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Instituto Español de Mantenimiento

Productivo Total

TPM ASPECTOS GENERALES


¿Qué es TPM?
Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM ® (Total Productive
Maintenance). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial

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desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la
industria de los Estados Unidos.
En este servidor web asumimos el término TPM con los siguientes enfoques: la letra
M representa acciones de management y mantenimiento. Es un enfoque de realizar
actividades de dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la
palabra "productivo" o "productividad" de equipos pero hemos considerado que se
puede asociar a un término con una visión más amplia como "perfeccionamiento".
La letra T de la palabra "total" se interpreta como "todas las actividades que realizan
todas las personas que trabajan en la empresa".
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que
una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización
industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear
capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las
deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización
en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costes,
mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que
poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

El JIMP define el TPM como un sistema orientado a lograr:


 cero accidentes,

 cero defectos

 cero averías

 cero defectos

Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta


calidad, mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de
empresa excelente. No solo debe participar las áreas productivas, se debe buscar la
eficiencia global con la participación de todos las personas de todos los
departamentos de la empresa. La obtención de las "cero pérdidas" se debe lograr a
través de la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y
entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.

Historia
El mantenimiento preventivo fue introducido en Japón en la década de los cincuenta
en conjunto con otras ideas como las de control de calidad, Ciclo Deming y otros
conceptos de management americano. Posiblemente en la creación del TPM influyó
el desarrollo del modelo Wide - Company Quality Control o Total Quality
Management . En la década de los sesenta en el mundo del mantenimiento en
empresas japonesas se incorporó el concepto Kaizen o de mejora continua. Esto
significó que no solo corregir las averías era la función de mantenimiento, sino
mejorar la fiabilidad de los equipos en forma permanente con la contribución de
todos los trabajadores de la empresa.

Este progreso de las acciones de mejora llevo a crear el concepto de prevención del
mantenimiento, realizando acciones de mejora de equipos en todo el ciclo de vida:
diseño, construcción y puesta en marcha de los equipos productivos para eliminar
actividades de mantenimiento.

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La primera empresa en introducir estos conceptos fue la Nippon Denso Co. Ltd. en
el año 1971. Es muy seguro que el efecto de la implantación de estrategias de Total
Quality Management hicieron que el TPM se desarrollara en esta empresa, ya que
también se destaca esta empresa como una de las pioneras en la aplicación de
principios como Hoshin Kanri, Daily Management y Cross Functional Management
característicos de modelos avanzados del TQM. A esta empresa se le reconoció con
el Premio de Excelencia Empresarial y que mas tarde se transformó en Premio PM
(Mantenimiento Productivo).

En la década de los ochenta se introdujo el modelo de mantenimiento basado en el


tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El aporte del sistema RCM (Reliability
Center Maintenance) o mantenimiento centrado en la fiabilidad ayudó a mejorar la
eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento.
El TPM ha progresado muy significativamente y continuará beneficiando de los
desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnologías digitales y otros
modelos emergentes de dirección y tecnologías de mantenimiento. Posiblemente en
los siguientes años se incorporen al TPM modelos probados de gestión de
conocimiento, nuevos sistemas económicos y financieros, tecnología para el análisis
y estudio de averías automático y nuevos desarrollos.

Objetivos
Los objetivos que una organización busca al implantar el TPM pueden tener
diferentes dimensiones:

Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones
de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los
sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes
operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos.
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin
averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos
y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo
esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro,
productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Características
Las características del TPM más significativas son:
 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
 Participación amplia de todas las personas de la organización.
 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un
sistema para mantener equipos.
 Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar
de prestar atención a mantener los equipos funcionando.

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 Intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
 Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japonés de Mantenimiento de
Plantas sugiere utilizar pilares específicos para acciones concretas diversas, las
cuales se deben implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso
dado mediante acciones de autocontrol del personal que interviene.
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
a) dirección de operaciones de mantenimiento y
b) dirección de tecnologías de mantenimiento.
El TPM es sinérgico con otras estrategias de mejora de las operaciones como el
sistema de producción Justo a Tiempo, Mass Customization, Total Quality
Management, Gestión del Conocimiento Industrial, modelos de certificación de
sistemas de calidad, etc.

HISTORIA TPM

El TPM nació en Nippondenso Co., Ltd., una importante empresa proveedora des
sector del automóvil. Esta compañía introdujo esta visión de mantenimiento en
1961. La compañía logró grandes resultados de su modelo de mantenimiento a
partir de 1969 cuando introdujo sistemas automatizados y de transferencia rápida,
los cuales requería alta fiabilidad. El nombre inicial fue "Total member participación
PM" abreviado (TPM). Este nombre muestra el verdadero sentido del TPM, esto es

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participación de todas las personas en el mantenimiento preventivo (PM). La
compañía recibió un premio por la excelencia al PM en 1971. Para el desarrollo del
PM de Nippondendo, el Japan Institute of Plant Engineers (JIPE) apoyó y ayudó a
desarrollar el modelo de mantenimiento. Posteriormente el JIPE se transformaría en
el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) organización líder y creadora de los
conceptos TPM.

El JIPM ha evolucionado la idea de TPM y hoy se reconoce que el TPM ha logrado


cubrir todos los aspectos de un negocio. Se conoce como el modelo TPM de tercera
generación, donde más que mantener el equipo, se orienta a mejorar la
productividad total de una organización. TPM no es aplicar 5S e informatizar la
gestión de mantenimiento como algunos creen. El modelo JIPM moderno pretende
que una organización sea dirigida dentro del concepto de mantener hacer uso
adecuado de todos los recursos de una organización.

TPM COMO UN SISTEMA


MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) COMO UN SISTEMA

El TPM es un modelo completo de dirección industrial. No se trata de acciones


simples de limpieza, gestionar automáticamente la información de mantenimiento o
aplicar una serie de técnicas de análisis de problemas. El TPM es una estructura de
management industrial que involucra sistemas de dirección, cultura de empresa,
arquitectura organizativa y dirección del talento humano.
Presentar el TPM en forma sintética, pero completa no es una tarea fácil, ya que del
modelo japonés y el material escrito por estos expertos no emerge una visión global.

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Pretendemos en este apartado presentar el TPM como un sistema e introducimos
sus componentes.
La visión global del TPM que hemos considerado está representado en el siguiente
esquema:
SISTEMA TPM

Este modelo incluye los siguientes cuatro subsistemas.

 Premisas de base: Las premisas de base son los cimientos organizativos


sobre los que se construye el sistema TPM y otras estrategias de
transformación TQC, JIT , Mass Customization, Lean Management Systems,
Agile Manufacturing y otros.

 Gestión del conocimiento: Hace referencia al proceso necesario para crear


una fábrica inteligente en donde el aprendizaje permanente y el empleo del
conocimiento sea el centro de la cultura de la organización y fuente de
capacidades competitivas de la empresa.

 Procesos fundamentales o “pilares”: Los procesos fundamentales del TPM


constituyen las actividades operativas que se deben realizar para lograr las

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mejoras esperadas. Estos procesos se deben desarrollar en forma ordenada,
siguiendo una metodología que asegure el logro de beneficios. Es en este
punto donde el JIPM ha trabajado durante décadas para perfeccionar el
modelo de implantación. Las características fundamentales de la metodología
JIPM es la utilización de pasos muy bien estudiados y el proceso de
evaluación empleado para certificar la aplicación correcta de cada paso.

 Dirección por políticas: Debe ser el motivo que impulsa el desarrollo del
TPM. Se trata de un sistema de management que involucra a toda la
organización a pensar y actuar en la dirección del propósito estratégico
trazado por la alta dirección de la compañía.

Premisas de Base para implantar TPM


PREMISAS DE BASE
Las premisas de base son los cimientos sobre los que se debe construir el sistema
TPM. Estos incluyen los siguientes elementos:
 Valores y principios
 Propósito estratégico
 Responsabilidad recíproca

Los valores y principios

Son aquellas creencias profundas que el individuo considera importante. La palabra


valor deriva del latín valere, "ser fuerte, vigoroso, potente", es todo aquello que es
digno de mérito y respeto. Los valores son permanentes y moldean los sentimientos,
conducta y comportamiento de la persona. Estos valores determinan las prioridades
conque la empresa decide sus acciones .
Los valores en los que se apoya el TPM son:
 Respeto por el individuo
 Respeto por el medio ambiente de trabajo
 Aprecio por los recursos disponibles de la empresa

Propósito estratégico

Son ambiciones a las que aspira la organización. Proviene de la palabra latina


proponere "declarar". Los expertos Prahalad y Hamel consideran que "el propósito
estratégico tiene presente la visión de como debe ser la posición de liderazgo
deseada de la empresa y establece criterios que la organización utilizará para
establecer el camino y las pautas de su progreso". El propósito estratégico es un
reto que la dirección promueve dentro de la organización para generar espíritu de
"esfuerzo" dirigido. El propósito estratégico es más que una ambición, numerosas
compañías poseen un propósito estratégico ambicioso y sin embargo no alcanzan
sus objetivos. Este concepto debe abarcar también un proceso activo de dirección
que:
 Centre su atención de la empresa en la idea profunda del triunfo; motivar al
personal mediante la comunicación del valor del objetivo; dejar espacio para

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las aportaciones individuales y de equipos; mantener entusiasmo
proporcionando nuevas definiciones operativas a medida que cambian las
circunstancias
 Debe ser estable a lo largo del tiempo. El propósito estratégico debe brindar
coherencia a las acciones a corto plazo.
 El propósito estratégico fija unos objetivos que merecen el esfuerzo y el
compromiso del personal. Se trata de crear una fuerza interna que permita
lograr coherencia de todas las actividades que se desarrollan en la empresa.
 Crear una sensación de urgencia. Esto muestra al interior de la organización
la necesidad de crear un ambiente de mejora y proporcionar a los empleados
la capacidad y conocimiento necesario para que puedan trabajar
eficazmente.

Responsabilidad recíproca

El reto de mejorar la organización debe comprometer a los empleados "intelectual y


emocionalmente" en el desarrollo e innovación de su capacidad profesional. El reto
de mejorar la empresa y el sistema productivo solamente se arraigará, si la dirección
de la empresa y los trabajadores de los diferentes niveles sienten una
responsabilidad recíproca por la competitividad. Responsabilidad recíproca significa
esfuerzo compartido y crecimiento compartido. Tanto la dirección como los
trabajadores deben comprometerse para transformar la organización en forma
recíproca, por que, en definitiva, la competitividad depende del ritmo al que la
empresa incorpora nuevas ventajas dentro de la organización, no de sus ventajas
en un momento dado.

Gestión de Conocimiento en Mantenimiento

IMPORTANCIA

La gestión del conocimiento pretende que la empresa desarrolle una alta capacidad
de adaptación y de institucionalizar el cambio. Hace que la empresa descubra o
identifique sus fuerzas o capacidades internas para desarrollarlas a medida que las
condiciones del entorno cambian. Recientemente las organizaciones industriales y
de servicios se han venido preocupando por el proceso de creación, conservación,
distribución y utilización del conocimiento como una forma de lograr
transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados cada vez más
complejos. En el actual ambiente dinámico, los movimientos tecnológicos, políticos y
cambios en las condiciones de mercados generan condiciones de incertidumbre.
Dentro de este escenario, numerosas empresas están construyendo capacidades
de aprendizaje y creación de conocimiento en toda la empresa.

TPM y la fábrica inteligente

El TPM se apoya fuertemente en el proceso de aprendizaje dentro de las fábricas.


Cada uno de los procesos fundamentales cuenta con mecanismos para conservar el
conocimiento y de aprendizaje. Las etapas básicas del TPM se apoyan en el registro

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y conservación de la experiencia adquirida por los trabajadores en el cuidado y
conservación de los equipos. Cada reparación e inspección de un equipo se
constituye en un proceso de generación de conocimiento. Sin embargo, es frecuente
en las empresas industriales observar que este conocimiento se pierde por la falta
de registros de información. En otras empresas el "dato" existe pero este no genera
información por falta de interpretación. Si no existe información, no existirá la
posibilidad de generarse conocimiento. El TPM requiere realizar un plan de
formación y de obtención de conocimiento. El TPM aporta metodología para
aprender a partir de los análisis de averías y fallos. Las enseñanzas de cada evento
se conserva y transfiere a los demás integrantes de la fábrica evitando su repetición
en el futuro, siendo este uno de los mecanismos de un correcto mantenimiento
planificado. Algunos de los medios empleados por el TPM para la conservación y
generación de conocimiento son:

Aprendizaje a través del análisis y solución de averías.


El aprendizaje empieza con individuos a los que se les ha concedido poder para
identificar y resolver problemas independientemente ya que estos poseen un claro
sentido de los objetivos de la fábrica.

Compartir el conocimiento a través de lecciones sobre un punto o "One Point


Lesson".
Esta clase de procedimientos se emplea para recoger el conocimiento generado en
la empresa en cada una de las actividades cotidianas. se trata que cada empleado
"tenga algo que enseñar a sus compañeros". El JIPM ofrece una metodología muy
desarrollada sobre la forma de realizar este tipo de lecciones, estrategias de
utilización en cada pilar TPM y medios de motivación para que el trabajador
participe activamente en su realización.

Formación intensa
La capacitación, el desarrollo de la persona y la aplicación del conocimiento
adquirido son las bases fundamentales del proceso de transformación de la
organización. Dentro del TPM existen numerosas posibilidades para desarrollar
modelos de formación. Algunas de las posibilidades para el aprendizaje en un
proceso TPM son:
 Reflexión permanente sobre el grado de avance del MPT a través de
auditorías de progreso.
 Sesiones de diálogo y encuentros para compartir experiencias adquiridas.
 Implantación del TPM a través de líneas piloto. Cada experiencia piloto es
monitoreada en profundidad para identificar la mayor cantidad de
conocimiento en su avance.

EMPLEO DEL CONOCIMIENTO EN MANTENIMIENTO


El conocimiento en mantenimiento debe ser la próxima frontera o desafío de los
jefes y directores de mantenimiento en las empresas. Debido al avance en la
tecnología de los equipos, las empresas requieren un mayor nivel de formación del
personal técnico y directivo.

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El vacío de conocimiento que existe en la función de mantenimiento se debe
principalmente a las siguientes causas:
 No existe una fuerte cultura de escribir y conservar el conocimiento.
 No se ha apreciado que una avería puede ser una fuente de conocimiento y
que se debe capitalizar esta experiencia mediante el registro de causas,
fenómenos y acciones tomadas.
 No se emplea la información para obtener conocimiento. Las estadísticas no
son entendidas como herramientas de diagnóstico. Prevalece la experiencia y
la habilidad técnica.
 La dirección de la empresa no le da la importancia y no estimula el trabajo
con datos.
 Las técnicas de fiabilidad y mantenibilidad pueden tener algún grado de
dificultad para el profesional de mantenimiento con poca práctica en
estadística industrial.
Estos problemas deben ser resueltos por los responsables de mantenimiento y en la
mayoría de los casos se requiere una sensibilización sobre la necesidad de trabajar
con datos y al importancia de estos. Es recomendable dentro de los programas de
formación técnica incorporar acciones de formación orientadas a mejorar el nivel de
conocimiento en estadística industrial de los técnicos de mantenimiento. Es posible
que no se requieran conocimiento profundos matemáticos, ya que los tediosos
cálculos se pueden realizar con programas especializados. Lo importante es poner
en práctica los conceptos y que la toma de decisiones se haga con un fundamento
de conocimiento existente en los datos.

Procesos fundamentales TPM (Pilares)

¿Qué son los "pilares TPM?

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Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares". Estos
pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado.
Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares
considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organización son:

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen


Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado
en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología específica y
centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 16 pérdidas existentes en
las plantas industriales.

Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen


Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de
producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de
mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al
operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de formación y
preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de
las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador
tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos,
aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este
conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación
de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas,
participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento
liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más
complejas.

Mantenimiento planificado o progresivo


El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del
equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una
correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases
de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de
programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de
motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen


Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto
reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los
componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
características de calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno
industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin
embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del
equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad
del producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento
preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.

Prevención de mantenimiento

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Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño,
construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de
mantenimiento durante su explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos
equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que
posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir
drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se negocia
un nuevo equipo. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en
la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre
frecuencia de averías y reparaciones.

Mantenimiento en áreas administrativas


Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como
planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como
producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso
productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y
con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso
productivo de información.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.


Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de
acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los
procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal
que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades:
 Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
 Comprender el funcionamiento de los equipos.
 Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las
características de calidad del producto.
 Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de
los procesos.
 Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros.
 Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos
industriales.

Relación entre pilares


Los procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben combinar durante el
proceso de implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del TPM
en la empresa y esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en
su función productiva y de mantenimiento en relación a cada uno de los procesos
fundamentales.

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Por ejemplo, en una cierta empresa proveedora del sector eléctrico ha decido iniciar
sus actividades TPM a través del Mantenimiento de Calidad, ya que la planta es
nueva y la tecnología que posee es muy moderna. Los equipos se han comprado
recientemente, por lo tanto el grado de deterioro acumulado no es un problema en
esta planta.

Una planta antigua deberá iniciar sus actividades de TPM implantando el pilar
Mejoras Enfocadas y seguramente el Mantenimiento Autónomo podrá contribuir
también a mejorar el estado del equipo de la planta.
En otras compañías donde se produce suciedad y polvo,seguramente será útil
iniciar las actividades TPM a través del Mantenimiento Autónomo. Sin embargo, la
experiencia indica que es necesario diseñar un Plan Maestro donde se combinen
cada uno de los procesos fundamentales, ya que estos entre sí se apoyan y los
resultados serán superiores.

Es necesario tener en cuenta que cada proceso fundamental posee una serie de
pasos los cuales se pueden combinar para la implantación del TPM en la empresa.
Por ejemplo, en una compañía de comestibles en su etapa inicial de TPM ha
combinado las tres primeras etapas del Mantenimiento Autónomo con un fuerte
trabajo en Mejoras Enfocadas. Para el futuro ha previsto continuar sus actividades
de autónomo con un plan de mejora del mantenimiento preventivo.

Es necesario recordar que las Mejoras Enfocadas no solo se orientan a la


eliminación de problemas de equipo. Estas tienen que ver con la eliminación de toda
clase de pérdidas que afectan la Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)
y Efectividad Global de Equipo (EGE), por lo tanto, este es un proceso prioritario en
el inicio de las actividades TPM. Uno de los factores de éxito para la implantación
del TPM está en un cuidadoso diseño de cada una de las acciones para el
desarrollo de los procesos fundamentales.

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Dirección por Políticas
DIRECCION POR POLITICAS (HOSHIN KANRI).
Podemos pensar que la Dirección por Políticas (DPP) es un sistema de dirección
que permite formular, desarrollar y ejecutar los planes de la empresa con la
participación de todos los integrantes de la organización. La DPP se emplea para
asegurar el crecimiento a largo plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no
deseadas en la planificación y de problemas de ejecución.
La DPP se realiza en ciclos anuales y busca alcanzar las grandes mejoras aplicando
las ideas y técnicas de control de calidad en el proceso de gestión de la empresa.
En igual forma como en un proceso industrial se realizan actividades de "control de
proceso", la DPP realiza actividades de control de calidad en el proceso directivo,
asegurando la mínima variabilidad en el logro de los resultados de todas las
personas integrantes de la organización. La DPP permite coordinar las actividades
de cada persona y equipo humano para el logro de los objetivos en forma efectiva,
en igual forma como un director de una orquesta sinfónica logra la coordinación de
todos los artistas para que la melodía sea perfecta para el auditorio.
Este sistema de dirección permite organizar y dirigir la totalidad de actividades que
promueve el TPM. Los aspectos clave de este sistema de dirección son:
 Un proceso de planificación e implantación que se puede mejorar
continuamente empleando el Ciclo Deming PHVA (Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar).
 Se orienta a aquellos sistemas que deben ser mejorados para el logro de los
objetivos estratégicos. Por ejemplo, la eliminación sistemática de todo tipo de
despilfarros que se presentan en el proceso productivo.
 Participación y coordinación de todos los niveles y departamentos en la
planificación, desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y sus medios
para alcanzarlos.
 Planificación y ejecución fundamentada en hechos.
 Formulación de metas y planes en cascada a través de toda la organización
apoyándose en las verdaderas capacidades de la organización. Este sistema
de compromiso funcional le da fuerza y vitalidad a procesos TPM
fundamentados en la mejora continua.

La DPP es un sistema que permite planificar y ejecutar mejoras estratégicas del


sistema productivo. De acuerdo al Dr. Noriaki Kano la DPP es un matrimonio entre
las fortalezas de la dirección occidental y oriental: El fuerte liderazgo ejercido por los
directivos occidentales dentro de una organización de consenso y participación
amplia como sucede en las organizaciones japonesas.

El proceso de DPP cubre un amplio espectro de actividades: desde la identificación


de las acciones más adecuadas que se deben realizar en la empresa, hasta las
formas de asegurar que esas actividades son efectivamente implantadas. Se puede
asumir que la DPP es la infraestructura que asegura que las actividades clave son
realizadas correctamente y en el momento correcto. La DPP es el sistema de
dirección que toma los objetivos estratégicos de la compañía y los traduce en
actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de la
empresa. Es el puente entre el establecimiento de propósitos y objetivos
estratégicos y la acción diaria para su logro. La DPP es el motor que impulse todo

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proyecto de transformación continua de una organización. Creemos que un proyecto
TPM sin el motor de la DPP no se desarrollará con éxito.

Ciclo Deming y Proceso Kaizen


Ciclo Deming o Ciclo PHVA (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar)
La piedra angular de la DPP es el ciclo PHVA (Planificar, Hacer o Ejectura, Verificar
y Actuar. Este ciclo refleja un mecanismo de evolución para la mejora continua. La
planificación es simplemente la determinación de la secuencia de actividades
necesarias para alcanzar los resultados deseados. Hacer es el acto de implantación
del plan. Las actividades de planificación y ejecución nos son muy familiares.

Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas veces


regresamos a nuestra "mesa de diseño" y tomamos una nueva hoja en blanco,
descartando el plan que presenta fallos. Este es el proceso común en un ciclo que
no es el PHVA.

Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto
verificamos los resultados de lo que hemos ejecutado para determinar la diferencia
con el resultado esperado. Cuando actuamos (en base al análisis) determinamos los
cambios necesarios para mejorar el resultado. Repetimos el proceso, capitalizamos
el nuevo conocimiento ganado para los planes futuros.

El ciclo PHVA es un proceso iterativo que busca la mejora a través de cada ciclo. La
filosofía básica del ciclo PHVA es hacer pequeños incrementos, en lugar de hacer
grandes rupturas a la vez. Algunas organizaciones emplean el término "competición
salto de rana" para ilustrar el concepto de saltos cuánticos de la mejora. El enfoque
seguro y progresivo de aprender de la experiencia y construir con éxito en base a la
experiencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se acumulan en el tiempo
pueden ser superiores las mejoras.

CICLO DEMING EN LA DIRECCION DEL MANTENIMIENTO


El siguiente gráfico muestra la forma de organizar las acciones de mantenimiento
aplicando el Ciclo Deming:

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Proceso de la Dirección por Políticas (Hoshin Kanri)

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FASES EN LA DIRECCION POR POLITICAS
Las actividades de la DPP incorporan los siguientes macroprocesos:

Macroproceso 1: Componente estratégico.


Este paso comprende todas las actividades relacionadas con la formulación o
revisión de los planes estratégicos de la empresa. El proceso de formulación de la
estrategia deberá tener en cuenta los cambios sucedidos en el mercado y el entorno
externo de la empresa. Desde el punto de vista del ambiente externo, se debe
considerar la situación económica tanto nacional, como internacional, la situación de
los mercados actuales y futuros, competencia prevista y actual, desarrollos
tecnológicos, cambios en las reglamentaciones laborales y del gobierno,etc.

En este punto se pueden emplear los instrumentos de dirección estratégica de


empresa modernos, como elaboración de escenarios, benchmarking estratégico,
simulación de estrategias, análisis de sectores y otros procedimiento tradicionales
de planificación estratégica, como análisis de oportunidades, fortalezas, amenazas y
debilidades, matrices de posicionamiento, curvas de experiencia, etc.

El resultado de este trabajo será el de desarrollar o actualizar la visión que marcará


la dirección y el propósito de la empresa en los siguientes cinco años. La visión
resulta de un total entendimiento del mundo exterior y como la organización planifica
adaptarse a los cambios a largo plazo. Los planes a largo plazo se basan en el
análisis de áreas amplias que deben ser mejoradas para garantizar el logro de la
visión. La DPP debe incorporar los estudios sobre la medición de la Efectividad
Global de
Planta sugeridos por el TPM, con el objeto de formular políticas retadoras para su
mejora. Una vez establecidas las directrices de mejora, estas se despliegan a cada
nivel de la organización y deben ser el punto de partida de cualquier proyecto de
mejora enfocada o Kobetsu Kaizen. Todas las actividades de mejora deberán estar
alineadas con la política trazada a nivel superior

Macro proceso 2: Definición y despliegue de políticas anuales.

Identificar la información (datos y hechos) necesaria para el establecimiento


de la política anual.
Este aspecto se fundamenta en la revisión de los resultados alcanzados en el año
anterior. La dirección de la empresa solicita información sobre los datos y hechos
que le sean útiles para identificar las causas de las desviaciones en el logro de las
metas, con el fin de establecer planes de acción y evitar repetir los mismos errores
en el siguiente período de planificación. Los expertos en dirección de negocios, a
este proceso lo han definido como aprendizaje estratégico, que consiste en asumir
el proceso de planificación como un proceso de aprendizaje organizacional.

Establecer la política anual.


Esta fase tiene como propósito planificar las actividades del nuevo año, pero
incorporando el aprendizaje alcanzado en anterior año. El plan anual refina las
amplias áreas de trabajo, en unos pocos objetivos que deben ser alcanzados en el

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siguiente año. Los departamentos clave o funciones deben ser identificados e
involucrados en el desarrollo de sub-objetivos y planes para alcanzar el plan anual.
Una cierta compañía de productos de consumo estableció como parte de su política
anual mejorar desde 60 % a 75 % la efectividad global de su planta a través de
mejoras enfocadas y las tres primeras etapas del mantenimiento autónomo en el
primer año de actividades TPM. La alta dirección establece una política anual
coherente con las metas a medio y largo plazo y la misión de la compañía. En esta
fase la dirección debe identificar nuevos cambios en el escenario, condiciones del
mercado, y un análisis competitivo.
Como resultado se establecen:
 Metas a alcanzar.
 Proceso a seguir.
 Medidas para la evaluación.
La dirección debe identificar medidas para la evaluación, los objetivos deberán ser
cuantificables tanto para las metas como para las acciones, como también para el
proceso empleado para su obtención. Estos objetivos son incorporados en un
sistema de medición directivo usado para el seguimiento del avance desde el nivel
actual de trabajo hasta el valor total. El plan anual resume para cada nivel los
objetivos, las metas, estrategias y los elementos de medición que serán empleados
para el seguimiento de las actividades del siguiente período. Algunos objetivos
serán de naturaleza interfuncional y deberán ser resueltos por personas de
diferentes departamentos trabajando en equipo. Estas responsabilidades deberán
quedar perfectamente definidas en el plan anual.

