El Nuevo Enfoque en La Gestion Integral de Riesgos - TCP - Manual Del Participante Gerens - Noviembre 2016

BIENVENIDOS AL CURSO/TALLER :
EL NUEVO ENFOQUE EN LA
GESTION INTEGRAL DE RIESGOS
Profesor : Jerry Rosas
PELIGROS
CONTENIDO
• INTRODUCCION
MODULO 1 • ENFOQUE MODERNO SSMARS
• SISTEMAS DE GESTION SSMARS

MODULO 2 Versus NORMAS INTERNACIONALES
• PRINCIPIOS
MODULO 3 • VALORES / PARADIGMAS
• ALGUNAS HERRAMIENTAS DE GESTION:

MODULO 4 INCIDENTES-ESTANDARES – PETS – IPERC
PELIGROS – RIESGOS - INSPECCION
• COMO SEMBRAR LIDERAZGO Y

MODULO 5 CULTURA EN EL SISTEMA SSMARS
• BENEFICIOS: EMPRESA – GENTE
Derechos Reservados 2
EL PROCESO DE CAMBIO
CONVENCIMIENTO
COMPROMISO
ACEPTACION
NEGOCIACION
DEPRESION
ENOJO
NEGACION
PRESION
NUESTRO OBJETIVO
PROTEGER Y
TARGET AYUDAR A
MEJORAR LA
CALIDAD DE
TCP VIDA DE LA
GENTE
OBJETIVOS
Los Participantes:
 Ampliarán su visión y entenderán el nuevo enfoque Holístico sobre la
Gestión SSMARS.
 Incrementar habilidades, técnicas, capacidades y
conocimientos, elevando su competitividad.
 Principios claves y estrategia de aplicación
 Ser “Agentes de cambio” y “Pioneros de paradigmas “ para
liderar/participar con éxito en un proceso de “cambio cultural”.
Historial de variabilidad del enfoque de
la seguridad
MC
CAMBIOS EN EL ENFOQUE
SEGURIDAD GESTIÓN INTEGRAL DE

CONTROL
INDUSTRIAL RIESGOS
DE
(Ciencia y
profesión)
RIESGOS
1960 1980 2016
1950 1970 2000 LINEA DE TIEMPO

CONTROL
DE GESTIÓN DE RIESGOS
PÉRDIDAS (Como ciencia)
Visión general de la seguridad - Perú
PROCESO DE MC SSMARS
CAMBIO – CONDUCTA –
LIDERAZGO – CULTURA
(ENFOQUE EN LA GENTE)
CICLO DE MADUREZ
SISTEMAS DE GESTION SSMARS –

ISOS / OHSAS
CERTIFICACIONES
(ENFOQUE EN LOS SISTEMAS)
B
A
PLATAFORMA BASE –
INICIO SISTEMAS
SSMARS
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
LINEA DE TIEMPO - AÑOS
MODELO DE CONDUCTA ORGANIZACIONAL Y
CAMBIO EN EL DESEMPEÑO
Enfoque Enfoque
en la en el
GENTE Sistema
RPN
RPC
(Reingeniería del
(Reingeniería de Proceso del Negocio)
Procesos Cognitivos)
• Sistemas
• Visión • Procesos
• Liderazgo • Estándares
• Cultura • PETS
• Comunicación • Políticas
• Actitudes y Conductas. • Estructuras
• Infraestructura
DESEMPEÑO DE LA
CONDUCTA
Desempeño del
negocio
MAPA DE ACCIDENTES POR TIPO
MARCO NORMATIVO GENERAL
PERUANO
Hidrocarburos
DS 043-2007
-EM
Minería
Electricidad
D.S. 024-2016 29-07-2016
RM 161-2007
-MEM/DM EM (Entró en vigencia)
Ley Nº 29783
y
D.S. 005-012-TR
MTPE
Puertos
- Industria
Res 010-2007-
-Construcción
APN/DIR
civil
- Comercio
-Servicios
Ley: 20 de agosto del 2011 -Agricultura
Reglamento: 25 de abril 2012
RANKING SECTORIAL EN LA GESTIÓN DE
SEGURIDAD EN PERÚ
10
8 LIDER EN LA GESTIÓN DE SEGURIDAD

PERFORMANCE
7
MINERÍA
6
4
HIDROCARBUROS /
ELECTRICIDAD
3
• CONSTRUCCIÓN
2
• INDUSTRIA
• PUERTOS
• AGRICULTURA
1
• PESQUERÍA
OTROS SECTORES
0 SECTORES PRODUCTIVOS DEL PAÍS
MÓDULO 1
EL NUEVO
ENFOQUE SSMARS
ENFOQUE MODERNO SSMARS
1 ¿DÓNDE ESTÁ MI
EMPRESA EN SSMARS? 2 ¿HASTA DONDE QUIERE
LLEGAR?
• Entender Cultura • Desarrollar VISIÓN

• Conocimiento SSMARS • Objetivos y metas
• Gerente y Trabajadores • Determinar tiempo
• Percepción SSMARS • Estrategias cuantificables
• Índices – Lesiones • Manual de CC
• Funciona el P. SSMARS • Estándares de CM
• Nivel actual ? - LB
3
¿QUÉ TIENE QUE
HACER?
2 ¿HASTA DÓNDE QUIERE LLEGAR ?
1
Ser la Mina subterránea de
VISIÓN cobre más segura del Perú
Reducir drásticamente el
2 OBJETIVO número de incidentes con
daño / pérdida
3 META 20% al año
ENFOQUE SISTEMATICO
2 CONTRASTE ESTRATÉGICO
EL HORIZONTE
DE LAS
EMPRESAS
CUANDO NO
CUENTAN CON
UNA VISION…...
Y LAS QUE SÍ
CUENTAN CON
UNA VISION……
ENFOQUE DE LAS EMPRESAS TRIUNFADORAS
VISIÓN
EJEMPLO DE UNA VISIÓN EN SSO
SEGMENTO TOP:
MPM = Mejores prácticas mundiales
B.H.P. Billiton - Río Tinto – Barrick -
Anglo American – Dupont – Alcoa –
VISION: Alcanzar el nivel MUY BUENO, en 03 años.
NIVEL
9 - 10 6 MPM
8 – 8.9 5 EXCELENTE
B) Escenario futuro
7 – 7.9 4 MUY BUENO
6 – 6.9 3 BUENO
2 PROMEDIO
5 – 5.9
4 – 4.9
1 REGULAR
A) Escenario actual
0 – 3.9 0 INICIAL
(Línea de Base) Derechos Reservados 17
3 ENFOQUE MODERNO SSMARS
3
Liderar con el ejemplo.
¿ QUÉ TIENE Capacitación de calidad.
QUE HACER ? Acepte su responsabilidad.
Involucre al personal.
Herramientas de gestión.
Consultores de nivel.
Mantenerse positivos.
Ser parte del cambio.
Apoyo a la gerencia O.M.
CRITERIOS MUNDIALES PARA LA EVALUACION, MEDICIÓN Y
GRADUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EL ENFOQUE HACIA LAS

MEJORES PRÁCTICAS MUNDIALES (MPM)
EVALUACIÓN Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
ESTÁNDARES DE CLASE MUNDIAL
Niveles % Resultado TILI Reconocimiento

Dónde estoy ? Línea de Base Tasa de Lesiones Performance
NIVEL 6 90% ≤1 MPM
NIVEL 5 80% ≤2 Excelente
NIVEL 4 70% ≤3 Muy Bueno
NIVEL 3 60% ≤4 Bueno
NIVEL 2 50% ≤5 Promedio
NIVEL 1 40% ≤6 Regular
NIVEL 0 30% ≥ 6.1 Inicial
Criterios de Clasificación y Reconocimiento
Porcentajes NIVEL
de Niveles de 90 -100%
Desempeño
80 - 89 %
? 70 - 79%
60 - 69 %
50 - 59%
40 - 49 %
0 - 39 %
MEDICIÓN DE LOS ESTÁNDARES
FISICOS
¿Cómo lo hacemos?
10 PUNTOS • No necesita mejorar
8 – 9 PUNTOS • Necesita mejoras mínimas
6 – 7 PUNTOS • Necesita algunas mejoras
4 – 5 PUNTOS • Necesita mejoras
1 – 3 PUNTOS • Necesita mejoras significativas
0 PUNTOS • Necesita mejoras mayores
NIVEL DE DESEMPEÑO EN LA
GESTIÓN SSO SEGMENTO TOP:
MPM= Mejores prácticas mundiales
B.H.P. Billiton - Río Tinto – Barrick -
¿En qué NIVEL se

encuentra su empresa?
NIVEL
9 - 10 6 MPM
?
8 – 8.9 5 EXCELENTE
6 – 6.9 3 BUENO
5 – 5.9 2 PROMEDIO
4 – 4.9 1 REGULAR
Derechos Reservados 0 – 3.9 0 INICIAL 23
M P M : ORGANIZACIONES MINERAS DE
CATEGORÍA MUNDIAL EN EL PERÚ
24
ORCOPAMPA
UCHUCCHACUA COMPAÑÍA MINERA
ANTAPITE RAURA S.A.
CEDIMIN
JULCANI
BREAPAMPA
LA ZANJA
TASA
ARCATA
ARES
SELENE
PALLANCATA
INMACULADA
CRESPO
SAN JOSE (A)
HOCHSCHILD MINING PLC MORIS (M)
31
SEGMENTO TOP:
NIVEL DE DESEMPEÑO
MPM= Mejores prácticas mundiales
EN LA GESTION SSO B.H.P. Billiton - Río Tinto – Barrick -
¿En qué NIVEL se

encuentra su empresa?
NIVEL
9 - 10 6 MPM
? 8 – 8.9 5 EXCELENTE
6 – 6.9 3 BUENO
BUENO – PROMEDIO –
REGULAR - INICIAL
Arcata – Orcopampa – San 5 – 5.9 2 PROMEDIO
Rafael - Condestable – Milpo –
- Cuajone -Pallancata – Animon 4 – 4.9 1 REGULAR
– Castrovirreyna - Corona
0 – 3.9 0 INICIAL
M P M : Los mejores atletas del
mundo
MICHAEL USAIN
PHELPS BOLT
EL MAS GRANDE El mas veloz
73 MEDALLAS del mundo
SIMONA
BILES
La reina de la gimnasia
NADIA
COMANECI
El primer 10 de la historia
ENFOQUE CLAVE PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD
2
Conocimiento
(Qué hacer)
HABITOS
3 1
Capacidad/H Deseo / Actitud
(Cómo hacerlo) (Querer hacerlo
Por qué hacerlo)
Somos lo que hacemos día a día.

