcional.
ches y otros soportes de seguridad que estén puestos siempre en el
mismo lugar, con el mismo contenido y formato, pasan a ser parte d. Aplicación: personalizada.
del paisaje y dejan de ser percibidos como mensajes importantes a
tener en cuenta. En efecto, se naturalizan a tal punto que de tanto
mirarlos ya no se los ve y es en este punto donde pierden toda efecti- 2. FEEDBACK DE RECONOCIMIENTO:
vidad.
a. Tiempo: Contemporáneo.
Un claro ejemplo se evidencia en las leyendas impresas de los
paquetes de cigarrillos. “El fumar es perjudicial para la salud” o b. Ámbito: público - privado.
“fumar trae cáncer”, ya no se lee. Pierde la novedad, es una imagen
c. Forma: proporcional.
más del producto. Por ello, resulta fundamental innovar en forma
permanente; a través del texto, el dibujo, el color, la imagen. Cual- d. Aplicación: personalizada.
quier cambio, por más insignificante que parezca, produce un
impacto en el observador y atrae su atención. Si estos cambios son
implementados sistemáticamente y apuntan de modo creativo a
Estas distinciones resultan especialmente significativas si se conside-
distintos aspectos, emociones y pensamientos producen transfor-
ra la Seguridad como uno de los objetivos claves a lograr. Donde lo
maciones en la percepción de una problemática y en el mediano
importante no es la búsqueda de los “responsables” que puedan
plazo, cambios en la conducta.
quedar expuestos públicamente; sino la investigación de las causas
El líder debe marcar tendencia, renovando el contenido y formato múltiples o la cadena de conductas y/o condiciones inseguras que
de sus mensajes de seguridad. Esta originalidad puede implementar- provocan un accidente.
se de distintas maneras: las palabras, el tono de voz y la entonación, No importa el quién, sino el qué pasó o qué causas o condiciones
el estilo, la comunicación no verbal, los ejemplos, las historias y las fueron posibles para que se desencadenara el suceso.
emociones a las que apela, son algunas de las múltiples herramientas
de las que puede valerse para producir cambios de actitud frente a la En cualquier caso, el feedback del líder debe ser siempre honesto,
seguridad y sobre todo transformar la conducta. específico, centrado en el comportamiento, constructivo y contem-
poráneo en el tiempo al suceso analizado.
Capacitar y entrenar al equipo es otra de las competencias básicas a
desarrollar por todo líder; tanto a través de la organización, apoyo,
y/o dictado de los Programas de Capacitación Formal como de la
generación de espacios cotidianos de entrenamiento. En efecto, el
aprendizaje se produce en un plano no sólo formal sino también
“Si conozco el culpable no soluciono nada,
informal; en el café de la mañana, en una reunión de equipo o con- si conozco las causas puedo evitar el
versación espontánea de la jornada laboral. próximo accidente”.
Estas y otras circunstancias pueden ser aprovechadas como instan-
cias de Monitoreo y Coaching donde juega un rol fundamental tanto

LIDERAZGO EN SEGURIDAD 9
 Capítulo 2
El rol del líder en la
evaluación del riesgo
“El peligro debe ser claramente identificado.
El riesgo debe ser evaluado”.
Para construir un liderazgo efectivo en seguridad resulta fundamen-
tal que el líder pueda asumir un rol activo en la identificación de los
peligros y en la evaluación del riesgo al que su equipo se encuentra
expuesto. Sin caer en errores, sobrestimando o subestimando situa-
ciones.
El peligro se define como fuente, situación o acto con el potencial
de daño en términos de lesiones o enfermedades o la combinación
de ellas.
El riesgo es la combinación entre la probabilidad de ocurrencia de
un accidente y las consecuencias de un suceso identificado como
peligroso.
Este cobra especial relevancia cuando existe exposición al peligro.
Mientras no exista exposición, no se asume ningún riesgo y el peli-
gro puede estar presente, sin ser significativo. Tomemos un ejem-
plo: Un cuchillo podría considerarse como un objeto peligroso, en
tanto tiene el potencial de causar daño. Si está guardado en una
caja de seguridad bajo siete candados de los cuales su llave está
rigurosamente custodiada el objeto seguiría siendo peligroso pero
el riesgo a accidentarse sería mínimo ya que la exposición al mismo
quedó reducida al máximo.
10 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
Contrariamente, si el mismo cuchillo estuviera apoyado en una
mesa al alcance de un grupo de niños se convertiría en un objeto de
alto riesgo además de conservar su particularidad de ser peligroso.
Por lo tanto la diferencia entre el peligro y
el riesgo radica en que éste último implica
un grado de exposición al primero. Sin
exposición, no hay riesgo.
Dado que s iempre se está expuesto, tanto en el ámbito laboral
como en el doméstico, permanentemente se asumen riesgos en las
tareas a realizar.
En este punto el líder juega un papel fundamental. Tiene la respon-
sabilidad de inculcar a su equipo la necesidad de estar atentos a los
peligros y a los riesgos antes de comenzar con la tarea diaria.
De conservar una mirada crítica frente a los entornos de trabajo
conocidos y comprender que el contexto y las condiciones de tra-
bajo cambian permanentemente, tanto el contexto como las habi-
lidades de las personas se transforman en el tiempo.
El paisaje y el estado emocional de las personas no son estáticos. Sus
destrezas, emociones, grado de motivación, concentración y expe-
riencia cambian, y con ellos se transforma el nivel de riesgo tolerado
y asumido a diario.
En ocasiones, la rutina provoca que los riesgos se transformen en
parte del paisaje normal o natural y dejan de ser evaluados adecua-
damente. Por lo que la ocurrencia de un accidente es sólo cuestión
de tiempo.
El desafío radica en poder evaluar en cada oportunidad los riesgos a
asumir de manera correcta, analizando alternativas y proponiendo
medidas de control a fin de encarar el trabajo dentro de niveles
aceptables.
¿Cuál será un nivel de riesgo “aceptable”? Parece un término un tan-
to subjetivo, ya que lo aceptable para uno, puede no ser razonable 10
para otra persona. En esta instancia el líder cumple una vez más un
rol decisivo con el objeto de brindar una metodología adecuada de

