Michael E. Porter Michael E. Porter es Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en Boston Massachusetts, y colaborador de INCAE en proyectos de competitividad en Centroamérica. Este articulo de Harvard Business Review, fue inalmente bajo el nombre “;What is Strategy?”, Nov.- Dic. 1996, Copyright © 1996, por el Presidente y Fellows de Harvard College. Translation © 1996 por el Presidente y Fellows de Harvard College. {Qué es estrategia? La eficacia operativa no es estrategia Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego. Por ejemplo, que las compaitias sean flexibles pa- ‘a responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado, el que sea necesario practicar continuamente el benchmarking para lograr précticas éptimas. Se ha sefialado también el que deban abastecerse agresivamente en el exterior para aumentar la eficiencia y fomentar pocas aptitudes basicas en la carrera por mantenerse ala ‘cabeza de sus rivales. El posicionamiento —que una vez fue el centro de 1a estrate- Saran bs demasiado estitico para los eamblants mer- cados y tect ‘presente. Segin el nuevo dogma, los riva- tes pueden copia ripidamente cualquier posiciOn de mercado y la ventala comeitiva e640 samo, empor , in embargo, esas éreencias son semiverdades as, y es tén conduciendo a un nlmero cada vez mayor de compatas por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva, Es cierto que algunas barreras ala competencia estén cayendo al disminuir la regulaci6n y-globalizarsé los mercados, también que las compafifas han invertido apropiadamente su energla en hacerse més livianas y les. En muchas industrias, sin embargo, lo que algunos llaman ipercompetencia” es una herida autoinfligida, no el resultado ine- vitable de un paradigma cambiante de competencia. La rafz del problema es la falta de distincién entre eficacia ope- rata y esaegia. La bisqued de produtividad calidad yrpidez ha generido un notable nimero de herramientas y técnicas geren- ciales: gerencia para la calidad total, benchmarking, competencia basada en el tiempo, abastecimiento en el exterior, sociedades, rein- genierfa y manejo del cambio. Aunque las mejoras operativas re- Sultantes a menudo han sido drdsticas, muchas compafias se han isto frustradas por su;ineapacidad de convertir esas ganancias en. Fentabilidad sostenible’"-Y’ poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos tos fren- tes, se alejan cada vez més de las posiciones competitivas viables. Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente Tanto ta eficacia operativa como ta estrategia son esenciales p tun desempefio superior que consist, despuds de tous, en ha metaolor enregndo al cemprador Ato, Bajo principal de cualquier empresa. Sin embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. ‘Una compaiifa puede superar en el desempe- fio a sus rivales s6lo si logra establecer una dife- rencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor com- parable a menor costo, o hacer ambas cosas. La aritmética de la rentabilidad superior se trata en- tonces de dar un mayor valor, lo que permite a ‘una compaffa cobrar mayores precios unitarios. promedio y lograr una mayor eficiencia, lo que nos lleva a menores costos unitarios promedio. ‘A fin de cuentas, todas las diferencias entre compaiifas respecto al costo 0 al precio se deri- van'de los cientos de actividades requeridas pa- ra crear, producir, vender y entregar sus produc 10s 0 servicios, tales como visitas a los clientes, censamblaje de productos finales y capacitacién de los empleados. El costo se genera al ejecu- tar actividades, y la ventaja de costos se deri al realizar actividades, particulares en forma mis eficiente que los competidores.” De igual modo, la diferenciacion surge de la escogencia de las actividades y de la forma en que éstas se ‘ejecutan, Por tanto, las actividades son las uini- dades bisicas de ventaja competitiva. La venta ja 0 desventaja global es el resultado de todas Tas actividades de una compaifa, no sélo de unas pocas. La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. Se refiere a cualquier nimero de précticas que per- mitan a una compafifa utilizar mejor sus insu- ‘mos, por ejemplo, reduciendo