CAPITULO 2

MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL Y DEL CONTRATO PSICOLOGICO.
Para teorizar acerca de los inicios del comportamiento organizacional dentro del
cual se ubica el Contrato Psicológico, debe hacerse referencia de tres
científicos, quienes generaron las ideas que con el tiempo tendrían una
influencia determinante para modelar la dirección y las fronteras del
comportamiento organizacional, ellos fueron Adam Smith, Charles Babbage y
Robert Owen.

Científicos del Comportamiento Organizacional.

ADAM SMITH CH. BABBAGE ROBERT OWEN
Especialización del Especialización de tareas Enfoque orientado al
trabajo. 1776. físicas y mentales. 1832 Recurso Humano. 1789

Expuso las ventajas Profundizó en el Se opuso a las condiciones

económicas. Demostró que desarrollo de las ventajas laborales de las fábricas.
la productividad aumentaba de la división del trabajo. Sostuvo que el dinero
al incrementar la habilidad Propuso que las gastado en mejorar la
y la destreza del trabajador economías de la mano de obra era una de
y al estimular la creación especialización deberían las mejores inversiones y
de inventos y maquinaria ser relevantes para hacer que mostrar interés por los
que ahorraran mano de tanto trabajo mental como empleados convenía a las
obra. físico. gerencias.
De lo anterior se comenta que Adam Smith expuso las ventajas económicas de
la división del trabajo, conocida también como la especialización del trabajo y
concluyó que dicha división del trabajo aumentaba la productividad al
incrementar la habilidad y la destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo
que se pierde comúnmente en el cambio de tareas, y al estimular la creación de
inventos y maquinaria que ahorraran mano de obra.

Charles Babbage fue un profesor de matemáticas británico que profundizó en las

virtudes de la división del trabajo postuladas antes por Smith. Publicó sus
investigaciones en 1832, tiempo durante el cual propuso que las economías de
la especialización deberían ser relevantes para hacer tanto trabajo mental como
físico. Hoy en día por ejemplo, damos por hecho la especialización entre los
profesionales, lo cual antes de Smith era difícil de imaginar. Gracias a las
investigaciones y aportes de Smith se abrió la brecha que sería aprovechada
por Babbage para formular su teoría de especialización del trabajo.

También Robert Owen, pionero emprendedor de Gales, reconoció cómo el

sistema creciente fabril denigraba a los trabajadores. Reconoció por ejemplo la
dureza de las prácticas en las fábricas, como el empleo de los niños, días
laborables de 13 horas y condiciones miserables de trabajo. Owen se
transformó en un reformador, hizo un llamado de atención a los propietarios de
la fábrica, los criticó por comprar mejores maquinarias y después emplear la
mano de obra más barata para manejarlas. Manifestaba que el dinero que
gastaran en mejorar la mano de obra era una de las mejores inversiones que
podían hacer los ejecutivos de negocios, y además sugería que mostrar interés
por los empleados convenía más a la gerencia ya que ayudaría a mejorar la
autoestima y a impactar positivamente la producción.
Posteriormente, surgen nuevos movimientos en pro de los trabajadores, así es
como alrededor de 1930, llega la era del “lado humano” de las organizaciones,
como resultado de los estudios de Hawthorne, éstos movimientos agregaron un
nuevo énfasis al factor humano en las organizaciones y a un mayor paternalismo
por parte de la gerencia. A finales de la década de los cincuenta, las ideas de
autores como Abraham Maslow y Douglas McGregor captaron la atención de los
gerentes; ellos proponían que las estructuras de la organización y las prácticas
gerenciales tenían que modificarse a fin de estimular el pleno potencial
productivo de los empleados. Las teorías de la motivación y el liderazgo
expuestas por McClelland, Fred Fiedler, Frederick Herzberg, y otros científicos
del comportamiento durante la década de los sesenta y setenta proporcionaron a
los gerentes grandes conocimientos del comportamiento del empleado.

Es así como el comportamiento del empleado llega a identificarse como un

elemento importante dentro de la organización, el comportamiento
organizacional se consolida y se define como el estudio y aplicación de los
conocimientos sobre la manera en que las personas, en calidad tanto de
individuos como de grupos, actúan en las organizaciones; se plantea como meta
hacer más eficaces a los administradores en la descripción, comprensión,
predicción y control de la conducta humana.

Todo campo de las ciencias sociales posee un fundamento filosófico de

conceptos básicos que orienta su desarrollo; el comportamiento organizacional
como tal, se fundamenta en un conjunto de conceptos básicos en torno a la
naturaleza de los individuos y las organizaciones, tal como se presenta en los
dos diagramas siguientes:
Naturaleza de las personas

NATURALEZA DE
LAS PERSONAS

LAS PERSONAS TIENEN MUCHO EN

DIFERENCIAS COMÚN, PERO AL MISMO TIEMPO CADA
INDIVIDUALES UNA DE ELLAS ES DIFERENTE

CADA PERSONA ENTIENDE LA

PERCEPCIÓN REALIDAD Y VE LAS COSAS DE
DIFERENTE MANERA.

LAS HABILIDADES DE UNA PERSONA

INDIVIDUO NO PUEDEN DISOCIARSE DE SUS
INTEGRAL ANTECEDENTES O DE SUS
CONOCIMIENTOS. LOS RASGOS
HUMANOS FORMAN PARTE DEL
SISTEMA QUE COMPONE AL INDIVIDUO
INTEGRAL

EL COMPORTAMIENTO NORMAL TIENE

CONDUCTA CAUSAS QUE PUEDEN ESTAR
MOTIVADA RELACIONADAS CON LAS
NECESIDADES INDIVIDUALES Y/O CON
LAS CONSECUENCIAS RESULTANTES
DE SUS ACTOS.

LAS PERSONAS DESEAN SENTIRSE

DESEO DE SATISFECHAS DE SÍ MISMAS. LO
INVOLUCRAMI MANIFIESTAN EN SU IMPULSO HACIA LA
ENTO EFICACIA PERSONAL, EL DESEO DE
REALIZAR CONTRIBUCIONES
SIGNIFICATIVAS DENTRO DE LA
EMPRESA.

LOS INDIVIDUOS MERECEN UN TRATO

VALOR DE DISTINTO AL QUE SE DA A OTROS
LAS FACTORES DE PRODUCCIÓN (TIERRA,
PERSONAS CAPITAL, TECNOLOGÍA)
Naturaleza de las Organizaciones.

