Está en la página 1de 30

CONTROL GERENCIAL

I. DEFINICION:

El control es la comparación de la ejecución de los planes con el fin de


detectar y prever desviaciones, siendo la última etapa del proceso
administrativo, se plantea la pregunta ¿CÓMO SE HIZO?, con el objeto
de comparar las actividades ejecutadas como se había planeado desde la
planificación y de no ser así aplicar las medidas correctivas necesarias.
(Robbins 2012)

El control es el proceso para comparar lo que se está realizando,


valorizando y aplicando las medidas de corrección para que lo ejecutado
este de acuerdo con lo planificado. (Terry 2008)

II. CARACTERISTICAS:

 Oportunidad, donde la información sea oportuna en el momento


preciso.
 La flexibilidad de un control eficaz le permite ajustarse a casos
adversos y se desenvolverse en climas cambiantes.
 La inteligibilidad, ósea debe ser comprensible a los usuarios y un
léxico entendible.
 Los estándares de control deben tener criterios razonables, y
deben tener localización estratégica de lugares en las empresas
para estos controles.

III.ELEMENTOS
Esquema que nos permite identificar los elementos que comprende el
control:

OPERACIÓN OPERACIÓN COMPARACIÓN Plan. / IDENTIFICACIÓN


PLANEADA REALIZADA Ejec. DE DESVIACIÓN
 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.
 Las caracteristicas o condiciones: objeto de control, de los planes, objetivos,
principios, stándares, normas establecidas en toda entidad, que podrían
expresarse, según los casos en terminos de calidad, cantidad, costo, tiempo, etc.
 La operación de medición (comparación) para determinar el grado de desviación,
deficiencia o errores en el cumplimiento de las variables antes indicadas.
 La evaluacion como función valorativa de las observaciones, para determinar las
causas y estalecer los medios posibles para su corrección.
 La retroalimentación para corregir las desviaciones y tendencias desfavorables
o para aprovechar una tendencia excepcionalmente favorable.

IV. ETAPAS
El control cuenta con su propio proceso, en donde está formado por 4 etapas:
1. ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES:

Estándar: Unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con
base en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan la expresión de las metas de planeación de
la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los
deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de
servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden
estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones;
u otros términos de medición.
Tipos de estándares:
Existen cuatro tipos de estándares:
a) Estándares de cantidad: establece el volumen de producción,
cantidad de existencias, materias primas, número de horas de
trabajo.
b) Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus
especificaciones.
c) Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de elaboración de un
producto.
d) Estándares de costos: establece los costos de producción,
administración, costos de ventas.
2. MEDICIÓN DE RESULTADOS: En ésta etapa se van a medir los
resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las
cuales, deben ser definidas acorde a los objetivos. Para llevar a cabo lo
anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la
empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información
que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por
los canales idóneos de la comunicación.

3. CORRECCION: Los controles tienden a conducir a la acción correctiva,


cuando detectamos fallas, debemos verificar donde está el mal, cómo
sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas de corrección
pertinentes.
Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en
relación con los objetivos, es conveniente hacer el ajuste o corrección
correspondiente.

4. RETROLIMENTACION: Es la parte que evalúa los resultados obtenidos


durante todo el proceso. Una vez corregidas las desviaciones,
reprogramar el proceso de con la información obtenida causante del
desvío.

V. PRINCIPIOS
El control cuenta con los siguientes principios que lo rigen:
a) De equilibrio: Sostiene que a cada grupo debe proporcionársele el grado
de control correspondiente, de la misma manera la autoridad se delega y
la responsabilidad se comparte.
b) De objetividad: El control es un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
c) De la oportunidad: El control debe aplicarse antes de que se efectué el
error, de tal manera que sea posible tomar las medidas correctivas con
anticipación.
d) De las desviaciones: Se deben realizar todas las desviaciones al plan
para conocer las causas que las originaron y así establecer las medidas
correctivas pertinentes. Todas las desviaciones deben ser analizadas
detalladamente.
e) De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero en relación con
las ventajas reales que este reporte.
f) De excepción: El control debe aplicarse preferentemente a aquellas
actividades que sean representativas a fin de reducir costos y tiempo
delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el
control.