Despliegue de la política anual a áreas.


La política es desplegada a cada división, departamento, sección e individuos. Una
forma de realizar este trabajo es a través de grupos de directivos en cada nivel que
son responsables de desplegar la política a los diferentes niveles de la organización.
Cada grupo en el que se produce el despliegue de políticas deberá estar
familiarizado con el proceso DPP y conocer las metas y acciones de alto nivel. Estos
grupos deberán definir la forma como se va a medir y alcanzar las metas que
claramente soportan las metas y acciones de alto nivel. Es en este proceso de
despliegue donde se emplea el sistema consultivo previamente definido como
catchball.
Para efectuar el despliegue se emplearán las técnicas de tormenta de ideas, el
diagrama de afinidad y otras técnicas específicas de dirección, conocidas como las
nuevas herramientas de la calidad. Con los elementos o los que (políticas y
estrategias de nivel superior) y la generación de los como se construirán las
matrices de metas y estrategias, para evaluar la coherencia conjunta de las
soluciones propuestas. Este proceso de despliegue permite involucrar a toda la
actividad productiva en la realización de proyectos de mejora enfocada o Kobetsu
Kaizen. Estos proyectos deberán estar alineados con la política superior.

Macroproceso 3: Ejecutar y evaluar la aplicación de la política anual.


En esta paso se implantan las acciones en cada una de las unidades desplegadas.
La comunicación debe ser amplia entre los diferentes niveles de la organización. El
sistema de medida que une las metas y acciones de alto nivel con las metas y
acciones de niveles inferiores debe ser establecido.

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Los directivos evalúan y revisan los resultados, enfocándose en la forma de "ayudar
a prevenir aquellas situaciones que dificultan el logro de los resultados, en lugar de
buscar justificaciones para el no cumplimiento del objetivo". El progreso total para el
año es revisado en el 9º o 10º mes del año fiscal para determinar los planes que
deben ser establecidos y se deberán reemplazar con nuevos objetivos para el
siguiente año.

La alta dirección deberá realizar un seguimiento cada tres meses para la evaluación
de la implantación de la política de acuerdo a la forma prevista. La dirección
intermedia generalmente evalúa mensualmente el logro de la política asegurando
que el proceso seguido para el logro de la política anual está trabajando
satisfactoriamente. Cada persona deberá realizar la evaluación de sus propios
resultados. Una vez al año la compañía deberá instituir una auditoría anual conocida
como (auditoría del presidente) El conocimiento alcanzado y los resultados de la
evaluación se deberán incorporar en la formulación de la política del siguiente año.

Macroproceso 4: Diagnóstico del presidente.


La aplicación de la DPP requiere de una actividad sistemática de verificación por
parte de la alta dirección de la empresa. Se prefiere el termino diagnóstico ante el
de auditoria ampliamente utilizado por los empresarios japoneses, ya que no se
trata de una simple verificación. Se pretende identificar mejoras a nivel corporativo
mediante el análisis de la forma como se han logrado cumplir las políticas trazadas
anualmente por la presidencia, las dificultades tenidas y los éxitos alcanzados.

Esta es una actividad que el presidente de la empresa asigna a un equipo ejecutivo


de alto nivel. El liderazgo del presidente en la DPP se manifiesta a través del
establecimiento de las políticas que periódicamente alimentan los procesos y el
seguimiento que realiza para identificar el progreso en la mejora de la empresa.

En el TPM se pueden evaluar los pasos seguidos para la implantación de cada uno
de los procesos fundamentales. Algunas compañías emplean internamente la
metodología utilizada por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM)
para calificar los posibles ganadores del Premio PM, premio este similar al Premio
Deming que se otorga a compañías con altos logros en de calidad. Se trata de un
procedimiento de evaluación que facilita medir el progreso y avance en la mejora del
sistema de mantenimiento en la compañía.

DPP y TPM
El TPM requiere de un apoyo significativo de la dirección para su puesta en marcha.
Esta participación además del soporte en recursos económicos, de motivación y
liderazgo, es necesario que el sistema de dirección establecido estimule las
acciones de mejora en todos los niveles y áreas funcionales de la empresa. La DPP
ha demostrado ser un excelente modelo de management para coordinar los
programas de mejora en una compañía, pero especialmente, mejoras que conducen
a beneficios tangibles para el cliente, trabajador y de la sociedad.

20/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Pilar: Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen
MEJORAS ENFOCADAS
Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan con la intervención de las
diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la
efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo
organizado en equipos interfuncionales, empleando metodología específica y
concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en
las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los
procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de
mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podrá incorporar dentro de su proceso Kaizen o de mejora, nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual
proceso de mejora que aplica actualmente.
Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos
del conocido Ciclo Deming o PHVA ( Planificad-Hacer-Verificar-Actuar).
El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a través de los pasos
mostrados en la siguiente Figura:

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Paso 1. Selección del tema de estudio.

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:


 Objetivos superiores de la dirección industrial.
 Problemas de calidad y entregas al cliente.
 Criterios organizativos.
 Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta.
 Relación con otros procesos de mejora continua
 Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la
planta.
 factores innovadores y otros.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase


de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el
proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de
mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de
calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes propósitos del TPM es la
creación de fuertes estructuras interfuncionales participativas.
Consideramos que un alto factor en el éxito de los proyectos de Mejora Enfocada
radica en una adecuada gestión del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de
trabajo, seguimiento y control del avance, como también, la comunicación y
respaldo motivacional por parte de la dirección superior.
En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual
donde se registran los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de
tableros visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando algunos
de los equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de presión cuando se
encuentran detenidos durante un largo período de tiempo sin actuar.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican


las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se
debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras
estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de
capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de
botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y
estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema.
Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que
orienten el esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numéricos
que se pretenden alcanzar con la realización del proyecto. En una cierta compañía
líder en productos comestibles se establecieron objetivos generales relacionados
con el aumento de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un año. Sus objetivos
específicos estaban relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en
15 % y una reducción de 50 % del coste de mantenimiento en la sección de
empaque para el primer año.

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Paso 4: Diagnóstico del problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben


establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento
apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación,
chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación
completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido
a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de
mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización
de las mejoras enfocadas.
Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los
problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su
facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los
trabajadores de una planta. Sin embargo, existen otras técnicas de desarrollo en
TPM que permiten llegar a eliminar en forma radical los factores causales de las
averías de los equipos.

Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:


 Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
 An[alisis de causa primaria
 Método PM o de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de dados
 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
 Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción
Justo a Tiempo como el SMED o cambio rápido de herramientas.

Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japonés de


Mantenimiento de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones
de los métodos tradicionales de calidad para abordar problemas de averías de
equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase de técnicas permiten eliminar en
buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero averías es necesario
emplear preferiblemente la técnica PM.

Paso 5: Formular plan de acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se
establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan
debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se
establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos
formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o
miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como
también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y
personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores,
auxiliares, etc.

23/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es


importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de
todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las
mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no
contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se
pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las
opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.
Un supervisor de la empresa Chaparral Steel, el fabricante de acero con el más alto
nivel de productividad en el mundo comentaba "las ideas proceden de todo el
mundo. Los operarios que trabajan en el equipo, poseen gran cantidad de
información porque ven los problemas exactos en el momento en que se presentan.
Además, las mejoras se ponen inmediatamente en práctica sin esperar la
aprobación por parte de la dirección. Si da resultado, se convierte inmediatamente
en una norma. Si mejora el rendimiento, todo el mundo la imitará. Quien quiera que
pueda dar con una idea sobre cómo arreglar una cosa, desde los obreros que
recorren los talleres reparando herramientas y equipos, hasta el más alto nivel de
dirección... lo hace inmediatamente".

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en
una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada
área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comité u oficina
encargada de coordinar el TPM debe llevar un gráfico o cuadro el la cual se
controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se
mantengan en el tiempo.

Pilar: Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen


MANTENIMIENTO AUTONOMO

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Introducción
El Mantenimiento Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:


 Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de
conocimiento.
 Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de
un nuevo pensamiento sobre el trabajo.
 Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los
estándares se evite el deterioro del equipo.
 Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
 Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione
sin averías y rendimiento pleno.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.
 Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.
 Mejora de la moral en el trabajo.

Visión tradicional de la división del trabajo en plantas industriales


Una de las principales características del TPM es el involucramiento y participación
directa de la función de producción en actividades de mantenimiento. En un anterior
estudio que realizamos en varias del sector de consumo (envasado, empacado,
embotellado de productos para el cuidado personal y alimentación) encontrado que
el 65 % de las solicitudes de servicio de mantenimiento (órdenes de trabajo) se
debían a problemas ocasionados por deficiente operación de los equipos,
produciéndose "estrelladas de máquina", desajustes, pérdidas de rendimiento o
problemas de mala calidad por deficientes montajes de herramientas y materiales.
El 35 % restante de las solicitudes se debían a problemas de desgaste natural del
equipo. Estas cifras nos confirman la importancia de revisar la forma como el
personal de producción en especial los operarios, deben intervenir directamente y
contribuir a la mejora del desempeño de los equipos.
En numerosas fábricas es muy marcada la separación existente entre el personal de
mantenimiento y producción. El departamento de mantenimiento se encarga de
reparar y entregar el equipo para que la función productiva cumpla con su misión
exclusiva de fabricar. Esta clase de organización industrial conduce a pérdidas de
Efectividad Global de Producción, un pobre clima de trabajo, desmotivación y
frecuentes enfrentamientos entre esta dos funciones.
La visión moderna del mantenimiento busca que exista un compromiso compartido
entre las diferentes funciones industriales para la mejora de la productividad de la
planta. En la medida en que se incorpora nueva tecnología en la construcción de los
equipos productivos, los operarios de estos equipos deben tener un nivel técnico
mayor, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su

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mantenimiento. Son numerosas tareas que pueden realizarlas el operario, como
limpiar, lubricar cuidar los aprietes, purgar las unidades neumáticas, verificar el
estado de tensión de cadenas, observar el buen estado de sensores y fotocélulas,
mantener el sitio de trabajo libre de elementos innecesarios, etc. Con esta
contribución, el personal de mantenimiento podrá dedicar un mayor tiempo a
mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar verdaderos estudios de
ingeniería de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.

Otro problema frecuente es la categorización del personal de producción y


mantenimiento. En una cierta empresa industrial es posible encontrar tantos grados
de especialización que se requiere la intervención de tres o cuatro personas para
retirar un conjunto motor-bomba del lugar de operación. El electricista desconecta el
motor, el mecánico desmonta el conjunto y un tercero lo transporta al taller para su
reparación. En esta organización, el aseo no es asumido por el operario de la
sección, ya que este es un trabajo que debe ser realizado por personal con menor
experiencia, preferiblemente del área de aseo que depende de servicios generales.

Este tipo de situaciones hace que esta empresa no esté preparada adecuadamente
para construir capacidades competitivas en su planta. No existe la posibilidad de
mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de los equipos, ya que la función
de limpieza es transferida a operarios independientes de la operación y poco
capacitados, creando riesgos, pérdida de conocimiento e ineficiencia.

En varias plantas productivas existe otro problema que tiene que ver con los "celos"
entre el personal de mantenimiento en relación con el posible aprendizaje que
pueda alcanzar el operario. Se ha considerado que el operario solamente debe
operar el equipo y en cualquier intervención menor debe ser realizada por el
personal de mantenimiento. Cuando el operario de producción pretende acercarse y
conocer un poco más el equipo durante la intervención del mecánico, este lo invita a
retirarse o no existe el interés de enseñarle, ya que considera que este debe ser un
trabajo exclusivo del técnico en mantenimiento.

En una cierta planta un joven operario le pregunta a un mecánico experto: "como


lograste repararlo?", el mecánico le responde "es...un secreto profesional..." Este
tipo de actitudes no permiten lograr un mayor conocimiento sobre el equipo. Como
resultado final el operario no intervendrá en futuras reparaciones, este se retirará del
sitio de trabajo para realizar actividades personales no relacionadas con el trabajo.
Otro comportamiento que debemos corregir es el que se observa con el personal
operario que no le interesa participar en los trabajos de mantenimiento y adquirir
conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipamiento. Cuando la
intervención toma cierto tiempo, la supervisión asigna el personal a otras líneas o
equipos no dejando un número reducido de operarios para que cooperen en la
puesta en marcha del equipo y aprendan más sobre la maquinaria. Este
comportamiento se ve reforzado por la creencia existente que no es posible que el
operario cuente con una herramienta para realizar intervenciones menores. Estas
solo son posibles con la intervención de los mecánicos.

Existen actitudes del personal de mantenimiento dentro de las plantas de atribuir los
problemas a las prácticas deficientes de los operarios y el personal de producción a

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los deficientes métodos empleados por mantenimiento. Finalmente, ninguna de las
funciones es responsable del problema.

Estos comportamiento han llevado a que dentro de las plantas industriales no se


promueva la necesidad de que el operario pueda conocer profundamente la
maquinaria. Sin este conocimiento difícilmente podrán contribuir a identificar los
problemas potenciales de los equipos. Esta situación se ve agravada con la falta de
inducción y entrenamiento del personal cuando llega a la empresa.
En estas circunstancias el Mantenimiento Autónomo es un pilar del TPM urgente de
implantar en esta clase de empresas para transformar radicalmente la forma de
actuar de las funciones industriales. Cada persona debe contribuir a la realización
del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano o
de cuidado básico deben asumirse como tareas de producción.

Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equipos


Cuando el operario ha recibido entrenamiento en aspectos técnicos de planta y
conoce perfectamente el funcionamiento del equipo, este podrá realizar algunas
reparaciones menores y corregir pequeñas deficiencias de los equipos. Esta
capacitación le permitirá desarrollar habilidades para identificar rápidamente
anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en
averías importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben
estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades y evitar
la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente
puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente. Esta
debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a través del
Mantenimiento Autónomo.

El Mantenimiento Autónomo implica un cambio cultural en la empresa,


especialmente en el concepto: "yo fabrico y tu conservas el equipo", en lugar de "yo
cuido mi equipo". Para lograrlo es necesario incrementar el conocimiento que
poseen los operarios para lograr un total dominio de los equipos. Esto implica
desarrollar las siguientes capacidades en los operarios:

1. Capacidades para descubrir anormalidades.


Se crea una visión exacta para descubrir las anormalidades. No se pretende que el
operario solamente detecte paradas del equipo o problemas con la calidad del
producto. Es necesario desarrollar verdaderas competencias para descubrir
tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso. Se trata de crear
una capacidad para prevenir anormalidades futuras.
2. Capacidades para la corrección inmediata en relación con las causas
identificadas.
Con estas correcciones el equipo puede llevarse a las condiciones de
funcionamiento original o normales. Por lo tanto, el operario debe conocer y contar
con las habilidades para tomar decisiones adecuadas, informando a los niveles
superiores o a otros departamentos involucrados en la prevención del problema.
3. Capacidad para establecer condiciones
Saber definir cuantitativamente el criterio para juzgar una situación normal de una
anormal. Cuando se desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, estas
dependen de las condiciones y situaciones específicas, por lo tanto, el operario
debe tener la capacidad o contar con criterios para juzgar el equipo para poder

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considerar si hay algo anormal o normal. No se puede contar con un trabajo exacto
medido en cantidades exactas para decidir la situación del equipo. Es necesario
crear habilidades para juzgar hasta donde se puede llegar a producir fallos
potenciales en el equipo.
4. Capacidad para controlar el mantenimiento
Se trata de que el operario pueda cumplir en forma exacta las reglas establecidas.
No solamente detectar los fallos, corregirlos o prevenirlos. Se trata de respetar
rigurosamente las reglas para conservar impecable el equipo.

Creación de un lugar de trabajo grato y estimulante


El Mantenimiento Autónomo permite que el trabajo se realice en ambientes seguros,
libres de ruido, contaminación y con los elementos de trabajo necesarios. El orden
en el área, la ubicación adecuada de las herramientas, medios de seguridad y
materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminación de esfuerzos
innecesarios por parte del operario, menores desplazamientos con cargas pesadas,
reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensión sobre las
causas potenciales de accidentes y averías en los equipos.

El Mantenimiento Autónomo estimula el empleo de estándares, hojas de verificación


y evaluaciones permanentes sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prácticas de
trabajo crean en el personal operativo una actitud de respeto hacia los
procedimientos, ya que ellos comprenden su utilidad y la necesidad de utilizarlos y
mejorarlos. Estos beneficios son apreciados por el operario y estos deben hacer un
esfuerzo para su conservación.

El contenido humano del Mantenimiento Autónomo lo convierte en una estrategia


poderosa de transformación contiua de empresa. Sirve para adaptar
permanentemente a la organización hacia las nuevas exigencias del mercado y para
crear capacidades competitivas centradas en el conocimiento que las personas
poseen sobre su procesos. Otro aspecto a destacar es la creación de un trabajo
disciplinado y respetuoso de las normas y procedimientos. El TPM desarrollado por
el JIPM estimula la creación de métodologías que sin ser inflexible o limiten la
creatividad del individuo, hacen del trabajo diario en algo técnicamente bien
elaborado y que se puede mejorar con la experiencia diaria.

Limpieza como medio de verificación del funcionamiento del equipo.


La falta de limpieza es una de las causas centrales de las averías de los equipos. La
abrasión causada por la fricción de los componentes deterioran el estado funcional
de las partes de las máquinas. Como consecuencia, se presentan pérdidas de
precisión y estas conducen hacia la presencia de defectos de calidad de productos y
paradas de equipos no programadas. Por lo tanto, cobra importancia el trabajo de
mantenimiento que debe realizar el operario en la conservación de la limpieza y
aseo en el mantenimiento autónomo.

Cuando se realizan actividades de Mantenimiento Autónomo el operario en un


principio buscará dejar limpio el equipo y en orden. En un segundo nivel de
pensamiento, el operario se preocupa no solamente por mantenerlo limpio, sino que
tratará en identificar las causas de la suciedad, ya que esto implica un trabajo en
algunas veces tedioso y que en lo posible se debe evitar identificando la causa
profunda del polvo, contaminación o suciedad. De esta forma el trabajador podrá

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contribuir en la identificación de las causas de la suciedad y el mal estado del
equipo. Cuando el operario "toca" el equipo podrá identificar otra clase de anomalías
como tornillos flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante,
tuberías taponadas, etc. La limpieza como inspección se debe desarrollar siguiendo
estándares de seguridad y empleando los medios adecuados previamente definidos,
ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y pérdidas de tiempo
innecesarias.

Empleo de controles visuales


Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de
Mantenimiento Autónomo es mediante el empleo de controles visuales y estándares
de fácil comprensión. Por ejemplo, la identificación de los puntos de lubricación de
equipo con códigos de colores, facilitará al operario el empleo de las aceiteras del
mismo color, evitando la aplicación de otro tipo de lubricante al requerido. Los
sentidos de giro de los motores, brazos de máquinas, válvulas, sentido de flujo de
tuberías, etc., se deben marcar con colores de fácil visualización, evitando
deficientes montajes y accidentes en el momento de la puesta en marcha de un
equipo. Otra clase de información visual útil para los operarios son los estándares
de trabajo, aseo y lubricación. Estos estándares en las empresas practicantes del
TPM son elaborados en gran tamaño y ubicados muy cerca de los sitios de trabajo
para facilitar su lectura y utilización.

Etapas del Mantenimiento Autónomo

DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

(Nota: en forma indiscriminada utilizaremos el término paso o etapa, siendo el más


familiar dentro del mundo TPM el término paso)
El desarrollo del Mantenimiento Autónomo sigue una serie de etapas o pasos, los
cuales pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente del
sitio de trabajo.

Las etapas sugeridas por los líderes del JIPM para aplicar el Mantenimiento
Autónomo se muestran en la figura siguiente:

Pasos del Mantenimiento Autónomo sugeridas por el JIPM.

Etapa Nombre Actividades a realizar


1 Limpieza e inspección Eliminación de suciedad, escapes, polvo,
identificación de "Fuguai"

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2 Acciones correctivas para eliminar Evitar que nuevamente se ensucie el equipo, facilitar
las causas que producen deterioro su inspección al mejorar el acceso a los sitios que
acumulado en los equipos. Facilitar requieren limpieza y control, reducción el tiempo
el acceso a los sitios difíciles para empleado para la limpieza
facilitar la inspección
3 Preparación de estándares Se diseñan y aplican estándares provisionales para
experimentales de inspección mantener los procesos de limpieza, lubricación y
autónoma apriete. Una vez validados se establecerán en forma
definitiva
4. Inspección general Entrenamiento para la inspección haciendo uso de
manuales, eliminación de pequeñas averías y mayor
conocimiento del equipo a través de la inspección.
5 Inspección autónoma Formulación e implantación de procedimientos de
control autónomo
6 Estandarización Estandarización de los elementos a ser controlados.
Elaboración de estándares de registro de datos,
controles a herramientas, moldes, medidas de
producto, patrones de calidad, etc. Aplicación de
estándares
7 Control autónomo pleno Aplicación de políticas establecidas por la dirección
de la empresa. Empleo de tableros de gestión visual,
tablas MTBF y tableros Kaizen

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Propósitos de los siete pasos de Mantenimiento Autónomo
La implantación del Mantenimiento Autónomo en pasos ha sido diseñada por el
JIPM para cumplir propósitos específicos en la mejora industrial. Los propósitos
previstos son:
 Lograr las condicionesbásicas de los equipos

 Establecer una nueva disciplina de inspección por parte del personal


operativo

 Crear una nueva forma de dirección fundamentada en el autocontrol y


"empowerment".

La gráfica siguiente muestra los propósitos específicos por grupo de pasos del
Mantenimiento Autónomo

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Etapa 0. Preparación del Mantenimiento Autónomo.

Esta es una etapa muy importante en la que se reconoce la necesidad de implantar


el mantenimiento autónomo en la planta. En esta fase se entrena el personal y se
preparan los documentos necesarios para realizar las fases de limpieza, lubricación,
apriete y estandarización.
En esta etapa de preparación se establecen los objetivos del mantenimiento
autónomo, se selecciona el área o equipo piloto en el que se realizará la primera
experiencia y se desarrolla el programa de entrenamiento necesario para el inicio de
las primeras etapas. Los operarios deben conocer la estructura interna de los
equipos, el funcionamiento de las máquinas y los problemas que se pueden

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presentar en su operación, y perjuicios causados por el depósito de polvo y mala
limpieza, falta de aprietes en tornillos y pernos, como también, los problemas que se
presentan con la falta de conservación de la lubricación.
Como resultado final de este entrenamiento, los operarios deben conocer la forma
de eliminar el polvo y suciedad del equipo, los métodos de lubricación, cantidad y
periodicidad, como también la forma correcta de mantener apretados los elementos
de fijación y el uso de las herramientas empleadas para el apriete.

Las ayudas que se deben preparar durante esta etapa son:


 Mapa de seguridad. Es un diagrama del equipo seleccionado como piloto y
sus áreas cercanas donde se muestra los posibles puntos de riesgo y de
peligro para el personal que intervendrá en la práctica de la limpieza y otras
etapas de autónomo.
 Manual de situaciones anormales. Se trata de un documento en el que se
muestran los esquemas de los equipos, su estructura de componentes,
análisis de posibles causas de deterioro, defectos potenciales de calidad,
paradas, etc. Esta información se debe entregar al personal operativo como
parte de su entrenamiento en la fase inicial del mantenimiento autónomo.
Algunas empresas han preparado esta información con la participación
directa del operador.
 Tarjetas de inspección de Mantenimiento Autónomo
 Tablero de control visual
 Otras listas de ayuda para la inspección y registros de situaciones que se
deben mejorar en la maquinaria.
 Registro fotográfico
 Formatos para la planificación de acciones de mejora

Etapa 1. Limpieza e inspección

En esta primera etapa se busca alcanzar las condiciones básicas de los equipos y
establecer un sistema que mantenga esas condiciones básicas durante las etapas
uno a tres. Los principios en los que se fundamenta la primera etapa son:
 Hacer de la limpieza un proceso de inspección.
 La inspección se realiza para descubrir FUGUAI o cualquier tipo de situación
anormal en el equipo y las áreas próximas de trabajo.
 Los FUGUAI deben corregirse inmediatamente para establecer las
condiciones básicas del equipo.

Para descubrir FUGUAI el proceso de limpieza es muy importante, ya que en esta


fase se debe cumplir el principio de "limpieza es inspección". No se debe pretender
solamente asignar un tiempo para la limpieza al finalizar el turno. Se debe buscar un
nivel de pensamiento superior, en el que el operador tome contacto con el equipo
para realizar inspección mediante el aseo del equipo. El TPM ofrece una
metodología específica de auditoría para realizar la identificación de falta de
limpieza, generando un plan de acción de mejora el cual es controlado mediante
sistemas visuales y de fácil manejo por parte del operador y directivos de la planta.
Es frecuente introducir en esta primera etapa las tres primeras “S” o pilares de la

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fabrica visual, esto es aplicar Seiri, Seiton y Seiso que se estudiarán con detalle más
adelante.
Una limpieza profunda exige que el operario tenga contacto con cada una de las
partes y componentes del equipo. Esta actividad produce un mayor interés para
evitar que el equipo se ensucie nuevamente. En esta primera etapa, es posible que
el operario no logre comprender inicialmente la importancia de la limpieza o que
esta debe realizarla otro personal diferente a ellos. En un principio, la calidad de la
limpieza no es la esperada, ya que no conocen hasta donde debe ir su
responsabilidad de limpieza. Algunos operario dedican un poco de tiempo para lavar
o soplar aire sobre el equipo, no comprendiendo que este tipo de situaciones
pueden producir problemas serios al equipo.
El personal de supervisión, mantenimiento y responsables superiores deben facilitar
durante un tiempo que llega a ser prolongado un soporte y directrices sobre la forma
de realizar el trabajo de limpieza y deben ayudar a los operarios a comprender la
limpieza como un trabajo de inspección. Con la experiencia, los operarios van
comprendiendo los problemas que genera la contaminación y la importancia de su
labor en la eliminación de sus causas.

