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SENSUM

systemic

OTTO SCHARMER
LA TEORÍA “U”
resumen
En su nuevo libro Teoría U: Liderar desde el futuro mientras este emerge
(Cambridge, MA: Society for Organizational Learning, 2007). Otto Scharmer
introduce a los lectores en la teoría y la práctica de el proceso U, basado en un con-
cepto de plena presencia al que él denomina “presencing”. Una combinación (en el
idioma inglés) de las palabras “presenciar” y “sentir, percibir”. Presencing significa
un estado de atención elevado que permite tanto a individuos como a grupos
desplazar el espacio interior desde el cual operan. Cuando este desplazamiento
sucede, la gente empieza a operar desde un espacio futuro de posibilidades que ellos
sienten quiere emerger. Estar en la capacidad de facilitar ese desplazamiento es,
en la opinión de Scharmer, la esencia del liderazgo hoy. Al final de este resumen
ejecutivo usted encontrará un amplio listado de ejemplos de cómo la teoría U está
siendo usada por numerosos innovadores corporativos y otros agentes, así como
información acerca de cómo usted se puede involucrar con el Presencing Institute
(Instituto Presencing).
Este “punto ciego” existe no sólo en
nuestro liderazgo colectivo sino tam-
Vivimos en una época de fracasos
bién en nuestras interacciones sociales
institucionales masivos, creando de
del convivir diario. Somos ciegos a la
manera colectiva resultados que na-
dimensión de origen desde la cual el
die desea. Cambio climático. SIDA.
liderazgo y la acción social efectivos se
Hambrunas. Pobreza. Violencia.
hacen realidad.
Terrorismo. Destrucción de comu-
nidades, naturaleza, vida – los fun- Conocemos bastante sobre lo que los
damentos de nuestro bienestar social, líderes hacen y cómo lo hacen. Pero sa-
económico, ecológico y espiritual. Esta bemos muy poco acerca del espacio in-
época requiere una nueva conciencia terior, el origen desde el cual operan.
y una nueva capacidad de liderazgo
colectivo para enfrentar los retos de El liderazgo exitoso depende de la cali-
manera más consciente, intencional y dad de la atención y la intención que
estratégica. El desarrollo de esta capa- un líder le da a cada situación. Dos
cidad nos permitirá crear un futuro de líderes en la misma circunstancia ha-
mayores posibilidades. ciendo exactamente lo mismo pueden
generar resultados completamente
diferentes, dependiendo del espacio
¿Por qué nuestros intentos de hacer interno desde el cual opera cada uno.
algo con respecto a los retos de nuestro La naturaleza de este espacio interno
tiempo fracasan con tanta frecuencia? en líderes es un misterio para nosotros.
¿Por qué estamos atascados en tan- Sabemos un poco acerca de las dimen-
tos lodazales hoy en día? La causa de siones internas de los atletas gracias a
nuestro fracaso colectivo es que somos algunos estudios que se han realizado
ciegos a la dimensión más profunda del sobre lo que sucede en la mente y la
liderazgo y el cambio transformador. imaginación del atleta mientras se
prepara para un evento competitivo.
Este conocimiento ha conducido al
desarrollo de prácticas diseñadas para
En su esencia, el liderazgo se trata de
mejorar el desempeño deportivo
dar forma y modificar la manera como
“desde dentro”, por así decirlo. Pero
los individuos prestan atención a una
en el ámbito de la administración
situación y de manera subsecuente
(management) y liderazgo del cambio
responden a la misma. El problema es
transformador, sabemos muy poco de
que la mayoría de los líderes son inca-
esa dimensión interior y las técnicas
paces de reconocer, por no hablar de
específicas para mejorar el desempeño
cambiar, los hábitos estructurales que
“desde dentro” son aplicadas con muy
determinan el cómo se presta atención
poca frecuencia. En cierta forma, esta
en sus organizaciones.
falta de conocimiento se constituye en
un “punto ciego” en nuestra manera Aprender a reconocer los hábitos de
de abordar el liderazgo y la gestión. atención en cualquier cultura de ne-
gocios requiere, entre otras cosas, una
Sabemos muy poco acerca de la dimen-
forma particular de escuchar. Durante
sión invisible del liderazgo aunque ésta
más de una década observando las inter-
sea nuestra dimensión de origen.
acciones de la gente en organizaciones he
identificado 4 clases diferentes de escucha.

“Si, eso ya lo sé.”


Yo llamo esta clase de escucha “descar-
gando” re confirmar nuestros juicios ha-
bituales al escuchar. Cuando usted está en
una situación dónde todo lo que ocurre
confirma lo que usted ya sabe, usted está
escuchando a través de “descargar”.

“Ohh, Mira eso!”


Esta clase de escucha es factual, de
hechos o enfocada en objetos: escuchar
para prestar atención a los hechos y a
datos novedosos o falsos. Usted apaga
su voz interna de juicio (en el sentido y presente y más como yo soy en
de juzgar) y escucha a las voces que es- realidad.”
tán en frente suyo. Usted se enfoca en
Esta clase de escucha se mueve más
lo que se diferencia de lo que usted ya
allá del campo actual y nos conecta a
conoce. La escucha de hechos consti-
una esfera aun más profunda de lo que
tuye el modo básico de la buena cien-
emerge. Yo llamo a este nivel de escu-
cia. Usted deja que los datos le hablen.
cha “escucha generativa”, es escuchar
Hace preguntas y pone especial aten-
desde el campo emergente de posibi-
ción a las respuestas que obtiene.