VI. VENTAJAS
 Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.
 Revela los más mínimos incidentes o irregularidades ocurridos en el
desarrollo de una actividad.
 Permite establecer el grado de responsabilidad del personal culpable de
la falla o de la irregularidad.
 Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los jefes están
obligados a mantener.
 Permite, a los jefes inmediatos, estar al tanto de las actividades que
desarrollan sus subalternos y les ayuda a ejercer las influencias
necesarias sobre el personal para aumentar el rendimiento.
 Permite a los jefes superiores tener una visión de conjunto de todas las
actividades de los departamentos o servicios que están bajo su
responsabilidad.
 A través del control, los altos funcionarios o directivos se mantienen
permanentemente informados de todo lo que acontece en la institución.

VII. FACTORES

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de


control:

a) Cantidad: se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

b) Tiempo: A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

c) Costo: es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya


que por medio de él se determinan las distribuciones de ciertas
actividades.
d) Calidad: se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto
producto o ciertas funciones de la empresa.

VIII. CONDICIONES O REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR

Las condiciones o requisitos que deben darse para que el control sea efectivo
son:

1. Debe ser comparable: todo lo que se haga dentro del organismo debe
ser susceptible de compararse con algún modelo, patrón o estándar.
2. Debe ser oportuno: el control debe aplicarse en el momento en que más
se necesita información, para efectos de corregir las fallas en el momento
oportuno.
3. Debe ser frecuente: El control, una vez implantado, se debe estar
ejerciendo siempre, o al menos, con frecuencia.

IX. IMPORTANCIA
 Se da en todas las funciones administrativas
 Reduce costos
 Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada a fin de lograr los propósitos.
 Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
 Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se
comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo
a la planificación.

X. TIPOS
Melinkoff (1987), establece que existen clasificaciones del control que se hacen
atendiendo a diversos criterios entre las que se cuentan:
a) De acuerdo a la oportunidad con que se practica, en control puede
ser:
1. Previo o a priori: en este caso el control realiza antes de que la
acción se cumpla; algunos los critican por que dicen que le resta
dinamismo a la acción, le quita la iniciativa a las personas, es un
control que se practica para evitar la contravención a las normas y
para canalizar las actividades de la forma que se considere más
conveniente.
2. A Posteriori: en este otro caso, el control se realiza después que la
acción se ha cumplido, se basa en un conjunto de normas que el
personal debe conocer, aceptar y respetar, por lo tanto, el personal
debe estar dispuesto a cumplirlas, si el personal sabe que lo van a
controlar, hace mejor sus labores, se esmera en ser más dinámico y
más ágil.
b) De acuerdo a la cobertura de la materia que se controla, el control
puede ser:

1. Total: en este caso, el control se aplica a toda la materia, a todos


actos, hechos y personas.
2. Selectivos: en este caso, el control se aplica solo a una parte de la
materia, actos, hechos y personas; en esta forma es de bajo costo, y
debe ser sorpresivo.

c) De acuerdo a la relación que existe entre el organismo y quienes


ejecutan el control, este puede ser:
1. Interno: el control lo practican funcionarios que permanecen al propio
organismo.
2. Externo: el control lo practican personas ajenas al organismo.

d) De acuerdo con el tiempo en que se practica, el control puede ser:

1. Permanente: el control se ejerce durante todo el tiempo que dura la


actividad de un servicio.
2. Intermitente: el control se ejerce a intervalos regulares, por ejemplo,
cada 4 horas, e irregulares, por ejemplo: cada semana, luego cada
mes, etc.

Según López Gonzales (2012): el control en una organización puede ser


implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al
finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante
y después. Exactamente los tipos de control son:

a) Control preventivo o anterior a la acción: Intenta prevenir los


problemas previstos. Está dirigido hacia el futuro, la clave es emprender
una acción administrativa antes de que se presente el problema, un
posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse
de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles,
requieren información oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en
consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.
b) Control concurrente: Se realiza durante la acción, trata de que el
administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de
estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se
puede recurrir a la supervisión directa debido a que con ésta se pueden
corregir los problemas a medida que estos surgen.
c) Control correctivo o posterior a la acción: se debe basar en una
retroalimentación realizada cuando la actividad ha terminado. Lo único
malo es que cuando se realice la retroalimentación, el daño ya está
hecho.