De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito.
ARISTÓTELES
MATRIZ APTITUD - ACTITUD
1 2
MOTIVAR / CONFRONTAR
QUIERE NO QUIERE
Y Y
PUEDE PUEDE
CAPACITAR
CAPACITAR
QUIERE NO QUIERE
Y Y
NO PUEDE NO PUEDE
MOTIVAR / CONFRONTAR
3 4
SI NO CAMBIAMOS….NOS PUEDEN CAMBIAR
ALGUNOS OBJETIVOS DEL
APRENDIZAJE
Crear conciencia
Producir un ensanchamiento
mental
Ganar una nueva visión
Alentar el cambio y
la implementación
BENEFICIOS DEL ENTRENAMIENTO,
CONCIENTIZACION Y APRENDIZAJE
CAMBIAR
 Percepciones.
 Paradigmas.
 Actitudes.
 Conducta.
 Crear participación
FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO DE LA GESTION SSO :
Liderar con el ejemplo ... fenómeno CASCADA...
C
DIRECTORIO C
A
A
Alta Gerencia
S
Gerente General S
C
Gerente operaciones C
A
EQUIPO GERENCIAL
Gerente de Unidad A
D
D
A
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Otras A
Mina Planta Manteni. SSMA RR:HH Proyectos Areas
ss
Gerencia
Media
Asistentes de Áreas / Residentes de contratas

Gerencia
de Linea
Ingenieros de Guardia y Supervisores
Trabajadores
MÓDULO 2
SISTEMAS DE GESTION SSMARS:
NOSA – ISTEC - SIGER
NORMAS INTERNACIONALES:
ISO 9001. 14001, OHSAS 18001
SIGER PERU
CONCEPTOS BÁSICOS
 Sistema
 Gestión de Riesgos
 Paradigmas
 Incidente SEGURIDAD:
 Estándares y PETS
 Principios - Valores
LIBRE DE
 Liderazgo RIESGO….
 Peligro - Riesgo
INACEPTABLE
 Inspección - Auditoria DE DAÑO
 Cultura de Seguridad
 Mejoramiento continuo - CAMBIO
 Benchmarking
 Feedback (Retroalimentación)
 Proactividad – Sinergia – Empatía.
SISTEMA : Tradicional
Definimos un Sistema
desde el punto de vista de TU TRABAJO
Seguridad a: TE DA
AUTORIDAD..
“ Una combinación de políticas,

estándares, procedimientos, personas,
instalaciones, y equipos, todos ...TU
funcionando dentro de un ambiente CONDUCTA
dado, para cumplir con los objetivos de TE GANA EL
una compañía ” RESPETO
SISTEMA : Moderno
Desde el ángulo de Seguridad

un Sistema es…..
….“Una interacción armónica

entre sus componentes,
con el propósito de cumplir con
las metas, objetivos y visión
de una Compañía, en la Gestión
Integral de Riesgos”
SISTEMAS DE GESTIÓN
APLICADOS EN PERÚ ELEMENTOS
DNV 20
SISTEMAS
NOSA 72
ISTEC 83
DUPONT 22
SIGER PERU 90
CURVA DE MADUREZ DE BRADLEY
Reacción Anticipación
Enfoque DUPONT
Tasa de Lesiones
Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente

CERO IMPOSIBLE CERO ES DIFICIL CERO ES OBTENIBLE CERO ES SOSTENIBLE
 Seguridad por  Compromiso gerencial  Conocimiento de la gente  Nueva forma de vida de la
instintos naturales  Seguridad como  Compromiso de la gente gente/Liderazgo/cultura
 Objetivo: Cumplir la condición de empleo  Uso de estándares  Compromiso demostrado por
Ley  Miedo/disciplina  Internalización comportamiento, conducta
 Todo delegado al  Control / metas  Valor Personal  Ayuda a otros a cumplir
 Normas/procedimientos  Cuidado de si mismo
área de seguridad  Reconocimiento internacional
 Alta Gerencia  Control del Supervisor  Práctica, hábitos
 Entrenamiento/capacita  Cuidado por otros
no se involucra en  Será bueno para mí.  Orgullo organizacional
ción.
la gestión. Derechos Reservados  MOTIVACION TOTAL 40 !
Enfoque DNV
Tasa de Frecuencia de Pérdidas y

Correlación con la gestión de Seguridad
100
25
Modo Reactivo
15
Modo
5
MS y enfoque de comportamiento Proactivo
3
Buena Gestión = Mejores Resultados
¡CONSISTENTEMENTE!
RASGOS CULTURALES DE SEGURIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES
Enfoque EXPECTRA
SUDÁFRICA GRÁFICO DE MADUREZ
CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA

DE DE DE DE DE
INDIFERENCIA CULPAR CUMPLIMIENTO PERTENENCIA SS
No reconoce Reporte de Discusión de los Involucrarse en Forma de vida y

incidentes. accidentes. incidentes. incidentes. conducta.
Poca o ninguna Capacitación Capacitación y ESTABLE

Mejorar el ambiente
Variabilidad
capacitación. mínima. concientización de trabajo.

aceptable.
Poca o ninguna Poca comunicación PROACTIVO Participación de

Prevenir incidentes
comunicación. basada en la necesidad todos para prevenir
antes que ocurran.
del saber. incidentes.
PLANEADO Entendimiento
Prevenir incidentes Alto nivel de
similares. capacitación y completo.
conciencia.
Estabilidad
REACTIVO
Aceptar que los Buenos canales Alto nivel de Todos informados
incidentes ocurren. de comunicación comunicación. todo el tiempo sobre
establecidos. todo.
REGRESIVO
Retroceder Avanzar
NORMAS / ESTÁNDARES
INTERNACIONALES
ISO 9001 CALIDAD
INTERNACIONALES
ISO 14001 MEDIO AMBIENTE

ESTÁNDARES
SEGURIDAD Y
OHSAS 18001 SALUD OCUPACIONAL
RESPONSABILIDAD
ISO 26000 SOCIAL
SEGURIDAD DE LA
ISO 27000 INFORMACIÓN
ESQUEMA TRADICIONAL EN LA
GESTIÓN DE SEGURIDAD
TRADICIONAL IMPROVISACIÓN
ENFOQUE
ACCIONES AISLADAS
BOMBERO
COMO SEA
CIRCULO VICIOSO
EL NUEVO ENFOQUE EN LA GESTIÓN
INTEGRAL DE RIESGOS
CIRCULO VIRTUOSO
SISTEMATIZADO
MODERNO
ENFOQUE
PLANIFICADO
KAIZEN
INTEGRADO
EQUILIBRADO
IEDIM
Sistema Integrado de Gestión de Riesgos SIGER PERÚ
Procesos Seguridad Calidad
Ingeniería Diseño
Salud
Incendios EMPRESA
Security
Responsabilidad Medio
Social Ambiente
VISIÓN
Sistema adecuado a la realidad Peruana, alineado a la Legislación Nacional y a las
Normas Internacionales ISO 9001,
Derechos ISO 14001, OHSAS 18001 y SA 8000
Reservados 46
ENFOQUE DEL SISTEMA
Principios
Políticas
Estándares
PETS
Prácticas
Reglas
EXPERIENCIA CON EL “SIGER PERÚ”
ALTO
PÉRDIDA
BAJO
1 2 3 4 5
Años
Pérdidas
Nivel de implementación del SIGER PERÚ
ENFOQUE HUMANO DEL SIGER PERÚ
ALTA PRODUCTIVIDAD
Trabajadores
Nro. 1
UN
NEGOCIO
Gerencia de Línea
EXITOSO......
Gerencia Media
Alta
…..SIGNIFICA
Gerencia
GENTE
EXITOSA
FILOSOFÍA DEL SISTEMA
Todos los incidentes se pueden evitar.

La gente : Lo más valioso en la empresa.
PRIMERO
El gerente de área es responsable de su
UNO TIENE
seguridad y de la seguridad de la gente que
labora en la sección a su mando. QUE
CAMBIAR....
Trabajar con Seguridad es una condición
del empleo y de la vida.
ANTES DE
No reinventar la rueda , la pólvora. QUERER
CAMBIAR A
Los gerentes son responsables de entrenar
al personal para que trabaje con Seguridad. ALGUIEN
Seguridad :valor clave para el éxito del

negocio.
CONDICIONES PARA EL ÉXITO
Involucración y compromiso (Gerentes
y trabajadores) SI USTED
Desarrollo, mantenimiento de Sistemas NO ESTÁ
y cumplimiento de estándares y PETS
INVOLUCRADO..
Matriz de capacitación y
sensibilización
Actitudes y percepciones positivas
hacia la Seguridad ..SIMPLEMENTE
Identificación de peligros, evaluación y NO ESTÁ
control de los riesgos de la operación
(IPERC) COMPROMETIDO
Liderar con el ejemplo

Practicar los principios del Sistema
BOSQUEJO DEL PLAN DE ACCIÓN
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Planeamiento Desarrollo Soporte

Preparación Evaluación Mejora
Implementación Control Continua
- Línea de Base SSMARS - Estándares y Procedimientos - Integración del Sistema SSMARS

- Plan de acción a seguir de Gestión del Sistema con la Producción
- Política SSMA -Intervención de actitudes y - Ejercicios de Benchmarking
- Organización / Roles SSMA percepciones - Mejora continua
- Feedback
- Identificación de elementos - Manejo Adecuado de las
- Formación de Equipo de
críticos - PRAGER Herramientas de Gestión Entrenadores
- Internalizacion del Sistema (IPERC, ATS, PETAR, OPT) - Certificación OHSAS 18001
- Formación de Equipos de - Formación de Equipos de - Evaluación del retorno de la
Inspectores Auditores inversión ROI.
PLAN DE ACTIVIDADES – PRIMER AÑO
PLATAFORMA GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL SIGER EN IMPALA PERÚ S.A.C.
FASE 1: Planeamiento / Preparación / Implementación
MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES
ITEM ACTIVIDADES A DESARROLLAR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Auditoria de Base - Retroalimentación y toma de medidas Correctivas
2 Definición de la Visión, Objetivos, Metas y Lema de Seguridad
Nombramiento del equipo responsable de la implementación del Proyecto,
3 Delegados del SIGER y definición de Roles y Responsabilidades
Comunicación de los motivos del cambio, el compromiso visible y liderazgo sincero
4 del equipo gerencial.
5 Discusión de los principios del SIGER, concientización y sensibilización
6 Desarrollo del Mapa de Responsabilidades
7 Preparación del Manual de Creación de Conciencia (MCC) del SIGER
8 Revisión y difusión de la Política Integrada SSMARC
Identificación de los elementos prioritarios, para elaborar el MANUAL DE
9 ESTANDARES Y PETS GENERALES
10 Proceso de Estandarización de buenas prácticas
11 Reporte /Investigación de Incidentes – Estandarización del IPERC - Inspecciones
CURSOS / TALLERES DE CAPACITACIÓN - ENTRENAMIENTO
1 Gestión Moderna de la Seguridad - Cómo hacen las empresas exitosas ?
2 Familiarización con el SIGER - Roles y Responsabilidades del equipo gerencial
3 Identificación de Peligros, Evaluación y Control de los Riesgos (IPERC)
4 Liderazgo y Motivación en la Gestión de Seguridad
5 Inspecciones de Seguridad
6 Investigación y Reporte de Incidentes
7 Programa de Auditoria de Gestión de Riesgos (PRAGER)
8 Desarrollo y preparación del Manual de Estándares Generales
9 Revisión de los estándares Generales – Difusión - Implementación
Desarrollo y preparación de los estándares y PETS operativos en las diferentes
10 áreas de la U.P. 10
Visión integral
PROTECCIÓN DEL MEDIO