Auditoría
Cada etapa de Mantenimiento Autónomo debe evaluarse para verificar si el área en
la que se aplica está disponible para pasar a la etapa 2. El plan de implantación del
mantenimiento Autónomo debe considerar el momento en que se deben diseñar y
aplicar esta clase de auditorías. Las auditorías deben asumirse como un paso
donde se realiza una reflexión profunda y donde se recoge el conocimiento
adquirido para su divulgación a otras áreas. Sirve como motivación, ya que la
dirección de la planta reconoce y certifica que el área piloto ha ganado un peldaño
en el proceso de TPM y puede iniciar su trabajo para la siguiente etapa. En algunas
empresas estas auditorías son realizadas por la Dirección General debido a la
importancia de este evento y por los efectos de compromiso que se adquiere dentro
de los trabajadores.

Etapa 2. Establecer medidas preventivas contra las causas de


deterioro forzado y mejorar el acceso a las áreas de difícil limpieza.
En esta etapa se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de la
suciedad que deteriora el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su
presencia. Se busca mejorar el acceso a sitios difíciles para la limpieza, eliminación
de zonas donde se deposita con facilidad la suciedad y se mejora la observación de
los instrumentos de control. Esta etapa es importante para el desarrollo de las
actividades Kaizen o de mejora continua y son desarrolladas por los propios
trabajadores que enfrentan las dificultades en la limpieza o el manejo de los
procesos asignados. Los resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo,
reducción de posibles riesgos y reducción del deterioro acelerado de los equipos
debido a la contaminación y escapes.

Las actividades más frecuentes que se realizan en planta en esta segunda etapa
tienen que ver con la eliminación de escapes, fuentes de contaminación, excesos de
lubricación y engrase en sitios de la máquina, derrames y contaminación. Conviene
empezar observando cuidadosamente el área de trabajo para determinar qué piezas

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se ensucian, qué es lo que las ensucia y cuándo, cómo y porqué se ensucian. Es
necesario dibujar esquemas que muestren la localización de la contaminación,
escapes, partículas, humos, nube de aceite, polvo, vapor y otros.
Un estudio estadístico sobre los tipos de escape o fugas será de utilidad para
identificar las principales causas. Una cierta planta de procesos continuos realizó
durante esta etapa un estudio de las causas de escape de vapor y los altos costos
energéticos; gracias a la estratificación de la información se concluyó que la
principal causa de los escapes estaba relacionada con deficientes montajes de las
uniones en brida de tubería, debido a la no aplicación del método establecido y falta
de algunos elementos para nivelar las uniones en el momento del montaje. En otra
planta, la aplicación del Principio de Pareto a las causas de las fugas en bombas, se
llegó a la conclusión que la calidad de ciertas juntas de la bomba presentaban
problemas de calidad.
La metodología empleada en esta segunda fase se apoya en las métodos de mejora
enfocada o Kobetsu Kaizen y mejora continua de la calidad. El trabajador debe
desarrollar una habilidad para comprender los problemas que ocasiona la
contaminación, residuos, materiales extraños y sus fuentes, ya sean de otros
procesos, fuera de la fábrica, equipos o materiales con los que se trabaja. Mediante
el empleo del pensamiento Kaizen se deben desarrollar ideas de mejora que
permitan prevenir esta clase de fugas y contaminación. El plan debe incluirse en los
tableros de control tipo Kaizen para facilitar su seguimiento. Como paso final, se
deben revisar los estándares de limpieza establecidos en la etapa uno.

Algunas compañías durante esta etapa han desarrollado campañas de protección


de los sitios de trabajo con cubiertas, ubicación de guardas trasparentes en acrílico
para la protección de ciertos puntos críticos de los equipos, facilitando la
observación y evitando fugas de estas máquinas hacia el medio ambiente. En otras
plantas se han diseñado programas para eliminar los orificios en las cubiertas de los
edificios por donde se filtra la suciedad y en los equipos se evitar las fugas para
facilitar el control de los medios sucios.

La utilización de ayudas visuales y Karakuri Kaizen como elementos de mejora del


control de los equipos, permiten identificar fácilmente la forma como se debe
conservar el equipo.

Registros Fotográficos

Ejemplo de limpieza del suelo de una planta de mecanizado de piezas fundidas.


Normalmente este tipo de procesos produce polvo y suciedad. En este caso la

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aplicación de las 5S ha ayudado a crear un lugar de trabajo limpio, ordenado y
seguro. Las líneas del suelo están demarcadas y las vías de escape o seguridad se
encuentran libres de stocks en proceso.

Etapa 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección.

Con base en la experiencia adquirida en las etapas anteriores, se preparan los


estándares de inspección con el propósito de mantener y establecer las condiciones
óptimas del estado del equipo. Es frecuente emplear las dos últimas "S" de la
estrategia de las 5S con el objeto de garantizar disciplina y respeto de los
estándares.
Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las actividades emprendidas en
las etapas 1 y 2. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante
la elaboración y utilización de estándares de limpieza, lubricación y apriete de
tornillos, pernos y otros elementos de ajuste; busca prevenir deterioro del equipo
manteniendo las condiciones básicas de acuerdo a los estándares diseñados. Estos
estándares en lo posible deben ser preparados por el operador una vez se haya
capacitado para realizar esta labor.
Como consecuencias de esta etapa, el trabajador participará efectivamente en todas
las actividades de cuidar el equipo, iniciando su intervención desde el mismo
momento en que prepara las normas de cuidado de los equipos.
El involucramiento del operario trae como beneficio evitar desgastes predecibles,
lograr una operación sin errores, una mayor conciencia de la necesidad de trabajar
con estándares y el respeto hacia el equipo y su medio. Los estándares incluyen
tareas de limpieza, inspección y lubricación. En estos estándares se debe prestar
atención al empleo de diagramas o esquemas que indiquen los puntos de
inspección o de presencia potencial de Fuguai o problemas. En estos gráficos se
debe indicar mediante un código numérico que sirve para identificar la pieza o
elemento de la máquina que se debe inspeccionar y sus condiciones de chequeo.
Suzuki sugiere que durante el proceso de preparación de estándares se deben tener
en cuenta las 5W y 1H (¿Dónde?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Porqué?, ¿Quién?, y
¿Cómo?). La información mínima sugerida para estos estándares es la siguiente:

 Elementos de los equipos que se deben inspeccionar.


 Puntos donde se podrían presentar problemas en el equipo debido a la
suciedad, aflojamiento de pernos y lubricación insuficiente.
 Método de inspección de la limpieza, apriete y lubricación. Se sugiere
emplear iconos o gráficos para facilitar la interpretación del estándar.
 Herramientas. El estándar deberá indicar el tipo de instrumento que se debe
utilizar para realizar la labor que se estandariza.
 Tiempo. Este punto tiene que ver con el tiempo que debe tomar la realización
de la actividad estandarizada. Es posible que el primer estándar elaborado no
contenga los tiempos óptimos. Estos se lograrán con la práctica y el empleo
del pensamiento Kaizen y de mejora continua de estándares.
 Frecuencia. Se decide la frecuencia de inspección para cada elemento o
punto clave del equipo, ya sea anual, mensual, semanal o diaria.
 Responsable. Se debe asignar un líder para cada una de estas tareas para
asegurar que estas se realizarán completamente.

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Ejemplo de Estándares de Mantenimiento Autónomo
Limpieza y lubricación

Etapa 4. Inspección general orientada

En las etapas 1,2 y 3 se han implantado actividades orientadas a la prevención del


deterioro a través de la mejora de las condiciones básicas de la planta. En las
etapas 4 y 5 se pretende identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el
equipo con la participación activa del operador. Estas etapas requieren de
conocimiento profundo sobre la composición del equipo, elementos, partes,
sistemas, como también sobre el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el
deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las realiza el operador siguiendo las
instrucciones de un tutor especialista. La tabla siguiente presenta un ejemplo de un
procedimiento para detección de inconvenientes empleado en esta etapa. En esta
clase de inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la
reincidencia de los problemas identificados mediante las acciones de inspección
general.

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Ejemplo de listado para la detección de inconvenientes
Inconvenientes Detalle del inconveniente
1. Fallas pequeñas
1.1 por suciedad Polvo, basura, aceite, óxido, manchas
1.2 por trepidación Corrosión, desgaste, deformación, etc.
1.3 por anormalidad Ruido anormal, calentamiento, vibración, olor extraño,
alteración del color, presión, corriente eléctrica
1.4 por adherencia Obstrucción, fijación, acumulación, despegado,
problemas en el movimiento
1.5 por daño Ralladura, aplastado, deformación alta
2. Condiciones básicas
2.1 de lubricación Falta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de
aceite, aceite inapropiado
2.2 de suministro de lubricante Daños por deformación de la boquilla, tapada debido
al mugre,
2.3 medidor de nivel Suciedad, daños, no posee indicador, no se aprecia la
marca de mínimos y máximos
2.4 ajustes y aprietes tapa de sitio Mala colocación de tapa, excesivo apriete, corrosión,
de suministro falta arandela, desgaste
3. Lugar difícil de acceder
3.1 para limpieza Estructura de la máquina, protecciones, posiciones,
espacio
3.2 para inspección Estructura, posicionamiento, ubicación de aparatos de
medida, falta de indicaciones adecuadas
3.3 para lubricación Posición de la boca de lubricación, altura, orificio de
salida de aceite descartado, espacio
3.4 para apriete de tuercas y otros Protecciones, tamaño, apoyo, espacio
3.5 para operación Posición de la máquina, controles, válvulas,
interruptores
3.6 para regulación Mal ubicado el manómetro, medidor sin escalas y
tolerancias permitidas, no se marcan condiciones
críticas y de seguridad en los instrumentos

Para la implantación de la etapa cuatro se deben tener en cuenta los siguientes


puntos.
1. Preparar el programa de formación para operarios dirigido a lograr un alto
conocimiento sobre métodos de inspección.
2. Desarrollar el programa de formación empleando la metodología "aprender
haciendo"
3. Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor. En esta oportunidad los
expertos de mantenimiento podrán apoyar esta clase de tareas.
4. Realizar reparaciones e intervenciones livianas con la ayuda del tutor.
5. Planificar las acciones de reparación y de nuevas revisiones o inspecciones
del equipo. Es necesario contar con plan de inspecciones rutinario. El Ciclo
Deming será de gran ayuda para impulsar esta clase de acciones en forma
rutinaria.
En varias empresas se han construido pequeños laboratorios de entrenamiento para
operarios para que estos tengan la oportunidad de desarrollar sus habilidades de

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desmontaje y montaje de equipos. En otras compañías han desarrollado programas
de formación técnica para operarios con los contenidos siguientes:
 Principios de elementos de máquinas

 Física y dinámica de maquinaria

 Mediciones básicas

 Sistemas neumáticos e hidráulicos

 Lubricación y tribología elemental

 Introducción a la electricidad

 Electrónica básica

 Seguridad en el trabajo

 Estandarización de operaciones

 Lectura de planos mecánicos y eléctricos

 Métodos de inspección
Esta etapa es la de mayor contenido de formación. Dependiendo del nivel inicial de
los trabajadores puede considerarse la de mayor tiempo necesario para su
implantación. Es frecuente en las empresas encontrar personal con poco
conocimiento técnico, lo cual puede ser un impedimento para que esta fase se logre
en pocos meses.
A tener en cuenta:
La etapa cuatro del mantenimiento Autónomo implica implantar un proceso concreto
de mejora que contiene tres etapas:
1. Entrenamiento y adquisición de nuevo conocimiento para obtener recursos
para inspeccionar profundamente el equipo.
2. Realizar el trabajo de inspección en forma rutinaria, en forma similar como lo
realiza el experto de mantenimiento a través de rutinas de inspección
periódica.
3. Evaluación de resultados, desarrollo de intervenciones y mejora del equipo.
Los instrumentos clave y ayudas necesarias para que la etapa cuatro se implante con
éxito son:
 Elaboración del manual de inspección general

 Mejora del conocimiento de los operarios con lecciones de un punto y


acciones de tutoría por expertos.

 Auditoría y evaluación del grado de conocimiento adquirido por el


operario.

 Control sobre el desarrollo de competencias y habilidades de los operarios


para reforzar o ajustar su trabajo.

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 Auditoría de la etapa

Etapa 5. Inspección autónoma


En esta etapa cumple una primera función de conservar los logros alcanzados en
las etapas anteriores o el equivalente de "asegurar" en el Ciclo Deming;
posteriormente, la etapa cinco debe conducir a mejorar los estándares y la forma de
realizar el trabajo autónomo que se viene realizando.
Se evalúan los estándares de limpieza, lubricación y apriete establecidas en las
etapas previas,se mejoran sus métodos y tiempos en base a la experiencia
acumulada por el operador. Las principales actividades de esta etapa están
relacionadas con el control de los equipos y la calidad de los mismos, condiciones y
estado de ellos como de las herramientas. Uno de los aportes significativos de la
etapa cinco consiste en el incremento de la eficiencia de la inspección, al mejorar
métodos de trabajo y los estándares utilizados.
El desarrollo de la etapa cinco incluye los siguientes trabajos prácticos:
1. Evaluar los procedimientos utilizados hasta el momento en las
actividades autónomas. Por ejemplo, los estándares de limpieza,
lubricación y apriete. Las preguntas más frecuentes son: ¿los tiempos
que utilizamos son los mejores? ¿Hemos dejado "pasar" fallos?
¿Existe recurrencia de fallos? ¿se han presentado errores de
inspección? ¿El manual de inspección que utilizamos realmente está
completo? ¿Podremos incorporar otros punto al manual de
inspección?
2. Se analizan los estándares para identificar si se pueden eliminar
algunos puntos de inspección de alta fiabilidad, realizar trabajos en
paralelo para reducir los tiempos de inspección, ¿podremos transferir
algunas de estas actividades de inspección al trabajo de limpieza?.
3. Se evalúan los controles visuales que hemos utilizado. ¿Son
adecuados? ¿han ayudado a mejorar la inspección? ¿faltan puntos?
¿Se pueden introducir nuevos elementos transparentes para facilitar la
inspección visual? ¿Los códigos de colores que hemos utilizado para
facilitar las operaciones realmente han aportado mejoras, o se deben
realizar modificaciones para detectar con facilidad los problemas?
Reflexión:
La etapa cinco del Mantenimiento Autónomo consiste en aplicar el ciclo Kaizen o de
mejora continua a las acciones de inspección de los equipos. En las primeras
etapas de autónomo se han creado la disciplina y cultura de realizar este trabajo, el
cual se consideraba como exclusivo del personal técnico. En la etapa cinco se inicia
el proceso de mejora y optimización de las acciones de inspección autónoma. Se
busca disminuir los tiempos de inspección o realizar el mayor contenido de trabajo y
de alto impacto durante el tiempo asignado para la inspección.
Como producto final de esta etapa se obtiene un plan de inspección eficiente, con
periodicidad adecuadas y con contenidos bien identificados para cada inspección,
con tiempos asignados bien dimensionados.

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Etapa 6. Estandarización

En las etapas anteriores se han realizado actividades de cuidado de las condiciones


básicas de los equipos a través de inspecciones de rutina. Esta etapa cumple la
tarea de realizar procesos Kaizen a los métodos de trabajo. Esta etapa ya no está
tan directamente relacionada con los equipos, sino con los métodos de actuación
del personal operativo.
Una vez se han logrado las mejoras de los métodos de inspección para los equipos
propuestos en la etapa cinco, es necesario establecer un estándar para que estos
se mantengan a través del tiempo. La estandarización busca que estas actividades
de rutina sean asignadas adecuadamente a los operarios y en el mejor tiempo. Los
estándares deben incluir los sistemas de información necesarios para garantizar que
los resultados de la inspección autónoma se emplean para la mejora del equipo y la
prevención de problemas potenciales.
Se pueden resumir los siguientes puntos como los objetivos esperados en esta
etapa de Mantenimiento Autónomo:
 Analizar las funciones de los operarios desde el punto de vista de las tareas
asignadas, , estándares de trabajo, eficiencia con la que se desarrollan,
tiempos utilizados y coherencia.
 Desarrollo de acciones Kaizen para mejorar las acciones de trabajo e
inspección y control de los equipos.
 Asegurar que la unidad de criterio entre los diferentes operarios que actúan
sobre un mismos equipo en diferentes turnos.
En esta etapa se busca que el equipo humano opere en forma armónica y que no
existan desviaciones en su actuación. La etapa seis se debe orientar a eliminar
aquellas causas que conducen a la pérdida de de eficiencia de mano de obra. El
proceso Kaizen se empleará como parte del trabajo necesario para alcanzar los
objetivos de la compañía. Es en esta etapa donde se desarrolla el ciclo de trabajo
de mantenimiento autónomo de acuerdo al proceso de Dirección de Poliíticas y/o
Hoshin Kanri.
En esta etapa se analizan las auditorías generales de fábrica empleadas hasta el
momento, con el objeto de introducir mejoras al modelo. Dentro de la
estandarización se puede incluir acciones para certificar al personal de producción y
reconocer que han cumplido un ciclo formativo estandarizado, haciéndolo
merecedor de un certificado de educación.

Etapa 7. Control autónomo total


En las etapas 1 a 6 se logran resultados de mejora tanto en el control de los
equipos, y cumplimiento de estándares mejorados de los métodos de trabajo. En la
etapa 7 se integra plenamente el proceso de Mantenimiento Autónomo al proceso
de dirección general de la compañía o Dirección por Políticas. Se pretende
reconocer a la capacidad de autogestión del puesto de trabajo del operador,
creando un sentimiento de participación efectiva en el logro de las metas y objetivos
de la fábrica y de la empresa. El operario podrá tomar decisiones en el ámbito de su
puesto de trabajo, cooperará para el logro de objetivos compartidos, realizará
nuevas acciones Kaizen y se inician en nuevas fronteras de mejora e innovación
permanente en la forma de trabajar. Es en esta etapa donde realmente se logra que
una planta de producción sea en la pabras de un directivo de Chaparral Steel "un
verdadero laboratorio de aprendizaje".

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Reflexión:
En esta etapa se debe incluir el proceso de Mantenimiento Autónomo como parte de
los macroprocesos de Dirección por Políticas. La DP es el instrumento que mantiene
"vivo" esta clase de procesos de mejora, evitando que entren en rutina y se pierda la
capacidad de autocontrol existentes en la planta, cuando las acciones se rutinizan.
La DP emplea un proceso de comunicación conocido como "catch ball" y que
permite comunicar nuevos retos anuales de mejora a los niveles operativos. El
"catch ball" debe servir para establecer objetivos retadores y orientados a crear
nuevas capacidades competitivas de la empresa. Cuando una planta mejora
significativamente su funcionamiento operativo, es posible que entre en una etapa
de complacencia y no sea cada vez más difícil encontrar proyectos Kaizen. Es en
esta etapa cuando se debe emplear esta capacidad creativa y personal preparado
para iniciar acciones, ya no de "mejora operativa" como las llama el experto en
estrategia Michael Porter, sino mejoras progresivas de las estrategias competitivas
de la empresa, apoyadas desde los niveles operativos.

PLAN DE IMPLATACIÓN

Para la implantación del Mantenimiento Autónomo se debe seleccionar el área


donde se va a realizar la primera aplicación. De acuerdo a nuestra experiencia, es
más viable aquella área donde ya se hayan desarrollado actividades de Mejora
Enfocada o Kobetusu Kaizen, debido a que el personal está más sensibilizado sobre
los problemas que producen la falta de aseo y limpieza. Sin embargo, no se debe
descartar la posibilidad de iniciar las actividades en otras áreas, especialmente
aquellas donde la falta de limpieza es apreciable y cualquier mejora brinde
satisfacciones y ejemplo para otras.
Una buena práctica consiste en iniciar el Autónomo con dos experiencias debido a la
posibilidad de comparar sus avances. No intente tomar una planta completa para
realizar la primera etapa de Autónomo. Es muy difícil poner en marcha un proyecto
de tal magnitud sin una preparación previa. Es mejor iniciar una experiencia
reducida debido a que se pueda controlar mejor su avance y probar metodologías,
procedimientos, auditorías, formatos y la forma de entrenar al personal. Con esta
experiencia acumulada se procede a escribir en un "Manual de la experiencia
piloto". Se debe registrar todo lo sucedido y el conocimiento adquirido durante la
realización de la experiencia en la etapa 1. Este manual servirá para iniciar
experiencias similares en otras áreas de la planta. De esta forma se va progresando
en cada una de las etapas, pero siempre se tiene una experiencia de referencia más
avanzada.
El "Manual de experiencia piloto" puede contener la siguiente información:
 Programa de preparación: entrenamiento realizado, estrategia utilizada,
documentación, estado de la planta al inicio, registro fotográfico, problemas,
etc.
 Formatos empleados para el registro de Fuguai o situaciones anormales,
tarjetas, documentos para la planificación, etc.
 Dificultades en el proceso de limpieza, reclamaciones del personal, aportes,
quejas, etc.
 Acciones correctivas tomadas, programa, tiempo para implantarlas, etc.

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 Personal que participó, frecuencia de reuniones, minutas, actas y otros
documentos de trabajo en equipo
 Resultados, registro fotográfico posterior a la mejora de limpieza, estándares
empleados y mejorados.
 Reflexión sobre las dificultades encontradas y acciones tomadas.

AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO AUTONOMO


Conceptos
Las auditorías de mantenimiento son el principal instrumento de gestión para lograr
una verdadera transformación de la cultura de la fábrica. El concepto de auditoría no
se debe asumir como vigilancia, sino como un proceso de reflexión y conversación
que genere compromiso para la acción. La literatura especializada sobre estos
aspectos (Fernando Flores, Raúl Espejo y los pensadores en organizaciones dentro
del nuevo enfoque cibernéticas) comentan la necesidad de introducir nuevos
modelos de control directivo dentro de las empresas. Estos nuevos modelos de
control parten de la base de dar mayor poder a los proceso de automotol o
autoevaluación como factor decisivo en el incremento del compromiso con las
acciones tomadas en las acciones de control.
Deming, DeGeuss, Ishikawa, Senge y expertos de la escuela del aprendizaje
organizativo "Learning Organization" consideran que el proceso de control debe
servir para incrementar el conocimiento profundo y aprendizaje del proceso.
Estos enfoques conceptuales pueden servir de base para el desarrollo de
metodología de intervención y transformación de empresa, necesarias en la
aplicación del TPM.
Aplicación:
Las auditorías de Mantenimiento Autónomo bajo los conceptos teóricos anteriores
deben tener las siguientes características:
 facilitar el autocontrol por parte de los operarios.
 servir para aprender más del proceso seguido.
 evaluar el "lo que se hace" y " la forma como se hace"
Las auditorías de Mantenimiento Autónomo se diseñan para que sea aplicadas por
el grupo de operarios, especialmente con la intervención de su líder. Estas
auditorías pueden ser realizadas tanto para cada paso, como auditorías generales
de fábrica.

Auditorías de paso
Las auditorías de paso desde el punto de vista conceptual deben incluir los
siguientes puntos:
1. Progreso en la aplicación de cada una de las actividades
contempladas para cada paso. Por ejemplo, en la etapa uno se puede
incluir como parte de su desarrollo la creación de los mapas de
seguridad. En la auditoría se evalúa si se han creado y si se
comprenden.
2. Sistema de información utilizado, esto es, si se utiliza adecuadamente
el tablero de gestión visual, las actas de reuniones, gráficos y demás
documentos necesarios para implantar cada paso.
3. El trabajo en equipo y el nivel de participación de sus integrantes.

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Las auditorías de paso deben servir para crear acciones de conversación sobre los
temas previstos y crear nuevo conocimiento en el puesto de trabajo.
Nota: Un excelente tratado sobre la forma como se pueden crear sitios de trabajo de
alto conocimiento es el publicado por:
W. Mark Fruin. Knowledge Works. Managing Intellectual Capital at Toshiba.
Editorial. Oxford University Press, (1997) . Japan Business and Economics
Series.

Modelo de Auditoría Etapa Uno de Mantenimiento Autónomo


Puntos Descripción Perfil de la evaluación Total asignado
1 punto 5 puntos
mínimo valor máximo
valor
Estado de Se detallan para cada equipo las
limpieza del condiciones en que se debe encontrar
equipo el equipo.
principal.
Lubricación Estado de los sistemas de lubricación:
poseen protectores o capuchones,
estados de graseras, identificación de
estas, tuberías, existencia de aceite
contaminado, no existe vibración, etc.
Se incluyen todas las condiciones
excelentes en que se debe mantener
los sistemas de lubricación del equipo.
Limpieza Condiciones de herramientas, moldes y
alrededor del otros dispositivos de apoyo. Estado de
equipo las cubiertas, marcación, iluminación,
ubicación de elementos innecesarios,
sitio identificado de los elementos de
limpieza y aseo del equipo,
documentación existente y necesaria
para realizar el control de elementos
contaminantes, etc.
Limpieza del
equipo
secundario de
apoyo y auxiliar
Acciones Se evalúa las acciones para eliminar
Kaizen pare las fuentes de contaminación, mejoras
eliminar fuentes del equipo para facilitar el control visual
de de la limpieza, sistemas de seguridad,
contaminación asignación de responsabilidades para
cada operario, etc.
Funcionamiento del equipo humano de trabajo
Comprensión ¿Se conocen los objetivos de la etapa?
de la etapa que ¿Poseen la formación? Se pretende
se realiza. evaluar si se cuenta con el
conocimiento para desarrollar las
acciones de autónomo.

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Liderazgo y Se evalúa la existencia del apoyo y
acciones del asistencia técnica que ofrece el tutor o
tutor. encargado de hacerlo.
Se analiza la forma como el diálogo
Grado de Se evalúa el grado de participación de
participación los integrantes del equipo, el empleo de
los instrumentos de trabajo
establecidos, aporte a la investigación
de causas, responsabilidad por los
estudios específicos asignados.
Metas y ¿El equipo conoce y participa en
formulación de formulación de las acciones para el
objetivos logro de los objetivos?
Gestión de Actividades
Se evalúa si se ¿Contienen los gráficos de control
emplean los visual la información necesaria? Se
instrumentos de tiene en cuenta la forma de realizar
gestión visual actuaciones de diálogo para mejorar el
diseñados para compromiso de los trabajadores con las
el seguimiento acciones emprendidas.
de cada etapa
de autónomo.
Formulación de
objetivos y
metas.
Metodología de
análisis de
información,
uso de técnicas
de calidad,
TPM u otras.

Resultado final: se suman los puntos obtenidos y se establece a criterios de la


compañía una tabla que muestre el total de puntos necesarios para poder pasar a la
siguiente etapa.