NATURALEZA DE
LA ORGANIZACIÓN LAS ORGANIZACIONES SON
SISTEMAS SOCIALES, EN
CONSECUENCIA, SUS
SISTEMAS ACTIVIDADES SON
SOCIALES GOBERNADAS TANTO POR
LEYES SOCIALES COMO
PSICOLÓGICAS

LAS ORGANIZACIONES
NECESITAN DE LAS PERSONAS,
INTERESES Y LAS PERSONAS DE LAS
MUTUOS ORGANIZACIONES

LAS EMPRESAS ESTABLECEN

CÓDIGOS DE ÉTICA. SI LAS
ÉTICA METAS Y ACCIONES DE UNA
EMPRESA SON ÉTICAS, LA
MUTUALIDAD DA ORIGEN A
CUMPLIR AL MISMO TIEMPO LOS
OBJETIVOS INDIVIDUALES,
ORGANIZACIONALES Y

Los diagramas anteriores sintetizan la teoría cerca de la naturaleza de las

personas y de la organización dentro del Comportamiento Organizacional;
explican por ejemplo, que las diferencias individuales orientan a los
administradores a conceder un trato individual, no estadístico a los empleados,
que cada empleado concibe su mundo de trabajo de diferente manera debido a
que cada uno posee una personalidad, necesidades y experiencias diferentes y
es producto de factores demográficos distintos, o se encuentra en condiciones
físicas, períodos o medios sociales muy particulares.

Igualmente, los administradores deben saber que la motivación es esencial para

la operación de las empresas ya que pueden contar con tecnología y equipo de
gran calidad, pero si su personal no se siente motivado a aprovecharlos y
dirigirlos, tales recursos carecerán de utilidad.
Actualmente, los empleados buscan involucrarse en decisiones importantes de
trabajo, de modo que sea posible aportar su talento para el éxito empresarial,
buscan oportunidades de compartir sus conocimientos y aprender de
experiencias, por ello es conveniente que las empresas ofrezcan oportunidades
de crecimiento y que valoren al personal por sus habilidades y capacidades, que
brinden iguales oportunidades de desarrollo.

En cuanto a las organizaciones, los tres conceptos básicos son: que forman
sistemas sociales, se integran con base en intereses mutuos y requieren tratar
éticamente a los empleados para su óptimo crecimiento.
Las acciones administrativas deben orientarse hacia el cumplimiento de las
metas de interés para los empleados, la organización y la sociedad; todo esto es
más fácil conseguir si se comprenden y usan los enfoques básicos del
comportamiento organizacional: enfoque de recursos humanos, contingencias,
orientado a resultados y de sistemas.

2.2. ENFOQUES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

El comportamiento organizacional plantea cuatro enfoques principales:

• Recursos Humanos
• Contingencias
• Orientado a Resultados
• Sistemas.
Enfoques del Comportamiento Organizacional.

C O DE RECURSOS Apoya al crecimiento y desarrollo de

O R HUMANOS los empleados
M G DE La eficacia demanda
P A comportamientos diferentes en
O N CONTINGENCIAS
entornos distintos.
R I ORIENTADO A Evaluación de programas de S
T Z RESULTADOS. comportamiento organizacional en I
A A términos de su eficacia. S
M C DE SISTEMAS Reconocimiento de que todas las T
I I partes de una organización E
E O interactúan entre si en una relación M
N N compleja. A
T A
O L S
O
C
I
CONTRATO PSICOLÓGICO A
L

El enfoque de Recursos Humanos es de carácter desarrollista y de apoyo.

Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas a fin de que pueda
alcanzar niveles más elevados de aptitud, creatividad y realización, dado que
los individuos son el recurso central de cualquier organización y sociedad.
Parte del supuesto de que enriquecer las capacidades y oportunidades de la
gente producirá directamente una mayor eficacia en las operaciones. Sostiene
que la satisfacción laboral será resultado directo del uso pleno de la capacidad
de los empleados, que la función principal de los Administradores no es
controlar a los empleados, sino apoyar activamente su desarrollo y
desempeño.

El Enfoque de contingencias del comportamiento organizacional plantea que

diferentes situaciones administrativas requieren de prácticas de
comportamiento distintas en función de la eficacia buscada, lo cual desplaza la
inexistencia de una mejor manera para resolver los retos administrativos. La
administración tradicional se basaba en principios que supuestamente ofrecían
una mejor manera de administrar, se consideraba que los principios
administrativos eran universales. Durante los inicios del campo del
Comportamiento Organizacional, se adoptó ese mismo pensamiento, se creía
que las ideas referentes a la conducta se aplicaban a todo tipo de situaciones;
actualmente la idea más aceptada es que muy pocos conceptos son
aplicables a todos los casos, se acepta la posibilidad de que diferentes
variables requieran de enfoques de comportamiento distinto, cada situación
debe analizarse detenidamente para determinar sus variables más
significativas.

El enfoque orientado a resultados explica que una de las metas principales

y elemento común de la administración es la orientación a resultados.
Comúnmente las empresas buscan ser productivas, buscan consumir menos
en la generación de cada unidad de producción, que se desperdicie menos,
que se llegue a una mejor conservación de los recursos, buscan generar
aportes a la sociedad.

El enfoque de sistemas agrega que concebir a una organización como un

sistema, implica la existencia de muchas variables en la organización y la
influencia de cada una de ellas en todas las demás por intermedio de una
relación compleja. Es probable que un hecho que aparentemente sólo afecta a
un individuo o departamento ejerza en realidad influencias significativas en
muchas otras partes de la organización. Por lo tanto, al emprender acciones
los administradores deben ir más allá de la situación inmediata para
determinar los efectos de aquellas en el sistema en su totalidad.

El enfoque de sistemas se aplica en especial al sistema social, debido a que

los sistemas sociales tienen un profundo efecto en las modalidades bajo las
cuales los empleados operan en conjunto. Las ideas más importantes acerca
de los sistemas sociales son: el equilibrio social, los efectos de cambios en los
sistemas, los contratos psicológicos, la diversidad cultural y el impacto de los
roles y el estatus.

Los efectos de cambios en los sistemas pueden ser funcionales o

disfuncionales, ambos tipos de cambios generan efectos, causan impacto
afectando el equilibrio social positiva o negativamente.