XI. SISTEMAS DE CONTROL


Es la combinación de factores que afectan las políticas y procedimientos
de la organización, fortaleciendo o debilitando sus controles. Estos
factores son:
 Estructura de la organización.
 Métodos para asignar autoridad y responsabilidad.
 Métodos de control administrativo para supervisar y dar
seguimiento al cumplimiento de políticas y procedimientos.
 Políticas y prácticas del personal.
 Influencias externas que afecten las operaciones y prácticas dela
entidad.
Cualidades de un sistema de control eficiente
Los sistemas de control eficientes tienden a tener ciertas cualidades en
común; la importancia de estas cualidades varía con la situación, pero
podemos generalizar que las características siguientes pueden hacer a
un sistema de control más eficiente:
 Precisión: Un sistema de control que genera información poco
precisa puede dar como resultado fallas de la administración para
tomar la acción cuando es necesaria o responder a un problema
inexistente. Un sistema de control preciso es confiable y genera
información valida.
 Oportunidad: Los controles deben llamar la atención de la
administración sobre las variaciones en el tiempo para evitar
serias transgresiones en el desempeño de una unidad. Por tanto,
un sistema de control eficiente debe ofrecer información oportuna.
 Economía: Un sistema de control debe funcionar de manera
económicamente razonable. Cualquier sistema de control tiene
que justificar los beneficios que ofrece en relación con los costos
en que incurre. Para reducir costos, la administración debe tratar
e imponer una cantidad de control mínima que resulta necesaria
para generar los resultados deseados.
 Flexibilidad: Los controles efectivos deben ser bastante flexibles
para ajustarse a los cambios adversos o aprovechar las nuevas
oportunidades.
 Comprensión: Los Controles que no pueden ser comprendidos
no tiene valor, por tanto, en ocasiones es necesario sustituir los
controles menos complejos por instrumentos sofisticados. Un
sistema de control difícil de comprender puede provocar errores
innecesarios, empleados frustrados y por último que sea
ignorado.
 Criterio razonable: Los criterios de control deber ser razonables
y alcanzables, sin son demasiados altos o no razonables, ya no
motivan, así mismo, los controles deben imponer criterios que
desafíen y animen a las personas a alcanzar niveles de
desempeño superiores sin desmotivar o alentar una decepción.

XII. LOS SISTEMAS DE CONTROL SON: LA SUPERVISIÓN Y


EVALUACIÓN

SUPERVISIÓN:
La supervisión como sistema de control es una de las necesidades vitales
en las organizaciones. Permite la medición de la actuación y el control de
las acciones.
Sank y Kennedy la definen como: la acción de examinar, conocer y juzgar
la eficacia de un trabajo, poniendo al final de este proceso una calificación
y sugiriendo al mismo tiempo las modificaciones que se crean
convenientes para que el trabajo realizado cumpla con los objetivos
finales.
El propósito de la supervisión es mejorar la calidad del trabajo que se
realiza e incrementar su efectividad, ayuda a obtener los resultados
previstos en el plan operativo institucional al detectar a tiempo los
problemas en su ejecución.
La supervisión se realizará usando los recursos propios de la institución,
los sistemas de información y la calidad técnica de los recursos humanos,
con un enfoque de enseñanza /aprendizaje donde el equipo local se
desarrolle y fortalezca y permitirá conocer la presencia de debilidades en
el área administrativa y asistencial.

PERFIL DEL SUPERVISOR: Los supervisores son profesionales de la


salud con experiencia en gestión, prestación, financiamiento de servicios
de salud y en promoción (información, educación y comunicación en
salud), que deberán cumplir los siguientes requisitos:
 Experto en el área a supervisar.
 Capacidad docente, ser facilitador.
 Conocer y aplicar adecuadamente las técnicas para la
supervisión.
 Capacidad para identificar las necesidades de capacitación.
 Tener capacidad de Análisis.
 Alta capacidad de comunicación e interrelación.
 Alto nivel de receptividad.
 Capacidad de trabajo en equipo.
 Capaz de realizar consejería.

RESPONSABILIDADES O FUNCIONES DEL SUPERVISOR:


Entre las cuales podemos señalar:
 Utilizar los informes de evaluaciones y resultados de
supervisiones anteriores.
 Comunicar y verificar la comprensión de Normas. (Documentos
Normativos)
 Vigilar el desempeño a través de la verificación del cumplimiento
de normas. (protocolo-guía)
 Identificar los problemas y analizar las causas que lo originan
 Proponer soluciones viables.
 Impartir Capacitación en servicio.
 Motivar y comprometer a nivel gerencial la implementación de
soluciones que permitan resolver los problemas.
 Facilitar la toma de decisiones sobre medidas de desarrollo y/o
correctivas.

CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN
La supervisión efectuada se caracteriza por ser integral, horizontal,
equitativa, práctica, participativa y planificada; orientada a ser evaluada
permanentemente, tomándose en cuenta los objetivos, las actividades
programadas y ejecutadas y las necesidades de capacitación del
personal.

TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN
El supervisor deberá tener en cuenta las técnicas principales para llevar
a cabo con efectividad una supervisión integral, que garantice la
búsqueda de los resultados y la solución de los problemas encontrados.
Estas técnicas a emplearse son las siguientes:
 Observación Directa. Permite observar la calidad del proceso y
facilita la capacitación y retroalimentación.
 La Entrevista. Ayuda a solucionar problemas interpersonales y
de otra clase y, requiere privacidad facilitando el intercambio de
ideas y actitudes. Es el momento oportuno para estimular al
personal.
 Investigación Documentaria. Es la recolección y estudio
preliminar de los planes, programas y otros documentos, con la
finalidad de tener una descripción general y completa de la
realidad o situación problemática. Nos ayuda a determinar las
áreas críticas de la situación analizada y establecer criterios para
el planeamiento, ejecución y evaluación de la supervisión
 Reuniones de Problematización. Son agrupaciones de
personas en un lugar y tiempo determinado, para lograr objetivos
previamente establecidos. Sirve para identificar los problemas y
priorizar la solución de acuerdo a criterios establecidos.

INSTRUMENTOS DE SUPERVISIÓN
Los instrumentos a emplearse durante la supervisión para lograr una
mayor efectividad en la operatividad y gestión del supervisor, son los
siguientes:
 El Plan de Supervisión Integral
 La Guía de Supervisión Integral.
 Documentos de gestión:(Manual de Procedimiento, Manual del
Supervisor, Normas, Directivas, MOF, ROF, Planes, y otros)
 Guías de Protocolos Reportes anteriores e informes

PROCESO DE SUPERVISIÓN
La supervisión comprende tres etapas:
ETAPA I: ANTES DE LA SUPERVISIÓN: Esta etapa, tiene por objetivo
conocer las fortalezas y debilidades del equipo de salud con el que se va
a trabajar, a fin de orientar y hacer de la supervisión un proceso de
enseñanza y aprendizaje, por lo que se considera que las actividades a
realizarse en este momento con el equipo supervisor, deben estar
dirigidas a la organización y al conocimiento de la situación de salud del
ámbito a visitar. En esta etapa las actividades a realizar son:
 Conformación de Equipos Supervisores
 Definición de los instrumentos por niveles
 Recolección de información de la instancia que se va a supervisar
 Análisis de la documentación recolectada
 Reunión de homogenización de criterios con el equipo supervisor
 Coordinación con la instancia respectiva a supervisar, a fin de
garantizar la presencia el equipo de gestión y técnico durante la
visita.
 Elaboración del plan de visita de supervisión, considerando
antecedentes, objetivos, equipos, actividades, cronograma de
trabajo y apoyo logístico.

ETAPA II: DURANTE LA SUPERVISIÓN: Esta etapa tiene por objetivo,


realizar la supervisión de los aspectos técnico administrativo y sanitario,
que incluye una serie de actividades que van a permitir analizar los
procesos de gestión sanitaria, gestión financiera, logística, sistemas de
información y organización en la presentación de servicios. Todo ello nos
lleva a la identificación de problemas, encontrar las posibles soluciones a
dichos problemas y capacitar al personal para mejorar su desempeño.
PROBLEMATIZACION: Luego de supervisar las diferentes áreas y
actividades, se sugiere una reunión con todo el personal para discutir los
puntos fuertes y débiles, privilegiando la identificación de los problemas
de cada área y las soluciones a corto y largo plazo. Asimismo, el equipo
buscará formular objetivos, identificar y analizar los problemas y las
soluciones posibles, además de intercambiar experiencias de trabajo.

ETAPA III: DESPUÉS DE LA SUPERVISIÓN:


Esta etapa tiene por objetivo realizar el informe de la visita de supervisión,
que contenga un conjunto de elementos, a través de los cuales se realice
también el seguimiento de los acuerdos y compromisos de mejora,
establecidos con la entidad supervisada. En esta etapa las actividades a
realizar son:
 Elaboración del informe de la visita realizada, señalando logros,
puntos críticos, problemas y alternativas de solución sugeridos y
propuestos durante la supervisión.
 Seguimiento de acuerdos y compromisos para garantizar que los
cambios sugeridos durante la visita sean reforzadas con
actividades de capacitación y apoyo.
EJEMPLO DE INSTRUMENTO PARA LA SUPERVISIÓN INTEGRAL A NIVEL DE
DIRESA y REDES DE SALUD DE DIRESA CALLAO:
EVALUACIÓN:
Es un proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y
eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los
objetivos previstos. Se aplica antes de, durante y después de las actividades
desarrolladas.