Auditorías de la dirección
Las auditorías de la dirección pueden ser de dos tipos: de paso y general de fábrica.
Las auditorías de paso sirven para tener la suficiente información sobre el grado de
evolución de cada paso y la autorización para iniciar el siguiente paso de autónomo.
Este tipo de auditorías son importantes para reconocer el progreso del equipo y el
crecimiento personal de sus integrantes. Algunas empresas entregan una
certificación en la que se reconoce que el equipo ha cumplido con los requisitos
para continuar su trabajo en un paso superior de autónomo.
Las auditorías de fábrica sirven para evaluar el progreso general del pilar, identificar
puntos que requieren ayuda, aportar recomendaciones y ofrecer estímulo al
personal.
La importancia de las auditorías está en los procesos de conversación existentes
durante su realización. El JIPM no ofrece detalles sobre esta clase de beneficios.
Sin embargo, los desarrollos recientes de "management" confirman la necesidad de
no solamente llenar un formato con lo observado en la auditoría. Lo realmente
valioso consiste en las diferentes reuniones que se realizan y donde existe la
posibilidad de practicar diálogos creativos. Nuevamente la teoría de que los "actos

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lingüísticos generan compromiso" es útil como base de la mejora de procesos,
adquisición de nuevo conocimiento y lograr un mejor involucramiento del personal.

Reflexión:
La aplicación del Mantenimiento Autónomo exige una cuidadosa planificación para
puesta en marcha de elementos de dirección, poco analizados por los creadores del
TPM, ya que en el modelo nipon de direccion estos factores hacen parte de la rutina
de direccion. Estos detalles hacen que realmente el trabajo con las personas sea
ordenado y diseñado para realizar intervenciones exitosas en la organización. Los
elementos técnicos del Mantenimiento Autónomo no son complejos, sin embargo, al
tratarse un proyecto humano se debe tener el cuidado de diseñar acciones que
conduzcan a transformaciones culturales que están incorporadas en la nueva forma
de realizar el trabajo.

ESTRATEGIA DE LAS CINCO S


Cómo crear ambientes de trabajo seguros, eficientes y agradables para vivir
buena parte de nuestra vida

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¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE LAS CINCO S?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios


expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Estas cinco palabras son:
 Clasificar. (Seiri)
 Orden. (Seiton)
 Limpieza. (Seiso)
 Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
 Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean
características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades
no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,
toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la


eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en
nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos mas de la mitad
de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo
donde pasamos mas horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la
siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco
organizado?

Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se


trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de
algo japonés que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es
un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un
lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos
mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?

NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA DE LA 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le


dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación
de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminación, etc.

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 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
 Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
 Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración
de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete
 Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en
el proceso productivo
 Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de
las 5S
 Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía

NECESIDAD DE "9S"

¿5 O 9 "S"?

El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en empresas


japonesas considera la aplicación de 9S. Estas están clasificadas de acuerdo a tres
propósitos concretos.

Nombre
Significado Propósito
japonés
SEIRI Clasificación Mantener sólo lo necesario
Relación con
SEITON Organización Mantener todo en orden
las cosas
SEISO Limpieza Mantener todo limpio
Relación conSEIKETSU Bienestar personal Cuidar su salud física y
usted mismo mental

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Mantener un
SHITSUKE Disciplina
comportamiento fiable
Perseverar en los buenos
SHIKARI Constancia
hábitos
SHITSOKOKU Compromiso Ir hasta el final en las tareas
Actuar como equipo con los
SEISHOO Coordinación
Relación con compañeros
la empresa Unificar el trabajo a través
SEIDO Estandarización
de los estándares

El modelo original japonés considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales


utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que mantenga los buenos
hábitos y la aplicación práctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo.
El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr
lo mejor de sí para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja.
Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los
buenos hábitos personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo.
Seishoo y Seido son hábitos que están relacionados con la buena integración de los
equipos, camaradería, compañerismo y realizar un trabajo disciplinado.
Estas 4S complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto
conduce al fracaso o deficiente implantación de las 5S iniciales muy relacionadas
con los recursos tangibles. Las 5S finales están relacionadas con aspectos del
espíritu del individuo, cualquiera que sea la interpretación de espiritualidad que
tenga la persona.

PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S

En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno


desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la
dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y
apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la dirección con
su mirada atenta permanente de la actuación de sus colaboradores, el estímulo y
reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia
que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los
operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.
Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con
éxito en las empresas son:

PARADIGMAS DE LA DIRECCION

Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S:

PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar.


La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades
suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de
trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y
limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo

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productivo,pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas
de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación.

PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo


la dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los
niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen
metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es
seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se
ven afectados directamente por la falta de las 5S.

PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando


Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un
trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan
tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades
de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y
no solamente los puntuales requeridos para el momento.

PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo..


Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos
son suficientes. Las 5s deben servir para lograr identificar problemas profundos en
el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite
identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el
equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de
mantenimiento preventivo en la planta.

PARADIGMA 5. ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la


limpieza...sale más barato¡
El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para
realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea
aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria
ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de
mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el
comportamiento de los procesos.

PARADIGMA DE LOS OPERARIOS


La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:

PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.


A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de
trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo
sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de
la empresa.

PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar?


El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea
para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe
ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación
si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces
que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una
actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la

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importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y
seguridad.

PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.


Esto sucede cuando al explicar las 5S a los trabajadores, su primera reacción ante
la necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los
elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo
armario para guardar todo esto...."
Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos
considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos
sean innecesarios.

PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5S


Puede ser muy difícil implantar las 5S en empresas que son muy eficientes o muy
limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin
embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5S
ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan
ver los mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la
observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las 5S en el
cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios...

¿QUÉ ES SEIRI?

SEIRI - CLASIFICAR
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos,
carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad
de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o
componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan,
quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo,
impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el
manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar
accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
 Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo.
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en
el menor tiempo posible.
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averías.

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 Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.

BENEFICIOS DEL SEIRI


La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos
sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está
relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el
ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea
más insegura.
La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:
 Liberar espacio útil en planta y oficinas
 Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
 Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,
carpetas con información, planos, etc.
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas
de cartón y otros.
 Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
 Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.

¿QUÉ ES SEITON?

SEITON - ORDENAR
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el
caso de la herramienta).
Seiton permite:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
 Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en
el futuro.

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 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección
autónoma y control de limpieza.
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías,
aire comprimido, combustibles.
 Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR


 Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
 Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial.
 El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
 La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
 Se libera espacio.
 El ambiente de trabajo es más agradable.
 La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la
planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de
alto riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
 La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso.
 Eliminación de pérdidas por errores.
 Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
 El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
 Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
 Mejora de la productividad global de la planta.

¿QUÉ ES SEISO?

SEISO - LIMPIAR
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica.Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos
o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos
y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente
mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso
implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo
de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de
rai para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen
estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las
limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...

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 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
 Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección"
 Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y
técnico de mantenimiento.
 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.
No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor cualificación.
 No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias

.BENEFICIOS DEL SEISO


 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
 Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad.
 Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza
 La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo.
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación
de fugas y escapes.
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.

¿QUÉ ES SEIKETSU?

SEIKETSU - ESTANDARIZAR
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por
varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar
acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para
nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un
proceso de formación previo.
Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañía y que se
debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo
limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos estándares,
difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende...
 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

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 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
 En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
 Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento
autónomo (Jishu Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSU


 Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
 Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
 La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo
al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
 Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión
del puesto de trabajo.
 Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de
la planta.

¿QUÉ ES SHITSUKE?

SHITSUKE - DISCIPLINA
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo
si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si
la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo
Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del
Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el
concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del
ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un
valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica..
 El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio de
trabajo impecable.

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 Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
 Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboración.
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

BENEFICOS DEL SHITSUKE


 Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
 La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
 Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas.
 La moral en el trabajo se incrementa.
 El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y
normas establecidas.
 El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
día.

De la 6ª S a la 9ª S

Otras S`s

RELACIONADAS CON LA MEJORA DE USTED MISMO

6. SHIKARI - CONSTANCIA
Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de
acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en
castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para
continuar en una dirección hasta lograr las metas.
La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha
por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.

7. SHITSUKOKU - COMPROMISO
Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso.
Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética
que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal.
Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo,
es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea.
Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia
nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y
urgente para la persona y para toda la sociedad.

RELACIONADAS CON LA ORGANIZACION Y EMPRESA

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8. SEISHOO - COORDINACION
Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo
en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar
los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los
músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los
instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de
acuerdo a un orden establecido en la partitura.
Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos
de trabajo, de coordinación y un plan para que no queda en lo posible nada a la
suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el
trabajo y para la empresa.

9. SEIDO - SINCRONIZACION
Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el
trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada
persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el
trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

RELACION ENTRE EL TPM Y LAS 5S

5S - TPM - TQC - JIT


La estrategia de las 5S está fuertemente relacionada con las actividades de calidad,
productividad y competitividad de una empresa. Las 5S se deben asumir como los
fundamentos sobre los que se puede construir una cultura de calidad, ya que están
orientadas a reforzar actitudes y buenos hábitos en el puesto de trabajo. Estos
hábitos de trabajo disciplinado, ordenado y con método conducen a lograr metas de
calidad y productividad superiores.
Si se analiza la trilogía que caracteriza la competitividad de los sistemas productivos
japoneses (Just in Time, Total Quality Control y Total Productive Maintenance), la
base de estas estrategias son las 5S. Veamos un breve comentario de esta relación:
 Las dos primeras S tienen un efecto significativo en la aplicación de los
controles visuales de stocks en el JIT. "Cada cosa en su sitio" conduce a que
sea fácil el control de materiales de producción que sobran o la falta de ellos
al observar que el sitio indicado y marcado no tiene el material esperado. La
cuarta y quinta "S" contribuye a lograr un respeto por los estándares de
producción y de otro tipo.
 La tercera "S" está fuertemente relacionada con la primera etapa del
mantenimiento autónomo. Para la puesta en marcha de este primer paso, la
existencia de la cultura de 5S facilitará la introducción eficiente de los
diferentes pasos de autónomo.
 El TQC para su desarrollo exige que el Ciclo Deming sea utilizado en los
niveles operativos en acciones de mejora continua. La eliminación gradual de
todos los aspectos que deterioran el ambiente y sitio de trabajo, se podrá
realizar aplicando el Ciclo Deming. Este trabajo de sensibilización hacia la
mejora del lugar de trabajo permite crear el espacio cultural necesario para
desarrollar acciones de mejora más complejas en contenido técnico.

OBSERVACIONES

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Es necesario tener en cuenta que...
 Aplicar la estrategia 5S no es lo mismo que desarrollar los pilares de
Mantenimiento Autónomo. El Mantenimiento Autónomo se podrá beneficiar de
la práctica previa de las 5S.
 El autónomo en los pasos avanzados está relacionado con las acciones de
mantenimiento preventivo de los equipos más allá de la limpieza..
 Las 5S ayudan a desarrollar la disciplina para el cumplimiento de los
estándares técnicos de varios pilares TPM.
 Numerosas de las técnicas empleadas en las 5S serán útiles para el
desarrollo del autónomo en los primeros pasos.
 Seiri y Seiso tienen una fuertemente relación con el trabajo previo que se
debe hacer para desarrollar el primer paso de autónomo (limpieza).
 Seiton aportará la metodología necesaria para implantar el segundo paso de
autónomo.
 El pilar mejoras enfocadas o kobetsu Kaizen es fundamental para aplicar
correctamente Seiton en la mejora de equipos.
 El QC Story puede ayudar a eliminar problemas identificados en el Seiri
 Seiketsu es la base del tercer paso del autónomo, esto es, limpieza
estandarizada. En este caso, el tercer paso de autónomo requiere que se
apliquen los conceptos de estandarización a la lubricación y apriete de
elementos de fijación.
 El paso cuatro de autónomo tiene que ver con la capacidad técnica del
operario. Esto se logra con entrenamiento y la aplicación de las lecciones de
un Punto, técnicas reconocidas como específicas de TPM.
 Los pasos avanzados del mantenimiento autónomo se benefician de la
práctica del Shitsuke o quinta S.

REFLEXION
La metodología existente en las 5S será útil para implantar con éxito las primeras
etapas de mantenimiento autónomo. Se debe reconocer que los pasos de
autónomo, especialmente los avanzados cubren aspectos adicionales no
considerados por las 5S, especialmente los relacionados con el mantenimiento
preventivo.
La aplicación de mantenimiento autónomo en oficinas y áreas administrativas se
podrá realizar aplicando las 5S, ya que en estas áreas no es necesario realizar
acciones de mantenimiento preventivo como en una fábrica.

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PREPARACION PARA LA ACCION

ACCIONES PREVIAS
Es necesario planificar las acciones que se deben realizar previamente al
lanzamiento oficial del proceso 5S como programa de una empresa, planta o
sección de trabajo. En este punto, pretendemos obtener una lista de verificación de
los aspectos a considerar en el plan previo.

Selección de la experiencia piloto.


Es recomendable iniciar el proceso 5S seleccionando un área piloto. Esto debido a
que es necesario desarrollar métodos de trabajo, controles visuales estándares y
otras ayudas administrativas, las cuales se deben probar. La aplicación inicial de las
5S en el área piloto debe servir para "aprender" y posteriormente replicar la
experiencia "despliegue de conocimiento" a otras áreas de la empresa. Recordemos
que las organizaciones "aprenden" y es necesario desarrollar un proceso cuidadoso
de adquisición y transferencia de conocimiento.
Algunos directivos nos han comentado que la selección del área piloto ha sido
fundamental para el desarrollo del proceso 5S. Por ejemplo, en cierta organización
de manufactura del sector automotor, seleccionaron dos áreas piloto para facilitar la
comparación del progreso y en términos del directivo "ponerlos a competir entre
ellos". En una planta de una multinacional de alimentos, decidieron que lo más
adecuado consistía en tomar toda la planta de fabricación de un producto, debido a
que al ser un proceso continuo, no se podría descartar ninguna área.

Aspectos a tener en cuenta para seleccionar el área piloto:


 Permita mostrar cambios importantes que motiven a otros a repetir la
experiencia.
 Area con problemas de mantenimiento, seguridad o calidad de producto.
 Relativamente fácil de lograr una mejora. En esta etapa es preferible
aprender a aplicar las primeras "S" en un sitio simple y de alto impacto. El
conocimiento adquirido servirá para desarrollar experiencias más complejas.
 Importante....seleccionar el área donde contemos con el mejor respaldo del
talento humano. Es posible que exista un área clave para la organización,
pero no necesariamente allí podamos encontrar el respaldo y conciencia de
los trabajadores y encargados.
 El líder del área se debe tener en cuenta, ya que si sabemos que en
experiencias o proyectos pasados hemos encontrado todo su apoyo, con
seguridad las 5S se implantarán con éxito.
 No selecciones la primera experiencia piloto por el potencial de beneficios.
Tenga paciencia... la primera experiencia debe servir para aprender y tardará
poco en reconocerlo. Los beneficios superiores los podrá conseguir con las
siguientes experiencias.

Prepare lo necesario.
Es necesario tener en cuenta que la aplicación de las 5S requiere un trabajo de
preparación previo. A continuación sugerimos temas para reflexionar cuando esté
programando las acciones iniciales. Esta lista no es exhaustiva.
 Preparar un plano de seguridad del sitio donde se realizará la experiencia
piloto. Es necesario informar a los operarios sobre los sitios de riesgo y
características.

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 Realice un registro fotográfico y en vídeo sobre la situación de partida.
Servirá para comparar el "antes y después". Este material será útil para
futuros entrenamientos.
 Planifique como se distribuye el trabajo de observación si se trata de una
sección compleja. Asigne por partes o zonas a grupos de operarios.
 Prepare los documentos necesarios para el trabajo en la línea piloto: tarjetas
de color, listas donde apuntar novedades, estándares de inspección, etc.
 Recuerde que es importante el entrenamiento previo..a continuación lo
explicamos.
 Prepare un tablero donde va a llevar la gestión visual del proceso 5S para la
experiencia piloto.
 Prepare un lugar "cajón del sastre" o sitio donde temporalmente se ubicará el
material o elementos retirados del área piloto mientras se espera la decisión
del responsable para su eliminación, venta o utilización.
 Si en la jornada inicial va a realizar una campaña de limpieza, debe preparar
los elementos de limpieza, herramientas, escobas, trapos, brochas y otros.
Es necesario realizar si es necesario, un explicación sobre la forma de utilizar
ciertos detergentes que pueden deteriorar el estado de los equipos.

Formación
La formación es el factor clave para iniciar las actividades. Nosotros creemos que la
formación debe ser realizada específicamente para el personal de cada área.
Algunas empresas organizan grupos numerosos de formación sobre 5S con el
objeto de masificar las metodologías. Creemos que se debe distinguir dos proceso
de comunicación, el informativo y el formativo. El informativo se debe realizar a todo
el personal para que conozcan los objetivos de la empresa y la justificación de la
aplicación de las 5S. Creemos que la formación en las metodologías de 5S se
deben realizar en cada área y/o lugar de trabajo. El aprender haciendo es la mejor
metodología, esto facilita acondicionar la metodología a las condiciones de las
áreas, por ejemplo, realizar estándares, seguridad, elementos necesarios, etc.

La formación se debe realizar para cada "S", ya que estas se van aplicando
progresivamente y cada una de ellas requerirá una formación específica. Sin
embargo, para el inicio debemos cubrir por lo menos el siguiente contenido:
 Propósito de las 5S
 Actividades
 Beneficios para el trabajador y la compañía
 Riesgos potenciales durante la inspección del equipo o sitio de trabajo
 Efecto en la seguridad, calidad, tiempo de respuesta y fiabilidad de los
equipos
 Elaboración del estándar de los elementos que se requieren y las cantidades
necesarias.
 Cómo emplear las tarjetas de colores y listas.
 Autocontrol y uso del tablero de control visual
 Cómo realizar una reunión de control frente al tablero en pocos minutos.
 Auditorías de los encargados y de la dirección.

Ahhh... no olvidemos la motivación

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No olvidemos que es necesario preparar acciones que motiven al personal a
participar y comprometerse con el proceso 5S. No es posible tener un modelo para
la actuación.

Citemos algunas experiencias que hemos visto repetir en varias empresas:


 El lanzamiento del programa lo realizó el presidente de la compañía quien dio
un discurso para todo el personal....."yo estoy comprometido con las 5S ...
espero que ustedes se comprometan con ellas".
 Un director industrial se puso la ropa de trabajo y ayudó a limpiar un
equipo..."pretendo dar señales que esto es importante".
 Se decoró la planta con cintas de color vistoso y habían carteles anunciando
que el día de lanzamiento de las 5S era un evento muy importante para
todos.
 Se regaló una chaqueta a cada trabajador el día en que se realizó la
campaña de "poner en orden" y realizar una limpieza profunda de los equipos
y planta.
 Creación de tableros con fotografías "antes" y "después".
 Se programó una visita de los familiares cercanos al trabajador para que
conocieran el sitio donde trabaja papá o mamá, hijo, esposo u otro familiar.
Por lo tanto era necesario preparar la planta para esta visita.....
 Se regaló un pin con el nuevo logotipo de las 5S o TPM que utilizaría la
empresa el día del lanzamiento del reto a toda la empresa.
 Una cena en el equipo pleno con los jefes el día en que se realizó la limpieza
inicial y eliminación de elementos innecesarios.
Sea creativo y configure un acto diferente cuando inicie el proceso. En aquellas
empresas que mantienen en acción el proceso 5S durante un largo tiempo (10
años), ha existido un desarrollo gradual de conceptos de motivación, ya que estos
cumplen históricamente un papel y es necesario renovarlos periódicamente cuando
se agoten. En algunas empresas hoy hace parte del acuerdo salarial y la evaluación
del desempeño el cumplimiento de las políticas 5S y TPM.

COMO IMPLANTAR SEIRI - CLASIFICACION

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PROPOSITO
El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina
cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción",
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan
problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energía.
Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
 Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en
proceso y producto final.
 El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.
 La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a
prevenir los defectos.
 Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.
 Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de
accidente laboral.
 El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

JUSTIFICACION
El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
 La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan mas
accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún material y se
dificulta el trabajo.
 El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se
utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de
canario" el cual impide la comunicación entre compañeros de trabajo.
 En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar ocupadas
con productos o materiales innecesarios, impide la salida rápida del personal.
 Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados
para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero también se ve
afectado por este motivo.
 Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por productos
defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar
más fácilmente los stocks innecesarios.
 El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a
las pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación de los materiales
y productos.

COMO IMPLANTAR EL SEIRI

Identificar elementos innecesarios


El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los
elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este
paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

Lista de elementos innecesarios

63/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de
preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación,
cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista
es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que
se ha decidido realizar la campaña Seiri.

Tarjetas de color.
Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe
algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas
utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si
está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de
elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de
materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón
se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema
identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:
 ¿Es necesario este elemento?
 ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
 ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la
lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un
seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede
realizar una reunión donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya
que en el momento de la "campaña" no es posible definir que hacer con todos los
elementos innecesarios detectados.
En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas
acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es
útil o moverlo a un almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene
la dirección deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o
equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo,
eliminar una máquina que no se utiliza actualmente.

Criterios para asignar Tarjetas de color.


 El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los
elementos necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos
no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.
 Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es
necesario debe descartarse.
 Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca
frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.
 Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en
cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área
de trabajo.

Características de las tarjetas

64/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
 Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que
facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son
reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en
un formato se puede saber para el número correspondiente, la novedad o el
problema.

 Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color


fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve
ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente
el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente información:
 Nombre del elemento innecesario

 Cantidad.

 Porqué creemos que es innecesario

 Area de procedencia del elemento innecesario

 Posibles causas de su permanencia en el sitio

 Plan de acción sugerido para su eliminación.

Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.


Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de
elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales,
equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una
decisión clara sobre que hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En
este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las
acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
 Mantener el elemento en igual sitio.

65/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


 Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.
 Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.
 Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo,
devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo,etc.

Control e informe final.


Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las
acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados.
El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo
sobre el avance del proceso 5S.
Formato utilizado:

COMO IMPLANTAR SEITON - ORDEN

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PROPOSITO
La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y
marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismos sitio durante el
tiempo y en perfectas condiciones.
Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "S" tiene
como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la
maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su
conservación en buen estado.
En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de
documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida
de tiempo de acceso a la información. El orden en el disco duro de un ordenador se
puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

JUSTIFICACION
El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:
 Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de
acceso a un elemento para su utilización se incrementa.
 Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los
elementos que se están buscando para realizar un trabajo. No
sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce su
ubicación no se encuentra. Esto indica que falta una buena
identificación de los elementos.
 Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento
de componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal
funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de
lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente el nivel de
aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce
a despilfarros de tiempo.
 El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y
de materiales de oficina.
 Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con
materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto
conduce a defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto
final de pérdida de tiempo y dinero.
 La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de
alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el
trabajo.

ESTANDARIZACIÓN

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La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y
procedimientos. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera puede
operar dicha maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que
cualquiera pueda realizar la operación.
El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar
completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización. (Figura
4).

COMO IMPLANTAR EL SEITON


La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y
desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:
Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes temas:
 Sitio donde se encuentran los elementos
 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
 Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
 Sentido de giro de motores.
 Conexiones eléctricas.
 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
 Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
 Franjas de operación de manómetros (estándares).
 Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de
trabajo.
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un
elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización
se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando
sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato
si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Mapa 5S.
Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar
en un área de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén de
herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos,
pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o
elementos de la máquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas
y útiles son:
 Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia
de uso.

68/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


 Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de
uso.

 Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.

 Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia


con que se usan.

 Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al


alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.

 Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las


herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.

 Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en


múltiples funciones.

 Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.

 El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las


herramientas que sirven funciones similares.

 El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las


herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en
la producción repetitiva.

Marcación de la ubicación.
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para
identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas,
y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:
 Indicadores de ubicación.
 Indicadores de cantidad.
 Letreros y tarjetas.
 Nombre de las áreas de trabajo.
 Localización de stocks.
 Lugar de almacenaje de equipos.
 Procedimientos estándares.
 Disposición de las máquinas.
 Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.

Marcación con colores


Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de
elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro
de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que
señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de
materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:
 Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.

69/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


 Dirección de pasillo

 Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua,


camillas, etc.

 Colocación de marcas para situar mesas de trabajo

 Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos
ya que se trata de áreas con riesgo.

Guardas transparentes
Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir
protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar
la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas
permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el
funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les puede implantar este
tipo de guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad
o especificaciones técnicas de los equipos.
Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como
parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se
debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más
difíciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.

Codificación de Colores.
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de
lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede
servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con
color azul.

Identificar los contornos.


Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas,
partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora,
calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir
plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y
encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el
elemento que hace falta.

CONCLUSION
El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la
marcación y utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar
acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo más importante,
eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.

COMO IMPLANTAR SEISO - LIMPIEZA

70/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA
El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito
de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación
se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los
elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para
su ejecución.

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza


Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como
un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya
que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza
permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma
como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben
ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como
evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso
de implantación seguro de las 5S.
Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo
de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.


El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la
planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta
asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad
de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.


Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este
manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar
los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la
frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza
deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza
que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es
importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar
parte natural del trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del
pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido
preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial
sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
 Propósitos de la limpieza.
 Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o
partes del taller.
 Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
 Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección.
 Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
 Diagrama de flujo a seguir.

71/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza
para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que
sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.


Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares
fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y
uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de
estos.

Paso 5. Implantación de la limpieza.


Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la
limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las
guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el
polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido,
limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies.
No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no
es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil,
ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua
para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo
e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo.
La información debe guardarse el fichas o listas para su posterior análisis y
planificación de las acciones correctivas.

Lección de un punto (LUP)


Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de
mejora a los compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar
acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico
sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá
mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los método de
limpieza.

Lecciones de un punto (LUP)


Propósito de la LUP
La LUP es una técnica de conservación y transferencia de conocimiento
ampliamente utilizada en la práctica TPM. Se utiliza para entrenar, actualizar,
prevenir, enseñar al colaborador y empleado de la empresa sobre algún tema
concreto. Su poder está en la forma como se transmite el conocimiento, ya que
cualquier persona puede elaborar una LUP. Una vez aprobada por un responsable
se procede a realizar un proceso de diálogo y exlicación sobre el contenido a otra
persona.
Tipos
Pueden existir LUP´s sobre temas de seguridad industrial, acciones Kaizen, normas
de trabajo, procesos a seguir en una prueba de laboratorio, conocimientos básicos
sobre numerosos campos del conocimiento. Es frecuente en TPM utilizar las LUP

72/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


como herramienta de Mantenimiento Autónomo con el objeto de evitar la presencia
de fallos similares en otros equipos.
Formato
No existe un formato estandar, sin embargo, se siguiere utilizar con las
correspondientes modificaciones el formato adjunto.