Se dice que un cambio tiene efecto funcional cuando resulta favorable para
el sistema. Cuando una acción cambio produce efectos desfavorables (como
un descenso de productividad) para el sistema, tiene un efecto disfuncional.
Los empleados también pueden ejercer efectos funcionales o disfuncionales
sobre la organización. Pueden ser creativos, productivos y entusiastas y
perseguir activamente la elevación de la calidad del producto o servicio de la
organización. Pero también pueden ser impuntuales, ausentarse con
frecuencia, negarse a usar su talento y resistirse a cambios organizacionales.

Para lograr que los empleados adopten conductas funcionales es necesario

que se les ofrezcan expectativas claras, por parte de los trabajadores, es
preciso que la organización reciba a cambio el compromiso de los empleados.
En otras palabras, los docentes deben recibir expectativas claras de lo que la
Facultad ofrece y requiere, por parte de ellos, la Facultad debe recibir a
cambio el compromiso de trabajar en pro de la Institución. Esta premisa sirve
de base para introducir el concepto Contrato Psicológico.

2.3. CONTRATO PSICOLOGICO

El contrato psicológico en el área organizacional, es un acuerdo no escrito

que define las condiciones del involucramiento psicológico de cada empleado
con el sistema: lo que se propone dar y recibir de él. Rousseau (1995) lo
describe como la relación de intercambio entre el empleado individual y la
organización; integra la creencia de que se ha hecho alguna forma de
promesa y de que los términos y condiciones del contrato se han aceptado por
ambas partes, dichas creencias son el fundamento del contrato psicológico
(Muchinsky, pag 284).

En el ámbito laboral puede hablarse de dos tipos de contratos: económico y

psicológico. El contrato psicológico es algo implícito, no escrito (a menudo no
son conscientes de ello), que se da cuando una persona se integra a una
organización y donde la organización y el individuo esperan ganar con la
nueva relación. Este contrato se añade al contrato económico por efecto del
cual tiempo, talento y energía se intercambian por salarios, horarios y
condiciones de trabajo razonables.

El contrato psicológico define las condiciones del involucramiento psicológico

(tanto contribuciones como expectativas) de cada empleado en el sistema
social. Aunque no exista un acuerdo formal o cosa expresada claramente, el
contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el
sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones,
consagrados por las costumbres, serán respetados y observados por las dos
partes.

2.3.1. IMPORTANCIA DEL CONTRATO PSICOLOGICO

El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e

influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de
acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los
demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos que rigen
tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona
mantiene consigo misma (relación intrapersonal). Una fuente común de
dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y
claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y
necesitan.

Muchas de las expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el
sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la
organización nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de
crecer y aprender más. Gran parte de los problemas que conducen al
descontento laboral, a las huelgas y a la deserción, tienen mucho que ver con
incumplimientos evidentes del contrato psicológico.

La interacción psicológica entre el docente y la Facultad es un proceso de

reciprocidad: la Facultad realiza ciertas cosas por el docente y para el docente,
lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el docente responde
trabajando desempeñando sus tareas. La Facultad espera probablemente que el
docente obedezca ante su autoridad y, a su vez, el docente espera que la
facultad se comporte correctamente con él y obre con justicia. La Facultad
refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en los docentes o de
limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por
directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.
El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las
necesidades de la facultad y las del maestro, está orientado al futuro. Lo que el
docente espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente
diferente de lo que ese mismo maestro espera a los 40, por lo que dicho contrato
debe ser revisado durante la permanencia del docente. En la misma forma, lo
que la facultad espera de un docente durante períodos acelerados de
crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que espera cuando
alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico.
En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas que afectan a la
Facultad cambien, cambiarán también las expectativas mutuas, convirtiendo al
contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse
constantemente, una importante razón para considerar al contrato psicológico
como un poderoso determinante de la conducta de los docentes y la Facultad, a
pesar de que no aparece escrito en parte alguna.

Si la facultad cumple el contrato formal solamente (contrato económico), pero no

el psicológico, los docentes pueden tender a tener bajo rendimiento y menor
satisfacción laboral en vista de que no logren sus expectativas intrínsecas. Por el
contrario, si éstas se cumplen tanto económica como psicológicamente, los
docentes se sentirán satisfechos, permanecerán en la facultad, estarán
comprometidos con la facultad.

2.3.2. LOS CONTRATOS PSICOLÓGICOS: TIPOS E IMPLICACIONES

El contrato psicológico como ya se mencionó, es el mutuo intercambio o

reciprocidad entre el individuo y la organización y comprende el proceso de
influencia para reconciliar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los
de los empleados además de llegar a un acuerdo basado en la confianza
sobre la otra parte. En este contrato se estipula no sólo la renta material sino,
principalmente, la “renta psicológica” que será entregada al individuo a cambio
de su compromiso para trabajar a favor de la organización.

El contrato psicológico actúa para ambas partes; son las expectativas

percibidas por el individuo y la organización sobre su relación y sus mutuos
intercambios, y representa unos compromisos invisibles para aquéllos que
forman parte de las relaciones de empleo.

En este sentido, la organización espera que el trabajador despliegue todos sus

esfuerzos y se realice en su trabajo en favor de la organización, mientras que
el individuo espera no sólo una remuneración, sino también un trato justo y
correcto por parte de la organización. Si la empresa no responde a las
esperanzas del trabajador es probable que éste renuncie a su compromiso de
lealtad o adopte una actitud de alejamiento y apatía hacia la empresa,
limitándose sólo a cumplir las funciones inherentes a su puesto y en su estricto
horario de trabajo (Huse y Bowdith, 1988, pag. 125).

La importancia de los contratos psicológicos radica en su impacto en el

servicio y en la calidad del servicio post-venta, de modo que las distintas
formas en que las empresas se relacionan con su entorno y principalmente
con sus clientes son una clara señal de la existencia de tipos diferentes de
contratos psicológicos.

Existen diferentes tipos de contratos psicológicos en función de los factores

que sean estudiados. En particular, para Rousseau y Wade-Benzoni (1.994),
se pueden distinguir cuatro tipos de contratos en función de dos variables: la
duración de la relación de empleo” y las “demandas sobre el
comportamiento/rendimiento”.

La primera variable “la duración de las relaciones de empleo”: se refiere a

la duración limitada o indefinida de los contratos. Así, cuando la estrategia
organizacional se basa en anticiparse a los cambios del entorno, la
organización adopta con los empleados una relación indefinida, desarrollando
internamente las habilidades del empleado, habilidades para aprender que
provocan una ventaja competitiva. En cambio, cuando a la organización le es
difícil anticiparse a los cambios del entorno, buscará flexibilidad mediante un
menor compromiso con los empleados y promoviendo relaciones a corto
plazo.