SEVERIDAD DEL DAÑO

evaluación del riesgo que permita “encauzar la subjetividad” de MEDIO ALTO
cada colaborador en el marco de parámetros objetivos de seguridad. (Amarillo) (Rojo)

De acuerdo a la matriz de evaluación de riesgo (ver fig. 1), es impor-

tante tener en cuenta la existencia de dos variables claves a conside- 5
rar: la primera, la probabilidad de ocurrencia del accidente; la
segunda, la severidad del daño.

Es decir que ante determinados trabajos donde la probabilidad de BAJO MEDIO

(Verde) (Amarillo)
ocurrencia de un accidente y la severidad del daño sea alta, el riesgo
será muy alto. Por lo que habrá que evaluar qué medidas pueden
bajar el riesgo a un parámetro medio y “razonable”.
0 5 10
Asimismo existirán ciertos riesgos que deben poder ser evaluados PROBABILIDAD
como inaceptables y es aquí donde el colaborador debe sentir el
apoyo necesario para poder suspender un trabajo y replanificarlo Figura 1
hasta que las condiciones de seguridad estén garantizadas.

Resulta fundamental que el líder pueda transmitir los conocimien-

tos necesarios a sus colaboradores y brindarles parámetros objetivos
de evaluación. En varias oportunidades, aquellos que desde hace
años desempeñan su trabajo incurren en un exceso de confianza en
sí mismos. El haber repetido actos inseguros durante un tiempo
prolongado sin consecuencias, transforma a dichas acciones en
hábitos establecidos, difíciles de modificar.
En el polo opuesto, pueden visualizarse aquellos colaboradores
nuevos que por inexperiencia o inseguridad en la tarea suelen
evaluar la mayoría de sus actividades como de alto riesgo, cuando
en términos objetivos podrían ser considerados trabajos de riesgo
medio o bajo.

En estos casos, suelen evaluar la mayoría de sus actividades como En ambos casos, la formación y la transmisión correcta de los cono-
de riesgo bajo o medio; cuando en términos objetivos podrían estar cimientos se tornan fundamentales, a fin de realizar una evaluación
exponiéndose a situaciones de alto riesgo, sin haber tomado las de riesgo adecuada que no sobreexponga ni paralice a los colabora-
medidas preventivas necesarias. dores.