COMO IMPLANTAR SEIKETSU - ESTANDARIZAR

73/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la
práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la
creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades .


Para mantener las condiciones de las tres primeras S´s, cada operario debe conocer
exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y
cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco
significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres S´s a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y
mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios,
pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se
vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos.
La ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
 Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

 Manual de limpieza

 Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S


implantada.

 Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso,


fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seito y Seiso en los trabajos de rutina.
El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las
acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación.
Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada día.
En caso de ser necesario mayor información, se puede hacer referencia al manual
de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden
ayudar a realizar "vínculos" con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un
trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre
el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. esta norma se
ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de
necesidad. Se debe evitar guardar esta normas en manuales y en armarios en la
oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el
tablón de gestión y este muy cerca del equipo.

COMO IMPLANTAR SHITSUKE - DISCIPLINA

74/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


PROPOSITO
La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente
los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
Un trabajador se disciplina así misma para mantener "vivas" las 5S, ya que los
beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimula su
práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestión.
En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque
sin ella, la implantación de las cuatro primeras S´s se deteriora rápidamente. Si los
beneficios de la implantación de las primeras cuatro S´s se han mostrado, debe ser
algo natural asumir la implantación de la quinta o Shitsuke.

COMO IMPLANTAR SHITSUKE


La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden,
limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y
solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones
que estimulen la práctica de la disciplina.

Visión compartida.
La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el
desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la
visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la
dirección de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia
el logro de mentas comunes de prosperidad de las persona, clientes y organización.
Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega
y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo.

Formación.
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las
5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de
"aprender haciendo" cada una de las S´s. No se trata de construir "carteles" con
frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al
trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se
agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de
acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y habían perdido
su propósito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y
hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le
puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de
herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con
muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar.

Tiempo para aplicar las 5S.


El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le
asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones.
Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean
que no es un programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita
tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos,
tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

75/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


El papel de la Dirección
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke
la dirección tiene la siguientes responsabilidades:
 Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y
mantenimiento autónomo.

 Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

 Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.

 Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.

 Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

 Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la


empresa.

 Participar en las auditorías de progreso semestrales o anuales.

 Aplicar las 5S en su trabajo.

 Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

 Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las


5S.

El papel de trabajadores
 Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.

 Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.

 Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un


punto.

 Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

 Realizar las auditorías de rutina establecidas.

 Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar
las 5S.

 Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar


problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.

 Participar activamente en la promoción de las 5S.

Mantenimiento Progresivo o Keikaku Hozen


MANTENIMIENTO PROGRESIVO O PLANIFICADO
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda
de beneficios en una organización industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el
nombre de "Mantenimiento Planificado". Algunas empresas utilizan el nombre de

76/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Programado. En este servidor hemos
considerado que el término Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el
propósito de este pilar, que consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia
la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.
Relación entre las acciones de mantenimeinto y producción para prevenir
averías.

Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado.


El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta
entre otras las siguientes limitaciones:
 No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo
más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los
tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de
fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en
datos e información histórica sobre comportamiento pasado.

77/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


 Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la
máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de
intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo? ¿Será esto
económico?
 Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución
(estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento
regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento
preventivo.
 A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de
vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad,
riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o
repuesto, etc.
 Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con
estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica
habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones
que no indican el detalle del tipo de acción a realizar. Por ejemplo:
"inspeccionar la cadena 28X del eje superior del rotor impulsor". Este tipo de
instrucción no indica qué inspeccionar en la cadena, el tipo de estándar a
cumplir, forma, cuidados, características de calidad, registro de información,
seguridad, tiempo, herramientas y otros elementos necesarios para realizar el
trabajo de inspección. Esta situación se aprecia en todo tipo de empresas e
inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o modelos de
calidad avanzados.
 El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la
mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan
mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes
para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe
ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento planificado

El TPM posee una mayor óptica o visión de los proceso de gestión preventiva de
equipos. El TPM utiliza tres grandes estrategias:
1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos a través de rutinas
diarias, periódicas y predictivas.
2. Actividades Kaizen orientadas a mejorar las características de los equipos o
"Mantenimiento por Mejora" y Kaizen para eliminar acciones de
mantenimiento.
3. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y técnica de la
función mantenimiento.

Si se comparan las dos estrategias anteriores sugeridas dentro del TPM con las
prácticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una
diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades.
Algunas empresas han considerado que implantar un programa informático de
gestión de mantenimiento les conducirá a resolver los problemas del mantenimiento
preventivo.

78/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


La verdad es que se mejorarán las acciones administrativas de mantenimiento, pero
el efecto positivo en la disminución de las averías y fallos en el equipo se logrará
con acciones adicionales como:

 Utilización de la información para identificar y reducir los fallos frecuentes.


(Daily Management Maintenance)
 Utilización de información para el establecimiento de mejores tiempos de
mantenimiento preventivo.
 Implantar acciones Kaizen para practicar Mantenimiento por Mejora.
 Implantar acciones de prevención de mantenimiento.
 Implantar acciones para mejorar la competencia técnica de la función de
mantenimiento.
 Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los
métodos de trabajo y gestión de mantenimiento.
 Participación integral de todo el personal relacionado con las operaciones de
la empresa en las acciones de mantenimiento.

Seguramente que las anteriores estrategias sugeridas por TPM se constituyen en


los mejores aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde
el punto de vista del desarrollo de una organización, el TPM ha marcado una
diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar
las barreras existentes entre los departamentos de producción y mantenimiento en
cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y conservación de los equipos.
Haber logrado involucrar todas las áreas de una fábrica para alcanzar los objetivos
de productividad global, ha sido el mayor éxito de la práctica del TPM.

Actividades generales del mantenimiento progresivo


El siguiente gráfico presenta una visión general de las actividades incluidas en este
pilar.

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Pasos preliminares para implantar un modelos de Mantenimiento Planificado.

Hemos comentado previamente sobre la necesidad de lograr que los equipos


posean un comportamiento regular desde el punto de vista estadístico para poder
establecer un plan de mantenimiento. El comportamiento de los fallos estable
permite hacer que el fallo sea "predecible" y que las acciones de mantenimiento
preventivo sean más económicas y eficaces. Un fallo es predecible cuando obedece
a causas de deterioro natural preferiblemente. Si existe negligencia en su operación,
sobrecarga, condiciones de funcionamiento deficiente, poca o ninguna limpieza,
cualquier actividad de mantenimiento planificado no será eficaz y desde el punto de
vista económico no se obtendrá el mejor beneficio de la intervención.

El JIPM y en concreto el Dr. Nakajima sugiere realizar dos actividades previas antes
de iniciar un programa de mantenimiento planificado en un equipo para que este sea
económico y eficaz.

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Estas actividades son:

Etapa 1. Hacer "predecible" el MTBF

Propósitos
 Reducir la variabilidad de los intervalos de fallo.

 Eliminar deterioro acumulado.

 Hacer más predecible los tiempos potenciales en que se pueden


presentar los fallos.
Acciones
 Desarrollar los pasos uno y dos de Mantenimiento Autónomo.

 Eliminar errores de operación, negligencias y limitaciones del personal.

 Mantener condiciones básicas de operación.


En esta etapa se pretende eliminar en forma radical el deterioro acumulado que
posee el equipo y que interviene como causa en la pérdida de estabilidad del MTBF.
Un plan de mantenimiento realizado sobre un equipo que no cuente con un MTBF
estable, es poco económico y poco efectivo para prevenir los problemas de fallos.
Con las acciones de esta etapa se busca que la fluctuación del MTBF sea en lo
posible (teóricamente) debida al desgaste natural de los componentes del equipo. Al
ser estable el MTBF el comportamiento de los fallos será predecible y el tiempo

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asumido para la intervención planificada del equipo será la más próxima al
comportamiento real futuro.

Etapa 2. Incrementar el MTBF

Propósito
 Aumentar la expectativa de duración del equipo.
 Eliminar fallos esporádicos.
 Restaurar deterioro de apariencia o externo.

Acciones
 Eliminar los fallos debidos a debilidades de diseño del equipo. Realización de
proyectos Kaizen para la mejora de materiales, construcción y puesta en
marcha del equipo. Eliminar posibilidades de sobre carga de equipos
mejorando los estándares en caso de no poderse mejorar el equipo para que
pueda aceptar las nuevas exigencias.
 Eliminar fallos por accidentes. Es necesario realizar el entrenamiento
necesario para reparar adecuadamente el equipo, realizar proyectos Kaizen
sobre métodos de intervención. Estandarizar métodos de operación e
instalación de dispositivos a prueba de errores que eviten accidentes.
 Restaurar el deterioro. Inspección del estado general del equipo, deterioros
que se pueden observar con inspecciones visuales. Aplicar los dos pasos
iniciales de Mantenimiento Autónomo.

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En esta etapa de búsqueda de eliminación de fallos en equipos, se pretende
eliminar las causas de deterioro acelerado ya sea por causas debidas a mala
operación del equipo, debilidades del diseño original de este, o mala conservación.
Las anteriores dos etapas se deben considerar como parte de las acciones de un
mantenimiento preventivo efectivo. Nakajima comenta "Cuando el mantenimiento
periódico se realiza antes de que la duración de la vida del equipo sea estable, los
costes de mantenimiento son mayores y el proceso no es eficaz".

Etapas del mantenimiento progresivo.


Visión general de los pasos
El pilar Mantenimiento Planificado sugerido por el JIPM se implanta en seis pasos.
La visión general de estos pasos se muestra en el siguiente gráfico.

Paso 1. Identificar el punto de partida del estado de los equipos


El paso uno está relacionado con la necesidad de mejorar la información disponible
sobre el equipo. Esta información permite crear la base histórica necesaria para
diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que nos podemos hacer
para ver del grado de desarrollo son:
 ¿Tenemos la información necesaria sobre equipos?
 ¿Hemos identificado los criterios para calificar los equipos?
 ¿Contamos con una lista priorizada de los equipos?
 ¿Se han definido los tipos de fallos potenciales?
 ¿Poseemos históricos de averías e intervenciones?
 ¿Contamos con registros sobre MTBF para equipos y sistemas?
 ¿Poseemos un sistema de costes de mantenimiento?
 ¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento?
 ¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?

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Paso 2. Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo
El paso dos busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que
eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos. En esta etapa se
aplica la estrategia Daily Management Maintenance o mejora de equipos en forma
rutinaria.
 Eliminar averías en forma radical aplicando métodos de
 Mejora continua o Kobetsu Kaizen.
 Eliminar fallos de proceso
 Mejorar el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y
averías.
 Implantar acciones para evitar la recurrencia de fallos.
 Aplicación del ciclo DMM (Daily Mangement Maintenance)

Paso 3. Mejorar el sistema de información para la gestión


El paso tres busca que se mejore el sistema de información para la gestión de
mantenimiento. Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un
programa informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa es
fundamental crear modelos de sistemas de información de los fallos y averías para
su eliminación, antes de implantar un sistema de gestión de gestión de
mantenimiento de equipos.
 ¿El diseño de la base de datos de mantenimiento es la adecuada?
 ¿Tenemos información necesaria sobre fallos, averías, causas e
intervenciones?
 ¿El conocimiento en mantenimiento se conserva?
 ¿Tenemos la información técnica del equipo?
 ¿Contamos con un sistema de información que apoye la gestión de
mantenimiento?
 ¿El sistema de gestión de mantenimiento permite controlar todos los recursos
de la función: piezas, planos, recambios

Paso 4. Mejorar el sistema de mantenimiento periódico


El paso cuatro está relacionado con el establecimiento de estándares de
mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico,
crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de
mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de
mantenimiento contratado.
 Diseñar estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de
mantenimiento, empleo de tablas MTBF, etc.
 Preparar estándares de mantenimiento: procedimientos, actividades,
estándares, registro de información, etc.
 Desarrollo de un sistema de gestión de repuestos y recambios.
 Implantar un sistema de aseguramiento de la calidad en mantenimiento.
 Gestión de información del mantenimiento contratado.

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Paso 5. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo
El paso cinco busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición
y predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y
aplicación en la planta.
 Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos.
 Formación del personal sobre esta clase de tecnologías.
 Preparar diagramas de flujo de procesos de predictivo
 Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las
tecnologías de predictivo.
 Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma información, tele-
transmisión y proceso vía Internet.

Paso 6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento


El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de
mantenimiento periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y
organizativo.
 Evaluar el progreso en el MTBF, MTTR, EGE y otros índices.
 Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento
 Evaluar económicamente sus beneficios
 Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico
 Explorar el empleo de tecnologías emergentes:
- CBR (Case-Base Reasoning)
- Redes neuronales
- Ingeniería Estadística
- Knowledge Management

Daily Management Maintenance


¿Qué es?
El proceso DMM o de gestión diaria de mantenimiento, cumple las funciones
similares al proceso Daily Management creado dentro del entorno del Total Quality
Management japonés (TQM). Este es un proceso de mejora a partir de rutinas
diarias de identificación de problemas cotidianos y que se deben eliminar como
parte del trabajo diario. Sin este proceso será prácticamente mejorar las
operaciones normales de una planta industrial.
Estructura de la mejora continua en mantenimiento.
El siguiente gráfico pretende realizar una comparación entre las actividades del TQC
para la mejora continua y las prevista en el TPM.

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Las mejoras de la dirección tienen que ver con las acciones de carácter estratégico
que la dirección de la empresa asume y sobre las que se formulan políticas y
objetivos de mejora a medio plazo. Las acciones de mejora diaria se realizan a nivel
operativo y su horizonte de realización es el corto plazo, que en este caso es la
actuación diaria. Las mejoras funcionales son las que realizan cada una de los
departamentos con un horizonte de planificación semestral o anual. En este tipo de
acciones se encuentran los trabajos de Mantenimiento Autónomo y Progresivo. Las
mejoras interfuncionales están relacionadas con mejoras que se deben realizar con
la cooperación de los diferentes departamentos. Nuevamente el mantenimiento
autónomo, el progresivo y las mejoras enfocadas realizan actividades de este tipo.
Las mejora diarias que hemos llamado en nuestro site como Daily Management
Maintenance, están relacionadas con las mejoras a corto plazo, pero están
alineadas al logro de los objetivos de la dirección o mejoras estratégicas.

Características del DMM.


 Se orienta a eliminar averías de muy corta duración y repetitivas. Algunas
empresas japonesas han definido esta duración como máximo 30 minutos.
Otras corporaciones consideran han asumido como 10 minutos el tiempo
máximo para considerarlas de corta duración.
 Emplean la metodología Kaizen y técnicas de mantenimiento para su análisis.
 Activa participación de todo el personal de planta, especialmente a nivel
operativo.
 Se documentan las mejoras para facilitar su aplicación en equipos similares,
evitando de esta forma la repetición de estos fallos en la planta.
Proceso
El proceso que sugerimos para la práctica del DMM incluye los siguientes pasos:

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Pilar: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu
Hozen)
Su nombre
Mantenimiento de Calidad es conocido en Japón con el nombre Hinshitsu Hozen.
Donde la palabra Hinshitsu significa "calidad". La palabra Hinshitsu Kanri es muy
conocida ya que significa control de Calidad. Hozen es la palabra japonesa que
significa mantenimiento.

Definición
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las
condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las
acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación
donde no se generen defectos de calidad.

Mantenimiento de Calidad no es...


 Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
 Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento
 Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento
 Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento

Mantenimiento de Calidad es...


 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para
que este no genere defectos de calidad
 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos.
 Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantándose a las situación de anormalidad
potencial.
 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e
intervenir estos elementos.

Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo


mismo..
Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es
altamente fiable gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los más altos
estándares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y
sistemas de la maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en este,
mientras que el MC se concentra en las condiciones de la maquinaria.
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se
presentan, frecuencia y efectos.

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2. Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los
factores del equipo que generan los defectos de calidad.
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del
equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas.
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.

Herramientas de análisis en el Mantenimiento de Calidad


Los principales instrumentos utilizados en el MC son:
 Matriz QA o Mantenimiento de Calidad
 Análisis Modal de Fallos y Efectos
 Método PM
 Tecnologías para medir las condiciones de los parámetros del equipo
 Técnicas de Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)
 Diagramas de flujo de proceso
 Diagramas matriciales
 Lecciones de un punto (LUP).
 Técnicas de análisis de capacidad de proceso

Tecnologías utilizadas en el Mantenimiento de Calidad para las mediciones


 Instrumentos de medida
 Galgas
 Indicadores de interferencia laser
 Máquinas de medición por láser
 Visiogramas
 Medidores de tensión
 Vibrotensores
 Osciloscopios
 Medidores de potencia (Vatímetro)
 Termómetros
 Rayos X
 Medidores de ángulos
 Contadores de partículas
 Medidores de sonido y FFT (Fast Fourier Transform)

Etapas del Pilar Mantenimiento de Calidad

El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del Mantenimiento de


Calidad. Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo
modelo y transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM.
Etapa 1. Identificación de la situación actual del equipo
Etapa 2. Investigación de la forma como se generan los defectos
Etapa 3. Identificación y análisis de las condiciones 3M (Materiales, Máquina y Mano
de obra)
Etapa 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar "Fuguais"
Etapa 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar
los resultados.
Etapa 6. Realizar acciones Kobetsu Kaizen o de mejora de las condiciones 3M
Etapa 7. Definir las condiciones y estándares de las 3M

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Etapa 8. Reforzar el método de inspección
Etapa 9. Valorar los estándares utilizados

GESTION TPM

Productividad Total Efectiva de los Equipos


CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)
La productividad total efectiva de los equipos (PTEE) es una medida de la
productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los
siguientes índices:
PTEE = AE X EGE

AE: Aprovechamiento del equipo.


Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo
calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es
sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos
los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que
afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones
planificadas de mantenimiento preventivo, descansos, reuniones, etc. El AE se
puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un
equipo para producir.

EGE: Efectividad Global del Equipo.


Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La
Efectividad Global del Equipo está fuertemente relacionada con el estado de
conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.

CALCULO DEL APROVECHAMIENTO DEL EQUIPO (AE).


Para calcular el AE se pueden aplicar los siguientes pasos:
Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o
24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta
anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).
Obtener el tiempo total no programado.
Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de
funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.
Obtener el tiempo de paradas planificadas.
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,
descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua o
Kaizen, etc.
Calcular el tiempo de funcionamiento.

90/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene
restando del tiempo calendario (TC), el tiempo destinado a mantenimiento
planificado y tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paradas
planificadas)

Cálculo del AE
Se obtiene dividiendo el tiempo de funcionamiento (TF) por el tiempo calendario
(TC). Representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para
producir y se expresa en porcentaje.
AE = TF/TC * 100

CALCULO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO. (EGE)

Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este
indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial. Está compuesto por los siguientes tres
factores:
 Disponibilidad. Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a
paradas no programadas.
 Eficiencia de rendimiento. Mide las pérdidas por rendimiento causadas por
el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y
rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.
 Indice de calidad. Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad.
Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si
todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo
del funcionamiento del equipo.
El cálculo de la Efectividad Global de Equipo se obtiene multiplicando los anteriores
tres términos expresados en porcentaje.

Efectividad Global de Equipo =


Disponibilidad X Eficiencia de rendimiento X Indice de Calidad

Este índice es fundamental para la evaluación del estado general de los equipos,
máquinas y plantas industriales. Sirve como medida para observar si las acciones
del TPM tienen impacto en la mejora de los resultados de la empresa.

PRINCIPALES PERDIDAS EN PROCESOS PRODUCTIVOS

El Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) recomienda evaluar las 16


pérdidas principales en los procesos productivos. El objetivo del TPM y de la gestión
de producción debe ser su reducción o eliminación total. El JIPM clasifica las
pérdidas de la siguiente forma:

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Pérdidas de rendimiento de equipos.

Pérdida de mano de obra


FALTA

Pérdidas de energía
FALTA

Pérdidas de rendimiento de materiales

Las 16 pérdidas consideras por el JIPM


(procesos de manufactura)
1. Pérdida por fallo en equipos

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2. Pérdidas por puesta a punto
3. Pérdida por problemas en herramientas de corte
4. Pérdidas por operación
5. Pequeñas paradas o marcha en vacío
6. Pérdida de velocidad
7. Pérdidas por defectos
8. Pérdidas por programación
9. Pérdidas por control en proceso
10. . Pérdidas por movimientos
11. . Pérdidas por desorganización de líneas de producción
12. . Pérdidas por deficiencia en logística interna
13. . Pérdidas por mediciones y ajustes
14. . Pérdidas por rendimiento de materiales
15. . Pérdida en el empleo de energía
16. . Pérdidas de herramientas, utillaje y moldes.

¿PORQUE ES IMPORTANTE EL EGE?

La EGE es un índice importante en el proceso de introducción y durante el


desarrollo del TPM. Este indicador responde elásticamente a las acciones
realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una
buena medida inicial de EGE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría
iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la
necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para
controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.
El EGE permite priorizar entre varios proyectos de mejora enfocada (kobetsu
kaizen) aquellos más significativos en la mejora de la planta. Dependiendo del tipo
de pérdida, ya sea de calidad, rendimiento o disponibilidad, podremos priorizar para
cada equipo la incidencia de el pilar TPM para cada caso. Esto es, si un equipo
tiene pérdidas significativas de calidad y estas afectan el EGE, será necesario
realizar acciones kobetsu kaizen orientadas a eliminación de defectos, empleando
técnicas tradicionales de calidad. Si un equipo es nuevo y su EGE no es el
esperado, será necesario utilizar acciones kobetsu kaizen para identificar problemas
de diseño u otras acciones relacionadas con las variables de proceso. La mejora del
equipo y las acciones de mantenimiento autónomo aportarán buenos beneficios en
aquellos equipos que llevan varios años en producción.
Las cifras que componen el EGE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la
clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y
fenómenos. El EGE sirve para construir índices comparativos entre plantas

93/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


(benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de
producción complejas puede se debe calcular el EGE para los equipos
componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que
hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas
consideran que obtener un valor global EGE para una proceso complejo o una
planta no es útil del todo, ya que puede combinar múltiples causas que cambian
diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente
en el EGE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de EGE por equipo,
con especial atención en aquellos que han sido seleccionados como piloto o
modelo.

Reflexiones.

 Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes


departamentos de la empresa y no se calcule el AE y EGE. Esto conduce a que
cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la
disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del EGE y
AE, no siendo observado por los directivos de la empresa. Veamos un ejemplo:
una máquina con una disponibilidad de 95 %, un nivel de rendimiento de 90 %
en relación con los valores de diseño y una tasa de calidad de 95 %, puede
conducirnos a obtener una EGE de 81 %. Si usted le dice a su jefe que tenemos
una EGE de este valor, es posible que no lo crea, ya que en general estará
acostumbrado a escuchar valores parciales superiores a 90 %.

 Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la


disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del
departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo.
Sin embargo, en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores
del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se
cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas
que operativos y que nada tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta
falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea más difícil
obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa
existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tu lo operas", va
a ser imposible mejorar el EGE de una planta.

Gestión Visual
NECECIDAD DE LA GESTION VISUAL

Posiblemente una de las mejores herramientas para la gestión de la información en


proyectos de mejora continua y en espacial un proyecto TPM son los tableros de
control visual. Esta estrategia de presentación se puede diseñar de múltiples formas

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para lograr comunicar las necesidades de cierto trabajo, compromiso y cooperación
en todas las tareas, resultados y progreso de acciones, etc.
El fundamento teórico de esta clase de instrumentos lo aporta Fernando Flores
(PhD) en su libro "Creando la empresa del siglo XXI". Sus argumentos se apoyan en
la filosofía del lenguaje, especialmente en Heidegger. Flores considera que los
"actos lingüísticos" y conversación permiten crear compromiso y descubrir un nuevo
conocimiento que está presente en el proceso de diálogo. Los tableros de
información visual no se deben asumir como sitios donde se guarda información
exclusivamente. No se trata de crear carteleras donde se muestra la información.
Para que un sistema de gestión visual realmente sea útil y poderoso, debe existir la
posibilidad de realizar actos de conversación y diálogo creativo entre los
participantes. Esta clase de conversaciones conducen a un mayor compromiso,
comprensión de la situación y a "conocer profundamente" el proceso donde
participan.
Creemos que esta clase de trabajos o"ritos" del personal frente a los tableros son
fundamentales para hacer que realmente sea útil la información publicada en los
tableros de control. Es frecuente en compañías que realizan acciones de mejora
continua encontrar tableros de gestión visual o Tableros Kaizen. Sin embargo, estos
tableros en un principio causan impacto en el personal debido a la novedad, con el
paso del tiempo, se asumen como parte de la rutina y la información no se actualiza
o si se hace, no se estudia y analiza con la frecuencia necesaria.
Veamos una experiencia de uno de nuestros colaboradores. En una cierta planta
que se encuentra desarrollando un proyecto TPM se realizó una importante
inversión en la construcción de esta clase de tableros. Con el paso del tiempo,
llegaron a la conclusión que deberían ser eliminados por no ser útiles. Nuestro
amigo comentaba que al realizar un análisis de las causas de la poca utilidad de los
tableros encontraron las siguientes causas:
 Deficiente diseño. La información que se incluía no estaba ordenada por
temas, se escribian slogans, fotografías, datos y otra información en
desorden.
 El sitio donde se encontraban los tableros no permitía su análisis y toma de
contacto frecuente. En algunas oportunidades estaban "tapados y ocultos"
con las cajas de cartón del producto en proceso.
 No se realizaban sesiones de trabajo frente a los tableros con los
trabajadores del área y otros involucrados.
 La estética no ayudaba a comprender la información.
No existe un modelo perfecto para desarrollar esta clase de tableros de información
visual para la gestión de un proyecto TPM. Es posible que cada pilar TPM requiera
un tablero específico, es la experiencia de algunos de uno de nuestros
colaboradores de P&G. En la planta de aspiradoras de Matsushita Electric en Japón,
emplean tablero Kaizen para analizar los problemas diarios de producción. Estos
tableros están diseñados especialmente para facilitar el diagnóstico de problemas
ya que presenta la información siguiendo los pasos lógicos del análisis y solución de
problemas creado por la empresa..

EJEMPLOS PARA LA ACCION


En este capítulo de la web pretendemos gracias al aporte de nuestros
colaboradores, publicar ejemplos de gestión visual empleados en diversas
compañías. No se trata de modelos excelentes. Son documentos de discusión que
pueden ser analizados y estudiados por nuestros visitantes con el objeto de obtener

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conclusiones y conducirnos a encontrar un modelo de buenas prácticas para la
utilización de la información visual.
En esta oportunidad presentamos un modelo de contenido de un tablero que se
puede emplear para la gestión visual del TPM o el pilar Autónomo.