¿QUÉ SE EVALÚA?
La competencia laboral del empleado a través de los resultados (contribuciones
y metas individuales) alcanzados en el ejercicio de las funciones de un empleo y
la manera de lograrlo (competencias comportamentales), como contribución a
las metas institucionales.

¿QUIÉN EVALÚA?
La evaluación la realizará:
a) El jefe inmediato.
b) Una Comisión Evaluadora.
c) Un empleado de libre nombramiento y remoción designado por el jefe de
la entidad.

¿CUÁNDO EVALUAR?

¿CÓMO EVALUAR?
El proceso de evaluación del desempeño laboral se realiza a través de cuatro
fases o ciclo de la calidad: PEVA.
PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN:
 Corregir y mejorar los planes iniciales, o ambos casos.
 Medir la eficacia de las actividades.
 Fundamentar la toma de decisiones, en caso necesario y plantear
opciones.

AL EVALUAR HAY QUE TENER PRESENTE:


a. Los objetivos.
b. Los logros.
c. Las necesidades.
d. Los recursos

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN:
 Mide que la contribución sea efectiva en relación al cumplimiento de los
objetivos.
 Que los programas previamente establecidos estén cumpliéndose.
 Que los recursos estén siendo aprovechados al máximo, de forma
acertada y coordinada.
 Que existan diferentes tipos de instrumentos administrativos y que estos
estén operando correctamente.

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN:
Los instrumentos para evaluar deben comprender criterios que enfoquen de
manera directa el aspecto que se desea evaluar, delimitando el área que será
objeto de medición.
La evaluación puede hacerse de formas:
a) Directa:
 Observación.
 Entrevistas.
 Reuniones.
b) Indirecta:
 Informes.
 Encuestas.
 Programas.
 Expedientes y otros.
 Evaluación del personal de enfermería. Debe llevarse a cabo de
manera continua. A fin de lograr que la asistencia que se brinde a cada
usuario sea adecuada, es necesario el análisis del rendimiento del
personal de enfermería y la adopción de medidas tendientes a ayudar a
cada miembro del equipo a mejorar la calidad de la asistencia que brinda
al usuario. El lograr que el equipo trabaje unido es una responsabilidad
de importancia similar a la de que cada trabajador se haga cargo de un
paciente en particular.

 Evaluación del personal de enfermería como grupo. Existen formatos


de evaluación para los análisis periódicos: sin embargo, la evaluación del
equipo y su trabajo como tal se efectuará de manera cotidiana. Todo
grupo está formado por individuos; sin embargo, cuando existe fuerte
espíritu de trabajo de equipo los individuos dejan de actuar
independientemente y trabajan como una unidad. He aquí algunos
ejemplos de preguntas que pueden ayudarle a precisar la eficacia del
grupo como unidad:
1. ¿Trabajan los miembros del grupo armónicamente?
2. ¿Está la asistencia de enfermería coordinada para satisfacer
las necesidades del usuario?
3. ¿Está satisfecho el grupo cuando concluye su trabajo?
4. ¿Toman parte en la planeación de la asistencia del usuario?
¿Participan todos en las actividades de grupo?

XI. HERRAMIENTAS DEL CONTROL


Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de toda
organización:
1. LA HERRAMIENTAS INFORMATIVAS: Que sirven para conocer el
estado económico, entre ellas tenemos:
 La contabilidad: refleja en forma exacta la situación económica de
la empresa en un momento dado.
 La estadística: que es un conjunto de métodos que ayudan en la
toma de decisiones en situaciones de incertidumbre.
2. LAS HERRAMIENTAS CORRECTIVAS: Que sirven para conocer el
grado de cumplimiento de las políticas organizacionales. Entre ellas
tenemos:
 El control presupuestario: esta herramienta nos sirve para detectar
diferencias con respecto al presupuesto utilizado.