del SISTEMA
AMBIENTE
SISTEMAS DE
GESTIÓN E
INTEGRACIÓN
Visión
Misión
Objetivos
Politicas
Metas
Principios Estándares
Estrategias
Procedimientos
Prácticas
COMPONENTES DEL SISTEMA
1. EL MODELO DEL PROCESO IEDIM - MC
2. EL PRAGER 7 SECCIONES
3. EL MODELO DE ACTITUD FACTOR HUMANO
TODO EL
4. MATRIZ DE CAPACITACION PERSONAL
IMPLEMENTACION
5. PRINCIPIOS DEL SISTEMA Y PRACTICA
1. EL MODELO DEL PROCESO
1 IDENTIFICACIÓN
Introducción
Entrevista EVALUACIÓN 2
Auditoria Valoración de
Revisión líneas base Valoración
Control Control de
revisión
5 MONITOREO Entrevistas
detalladas
MC
Programas
DESARROLLO DEL
Planes de
PLAN DE ACCIÓN
3
mejora
Fases/Etapas
Políticas
Estándares
IMPLEMENTACIÓN
Procedimientos
DEL PLAN DE ACCIÓN
4
56
2. ARQUITECTURA DEL PRAGER
2
3
1
Seguridad
Sistemas de Laboral Salud e
Gestión e (21 elementos) Higiene
(14 elementos)
Integración
(19 elementos)
Seguridad
PRAGER De los 4
Responsabilidad Procesos
(9 elementos)
Social
(6 elementos)
Prevención
Protección Contra
7 Ambiental Incendios
(14 elementos) (7 elementos)
5
6
3.- MODELO DE ACTITUD
LIDERAZGO
MEJORANDO CULTURA
LA FORMA COMO UD. GUIA,

PARTICIPA Y ASEGURA
RESPONSABILIDAD
EVALUACIÓN
ES LA ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y
EVALUACIÓN DE RIESGOS PARA DETERMINAR SI
NUEVOS O MEJORADOS ESTÁNDARES SON
REQUERIDOS
DISCIPLINA
ES LA FUNCIÓN DE CONTROL DE RIESGOS LA CUAL
DETERMINA LOS PROCEDIMIENTOS Y ESTÁNDARES PARA
EL CONTROL DE RIESGOS DEL LUGAR DE TRABAJO
INCREMENTANDO ESFUERZOS
4.-MATRIZ BASICA DE CAPACITACION – GERENTES Y TRABAJADORES
PRINCIPIOS
Y VALORES PREVENCION Y
DESARROLLO PERSONAL
COSTOS Y UTILIDADES SEG. BASADA EN EL

COMPORTAMIENTO
CURSO GENERAL AUDITORES

SSMARS SSMARS
ESTANDARES Y
PROCEDIMIENTOS SA 8000
LIDERAZGO
GERENCIAL OHSAS 18001
ANALISIS DE
INCIDENTES
ISO 14001
INSPECCIONES
ENTRENADORES
IPERC SSMARS
ARQUITECTURA LEGISLACION
SISTEMA DE GESTION NACIONAL
ROLES Y
RESPONSABILIDADES Feedback ACTITUDES Y
PERCEPCIONES
FAMILIARIZACION
CON EL SIGER MANEJO Y CONTROL
GESTION MODERNA DEL CAMBIO
SSMARS Derechos Reservados 59
5.- Principios básicos del SIGER PERÚ
El principio de la integración del sistema

El principio del interés mutuo é identidad
El principio de reforzamiento de la conducta
El principio del punto de acción
El principio de la participación
El principio del liderazgo con el ejemplo
El principio del promotor clave
El principio de la reacción al cambio
El principio de la implementación por fases
El principio de las causas básicas
El principio de la minoría crítica 20/80
El principio de las causas múltiples
El principio de la responsabilidad
El principio del reconocimiento
El principio de la comunicación efectiva
PLATAFORMA “ V A S S ”
PARA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA, MINIMIZAR LA ROTACIÓN DE
PERSONAL, DISMINUIR LA OCURRENCIA DE ACCIDENTES
Y ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD
1 2 3 4
TRABAJADOR:
CARITA FELIZ
SALARIO SISTEMA
VIVIENDA ALIMENTACIÓN RAZONABLE DE
CÓMODA ADECUADA - Y TRABAJO
CLIMA - TRATO PUNTUAL MODERNO
PRODUCTIVIDAD
Y
MENOS
ACCIDENTES
MÓDULO 3
PRINCIPIOS
VALORES / PARADIGMAS
PRINCIPIOS
SON LEYES NATURALES QUE NO SE PODEMOS
PUEDEN QUEBRANTAR, SON VERDADES AFIRMAR
PROFUNDAS, DE APLICACIÓN QUE LOS
UNIVERSAL, SON ETERNOS. PRINCIPIOS
Y LOS
PARADIGMAS
Nunca cambian, son universales.
Producen resultados predecibles.
Nos dan poder, nos capacitan.
SON LAS
No se pueden ver ni tocar. DOS CARAS
Son lo único duradero y eterno. DE LA
Son el Territorio. MISMA

MONEDA
TIPOLOGÍA DE PRINCIPIOS
 NO ROBAR
PRINCIPIOS
MORALES
 NO MATAR
 NO MENTIR
 LIBERTAD
PRINCIPIOS  JUSTICIA
HUMANOS
 IGUALDAD
 NO CRITICAR, NO JUZGAR
PRINCIPIOS DE
CONVIVENCIA  AMAR INCONDICIONALMENTE
 HAZ A LOS DEMAS, SOLO LO QUE QUIERAS
QUE ELLOS TE HAGAN A TI
 TENER UN FIN EN MENTE  RESPONSABILIDAD
OTROS  RESPETO
PRINCIPIOS
 SER PROACTIVO
 PRIMERO LO PRIMERO  LA AMISTAD
VALORES / PARADIGMAS
Son particulares.
PRINCIPIOS :
Incluyen el bien y el mal.
SON LA
Lentes a través de los cuales vemos
MITAD
el mundo.
DEL TODO...
Son paradigmas que cambian de
persona en persona, de lugar en
lugar, de cultura en cultura.
Son el Mapa.
....LA OTRA
MITAD
Determinan el tipo de Cultura. SON LOS
REALIDAD : Principios + Paradigmas.

PARADIGMAS
PRINCIPIOS/VIGAS MAESTRAS DEL SIGER
PERÚ
El principio de la integración del sistema
El principio del interés mutuo é identidad
El principio de reforzamiento de la conducta
El principio del punto de acción
El principio de la participación
El principio del liderazgo con el ejemplo
El principio del promotor clave
El principio de la reacción al cambio
El principio de la implementación por fases
El principio de las causas básicas
El principio de la minoría crítica 20/80
El principio de las causas múltiples
El principio de la responsabilidad
El principio del reconocimiento
El principio de la comunicación efectiva
1. El principio de la integración del sistema
Mientras mejor se integren las actividades
nuevas a los programas o sistemas existentes,
mejor será la probabilidad de aceptación o éxito.
2. El principio del interés mutuo e identidad
Los programas, proyectos o ideas se venden

mejor cuando unen los deseos y necesidades de
ambas partes.
Win win – ganar ganar
“Favor con favor se paga”
TÚ GANAS
Masoquista Win - Win
YO PIERDO YO GANO
Sonsón Sádico
TÚ PIERDES
3. El principio de refuerzo de la conducta
Una conducta con efectos negativos, tiende a

disminuir o detenerse.
Una conducta con efectos positivos tiende a
permanecer o aumentar.
4. El principio del punto de acción
Los esfuerzos de la gerencia son más

EL MEJOR
efectivos cuando se centran en el punto
donde realmente se hace el trabajo. FERTILIZANTE
DEL
No se pueden manejar las operaciones a
AGRICULTOR
control remoto, se debe llegar al punto de
PARA SUS
acción, donde las “papas queman”.
COSECHAS...
...LAS
HUELLAS
DE SUS
ZAPATOS...
5. El principio de participación
Una participación significativa, aumenta la
motivación y respaldo.
La gente tiene que participar y sugerir
soluciones a los problemas.
6. El principio del Liderazgo con el ejemplo
Liderazgo: La forma en que uno guía,

EL LIDER
conduce a la gente hacia el éxito.
NO
Las personas imitan a sus líderes a través
TIENE
de sus acciones y conductas.
MIEDO AL
Las actitudes son como las “cascadas” CAMBIO...
...DESAFÍA AL
CAMBIO...
LE ENCANTA
EL CAMBIO
FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO :
Liderar con el ejemplo ... fenómeno CASCADA...
C
DIRECTORIO C
A
A
Alta Gerencia
S
Gerente General S
C
Gerente operaciones C
A
EQUIPO GERENCIAL
Gerente de Unidad A
D
D
A
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Otras A
Mina Planta Manteni. SSMA RR:HH Proyectos Areas
ss
Gerencia
Media
Asistentes de Áreas / Residentes de contratas

Gerencia
de Linea
Ingenieros de Guardia y Supervisores
Trabajadores
LIDER Vs. JEFE
Proactivo (Coraje y visión) Reactivo - Pasivo
Frecuentemente acepta la Busca culpables (Chivos
responsabilidad expiatorios)
La Compañía es la número Yo soy el número UNO
UNO
Jala, arrastra a la gente Empuja a la gente
Política de puertas abiertas Invisible
Ama el CAMBIO Enamorado del Status Quo
Honesto y habla con la Doble estándar de conducta
verdad (maquiavélico)
Escucha, ayuda a la gente “Charlatán”
 Se sirve de los
Sirve a los demás demás Sadam Hussein
GANDHI
Parte de la Solución Parte del problema
Nunca para de aprender “Cerebrito”, “Sabelotodo”
RECUERDE SIEMPRE
“ SOLO EL LIDERAZGO,
PUEDE LOGRAR QUE EL CAMBIO, SE
ARRAIGUE, PENETRE E IMPREGNE EN LA
CULTURA MISMA DE LA ORGANIZACIÓN….”
LO QUE DICE UN GRAN LÍDER
SI ALGO NO SALE BIEN ............. YO LO HICE
SI ALGO SALE REGULAR........ NOSOTROS LO