La segunda variable “demandas sobre el comportamiento/rendimiento”:

se refiere al grado de concreción en los estándares de rendimiento exigidos
como una condición de empleo (demandas específicas o débilmente
especificadas). Mientras más competitivo es el entorno de la organización,
mayor énfasis se pondrá en la especificidad de los rendimientos y de los
criterios exigidos. Sin embargo, cuando la competitividad es baja, o existe una
estrategia débil o inconsistente, entonces los términos de rendimiento en los
contratos de empleo serán escasamente especificados.

De la combinación de estas dos variables aparecen cuatro tipos de contratos

psicológicos que se agrupan en el cuadro siguiente:

Tipos de contratos (Rousseau and Wade-Benzoni, 1.994).

DEMANDAS SOBRE COMPORTAMIENTO/RENDIMIENTO

Específicas Inespecíficas
Transaccional Transitorio-sin garantía
DURACIÓN Limitada (Transactional) (Transitional-no
DE LA guarantees)
RELACIÓN Equilibrado Relacional
DE (Balanced) (Relational)
EMPLEO Ilimitada

Según los autores citados anteriormente las características de estos contratos

se explican como sigue:

Contrato Transaccional: son de duración limitada y los términos del contrato

en referencia a los requerimientos de rendimiento son claros y están bien
especificados. Los costos laborales son bajos, existe alta rotación del
personal, y la duración del empleo, en la mayoría de los casos, no supera los
cinco años. Las relaciones entre la empresa y el trabajador son buenas y
están bien definidas. Estos contratos pueden definirse como “un día de trabajo
bien especificado por un día de paga bien definida”, en los que las
recompensas económicas adquieren un valor importante.

Contrato Transitorio (sin garantía): se caracteriza por la ausencia de

compromiso por parte de la organización respecto al futuro del empleo
(duración limitada), así como por existir pocas demandas respecto a los
requerimientos de rendimiento. Las organizaciones están en un camino de
transición desde una estrategia conocida a otra todavía no formulada, y no hay
un plan articulado para retener a los empleados actuales. Una organización no
puede mantener este clima inestable indefinidamente. La incertidumbre que se
asocia a los cambios de estrategia hace difícil una visión a largo plazo,
provocando una situación en la cual las organizaciones buscan flexibilidad y
los trabajadores no confían en la empresa.

Contrato Equilibrado: se caracteriza por ser de duración indefinida, con

requerimientos sobre el rendimiento bien especificados y sujetos a cambios a
lo largo del tiempo. Estos contratos contemplan tanto aspectos relacionales
(valores y compromisos compartidos) como la necesidad de obtener éxitos
específicos en los negocios.

Contrato Relacional: se caracteriza por ser un contrato de duración

indefinida, interesado por la continuidad de sus miembros, pero con
requerimientos de rendimiento ambiguos. Las tradiciones y una larga historia
son propias de las empresas con este tipo de contratos. Los contratos se
caracterizan por el compromiso mutuo y la continuidad, pero con
oportunidades limitadas para los empleados. La fuente principal de su
estrategia de recursos humanos es la mano de obra interna. Los empleados
tienen que tener habilidades organizacionales específicas y un desarrollo
organizacional a largo plazo. Como contrapartida, los empleadores tienen que
proporcionar una formación amplia, lo que provoca una mutua
interdependencia que hace que la salida de las empresas sea difícil.

Las empresas utilizan estos diferentes tipos de contratos dependiendo de su

situación estratégica, de los objetivos que tienen planteados a corto y largo
plazo, del entorno y de la situación económica y financiera, y su aplicación
tiene diversas implicaciones sobre los empleados y la organización, algunas
de las cuales quedan expuestas en la figura anterior.
Implicaciones de los contratos (Rousseau and Wade-Benzoni, 1.994).

IMPLICACIONES DE LOS DIFERENTES TIPOS DE CONTRATOS.

TRANSACCIONAL RELACIONAL EQUILIBRADO TRANSITORIO

EMPLEA - Poca o ninguna lealtad - Alta lealtad - Mayores - Ausencia de

organizacional. organizacional oportunidades compromiso por
DOS
- Los empleados - Empleados muy de desarrollo parte de la
desarrollan dependientes de (formación y organización en
habilidades la organización. movimientos relación al
apreciadas en el - La formación in- laterales). empleo futuro.
mercado de trabajo. terna se enfoca - Los empleados - Entorno
- Empleo inestable. a habilidades de-penden de desmoralizante.
- Flexibilidad/Fácil salida muy específicas los - Los términos de la
de la empresa. (menos compañeros relación de
- Baja intención de apreciables en para que los empleo
permanecer en la el mercado de apoyen. (contrato) no
organización durante trabajo). - Confianza y res- son
un largo periodo. - Empleo estable. peto mutuo interpretables
- Baja posibilidad de - Deseosos de entre los - Resistencia a con-
asumir comprometerse compañeros. fiar en la
responsabilidades con una sola - Alto compromiso organización y
adicionales/ poco compañía. con la en los
propósito de - Alta intención de organización. compañeros.
contribución. permanecer en - Mayor ámbito de - Intentos relativa-
- Los sistemas de la compañía. contribuciones. mente menores
retribución están - Los miembros - Participación para
enfocados a corto están altamente esperada. permanecer en
plazo. socializados. la organización.
ORGANI - Alto Turnover. - Bajo índice de - Orientada - La estrategia
- Bajos costes labo- turnover. internamente al organizacional
ZACIÓN
rales/ pocos - Fuerte cultura equipo. está en
recursos gastados organizacional, - Cultura orientada a transición.
en el desarrollo de pero dificultad un aprendizaje e - Lo más probable
los empleados/ para responder innovación es que la
aprendizaje a las nuevas continuos. organización se
organizacional demandas de - Alta habilidad para esté moviendo
limitado. aprendizaje. influenciar en el hacia contratos
- Tendencia a tener - Mercado de comportamiento transaccionales
habilidades muy trabajo interno. de los miembros.
específicas/ - Fuerza de trabajo - Habilidad para re-
productos/ servicios. relativamente negociar los
- Términos de contrato homogénea. contratos
bien definidos. - Cultura bien existentes.
- Habilidad para crear desarrollada y - El aprendizaje y la
nuevos contratos diferenciada. cultura son una
fácilmente. - Recursos ventaja
- Flexibilidad para empleados en el competitiva.
responder a los desarrollo de
cambios del sus empleados.
mercado.
 Naturaleza del Contrato Psicológico