 La auditoría: verifica la exactitud de las cifras contables y además


controla que se respeten los principios contables generalmente
aceptados. Ejemplo: Valor de los inventarios.
Objetivo: Descubrir deficiencias e irregularidades y plantear
soluciones.
Utilidad: Ayudar a la dirección a lograr un control continuo y
constructivo.
Tipos de auditoria.
Externa: suelen hacerlas las empresas de contadores públicos,
intentan comprobar el estado financiero comprobando la exactitud de
los registros.
 Fiscal.
 Contable.
Interna: se ejecutan con personal de la organización.
 Administrativa: evalúa los controles administrativos, la
estructura de la organización, las políticas, los planes y
la ejecución.
 Contable: avalúa la exactitud de los datos
presupuestales y su ejercicio a través de estadísticas.
 Profesional: evalúa la práctica del profesional diverso,
conforme a un objetivo de calidad.

 Control de calidad: se inspecciona la calidad de las unidades


producidas por la organización y se puede realizar en cada etapa del
proceso de producción o mediante inspección del producto terminado
o sea, al final del proceso.

XII. TECNICAS DE CONTROL


 Informes. Deben de reflejar el aprovechamiento de los recursos en
relación con el logro de los objetivos, se incluirá en su redacción
conclusiones y sugerencias.
 Observación. Esta es indispensable, para su ejercicio se deberán fijar
parámetros de medición que impidan la subjetividad.
 Control de cantidad. Se relaciona con la mayor o menor demanda; en
los departamentos de enfermería se considera la cantidad de usuarios
atendidos.
 Control de calidad. Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los
departamentos de enfermería se relacionará con la calidad de atención
que se preste.
 Control de tiempo. En casi todos los organismos viene a ser de máxima
importancia como indicador de programación de actividades y la
utilización al máximo de recursos.
 Control de inventarios. Se aplica para medir las existencias previstas y
los suministros necesarios.

TECNICAS CUALITATIVAS
 Sistemas de información
 Formatos y reportes

TECNICAS CUANTITATIVAS
 Indicadores de productividad y desempeño
 Estándares
 Análisis financiero
 Indicadores

XIII.INSTRUMENTOS DE CONTROL
Dentro de los instrumentos de control tenemos:

INDICADORES
Son cocientes que comparan características determinadas de un proceso: Son útiles
para analizar rendimientos y pueden expresar relaciones de causa – efecto entre los
insumos que intervienen en un proceso o actividad y los resultados del mismo. Por
lo general se expresan en %.

TIPOS DE INDICADORES: Hay distintas clases de indicadores:


a) Indicadores de ejecución: Son los que aluden a resultados de la actividad.
Pueden ser:
 De economía: Nº recursos empleados/disponibles
 De eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los
resultados concretos obtenidos
 De eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos
 De efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.

b) Indicadores de proceso: Aluden a los procesos intermedios de la actividad.


Pueden ser:
 De Estructura: Valoran los recursos disponibles y los necesarios.
 De Proceso: Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias
del proceso de gestión
 De Resultado: Miden los resultados finales del proceso

LOS INDICADORES DE CONTROL GERENCIAL

Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma
de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las
actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de
una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son
conocidas como indicadores de gestión.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de
toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del
cual dan cuenta.

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:


Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para
poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden
ser:
 Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento
que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

 Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por


completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho
analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
 Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser
permanente por un periodo deseado.

 Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados


desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación
necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental
para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los
indicadores.

 Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a


buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
mejorarlas.

 Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean


recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea
analizada oportunamente para poder actuar.

ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN


Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes
elementos:
1. La Definición
Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere
ser controlado.
2. El Objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar,
eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar
acciones preventivas y correctivas en una sola dirección.
3. Los Valores de Referencia
El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible
si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un
indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:
- Valor histórico:
 Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso
del tiempo.
 Permite proyectar y calcular valores esperados para el
período.
 El valor histórico señala la variación de resultados, su
capacidad real, actual y probada, informa si el proceso está, o
ha estado, controlado.
 El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el
potencial alcanzable.

- Valor estándar:
 El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

- Valor teórico:
 También llamado de diseño, usado fundamentalmente como
referencia de indicadores vinculados a capacidades de
máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de
materiales y fallas esperadas.
 El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por
el fabricante del equipo.

- Valor de requerimiento de los usuarios:


 Representa el valor de acuerdo con los componentes de
atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo
determinado.
- Valor de la competencia:
 Son los valores de referencia provenientes de la competencia;
es necesario tener claridad que la comparación con la
competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe
mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.