HICIMOS
SI ALGO SALE MUY BIEN........ USTEDES LO

HICIERON
ESO ES TODO LO QUE SE NECESITA PARA GANAR UN PARTIDO DE FUTBOL

Paul Briant – Entrenador Sudafricano
7. El principio del partidario clave
Es más fácil persuadir a las personas que toman

decisiones, cuando al menos una persona dentro
de su propio círculo cree en la propuesta como
para promoverla.
8. El principio de la reacción al cambio
Las personas aceptan el cambio más fácilmente

cuando éste se presenta de a pocos.
Cualquier cambio que se introduzca es necesario
hacerlo en etapas que no sean muy largas.
9. El principio de la implementación por fases
Es más fácil obtener la aprobación y

compromiso para una parte del sistema, que
para la totalidad del proyecto.
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Planeamiento Desarrollo Soporte
Preparación Evaluación Mejora
Implementación Control Contínua
10. El principio de las causas básicas
Las soluciones a los problemas son más efectivas

cuando tratan las causas básicas/profundas.
No se puede curar una enfermedad si se tratan
solamente los síntomas. Se debe averiguar el por qué
de los síntomas y las causas raíces que se esconden.
11. El principio de la minoría crítica (PARETO)
Una cantidad relativamente

pequeña de causas produce la
mayoría de los efectos en
cualquier grupo.
Identificando el 20% para lograr
el 80% de los resultados.
Priorizar los temas
identificados /Peligros de ALTO
RIESGO, determinados como
críticos para la operación.
ENFOQUE DEL PRINCIPIO DE PARETO
20 %
80 %
80 %
20 %
Principio
De Pareto
20 %
Acciones
80 %
Resultados
12. El principio de las causas
múltiples
Los accidentes y otros problemas casi nunca son
resultado de una sola causa.
13. El principio de la Responsabilidad
La Alta Gerencia es directamente responsable de

prevenir lesiones o enfermedades, dando cada nivel
cuenta al nivel inmediatamente Superior y siendo
responsables del nivel inmediatamente inferior.
Va desde el presidente de la empresa hasta el último
funcionario de primera línea (Supervisor)
DIAGRAMA DE RESPONSABILIDAD
Funcionalmente
GERENTE GENERAL
Jerárquicamente
GERENTE DEL
GERENTE DE PROGRAMA DE SSO
UNIDAD
GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE

PLANTA MANTENIMIENTO MINA ADMINISTRATIVO GEOLOGÍA
GERENTE MEDIO GERENTE MEDIO GERENTE MEDIO

ZONA 1 ZONA 2 ZONA 3
GERENTE DE LINEA GERENTE DE LINEA GERENTE DE LINEA GERENTE DE LINEA GERENTE DE LINEA
SUPERVISOR 1 SUPERVISOR 2 SUPERVISOR 1 SUPERVISISOR 1 SUPERVISIOR 2
25 40 70 15 35
TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORES
RESPONSABILIDADES DE LOS GERENTES
La única forma probada de sobresalir en la gestión de
Seguridad, es que todos los miembros de la organización
(Gerentes y supervisores), acepten la responsabilidad de su
seguridad y de la seguridad del personal que reporta a ellos.
Los miembros de la gerencia de línea, necesitan ser

responsables por el desempeño en Seguridad, vía
evaluaciones del desempeño.
Responsabilidades área de
seguridad
Facilitan el esfuerzo total: verifica la implementación de los
estándares y PETS, cumplimiento del Sistema y Programa
SSO en las diferentes áreas.
Asesora a la Alta Gerencia y

Supervisión en temas de
Seguridad, explicando el “Por
qué” y el “Cómo”
Gestiona las auditorias periódicas

– Empresa y Contratistas
Rol Principal: Consejero
Nota: este rol NO incluye implementar la gestión seguridad

14. El principio del Reconocimiento
La gente se motivará cada vez más por el

reconocimiento de su buen desempeño.
Se ha dicho que la gente va al trabajo para obtener un
salario, pero que una vez en el trabajo, laboran por
reconocimiento.
Es la “gasolina”, el “combustible”, para elevar el
desempeño de la gente.
15. El principio de la comunicación
Efectiva
Ningún proceso de cambio /
Sistema funciona si no hay
una buena comunicación.
Debe darse de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba.
Se da tanto en palabras
como en hechos, estos
últimos son más
contundentes
Sin una comunicación creíble
y abundante, jamás se
capturará el corazón y la
mente de la GENTE.
DEFINICION DE PARADIGMA
“LA FORMA COMO LOS INDIVIDUOS PERCIBEN LA REALIDAD”
LOS “ MODELOS MENTALES” , NOS LLEVAN A ESTAR “CONVENCIDOS”, DE QUE NUESTRA

PERCEPCION, IDEA, OPINION O FORMA DE ACTUAR, ES LA UNICA RAZONABLE.
Definición de percepción, actitud y conducta
PERCEPCION:
Es la manera, la forma de cómo vemos la
realidad.
ACTITUD:
Es la manera de cómo reaccionamos ante
la realidad (lo que uno, Piensa – Siente – Cree)
COMPORTAMIENTO / CONDUCTA:
Actos o acciones medibles de los individuos, que
pueden ser observados por otros. Seguro o
inseguro (Lo que uno dice o hace)
Necesitamos cambiar
paradigmas
DE VIEJO PARADIGMA A NUEVO PARADIGMA
• Departamento de Seguridad y • Gerente de área responsable de

accidentados – Culpables. su seguridad y la de su GENTE.
• Producción primero. • Si trabajamos con seguridad la
producción será MAYOR Y MEJOR.
• Planeamiento a corto plazo.
• Planeamiento a largo plazo.
• Seguridad = COSTO.
• Seguridad = INVERSIÓN
• Lograr estrellas
• Evaluación de la efectividad de la
• Cultura de culpar.
gestión.
• Programa de seguridad.
• Mapa de responsabilidades.
• Silos organizacionales (grupos
• SIGER PERÚ.
aislados – vacas sagradas).
• Equipos de trabajo de alto
rendimiento.
• Policía de seguridad.
• Facilitador, asesor, auditor.
Impacto de la conducta
Percepción
CONSECUENCIA
Actitud
SEGURA RIESGOZA
Pensamiento
/Intención Conducta
COACHING ONTOLÓGICO
Entrenamiento en el ser : enfoque basado en el
desafío paradigmas/modelos mentales, para
cambiar la forma de ser, creando nueva cultura.
Logro de resultados extraordinarios.
PRINCIPIOS:
1.- No sabemos como son las cosas: solo
sabemos como las observamos e interpretamos.
2.- Nuestras percepciones son limitadas:

Percibimos desde un punto de vista determinado y
con condicionamientos.
Indicadores de competividad mundial
TRES PARADIGMAS MUNDIALES
100
 EDUCACIÓN
90 CAPITAL HUMANO  SALUD = PRODUCTIVIDAD
MAYOR
= COMPETITIVIDAD
MAYOR
 SEGURIDAD
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1950 1960 1970 1980 1990 1992 1993 1994 1995 1996 2000 2005 2010 2015
PRODUCTO SERVICIO GENTE
ILUSIONES ÓPTICAS
MÓDULO 4
INCIDENTES, ESTANDARES,
PETS, PELIGROS, RIESGOS,
INSPECCION Y AUDITORIA
(Herramientas inteligentes de gestión)

2. ARQUITECTURA DEL PRAGER
2
3
1
Seguridad
Sistemas de Laboral Salud e
Gestión e (21 elementos) Higiene
(14 elementos)
Integración
(19 elementos)
Seguridad
PRAGER De los 4
Responsabilidad
Procesos
Social (9 elementos)
(6 elementos)
Prevención
Protección Contra
7 Ambiental Incendios
(14 elementos) (7 elementos)
5
6
DEFINICIÓN DE INCIDENTE
D.S. 005-2012-TR D.S. 024-2016-EM

Incidente: Incidente.
Suceso acaecido en el curso del trabajo o en Suceso con potencial de pérdidas acaecido en el
relación con el trabajo, en el que la persona curso del trabajo o en relación con el trabajo, en
afectada no sufre lesiones corporales, o en el que el que la persona afectada no sufre lesiones
éstas sólo requieren cuidados de primeros corporales.
auxilios.

INCIDENTE Derechos Reservados 104
DEFINICIÓN DE ACCIDENTE DE TRABAJO
D.S. 005-2012-TR D.S. 024-2016-EM
Accidente de Trabajo (AT): Accidente de Trabajo (AT)
Todo suceso repentino que sobrevenga por causa o Todo suceso repentino que sobrevenga por causa o
con ocasión del trabajo y que produzca en el con ocasión del trabajo y que produzca en el
trabajador una lesión orgánica, una perturbación trabajador una lesión orgánica, una perturbación
funcional, una invalidez o la muerte. funcional, una invalidez o la muerte.
Es también accidente de trabajo aquel que se produce Es también accidente de trabajo aquél que se produce
durante la ejecución de órdenes del empleador, o durante la ejecución de órdenes del empleador, o
durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, y durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, y
aun fuera del lugar y horas de trabajo. aun fuera del lugar y horas de trabajo.

DEFINICIÓN DE ACCIDENTE LEVE
D.S. 005-2012-TR D.S. 024-2016-EM
1- Accidente Leve
suceso cuya lesión, resultado de la evaluación
médica genera en el accidentado un descanso
breve con retorno máximo al día siguiente a sus
IGUAL labores habituales.

DEFINICIÓN DE ACCIDENTE INCAPACITANTE
D.S. 005-2012-TR D.S. 024-2016-EM
2. Accidente incapacitante:
Suceso cuya lesión, resultado de la evaluación
IGUAL médica, da lugar a descanso, ausencia justificada
al trabajo y tratamiento. Para fines estadísticos,
no se tomará en cuenta el día de ocurrido el
accidente.

TIPOS DE ACCIDENTES INCAPACITANTES
D.S. 005-2012-TR D.S. 024-2016-EM

2.1 TOTAL TEMPORAL: cuando la 2.1 PARCIAL TEMPORAL: Cuando la lesión genera en el
lesión genera en el accidentado la accidentado la imposibilidad parcial de utilizar su
imposibilidad de utilizar su organismo; organismo; se otorgará tratamiento médico hasta su plena
se otorgará tratamiento médico hasta recuperación.
su plena recuperación. 2.2 TOTAL TEMPORAL: Cuando la lesión genera en el
2.2 PARCIAL PERMANENTE: cuando accidentado la imposibilidad total de utilizar su organismo;
la lesión genera la pérdida parcial de se otorgará tratamiento médico hasta su plena recuperación.
un miembro u órgano o de las
2.3 PARCIAL PERMANENTE: Cuando la lesión genera la
funciones del mismo.
pérdida parcial de un miembro u órgano o de las funciones
2.3 TOTAL PERMANENTE: cuando la
lesión genera la pérdida anatómica o del mismo.
funcional total de un miembro u 2.4 TOTAL PERMANENTE: Cuando la lesión genera la
órgano; o de las funciones del mismo. pérdida anatómica o funcional total de un miembro u órgano,
Se considera a partir de la pérdida del o de las funciones del mismo. Se considera a partir de la
dedo meñique. pérdida del dedo meñique.
PARCIAL PARCIAL TOTAL

TOTAL TEMPORAL
TEMPORAL PERMANENTE PERMANENTE

TIPOS DE ACCIDENTES INCAPACITANTES
Total T.
Parcial P. Total P.