lidades futuras. Este nivel de escucha
requiere que accedamos no solo a
“Si, se exactamente cómo te sientes”. nuestro corazón abierto, pero también
a nuestra intención abierta – nuestra
Esta clase más profunda de escucha es capacidad de conectarnos con las más
escucha empática. Cuando formamos altas posibilidades futuras que pueden
parte de un dialogo real y prestamos emerger. Ya no buscamos algo afuera,
atención cuidadosamente, podemos no sentimos empatía por alguien fr-
notar un cambio profundo en el lugar ente a nosotros. Estamos en un estado
desde el cual nuestra escucha se ori- alterado. “comunión” o “gracia” es tal
gina. Nos desplazamos de la observa- vez la palabra que más se acerca a la
ción del mundo objetivo de las cosas, textura de esta experiencia.
números y hechos (el “mundo-eso”) a
escuchar la historia de un ser vivo y en Cuando usted opera desde la escucha
evolución (el “mundo-tu”). 1 (descargando), la conversación re-
confirma lo que usted ya sabe. Usted
Algunas veces, cuando decimos “sé reconfirma sus hábitos de pensamien-
cómo te sientes,” nuestro énfasis es en to: “otra vez con lo mismo!” Cuando
una clase de saber mental abstracto. usted actúa desde la escucha 2 (escu-
Pero para realmente sentirse como otra per- cha de hechos), usted refuta lo que
sona se siente, debemos tener un corazón ya sabe o conoce y se da cuenta de lo
abierto. Solo un corazón abierto nos que es nuevo: “fíjate, esto se ve muy
brinda la capacidad empática de conec- diferente hoy!” Cuando usted toma la
tarnos directamente con otra persona decisión de actuar desde la escucha 3
desde adentro. Cuando esto sucede, (escucha empática), su perspectiva es
sentimos un cambio profundo ya que re direccionada a escuchar la situación
entramos a un nuevo territorio en la a través de los ojos de otra persona “Si,
relación; olvidamos nuestra agenda ahora entiendo cómo te sientes acerca
personal y empezamos a ver el mundo de eso. Lo puedo ver yo también.” Y fi-
a través de los ojos de otra persona. nalmente, cuando usted decide actuar
desde la escucha 4 (escucha generativa),
usted cae en la cuenta que al final de
“no puedo expresar lo que siento la conversación usted no es la misma
en palabras. Todo mi ser se ha persona que usted era cuando esta
apaciguado. Me siento más tranquilo
comenzó. Un delicado pero profundo dome a mis extremos, tosiendo parte
cambio ha tenido lugar en usted que de mis pulmones mientras corríamos
lo ha conectado al origen profundo y sin embargo nunca sentí dolor. El
de su conocimiento, incluyendo el partido se desenvolvería a una veloci-
conocimiento de su mejor posibilidad dad tan apresurada que cada pase,
futura y su mejor ser. cada cambio o cada amague llegaban
de sorpresa, y sin embargo nada
podía sorprenderme. Era casi como
Los estados de conciencia y atención si estuviéramos jugando en cámara
profundos son bien conocidos por lenta. Durante esos hechizos yo casi
los mejores atletas en los deportes. podía sentir como se desarrollaría el
Por ejemplo Bill Russell, el jugador juego y cuál iba ser el siguiente pase.
clave en el equipo más exitoso de Incluso antes de que el otro equipo
baloncesto de todos los tiempos (El llevara el balón al área, yo podía sen-
Boston Celtics, quienes ganaron 11 tirlo con tanta claridad que quería
campeonatos en 13 años), describió su gritar a mis compañeros de equipo
experiencia de jugar en “la zona” de la “Ahí viene!” - solo que yo sabía que
siguiente manera: todo cambiaria si lo hacía. Mis pre-
“Con alguna frecuencia un juego de moniciones eran consistentemente
los Celtics se calienta de manera tal acertadas y yo siempre sentí que yo
que se convierte en mucho más que no solo conocía a todos los Celtas de
un juego físico o incluso un juego corazón, sino que además conocía a
mental, y se convierte en algo mágico. todos los jugadores del equipo con-
Esa sensación es difícil de describir, y trario, y que ellos me conocían a mí.
yo desde luego nunca hablé acerca de Ha habido muchas oportunidades en
ella cuando estaba jugando. Cuando mi carrera en las que me he sentido
sucedía yo podía sentir mi juego el- tocado o lleno de alegría, pero estos
evarse a un nuevo nivel. No aparecía eran los momentos cuando yo sentía
con mucha frecuencia, y podía durar escalofríos por toda mi columna.
entre cinco a quince minutos, o más. “... en las ocasiones cuando el juego
Tres o cuatro pases no eran sufi- terminaba en ese estado especial, a
cientes para activarlo. Esta sensación mi literalmente no me importaba
me rodeaba no solo a mí y a los otros quien había ganado o perdido. Si
Celtics, sino también a los jugadores nosotros éramos los perdedores yo
del otro equipo, e incluso a los jueces. me sentía tan libre y elevado como
En este nivel especial cualquier clase un halcón.”
de cosas extrañas podían suceder: El
partido podía estar en lo más caliente
de la competencia y sin embargo yo
no me sentía competitivo, lo cual es Según la descripción de Russell,
un milagro en sí mismo. Yo estaría cuando uno pasa de un desempeño
haciendo mi mayor esfuerzo, lleván- normal a un desempeño de máximo
rendimiento, uno experimenta una donde es probable que experiencias
desaceleración del tiempo, una am- como la descrita por Rusell ocurran,
pliación del espacio, una percepción los lideres de negocios actúan en gran
de tipo panorámica y un colapso de medida sin utilizar este tipo de técnicas
las barreras entre la personas, incluso - o incluso, sin ningún tipo de con-
entre las personas de equipos opuestos ciencia de que estas técnicas existen.