LIDERAZGO EN SEGURIDAD 11
 Capítulo 3
¿Producción o seguridad?:
una encrucijada cotidiana
¿Existe Producción sin Seguridad? ¿Tiene sentido la Seguridad sin
Producción ? Si se tuviera que responder la primera pregunta se
podría señalar que sí, existe Producción sin Seguridad. Aunque las
consecuencias de este accionar arrojarían una visión demasiado
cortoplacista del asunto.
En efecto, en poco tiempo, una organización que sólo priorice la
producción, terminaría agotando sus recursos en juicios, enormes
pérdidas de trabajadores y maquinaria y un desprestigio clave en el
mercado, que rápidamente provocaría la baja de ventas y clientes.
En definitiva sería una organización condenada al fracaso y tendría
sus días contados.
En relación a la segunda cuestión, Seguridad sin Producción; carece
de sentido. Ya que la seguridad cobra validez si puede ser aplicada a
situaciones o tareas concretas donde exista un riesgo a evaluar y
atenuar.
Si no existe producción, no existe exposición y si no hay exposición,
no hay riesgo o conductas sobre las que intervenir.
Al plantearnos estos interrogantes, se evidencia el Rol del líder
como bisagra entre los objetivos de la organización y el bienestar de
su equipo de trabajo. Por lo tanto es también un punto de encuen-
tro entre la producción y la seguridad. Aunque la existencia de
ambas palabras ya encierra en sí misma la propia trampa.
12 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
Los líderes se constituyen en equilibristas que deben manejar simul-
táneamente diversidad de funciones y variables garantizando nive-
les de producción con estándares de calidad, clima de trabajo y
seguridad laboral.
Uno de los puntos cruciales para volver a unir ambos términos
Producción y Seguridad pueden ser los objetivos del área.
En efecto, en la definición misma de los objetivos se encuentra un
lugar privilegiado donde ambos conceptos se integran. Toda organi-
zación que pretenda cumplir con ciertos estándares de seguridad
debe garantizar las condiciones para que los objetivos no sean
alcanzados a cualquier precio.
El líder debe ser capaz de planificar en forma permanente la gestión
diaria a fin de dar respuesta a los requerimientos de sus colaborado-
res y cumplir en paralelo con las metas cuanti y cualitativas estable-
cidas por la organización.
Además de representarla la comunicación y las palabras crean la
realidad, tal vez sea tiempo de inventar una nueva palabra que
integre para siempre la Producción y la Seguridad.
 Capítulo 4
El contrato psicológico en
la cultura de seguridad
“Las organizaciones necesitan de las personas y
éstas también necesitan a las organizaciones.”
El Contrato Psicológico se refiere a la expectativa recíproca del
individuo y de la organización que se extiende más allá de cualquier
contrato formal de empleo. Es un acuerdo tácito, en el sentido que
una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consa-
grados por las costumbres, serán respetados y observados por las
dos partes.
El Contrato Psicológico influye en el comportamiento y se establece
como una especie de acuerdo o expectativa que las personas man-
tienen consigo mismas y con los demás.
Cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las
relaciones interpersonales como las relaciones que las personas
mantienen consigo mismas. Una fuente común de dificultades es la
falta de acuerdos explícitos y claros donde las partes dicen clara-
mente lo que quieren, necesitan y esperar obtener.
Asimismo el contrato psicológico cambia con el tiempo, a medida
que se transforman las necesidades de la organización y del indivi-
duo. No son las mismas expectativas que tiene una organización de
sus colaboradores en etapas de crecimiento sostenido que en
momentos de crisis económica.
Paralelamente, un trabajador no esperará lo mismo de su trabajo a
los veinte años que a los cuarenta, cuando ya tenga una trayectoria y
una experiencia importante y cuando posea una familia a cargo.
En cuestiones de seguridad es fundamental tener la capacidad de
leer cuáles son las expectativas o acuerdos tácitos entre los miem-
bros del equipo y la organización.
En efecto, para lograr que las personas estén comprometidas con los
objetivos del área y con el bienestar y seguridad propia y del equipo
de trabajo, el líder debe ser capaz de percibir y respetar aquellas
expectativas básicas de ambas partes que aunque no estén escritas
en ningún lado, poseen igual o mayor legitimidad y permanencia
que lo acordado de forma explícita.
Asegurar el cumplimiento de estos contratos tácitos resulta clave
para todo líder que desee cuidar el clima de trabajo y cumplir simul-
táneamente los objetivos de producción-seguridad definidos.
Asimismo, el líder debe estar atento a las transformaciones que
ambos tipos de contratos sufren en el tiempo. Garantizar su cumpli-
miento, refuerza valores como la comunicación abierta y la con-
fianza entre los miembros del equipo y éste. Ambos valores resultan
básicos para el desarrollo, crecimiento y mantenimiento de una
Cultura de la Seguridad.
En efecto, los valores de confianza y comunicación permiten al
líder gestionar la seguridad a la distancia sin necesidad de estar
“vigilando permanentemente” el trabajo. Posibilitan la creación de
una cercanía psicológica con el equipo y aseguran que los colabora-
dores se desempeñarán con responsabilidad, buena fe y criterio en
cada situación.
Por otra parte, con el nivel de capacitación adecuado, podrán con-
vertirse en los ojos del líder en cada proyecto a emprender, generan-
do buenas y mejores prácticas. Serán ellos mismos quienes tomarán
la iniciativa para crear ideas, alternativas y perfeccionar técnicas que
podrán compartir con su equipo de trabajo. Asimismo se transfor-
marán en agentes activos de prevención, dando cuenta de condi-
ciones, hábitos o conductas inseguras en el frente de batalla.
Si la comunicación es fluida y existen lazos de confianza entre el
líder y su equipo los colaboradores no tendrán miedo de dar cuenta
de los incidentes o accidentes de diversa magnitud. Es conveniente
establecer una diferencia entre estos conceptos: un Accidente es
un evento no deseado el cual produce un daño físico en la perso-
na y/o en las instalaciones.
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 13
Un incidente puede ser el mismo evento, con la diferencia fun-
damental que no ha producido daños ni en las personas ni en los
bienes. Por lo que también es conocido como un cuasi acciden-
te.
Se podría señalar que la diferencia entre un accidente y un inciden-
te, es puramente la “suerte” o simplemente una cuestión estadísti-
ca. Porque en ambos se ponen en juego condiciones y conductas
inseguras, que resulta primordial analizar y desarticular a tiempo.
La ventaja esencial de los Incidentes y la investigación de sus causas
está dada por constituirse en un aprendizaje gratuito que, bien
aprovechado, evita próximos accidentes. Se aprende y previene sin
tener que lamentar pérdidas. Un problema recurrente se presenta
en los equipos de trabajo, donde los valores como la confianza y la
14 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
comunicación fluida, no están establecidos. En estos ámbitos, el
aprendizaje se torna imposible y la búsqueda de culpables conduce
sistemáticamente al silencio.
En efecto, por miedo a las represalias; los colaboradores ocultan
sistemáticamente los incidentes y con ellos, la posibilidad de anali-
zar causas, corregir desvíos y desarticular las condiciones necesarias
para evitar un próximo accidente. Será cuestión de tiempo que el
mismo se produzca.
Por lo tanto la ruptura del Contrato Psicológico entre los colabora-
dores y la organización y la consecuente pérdida de comunicación
y confianza tira por la borda todo el esfuerzo invertido en la cons-
trucción y desarrollo de una cultura de la seguridad efectiva, basa-
da en el consenso y el compromiso de los equipos de trabajo.
 Capítulo 5
Motivación vs Incentivo:
Dos modelos para sustentar el liderazgo
Para continuar con el análisis vale considerar las siguientes defini-
ciones:
à Motivo: Variable que desde el interior del organismo nos
impulsa a la acción.
à Incentivo: Factor externo que provoca la realización de un
comportamiento.
Se puede visualizar que ambos conceptos utilizados a menudo de
manera similar o equivalente, presentan una diferencia sustancial y
presuponen planteamientos distintos en la forma de influir en los
comportamientos de los otros.
La primera tendrá que ver con la Motivación y la segunda con el
Incentivo.
La habilidad de la AUTOMOTIVACION es una competencia que
relaciona lo intrapersonal y lo interpersonal, porque podemos
motivarnos y motivar a otros. En efecto, la motivación es contagiosa.
Motivar se define como dar causa o motivo para una cosa. Significa
moverse, poner en movimiento, estar listo para la acción. La auto-
motivación es el combustible que permite llevar a cabo lo que nos
proponemos. Las personas motivadas tienen empuje, dirección y
resolución. Está relacionada con una cuestión interna vinculada al