Ejemplo 2

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Planificación de acciones TPM
La planificación es un instrumento fundamental para el desarrollo del TPM en la
empresa. Se considera como un verdadero mapa que orienta la implantación de
cada uno de los pilares TPM en forma coherente, de acuerdo con las restricciones y

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características de cada empresa.
En esta sección se publican ejemplos de planes maestros, los cuales muestran las
líneas de acci[on para implantar el TPM. No hemos incluido detalles específicos de
estos planes por motivos de dificultad en su presentación.
El propósito de esta columna es analizar experiencias en el desarrollo de planes
generales de introducción del TPM y otras recomendaciones importantes para la
puesta en marcha de un proyecto TPM.

Contenido de acciones de mantenimiento


El siguiente esquema presenta las acciones a desarrollar en un plan general de
mantenimiento.

Ejemplo del Plan Maestro de la compañía ASME S.A. (nombre modificado a petición
de los directivos de la compañía)

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METODOS Y HERRAMIENTAS
Definiciones de trabajo
¿Qué es una avería?
La siguiente definición de avería es la que hemos adoptado como fundamento
teórico de esta web.

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Avería: Cese de la capacidad de una entidad para realizar su función específica. El
término entidad equivale términos generales a equipo, conjunto, sistema, máquina o
ítem.
El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua indica que el término
avería es una palabra que procede del árabe al-awarriyya que significa daño que
padecen las mercaderías. Donde la palabra daño es considerada como causar
detrimento o echar a perder una cosa.
Se puede decir que una avería es la pérdida de la función de un elemento,
componente, sistema o equipo. Esta pérdida de la función puede ser total o parcial.
La pérdida total de funciones conlleva a que el elemento no puede realizar todas las
funciones para las que se diseñó.
La avería parcial afecta solamente a algunas funciones consideradas como de
importancia relativa. En este caso el sistema donde se encuentra el elemento
averiado, puede operar con deficiencias de diversa índole y no afecta a las personas
o produce daños materiales mayores.
Al definir una avería como perdida de la función y si cada elemento o sistema puede
tener varias clases de funciones, necesariamente las averías se pueden categorizar.
En la teoría de Análisis del Valor se considera que todo elemento u objeto puede
tener varios tipos de funciones:
 principales o aquellas para las que el elemento fue diseñado, una bombilla su
función principal es la de proporcionar luz.
 secundarias las que cumplen funciones de apoyo a las principales, un foco
luminosos debe necesitar cierta resistencia los golpes.
 terciarias son aquellas que cumplen aspectos relacionados con la estética. El
bombillo debe tener una superficie limpia.
Por lo tanto, pueden existir diferentes clases de averías por función afectada:
 averías críticas o mayores. La que afecta las funciones del elemento
consideradas como mayores.
 avería parcial. La que afecta a algunas de la funciones pero no a todas
 avería reducida. La que afecta al elemento sin que pierda su función principal
y secundaria.
Esta clasificación es importante para desarrollar un modelo de análisis de averías.
Una estrategia para la solución de averías debe considerar que existen averías
críticas que son las prioritarias eliminarlas para conseguir un resultado significativo
en la mejora del equipo. Esta forma de clasificación invita a que el Principio de
Pareto sea utilizado como un instrumento muy útil para los estudios de diagnóstico.
Averías crónicas y esporádicas
Otro tipo de clasificación de las averías se puede realizar por la forma como se
pueden presentar estas a través del tiempo. Este tipo de clasificación también se
debe tener en cuenta para el diseño de una estrategia de eliminación, ya que los
métodos de solución pueden ser diferentes.
Los problemas de los equipos se clasifican en:
 Averías crónicas. Afecta el elemento en forma sistemática o permanece por
largo tiempo. Puede ser crítica, parcial o reducida.
 Averías esporádicas. Afecta el elemento en forma aleatoria y puede ser
crítica o parcial.
 Avería transitoria. Afecta durante un tiempo limitado al elemento y adquiere
nuevamente su actitud para realizar la función requerida, sin haber sido
objeto de ninguna acción de mantenimiento.

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El comportamiento de cada una de estas pérdidas se muestra en la figura siguiente:

Averías crónicas y esporádicas en equipos industriales

Averías esporádicas
Esta clase de pérdidas, como indica su nombre, ocurren de repente y en forma no
prevista. Las características principales de estas pérdidas son:
 Es poco frecuente su ocurrencia
 Por lo general resulta de una causa simple
 Es relativamente fácil identificar su causa y las medidas correctivas son
simples y rápidas de aplicar
 Su aporte es importante y producen grandes desviaciones en el proceso y
por este motivo duran poco tiempo

Averías crónicas
Este tipo de pérdidas están ocultas y permanecen en el tiempo. Su efecto es
relativamente bajo, pero al sumarlo durante todo el tiempo que permanece puede
llegar a ser muy importante para los resultados de la empresa. Esta clase de
pérdidas se vuelven habituales para el personal de la empresa y en muchos casos
ya no se aprecian por que "hemos aprendido a vivir con ellas", por ejemplo, en una
línea de empaque de productos de consumo sale aproximadamente cada media
hora una caja sin pegar debido a una falla del equipo. Este problema no es
dramático, pero muestra que el equipo presenta una falla sistemática en su
funcionamiento y que es necesario investigar.

La solución de problemas como un instrumento de aprendizaje organizacional


La escuela del aprendizaje experimental reconoce que el conocimiento es creado a
través de la transformación de la experiencia. Un trabajo en campo de análisis y

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solución de problemas de un equipo permite mejorar las habilidades de las personas
y la comprensión que acompaña esa experiencia. Mientras que el aprendizaje
operativo de resolver una problema se dirige hacia nuevas formas de hacer las
cosas, el conceptual hace hincapié en nuevos modos de pensar sobre las cosas.
Según Kolb el aprendizaje es un ciclo que relaciona la experiencia con la reflexión
para formación de conceptos abstractos.
El aprendizaje experimental es concebido como un ciclo de cuatro etapas: la
experiencia es la base para la observación y la reflexión, estas observaciones son
asimiladas en un nuevo grupo de conceptos abstractos y generalizaciones de la que
se deducen nuevas implicaciones para la acción. La prueba de estas ideas crea
situaciones nuevas que ofrecen otra experiencia concreta.

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El ciclo de aprendizaje de Kolb

Sobre la base de este planteamiento, el análisis de este ciclo aplicado a la solución


de averías nos revela que el aprendizaje enlaza dos fenómenos distintos, ya
mencionados previamente. En el ciclo resulta fácil observar que, mientras el aspecto
operativo se ve representado por la experiencia concreta y prueba en las múltiples
intervenciones en equipos, el abstracto se pone de manifiesto por medio de la
observación cuidadosa de los fenómenos que causaron la avería, reflexión y
conceptualización. Este tipo ciclo se ve claramente en acción en la aplicación de la
técnica TPM conocida como el Método PM o de análisis de fenómenos físicos.
Continuando con los conceptos teóricos, Jaikumar y Bohn desde una perspectiva de
la dirección de operaciones, manifiestan que la resolución de problemas proporciona
el aprendizaje necesario para modificar la realización de acciones posteriores y
alterar la consecución de sucesos futuros. Hayes, también desde una posición más
operativa, coloca al proceso de resolución de problemas en el centro del
aprendizaje. De nuevo, su argumentación proviene de la creencia que las personas
aprenden resolviendo problemas.
Siguiendo a estos autores se puede afirmar que el análisis y eliminación de una
avería como un proceso de solución de problemas ofrece un resultado doble:
 Se resuelve el problema, esto es, se elimina la avería
 Se mejora la capacidad de aprendizaje de la persona por medio de
modificaciones en su modelo mental, pudiéndose considerar este último el
más importante del proceso.

Reflexión final.
La importancia de los métodos de análisis y eliminación de los problemas radica en
la posibilidad de incrementar el conocimiento que posee el personal sobre los
equipos en los que trabajan. Estos métodos disciplinados y rigurosos en su lógica
cuando se practican van creando una nueva cultura de ver los problemas. No se
trata solamente de poner en marcha un equipo si se ha averiado, la lógica de la
metodología se orienta a la eliminación radical de las causas de los fallos.
Consideramos que sin la aplicación de esta clase de técnicas no pude existir un
proyecto TPM exitoso y de impacto en la cultura de la productividad de una
organización. Por este motivo insistimos sobre este tema en este capítulo de la web
"ceroaverias.com".

Metodología de calidad para eliminar averías


QC Story o Ruta de la Calidad
El modelo de análisis procedente del campo de la calidad, es reconocido como QC
Story, Historia de Calidad o Ruta de la Calidad. Este es muy familiar dentro de las
empresas industriales debido a sus reconocidas siete herramientas: diagrama de
Pareto, diagrama de Causa y Efecto, histogramas, estratificación de información,
hojas de chequeo o verificación, diagrama de dispersión y gráficos de control. Este
tipo de técnicas han sido ampliamente utilizadas en las empresas, especialmente en
aquellas situaciones donde se presentan problemas de defectos, pérdidas de

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producto final por incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en
procesos productivos.
Esta metodología es potente para la reducción drástica de las pérdidas crónicas,
especialmente cuando estas son altas. Sin embargo, es frecuente encontrar que
estos buenos resultados se deben a la eliminación de las pérdidas esporádicas,
pérdidas estas que no son habituales pero que pueden tener un alto impacto en un
cierto tiempo, manteniéndose sin resolver las pérdidas crónicas. Con las
metodologías de calidad es posible lograr una disminución de hasta un ochenta por
ciento las pérdidas crónicas; sin embargo, cuando se pretende reducir el veinte por
ciento restante, es necesario recurrir a las técnicas especializadas de
mantenimiento.

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Enfoque de calidad para la eliminación de problemas

El enfoque de calidad mostrado en la Figura emplea como principio fundamental la


estratificación de información a través de la construcción de múltiples Gráficos de
Pareto para identificar los factores de mayor aporte. El plan de mejora se realiza
sobre la base de eliminar los factores prioritarios identificados a través de la práctica
del principio de Pareto. Los factores que permanecen o de menor aporte, se
consideran como poco críticos y en algunas oportunidades se descuidan debido a
su poca importancia.
El diagnóstico de problemas en el modelo de calidad se realiza a través del
conocido Diagrama de Causa y Efecto o espina de pescado. Este diagrama permite
recoger en un solo gráfico y clasificados por categorías los posibles factores
causales de la avería. Este tipo de técnica es valiosa por su simplicidad, ya que
requiere de una tormenta de ideas dirigida hacia las categorías del diagrama: factor
humano, equipos, materias primas y método de trabajo. La dificultad puede consistir
en poder identificar en el diagrama los factores más significativos o de mayor aporte
al problema. Para obtener una conclusión del diagrama de Causa y Efecto se
requiere de gran experiencia y conocimiento profundo del equipo.
Cuando se pretende llegar a los niveles mínimos de pérdida, el diagrama de Causa
y Efecto no es lo suficientemente potente debido a que quedan algunas posibles
causas "triviales" sin solución. Para su eliminación se debe acudir a metodologías
complementarias nacidas en el Mantenimiento Productivo Total como son el Método
PM y la técnica Porqué-Porqué para identificar y estudiar la mayor cantidad de
causas raíces que pueden producir la avería que se estudia.

Pasos a seguir en la metodología de calidad para el análisis de averías

Esta metodología emplea los siguientes ocho pasos para la solución del problema:

Paso 1. Identificación del problema


En este primer paso se analiza la información disponible de las averías pasadas y la
forma como se presentó la nueva falla. Mediante el empleo de la estratificación de
información se puede llegar a identificar correctamente el problema.

Paso 2. Observación
En este segundo paso se comprende la forma como se presentó la avería y las
condiciones del medio presentes en el momento de la avería. Un buen juicio
ayudará a descartar factores causales. Para este fin se puede tomar información
cualitativa empleando un diagrama de afinidad y posteriormente priorizar sus títulos
haciendo uso de un diagrama de relaciones.

Paso 3. Análisis y diagnóstico de causas


Existen dos alternativas de diagnóstico:

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 Construir un diagrama de Causa y Efecto para recoger los posibles factores
que han desencadenado la avería.
 Construir diagramas de afinidad y relaciones para priorizar las posibles
causas

Paso 4. Definir plan de acción


Se establecen las medidas correctivas para eliminar los factores causales que se
han considerado que son los más críticos. Estos son seleccionados por el grupo de
estudio con criterios de experiencia y un cierto análisis lógico. Se planifican las
acciones correctivas y se prepara el programa de implantación.

Paso 5 Implantar las acciones correctivas


Definido el programa se preparan los tableros de control visual de planta y se inicia
el proceso de implantación de acuerdo al plan

Paso 6. Verificación
Se observa el comportamiento de los equipos intervenidos con el objeto de evaluar
la efectividad de la acción. Se emplea un tablero MTBF u otro tablero de control
visual para realizar el seguimiento de las acciones correctivas introducidas.

Paso 7. Estandarización
Las acciones correctivas se deben estandarizar para asegurar que la avería no se
repetirá permanentemente. Si no se establecen los estándares y se aplican, pronto
se retornará a las prácticas antiguas y esto hará que se repita el problema. Estos
estándares se deben emplear para asegurar que las acciones correctivas se van a
mantener correctamente implantadas y no se retorna a la situación inicial. Una de
las herramientas más utilizadas para estandarizar los trabajos de rutina es la
difundida técnica de MPT conocida como "Lecciones sobre un Punto" que se
estudiará en el siguiente capítulo.

Paso 8. Conclusión
Se realiza una revisión de la forma como se ha actuado y el conocimiento adquirido
con esta experiencia. Las conclusiones obtenidas servirán para replanificar nuevos
trabajos o mejorar las acciones tomadas hasta el momento. Preparación del informe
"Informe de acción para evitar repetición". Este documento permite consignar el
trabajo realizado en una página y garantizar que el conocimiento queda
correctamente consignado por escrito y se podrá emplear en otras situaciones
similares.

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Estratificación de la Información
Estratificación de información

Esta es quizás la técnica más importante en el análisis de un problema y en especial


cuando se trata de problemas crónicos. La estratificación consiste en buscar "más
información a la información", es como el detective que necesita buscar los indicios
o pruebas (a partir de datos). Hay que escudriñar los datos para lograr solucionar el
problema en forma definitiva.

Es un método de análisis de los datos que permite clasificarlos teniendo en cuenta


algunos factores que pueden afectarlos. Por lo general los factores que permite
clasificar la información son de tipo cualitativo como: tipo de producto, materias
primas, operario, cliente, proveedor, procedencia, etc. La estratificación permite
encontrar causas no tenidas en cuenta u ocultas en el proceso o en el estudio de un
problema.

El proceso seguido en la estratificación se apoya en la construcción de varios


diagramas de Pareto siguiendo diferentes criterios de clasificación; por ejemplo,
clasificar las averías por tipo de turno, producto, materias primas, puede conducir a
conclusiones que no se esperaban; es posible que un cierto día de la semana sea el
más propicio para la presencia de averías. Existen ciertas averías que se presentan
con mayor frecuencia en una determinada referencia de producto. El automatismo
de empaque falla con más frecuencia con cierto proveedor de cajas de cartón, etc.

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La estratificación ayuda a identificar el problema de una planta o equipo, ya que
facilita la concentración en aquellas causas que son las de mayor impacto. Por este
motivo, se recomienda emplear el principio de Pareto para identificar los factores
que contribuyen a incrementar la frecuencia de la avería o su duración.

La siguiente lista presenta los criterios más frecuentes empleados para la


realización de la estratificación de la información de averías. Esta lista no pretende
ser exhaustiva.

 Tipo de máquina. Si la empresa posee diferentes marcas de equipos, es


seguro que se puede realizar una clasificación tipo Pareto sobre la marca que
más averías presenta.
 Sitio donde se encuentra la máquina. En ciertos lugares de la planta afectan
el funcionamiento de los equipos, por ejemplo, calor, contaminación,
humedad, polvo, etc.
 Tipo de materias primas. Si el equipo procesa diferentes tipos de materias
primas, cierta clase de ellas producen más problemas a los elementos
internos que otras.
 Día de la semana. Determinados días son más propensos a presentar
averías por diversos motivos. El inicio de la operación, el primer día de la
semana, fin de semana o la proximidad a eventos especiales.
 Hora del día. Es frecuente que los equipos experimenten dificultades
adicionales en ciertas horas del día. Ciertos controles no trabajan
adecuadamente durante la noche en zonas donde la temperatura ambiente
desciende apreciablemente.
 Operario. Algunas estadísticas tomadas de empresas que fabrican productos
de consumo indican que aproximadamente el 65 % de las órdenes de trabajo
que llegan a mantenimiento se deben a mala operación del equipo.
Podríamos identificar con una estratificación cuál es el operario que más
problemas tiene para operar correctamente el equipo y ayudarlo a mejorar su
método de trabajo.
 Tipo de producto o referencia de este. En un cierto proceso de envasado de
producto en botellas se presentan un número mayor de averías con cierto
tamaño o presentación del producto. La estratificación nos ayudará a
identificar el tipo de producto más crítico, para posteriormente buscar sus
causas.
 Zonas del equipo. En determinadas zonas del equipo se pueden encontrar
concentrados los problemas Por ejemplo, la ubicación de escapes en un
reactor de un cierto producto químico. Al estratificar la ubicación se
encontrará que existe una clase de escape que se presenta con mayor
frecuencia.

Diagrama de Pareto

Principio de Pareto
Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento y producción debe enfrentase
a problemas que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El
Diagrama de Pareto permite seleccionar por orden de importancia y magnitud, la

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causa o problemas que se deben investigar hasta llegar a conclusiones que
permitan eliminarlos de raíz.
La mayoría de los problema son producidos por un número pequeño de causas, y
estas son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de
mejora. A estas pocas causas que son las responsables de la mayor parte del
problema se les conoce como causas vitales. Las causas que no aportan en
magnitud o en valor al problema, se les conoce como las causas triviales.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se
deban dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva
las causas vitales. Una vez eliminadas estas, es posible que las causas triviales se
lleguen a transformar en vitales.
El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de
importancia, el grado de contribución de las causas que estamos analizando o el
conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata de clasificar los problemas
y/o causas en vitales y triviales. Para construir el diagrama de Pareto se pueden
seguir los siguientes pasos:

Diagrama de Pareto comparativo antes y después de la mejora

Paso 1
En el primer paso se decide la clase de problema que será investigado. Se define el
cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un
sistema de cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de como
clasificarlos. Este punto es fundamental, ya que se pretende preparar la información
para facilitar su estratificación posterior.
Paso 2
Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa
informático para la gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las
búsquedas (sort) y la clasificación de la información que se desea. Es en este punto
cuando se puede realizar la estratificación de la información sugerida anteriormente.
Paso 3

110/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar con
letras (A,B,C,...) los temas que se han ordenado.
Paso 4
Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.
(1) Eje vertical.
 En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total
acumulado.
 En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%
(2) Eje horizontal.
Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de
clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería
que se ha presentado en el equipo que se estudia.
Paso 5
Construir el diagrama de barras.
Paso 6
Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero
cada uno de estos puntos con líneas rectas obteniendo como resultado la curva
acumulada. A esta curva se le conoce como la curva de Lorentz.
Paso 7
Escribir notas de información del diagrama como título, unidades, nombre de la
persona que elaboró el diagrama, período comprendido y número total del datos.
Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías importantes del
equipo. En todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:
 Toda persona involucrada deberá colaborar activamente
 Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
 Establecer una meta para la mejora
Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los
objetivos del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas
prioritarias en que se deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del
equipo.
El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y
suministra a los técnicos una base de conocimiento común sobre la cual trabajar.
Una sola mirada vasta para detectar cuales son las barras del diagrama que
componen el mayor porcentaje de los problemas. La experiencia demuestra que es
más fácil reducir a la mitad una barra alta que reducir una barra de reducida altura a
cero.

Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)


Diagrama de Causa y Efecto
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas
que producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es
producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción.
Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El
Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las
diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder
visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un
problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de
cada una de estas causas.

111/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a
múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al
resultado. Sin embargo, algún de estos factores pueden contribuir en mayor
proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar
el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporción.
Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que
permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones
expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se
trata de una técnica que estimula la participación e incrementa el conocimiento de
los participantes sobre el proceso que se estudia.

Construcción del diagrama de Causa y Efecto.


Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel
Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el
nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a ser
muy popular a través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para
Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El
reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual de
Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
 El problema que se pretende diagnosticar
 Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
 Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
 El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje
horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente
que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
 Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del
problema en estudio.
 A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño
que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias.
Estas se conocen como causas secundarias.
 El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que
lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la
siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del
equipo de estudio, etc.

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Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.

Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración


del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un
problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya
cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo
para identificar las diferentes características prioritarias que se van a considerar en
el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del
diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda
seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas
primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero

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pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo
de las características del problema que se estudia.

Causas debidas a la materia prima


Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de
las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo:
causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima,
proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se
presente con mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos


En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos,
cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de operación,
eficiencia, etc.

Causas debidas al método


Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el
equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por
estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares
de capacidades máximas.

Causas debidas al factor humano


En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el
punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado
de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se
sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales.
De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las
siguientes causas primarias:

Causas debidas al entorno.


Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos
como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad,
humedad, ambiente laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrología.


Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de
medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es
recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las
causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones
en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en
los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores,
etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los
participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe

114/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo
sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo
y para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en
dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para
casos extremos.

Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.


En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida.
Para una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada
factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto
sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de la
calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en
estudio. Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los
siguientes métodos:

Diagnóstico con información cualitativa


Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información
cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación
del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas
difícilmente cuantificables, es necesario procesar esta información a través de
técnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta
clase de técnicas facilitan el proceso información verbal y su priorización en base a
la búsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas técnicas
en un manual especializado.

Diagnóstico cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y
para las cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda
realizar una evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles
causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando procedimientos
estadísticos simples como el Diagrama de Dispersión y empleando el Papel
Binomial como complemento.
Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución de
cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a
través del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá construir un
Diagrama de Pareto e identificar la causa que más aporta al problema.

Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto


Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de
calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos,
estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente
la construcción del Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de
ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un
determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o está
presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen
complejos, con numerosos factores y la priorización e identificación de estos
factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen entre estos factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el
diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de
estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas

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más importantes de la avería. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a
conclusiones como " los factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje
relacionados con la falta de formación de personal, experiencia, desmotivación,
presión de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales;
pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta de información y al
no poder priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el
problema central, que en conclusión es un problema técnico.
Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el
análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que no
se realiza una observación directa de la forma como se relacionan las variables. La
falta de evaluación del problema in situ no permite reducir los problemas en forma
dramática; simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.
Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda beneficios
importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que
facilita un medio para el diálogo sobre los problemas de la planta. El empleo del
diagrama C-E ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologías
complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de
trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en
la mejora de problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez
alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se podrá
continuar el trabajo de eliminación de factores causales empleando la metodología
sugerida por el TPM.

Diagrama CEDAC
Diagrama CEDAC. (Causa Efecto con adición de cartas)
El sistema CEDAC (Cause Effect Diagram with Addition of Cards - Diagrama de
Causa Efecto con Adición de Cartas), fue desarrollado por Ruiji Fukuda de la
empresa Sumitomo, a quien el comité del premio Deming le otorgó el premio Nikkei
por el desarrollo de este procedimiento. El CEDAC en un principio tiene similitud a el
diagrama Causa y Efecto. Sin embargo, este diagrama opera sobre una dimensión
superior, ya que no solamente describe cuales son las causas de la situación que se
estudia, sino que reúne en un solo gráfico las causas y la magnitud de la
contribución de estas causas. El CEDAC posee dos partes:
 Area de causas del problema que se estudia
 Area de gráficos de efectos

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Estructura del CEDAC

En la parte derecha del diagrama Causa y Efecto se encuentra un espacio para


graficar el comportamiento de la situación que se analiza, allí se pueden graficar
estadísticas, gráficos, diagramas de Pareto, etc. Estos gráficos mostrarán la forma
como evoluciona el tema en estudio cuando se toman acciones sobre las causas.
En la parte izquierda del diagrama se registra "todo lo que sabemos y no sabemos
sobre el problema" con el objeto de probar a través de la experiencia si cada factor
contribuye o no. El efecto positivo o negativo de haber actuado sobre una causa se
aprecia en los gráficos del extremo derecho del esquema.
La filosofía de esta técnica es diferente al diagrama de Causa y Efecto. Esta técnica,
aunque emplea el tradicional diagrama de espina de pescado, pretende explorar o
buscar tanto factores favorables como desfavorables, logrando identificar mediante
el principio de prueba y error, las causas que más contribuye al problema que se
estudia.

El CEDAC es un verdadero instrumento de gestión de conocimiento a través de la


experimentación. Permite la formulación de hipótesis sobre factores que generan el
problema y posteriormente, durante el trabajo diario, se verifica si la causa que se
ha seleccionado contribuye o no al problema, o sea, se prueba la hipótesis. Esta
forma de trabajo experimental contribuye a la acumulación de conocimiento ya que
el trabajador puede evaluar directamente en la planta si sus creencias o si sus
puntos de vista son válidos.

El CEDAC es un instrumento en el que cualquier persona puede aportar en tarjetas


pequeñas sus opiniones y en cualquier momento. Existe un tablero expuesto
permanentemente en la planta, donde se recogen estos aportes para su posterior
evaluación. Esta forma de trabajo evita esperar hasta la convocatoria de una
reunión para que la persona pueda exponer sus inquietudes. Adicionalmente, no se

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siente la presión de la reunión, se puedan expresar las ideas de una manera
informal y en el momento en que se le ocurra al empleado.

El CEDAC facilita la participación y atrae la atención de todas las personas.


Estimula y recoge el conocimiento de todas los involucrados. El resultado de los
análisis es práctico y reduce las ideas generales que frecuentemente se aportan en
el diagrama Causa y Efecto tradicional. Permite realizar inspección directa si la
causa aportada tiene o no impacto en el efecto o en el gráfico del extremo derecho
del diagrama. El CEDAC favorece la integración entre el proceso de análisis y la
acción. Este es posiblemente el punto más útil del CEDAC en la dirección de planta,
ya que permite gestionar las actividades en forma diaria evaluando el progreso en
tiempo real .

El empleo de tarjetas facilita la clasificación de las aportes y la revisión de las ideas.