DEFINICIÓN DE ACCIDENTE MORTAL
D.S. 005-2012-TR D.S. 024-2016-EM

3. Accidente mortal:
IGUAL Suceso cuyas lesiones producen la muerte
del trabajador. Para efectos estadísticos debe
considerarse la fecha del deceso.

DEFINICIÓN DE CUASI
ACCIDENTE/ESCAPADA
Un Cuasi accidente, es
un evento inesperado,
que bajo circunstancias
ligeramente diferentes,
pudo haber resultado en
daño.
LSST Nro. 29783 y
su Regla. – D.S.005-
2012-TR

DEFINICIÓN DE AINCIDENTE
PELIGROSO
D.S. 005-2012-TR D.S. 024-2016-EM
Incidente Peligroso: Incidente peligroso y/o situación de emergencia
Todo suceso potencialmente Todo suceso potencialmente riesgoso que pudiera
riesgoso que pudiera causar causar lesiones o enfermedades graves con
lesiones o enfermedades a las invalidez total y permanente o muerte a las
personas en su trabajo o a la personas en su trabajo o a la población.
población. Se considera incidente peligroso a evento con pérdidas
materiales, como es el caso de un derrumbe o colapso
de labores subterráneas, derrumbe de bancos en tajos
abiertos, atrapamiento de personas sin lesiones (dentro,
fuera, entre, debajo), caída de jaula y skip en un sistema
de izaje, colisión de vehículos, derrumbe de
construcciones, desplome de estructuras, explosiones,
incendios, derrame de materiales peligrosos, entre
otros, en el que ningún trabajador ha sufrido lesiones

INCIDENTE: ENFOQUE MODERNO
INCIDENTE
CON DAÑO
SIN DAÑO (Leve –
Incapacitante)
MORTAL
Le puede ocurrir a las personas, propiedad o

equipos, procesos o al medio ambiente.
AUTORIDAD QUE DETERMINA EL INCIDENTE
… y ¿Quién clasifica un
incidente/accidente?
El médico de la Unidad es la única autoridad

en la clasificación de los
incidentes / accidentes

CAUSAS DE LAS LESIONES AL PERSONAL
Condiciones
Subestándares
4%
96%
Actos
Subestándares
SEGURIDAD: Libre de daño, inaceptable de pérdida.

EL TRIÁNGULO DE BIRD
(ESTÁNDAR INTERNACIONAL)
LESIÓN GRAVE/
INCIDENTES 1 INCAPACITANTE/ MORTAL
CON LESIÓN
PERSONAL LESIÓN LEVE
10
TODOS
INCIDENTES CON LOS TIPOS
DAÑO A LA
PROPIEDAD 30
INCIDENTES SIN
CUASI - LESIÓN O DAÑO
ACCIDENTES 600 VISIBLE
CAUSA INMEDIATA ACTOS Y CONDICIONES INSEGURAS
CAUSA BÁSICA
FACTOR PERSONAL Y FACTOR DE TRABAJO
116
EL TRIÁNGULO DE BIRD
EMPRESA MINERA CHINA LINDA
Incapacitantes,
graves o Mortales
26 1 26
Leves o Menores
260 10 42
Con daño a la
780 30 63
Propiedad
Incidentes
15600 60051
600 7745 sin daño
DEBIO REPORTARSE F. BIRD REPORTADO
ENERO - DICIEMBRE 2015

RAZONES COMUNES PARA QUE LOS
TRABAJADORES NO REPORTEN LOS INCIDENTES
Falta de motivación. RECORD DE

SEGURIDAD
Falta de responsabilidad.
Miedo a la disciplina.
Papel del staff médico de la empresa
Burocracia.
Miedo a una imagen o record personal
REPORTE TODOS LOS
pobre. ACTOS SUBESTÁNDARES

El TRABAJADOR (Art.44 D.S. 055)
Incisos:
d) Reportar de forma inmediata cualquier
incidente o accidente.
e) Participar en la investigación de los incidentes
y accidentes.

COSTOS : ASEGURADOS Y NO ASEGURADOS
Costos por lesión y

enfermedad
Costos sin Asegurar de:

Daños a la Propiedad,
Interrupción al Proceso,
Etc.
Costos Misceláneos

COSTO PROMEDIO INCIDENTE
MORTAL
Detalle Costo
$
Capacitación trabajador reemplazante occiso (6 años) 4,008
Tiempo dedicado a la investigación (UN-L) 14,414
Costos médicos no asegurados 8,754
Gastos Legales (Multas, Juzgado, Incremento póliza) 111,956
Imagen Empresa (Acciones colaterales - cierre) 100,000
Inspecciones (EFE - Estudios Adicionales) 11,077
Tiempo de trabajo perdido por personal no lesionado 630
Daño a herramientas, equipo, (Scoops - Perforadoras) 62,500
Pérdida en el proceso de producción 178,000

Trámites administrativos (UN -L) 7,600
TOTAL: $ 500,000
DETERMINACIÓN DE LA CAUSA RAÍZ
Fundamentalmente las CAUSAS RAÍZ de los incidentes

se dan por lo siguiente:
 Ausencia, negligencia o deficiencias en los sistemas de
control.
 Debilidades en la implementación del Sistema de
Gestión SSMARS.
 Falta de participación, entrenamiento, compromiso y
liderazgo para en la gestión de seguridad.
 Existencia de áreas críticas ( minoría 20/80).

ALENTANDO A LOS TRABAJADORES A
REPORTAR LOS INCIDENTES
Permita a los trabajadores reportar incidentes en

Recuerde:
forma anónima.
LA
Proveer de una línea telefónica con contestador INVESTIGACIÓN
automático. Y REPORTE DE
Proveer de formularios. INCIDENTES NO
BUSCA
Es necesario vencer el miedo a la represalia.
CULPABLES, EL
Educar sobre la importancia del reporte de incidentes. OBJETIVO
Descontinúe premios, concursos, bonos y PRINCIPAL ES
promociones. BUSCAR LAS
CAUSAS RAIZ
Demostrar la importancia del reporte del incidente.
PARA EVITAR
Estructurar los reportes para que sean cortos y REOCURRENCIA
simples.

ESTÁNDARES Y PETS
ESTÁNDAR
• Peso o patrón por
¿Qué hacer? medio del cual, la
¿Quién hará qué? exactitud de un
¿Cuándo ? ¿Quién proceso puede ser
es el responsable medida o auditada.
?
• Método – Secuencia
PROCEDIMIENTO específica para llevar a
¿Cómo hacerlo? cabo una tarea – Paso
a paso.

ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LOS ESTÁNDARES
Y PETS, SU ATERRIZAJE Y ESTANDARIZACIÓN
CURSO: DESARROLLO Y
1 PREPARACION DE Quienes participan ?
- Gerentes,
ESTANDARES Superintendentes,
Responsables de Area y
Desarrollo y preparación de los sus asistentes -
ESTANDARES GENERALES Supervisores
CURSO: DESARROLLO Y
2
PREPARACION DE PETS Quienes participan ?
ENFOQUE DEL - Gerentes,
CIRCUITO Superintendentes,
Desarrollo y preparación de los Responsables de Area y
PETS PARA LOS sus asistentes -
ESTANDARES GENERALES Supervisores
Quienes participan ?
Desarrollo y preparación de los GERENTES DE AREA
3 ESTANDARES OPERATIVOS Y Y SU GENTE (Supervisores y
SUS RESPECTIVOS PETS trabajadores)
(TODAS LAS AREAS U.P.) Cada área desarrolla y prepara
sus estándares y PETS

PROCESO DE REVISIÓN, ALINEAMIENTO, DESARROLLO, PREPARACIÓN Y
ESTANDARIZACIÓN CORPORATIVA DE LOS ESTÁNDARES Y PETS GENERALES Y
OPERATIVOS – ENFOQUE INTEGRAL
PRIMERA ESTANDARES GENERALES

ETAPA CORPORATIVOS (EGC)
PETS para los SEGUNDA
EGC ETAPA
 Curso/Taller: Desarrollo y preparación
de ESTÁNDARES  Curso/Taller: Desarrollo y
 Formato estándar para los preparación de PETS
ESTANDARES  Formato estándar para los PETS
ESTANDARES
PETS
POR CONSENSO GENERAL
POR CONSENSO GENERAL
DIVISIÓN MINERIA : A
ATOCONGO PUCARA TARMA SHOUGANG CC-MINA ANTAPACAY VIRRILA C.C. PRESA THT PAD
THT- MINA
DIVISIÓN CONSTRUCCIÓN: B
TAMBO- YANACO
TAMBO- DFRT
MAYO CHA
MAYO
TERCERA ESTANDARES OPERATIVOS

ETAPA CORPORATIVOS (EOC) CUARTA
PETS para los EOC ETAPA
IDEM
FORMATO ESTANDAR PARA LA ELABORACION DE
LOS ESTÁNDARES – D.S. 024-2016-EM

SECUENCIA SISTEMÁTICA A SEGUIR
OBJETIVO:
¿Por qué lo hacemos?
¿Para qué lo hacemos ?
Palabras claves: Asegurar… Lograr…,determinar, formular,
normar, establecer
ALCANCE:
¿Dónde es aplicable?
REFERENCIAS LEGALES Y O.N.
Bibliografía tomada en consulta.
ESPECIFICACIONES DEL ESTÁNDAR:
¿Qué, quién, cuándo?
RESPONSABLES:
Gerencia alta, media, de línea y trabajadores.

SECUENCIA SISTEMÁTICA A SEGUIR
REGISTROS, CONTROLES Y DOCUMENTACION

¿Qué registros se deben mantener?
¿Qué material de referencia es requerido?
FRECUENCIA DE INSPECCIONES
Diaria, semanal, mensual, trimestral ?
EQUIPO DE TRABAJO
¿ Quién los preparó , hizo ?
REVISION Y MEJORA CONTINUA

Cuándo las leyes cambian y generalmente una vez al
año.