compromiso, la iniciativa y el optimismo para lograr los objetivos
propuestos.
En contraposición, el incentivo es básicamente un instrumento
externo para movilizar a las personas. Ya sea éste un premio a alcan-
zar, “la zanahoria” al final del camino, o evitar un castigo. En ambos
casos, el incentivo constituye un elemento externo a la persona y no
un impulso basado en un real convencimiento o compromiso para
alcanzar determinadas metas.
Desde esta óptica se evidencia que el liderazgo basado en los incen-
tivos, resulta altamente precario y cortoplacista, ya que la influencia
sobre los miembros del equipo depende únicamente de la existen-
cia de un estímulo artificial y externo que es necesario sostener y
acrecentar en el tiempo. En efecto, en cuanto el incentivo desapa-
rece, se pierden los mecanismos de influencia en las personas, para
conducir sus esfuerzos hacia un determinado fin.
Contrariamente la motivación permite al líder lograr un equipo de
trabajo cohesionado y comprometido con las metas a alcanzar
porque se produjo la vinculación clave entre las metas de la organi-
zación y los objetivos personales de los colaboradores.
Cuando las personas están motivadas asumen como propio el pro-
yecto o los desafíos planteados y es esa identificación la base abso-
luta del éxito.
Esto se visualiza en el siguiente ejemplo:
Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio.
Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta:
¿Qué están haciendo ustedes? El primero, casi sin inmutarse, le
responde: “aquí estoy poniendo ladrillos, a cambio de un salario”.
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un
momento su actividad le comenta: “estamos construyendo un
muro”.
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: “Construimos la iglesia de
mi pueblo”.
Los tres hombres están desarrollando de forma objetiva la misma
tarea. Sin embargo, cada uno de ellos le atribuye un sentido absolu-
tamente diverso a su accionar. El primero emprende el trabajo de
forma monótona e indiferente, ejecutándola mecánicamente hasta
que finalice la jornada. Lo único que empuja la conducta del sujeto,
es la obtención de un salario. El trabajo se reduce únicamente a ser
un medio para lograr su incentivo económico mensual.
Inversamente en el último trabajador, la ocupación no sólo es un
medio sino un fin en sí mismo, fuente de orgullo e identificación
con un proyecto colectivo asumido como propio. Puede relacionar
cómo su aporte constituye un eslabón más dentro de un objetivo
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 15
final más grande. En este punto, la misma tarea de poner ladrillos
cobra otro sentido, importancia y valor para el individuo. Clara-
mente está motivado para hacer su trabajo, se siente partícipe de un
objetivo mayor, como lo es la construcción de la iglesia de su pue-
blo.
La conducta no depende de un factor externo sino de un convenci-
miento interno sólido y sostenible en el tiempo. Las personas atribu-
yen un sentido a su tarea diaria y ven cómo su esfuerzo individual
forma parte de un proyecto mayor.
En cuestiones de seguridad se torna vital que el líder centre sus
esfuerzos en generar las condiciones de Motivación de los colabora-
dores, que el equipo asuma como propio el desafío de crear una
Cultura de la Seguridad sólida y efectiva.
La necesidad imperiosa de cuidarse, preservarse y volver íntegros
física y mentalmente a sus hogares.
El líder debe transmitir el valor de la vida, la importancia del uso
adecuado de las herramientas y de los elementos de protección
personal. Lograr que su equipo pondere el impacto de las conduc-
tas seguras y de la correcta identificación del peligro y de la evalua-
ción de los riesgos en la prevención de accidentes como cuestiones
valiosas e importantes en sí mismas.
De alcanzar estos objetivos estará causando un impacto en el pre-
sente y futuro de cada uno de los colaboradores y su entorno a través
16 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
de la motivación del grupo y por tanto, estará estableciendo bases
sólidas para la construcción de una Cultura de la Seguridad.
Si por el contrario, centra sus esfuerzos en diseñar continuos y nove-
dosos estímulos externos, premios o castigos, metas de cero acciden-
tes; controles persecutorios de la forma como se implementa la tarea
estará operando en el ámbito del incentivo, aspecto sumamente
precario, contraproducente, limitado e inestable en el tiempo.
La Seguridad así establecida será un aspecto externo, inyectado
artificialmente en el equipo y absolutamente divorciado de la Pro-
ducción.
En una postura opuesta, trabajar sobre la motivación propicia que la
producción y la seguridad puedan convertirse en dos caras de la
misma moneda. En dos aspectos del mismo proceso y por tanto
inseparables, desde cualquier punto de vista.
Concluyendo; son más estables, efectivos y de largo plazo aquellas
conductas basadas en la motivación del grupo y es en este punto
donde el líder debe concentrar todos sus esfuerzos.
Debe impulsar la construcción de un equipo de trabajo motivado
para lograr objetivos que fusionen la producción y la seguridad.
Donde se pueda establecer la inmediata conexión entre la forma de
emprender un trabajo de manera segura y su contribución a un
proyecto más grande como lo es la instalación de una cultura de la
seguridad efectiva al interior de la organización.
 Capítulo 6
Liderazgo en acción:
de lo reactivo a lo proactivo
“Aunque las personas no (siempre) se
comportan en congruencia con las teorías que
abrazan (lo que dicen), sí se comportan en
congruencia con sus teorías en uso (los
modelos mentales)” Chris Argyris.
Uno de los primeros pasos que debe dar el líder en la construcción
de una Cultura de Seguridad es “comprar” e identificarse con el
proyecto. Asumiendo un compromiso real con la cuestión, a fin de
poder sostenerlo fervientemente en el tiempo. Con tal objetivo,
resulta básico que transforme su rol y deje de ser considerado como
“un supervisor administrativo o de escritorio”. En efecto, debe poder
reinventarse como un líder proactivo, capaz de vencer sus propias
barreras, ejerciendo influencia en los otros y sintiéndose comprome-
tido y responsable por la seguridad, bienestar y rendimiento de su
equipo de trabajo.
Sus esfuerzos tienen que estar centrados en reducir su Círculo de
Importancia y ampliar permanentemente su Círculo de Influencia.
Entendemos por Círculo de Importancia el conjunto de temas o
cuestiones que le preocupan o importan a un individuo pero que,
por la magnitud de los mismos, considera que están fuera de su
alcance resolver. Por ejemplo, el hambre en el mundo.
Contrariamente dentro del Círculo de Influencia, se encuentran el
conjunto de temas o cuestiones que le preocupan o importan a un
individuo y que considera que están dentro de su radio de influencia
poder modificarlas. En el ejemplo mencionado puede transformar el
hambre en el mundo en su círculo de influencia, a través de peque-
ñas prácticas como apadrinar una escuela rural, hacer una colecta
de alimentos para personas carenciadas, buscar sponsors, impulsar
la creación de leyes sobre la donación de alimentos, entre otros.
En términos de Seguridad, la idea es pensar
como líderes sobre qué cuestiones
comúnmente se cree que nada puede hacerse.
Y analizar creativamente cómo transformarlas
en temas que estén a nuestro alcance modificar,
aunque sea en una mínima proporción.
De este modo, el líder dejará de actuar reactivamente frente a los
sucesos. Podrá tomar la iniciativa y enfocar sus esfuerzos para inter-
venir sobre las dos cuestiones básicas que producen un accidente:
I) Las Condiciones Inseguras y
II) Las Conductas Inseguras.
Las primeras son aquellas cuestiones más estructurales que provie-
nen de las organizaciones (estado de las instalaciones, presupuesto,
política de seguridad, objetivos, etc.). Mientras que las segundas se
derivan de cuestiones propias de los individuos (estado emocional
del equipo, excesivo nivel de confianza por los años de experiencia
en la tarea, nivel de preparación técnica dada, capacitaciones toma-
das, concentración en la tarea, grado de motivación existente, etc.).
Instalar una Cultura de la Seguridad efectiva en una organización
requiere de un liderazgo proactivo, capaz de tomar la iniciativa y
proponer cambios y mejoras en tres frentes básicos: hacia arriba, en
la dirección de la organización. Hacia abajo, en las conductas de
los colaboradores. Y sobre todo hacia adentro, mirándose a sí
mismos como líderes, reconociendo viejos hábitos, formas de
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 17
hacer las cosas y creencias sostenidas desde hace tiempo que resulta
imperioso modificar.
"Si quieres que la gente respete las normas, las
En este punto cobra vital importancia la necesidad de revisar y normas deben respetar a la gente".
reciclar permanentemente los hábitos, costumbres y prácticas ins-
tauradas y que probablemente, el paso del tiempo los transformó
en cuestiones dadas e “intocables''.