CONTRATO CONTRATO
TRANSACCIONAL _______________________________RELACIONAL

Genera Conducta Conducta social Genera Conducta

antisocial indiferente prosocial
Violencia Aceptación Rectitud
Amenaza Deportivismo
Negligencia Cortesía
Negativismo Virtud Cívica
Altruismo

El cuadro anterior explica que un Contrato Psicológico de Tipo Relacional

genera conductas de tipo prosocial en los empleados, tales como: Rectitud,
Deportivismo, Cortesía Virtud Cívica y Altruismo; de igual manera un Contrato
Psicológico de Tipo Transaccional podría generar conductas de tipo antisocial
como Violencia, Amenaza, Negligencia y Negativismo.
Rousseau sugiere que los contratos psicológicos consisten en un continuo que
va del transaccional a lo relacional. Los contratos transaccionales se
caracterizan por marcos temporales cortos y obligaciones específicas. Los
recursos financieros son el principal plazo con obligaciones difusas. Los
contratos transaccionales se apoyan en el propio interés mientras que los
contratos relacionales reconocen implícitamente el valor de la propia relación,
en la que una parte da prioridad a los intereses inmediatos de la otra parte
sobre los suyos propios. En el extremo relacional del continuo, las
obligaciones son ambiguas y están permanentemente evolucionando. Estos
contratos son a largo palazo e intercambian recursos financieros y socio
emocionales, como la lealtad y la afiliación (Muchinsky, pag 285).
Conducta prosocial.
Las organizaciones han descubierto que algunos empleados contribuyen al
bienestar o eficiencia de su organización excediéndose en los deberes
descritos para su puesto. Hacen contribuciones adicionales de forma
discrecional que ni se requieren ni se esperan de ellos (Muchinsky, pag 282).
El término más utilizado para este fenómeno es el de conducta prosocial
(conducta cívica en las organizaciones, conducta complementaria del rol).
Cinco son las dimensiones propuestas: rectitud, deportivismo, cortesía, virtud
cívica y altruismo.

RECTITUD _____________Se refiere a ser puntual, tener una asistencia

mejor que la norma de grupo y seguir
sensatamente las reglas, normas y
procedimientos de la empresa.

DEPORTIVISMO Se refiere a evitar las quejas, agravios menores,

chismes y problemas falsamente magnificados.

CORTESIA Es ser atento y respetuoso con los derechos de las

demás personas.

VIRTUD CIVICA Es la participación responsable en la vida política

de la organización. Se refleja estando al tanto de
los aspectos actuales de la organización, como
asistir a reuniones, atender comunicaciones
internas y hablar con claridad sobre ellos.
ALTRUISMO
Refleja a personas específicas que de manera
voluntaria ayudan con una tarea o problema
relevante para la organización

2.4 SATISFACCION LABORAL

Después de la descripción que se ha hecho del contrato psicológico, cabe hablar

de satisfacción laboral como una consecuencia del cumplimiento de dicho
contrato.

La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha

interesado en tres actitudes (Muchinsky, 2005, pag. 271): compromiso con el
trabajo, compromiso organizacional y satisfacción laboral:

Compromiso con el trabajo: Puede definirse como el grado en el cual una

persona se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su
desempeño importante para la valoración propia.

Compromiso organizacional.

Este concepto se define como el grado en el cual un empleado se identifica con

una organización en particular, con sus metas, y desea mantenerse en ella
como uno de sus miembros.

Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la

rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y
no estar insatisfecho con la organización.
El compromiso con la organización es el grado de fidelidad que siente un
empleado por su empleador. Es el grado en el cual un empleado se identifica
con una organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella
como uno de sus miembros. (Robbins 1999).

Allen y Meyer (1990 pag 281) proponen tres componentes de este concepto:
ƒ Componente afectivo: el componente afectivo se refiere al vínculo
emocional, e identificación del empleado con la organización.
ƒ Componente de permanencia: es el compromiso basado en los costos
que el empleado asocia con dejar la organización.
ƒ El componente normativo: es el sentimiento del empleado sobre la
obligación de permanecer en la organización.

De manera básica, el compromiso afectivo refleja la lealtad fundamentada en la

vinculación con la organización, el compromiso de permanencia refleja la lealtad
porque es poco probable que la persona pueda conseguir un empleo mejor en
otro sitio y el compromiso normativo refleja la lealtad a la organización más allá
del sentimiento de obligación de ser leal.

Meyer afirma que el compromiso con la organización refleja, en general, la

relación del empleado con la organización y que tienen implicaciones en su
decisión de continuar formando parte de ella. Es más probable que los
empleados comprometidos permanezcan en la organización que los empleados
no comprometidos. La satisfacción laboral, la identificación con el trabajo y el
compromiso con la organización están correlacionados de manera sustancial
entre sí, pero están modestamente correlacionados con el desempeño y la
rotación. Por tanto, las actitudes organizacionales tienden a estar
sustancialmente interrelacionadas. El desempeño está determinado en parte por
la capacidad y la motivación, mientras que parte de la rotación está determinada
por variables económicas externas. El vínculo entre las actitudes
organizacionales y la conducta es, por tanto, moderado por factores fuera de
control del individuo.

Un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo específico

de uno, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse
con la organización que le da empleo.

Satisfacción laboral

Puede definirse como “la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo”.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales

del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
"deberían ser".

Satisfacción, Insatisfacción Y Producción

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa. La

insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede
expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia,
agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede
conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje,
maledicencia o agresión directa. Finalmente se puede señalar que las conductas
generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo con su
orientación.
La psicología se ha interesado siempre por la conducta del individuo dentro de
un trabajo, pues es una variable importante a estudiar para poder encontrar
explicaciones a algunas inquietudes, por ejemplo para comprender porqué si las
condiciones laborales (edificios, temperatura, iluminación, control de riesgos,
seguros médicos, planes de jubilación, etc.) son mucho más favorables
actualmente en comparación a las que se vivían en el país hace cien años,
porqué los empleados de “X” organización, no se encuentran totalmente
satisfechos. Porqué algunos viven desesperados en su lugar de trabajo aunque
económicamente se encuentren estables, mientras otros viven contentos
sorteando diariamente el monto de su ingreso?. Muchos psicólogos piensan que
puede deberse al cumplimiento de las expectativas que tiene la persona en su
trabajo. Las reacciones son diferentes de persona a persona, de grupo a grupo
lógicamente debido a que las expectativas son diferentes.