FORMATO ESTÁNDAR PARA LA
ELABORACIÓN DE LOS PETS

DIAGRAMA DE FLUJO: 10 PASOS DEL
PROCESO
1: Seleccionar al equipo de 10: Medición de cumplimiento
Implementación / Comité y Mejora continua
SSMARS
9 : Implementar Estándares
2: Selección de los Elementos 8: GG acepta o rechaza

Prioritarios
7 : Enviar al equipo de
3: Selección del implementación / comité
Coordinador / Defensor SSMARS para proponer a
GG
4: Selección de los equipos
6: Distribuir los Estándares
que escriben los Estándares
redactados para
comentarios - modificar si
5: Escribir el Borrador de los es necesario
Estándares

ENTREGABLES : REGLAS DE JUEGO
• Listado de los trabajos Críticos ESTANDARES

PETS
/ Alto Riesgo y Perfil de riesgos

de la Unidad Minera.
• Formatos estándar para la

escritura de los estándares y
PETS Generales y Operativos.
• Manual de Estándares
SSMARS Generales y sus
PETS.
• Manual de Estándares
SSMARS Operativos de todas
las Areas y sus PETS.
APROBACIÓN DE ESTÁNDARES
Coordinador/Defensor O.K. Equipo de Implementación/

circula el borrador de Comité de SSMA
estándares
No O.K.
Los estándares regresan al Estándares enviados a

Coordinador/Defensor y se devuelven la gerencia superior
al Aceptados
Equipo de Redacción de estándares
Rechazados
Implementando los estándares

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN
DIAGRAMA DEL
PROCESO
APROBACIÓN
MEDICIÓN
MC
DIFUSIÓN
IMPLEMENTACION
CAPACITACION

BENEFICIOS
Creación de una “ Cultura Corporativa de SSMARS “.
Paradigma
Uso de “ Lenguaje común” (un solo idioma)
Enfoque sistemático y consistente ( NO indispensables )
Creación del “Manual de Estándares y PETS, Generales y
Operativos”- BASE DEL SISTEMA DE GESTION (virtual y en
físico – Entrega a contratistas: Reglas de juego – Marcar
cancha).
El Sistema “trabaja para la gente” y no “La gente trabaja para
el Sistema “
Cumplimiento con el Marco Legal existente (D.S. 055-2010-EM
y Ley de S.S.T. : 29783 y su Reglamento)
Reducción de costos/desperdicios.(Productividad)
COLABORADOR: Recibe y usa el Estándar y su PETS.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
Requiere de Planificación y tiempo.
Compromiso visible y liderazgo sincero de la Alta
Gerencia.
Actitud proactiva y capacidad de respuesta de los
Gerentes de Unidad y Gerentes de Areas .
Participación de la gente, para el alineamiento, desarrollo,
preparación y estandarización de los Estándares y PETS
Operativos Corporativos.
Rol del equipo TCP: Facilitadores del proceso.

ALIANZA ESTRATEGICA: TCP - SOCIO
TCP CLIENTE
ENTREGA RECIBE
• Metodología estándar • Conocimiento
ahora y en el futuro.
GESTION DE SEGURIDAD • Aprendizaje T. Equipo
• Enfoque sistemático
Y SALUD OCUPACIONAL • Enfoque interdependiente
• Presencia en campo • Fácil incorporación de
• Informe mensual y Unidades nuevas
anual. • Nueva cultura
30
MEDICIÓN DE LOS ESTÁNDARES
FÍSICOS
¿Cómo lo hacemos?
10 PUNTOS • No necesita mejorar
8 – 9 PUNTOS • Necesita mejoras mínimas
6 – 7 PUNTOS • Necesita algunas mejoras
4 – 5 PUNTOS • Necesita mejoras
1 – 3 PUNTOS • Necesita mejoras significativas
0 PUNTOS • Necesita mejoras mayores

MANEJO RENTABLE DE LOS RIESGOS
REGLA DE ORO
PRIMERO SE IDENTIFICAN
LOS PELIGROS ..........
LUEGO SE EVALUAN, MINIMIZAN Y

CONTROLAN LOS RIESGOS (IPERC)
Las pérdidas son irrecuperables

3 TIPOS DE IPERC
PIRAMIDE DEL
IPERC 1

CAPÍTULO I - DISPOSICIONES GENERALES
Subcapítulo II Definición de Términos
055-2010-EM 024-2016-EM
Peligro Peligro
Todo aquello que tiene potencial de causar daño Situación o característica intrínseca de algo
a las personas, equipos, procesos y ambiente. capaz de ocasionar daños a las personas,
equipos, procesos y ambiente.
DS 005-2012 TR
•Peligro: Situación o característica intrínseca de algo capaz de ocasionar daños a las personas,
equipos, procesos y ambiente.

CAPÍTULO I - DISPOSICIONES GENERALES
Subcapítulo II Definición de Términos
055-2010-EM 024-2016-EM
Riesgo Riesgo
Es la combinación de probabilidad y severidad Probabilidad de que un peligro se materialice en
reflejados en la posibilidad de que un peligro determinadas condiciones y genere daños a las
cause pérdida o daño a las personas, a los personas, equipos y al ambiente.
equipos, a los procesos y/o al ambiente de
trabajo.
OHSAS 18001:2007
Riesgo: Combinación de la probabilidad de ocurrencia de un evento o exposición peligrosa y la
severidad o daños o enfermedad que puede provocar el evento o la exposición.
DS 005-2012 TR
Riesgo: Probabilidad de que un peligro se materialice en determinadas condiciones y genere daños a
las personas, equipos y al ambiente.

TERMINOLOGÍA
PELIGRO PURO:
PELIGRO  Hay ciertos trabajos
que son peligrosos por
SITUACION O CARACTERISTICA naturaleza (peligro
INTRINSECA CAPAZ DE inherente).
OCASIONAR DAÑOS A LAS
PERSONAS, EQUIPOS, PROCESOS  Debemos darle nuestra
Y AMBIENTE máxima atención y
observación diaria
 Ejemplos: Rocas
sueltas, soplos,
cianuro, altura, esp.c.

¿CÓMO PODEMOS EXPLICAR EL
RIESGO ?
RIESGO RIESGO PURO:

 Son aquellos riesgos de
PROBALILIDAD QUE UN PELIGRO los que se ocupa la
SE MATERIALICE EN
DETERMINADAS CONDICIONES Y Seguridad : Riesgos
GENERE DAÑOS A LAS PERSONAS, naturales, personales,
EQUIPOS Y AMBIENTE. técnicos.
Otros tipos de riesgos: Políticos, Financieros

(Inversión), Socio económicos, Marketing , Bolsa de
valores.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
SEVERIDAD/
CONSECUENCIA
Catastrófico 1 1 2 4 7 11
Mortal 2 3 5 8 12 16
Permanente 3 6 9 13 17 20
Temporal 4 10 14 18 21 23
Menor 5 15 19 22 24 25
A B C D E
Raro que Suceda

Podría Suceder
(Ocasionalmente)
TIPO DE RIESGO
Prácticamente
(Sucede con mucha
(Con frecuencia)
Ha Sucedido
PROBABILIDAD
que suceda
FRECUENCIA
ALTO
Imposible
frecuencia)
MEDIO
Común
BAJO
EJEMPLO PERFIL DE RIESGOS : MINA
100
95 Peligros cazados con el IPERC : 130

90
85
80
75
65
70
65
60
55
50
40
45
40
35
25
30
25
20
15
10
0
BAJO MEDIANO ALTO
RIESGO RIESGO RIESGO
NIVEL DE RIESGO

TIPOS DE PELIGROS
VISIBLES
PELIGROS OCULTOS
EN DESARROLLO

PELIGROS: EJEMPLO
PELIGRO POTENCIAL DAÑO

• Ruido / • Nivel lAlto • Pérdida de
Vibración de audición
(Peligro Decibeles
Físico)
TIPOS DE RIESGO
ALTO RIESGO
RIESGOS MEDIANO RIESGO
BAJO RIESGO

ACEPTACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE
NIVEL DESCRIPCIÓN PLAZO DE
RIESGO
DE RIESGO CORRECCIÓN
RIESGO INTOLERABLE, REQUIERE CONTROLES INMEDIATOS. SI
Alto
NO SE PUEDE CONTROLAR EL PELIGRO, SE PARALIZA LOS
TRABAJOS OPERACIONALES EN LA LABOR. 0-24 HRS.
Medio INICIAR MEDIDAS PARA ELIMINAR / REDUCIR EL RIESGO.

0-72 HRS.
EVALUAR SI LA ACCIÓN SE PUEDE EJECUTAR DE MANERA
INMEDIATA.
Bajo ESTE RIESGO PUEDE SER TOLERABLE. 1 MES

CONDUCTA DE RIESGO
ACCIDENTE 1- RIESGO PASADO

POR ALTO
2- RIESGO
SUBESTIMADO
6- RIESGO
IGNORADO
PELIGROS
3- RIESGO
RECOMPENSADO
5- RIESGO
ACEPTADO
4- PROCEDIMIENTO
RIESGOSO

PELIGROS, BLANCOS Y BARRERAS
(Medidas de Control)
Ruta de la
energía
Ruta de la
energía
Ruta de la
energía

E G S E
L U S
I
A T C
I G
R A O
M N
Ruta de la I
D
O N N
I A S D D
energía N
A
N S Y A U
G - R C
R
E D E T
- N S
I S A
D I E
S -
I E Ñ
Ruta de la S R
P
O A P S
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energía Ñ
I
A
S
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G
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I - A
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Ruta de la O
S
P
P
energía


Barrera de seguridad
DAR PODER CLIMA CULTURA
COMPETENCIA LIDERAZGO TRABAJO EQUIPO COMUNICACION
COMPROMISO CONDUCTA CONOCIMIENTO HABILIDAD
M. DE ROCAS PROCEDIMIENTOS AUDITORIAS CHECK LIST
ANALISIS DE
CAPACITACION INSPECCIONES IPERC
INCIDENTES
MECANICO INTEGRIDAD ESTANDARES FISICOS MEDIO AMBIENTE
DISPOSITIVOS
SECURITY INGENIERIA DISEÑO
SEGURIDAD
ORDEN Y
PROCESOS TECNOLOGIA MAQUINARIA
LIMPIEZA

BARRERA DE SEGURIDAD
DAR PODER CLIMA CULTURA
COMPETENCIA TRABAJO EQUIPO COMUNICACION
COMPROMISO CONDUCTA HABILIDAD
M. DE ROCAS PROCEDIMIENTOS AUDITORIAS CHECK LIST
CAPACITACION INSPECCIONES IPERC
MECANICO INTEGRIDAD ESTANDARES FISICOS
DISPOSITIVOS
SECURITY DISEÑO
SEGURIDAD
ORDEN Y
PROCESOS TECNOLOGIA MAQUINARIA
LIMPIEZA

JERARQUÍA DE CONTROLES
Proporciona el marco necesario para categorizar la efectividad
de los Controles de los Riesgos . Se espera que las
decisiones de diseño SSO estén ubicadas tan altas como sea
posible en la Jerarquía de Controles
La completa eliminación
Menor dependencia humana

1. ELIMINAR del peligro
Reemplazar el material o proceso

Más Efectiva
2. SUBSTITUIR
con uno menos peligroso.
Rediseñar el Equipo o el
3. REDISEÑAR Proceso de Trabajo
Aislar el peligro confinándolo

4. SEPARAR
o colocando una barrera.
5. ADMINISTRATIVA Proporcionar controles tales como

entrenamiento, estándares, PETS.
6. EPP Uso del EPP apropiado cuando otros

controles no son prácticos.