Resulta llamativo que se conserven por largos períodos procedi-

mientos y normas que nada suman en la actualidad a la tarea y a la El camino es arduo y tal vez lo más difícil será empezar por uno
seguridad de las personas. El líder debe someter a prueba estos mismo, venciendo las propias resistencias que esta resignificación
procesos, en conjunto con su equipo de trabajo y con las áreas del rol conlleva.
estratégicas de la compañía.

18 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
 Capítulo 7
El líder como equilibrista
Un punto fundamental para motivar al equipo de trabajo y velar por
la preservación de contratos psicológicos saludables se relaciona
con una cualidad básica que todo líder efectivo debe ser capaz de
desarrollar: ser un “equilibrista” o “malabarista”.
Dado el lugar clave que ocupa dentro de la organización, se consti-
tuye como un punto de encuentro entre la dirección y las áreas
operativas, los objetivos estratégicos y el bienestar físico y mental de
sus colaboradores.
Es en este punto donde tiene que ser capaz de desarrollar una cintu-
ra emocional, entendida como una cercanía – distancia necesaria
para entablar una relación interpersonal exitosa con el grupo de
trabajo.
El líder debe regular cuál podría ser su equilibrio adecuado, a fin de
ponerse en el lugar de los colaboradores sin perder la objetividad
requerida para desempeñar exitosamente su rol.
Debe trabajar para construir una tercera posición que lo separe de
posiciones extremas como la simpatía o la apatía. Una cercanía y
distancia necesaria para evitar vínculos de amiguismos o de oposi-
tores. Las posturas simpáticas o apáticas no conducen a buenos
resultados.
Una tercera posición resulta más efectiva y próspera en la medida
en que conjuga de forma armónica el contenido y lo relacional. En
efecto, es conveniente que el desarrollo de esta cintura emocional
le permita transformarse en un Líder Empático, capaz de escuchar
activamente y atender a los requerimientos de sus colaboradores, al
tiempo de velar por el cumplimiento de los objetivos estratégicos
del equipo. De este modo, se establece nuevamente como un
“malabarista”, capaz de integrar y conjugar lo cuantitativo y lo cuali-
tativo, la rentabilidad y el trabajo en equipo, los resultados y el clima
laboral.
En otras palabras, la producción y la seguridad, entendidas como un
único proceso para lo cual debe ser capaz de establecer en sus
comunicaciones un equilibrio entre el contenido y lo relacional, el
texto y el contexto, el lenguaje verbal y no verbal, el qué digo y
cómo lo digo. Balance esencial para preservar el contrato psicológi-
co presente en el equipo y los vínculos generados entre sus miem-
bros.
Debe ser un verdadero “malabarista” capaz de integrar múltiples
funciones, responsabilidades y objetivos, con una cintura emocio-
nal particular.
LIDERAZGO EN SEGURIDAD 19
 Capítulo 8

Ciclo vital del liderazgo

en seguridad

En el desarrollo de toda actividad laboral existen diferentes estilos

de liderazgo para coordinar el desempeño de las diferentes tareas
de cada uno de sus colaboradores.