(ver figura 2: movimiento de las esferas
Para ser lideres efectivos, nosotros
1-2 a las esferas 3-4)
debemos primero entender el espacio
Mientras que los atletas de alto nivel interno desde el cual actuamos. La teoría
y los equipos campeones del mundo U identifica 4 de estas “estructuras de
entero han comenzado a trabajar con ámbitos de atención” que se trasladan
técnicas refinadas para avanzar a un en cuatro maneras diferentes de actuar.
desempeño de máximo rendimiento, Estas cuatro estructuras afectan no solo
la manera como escuchamos, sino origen generativo (ámbito 4).
también cómo los miembros de un
Resumiendo: La manera como presta-
grupo se comunican los unos a los otros
mos atención a una situación, individual
y cómo las instituciones dan forma a
y colectivamente, determina la direc-
sus geometrías de poder. (Figura 2)
ción en la cual el sistema se mueve y la
Para ser líderes efectivos, primero debe- manera como este emerge (figura 2). En
mos comprender el ámbito, o espacio los cuatro niveles - personal, de grupo,
interior, desde el cual actuamos. La institucional, y global - avanzar de re-
teoría U identifica 4 de estos “estruc- spuestas reactivas y soluciones rápidas
turas de ámbitos de atención,” que se a un nivel sintomático (ámbitos 1 y 2)
traducen en cuatro modos diferentes a respuestas generativas que aborden la
de funcionamiento. raíz sistémica de los problemas (ámbito
3 y 4) es el desafío mas importante del
Las cuatro columnas de la figura 2
liderazgo de nuestro tiempo.
muestran cuatro meta-procesos funda-
mentales del ámbito social que las per-
sonas normalmente dan por sentado:
• Pensar (individual) Para poder avanzar de los ámbitos
reactivos 1 y 2, a respuestas en los
• Conversar (grupo)
ámbitos generativos 3 y 4, debemos
• Estructurar (instituciones) embarcarnos en un viaje.
• Coordinación de ecosistemas (siste- En un proyecto de entrevistas acerca
mas globales) de innovación profunda y cambio que
incluyo 150 profesionales y lideres de
Albert Einstein señaló que los prob- opinión, yo escuche a muchos de ellos
lemas no pueden ser resueltos a través describir los diversos elementos fun-
del mismo nivel de conciencia que los damentales de este viaje. Una persona
creó. Si nosotros enfrentamos nuestros que hizo justamente esto en palabras
retos del siglo 21 con una mentalidad particularmente accesibles fue Brian
reactiva que refleja primordialmente Arthur, director fundador del grupo
las realidades de los siglos 19 y 20 de economía en el instituto Santa Fe.
(ámbitos 1 y 2), acrecentaremos la Cuando Joseph Jaworski y yo lo visitamos
frustración, el cinismo y la ira. En to- él nos explico que hay dos fuentes
dos los meta-procesos vemos la necesi- fundamentales de cognición. Una es
dad de aprender a responder desde un la aplicación de los marcos existentes
(descargar) y la otra es acceder al cono- Brian Arthur se refirió al segundo
cimiento interior de uno mismo. Toda movimiento como “retiro y reflexión:
la real innovación en la ciencia, los permítale al conocimiento interior
negocios y la sociedad está basada en emerger.” Ir al espacio interior de tran-
el segundo, no en el tipo de cognición quilidad donde el conocimiento aflora.
de descarga del día a día. Entonces le Escuchamos todo lo que aprendimos
preguntamos, “¿usted como lo logra? durante “observar, observar, observar,”
Si yo quisiera aprender justamente y ponemos atención a lo que quiere
eso, como una organización o como emerger. Prestamos particular atención
un individuo, que debo hacer?” En a nuestro propio rol y nuestro propio
su respuesta el nos condujo por una camino.
secuencia de tres movimientos.
El tercer movimiento en palabras de
El llamó al primer movimiento “ob- Brian Arthur se trata de “actuar en
servar, observar, observar.” Esto sig- un instante.” Es significa hacer un
nifica dejar de descargar y empezar a prototipo de lo nuevo, para explorar
escuchar, significa parar nuestras man- el futuro a través del hacer. Para crear
eras habituales de operar y sumergirnos una pequeña pista de aterrizaje para el
en los lugares de mayor potencial, los futuro que nos permita la experiment-
aspectos de mayor importancia para la ación y ensayos en la práctica.
situación con la que estamos lidiando.
A este proceso en su totalidad - ob- funda, aguda y colectiva. Cuando los
servar, observar, observar -, acceder a miembros de un grupo ven con pro-
nuestra fuente de tranquilidad y cono- fundidad y claridad ellos cobran con-
cimiento - actuar en un instante, le he ciencia de su potencial colectivo - casi
dado el nombre de la teoría U ya que como si un nuevo, colectivo órgano
puede ser representado y entendido de la vista se despertara. Goethe lo
como un recorrido en forma de U. dijo de manera muy elocuente: “Todo
En el contexto práctico el recorrido en objeto, bien contemplado, abre un
forma de U usualmente requiere de dos nuevo órgano de percepción dentro de
movimientos adicionales: una fase inicial nosotros.”.
de construir una base común (co-
El fallecido científico cognitivo
iniciar) y una fase final que se enfoque
Francisco Varela, una vez me habló de
en revisar, mantener y promover los
un experimento que se había realizado
resultados prácticos (co-evolucionar).
con gatitos recién nacidos cuyos ojos
Los 5 movimientos del recorrido de la
no estaban aun abiertos. Los gatitos
U se muestran en la figura 3.