los defectos en los productos 0 desarrollando mejores productos con més rapidez. En contraste, el posiciona- ‘miento estratézico significa ejecutar actividades “diferentes” de las de 10s Fivales, o ejecutar acti- vidades similares en “formas distintas”. Eficacia operativa contra posicionamiento estratégico Cea ey Bajo Palen relative de costo Las diferencias en la eficacia operativa entre compafiias estin muy diseminadas. Alpunas compaiifas pueden aprovechar mAs sus insumos que otras, debido a que eliminan el desperdicio de esfuerzos. emplean tecnologta mas avanzada. motivan mejor a los empleados 0 tienen més, perspicacia en el manejo de actividades 0 con- juntos de actividades particulares. sas diferen- cias en cuanto a eficacia operativa son una im- portante fuente de disimilitudes en la Tentabilidad de los competidores. ya que afectan directamente las posiciones relativas de costos y los niveles de‘tiferenciacién. Las diferéncias en la eficacia operativa cons- titufan el nécleo del desaffo japonés a las com- paifas occidentales en la década de los 80. Los Japoneses estaban tan avanzados en cuanto a efi- ccacia operativa, que pédfan ofrecer simulténea- mente menor costo y calidad superior que sus ri- Vales, Vale la pena extenderse sobre este punto, ‘ya que gran parte del pensamiento reciente re Pecto a la competencia depende de él. Imagine por un momento una “frontera de productivi dad” que constituya la Suma de todas las précti- cas Sptimas existentes en cualquier momento dado. Piense en ella como el valor méximo que puede crear —2 un determinado costo— una ‘compafifa que brinda un producto o servicio par- ticular, utilizando las mejores tecnologfas, des- trezas, técnicas gerenciales ¢ insumos adquiri- dos disponibles. La. frontera, de. productividad puede. aplicarse a actividades individvales, a grupos de actividades conexas tales como proce- ‘samiento de pedidos y manufactura y a las act vidades de toda una compafifa. Cuando una ‘compatifa aumenta su eficacia operativa, avanza hacia la frontera. Hacer esto puede requesir i versién de capital, personal diferente o simple- mente nuevas formas de administrar. La frontera de productividad se desplaza constantemente, conforme se desarrollan nuevas tecnologéas y enfoques gerenciales y se dispone de nuevos insumos. Las computadoras de rega- 0 (laptop), las comunicaciones méviles, 1a In- temnet y el software tal como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la frontera de product vided para las operaciones de la fuerza de ver tas, y han creado grandes posibilidades para vin- cular las ventas con actividades tales como el procesamiento de pedidos y el apoyo posterior a Ja vente. De igual modo, Ja produccién en pe- uefa escala, que implica una familia de activi- lades, ha permitido aumentos sustanciales en la productividad de 1a manufactura y en la utiliza «i6n de os activos. ‘Al menos durante fa dltima década, los ge~ rentes se han preocupado por aumentar la efica- cio operativa, Mediante programas tales como erencia para Is calidad total, competencia basa- da en el tiempo y benchmarking. han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin decliminar ta ineticiencia, aumentar la satisfaccién del cliente y loprar prcticas Sptimas. Con la es- perainza de mantenerse al-ritmo de los cambios en la frontera de productividad, los gerentes han adoptado la mejora continua, 1a dotacién de po- der a los empleados, el manejo del cambio y la cipales aumentos de pro- La competencia basada ductividad resultantes de 5h fodo esto son capturados, Unicamente en la eficacia por los clientes y los pro- operativa es mutuamente veedores de equipo. ¥ NO se destructiva, conduciendo a retienen bajo la forma de llamada organizacién de,aprendizaje. La popu- laridad ¢ «1 abastecimiento en el exterior y fa cor- poracién virtual reflejan el creciente reconoci- miento de que es dificil ejecutar todas las actividades en forma tan productiva como los especialistas. Conforme las compafifas se acercan a la fron- tera, a menudo pueden mejorar simulténeamen- teen miltiples dimensiones de rendimiento, Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la précti- ‘ca japonesa de cambios répidos en la década de los 80, pudieron reducir los costos y aumentar la diferenciaci6n en forma simulténea. Lo que una vez se considers como disyuntivas reales —en- tre defectos y costos, por ejemplo— resultaron ser ilusiones creadas por una baja eficacia ope- rativa. Los gerentes han aprendido a rechazar esas falsas disyuntivas. El aumento constante de Ia eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad supe- rior; sin embargo, por lo general no es suficien- te. 