Paralelamente, cada colaborador posee un grado distinto de madu-

rez profesional, tanto en el desempeño de su tarea concreta como
en su voluntad de trabajo y mejora. La integración del estilo de
liderazgo con el nivel de madurez profesional es un factor decisivo
para una correcta relación interpersonal, un mayor grado de moti-
vación del equipo y, en definitiva, una mejora continua de las distin-
tas actividades.
El líder debe conocer las características de cada uno de los miem-
bros de su equipo como así también su estilo propio de liderazgo a
fin de orientar adecuadamente este último en cada situación con-
creta que se presenta.
Por otra parte, debe saber hacia dónde tiene que orientar la evolu-
ción de esta relación para lograr potenciar al máximo tanto su lide-
razgo como la motivación y eficacia de sus colaboradores. Es lo que
se conoce como Ciclo vital del liderazgo (Hersey y Blanchard).
El propósito de esta herramienta es ayudar a los líderes a realizar
una adecuación del estilo de liderazgo utilizado y el nivel de madu-
rez profesional del equipo en el ámbito de la seguridad.
I. El Estilo de Liderazgo describe la percepción de la propia con-
ducta de "mando" cuando intenta influir en la conducta de otra
persona.
II. La Madurez Profesional se refiere a la capacidad y voluntad de
una persona para cumplir una tarea, una responsabilidad o
función determinadas.
Estilo de Liderazgo en Seguridad
Con el objeto de determinar el estilo de liderazgo utilizado con
cada uno de los colaboradores, se cumplimenta la ficha correspon-
diente del siguiente modo:
1. El "líder" selecciona un máximo de cinco de las principales
tareas, responsabilidades o funciones de un colaborador y las
anota en las casillas superiores de la ficha.
2. Para cada una de las tareas, se debe realizar lo siguiente:
a. Leer las cuatro descripciones de la conducta del mando.
b. Anotar una "P" frente a aquella que mejor describa la
conducta habitual del mando con esta persona, en rela-
ción a la tarea analizada. Esta conducta corresponde a su
estilo primario de liderazgo, el que utiliza con mayor
frecuencia al tratar con esa persona y en esa tarea concre-
ta.
c. En el caso de que otra de las cuatro descripciones coincida
con una conducta que también utilice a menudo con su
colaborador, se anotará una "S" frente a dicha descripción.
Esta conducta corresponde a su estilo secundario, que
sólo se anotará si realmente existe.
A continuación se muestra una plantilla para la ficha de Estilo de
liderazgo, en temas referidos a seguridad.

20 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
 Ref.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Fecha

Nombre “líder”:
Nombre colaborador:

Principales tareas, funciones o responsabilidades

1 2 3 4 5
1. Explica claramente qué y cómo debe usarse y supervisa
estrechamente su cumplimiento (E1).

2. Explica las normas y procedimientos y proporciona la

oportunidad de clarificarlas (E2).

3. Expone las situaciones y los riegos asociados y anima a

tomar una decisión conjuntamente (E3).

4. Transfiere la responsabilidad de decidir y actuar (E4).

2. Para cada una de las tareas, máximo cinco, se deben valorar los
10 aspectos considerados, que figuran en la ficha.
a. El "líder" debe basar la evaluación en su propia percep-
Escala de Madurez Profesional en ción de la conducta de su colaborador.
Seguridad b. Se anota la valoración escogida, de 1 a 8, en la casilla
Para facilitar la determinación de la madurez profesional del cola- correspondiente.
borador, se adjunta la ficha correspondiente, que debe ser cumpli- c. Se realizan las sumas parciales, de Capacidad y de
mentada del siguiente modo: Voluntad, correspondientes a la tarea evaluada.

1. Se transcriben las mismas tareas, responsabilidades o funciones 3. Se repite el mismo proceso para cada una de las tareas o respon-
anotadas en la ficha de Estilo de liderazgo. sabilidades enunciadas.

LIDERAZGO EN SEGURIDAD 21
A continuación, se adjunta una plantilla para la ficha de Escala de
madurez profesional, en temas referidos a seguridad.

Ref.
ESCALA DE MADUREZ PROFESIONAL
Fecha

Nombre “líder”:
Nombre colaborador:

Principales tareas, funciones o responsabilidades

1 2 3 4 5
1. Experiencia en la tarea.
Puntuaciones Capacidad

2. Conocimiento de riesgos asociados.

3. Habilidad en resolución de problemas (interés por la seguridad).

4. Capacidad de asumir responsabilidades.

5. Capacidad de compaginar medidas de seguridad con plazos de

ejecución.
Suma MADUREZ TÉCNICA EN LA TAREA (CAPACIDAD).

1. Voluntad de asumir responsabilidades.

Puntuaciones Voluntad

2. Satisfacción y motivación por seguridad.

3. Rigor personal en seguridad.

4. Actitud hacia al seguridad.

5. Integración de la seguridad en su conducta.

Suma
MADUREZ PSICOLÓGICA PARA LA TAREA (VOLUNTAD).
Resumen

MADUREZ PROFESIONAL (M1 A M4).

ESTILOS DE MANDO (E1 A E4).