Se puede corregir una idea con una nueva tarjeta que se pega sobre la anterior si
nuestro parecer ha cambiado; esto hace del CEDAC un instrumento dinámico, que
ante otras técnicas, lo pueden hacer superior para el análisis de problemas
complejos. El CEDAC estimula la investigación tanto de problemas como de
situaciones deseables. Con esta clase de información y el análisis sistemático de los
hechos, se puede conocer con mayor profundidad los procesos que producen las
averías.
Ruiji Fukuda creador del método CEDAC sugiere los siguientes pasos para su
utilización efectiva:

Paso 1. Definir el tema que se va a diagnosticar


Seleccionar el problema que se desea eliminar y especificar un objetivo a alcanzar.

Paso 2. Preparar el tablero CEDAC


Escribir "todo" el conocimiento posible que tenemos sobre el proceso que se
investiga sobre un diagrama. Se puede construir un diagrama de espina de
pescado. Sin embargo Fukuda no restringe la posibilidad de utilizar un esquema del
equipo, plano, dibujo o fotografía del equipo o componente sobre el que se trazarán
las flechas de posibles factores causales del problema. Esto lo hace muy práctico,
ya que al emplear esquemas o diagramas de la máquina, el grupo de análisis
aprende más sobre el equipo y puede aportar ideas más específicas y detalladas
sobre la causa del problema.
Este tipo de trabajo exige un entrenamiento previo para leer el plano o diagrama del
equipo. Algunas empresas utilizan los esquemas del equipo por tipo de sistema:
hidráulico, lubricación, térmico, eléctrico, etc., con el fin de estudiar las averías muy
en detalle por clase de sistema.

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Diagrama CEDAC para el análisis de averías de equipo

Sobre el tablero CEDAC se escriben en tarjetas pequeñas cada uno de los


conocimientos que se posee o no sobre las posibles causas del problema. A partir
de esta información tanto los operadores, como los técnicos de la planta,
seleccionan la información necesaria para clasificarla en el diagrama CEDAC.

Paso 3. Comunicación del diagrama CEDAC


Ubicar el diagrama en un sitio visible de la planta donde las personas lo puedan
observar. El propósito es el mostrar a todas las personas las causas y los efectos de
las acciones que se tomen, como también, recoger la mayor cantidad de nuevas
ideas de personas que no necesariamente están trabajando en el equipo de
diagnostico. El CEDAC es un instrumento formidable de gestión visual, ya que
permanentemente se muestran a todos los empleados los efectos de las acciones
tomadas y las causas potenciales estudiadas.

Paso 4. Evaluar el progreso de las acciones


Se investigan las causas a través de reuniones, revisando la evolución de los
resultados, por este motivo es útil incorporar al Diagrama CEDAC gráficos para las
diferentes medidas que muestran que el problema se encuentra en proceso de
eliminación total. Los gráficos más empleados en los diagramas CEDAC son:
 Gráficos de valores MTBF
 Gráficos de control de características de calidad
 Gráficos de Efectividad Global de Equipo (EGP)
 Gráficos de incrementos de disponibilidad
 Número total de paradas y otros.

Paso 5. Buscar acciones de mejora


Se seleccionan las mejoras técnicas y se prepara una tarjeta con la solución. Esta
tarjeta se ubica junto a la causa que se estudia. En algunas empresas emplean
tarjetas de dos colores: el color amarillo para registrar las posibles causas del
problema que se estudia y tarjeta de color rojo para indicar las acciones correctivas
que se sugieren. Este diagrama facilita el registro de las mejoras históricas
realizadas y las acciones tomadas anteriormente, lo mismo que los efectos de cada
mejora.
Al participar un mayor número de personas y con el método de registro de
información, Fukuda considera que es más fácil descubrir aquellas causas que
desconocemos y se eliminan sobre la base de mejoras paso a paso y progresivas.

Beneficios
La técnica CEDAC es un instrumento simple pero poderoso para realizar
diagnósticos de problemas, en especial para aquellas averías crónicas y complejas
de los equipos. Se fundamenta en la teoría de la comunicación, en especial en los
trabajos de Joseph Luft y Harry Ingram quienes crearon la conocida ventana de
"Joharry" que busca incrementar el conocimiento de un objeto a partir del proceso
de compartir información dentro de un grupo de individuos. El principio de la ventana
de Joharry es el siguiente: Yo se algo que tu no conoces y tu conoces algo que Yo
no conozco, permite incrementar el saber necesario para la solución eficiente de un
problema en equipo.

119/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Esta técnica permite llevar el problema al sitio de trabajo y lograr la mayor
participación del personal involucrado en la búsqueda de las causas y soluciones. El
CEDAC traerá beneficios de motivación del personal al poder comprender
claramente lo que sucede en los equipos. Esta comprensión mayor de los procesos
conduce a una mayor responsabilidad por el cuidado de los equipos. R. Fukuda
sugiere emplear esta técnica como base para la implantación del TPM en plantas
industriales, especialmente para identificar las deficiencias de conocimiento y
formular el plan de entrenamiento futuro.
Esta técnica complementada con los instrumentos estudiados en este capítulo,
pueden brindarle muy buenos resultados, tanto en la mejora del conocimiento, como
de en el incremento de la confiabilidad y disponibilidad de los equipos.

Metodología de mantenimiento
Enfoque
La metodología de mantenimiento para el análisis y eliminación de averías se
orienta a los siguientes puntos:
Comprender y conocer el equipo profundamente.
En los últimos años se ha venido insistiendo que las empresas que pretendan
mantenerse competitivas en los mercados del futuro, deberán preocuparse por
mejorar el conocimiento de todo el personal y garantizar que existe un proceso de
adquisición y transferencia efectiva de experiencias o conocimiento entre todos los
trabajadores. Este es el punto de partida del TPM, ya que busca crear una
organización empresarial en continuo aprendizaje y de mejora del conocimiento del
personal técnico y operativo.
El TPM fue creado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM)
para crear capacidades estratégicas competitivas en las empresas, fundamentadas
en el recurso conocimiento de los trabajadores y la aplicación de un modelo de
gestión integral del equipamiento. El TPM busca que el operario conozca lo mejor
posible los equipos donde interviene diariamente, su estructura interna, funciones,
restricciones, precisión y medios de seguridad, para de esta forma, pueda participar
activamente en el cuidado y conservación del equipo. Sin este conocimiento no será
posible llegar a identificar los factores causales profundos. Por este motivo, las
metodologías TPM se apoyan en el aprendizaje continuo a partir de la experiencia y
contacto diario con los equipos.
Reflexión sobre los fenómenos.
Los fenómenos son considerados cuidadosamente y en forma lógica. Se emplea un
tiempo para realizar la reflexión sobre los fenómenos identificados y en lo posible,
se verifica la hipótesis directamente sobre cada uno de los componentes de la
máquina que se estudia. Se pretende evitar que el grupo humano tome decisiones
con la única información tomada a partir de una tormenta de ideas. Este tipo de
metodología permite adquirir conocimiento, no solo para la eliminación de los
factores causales, sino que permite preparar al equipo para realizar aportes
innovadores de cambio de diseño y modificaciones que permitan mejorar el
rendimiento de la máquina.
Priorizar la información con cuidado y método
El experto japonés Shirose manifiesta que la priorización es necesaria para estudiar
en forma ordenada una situación. Sin embargo, debido a una priorización realizada

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con poco conocimiento del equipo e información, se pueden descartar factores
vitales para eliminar las pérdidas crónicas. En el procedimiento sugerido dentro del
TPM se debe conocer profundamente el equipo para lograr establecer esta prioridad
en los factores causales, de lo contrario, se deberá evitar la priorización y será
necesario actuar en la mayoría de los factores causales posibles.

Técnicas TPM empleadas para el estudio de averías

El TPM aporta varias metodologías poderosas para cumplir con los requisitos
expuestos previamente. Las técnicas de mayor utilización y que estudiaremos a
continuación son las siguientes:
 Análisis PM (Physical Method). Esta técnica se concentra en el análisis de los
principios físicos del problema en estudio.
 Análisis Porqué-Porqué. Esta técnica emplea un proceso de diagnóstico
riguroso.
 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

Método Porqué – Porqué


Método Porqué-Porqué
Esta técnica es conocida como: "Know-why", "conocer-porqué", "técnica porqué,
porqué, porqué" o "quinto porqué". Esta técnica se emplea para realizar estudios de
las causas profundas que producen averías en el equipo. El principio fundamental
de esta técnica es la evaluación sistemática de las posibles causas de la avería
empleando como medio la inspección detallada del equipo, teniendo presente el
análisis físico del fenómeno.
En las áreas de mantenimiento se ha utilizado para la búsqueda de factores
causales. Es un método alterno del conocido Diagrama de Causa Efecto o de
Ishikawa. Esta técnica de calidad como se analizó previamente presenta el
inconveniente de recoger un gran número de factores, pero no prioriza entre ellos
cuales son los que verdaderamente contribuyen a la presencia de la avería. La
técnica porqué - porqué evita en los análisis de averías de equipos que el grupo de
estudio se desvíe e identifique causas cualitativas y complejas de verificar como
causas potenciales del problema de la falla de las máquinas.
Para evitar caer durante el análisis de averías en temas con los siguientes: "es un
problema de políticas de la compañía", "debido a la falta de personal...", "falta de
capacitación del personal" "no hay repuestos", el método Porqué-Porqué busca a
través de la inspección y el análisis físico identificar todos los posibles factores
causales para lograr reconstruir el deterioro acumulado del equipo. Esta técnica es
una buena compañera del método PM si se emplea previamente. En casos con alto
grado de deterioro se recomienda este procedimiento.

Paso a seguir
Esta técnica estudia mediante preguntas sucesivas las causas de una avería
mediante un proceso deductivo o socrático. Cada respuesta que se aporte el grupo
de estudio debe confirmar o rechazar la respuesta. Si se acepta una cierta
afirmación, nuevamente se pregunta cuál es la causa de la "causa".

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Procedimiento para el estudio
Una vez identificado el fenómeno en estudio (avería), se realiza un análisis físico del
fenómeno en igual forma como se efectuó en el método PM. De este análisis se
identifican posibles factores causales, los cuales se someterán a inspección para
verificar la validez de la siguiente manera:

Este proceso se continua hasta el momento en que se identifican acciones


correctivas para la causa. Las acciones correctivas se registran en un plan de
mejora o plan Kaizen. Se espera que el diagnóstico no requiera de más de cinco
rondas. Una vez finalizado este proceso se pueden seleccionar otras causas en las

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diferentes rondas y se repite el procedimiento. De esta forma se analizan la totalidad
de posibles factores causales, obteniendo un plan general de mejora para el equipo.

Método PM
Análisis PM

El análisis PM es una forma diferente de pensar sobre los problemas y del contexto
donde estos se presentan. Consiste en el análisis de los fenómenos (P de la palabra
inglesa Phenomena) anormales tales como fallas del equipamiento en base a sus
principios físicos y poder identificar los mecanismos (M de la palabra inglesa
Mechanisms) de estos principios físicos (P de la palabra inglesa Phisically) en
relación con los cuatro inputs de la producción equipos: materiales, individuos y
métodos).
El principio básico del análisis PM es entender en términos precisos físicos que es lo
que ocurre cuando la máquina, o sistema se avería o produce defectos de calidad y
la forma como ocurren. Esta es la única forma de identificar la totalidad de factores
causales y de esta manera eliminar estas pérdidas. Esta técnica considera todos los
posibles factores en lugar de tratar de decidir cual es el que tiene mayor influencia.

Fundamentos del análisis físico

La investigación lógica de como ocurre el fenómeno en términos de principios físicos


y cantidades, se ha visto que es el fundamento de la metodología de análisis PM.
Desde el punto de vista de los equipos un análisis físico significa emplear los
principios operativos del equipo para clarificar la forma como los componentes
interactuan y producen el problema o la avería crónica. Se pretende estudiar y
conocer en primer término, la forma como se presenta la desviación de la situación
natural del equipo, en lugar de pretender abordar las causas de esta desviación
desde el primer momento. El objetivo fundamental de esta metodología es llegar a
comprender lo mejor posible la forma como se presentó el fallo y la forma como
intervinieron las diferentes piezas y conjuntos del equipo para la generación del
problema

Proceso del análisis PM

Se ha explicado que el enfoque del análisis PM consiste en estratificar los


fenómenos anormales adecuadamente, entender los principios operativos y analizar
los mecanismos del fenómeno desde el punto de vista físico. El siguiente paso
consiste en investigar todos los factores y el grado en que ellos contribuyen al
problema. Todo esto es necesario para poder eliminar estos factores a través de
planes de acción y sistemas de control.
Los pasos a seguir para la aplicación del análisis PM se muestran en la Figura:

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Método AMFE
Análisis Modal de Fallas y Efecto (AMFE)
Esta es una técnica de ingeniería conocida como el análisis FMEA o (Failure Mode
and Effect Analysis) usada para definir, identificar y eliminar fallas conocidas o
potenciales, problemas, errores, desde el diseño, proceso y operación de un
sistema, antes que este pueda afectar al cliente (Omdahl 1988; ASQC 1983). El
análisis de la evaluación puede tomar dos caminos: primero, empleando datos
históricos y segundo, empleando modelos estadísticos, matemáticos, simulación
ingeniería concurrente e ingeniería de fiabilidad que puede ser empleada para
identificar y definir las fallas (Stamatis 1989). No significa que un modelo sea
superior a otro. Ambos pueden ser eficientes, precisos y correctos si se realizan
adecuadamente. Para efectos de este libro no se estudiará el segundo camino, ya
que se pretende ofrecer una serie de metodologías que sean útiles para todas las
personas de una empresa; mientras que las técnicas especializadas poseen
algunos fundamentos matemáticos tediosos y su empleo queda restringido a
aquellas personas que poseen buenas bases de estadística avanzada.
El AMFE es una de las más importantes técnicas para prevenir situaciones
anormales, ya sea en el diseño, operación o servicio. Esta técnica parte del
supuesto que se va a realizar un trabajo preventivo para evitar la avería, mientras
que las técnicas estudiadas hasta el momento, se orientan a evaluar la situación
anormal ya ocurrida. Este es el factor diferencial del proceso AMFE. Esta técnica
nació en el dominio de la ingeniería de fiabilidad y se ha aplicado especialmente
para la evaluación de diseños de productos nuevos.
El AMFE se ha introducido en las actividades de mantenimiento industrial gracias al
desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad o RCM -Reliability Center
Maintenance- que lo utiliza como una de sus herramientas básicas. En un principio
se aplicó en el mantenimiento en el sector de aviación (Plan de mantenimiento en el
Jumbo 747) y debido a su éxito, se difundió en el mantenimiento de plantas térmicas
y centrales eléctricas. Hoy en día, el AMFE se utiliza en numerosos sectores
industriales y se ha asumido como una herramienta clave en varios de los pilares
del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Los propósitos del AMFE son:
 Identificar los modos de fallas potenciales y conocidas
 Identificar las causas y efectos de cada modo de falla
 Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al número de prioridad
de riesgo (NPR) o - frecuencia de ocurrencia, gravedad y grado de facilidad
para su detección.
El fundamento de la metodología es la identificación y prevención de las averías que
conocemos (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se han presentado
hasta la fecha) que se pueden producir en un equipo. Para lograrlo es necesario
partir de la siguiente hipótesis:
Dentro de un grupo de problemas, es posible
realizar una priorización de ellos
Existen tres criterios que permiten definir la prioridad de las averías:
 Ocurrencia (O)
 Severidad (S)
 Detección (D)

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La ocurrencia es la frecuencia de la avería. La severidad es el grado de efecto o
impacto de la avería. Detección es la grado de facilidad para su identificación.
Existen diferentes formas de evaluar estos componentes. La forma más usual es el
empleo de escalas numéricas llamadas criterios de riesgo. Los criterios pueden ser
cuantitativos y/o cualitativos. Sin embargo, los más específicos y utilizados son los
cuantitativos. El valor más común en las empresas es la escala de 1 a 10. Esta
escala es fácil de interpretar y precisa para evaluar los criterios. El valor inferior de
la escala se asigna a la menor probabilidad de ocurrencia, menos grave o severo y
más fácil de identificar la avería cuando esta se presente. En igual forma un valor de
10 de asignará a las averías de mayor frecuencia de aparición, muy grave donde de
por medio está la vida de una persona y existe una gran dificultad para su
identificación.
La prioridad del problema o avería para nuestro caso, se obtiene a través del índice
conocido como Número Prioritario de Riesgo (NPR). Este número es el producto de
los valores de ocurrencia, severidad y detección. El valor NPR no tiene ningún
sentido (Ford 1992) Simplemente sirve para clasificar en un orden cada unos de los
modos de falla que existen en un sistema. Una vez el NPR se ha determinado, se
inicia la evaluación sobre la base de definición de riesgo. Usualmente este riesgo es
definido por el equipo que realiza el estudio, teniendo como referencia criterios
como: menor, moderado, alto y crítico. En el mundo del automóvil (Ford 1992) se ha
interpretado de la siguiente forma el criterio de riesgo:
 Debajo de un riesgo menor, no se toma acción alguna
 Debajo de un riesgo moderado, alguna acción se debe tomar
 Debajo de un alto riesgo, acciones específicas se deben tomar. Se realiza
una evaluación selectiva para implantar mejoras específicas.
Debajo de un riesgo crítico, se deben realizar cambios significativos del sistema.
Modificaciones en el diseño y mejora de la fiabilidad de cada uno de los
componentes.

Estrategia de Mejora con Métodos de Mantenimiento

Diagnóstico del problema


Técnicas: Porqué-Porqué y método PM
La estrategia de Mantenimiento Productivo Total para el diagnóstico de averías se
inicia con la utilización de la técnica Porqué-Porqué. Esta técnica permite reducir en
forma dramática la repetición de las averías, pero no la elimina en forma definitiva.
Por este motivo es necesario emplear a continuación el método PM para lograr
eliminar de raíz la mayor cantidad de factores causales y alcanzar altos niveles de
confiabilidad en los equipos.
Cuando un equipo se encuentra bien mantenido y presenta una avería, se puede
realizar su diagnóstico aplicando un análisis PM. Pero si el equipo se encuentra
deteriorado y sus condiciones básicas están descuidadas, se considera que es más
apropiado iniciar un estudio con la técnica Porqué-Porqué, antes de aplicar un
análisis PM.

126/ 142 Instituto Español de Mantenimiento Productivo Total


Estrategias de Mantenimiento Productivo Total

Diagnóstico en equipos avanzados o complejos


Cuando se trata de equipos nuevos, complejos o donde el deterioro acumulado es
mínimo, se recomienda emplear directamente el método PM. En algunas empresas
japonesas emplean en forma sistemática la combinación de AMFE y método PM
para eliminar problemas del equipo que afectan la calidad del producto
(Mantenimiento de Calidad). Este diagnóstico puede llegar a ser sofisticado y lo
realizan especialmente los ingenieros de proceso y mantenimiento.

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Diagnóstico de equipos complejos

Resumen
Se puede concluir que cada problema puede estudiarse y diagnosticarse empleando
y combinando una variedad de técnicas. Es importante tener en cuenta que se
pueden llegar a recomendar algunas estrategias para el empleo sistemático de las
técnicas de solución de problemas. Sin embargo, estas estrategias sugeridas no
cubren todas las posibilidades, pero de la experiencia se puede decir que son las
más frecuentes. Usted amig@ visitante podrá experimentar nuevas alternativas no
estudiadas en este sitio y aplicar otro tipo de técnicas de diagnóstico más
sofisticadas, como la teoría del desgaste, tecnologías avanzadas de mantenimiento
y estudios de lubricación, como también una técnica de reciente creación como el
diseño de experimentos multivariable, minería de datos, redes neuronales y otras
tecnologías complejas.

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ANEXO 1
Necesidad de implantar los pilares fundamentales TPM
Preparó: Ishiro Kuratomi (ICMPT) con la colaboración de Humberto Alvarez Laverde
En algunas empresas y autores han simplificado de una manera exagerada el TPM.

Existe la creencia que aplicar 5S en las áreas de trabajo como "automantenimiento",


crear grupos de mejora e implantar un sistema informático para la gestión de
mantenimiento es "hacer TPM". Esta visión reducida del TPM no considera
posibilidades adicionales que el TPM ofrece para el logro de los resultados.

Este artículo tiene como propósito presentar el TPM como un sistema amplio,
compuesto por procesos relacionados y eficaces llamados pilares, una filosofía de
dirección y acciones de soporte. Esta visión le permitirá al lector actuar con un
mayor rigor metodológico en el desarrollo de un proyecto TPM.

Principio básico

El concepto más profundo, desconocido y olvidado por comentaristas y practicantes


del TPM es la premisa que una fábrica es un laboratorio de aprendizaje, donde cada
día las ideas de las personas se emplean para mejorar la productividad integral del
sistema. El TPM se debe considerar como una estrategia de gestión del
conocimiento industrial y un modelo para mejorar el sentido de responsabilidad en
todos los niveles para eliminar en una forma innovadora las pérdidas existentes en
una fábrica. El pensamiento creativo y la capacidad de analizar cuidadosamente las
causas de los problemas genera un conocimiento. Este conocimiento se acumula
con el paso de los años y si existen los canales donde se pueda expresar y aportar
para la mejora de las operaciones, se transformará en una ventaja competitiva
sostenible para una empresa.

Concepto de pilar

El Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) organización creadora del


TPM, durante muchos años experimentó y aplicó los métodos de mantenimiento.

Esta esperiencia la consolidó en un modelo compuesto por pilares o procesos


fundamentales. Un pilar es una colección de acciones específicas que se deben
desarrollar para lograr un propósito específico de mejora. Cada pilar sugerido por el
JIPM cumple una función concreta y ellos están íntimamente relacionados y se
refuerzan. El aporte significativo de los pioneros del TPM es el de haber identificado
los pilares y formulado los pasos seguros y efectivos que una organización debe
desarrollar para lograr los beneficios del TPM.

Pilares TPM

Los pilares sugeridos por el JIPM son:

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 Kobetsu Kaizen o Mejoras Enfocadas. Se trata de un pilar que
seguramente numerosas empresas han desarrollado dentro de las
aplicaciones del TQC. Se trata de identificar los objetivos de mejora y
realizara acciones individuales y en grupo para eliminar los principales
fuguais o defectos de las instalaciones industriales. Los objetivos son
establecido a partir del despliegue de políticas o el Hoshin Kanri de la
dirección superior. En algunas empresas este pilar es impulsado como parte
de del sistema "daily routine work" del TQC. El TPM aporta herramientas de
trabajo para facilitar el análisis de problemas en maquinaria y en situaciones
donde las herramientas básicas de calidad como el Diagrama de Causa y
Efecto o Principio de Pareto no son útiles. El propósito de este pilar es el de
involucrar a los trabajadores en las acciones de recuperación del deterioro
acumulado de un equipo y restaurar su nivel de rendimiento inicial. El
proceso utiliza los siete pasos del ciclo de mejora.

 Jishu Hozen o Mantenimiento Autónomo. Es un pilar orientado a mejorar


el nivel básico del equipo con la colaboración del personal que opera el
equipo. Busca incrementar la capacidad de operación, conservación y grado
de conocimiento del operador de las instalaciones industriales. El JIPM
sugiere siete pasos rigurosos para lograr desarrollar eficazmente este pilar.
Es conveniente crear previamente una cultura de 5S en el área de trabajo
para facilitar la aplicación del mantenimiento autónomo en equipos. Sin
embargo, la aplicación de las 5S no son suficientes para lograr un
Mantenimiento Autónomo pleno.

 Keikaku Hozen o Mantenimiento Especializado. Algunas empresas con


amplia experiencia en TPM lo llaman "progresivo" debido a que para su
práctica han seguido los pasos secuenciales propuestos por el JIPM para
lograr un sistema de mantenimiento planificado eficiente. Este pilar involucra
las acciones que los expertos y técnicos de mantenimiento deben desarrollar
para mejorar la eficacia del sistema de mantenimiento especializado.
Numerosas empresas han implantado un sistema informatizado de gestión de
mantenimiento, sin embargo, las estrategias de mantenimiento con las que
trabaja el software no se han establecido correctamente. Por ejemplo, antes
de diseñar una rutina de mantenimiento planificado e introducirla al sistema,
no se realizan actividades para eliminar las averías repetitivas. Esto conduce
a que el personal realice acciones de mantenimiento preventivo poco
efectivas. Los tres primeros de los siete sugeridos por el JIPM buscan
mejorar las condiciones del equipo, antes de someterlo a una rutina de
preventivo. En este sentido es lógico primero que todo eliminar las causas del
deterioro y posteriormente, establecer estrategias de mantenimiento centrado
en el tiempo o en la condición.

 Hinshitsu Hozen o Mantenimiento de Calidad. Este pilar pretende


fortalecer el sistema de aseguramiento de calidad en las áreas productivas.
Este pilar es liderado por la función de calidad de la planta y ejecutado por el
personal operativo de las instalaciones. Se desarrolla en siete pasos lógicos y

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utiliza algunas técnicas específicas TPM o de ingeniería industrial. Es
implantado una vez se ha avanzado en la aplicación de los tres pilares
anteriores. Sin embargo, en instalaciones con equipos nuevos y en buen
estado, se puede poner en marcha simultáneamente con el pilar
"mantenimiento autónomo". Cumple un papel específico de mejorar la calidad
del producto mediante la conservación de las condiciones del equipo.

 Gestión de mantenimiento inicial. El TPM cubre todas las etapas del ciclo
de vida de un equipo, es por este motivo que el JIPM desarrolló este pilar
para fortalecer la función de mantenimiento desde el mismo momento en que
se realiza el proyecto de ingeniería para la compra o desarrollo de nuevos
equipos. Se implanta en siete pasos y las empresas que periódicamente
renovan sus equipos o fabrican su propia maquinaria de producción se
pueden beneficiar de estas ideas. El área de ingeniería de equipos promueve
este pilar y requiere de la colaboración de las funciones operativas para
conocer los detalles e información del comportamiento de los actuales equipo
y que se pretende mejorar su diseño.

 Pilar formación y educación. Este pilar no ha sido comprendido en su


totalidad por las empresas que aplican TPM en sus instalaciones. Este pilar
se desarrolla en cinco pasos y está orientado al fortalecimiento de las
habilidades y capacidades del personal para lograr una polivalencia y
capacidad técnica para realizar acciones de mantenimiento preventivo. Este
pilar no se debe confundir con las acciones que realiza el departamento de
formación de la empresa para sensibilizar al personal para aplicar TPM. Es
un pilar que busca mejorar la efectividad del sistema educativo, empleando
acciones que deben ser lideradas por los responsables y encargados de las
instalaciones industriales. El JIPM sugiere seis pasos para el desarrollo de
este pilar.

 Pilar seguridad, higiene y medio ambiente. Este pilar tiene como propósito
lograr "cero accidentes y cero contaminación". Las metodología del TPM se
pueden emplear para hacer del sitio de trabajo un lugar seguro y agradable
para vivir. Este pilar emplea los pasos del pilar mantenimiento autónomo y
utiliza técnicas de análisis de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen.