'Pocas compafifas han competido exitosa- mente con base en la eficacia operativa a lo largo de un periodo extenso, y cada dfa se hace ds dificil mantenerse delante de los rivales. La causa mas evidente es Ia répida difusién de las practicas Gptimas. Los competidores pueden imitar répidamente las técnicas gerenciales, las ‘nuevas tecnologias, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesi des de los clientes. Las soluciones més genéri- cas —las que pueden usarse en miltiples entor- ‘nos— son las que se difunden con la mayor rapidez. Prueba de ello es la proliferacién de técnicas de eficacia operativa, acelerada por el apoyo de los consultores. La competencia de eficacia operativa am- plfa la frontera de productividad, elevando los estindares para todos. Sin embargo, aunque ‘esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejo- ra relativa para nadie. Considere la industria ‘estadounidense de impresién comercial,'con un. valor de més de $5.000 millones. Los principa- les actores —R.R. Donnelley & Sons Com- pany, Quebecor, World Color Press y Big Flo- wer Press— estén compitiendo directamente, ado a todo tipo de clientes, ofreciendo la misma gama de tecnologias de impresién (Foto- ‘grabado y bobina de offzer), haciendo fuertes inversiones en el mismo equipo nuevo. usando sus impreatas con mas rapidez y reduciendo el tamafio de su personal. Sin embargo. los prin- tuna rentabilidad superior. guerras de desgaste que Incluso et margen de utili- slo pueden frenarse al dad del lider dela industria, : Donnelley, que se mantuve limitar la competencia cconsistentemente por encima del 7% en la déca- da de los 80. cay6 a menos del 4,6% en 1995, Este patrén se estd presentando en industria tras, industria. Incluso los japoneses, pioneros de la ‘nueva competencia, sufren de utilidades persis- tentemente bajas. (Ver la secciGn: “Las compa- fifa japonesas rara vez tienen estrategias”). La segunda razén por la cual la mayor efica- ‘operativa es insuficiente —la convergencia petitiva— es més'sutil y engaftosa, Cuanto ‘nis actican las compafias el benchmarking, mas se parecer unas a otras. Cuanto més trasla- ddan las compaiifas rivales algunas de sus dades a terceros en el exterior que son eficientes —a menudo los mismos— més genéricas se vuelven esas actividades. Conforme los rivales tan mutuamente sus mejoras de calidad, tiempos de ciclo 0 sociedades con los proveedo- res, las estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de carreras a lo largo de rutas idénticas, que nadie puede ganar. La com- petencia basada Unicamente en Ia eficacia opera- tiva es mutuamente destructiva, conduciendo a ‘Buerras de desgaste que slo pueden frenarse al limitar ta competencia La reciente onda de consolidacién industrial mediante fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia de eficacia operativa. Impul- sadas'por las presiones del desempeiio pero ca- rentes de una visién estratégica, una compaita tras otra no ha tenido mejor idea que comprar sus rivales. Los competidores que quedan a me- rnudo son los sobrevivientes, no las compafias «eon ventajas reales. Tras una década de impresionantes aumentos ‘en Ia eficacia’operativa, muchas compafias es- ‘dn efiftentanao'rendimientos decrecientes. La mejora continua ocupa ahora un importante lu- gar en las prioridades de los gerentes, pero sus herramientas llevan inconscientemente & las ccompaiifas hacia Ia imitacién y la homogenei- dad.#Poco'a poco los gerentes han dejado que ‘eficacis operativa tome el lugar de Ia estrategia El resultado es’ una Competencia de suma cero, precios, estiticos 0 en declinacién y presiones sobre 10s costos que ponen en peligro fa capaci- dad de las Compudias para invertir en el negecio a largo plazo.