22 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
 GUIA DE VALORACIÓN DE MADUREZ PROFESIONAL

Alta Moderada Baja

M4 M3 M2 M1
Tiene buena experiencia No posee experiencia
1. Experiencia en la tarea.
8 7 6 5 4 3 2 1

2. Conocimiento de riesgos asociados. Posee conocimientos Conocimientos insuficientes

8 7 6 5 4 3 2 1
CAPACIDAD

3. Habilidad en resolución de problemas Resuelve problemas sin ayuda Incapaz de resolverlos

(interés por la seguridad).
8 7 6 5 4 3 2 1

Puede estar solo Precisa estrecha supervisión

4. Capacidad de asumir responsabilidades.
8 7 6 5 4 3 2 1

5. Capacidad de compaginar medidas de Puede compaginar No puede compaginar

seguridad con plazos de ejecución. 8 7 6 5 4 3 2 1

Desea responsabilidad Reacio a la responsabilidad

1. Voluntad de asumir responsabilidades.
8 7 6 5 4 3 2 1

Tiene inquietud por mejorar Baja preocupación de mejora

2. Satisfacción y motivación por seguridad.
8 7 6 5 4 3 2 1

Es riguroso No es riguroso
VOLUNTAD

3. Rigor personal en seguridad.

8 7 6 5 4 3 2 1

Comprende necesidades Lo ve sin sentido

4. Actitud hacia al seguridad.
8 7 6 5 4 3 2 1

5. Integración de la seguridad en su Tiene la seguridad integrada Precisa controles y refuerzos

conducta. 8 7 6 5 4 3 2 1

LIDERAZGO EN SEGURIDAD 23

Matriz de datos
Una vez cumplimentadas todas las valoraciones de las tareas en la
ficha de Escala de madurez profesional, se tiene que localizar las
sumas de las puntuaciones, tanto de capacidad como de voluntad,
en uno de los recuadros de la matriz de datos que se adjunta.
à En la parte inferior izquierda del recuadro se encuentra la
designación de la madurez profesional.
à En la parte superior derecha del recuadro se encuentra el
estilo de mando probablemente más apropiado.
Ambos resultados se anotan en las filas correspondientes de "Resu-
men" de la ficha de escala de madurez de profesional.

MATRIZ DE DATOS

E2 E2/3 E3/4 E4
Tarea 5 a 12 Tarea 13 a 22 Tarea 23 a 32 Tarea 33 a 40
M4 Volun. 33 a 40 Volun. 33 a 40 Volun. 33 a 40 Volun. 33 a 40
M2 M2/4 M3/4 M4

E2 E2/3 E3/4 E4
Tarea 5 a 12 Tarea 13 a 22 Tarea 23 a 32 Tarea 33 a 40
M3 Volun. 23 a 32 Volun. 23 a 32 Volun. 23 a 32 Volun. 23 a 32
M2 M2/3 M3/4 M4
VOLUNTAD (Volun.)

E1/2 E2 E2/3 E2/3

Tarea 5 a 12 Tarea 13 a 22 Tarea 23 a 32 Tarea 33 a 40
Volun. 13 a 22 Volun. 13 a 22 Volun. 13 a 22 Volun. 13 a 22
M2
M1/2 M2 M2/3 M2/3

E1 E1/2 E2 E2
Tarea 5 a 12 Tarea 13 a 22 Tarea 23 a 32 Tarea 33 a 40
Volun. 5 a 12 Volun. 5 a 12 Volun. 5 a 12 Volun. 5 a 12
M1
M1 M1/2 M2 M2

M1 M2 M3 M4

CAPACIDAD (Tarea)

24 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
 2. Se señala el nivel de madurez profesional detectado para el
Integración de Estilo de Liderazgo con colaborador en el "Resumen" de la ficha de madurez.
Madurez Profesional.
3. Se señala el estilo de liderazgo probablemente más apropiado
Los datos de cada una de las responsabilidades o tareas analizadas al nivel de madurez del colaborador, detectado en el "Resu-
para un colaborador se deben transferir al gráfico adjunto de Inte- men" de la ficha de madurez. Si el estilo es mixto, se señalan
gración de estilo de liderazgo con la madurez del seguidor: ambos en el gráfico.

1. Se anota en los recuadros correspondientes del gráfico el estilo 4. Se compara el estilo de mando señalado como más apropiado
primario "P", y el secundario si existe. con el actual estilo primario "P".

ESTILO DE LIDERAZGO
Hersey y Blanchard (adaptado por Ana Crespo y R. Sheffick)

(+) Elevada relación Elevada relación

Escasa tarea Elevada tarea
Elevada Moderada Baja
M4 M3 M2 M1
COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

E3 E2
E3 E2
PARTICIPANDO CONVENCIENDO
E4 E1
Informa Explica
Colabora Aclara
Facilita Persuade

E4 E1
DELEGANDO ORDENANDO
Escasa relación Escasa relación
(-) Escasa tarea Elevada tarea Aconseja Dice
Orienta Inculca
(-) COMPORTAMIENTO DE TAREA (+)
Sugiere Exige