 Mantenimiento en áreas administrativas. Este pilar emplea los siete pasos


del mantenimiento autónomo y metodologías de las mejoras enfocadas.
Tiene como propósito mejorar las áreas de soporte de los procesos
productivos, que generalmente producen consecuencias negativas de
pérdida de tiempo, incumplimiento de entregas y fallos en los sistemas de
gestión de información.
Relación entre pilares

Cada uno de estos pilares cumple un propósito específico en el desarrollo del TPM.
El pilar Kobetsu Kaizen es la base de los restantes pilares, ya que sus metodologías

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ayudan a implantar otros pilares. Por ejemplo, el paso dos del mantenimiento
especializado pretende eliminar los fallos frecuentes en los equipos antes de iniciar
un plan de preventivo.

Para implantar los pilares mantenimiento en áreas administrativas y el pilar


seguridad e higiene, es necesario utilizar la metodología de mantenimiento
autónomo.

El mantenimiento especializado contribuye al desarrollo del mantenimiento


autónomo en los primeros pasos. Para poder comprender mejor estas relaciones,
una empresa debe preparar un Master Plan que muestre la lógica a seguir. A
continuación se presenta un ejemplo de un Master Plan de una empresa del sector
del automóvil que implanta en sus instalaciones un proyecto TPM.

Conclusión

Un TPM simplificado no es conveniente para una empresa. Se corre el peligro de no


lograr los beneficios esperados. Los comentarios posteriores a estas prácticas
"simples" serán similares a los escuchados en empresas que han tratado de
implantar la estrategia Control Total de Calidad (TQC) con una visión reducida, por
desconocimiento, falta de utilización de técnicas o por moda y que no han logrado
los resultados esperados.

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Los seis pasos del Mantenimiento Especializado
Por: Daniel Merchan, Instituto Colombiano de Mantenimiento Productivo Total (ICMPT)
Es frecuente la consulta que nos hacen las empresas sobre las acciones TPM que se deben
desarrollara dentro del pilar Mantenimiento Planificado. Algunas empresas consideran que se trata
de comprar un software de gestión de mantenimiento, cargar la información y se mejora el
mantenimiento preventivo. Este planteamiento está alejado de la realidad. Para que una
organización pueda contar con un modelo de mantenimiento planificado poderoso y eficaz, el JIPM
ha sugerido seis pasos que se deben seguir en forma ordenada. Estos pasos no necesariamente
tienen que ver con la informatización del mantenimiento, se trata de una lógica que tiene que ver
más con la forma como se diseña el trabajo de mantenimiento. Los pasos previstos por el JIPM
para el mantenimiento planificado son:
Paso 1. Evaluar el equipo y conocer la situación de partida.
Este paso busca que la empresa cuente con toda la información necesaria para gestionar el
equipo. Nuestra principal experiencia en el ICMPT consiste en que las empresas poseen una base
de datos sobre los equipos, pero no se conserva la información sobre averías, causas,
intervenciones realizadas, siendo todo esta información vital para el estudio de causas, cálculo del
MTBF y para preparar acciones de mejora en los equipos. El JIPM sugiere que una empresa debe
eliminar los fallos y averías repetitivas de equipos antes de someterlo a una estrategia de
preventivo. Esta forma de entender el preventivo no se aplica en la mayoría de industrias. La
práctica habitual del preventivo consiste en programar ordenes de trabajo establecidas en la
mayoría de los casos sin conocer el verdadero MTBF, únicamente con la información que ofrece el
fabricante o por la experiencia pasada del personal de mantenimiento y realizarlas. No se eliminan
previamente los problemas recurrentes en los equipos. El JIPM considera que un equipo que se
somete a rutinas de preventivo debe estar en una situación de deterioro controlado para que surta
efecto las acciones del mantenimiento planificado.
Este paso incluye las siguientes actividades:
 Prepara la ficha de los equipos
 Calificar los equipos y establecer categorías.
 Conocer el comportamiento de los fallos y averías
 Conocer el MTBF y otros índices de mantenimiento. Definir objetivos para estos
Paso 2. Eliminar deterioro acumulado
Se pretende eliminar deterioro del equipo antes de establecerle su estrategia de preventivo. Para
el desarrollo de este paso es muy útil la aplicación del pilar Mejoras Enfocadas y su metodología.
Algunas empresas desarrollan en este paso una metodología conocida como Daily Management
Maintenance, que tiene como propósito eliminar gradualmente los fallos repetitivos del equipo. Las
herramientas TPM de diagnóstico de problemas se utilizan intensamente. Las mejoras se deben
conducir a nivel de equipo y proceso. Pueden ser realizadas por equipos de mejora o por el
personal de mantenimiento. En algunas empresas estas actividades son desarrolladas por la
función de Ingeniería de Mantenimiento.
Paso 3. Desarrollo del sistema de información
Se supone que con las etapas anteriores, los equipos no poseen deterioro acumulado y están listos
para ser sometidos a rutinas de preventivo. Esto implica contar con un modelo de información, ya
sea manual o informatizado para la gestión de las rutinas de mantenimiento planificado. Algunos
directivos manifiestan "ya me encuentro en la etapa tres de TPM pues ya tengo el sistema
informático para la gestión de mantenimiento". Esto no es así. Ya que la empresa posee el sistema
pero los equipos poseen deterioro acumulado y las rutinas de preventivo que haga sobre estos
serán poco eficaces para eliminar las averías sistemáticas. Es aquí donde el JIPM ha criticado la
lógica seguida en occidente por numerosas empresas. Automatizan la información, pero el equipo
no se ha mejorado. Paso
4. Desarrollo del mantenimiento periódico.
Hemos visto varias empresas pequeñas con excelentes modelos conceptuales de preventivo. Estas
empresas no cuentan con los recursos para disponer de un sistema informatizado avanzado de
gestión de mantenimiento, realizan un trabajo manual de programación de las rutinas de
mantenimiento sobre tableros ubicados en la planta y han logrado involucrar al operario en el
control de las rutinas de preventivo (autónomo). Lo importante es el diseño conceptual de la
estrategia de mantenimiento, esto no se logra con la utilización de un programa. Requiere de un
buen conocimiento de ingeniería de mantenimiento, buenos datos y fiables, un estudio de estos y
un conocimiento profundo de los equipos. Algunas empresa utilizan los conceptos RCM
(Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad) para diseñar las rutinas de mantenimiento. El RCM hace
uso intensivo de la técnica tomada del diseño AMFE (análisis modal de fallos y efectos) como una
herramienta para identificar los elementos críticos, partes, componentes críticos. Con el número de

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prioridad de riesgo obtenido con el AMFE se pueden mejorar los diseños de las rutinas de
preventivo.
Este paso es fundamental para el desarrollo de los estándares de mantenimiento. Es muy
frecuente que la empresa no posea esta clase de estándares, ya que los modelos ISO de
estandarización no llegan a estos detalles y la ISO no considera el punto mantenimiento con
profundidad y detalle.
Paso 5. Desarrollo del mantenimiento predictivo
Este paso pretende mejorar la tecnología de mantenimiento introduciendo la posibilidad de
diagnosticar el funcionamiento de la maquinaria. Desde el punto de vista de la lógica del JIPM,
este paso debe servir para conservar los mayores valores MTBF logrados con las acciones
anteriores. se trata de realizar acciones de mantenimiento no periódico determinado por el estado
del equipo. Este mantenimiento es conocido como Mantenimiento Centrado en la Condición,
cuando el diagnóstico se hace en forma permanente y continua en el tiempo. La auditoría que el
JIPM utiliza para valorar el progreso de este paso incluye los siguientes puntos:
 Grado de introducción del diagnóstico de equipos.
 Elaboración de procedimientos y procesos para realizar el mantenimiento predictivo.
 Disponibilidad de equipos de diagnóstico
 Mejora de la tecnología de valoración de equipos.
Paso 6. Valorar el sistema de mantenimiento planificado
Esta valoración está relacionada con el progreso del sistema de mantenimiento, de la tecnología
utilizada, capacidad de respuesta, mejora de la fiabilidad de los equipos, aspectos económicos,
rentabilidad de inversiones, gestión, estándares, etc. Se trata de observar desde el punto de vista
de empresa el aporte de la función de mantenimiento a los beneficios de una organización.
Conclusión
hemos apreciado una lógica a seguir sobre cómo mejorar la función de mantenimiento. El trabajo
más eficaz de estas acciones se encuentra en la segunda etapa que es donde se mejora el estado
del equipo. Para contar con un buen modelo de mantenimiento es fundamental disponer de datos,
pero estos desafortunadamente se pierden, no les interesa a los técnicos de mantenimiento u
operarios escribirlos, no se han entrenado para esto o simplemente "me pagan para poner a
funcionar el equipo no para escribir". Esta cultura existente en el técnico de mantenimiento
conduce a que se pierda información valiosa del comportamiento de los equipos. Sin esta
información difícilmente se podrán eliminar las causas profundas del problema y "rastrear" los
síntomas para prevenir su repetición ene l futuro. La falta de información sobre fallos, averías,
posibles causas y detalles de las intervenciones realizadas a los equipos, son las barreras más
significativas que nos encontraremos al aplicar los pasos TPM para un mantenimiento
especializado.

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ANEXO 2

Los seis pasos del Mantenimiento Especializado


Por: Daniel Merchan, Instituto Colombiano de Mantenimiento Productivo Total
(ICMPT)

Es frecuente la consulta que nos hacen las empresas sobre las acciones TPM que
se deben desarrollara dentro del pilar Mantenimiento Planificado. Algunas empresas
consideran que se trata de comprar un software de gestión de mantenimiento,
cargar la información y se mejora el mantenimiento preventivo. Este planteamiento
está alejado de la realidad. Para que una organización pueda contar con un modelo
de mantenimiento planificado poderoso y eficaz, el JIPM ha sugerido seis pasos que
se deben seguir en forma ordenada. Estos pasos no necesariamente tienen que ver
con la informatización del mantenimiento, se trata de una lógica que tiene que ver
más con la forma como se diseña el trabajo de mantenimiento. Los pasos previstos
por el JIPM para el mantenimiento planificado son:

Paso 1. Evaluar el equipo y conocer la situación de partida.


Este paso busca que la empresa cuente con toda la información necesaria para
gestionar el equipo. Nuestra principal experiencia en el ICMPT consiste en que las
empresas poseen una base de datos sobre los equipos, pero no se conserva la
información sobre averías, causas, intervenciones realizadas, siendo todo esta
información vital para el estudio de causas, cálculo del MTBF y para preparar
acciones de mejora en los equipos. El JIPM sugiere que una empresa debe eliminar
los fallos y averías repetitivas de equipos antes de someterlo a una estrategia de
preventivo. Esta forma de entender el preventivo no se aplica en la mayoría de
industrias. La práctica habitual del preventivo consiste en programar ordenes de
trabajo establecidas en la mayoría de los casos sin conocer el verdadero MTBF,
únicamente con la información que ofrece el fabricante o por la experiencia pasada
del personal de mantenimiento y realizarlas. No se eliminan previamente los
problemas recurrentes en los equipos. El JIPM considera que un equipo que se
somete a rutinas de preventivo debe estar en una situación de deterioro controlado
para que surta efecto las acciones del mantenimiento planificado.
Este paso incluye las siguientes actividades:
 Prepara la ficha de los equipos
 Calificar los equipos y establecer categorías.
 Conocer el comportamiento de los fallos y averías
 Conocer el MTBF y otros índices de mantenimiento. Definir objetivos para
estos

Paso 2. Eliminar deterioro acumulado

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Se pretende eliminar deterioro del equipo antes de establecerle su estrategia de
preventivo. Para el desarrollo de este paso es muy útil la aplicación del pilar Mejoras
Enfocadas y su metodología. Algunas empresas desarrollan en este paso una
metodología conocida como Daily Management Maintenance, que tiene como
propósito eliminar gradualmente los fallos repetitivos del equipo. Las herramientas
TPM de diagnóstico de problemas se utilizan intensamente. Las mejoras se deben
conducir a nivel de equipo y proceso. Pueden ser realizadas por equipos de mejora
o por el personal de mantenimiento. En algunas empresas estas actividades son
desarrolladas por la función de Ingeniería de Mantenimiento.

Paso 3. Desarrollo del sistema de información


Se supone que con las etapas anteriores, los equipos no poseen deterioro
acumulado y están listos para ser sometidos a rutinas de preventivo. Esto implica
contar con un modelo de información, ya sea manual o informatizado para la gestión
de las rutinas de mantenimiento planificado. Algunos directivos manifiestan "ya me
encuentro en la etapa tres de TPM pues ya tengo el sistema informático para la
gestión de mantenimiento". Esto no es así. Ya que la empresa posee el sistema
pero los equipos poseen deterioro acumulado y las rutinas de preventivo que haga
sobre estos serán poco eficaces para eliminar las averías sistemáticas. Es aquí
donde el JIPM ha criticado la lógica seguida en occidente por numerosas empresas.
Automatizan la información, pero el equipo no se ha mejorado. Paso

4. Desarrollo del mantenimiento periódico.


Hemos visto varias empresas pequeñas con excelentes modelos conceptuales de
preventivo. Estas empresas no cuentan con los recursos para disponer de un
sistema informatizado avanzado de gestión de mantenimiento, realizan un trabajo
manual de programación de las rutinas de mantenimiento sobre tableros ubicados
en la planta y han logrado involucrar al operario en el control de las rutinas de
preventivo (autónomo). Lo importante es el diseño conceptual de la estrategia de
mantenimiento, esto no se logra con la utilización de un programa. Requiere de un
buen conocimiento de ingeniería de mantenimiento, buenos datos y fiables, un
estudio de estos y un conocimiento profundo de los equipos. Algunas empresa
utilizan los conceptos RCM (Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad) para diseñar
las rutinas de mantenimiento. El RCM hace uso intensivo de la técnica tomada del
diseño AMFE (análisis modal de fallos y efectos) como una herramienta para
identificar los elementos críticos, partes, componentes críticos. Con el número de
prioridad de riesgo obtenido con el AMFE se pueden mejorar los diseños de las
rutinas de preventivo.
Este paso es fundamental para el desarrollo de los estándares de mantenimiento.
Es muy frecuente que la empresa no posea esta clase de estándares, ya que los
modelos ISO de estandarización no llegan a estos detalles y la ISO no considera el
punto mantenimiento con profundidad y detalle.

Paso 5. Desarrollo del mantenimiento predictivo

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Este paso pretende mejorar la tecnología de mantenimiento introduciendo la
posibilidad de diagnosticar el funcionamiento de la maquinaria. Desde el punto de
vista de la lógica del JIPM, este paso debe servir para conservar los mayores
valores MTBF logrados con las acciones anteriores. se trata de realizar acciones de
mantenimiento no periódico determinado por el estado del equipo. Este
mantenimiento es conocido como Mantenimiento Centrado en la Condición, cuando
el diagnóstico se hace en forma permanente y continua en el tiempo. La auditoría
que el JIPM utiliza para valorar el progreso de este paso incluye los siguientes
puntos:
 Grado de introducción del diagnóstico de equipos.
 Elaboración de procedimientos y procesos para realizar el mantenimiento
predictivo.
 Disponibilidad de equipos de diagnóstico
 Mejora de la tecnología de valoración de equipos.

Paso 6. Valorar el sistema de mantenimiento planificado


Esta valoración está relacionada con el progreso del sistema de mantenimiento, de
la tecnología utilizada, capacidad de respuesta, mejora de la fiabilidad de los
equipos, aspectos económicos, rentabilidad de inversiones, gestión, estándares, etc.
Se trata de observar desde el punto de vista de empresa el aporte de la función de
mantenimiento a los beneficios de una organización.

Conclusión
hemos apreciado una lógica a seguir sobre cómo mejorar la función de
mantenimiento. El trabajo más eficaz de estas acciones se encuentra en la segunda
etapa que es donde se mejora el estado del equipo. Para contar con un buen
modelo de mantenimiento es fundamental disponer de datos, pero estos
desafortunadamente se pierden, no les interesa a los técnicos de mantenimiento u
operarios escribirlos, no se han entrenado para esto o simplemente "me pagan para
poner a funcionar el equipo no para escribir". Esta cultura existente en el técnico de
mantenimiento conduce a que se pierda información valiosa del comportamiento de
los equipos. Sin esta información difícilmente se podrán eliminar las causas
profundas del problema y "rastrear" los síntomas para prevenir su repetición ene l
futuro. La falta de información sobre fallos, averías, posibles causas y detalles de las
intervenciones realizadas a los equipos, son las barreras más significativas que nos
encontraremos al aplicar los pasos TPM para un mantenimiento especializado.

ANEXO 3

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Toyota: continua ganando el juego de la productividad.
Adaptado de "Toyota Story 2: still winning the Productivity Game". M. Reza, Louis A.
Woods & Allen Huellmantel
Business Strategy Review, 2000. Vol, 11 Issue 1, pp 59-70. London Business School

En este artículo se enfoca sobre los aspectos estratégicos del sistema TPS, el cual
ha demostrado su eficacia cuando se valoran sus resultados comparativos con otros
fabricantes del mundo. Una importante firma de consultoría realizó un estudio en la
que preguntó a numerosos directores generales de grupos industriales sobre cual
era la compañía más admirada en el mundo. Los criterios utilizados fueron: calidad
general de la dirección, innovación, valor de las inversiones a largo plazo, fortaleza
financiera, responsabilidad ante la comunidad, uso amplio de recursos corporativos
y efectividad en hacer negocios globalmente. Toyota fue la compañía más admirada
del sector del automóvil durante los años 1997 y 1998 y justo fue segunda después
de Ford en 1999. Fue catalogada como la compañía número 16 en 1999 dentro de
todas las restantes americanas.
La productividad es la capacidad competitiva de Totoya. A nivel de empresa, la
mejor forma de medir la productividad total es a través de el valor de ventas por
empleado. El cuadro siguiente muestra como Toyota ha mantenido durante 16 años
valores superiores en esta medida de productividad.

Una de las razones para esta continua y creciente productividad de empresa


consiste en las inversiones que Toyota ha realizado en comparación a sus
competidores. Los empleados -o asociados como se les dice en Toyota-`poseen las
herramientas más avanzadas y máquinas para trabajar. Por ejemplo, en el año 1990
duplicó a la mayoría de compañías en el valor de inversión por empleado, mientras

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que en el año 1998 fueron casi tres veces en comparación con General Motors y el
doble de Honda.

Sin embargo, el factor más significativo existente detrás de los valores de


productividad de Toyota no son solamente las inversiones. Es su sistema de
producción. Su primer sistema JIT fue ampliamente documentado, enseñado e
implantado en numerosas empresas del mundo. Este sistema se fundamenta en los
siguientes cuatro factores:
 Una red poderosas de proveedores en Japón y más recientemente en
Estados Unidos.
 El sistema JIT que permite reducir despilfarros (muda)
 El estado del arte más avanzado para ensamble
 Un sistema de dirección del talento humano muy eficiente y efectivo
Este último es el más difícil y complejo de replicar por otros competidores.

Proveedores
La red de proveedores de Toyota está compuesta por 360 empresas con una
capacidad de integración y coordinación total. Esta red es una de las causas de por
qué Toyota ha sido la primera empresa del mundo en introducir el concepto "mass
customization" desde hace muchos años en el sector del automóvil. La siguiente
tabla presenta las joyas de la red de proveedores de Toyota.

Realiza investigación para todo el grupo


Laboratorios Centrales de I+D de Toyota
Toyota
Kanto Auto Works Chasis y partes
Toyota Auto Body Piezas especiales de chasis y chasis
Toyoda Gosel Resinas sintéticas y productos de caucho
Toyota Machine Works Máquinas herramientas y autopartes
Máquina para textiles, vehículos
Toyota Automatic Loom Works
industriales
Denso Componentes electrónicos
Aishin Seiki Partes fundidas y apliques para autos
Aichi Stell Works Productos forjados Productos forjados y aceris especiales
Toyota Boshoku Auto partes y maquinaria textil

Sistema JIT
Toyota fue el inventor del sistema JIT y hoy lo aplica en todas sus operaciones
internas y externas con una alta eficacia. Son conocidas sus ventajas y Toyota en
los últimos años ha mejorado el sistema y ha transferido este conocimiento a todas
las operaciones de sus proveedores. Toyota y la red de proveedores posee una
capacidad alta de aprendizaje rápido desde las acciones de diseño, ingeniería y
manufactura. Su capacidad de aprender con agilidad y transferir su conocimiento a
todas las operaciones le dan una ventaja competitiva ante otras empresa. El objetivo
de Toyota va más allá de mejorar continuamente, su meta es incrementar el ritmo y
velocidad de la mejora permanente.

Estado del arte del ensamble

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Conceptualmente el sistema TPS no es complicado. Pero su implantación y
coordinación es compleja. Mike Daprile, un alto cargo directivo de Toyota en su
planta de Kentucky describe el sistema de Toyota en tres niveles: técnicas, sistemas
y filosofía. El argumenta:
"Numerosas plantas han implantado mecanismos y sistemas característicos del
modelo de producción de Toyota, kanbans, andons, células, etc. Sin embargo, no
han implantado un modelo de dirección eficaz y no han impulsado una filosofía de
trabajo moderna, no se ha delegado y las personas se han transformado en
mecanismos adicionales del sistema productivo"
La implantación del TPS requiere una mentalidad diferente de dirección. Es aquí
donde está uno de los factores diferenciales en el logro de los altos niveles de
productividad de Toyota. La dificultad de copiar el sistema TPS para otras empresas
no está en las herramientas o sistemas, está en en el management de empresa.
"Aunque el sistema TPS ha sido estudiado hasta la muerte y se han escrito
numeroso libros sobre el, definitivamente no se ha entendido adecuadamente y
totalmente" (Taylor 1997).

La dimensión humana: la filosofía de Toyota en acción.


La génesis o fuente del sistema TPS es la cultura y la historia del management en
Toyota. Las creencias fundamentales que se aplican en sus diferentes centros
productivos en el mundo son:

 La dirección, trabajadores y proveedores deben compartir la responsabilidad


de mantener la mejora del sistema TPS.
 La alta moral en el trabajo y la satisfacción de fabricar productos de calidad a
precios competitivos. Dentro de las prácticas de dirección del talento
humanos se destacan las siguientes:
1. Entrenamiento en multihabilidades para la producción flexible
2. Entrenamiento en el puesto de trabajo, rotación, entrenamiento en todas
las técnicas de ensamble, cuidado y conservación de equipos (TPM) y
técnicas de calidad
3. Participación de todos los empleados en programas de fortalecimiento del
trabajo en equipo, desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, incremento
de la responsabilidad individual y grupal.
4. principio básico del trabajador como un gestor integral en el puesto de
trabajo y no como operadores de máquinas.
 La creencia de que el máximo número de tareas y responsabilidades se debe
transferir a aquellos empleados que actualmente adicionan valor al coche
sobre la línea.
 Desarrollo de sistemas simples que ayuden a identificar defectos, problemas
o fuguais en los equipos, facilitar la transferencia de conocimiento entre
procesos, experiencias en el análisis de averías, acciones para prevenir la
repetición de estas. La meta es resolver estos problemas en la fuente.
Los ingredientes "misteriosos" y que numerosos consultores y autores que han
escrito sobre el sistema TPS no han observado y discutido es cómo la empresa ha
cultivado exitosamente estas disciplinas en proveedores y trabajadores.

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Posiblemente, es aquí donde numerosas empresas no han podido imitar o duplicar
el sistema TPS. Los siguientes son algunos de estos factores:
 Selección de la ubicación de las plantas
 Estrategias de selección de empleados y proveedores
 Aplicación de una serie de prácticas de dirección del talento humano,
programas y procesos
 Introducción continua de prácticas innovadoras que le permiten a Toyota
mantener su liderazgo

Posiblemente una de las fortalezas en su gestión del talento humano es la


capacidad de todos sus empleados de analizar con método, disciplina y rigor los
problemas del trabajo cotidiano. Una de las mejores muestras está en la práctica de
los métodos TPM y TQC en esta empresa. Los pasos seguidos para transferir el
conocimiento, la forma como se gestiona a nivel operativo con datos e información,
la reflexión profunda sobre los problemas, la capacidad de diálogo en los equipos
humanos, todo esto hace de Toyota una empresa que obtiene mejores resultados de
modelos de ingeniería. Este es el software de un sistema que puede ser imitado,
pero sin un recurso humano motivado y comprometido nunca se podrá llegar a
obtener resultados similares a los del TPS.

ANEXO 4
Términos de Mantenimiento, TPM

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y productividad japoneses
Diccionario realizado por Humberto Alvarez Laverde con la colaboración de profesionales de
Kenshu

Efu Etiqueta (utilizada para apuntar defectos o fuguai)


Fuguai Defecto, error, despilfarro o pérdida en los procesos productivos
Gemba Equipo de supervisión. Liderar el trabajo. Area de trabajo. Piso o taller
Genbutsu Partes o elementos actuales
Genjiten Actualmente (en el momento que ocurre)
Genba- Es un principio que consiste en observar de primera mano un fenómeno en el
genbutsu área de trabajo. Se puede utilizar tambien Genjitsu
Genri Modelo, principio o ley
Gensoku Estandar o regla general
Go-gen Estrategia 5 Gen
Go-Esu Estrategia 5 S (Cinco eses)
Hinshitsu Mantenimiento de Calidad
Hozen
Hoshin Política, propósito estratégico empresarial o visión de compañía.
Hoshin Kanri Dirección por Políticas. Modelo japonés del proceso de dirección
Hozen Mantenimienimiento. Cuidado y aprecio por los equipos
Jishu Hozen Mantenimiento Autónomo
Kaizen Mejora Continua. Aplicación sistemática del Ciclo Deming
Kairio Mejora por ruptura radical
Kakuchin Mejora por innovación
Kanri Concepto que significa control. Literalmente significa autoevaluación permanente.
Keikaku Hozen Mantenimiento Planificado
Kikai Máquina, equipo
Kobetsu Kaizen Mejoras Enfocadas. Un pilar del TPM
Kojo Fábrica
Kukurí-taukéru Agilidad (agile manufacturing)
Monozukuri Modelo de fabricación y producción en flujo
Muda Despilfarro o pérdidas. Scrap
Mura Variación
Muri Esfuerzo
Seiri Clasificar
Seiton Ordenar, marcar, codificar
Seiso Limpiar
Seiketsu Estandarizar o trabajar bajo estándares
Shitsuke Respeto a los estándares o disciplina por mantener el orden
Shikari Constancia y dedicación por algo
Shippai Fallo
Seishoo Coordinación
Seido Sincronización
Shitsukoku Compromiso

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