2.5. INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO PSICOLOGICO

El contrato psicológico se incumple cuando una parte de una relación percibe

que la otra deja de cumplir las obligaciones que prometió. La incapacidad de
una de las partes para cumplir sus obligaciones con respecto a la otra puede
esperarse que socave la relación y la confianza de la parte afectada en las
obligaciones recíprocas. Morrison y Robinson (1997) proponen que son dos
las condiciones que dan lugar a los incumplimientos del contrato psicológico:
faltar a lo pactado e incongruencia (Muchinsky, pag 286).

Como los investigadores repetidamente han comprobado, la experiencia de

violación del contrato psicológico tiene efectos muy serios sobre la conducta
de los empleados, particularmente sobre las contribuciones de los mismos a la
empresa: cumplimiento de los roles prescritos como parte del propio trabajo,
compromiso con conductas innovadoras y con la efectividad organizacional y
permanencia en la empresa.
Por este motivo, parece particularmente relevante un modelo que exponga
cómo se desarrolla la violación del contrato psicológico, siendo ampliamente
explicado en el modelo que elaboraran Morrison y Robinson y que se
analizará seguidamente.

2.5.1. VIOLACIÓN DEL CONTRATO PSICOLÓGICO

Las escuelas que inicialmente definieron el contrato psicológico lo hicieron

acentuando el concepto de expectativa: se trataba de las expectativas acerca
de obligaciones recíprocas, propias de las relaciones de intercambio entre
empleado y empresa.

Sin embargo, el trabajo posterior de varios autores como Rousseau y

Robinson, ha puesto de manifiesto el carácter inherentemente perceptual e
idiosincrático del contrato psicológico. Éste supone creencias acerca de lo que
los empleados se consideran con derecho a recibir de sus empleadores,
porque ellos perciben que sus empleadores les transmitieron estas promesas.

Siendo así el contrato psicológico una construcción muy compleja, que "se
halla en la mente de los empleados", puede ser compartida o no por otros, en
particular por los agentes de la organización.

Este contrato psicológico es construido por el empleado, representando sus

creencias acerca de las obligaciones recíprocas, por lo que la organización
adquiere una cierta imagen antropomórfica a sus ojos. Finalmente, hay una
importante distinción, propuesta por Rousseau y Malean Parks (1993), entre
dos tipos de contratos psicológicos: aquellos que denominan transaccionales y
los que denominan relacionales.
Los primeros están caracterizados por un intercambio a corto plazo, con
obligaciones económicas expresas y compromiso limitado entre las partes.
Los segundos involucran obligaciones a largo plazo, están basados en un
intercambio no sólo monetario sino que implican elementos socioemocionales,
como lealtad y apoyo.

Por violación de contrato psicológico se entiende la percepción de que la

propia organización ha fallado en el cumplimiento adecuado de una o varias
de las obligaciones que componían el contrato.

El uso del término “violación” aquí no es casual, sino que procura transmitir
una fuerte experiencia emocional negativa, con sentimientos concomitantes de
traición e injusticia, y la respuesta de ira y decepción que el empleado
experimenta. La violación del contrato supone una evaluación cognitiva, pero
no se reduce a ella, sino que los sentimientos implicados van más allá de un
mero cálculo mental sobre lo recibido y lo prometido por parte de la empresa.

De ahí que en el modelo presente se distinga entre la violación de contrato y la

ruptura percibida del contrato. Se entiende que la ruptura percibida es la
cognición de que la propia organización ha fallado en el cumplimiento de sus
obligaciones, en comparación con la contribución que ha hecho el empleado.
La violación, en cambio, es un estado emocional y afectivo que, en ciertas
condiciones, sigue a la ruptura percibida. Entre ambas media un proceso de
interpretación que es cognitivo por naturaleza.

2.5.2 EL MODELO DE MORRISON Y ROBINSON

La violación de contrato psicológico citado por Morrison y Robinson, puede

originarse en dos factores remotos: incumplimiento o incongruencia.
El incumplimiento se produce cuando el agente de la organización
conscientemente rompe una promesa hecha a un empleado; mientras que la
incongruencia se produce cuando entre el empleado y el agente
organizacional existen diferentes entendimientos acerca de una promesa.

Ambos, tanto el incumplimiento como la incongruencia, desarrollan una

discrepancia entre el entendimiento del empleado acerca de qué le fue
prometido y su percepción actual acerca de qué está recibiendo por parte de
su empresa.

Cuando el empleado percibe esta discrepancia, comienza un proceso de

comparación, a través del cual el trabajador sopesa sus propias promesas y
contribuciones, por un lado, y las promesas y contribuciones de la empresa,
por el otro.

Es muy probable que dicho proceso de comparación desemboque en la

percepción de una ruptura del contrato, porque el empleado encuentre que
sus contribuciones no han sido adecuadamente correspondidas.

Sin embargo, para llegar a la violación del contrato, tal como se le identifica
aquí, es necesario que medie un proceso de interpretación, por el cual el
empleado da un significado a la ruptura percibida.

En este proceso de interpretación, el empleado toma en cuenta los resultados

de dicha ruptura, las condiciones en que ésta ha ocurrido y el contrato social
que sirve de marco a su relación laboral.

A continuación se describe en un cuadro cada uno de los componentes de

este modelo:
Modelo de Morrison y Robinson

INCUMPLIMIENTO DE IMPOSIBILIDAD
PROMESA
MODELO DE MORRISON Y ROBINSON

POCA DISPOSICION

ESQUEMAS DIVERGENTES

COMPLEJIDAD Y
INCONGRUENCIA AMBIGUEDAD DE LAS
OBLIGACIONES

COMUNICACION

2.5.3. Incumplimiento de promesa.

Se produce cuando los agentes de una organización reconocen que
determinada promesa existe pero conscientemente fallan en su cumplimiento,
debido a que se encuentran imposibilitados o poco dispuestos a mantener su
promesa.
• Imposibilidad: aquellas situaciones en que no resulta posible para
los agentes de la organización cumplir adecuadamente una
promesa anterior, aun cuando fuera hecha con "buena fe", debido a
que las promesas fueron excesivas o a que las condiciones externas
o internas sufrieron cambios, es decir a una "turbulencia
organizacional" o a un declive en el rendimiento de la empresa.