LIDERAZGO EN SEGURIDAD 25
 Capítulo 9
Conclusiones
“Saber cómo funcionan las cosas le da al líder
más poder real y habilidad que todos los títulos
que se le puedan ofrecer. El liderazgo consiste
en hacer menos y ser más”.
John Heider. The Tao of Leadership. Discuss.
Del análisis realizado se pueden enunciar las siguientes conclusio-
nes sobre el liderazgo:
1. Un líder no es sólo el que guía, el que dice lo que es necesario
hacer, es principalmente el que enseña ya que toda interacción
grupal puede considerarse aprendizaje. El líder también es un
Coach. Conoce a todos en su grupo y especialmente sus habili-
dades.
2. El líder debe ser capaz de dar poder a otros sin temor a perder
poder. El poder proviene de abajo hacia arriba mientras que la
autoridad se otorga de arriba hacia abajo. En cuestiones de
Liderazgo en Seguridad, es absolutamente más efectivo que se
desarrolle en base al Poder conferido por el equipo de trabajo
independientemente de la autoridad dada a través de un pues-
to por la organización.
3. El líder debe saber que aquellos a quienes concierne una deci-
sión tendrían que poder opinar sobre ella. Por lo que debe ser
capaz de crear un entorno propicio para este tipo de intercam-
bios en el que sus voces sean oídas.
4. El rol del líder es crear un ambiente que fomente el interés y la
motivación. La mayoría de las personas necesitan sentir que
están haciendo algo que tiene sentido, que su aporte tiene
importancia. Asimismo, buscan desarrollar su trabajo en un
ambiente cordial y justo, con metas y expectativas claras.
5. El líder debe ser un buen comunicador. Explicar qué es lo que se
pretende con cada comunicación. Asegurarse de que se inter-
pretó el mensaje.
26 LIDERAZGO EN SEGURIDAD
6. El líder debe ayudar a que su gente comprenda el sentido de su
tarea dentro del contexto más global.
7. El líder debe manejar adecuadamente las situaciones de error y
fomentar un aprendizaje permanente, sin echar culpas. Lo
importante es por qué pasó y no quién lo hizo.
8. El líder debe estudiar muy bien el modo de dar reconocimien-
tos y recompensas para que sean fuente de motivación y no de
incentivos.
9. El líder debe generar confianza. La misma se gana de forma
imperceptible, lleva tiempo y se puede perder muy rápido.
10. El líder debe compartir conocimientos. Escuchar siempre y dar
respuestas lo más inmediatas posible (Speedback).
Asimismo el líder debe tener siempre presente las expectativas de
sus colaboradores. En efecto, las personas:
à Desean ser escuchadas. No se trata de oír, sino escuchar real-
mente, conocer realmente cómo se sienten, qué piensan. Para
lograrlo, es necesario crear un ambiente de seguridad psicológi-
ca.
à Pretenden tener un contrato claro. Reglas de juego claras entre
los miembros del grupo, incluído el coordinador. Saber qué se
espera de cada uno y qué se puede esperar del líder.
à Desean poder opinar y conocer las opiniones del líder garanti-
zando que estas comunicaciones no traerán represalias ni crea-
rán resentimientos futuros.
à Esperan tener oportunidades de desarrollarse. Poder crecer en la
organización. La participación en la toma de decisiones impacta
en el crecimiento personal y en el logro de una mejor relación
con la tarea.
à Anhelan colaborar y ayudar.
à Pretenden asumir responsabilidades cuando se sientan prepara-
dos.
EDICIÓN

Autores Coordinación | Equipo FISO

Ÿ Ricardo Sheffick Smith
Licenciado en Psicología UBA - UAB. Ha sido docente en la
UBA, Autónoma de Barcelona, Institut Quimic de Sarrià de la
Universidad Ramón Llull de Barcelona y Universidad de
Belgrano en Argentina. Así mismo ha sido profesor de ESADE
Barcelona, profesor invitado en el North Anglian Regional
Management Centre (Inglaterra). Ha colaborado en proyectos
internacionales como el de World Bank (Washington) en
calidad de Experto en Psicología Social para el proyecto “Maine
Mexico” y el Proyecto Prism financiado por la Comunidad
Europea. Es Consultor en temas de Psicología institucional,
Cambio y Seguridad Laboral. Ha trabajado en el ámbito
sanitario en diferentes proyectos de aplicación y formación y
fue Coordinador Internacional y miembro creativo de Publicis-
FCB. Es uno de los creadores del método GDS de mejora de la
seguridad basada en los comportamientos (IQS. Universitat
Ramón Llull). Es coautor de: Guía del Factor Humano (ed
Master 1978). Autor de “El Futuro no es lo que Era” (Ed Arge
1989). Y coautor de “El Enfoque de la Seguridad desde la
Conducta Humana” (Ed. Asepeyo 2007).
Ÿ Saúl Vivas
Ingeniero Mecánico (UTN), Ingeniero Laboral, Especialista
en Higiene y Seguridad (UTN), Director Ejecutivo FISO.
Ÿ Romina Albrecht
Contadora Pública Nacional (UNC), MBA con
Especialización en Operations Management y
Planeamiento Estratégico (UP). Directora de
Administración y Finanzas FISO.
Ÿ Mauricio Cattaneo
Ingeniero Industrial (UNL), Especialista en Higiene,
Seguridad y Control Ambiental (UCA). Área Técnica FISO.
Ÿ Vanesa Statti
Licenciada en Comunicación Social (UCES), especialista en
Gestión y Política en Cultura y Comunicación. Relaciones
Institucionales FISO.

Ÿ Patricia Kuzis
Licenciada en Ciencias de la Comunicación de la Universidad
de Buenos Aires, con Orientación en Opinión Pública y
Publicidad. Su tesis de graduación fue “El Cliente Interno, la
ventaja diferencial. Los Procesos de Comunicación Interna en
las Organizaciones”. Obteniendo un puntaje final de 9 puntos
de calificación. Está especializada en diseño, dictado e
implementación de Programas de Capacitación sobre Cultura
de Seguridad en las organizaciones, en torno a competencias
claves como: Liderazgo, Comunicación, Negociación,
Planificación, Trabajo en Equipo, Atención al cliente, entre
otras. Asimismo se dedica a la investigación, relevamiento y
confección del material soporte de los Procesos de Formación:
Manuales, informes, presentaciones, dinámicas, hojas de ruta y
actividades lúdico-vivenciales. Su desempeño se focalizó en
empresas o organizaciones tales como: FISO, MetaNetwork,
Alico, La Meridional, CFA, MoviStar, Unifón, Telecom,
Telefónica, entre otras.

LIDERAZGO EN SEGURIDAD 27