fueron puestos en parejas uno sobre
otro de manera que solo el gatito de
abajo podía moverse. Los dos gatitos
experimentaron los mismos movi-
Al principio de cada proyecto, uno o mientos en el espacio, pero todo el tra-
algunos individuos se reúnen con la bajo de desplazamiento era hecho por
intención de hacer la diferencia en una el gatito de abajo. El resultado de este
situación que realmente les importa a experimento fue que el gatito de abajo
ellos y sus comunidades. Mientras se desarrollo su visión de manera normal,
conforman en un equipo motor, el- mientras que el gatito de arriba no - su
los mantienen una intención común capacidad de ver se desarrollo de man-
alrededor de su propósito, la gente a era inadecuada y más lenta. El experi-
quienes ellos desean involucrar y el mento ilustra que la habilidad de ver
proceso que quieren utilizar. El con- es desarrollada a través de la actividad
texto que le permite que un grupo del organismo en su totalidad.
como este sea creado es un proceso de
escucha profunda - escuchar lo que la Cuando se trata de la organizar el
vida está pidiendo que usted y otros manejo del conocimiento, estrategia,
alrededor suyo hagan. innovación y aprendizaje, nosotros so-
mos como el gatito de arriba - nosotros
delegamos el trabajo de campo a los
expertos, consultores y profesores para
que ellos nos expliquen cómo funciona
el mundo. Para problemas sencillos
El factor limitante del cambio trans-
este puede ser el enfoque apropiado.
formativo no es la falta de ideas, sino
Sin embargo, si su negocio es el de
una falta de habilidad de sentir/percibir
la innovación, entonces la manera de
- esto quiere decir, ver de manera pro-
operar del gatito de arriba es terrible- jar ir”), también nos abrimos a nuevos
mente disfuncional. Lo último que aspectos de nuestro más alto ser futuro
un innovador real puede delegar es (“dejar venir”). La esencia de pres-
la percepción. Al innovar, debemos enciar es la experiencia de la llegada
visitar lugares nosotros mismos, hablar de lo nuevo y la transformación de
con la gente y mantenernos conecta- lo viejo. Una vez un grupo atraviesa
dos con las situaciones mientras estas este umbral, nada continua siendo
evolucionan. Sin un vínculo directo lo mismo. Los individuos y el grupo
con el contexto de una situación, no como un todo empiezan a operar con
podemos aprender a ver y actuar de un elevado nivel de energía y sensación
manera efectiva. de posibilidad futura. Con frecuencia
ellos empiezan a funcionar como un
Lo que mas hace falta en nuestras
vehículo para el futuro que ellos si-
organizaciones actuales es un paquete
enten quiere emerger.
de prácticas que le permitan a este
tipo de observación profunda -”sentir/
percibir”- ocurrir de manera colectiva
y mas allá de los limites. Cuando este
sentir/percibir ocurre, el grupo como Con frecuencia yo trabajo con gente
un todo puede ser las oportunidades formada como ingenieros, científicos,
que emergen y las principales fuerzas managers y economistas (yo era uno
sistémicas en juego. de ellos). Pero cuando se trata de in-
novación, todos hemos recibido la
educación incorrecta. En todo nuestro
entrenamiento y educación una ha-
bilidad importante estaba ausente: el
En la base de la U, los individuos o gru- arte y practica de hacer prototipos. Eso
pos en el recorrido U llegan a un um- es lo que la gente aprende cuando se
bral que requiere “soltar” todo aquello prepara como diseñador. Lo que los
que no es esencial. En muchos aspectos diseñadores aprenden es lo contrario
este umbral es como el portal que en la de aquello a lo que el resto de nosotros
antigua Jerusalén fue llamado “la agu- está acostumbrado y socializado.
ja” que era tan angosto que cuando un Aun recuerdo mi primera visita a una
camello con una gran carga llegaba a escuela de arte y diseño cuando era un
él, el arriero debía descargar todo para estudiante de doctorado en Alemania.
que el camello pudiera atravesarlo - lo A raíz de que yo había publicado un
que dio lugar al proverbio del nuevo libro acerca de la estética y la gestión,
testamento “es más fácil que un cam- un profesor de diseño de la academia
ello pase por el ojo de una aguja a que de artes de Berlín, Nick Roericht, me
un rico entre al Reino de los Cielos”. invito a co - enseñar un taller junto
Al mismo tiempo que nos deshacemos con él. La noche antes del taller yo fui
de las cosas no esenciales del ser (“de- invitado a encontrarme con Roericht
y su círculo cercano en su moderno fesor de diseño famoso tiene un loft
apartamento tipo loft. Yo estaba an- totalmente vacío, porque no pueden
sioso por conocer al grupo y ver como las mejores escuelas de management y
un diseñador famoso había amueblado todas las famosas mentes de la gestión
su apartamento berlinés. Cuando lle- crear un diseño que se equipare en
gue, tuve una gran sorpresa. El apar- simpleza y que se deshaga de toda la
tamento era espacioso, hermoso - pero burocracia disfuncional?
virtualmente vacio. En una diminuta
El día siguiente iniciamos el taller
cocina esquinera había un lavabo,
alrededor de la 1:00pm. La tarea era
una máquina para hacer espresso,
inventar juegos de mesa para todas
algunos pocillos y una quasi-mesa de
las formas actuales y alternativas de
cocina. Pero ni un cajón. Ni máquina
gobernar la economía local y global.
de lavar los platos. Ni una mesa en la
Un desafío de diseño bastante ambi-
habitación principal, Ni sillas. Ni sofá.