• Poca disposición: el incumplimiento puede deberse a que los

agentes de la organización no quieren cumplir términos específicos
del acuerdo de empleo, debido a que hicieron las promesas sin
intención de cumplirlas o que decidieron incumplir promesas que
inicialmente tenían la intención de mantener.
Existen múltiples factores que afectan al incumplimiento como el nivel y
dirección de la asimetría de poderes en la relación entre empleado y
organización.

La asimetría está en función de una dependencia desigual entre ambos

términos de la relación.

El empleado es, por lo general, el término menos poderoso de la relación, ya

que es difícil para él hallar un nuevo empleo mientras que no lo es para la
empresa hallar nuevos empleados.
Esta asimetría de poder influye en la percepción de los probables costos y
beneficios del incumplimiento de una promesa. Pero también influye la forma
en que los agentes de la organización ven la conducta del empleado, porque
si ésta es vista como inadecuada, su propio incumplimiento se verá como
justificado.

Finalmente, el tipo de intercambio establecido entre las partes (es decir si

corresponde a un contrato psicológico de tipo relacional o transaccional),
también influirá en esta percepción de costos y beneficios, ya que un
intercambio relacional valorará la relación misma, y los costos del
incumplimiento serán evaluados como mayores.

2.5.4. Incongruencia
En muchas ocasiones de incumplimiento de contrato psicológico, los agentes
de la organización creen sinceramente que han respondido a sus promesas
mientras los empleados perciben que la organización les ha fallado.

Tres factores juegan un papel primordial en el surgimiento de la incongruencia:

• Esquemas divergentes: los esquemas son marcos cognitivos que
representan conocimientos organizados acerca de un concepto
 dado o de un tipo de estímulo. Los esquemas se desarrollan en
base a la experiencia previa, por lo que sujetos con experiencias
previas diferentes pueden desarrollar esquemas divergentes, que
hagan más probable la incongruencia.
• Complejidad y ambigüedad de las obligaciones: cuando los
sujetos se ven obligados a procesar gran cantidad de información o
ésta es altamente compleja, es posible que pasen por alto parte de
la información o completen los "huecos" faltantes recurriendo a
datos que les brinda el contexto. Este proceso constructivo puede
influir fuertemente sobre las promesas percibidas, cuando ya ha
pasado un tiempo desde el acuerdo inicial y también, sobre aquellos
términos no especificados de los contratos psicológicos.

• Comunicación: es un factor que puede minimizar la incongruencia,

sobre todo si es verídica y precisa.

Sin embargo, estos dos factores no son suficientes para dar cuenta de la
percepción de la promesa incumplida. Se pueden mencionar dos variables
más: el conocimiento de la situación y la vigilancia. Dichos factores indican el
impacto del conocimiento del incumplimiento.

El impacto del conocimiento del incumplimiento y la vigilancia.

No es suficiente que exista una discrepancia entre lo que la empresa prometió

a su empleado y lo que éste ha recibido para que haya una percepción de
incumplimiento. Si el empleado no está enterado de esta discrepancia, tal
percepción no tiene lugar.
Para que se dé el reconocimiento de esta diferencia es necesario que
converjan dos factores, a saber: el conocimiento de la situación y la vigilancia
operada por el empleado.

La vigilancia es la medida en que la persona está atenta al adecuado

cumplimiento de los términos de su contrato por parte de la empresa.
El empleado puede ver afectada su vigilancia por tres factores: la
incertidumbre acerca de si su contrato será mantenido, la naturaleza de la
relación de empleo, el grado en el cual la confianza caracteriza a esa relación
y, finalmente, los costos y beneficios percibidos de descubrir un
incumplimiento.

El proceso de comparación: desde una promesa incumplida a una

ruptura percibida:

Para que una ruptura de contrato sea percibida no basta con que el empleado
tome conciencia de que una promesa se incumplió, sino que es necesario que
llegue a evaluar que la relación de intercambio entre él y su organización sufre
un desequilibrio.

En el modelo que se analiza, dicho desequilibrio se expresa como una

diferencia en la razón entre beneficios prometidos por la organización y
beneficios provistos por la misma, en comparación con la razón entre
contribuciones prometidas por el empleado y contribuciones provistas por él.

Dicho proceso de comparación, a su vez, se encuentra afectado por variables

como los sesgos egoprotectores, que usará el empleado en el caso de que
perciba su propia contribución también como inadecuada. Del mismo modo, el
"umbral" que el empleado tenga para determinar que la ruptura de contrato ha
ocurrido, sufrirá variaciones de un individuo a otro.
El proceso de interpretación: cuando la ruptura percibida se vuelve
violación de contrato.

Cuando el empleado percibe que su contrato se ha roto, no necesariamente

sentirá una experiencia emocional de frustración, enojo y resentimiento, que
caracteriza a la violación del contrato psicológico, sino que media entre ambas
un proceso de construcción de sentido, por el cual el empleado realiza una
valoración de los resultados, una atribución de las causas por las que la
ruptura se produjo y, finalmente, unos juicios sobre la justicia de la situación.
Veámoslo parte por parte.

En cuanto a la evaluación de los resultados, es especialmente importante el

tamaño de la discrepancia entre las contribuciones que ha hecho cada una de
las partes, puesto que a mayor discrepancia, más probable resulta que la
ruptura percibida lleva e la violación del contrato.

Las atribuciones, es decir la tendencia a buscar explicaciones acerca de las

causas de las conductas, se basarán, en este caso, en la causalidad, el
control, la previsibilidad y la intencionalidad de la ruptura percibida. En este
proceso de atribución, la confianza juega un papel primordial. Robinson ha
comprobado empíricamente que la confianza inicial en el propio empleador
está negativamente relacionada con la ruptura de contrato, un año después.
(Robinson, 1996).

Los juicios acerca de la justicia con que uno ha sido tratado también afectan a
la percepción de una violación de contrato, pudiendo distinguirse entre
aquellos juicios relativos a la justicia de los procedimientos formales, de otros,
relacionados con la justicia de las interacciones, es decir, del tipo de
tratamiento que uno ha experimentado.
Además de todos estos elementos mencionados, la violación del contrato
psicológico no sucede en un vacío social, sino que tiene como marco un cierto
contrato social: las asunciones, creencias y normas acerca de la conducta
apropiada dentro de un cierto grupo social. Debido a que el contrato social
varía de una organización a otra, podemos llegar a afirmar que lo que es una
ruptura de contrato aquí, puede no serlo en una organización diferente.