¿QUÉ ES UNA INSPECCIÓN?
Es un proceso de
observación metódica
para examinar ASI COMO
situaciones críticas,
EL DINERO
prácticas, condiciones,
equipos, materiales y TRAE MAS
estructuras.
DINERO....
Son realizadas por
personal entrenado
y conocedor en las ......EL ÉXITO
técnicas de TRAE MAS
identificación de
peligros y ÉXITO
evaluación de
riesgos (IPERC)
¿ QUÉ ES UNA AUDITORÍA ?
LOS INCIDENTES
Proceso crítico y SE DAN:
sistemático, que evalúa y
mide la efectividad del NO POR
Sistema de Gestión EXCESO DE
SSMARS, determinando CONFIANZA DEL
un NIVEL de desempeño, TRABAJADOR....
fotografía del momento.
SE DAN POR UN
PLANEAMIENTO /
GERENCIAMIENTO
INADECUADO

ENFOQUE SISTEMATICO
AUDITORIAS
INSPECCIONES
IPERC
3 2 1
PRIMARIA
SECUNDARIA
UNIVERSIDAD

MÓDULO 5
COMO “SEMBRAR” LIDERAZGO Y

CULTURA EN EL SISTEMA SSMARS
BENEFICIOS: EMPRESA - GENTE

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR A
LOS GERENTES PROBLEMÁTICOS
QUE
HACER
CON
ELLOS ??

ENFOQUE PARA MANEJAR A GERENTES
FASTIDIOSOS
LA EMPRESA
RENOVACIÓN
CAMBIO CREATIVIDAD
CORPORATIVA
QUITA
NEGACIÓN INCOMPRENSIÓN FACULTADES
GERENTE PROBLEMÁTICO /
FASTIDIOSO
ENFOQUE PARA MANEJAR A GERENTES FASTIDIOSOS
ESTILO
GERENCIAL
HABITOS INTERRELACIONADOS
EJERCEN UNA ENORME PRESIÓN PRODUCTO DE SU
HISTORIA
MODIFICACIÓN DE HABITOS DIFICULTAD

COMO UN CONJUNTO MAXIMA
VIEJOS NUEVOS
HABITOS HABITOS
FASTIDIOSOS
SOLUCIÓN OPTIMA = DIALOGO HONESTO

c
GERENTES
PROBLEMATICOS
2
1 Si la persona quiere 3
colaborar, pero se siente
Si la situación es obstaculizada, se pueden
identificar soluciones en el Si la persona
verdaderamente
curso de la discusión. desea colaborar pero
desesperada, y es preciso
es incapaz de hacerlo,
sustituir a la persona, ese
las expectativas y plazos
hecho suele surgir
cada vez más claros
claramente en los inicios
acaban por hacer
de este diálogo.
que su reemplazo sea
menos conflictivo.

FASTIDIOSOS
EMPLEADOS
EJECUTIVOS DESALENTADOS C
D
O
N
S
NO GENERAN
GANANCIAS E
C
U
NO AYUDAN A MANEJAR E
PESADUMBRE POR GERENTES LOS PROYECTOS
NO HABER PROBLEMATICOS N
ENFRENTADO
LA SITUACIÓN C
DESDE UN INICIO
I
A
SE DAN PORVENCIDOS S
SEMBRANDO LIDERAZGO Y CULTURA
EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS..

RASGOS CLAVES: LIDERAZGO Y CULTURA
• El Director Principal (CEO, GG, GU) es el responsable de
proporcionar el Liderazgo, el Sistema y los Recursos.
• Proactividad altamente visible del EG (Inspecciones,
auditorias, reconocimiento +).
• Conferir poderes a la gente (Empowerment)
• Practicar la cultura de “no culpar”
• Predicar con el ejemplo: establecer un modelo a seguir,
hacer lo que dijo que iba a hacer.
• La Alta gerencia es el motor del Liderazgo y la creadora de la
Cultura de Seguridad.

OBJETIVO PRINCIPAL DEL SISTEMA
Guiar, educar, entrenar, sensibilizar y motivar

a todo el equipo gerencial y trabajadores en
las técnicas del manejo de riesgos, para de
esa manera prevenir todas las formas de
pérdidas humanas, propiedad, procesos y
medio ambiente.

¿Quién debe liderar el sistema
de gestión de riesgos?
LOS EJECUTIVOS MÁXIMOS DE LA EL
EMPRESA U ORGANIZACIÓN LIDERAZGO
NO SE
COMPRA...
SE APRENDE
VIA TECNICAS,
HABILIDADES

¿Qué provee un sistema de
gestión de riesgos?
• El marco estratégico y los principios sobre los cuales se tiene
que trabajar.
• Herramientas comprobadas de gestión y control.
• Capacitación y entrenamiento de calidad.

• Guía para alcanzar categoría Mundial.

Algunas trampas en la implementación del
sistema
• Buscar soluciones rápidas / Complacencia
• Ponerse muchos objetivos / metas.
• Falta de comunicación
• Falta de liderazgo y compromiso visible de la Alta Gerencia.

Algunas trampas en la
Implementación del sistema
• Obsesión por la producción
• Existencia de silos organizacionales
• Plagiando estándares
• Cultura de culpar
• Falta de seguimiento, control.
• Falta de efectividad de la gestión

EMPRESA DEBIL Vs. EMPRESA EXITOSA
Accidentado y Seg.: Culpables  Gerente de área, responsable

de su seguridad / gente
Sistema perfecto  Integrado con otros Sistemas
Auditor = POLICÍA  Auditor = SOCIO
Objetivo: No fatalidades  Objetivo: Cero lesiones
Cultura de culpar  Mapa de responsabilidades
Parchar continuamente  Mejoramiento continuo
Falta de compromiso visible  Liderazgo y compromiso

e la alta Gerencia visible del EG y la GENTE
Evitan correr riesgos  Buscan correr riesgos

Receta  Participación de TODOS
Burocracia  Reconocimiento
Existencia de Vacas Sagradas  Equipos de alto rendimiento
Plagiando estándares  Inversión en entrenamiento
SISTEMAS SSMARS EN UNA CULTURA POSITIVA
LIDERAZGO
CUIDADO RESPETO
PRINCIPIOS
v
Entrenamiento
VISION Programa en el Sistema
SSMARS Sistema de
Reuniones Programa de reconocimiento
de Seguridad emergencias CONFIANZA
VALORES Metas y objetivos
Estándares Comportamiento/ SSMARS
generales y PETS conducta Security
operativos Ingeniería
MAPA DE Herramientas de diseño COMUNICACION
RESPONSABILIDADES Gestión SSMARS
PARTICIPACION
CREDIBILIDAD
v
SENTIDO DE DIGNIDAD
COMPROMISO
? ´PROPIEDAD

SISTEMAS SSMARS EN UNA CULTURA NEGATIVA
SIN
RESPONSABILIDAD
FALTA DE DESCONFIANZA
PREOCUPACION
v
NADIE Entrenamiento
Programa en el Sistema
ESCUCHA SSMARS Sistema de
DOBLE
Reuniones Programa de reconocimiento
ESTANDAR
CULTURA DE de Seguridad emergencias
Metas y objetivos
CULPAR
Estándares Comportamiento/ SSMARS
generales y conducta Security
operativos Ingeniería MIEDO AL
PRODUCCION Herramientas de diseño CAMBIO
COMO SEA Gestión
SEGUIMIENTO COMPROMISOS
LENTO NO SE CUMPLEN
v
DECISIONES CIFRAS MAS
? VERTICALES IMPORTANTES QUE
PERSONAS

Mirémonos en el espejo de LIDERAZGO…
¿ Cuales son los principios y valores ?

¿QUÉ IMPORTANCIA REAL TIENEN LA
SEGURIDAD Y SALUD EN SU EMPRESA ?
MEDIA ?
BAJA ? ALTA ?
VOLTS - AMPERIOS

BENEFICIOS DEL SISTEMA
Reducción drástica del número de incidentes en el lugar de
trabajo
Minimización de tiempos improductivos y costos asociados
Demostración del compromiso en Seguridad frente a
cualquier parte interesada
Mayores posibilidades de conseguir nuevos clientes y
nuevos negocios
Posición privilegiada frente a las autoridades al cumplir con
el marco legal
Mayor poder de negociación con Cías. Aseguradoras
gracias al respaldo confiable de la gestión SSMARS.
Mejor manejo y control de los riesgos, ahora y en el futuro.

Beneficios del sistema
LOS RESULTADOS
SE TRADUCEN
EN CONDICIONES
EL DE TRABAJO
SISTEMA MEJORADAS, MORAL
PROVEE DEL EQUIPO GERENCIAL
COMPROBADAS Y TRABAJADORES,
HERRAMIENTAS INCREMENTO
DE CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD ,
PARA COMPETITIVIDAD Y
REDUCIR DAÑOS, BENEFICIOS
ENFERMEDADES PARA LA
Y PERDIDAS COMPAÑIA Y
POR INCIDENTES AL MÍNIMO SU GENTE

¿QUÉ SE BUSCA CON LA
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA
Formalizar, consolidar, perfeccionar y mejorar los
programas / Sistemas existentes.
Lograr medir y cuantificar objetivamente el trabajo que se
realiza en la gestión de riesgos.
Integrar la gestión de riesgos con la gestión de
producción ( PRODUCTIVIDAD )
Mejorar la comunicación entre trabajadores a todo nivel.
Dominar técnicas para la identificación de peligros,
evaluación y control de los riesgos ( IPERC )
Reducción drástica de la ocurrencia de incidentes.
Mejoramiento continuo de la CULTURA SSMARS

CULTURA DE SEGURIDAD
NO SE CAMBIA
CONJUNTO DE PRINCIPIOS, POR
DECRETO…
PERCEPCIONES Y CREENCIAS
QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS NO SE CAMBIA
DE UNA EMPRESA, CON RELACION CON LAS
A LA PREVENCION DE INCIDENTES PALABRAS...
“Es la forma / manera cómo hacemos

las cosas, el trabajo”
… SE CAMBIA
CON EL
Fuente más profunda
de los problemas de Seguridad EJEMPLO

Cultura antigua, vieja….., ayer
PRODUCCION LOS
A MI NO ME ACCIDENTES
MAS
VA A OCURREN
IMPORTANTE
OCURRIR… SIEMPRE….
QUE LA
SEGURIDAD….
Creencias y Valores
Décadas de minería en Perú
Nuevas creencias, nuevos valores, nueva cultura
LA SEGURIDAD ES LAS PERSONAS, TODOS LOS
MI SON EL ACTIVO YO HAGO LA
INCIDENTES
RESPONSABILIDAD MAS VALIOSO DIFERENCIA…
SE PUEDEN
MORAL…. EN LA EVITAR…..
ORGANIZACIÓN
Creencias y Valores
Liderazgo valiente…con
Derechos Reservados coraje 185
Impacto del sistema en la cultura y
productividad de la empresa
CULTURA
CULTURA
CULTURA
ORGANIZACIÓN
Organización cuenta con una