cioso, pensé... Pero fue lo que Roericht
Nada además de algunos cojines sobre
dijo a continuación lo que realmente
los cuales sentarse.
me dejo por el piso: “Ok, ahora diví-
Tuvimos una velada fantástica y danse en equipos. A las 5:00pm cada
después vendría a enterarme de que equipo presenta su prototipo.” Yo
su loft vacio representaba su aproxi- estaba estupefacto. En mi mundo de
mación al proceso de hacer prototipos. la economía y la gestión, la reacción a
Por ejemplo, cuando él desarrolló un esa tarea de diseño habría sido de esta:
prototipo para el diseño interior de la “Primero, es demasiado ambicioso - la
oficina del rector de su escuela, el em- pregunta se debe acotar. Segundo, si
pezó por sacar todos los muebles y ob- uno lo hace debe tomar un año o dos
servar que sucedía entonces. Roericht y para revisar todo el trabajo que se ha
sus estudiantes entonces re amoblaron realizado sobre este tema. Luego se
la oficina de acuerdo a las necesidades produce un resumen de todo esto y
reales del rector - las reuniones que tal vez una sugerencia de los pasos a
el llevaba a cabo etc. - brindando los seguir.” Pero producir un prototipo en
objetos y muebles que fueran necesa- 4 horas? Mi formación profesional me
rios en tiempo real. Hacer prototipos insistía en que este enfoque carecía de
requiere que uno primero uno descar- profundidad y método. Mientras que el
gue todo su bagaje (“dejar ir”). Luego método convencional está basado en la
uno determina que es lo que realmente penetración analítica, luego bosquejar
necesita (“dejar venir”) y provee solu- el diseño, luego construir, el método
ciones prototipo para esas necesidades del prototipo funciona de manera
reales en tiempo real. Uno observa y diferente. Primero aclarar la pregunta,
se adapta basándose en lo que sucede luego observar, luego construir para
posteriormente. observar a través de la construcción,
luego adaptar y así sucesivamente.
Esta fue una lección muy importante
para mí. Yo pensé: Caray! ¿si este pro- Así que el prototipo no es la etapa que
viene después del análisis. El prototipo El movimiento de co - evolucion da
forma parte del proceso de sentir y des- como resultado un ecosistema de in-
cubrir en el cual nosotros exploramos novación que conecta iniciativas con
el futuro a través del hacer en lugar de prototipos de alto impacto con las
hacerlo a través de pensar y reflexionar. instituciones e interesados que puedan
Este es un punto de tal simpleza - pero llevarlo al siguiente nivel tanto en es-
yo he descubierto que es justamente cala como en proyectos piloto.
allí donde el proceso de innovación de
Los cinco movimientos de la U aplican
muchas organizaciones se estanca, en
tanto al nivel macro de proyectos de
el viejo método analítico de “parálisis
innovación y arquitecturas de cambio
por análisis.”
como a los niveles meso y micro de
El movimiento de co - creacion del conversaciones de grupo o interaccio-
recorrido de la U da como resultado nes uno a uno. En las artes marciales
una serie de pequeños ejemplos vividos uno recorre la U en una fracción de
que exploran el futuro a través del hac- segundo. Cuando esta es aplicada a
er. También conduce a una dinámica y proyectos de innovación de larga es-
rápida ampliación de la red de agentes cala, el proceso U se desarrolla durante
de cambio quienes obtienen provecho periodos más largos de tiempo y en
para su aprendizaje a través del uso diferentes formas. Como consecuen-
de prototipos y quienes se ayudan los cia la composición de los equipos en
unos a los otros con cualquier tipo de este tipo de proyectos con frecuencia
reto de innovación con el que ellos se cambia y se adapta en cierta manera
enfrenten. después de cada movimiento.

Las personas que usan la creatividad


Una vez que hayamos desarrollado en su trabajo profesional se sienten
algunos prototipos y microcosmos de familiarizadas con el proceso U. Estas
lo nuevo, el siguiente paso es revisar personas dicen, “Claro, yo reconozco
lo que se ha aprendido - lo que fun- esta manera de actuar de mis propias
ciona y lo que no - y luego decidir que experiencias de desempeño de alto
prototipos pueden tener el más alto nivel. La reconozco en personas a
impacto en el sistema o situación en quienes considero particularmente
cuestión. Una evaluación consistente creativas. No hay problema.” Pero
en esta etapa requiere con frecuencia a continuación cuando uno les pre-
de la participación de diferentes gru- gunta, “¿Cómo es su trabajo en su
pos de intereés de otras instituciones contexto institucional actual? “ ellos
y sectores. Con mucha frecuencia lo ponen los ojos en blanco y dicen “No,
que uno imagina que va a lograr al es totalmente diferente. Se parece más
principio del proceso U es bastante a la cosa esta de descargar”.
diferente de lo que realmente emerge.
¿Porqué sucede esto? ¿Porqué es la
U el camino menos transitado en las vida le está pidiendo a uno que haga),
instituciones? al los otros (particularmente otros
que puedan estar relacionados con ese
Porque requiere un recorrido interior
llamado), y con aquello que emerge
y trabajo duro. La capacidad de recor-
del colectivo que usted ha convocado.
rer la U como un equipo o una orga-
Pero también requiere una buena dosis
nización o un sistema requiere una
de intención. Uno debe mantener su
nueva tecnología social. La tecnología
atención enfocada en la más alta posi-
social de presencing está basada en 7
bilidad futura del grupo. Y finalmente
capacidades de liderazgo esenciales que
requiere bastantes utensilios de cocina.
un equipo motor debe cultivar. Si no
Es necesario que uno se mantenga in-
se cultivan estas capacidades el proceso
tencionalmente incompleto, pasar la
descrito anteriormente (los 5 movimien-
receta, los utensilios de cocina e ingre-
tos) no darán los resultados esperados.
dientes en lugar de la torta finalizada.