Del mismo modo, el modelo prevé que la experiencia de violación será más
intensa cuando el tipo de intercambio sea relacional, por dos causas: en
primer lugar, porque dicho intercambio acentúa las conductas desinteresadas,
con lo cual, la ruptura percibida implica una mayor violación de las creencias
que rigen dicho intercambio. Además, porque el intercambio relacional reduce
la vigilancia del empleado y baja su umbral de detección de la ruptura, por
consiguiente, si ésta es percibida, creará mayores sentimientos de violación
que en contratos psicológicos de tipo transaccional.

Ahora bien, es cierto que Rousseau y sus colegas han señalado los contratos
transaccionales como característicos de los empleados temporales, que
poseen bajos niveles de compromiso con la organización y de satisfacción
laboral. Sin embargo, un estudio reciente ha examinado una muestra de
empleados permanentes y otra de empleados temporales, sin hallar
diferencias significativas en cuanto a sus tipos de contratos psicológicos, tal
como lo menciona Mc Donald y Makin, P, 2000.
A partir de esto, se podrían albergar dudas acerca de la relación entre el tipo
de contrato psicológico del empleado y la clase de relación laboral con la
organización. Dicho de otro modo, no parece tan seguro que se encuentren
siempre contratos psicológicos transaccionales en empleados temporales y
contratos relacionales en empleados fijos.
2.5.5. RESPUESTA DEL EMPLEADO ANTE EL INCUMPLIMIENTO
DEL CONTRATO PSICOLOGICO.

Los contratos psicológicos se hacen menos relacionales y más transaccionales

después de los incumplimientos. Los empleados se alejan de los aspectos socio-
emocionales del trabajo y se concentran en los beneficios monetarios de la
relación (Muchinsky, pag 286). Esto tiene el efecto de aumentar la distancia
psicológica entre el empleado y el empresario, haciendo que el contrato sea
transaccional.

2.5.6. FACTORES QUE DETERMINAN LA REACCION DEL EMPLEADO

ANTE EL INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO PSICOLOGICO.

Son tres los factores que determinan la reacción del empleado ante el
incumplimiento del contrato psicológico, citados siempre por Rousseau:

ƒ Tipo de contrato psicológico en vigor: El incumplimiento de un contrato

transaccional, especialmente de corta duración, puede ser menos intenso
y más dispuesto a aceptar la corrección que el incumplimiento de un
contrato relacional de larga duración. Rousseau (1989, pag 151) cree que
el incumplimiento de un contrato relacional produce sentimientos
profundos equivalentes a un ultraje moral.

ƒ Magnitud percibida del incumplimiento: Un incumplimiento menor

probablemente induce al empleado a renovar el contrato (en efecto, para
solucionar el malentendido percibido). Sin embargo, un incumplimiento
grave impulsa al empleado a centrarse en el daño emocional del
incumplimiento no en su resolución.
 ƒ Modo como se percibe al empresario como responsable directo del
incumplimiento: Si se observa que la organización está rompiendo el
contrato psicológico de forma involuntaria, la importancia del
incumplimiento es menor que si se percibe que la organización lo está
haciendo voluntaria o deliberadamente.

2.5.7. RESPUESTAS DE LOS EMPLEADOS HACIA LOS

INCUMPLIMIENTOS.

Según Muchinsky (pag 288), estas respuestas son cinco:

• EXPRESION. El empleado expresa su inquietud sobre el

incumplimiento y quiere restablecer el contrato. Los empleados suelen
ser renuentes a utilizar mecanismos formales de expresión porque
temen que su utilización les expondrá a represalias posteriores de la
dirección. Las personas que utilizan mecanismos formales de
expresión (sistema de queja y reclamación) a menudo se les define de
inconformes organizacionales y sufren represalias. En su lugar, es
probable que los empleados utilicen tácticas sutiles para incluir en la
justicia de procedimiento. Si no tuviera éxito, la expresión viene
seguida del silencio.

• SILENCIO. Connota una aceptación de la organización, pero

acompañada de una pérdida de compromiso.

• RETIRO. El silencio es seguido por el retiro, indicado por la pasividad,

la negligencia y la elusión de responsabilidad.

• DESTRUCCION. Durante esta fase, los empleados se vengan del

empresario mediante robos, amenazas, sabotajes y, en casos
 extremos, violencia homicida contra individuos que se perciban como
contribuyentes al incumplimiento.

• SALIDA. Los empleados dejan la organización o provocan que la

organización los despida.

2.6. TÉRMINOS LÓGICOS

- Docente:
Persona que enseña una ciencia, técnica u oficio. Es el entendido y hábil
en una materia.

- Estudiante:
Persona educada desde su niñez por alguien. Cualquier discípulo
respecto a su maestro de la materia que aprende, de la clase, colegio o
universidad donde estudia.

- Contrato Psicológico:
Acuerdo no escrito que define las condiciones del involucramiento
psicológico de cada empleado con el sistema: lo que se propone dar y
recibir de él.

- Comportamiento Organizacional:
Estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera de actuar de
las personas (en calidad tanto de individuos como de grupos) en las
organizaciones.
- Visión:
Ambiciosa y concreta descripción a largo plazo de lo que la organización y
sus miembros pueden y deben hacer; posible (y deseable) imagen del
futuro.

- Misión:
Declaración en la que se identifican el área de operación de una
organización, los nichos de mercado que pretende atender, sus clientes y
sus razones de existir.

- Contrato laboral:
Contrato que define las condiciones económicas, condiciones de trabajo,
obligaciones mutuas entre empleado y empleador (salarios, horarios,
lugar de trabajo, funciones y responsabilidades del empleado, etc.).

- Satisfacción laboral:
Grado de placer que el empleado obtiene de su trabajo cuando el contrato
implícito que se da cuando se integra a la organización se cumple.

- Involucramiento en el trabajo:
Grado en el que los empleados se sumergen en sus labores, invierten
tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de su
existencia.

- Compromiso organizacional:
Grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea
seguir participando activamente en ella.

- Conducta antisocial
 Gama de conductas de los empleados dirigidas a exigir venganza contra
la organización por alguna injusticia. Ejemplo: la mentira, el robo, el
sabotaje, la violencia física y homicidio ocupacional.

- Conducta prosocial
Conductas del empleado que contribuyen al bienestar o eficiencia de su
organización excediéndose en los deberes descritos para su puesto.
Ejemplo: altruismo, rectitud, deportivismo (evita quejas, agravios,
chismes), virtud cívica (participación en la vida cívica de la organización).