Organización cuenta con una cultura practicada y liderada
cultura declarada y con un por el equipo gerencial, un
Sistema Integrado de Gestión de Sistema Integrado de Gestión
Organización desalineada sin
Riesgos, pero sus miembros no de Riesgos y sus miembros se
una Cultura y sin un Sistema
se encuentran alineados con el encuentran alineados con el
Integrado de Gestión de Riesgos
mismo mismo
EFICIENCIA EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD

POBRE REGULAR VISIBLE

CULTURA DE LAS EMPRESAS EXITOSAS
VISION Menos
lesiones
Menos repetición
de incidentes
Más liderazgo visible
en acción
Mejor gerenciamiento de
ANTIGUAS los riesgos NUEVOS
PRINCIPIOS
Y VALORES
Actitud positiva
Creencias, Principios y Valores
Liderazgo Valiente

META DE LAS EMPRESAS EXITOSAS
TODO EL MUNDO A CASA, SANO Y

SEGURO, TODOS LOS DIAS
“0”
Lesiones
“0” “0”
lesiones
lncidentes
“0”
Riesgo no administrado
Demostración de liderazgo
en acción/ práctica
Actitud positiva para el
trabajo
Creemos que podemos llegar a
CERO lesiones
Nos comprometemos con la SEGURIDAD
como valor fundamental
ASPECTOS CLAVES FINALES
1. Asegurar un proceso Sistemático (Sistema - MC).
2. Personal competente: capacitado y entrenado – Equipo
3. El compromiso visible y el liderazgo sincero de las
“CABEZAS”, destilan y crean la cultura de seguridad en
las organizaciones, porque influencian en la mente,
corazones y comportamientos de la gente.
4. Un trabajo seguro, es un trabajo productivo.
5. Prevenir y evitar los sucesos mortales, es fundamental.
6. El fin supremo de la Seguridad: Ayudar a mejorar la
calidad de vida de la gente.

RESULTADO FINAL
El CONTROL DE RIESGOS, mejora el bienestar de
los trabajadores, las operaciones, la calidad, la
productividad, competitividad, las utilidades y la
IMAGEN de la Gerencia Superior ante los
accionistas, la comunidad y el mercado financiero.

RECUERDE SIEMPRE
SI UNA EMPRESA ESTÁ BIEN EN SEGURIDAD,

ES CASI SEGURO QUE ESTÉ BIEN
EN TODO LO DEMÁS

“NINGUNO DE NOSOTROS ES
TAN INTELIGENTE, COMO
TODOS NOSOTROS JUNTOS”
Proverbio Japonés
MUCHAS GRACIAS
jrosas@teamconsultingperu.com
Celular: 995113604 – Ofic. 3499427

CURSO / TALLER:
ROLES Y RESPONSABILIDADES EN
LA GESTIÓN SSMARS

BIENVENIDOS AL CURSO/TALLER :
ROLES Y RESPONSABILIDADES
EN LA GESTIÓN SSMARS
Profesor : Jerry Rosas
PELIGROS
OBJETIVOS
Ilustrar los principios claves en el Rol de los
Gerentes y Líderes para un manejo efectivo de
la gestión SSMARS.
Compartir como compañías exitosas crean una

cultura SSMARS positiva y proactiva
Clarificar la responsabilidad de los gerentes en

la Gestión Integral de Riesgos.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Involucración y compromiso (Gerentes y
trabajadores)
Desarrollo, mantenimiento de Sistemas y SI USTED
cumplimiento de estándares y PETS NO ESTÁ
Matriz de capacitación y sensibilización INVOLUCRADO..
Actitudes y percepciones positivas hacia la

Seguridad ..SIMPLEMENTE
Identificación de peligros, evaluación y NO ESTÁ

control de los riesgos de la operación COMPROMETIDO
(IPERC)
Liderar con el ejemplo
Practicar los principios del Sistema

RAZGOS CULTURALES DE SEGURIDAD EN LAS
EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL MUNDO
ALTA GERENCIA
• Creer y liderar el Sistema SSMARS.
• Estar accesible al Equipo Gerencial y
trabajadores
• Entregar recursos
• Empowerment
• Predicar con el ejemplo
GERENCIA MEDIA Y DE LINEA GERENCIA MEDIA Y DE LINEA

• Ser accesible a los trabajadores • Alentar el reporte de incidentes y
• Realizar inspecciones y auditorias ejecución del IPERC.
• Desarrollar estándares y PETS. • Entrenar y ser el líder de los
• Corregir cualquier conducta insegura trabajadores
• Liderar con el ejemplo • No permitir atajos en Seguridad
TRABAJADORES
• Honestidad y cumplimiento en el
reporte de incidentes
• Participar en las auditorias.
Corregir conductas inseguras
• Participar en la investigación de
incidentes , IPERC e Inspecciones
Acciones de la alta gerencia para apoyar una
cultura positiva de seguridad
Creer y liderar el Sistema SSMARS.

Proactividad visible (Inspecciones-Auditorias-
Equipo).
Proveer recursos para esfuerzos críticos SSO
Estar accesible al Equipo Gerencial y
trabajadores.
Establecer estándares de alto nivel SSO
Refuerzo positivo para el desempeño
excelente SSO.
Conferir poderes a la gente( Empowerment).
Cultura de no culpar .
Predicar con el ejemplo.
Acudir a la U.P., cuando ocurra algo grave.

Acciones de la gerencia media y de línea para
apoyar una cultura positiva de seguridad
Mezclarse con los trabajadores, recibiendo
sugerencias y asistiendo a las reuniones de SSO.
Realizar inspecciones y auditorías, corrigiendo
las deficiencias.
Preparar los reportes de incidentes con daño.
Alentar el reporte de incidentes y ejecución del
IPERC
Comunicar e involucrar a los trabajadores en
mejorar los esfuerzos de SSO.
Reconocer y premiar las conductas positivas,
corrigiendo los comportamientos inseguros.
Entrenar y ser el líder de los trabajadores.
No permitir atajos en Seguridad ante la exigencia
de periodos de alta producción.
Acciones de la trabajadores para apoyar una cultura
positiva de seguridad
Honestidad y cumplimiento en el reporte de

incidentes.
Tomar la iniciativa en identificar y resolver
problemas en el área de trabajo.
Contribuir al desarrollo de políticas y planes
de acción.
Participar en las auditorias, realizar
inspecciones, IPERC y dar retroalimentación
honesta a los compañeros.
Representar a la fuerza laboral en los comités
SSMA.
Ayudar en la selección del EPP y el desarrollo
de estándares y PETS y su cumplimiento.
Corregir conductas inseguras
consistentemente.

Responsabilidades de los gerentes
La única forma probada de sobresalir en la gestión de
Seguridad, es que todos los miembros de la
organización (Gerentes y supervisores), acepten la
responsabilidad de su seguridad y de la seguridad del
personal que reporta a ellos.
Los miembros de la gerencia de línea, necesitan ser
responsables por el desempeño en Seguridad, vía
evaluaciones del desempeño.

Responsabilidades área de seguridad
Facilitan el esfuerzo total: verifica la implementación de los

estándares y PETS, cumplimiento del Sistema y Programa
SSO en las diferentes áreas.
Asesora a la Alta Gerencia y

Supervisión en temas de
Seguridad, explicando el “Por
qué” y el “Cómo”
Gestiona las auditorias periódicas

– Empresa y Contratistas
Rol Principal: Consejero
Nota: este rol NO incluye implementar la gestión seguridad

“ Ninguno de nosotros, es tan
inteligente, como todos
nosotros juntos ”
Proverbio Japonés
jrosas@teamconsultingperu.com
MUCHAS GRACIAS

El Nuevo Enfoque en La Gestion Integral de Riesgos - TCP - Manual Del Participante Gerens - Noviembre 2016

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BIENVENIDOS AL CURSO/TALLER :

• SISTEMAS DE GESTION SSMARS

• ALGUNAS HERRAMIENTAS DE GESTION:

• COMO SEMBRAR LIDERAZGO Y

SEGURIDAD GESTIÓN INTEGRAL DE

1960 1980 2016

1950 1970 2000 LINEA DE TIEMPO

SISTEMAS DE GESTION SSMARS –

8 LIDER EN LA GESTIÓN DE SEGURIDAD

0 SECTORES PRODUCTIVOS DEL PAÍS

• Entender Cultura • Desarrollar VISIÓN

3 META 20% al año

VISION: Alcanzar el nivel MUY BUENO, en 03 años.

EL ENFOQUE HACIA LAS

Niveles % Resultado TILI Reconocimiento

NIVEL 6 90% ≤1 MPM

NIVEL 5 80% ≤2 Excelente

NIVEL 4 70% ≤3 Muy Bueno

NIVEL 3 60% ≤4 Bueno

NIVEL 2 50% ≤5 Promedio

NIVEL 1 40% ≤6 Regular

NIVEL 0 30% ≥ 6.1 Inicial

Criterios de Clasificación y Reconocimiento

8 – 9 PUNTOS • Necesita mejoras mínimas

6 – 7 PUNTOS • Necesita algunas mejoras

4 – 5 PUNTOS • Necesita mejoras

1 – 3 PUNTOS • Necesita mejoras significativas

0 PUNTOS • Necesita mejoras mayores

¿En qué NIVEL se

7 – 7.9 4 MUY BUENO

¿En qué NIVEL se

7 – 7.9 4 MUY BUENO

Somos lo que hacemos día a día.

Ganar una nueva visión

Asistentes de Áreas / Residentes de contratas

Ingenieros de Guardia y Supervisores

“ Una combinación de políticas,

Desde el ángulo de Seguridad

….“Una interacción armónica

Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente

Tasa de Frecuencia de Pérdidas y

Buena Gestión = Mejores Resultados

CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA

No reconoce Reporte de Discusión de los Involucrarse en Forma de vida y

Poca o ninguna Capacitación Capacitación y ESTABLE

capacitación. mínima. concientización de trabajo.

Poca o ninguna Poca comunicación PROACTIVO Participación de

ISO 14001 MEDIO AMBIENTE

Procesos Seguridad Calidad

Todos los incidentes se pueden evitar.

Seguridad :valor clave para el éxito del

Liderar con el ejemplo

Planeamiento Desarrollo Soporte

- Línea de Base SSMARS - Estándares y Procedimientos - Integración del Sistema SSMARS

PROTECCIÓN DEL MEDIO

1. EL MODELO DEL PROCESO IEDIM - MC

3. EL MODELO DE ACTITUD FACTOR HUMANO

LA FORMA COMO UD. GUIA,

COSTOS Y UTILIDADES SEG. BASADA EN EL

CURSO GENERAL AUDITORES

El principio de la integración del sistema

Son el Territorio. MISMA