Si, uno puede hablar acerca de por
qué esta es una receta particularmente
En alguna oportunidad Anthony buena, uno puede añadir algunos in-
Thighpenn de L.A Agenda me dijo: gredientes, y puede también ayudar a
“El principio clave de toda iniciativa mezclar la masa. Incluso uno puede ser
de organización comunitaria es este, el primero en tomar la iniciativa, pero
Uno nunca entrega la torta completa, debe dejar suficiente espacio abierto
uno invita a la gente a su cocina para para que los otros contribuyan. Es esta
hornear la torta de manera colectiva.” la razón por la cual la construcción
de las capacidades de liderazgo de la
El problema con este principio es que U empieza con el principio de estar
la mayoría de reuniones en la gran incompleto. Usted invita a los otros
mayoría de las organizaciones funcio- a ayudar a planear el menú, no a que
nan exactamente de manera opuesta. lleguen después de que el postre este
Uno únicamente invita a una reunión en el horno.
cuando uno ha terminado de preparar
la torta y desea partirla y servirla. Hay
una razón, sin embargo, por la cual
La segunda habilidad en el proceso
la gente con frecuencia se abstiene de
convocar conversaciones que emp- U es observar con una mente abierta
iezan más con el interés en una tortaa través de suspender su voz de juicio
que con la torta completa. Este tipo (VDJ). Suspender la VDJ significa
de esfuerzos requieren una forma es- apagar (o abarcar y cambiar) el habito
de juzgar basado en las experiencias del
pecial de liderazgo. El líder debe crear
pasado. Suspender su VDJ significa
o “sostener un espacio” en el que otros
se sientan invitados. abrir un nuevo espacio de indagación
y asombro. Si no se suspende la VDJ,
La clave en sostener un espacio está cualquier intento de acceder los lugares
en escuchar: a uno mismo (lo que la de mayor potencial es infructuoso.
He aquí un ejemplo puntual: En Para entender más acerca de este ter-
1981, un equipo de ingenieros de la ritorio yo entreviste en una oportuni-
compañía automovilística Ford visito dad a la sicóloga Eleanor Rosh de la
las plantas de Toyota que operaban en universidad de California en Berkeley.
el sistema de producción “ligero” de Ella me explicó la diferencia com-
Toyota. A pesar de que los ingenieros parando dos tipos de cognición. El
de Toyota tenían acceso de primera primero es el conocimiento analítico
mano al nuevo y revolucionario sistema sobre el cual está basada toda la ciencia
de producción, ellos no estaban en la cognitiva. “en este estado,” dijo Rosch,
capacidad de “ver” o reconocer lo que “el mundo se percibe como una serie
estaba en frente de sus ojos y asegu- de objetos y situaciones separadas y
raron que habían sido conducidos por la mente humana como una máquina
un montaje - Al no haber visto ningún que aísla, almacena y entrega cono-
inventario ellos asumieron no haber cimiento como una representación
visto ninguna planta “real”. La reacción indirecta del mundo y uno mismo.”
de los ingenieros nos recuerda la dificul-
El otro tipo de conocimiento, el que
tad de soltar ideas y creencias existentes,
se relaciona con el corazón abierto y la
incluso cuando nos encontramos en el
intención abierta, se obtiene “a partir
lugar de más alto potencial.
de totalidades conectadas (en lugar
de partes contingentes aisladas)... este
La tercera capacidad en el proceso U tipo de conocimiento es “abierto,” en
es la de conectarse con las profundas lugar de determinado; y una sensación
fuerzas de cambio a través de abrir de valor incondicional en lugar de
su corazón. En alguna oportunidad utilitarismo condicional, es una parte
le pedí a una exitosa alta ejecutiva de inherente del acto mismo de conocer.”
Nokia que compartiera sus más im- Las acciones resultantes de este tipo de
portantes prácticas de liderazgo. Una conciencia, continuó Rosch, “alegan
y otra vez su equipo lograba anticipar ser espontáneas y no el resultado de un
cambios en la tecnología y el contexto. proceso de toma de decisiones; estas
Una y otra vez ellos estuvieron por acciones se consideran compasivas,
delante de la curva. ¿Su respuesta? “Yo ya que están basadas en una totalidad
facilito el proceso de apertura.” Esta es más amplia que el individuo y pueden
la esencia de lo que significa movernos ser sorprendentemente eficaces.”
hacia abajo en la parte izquierda de la Para despertar esta otra capacidad
U - facilitar un proceso de apertura. El cognitiva en las personas, equipos,
proceso incluye afinar tres instrumen- y organizaciones, yo he encontrado
tos: Mente abierta, corazón abierto, productivo poner a la gente a trabajar
intención abierta. Mientras que la en proyectos reales en los contextos
mente abierta nos es familiar a todos, reales que les conciernen a ellos y
las otras dos capacidades nos arrastran apoyarlos con métodos y herramien-
a territorios menos familiares. tas que cultiven el corazón abierto.