- Valor por política corporativa:


 A través de la consideración de los dos niveles anteriores se
fija una política a seguir respecto a la competencia y al usuario.
 No hay una única forma de estimarlos se evalúan
posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se
establecen.
4. La Responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el
indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

5. Los Puntos de Medición


Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y
momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los
cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el
procedimiento de obtención de las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión,
oportunidad y confiabilidad en las medidas.

6. La Periodicidad
Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.

7. El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones


El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente
al momento de la toma de decisiones.

SELECCIÓN DE INDICADORES
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté
alineado con la misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos
estratégicos propuestos.

TIPO REVISIÓN ENFOQUE PROPÓSITO

Planeación Desempeño global Largo plazo Alcances de la


Estratégica de la organización (Anuales) Visión y la Misión

Planeación Desempeño de las Corto y mediano Apoyo de las áreas


Funcional áreas funcionales plazo (Mensuales o funcionales para el
Semestrales) logro de las metas
estratégicas de la
organización

Planeación Desempeño Cotidiano Alineamiento del


Operativa individual de (Semanales, desempeño de
empleados, diarias, horas) empleados,
equipos, equipos, productos,
productos, servicios y de los
servicios y procesos con las
procesos. metas de la
organización y de
las
áreas funcionales

RELACIÓN ENTRE OBJETIVO E INDICADOR


Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla o no se puede gestionar.

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES


El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en
una organización:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).
2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema)
(PLANEAR).
4. Ejecución del proceso (HACER).
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones
correctivas
6. (VERIFICAR).
7. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).

XIV. VALORES ÉTICOS:

La ética es acción, está en todas nuestras relaciones laborales con nuestros


compañeros de trabajo, con los usuarios y se manifiesta en una comunicación
abierta y de confianza mutua. Un ambiente interno, o de control solo puede ser
positivo en las organizaciones donde existen profesionales con valores éticos,
competentes, y comprometidos con su organización.

 El Respeto que se le debe dar a todas las personas con las que
interactuamos y a los bienes de la organización.

 La Responsabilidad al ofrecer los bienes que elaboramos o los servicios


que prestamos, en el tiempo estipulado y con calidad.

 Los Resultados están en función de la calidad y cantidad de los


resultados que generemos, mostrando resultados transparentes y de
calidad.

 Integridad y Ética: Un clima ético vigoroso dentro de la organización y


en todos sus niveles, es esencial para el bienestar de la organización,
sus componentes y los usuarios en general. La transmisión de valores se
logra:
- Estableciendo normas escritas
- Estableciendo respuestas eficientes y contundentes

 Competencia profesional : Es el compromiso de la organización con


el trabajo bien hecho, de forma eficaz y eficiente
CONCLUSIONES

1. El control gerencial consiste en la medición y corrección del rendimiento de los


subordinados a fin de asegurar que se alcancen los objetivos trazados, señalar
debilidades y errores para que no se repitan es decir visualizar, donde como y
porque se provocó el error, el control implica la existencia de planes.
2. El control gerencial en toda organización moderna, la conducción es posible
gracias al logro de acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente.
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la
planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades,
funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás
tendrían condiciones para existir y crecer
3. Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los
objetivos. Además permiten que la organización actúe coherentemente como un
todo y llevar a la organización por el camino que se desea. Es por esto que los
sistemas de control se han vuelto una herramienta muy útil para los dueños,
gerentes, casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus tareas
de mejor manera.
4. La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede
generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente
del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas
para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente,
se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza
rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a
presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración,
desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra
tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización
de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos
los recursos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 VILLAJUANA Carlos (2001), Tablero de Gestión Estratégica Integral 1ra

edición, Lima.

 MANTILLA B. Samuel (2000): Control Interno, Estructura Conceptual

Integrada, Santa Fe de Bogotá.

 ALVARADO H. Otoniel (2000) Elementos De Administración General.

Edit. Perú Printal. Lima – Perú.

 CASTRO Emilio y GARCÍA DEL JUNCO Julio (2001) Administración Y

Dirección. España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A

 CONTROL Y CALIDAD TOTAL. Página web disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos34/control-calidad/control-

calidad.shtml#lineam

 Video de control disponible en la página web:

https://www.youtube.com/watch?v=RkJfz8TWD3M

También podría gustarte