La mente trabaja como un paracaídas, intuitivamente sé lo que debo hacer.
como indica el viejo dicho (en inglés) Mis manos saben que deben añadir o
- solo funciona cuando está abierta. Lo remover algo. Mis manos saben cómo
mismo aplica para la inteligencia del la forma se debe manifestar. En cierta
corazón. Solo esta a nuestra disposición forma, es fácil crear con esta guía. En
cuando cultivamos nuestra capacidad esos momentos yo tengo una sensación
de apreciar y amar. En las palabras muy fuerte de gratitud y humildad.”
del biólogo Humberto Maturana, “El
amor es la única emoción que mejora
nuestra inteligencia”
Las historias detrás de proyectos in-
spiradores y exitosos, sin importar el
tamaño, con frecuencia tienen una his-
La cuarta capacidad en el proceso U toria similar - un pequeño número de
es conectarse con el origen profundo personas se comprometen al propósito
de su ser y su intención. Mientras que y los resultados del proyecto. Es un
un corazón abierto nos permite ver equipo motor comprometido y su in-
una situación desde la totalidad, la tención luego llega al mundo exterior
intención abierta nos permite empezar y crea un campo de energía que em-
a actuar desde la totalidad emergente. pieza a atraer a otras personas, opor-
tunidades y recursos que hacen que las
El escultor Danés y consultor de nego-
cosas sucedan. Se crea un impulso. El
cios Erik Lemcke me describió en una
equipo motor opera como un vehículo
oportunidad su experiencia de este
que le permite al todo manifestarse.
proceso: “Después de haber trabajando
con una escultura en particular por al- En una entrevista, Nick Hanauer, el
gún tiempo, llega un momento en que fundador de media docena de com-
las cosas están en transición. Cuando pañías exitosas, nos contó a Joseph
este momento de cambio llega, ya no Jaworski y a mí: “Uno de mis dichos
soy yo, solo, quien está creando. Yo me favoritos, atribuido a Margaret Mead,
siento conectado a algo más profundo ha sido siempre - Nunca dudes que un
y mis manos están con - creando con pequeño número de ciudadanos con-
esta fuerza. Al mismo tiempo, yo sien- siderados y comprometidos puedan
to que estoy siendo colmado de amor cambiar el mundo. De hecho, es la
y cuidados mientras mi percepción se única cosa que lo ha logrado. - Yo creo
expande. Yo siento las cosas de manera en esto totalmente. Uno pude lograr
diferente. Es un amor por el mundo casi cualquier cosa con solo 5 perso-
y por lo que va a venir. Yo entonces nas. Con una sola persona es difícil
- pero cuando uno pone a esa persona conciencia (acción reactiva); reflexión
con 4 o 5 más, de un momento a otro, interminable sin la intención de actuar
uno consigue suficiente impulso para (parálisis por análisis); y hablar sin una
hacer realidad cualquier cosa que sea conexión al origen y la acción (bla-bla-
inmanente o esté a nuestro alcance.” bla). Esos tres enemigos comparten las
mismas características estructurales;
en lugar de balancear las inteligencias
de la cabeza, corazón y manos, una
La sexta capacidad en el proceso U
de estas domina - la intención en la
es la habilidad de crear prototipos
acción sin conciencia, la cabeza en la
que permite integrar cabeza, corazón
reflexión interminable, el corazón en
y manos. Al ayudar a un golfista que
socializar sin fin.
había perdido su swing, el entrenador
de la novela y película “La leyenda de Un detalle interesante durante esta
Bagger Vance” recomienda, “Búscalo etapa es que la secuencia en la que
en tus manos - no pienses en él, siénte- lo nuevo se cristaliza en la mente
lo. La sabiduría de tus manos es mayor humana es lo contrario a lo que la
que lo que la sabiduría de tu cabeza sabiduría popular indica. (1) Lo
nunca será.” nuevo usualmente empieza con una
emoción o sentimiento no específico.
Esta recomendación articula un prin-
(2) Ese sentimiento se convierte en
cipio clave acerca de como operar en la
una sensación de el qué: la nueva idea
parte derecha de la U. El movimiento
o percepción. (3) Entonces el qué se
descendente en la parte derecha de la
relaciona a un contexto, problema o
U se trata de destaparnos y lidiar con
desafío donde este pude producir una
la resistencia de los pensamientos,
innovación radical (el donde: el con-
emociones e intención; el movimiento
texto). (4) Solo en este momento uno
ascendente en la parte derecha de la U
comienza a desarrollar una manera en
consiste en una reintegración inten-
la que el qué y el dónde están enmar-
cional de la inteligencia de la cabeza,
cados en una estructura racional y una
el corazón y las manos en el contexto
forma de presentación (el porqué: ra-
de aplicaciones prácticas. Así como
zonamiento racional). Esta secuencia
los enemigos internos en el recorrido
puede ser descubierta casi en cualquier
descendente de la U representa el VDJ
tipo de innovación radical. El mayor
(voz de juicio), el VDC (voz de ci-
error cuando intentamos trabajar con
nismo), y la VDM (voz del miedo), los
innovación es enfocarnos en primera
enemigos en el recorrido ascendente de
medida en la mente racional. Para
la U son los tres antiguos métodos de
permitirle a una nueva idea emerger,
acción: ejecutar sin improvisación ni
las otras condiciones deben ya existir.
En pocas palabras, conectarse con la había hecho: simplemente tocándolo.
mejor posibilidad futura de uno mis- Pero después yo me dí cuenta de que
mo y crear ideas radicales y poderosas en Chartres uno no puedo tocar con
requiere aprender a acceder a la inteli-su pequeño violín, uno debe tocar con
gencia del corazón y de la mano - no el “macro violín”. El pequeño violín es
solo la inteligencia de la cabeza. un instrumento que está en tus manos.
El macro violín es toda la catedral que
lo rodea a uno. La catedral de Chartres
está construida en su totalidad basada
La séptima capacidad en el proceso
en principios musicales. Tocar el vio-
U es aprender a tocar el violín macro.
lín macro requiere que uno escuche e
Cuando le pedí que me describiera
interprete desde un lugar diferente,
momentos al estilo “presencia” desde
desde la periferia. Uno debe mover su
su experiencia musical, el violinista
capacidad de escucha desde adentro
Miha Pogacnik me contó acerca de su
hacia más allá de sí mismo.”
primer concierto en Chartres. “Yo sentí
que la catedral casi me quería sacar a La mayoría de los sistemas, organiza-
patadas. “A la calle!” me decía. Porque ciones y sociedades de hoy no poseen
yo era joven y quería interpretar mi los dos elementos esenciales que nos
violín de la manera que siempre lo permiten interpretar el violín macro:
(1) líderes que convoquen al equipo En resumen, las 7 capacidades de lider-
correcto de actores (la gente de prim- azgo de la teoría U son las condiciones
era línea que están conectados los unos requeridas que le permiten al proceso
a los otros a través de la misma cadena U y sus momentos funcionar. (Figura
de valores), y (2) una tecnología social 4). En la ausencia de estas 7 capacid-
que permita un encuentro de múltiples ades de liderazgo el proceso U no se
interesados para moverse del debate a puede llevar a cabo.
la co-creación de lo nuevo.
Estas siete capacidades de liderazgo de
Sin embargo, hay muchos ejemplos de la teoría U son practicadas hoy en los
cómo esta capacidad de actuar y op- ejemplos de innovación con múltiples
erar desde una totalidad mayor puede interesados y aplicaciones corporativas
funcionar. Respuestas a un desastre que se presentan a continuación. Usted
son uno de ellos. Cuando ocurre un también está invitado a aprender más
desastre, y, otros mecanismos (como acerca del Instituto Presencing, que
la jerarquía) bien sea no existen o no está dedicado a generar avances en es-
son suficientes para responder a la situ- tas nuevas tecnologías sociales a través
ación (como los mercados o la nego- de la integración de la ciencia, la con-
ciación de redes). En estas situaciones ciencia, y un cambio social profundo
nos encontramos con la emergencia de en una metodología coherente de sentir
un cuarto mecanismo de coordinación y co-crear el futuro que desea emerger.
- viendo y actuando desde la presencia
de la totalidad. (figura 2)
Un gran número de proyectos han sido iniciados recientemente y otros más están
en proceso de iniciarse. A continuación hay algunos de los primeros ejemplos y sus
primeros resultados.
Es manejada conjuntamente por los
médicos residentes y clínicos y trabaja
para mejorar la interface crítica entre
los dos.
En un área rural de aproximadamente El grupo también ha creado prototipos
300.000 habitantes cerca a Frankfurt, y posteriormente institucionalizado
Alemania, una red de médicos apli- un nuevo programa que provee un
caron el proceso U en varias formas, mejor tratamiento de emergencia para
incluyendo un foro de diálogo entre los pacientes, incorpora cooperación
pacientes y doctores. Cuando las ne- cross-institucional y tiene costos más
gociaciones entre la red de médicos y bajos. Como resultado se han logrado
la compañía de seguros se estancaron, ahorros de factor 4cost, y las quejas
un equipo pionero de médicos invito y reclamos de esa región se han dis-
a otros médicos y sus pacientes a un minuido a casi cero.
encuentro de un día diseñado con base
en la teoría U. Como preparación del
encuentro, un grupo de estudiantes
quienes habían sido previamente
entrenados en entrevistas de dialogo ELIAS (Lideres Emergentes para la
hablaron con 130 pacientes y sus doc- Innovación intersectorial - por sus
tores. Ellos invitaron a todos aquellos siglas en ingles) es una red de 20
que habían sido entrevistados a una negocios globales, gobierno, y orga-
sesión de retroalimentación a la cual nizaciones civiles dedicada a encontrar
100 de ellos asistieron. soluciones productivas a los dilemas
más intrincados de nuestro tiempo.
Durante este evento y posterior a este,
Cada miembro es una central en su
los pacientes y los médicos pasaron de
propia area - BASF, BP, Oxfam, Nissan,
amabilidad, cortesía y debate a dialogo
the Society for Organizational Learning,
real y a pensar en conjunto. Las inicia-
Unilever, the UN Global Compact,
tivas formadas o cristalizadas durante
UNICEF, The world Bank Institute, and
este día tuvieron un profundo impacto
the World Wildlife Fund, entre otros.
en la región. Un grupo propuso un
formato estándar para transferir in- Los miembros de ELIAS están examinan-
formación entre hospitales y médicos do juntos problemas combinando pensa-
externos y desde entonces ha abierto miento sistémico, conciencia personal
una oficina para los médicos externos profunda, y habilidades de escucha con
en el hospital más grande de la región. creación de prototipos con el propósi-
to de desarrollar y probar nuevos
enfoques multi-sectoriales a algunos esta ensayando un programa mobil
de los retos más difíciles de nuestro de educacion de vida basado en la
tiempo. El programa piloto de ELIAS comunidad como una manera de
convoco a un grupo de 25 líderes de desarraigar la pandemia de HIV/
alto potencial de estas organizaciones SIDA
y los envió en un viaje de aprendizaje
• Un miembro de ELIAS del Minis-
intensivo que incluía entrenamiento
terio de Comercio de Indonesia
en el fomento de la capacidad de lider-
aplico el proceso U en la legislacion
azgo e innovación sistémica llevada a la
de gobierno para la produccion
práctica. Después de acompañarse los
sostenible de azucar en Indonesia.
unos a los otros en sus lugares de tra-
Su idea era involucrar todos los
bajo (cada participante paso por varios
agentes clave en el proceso de
días de experiencia en la vida de uno o
creacion de la legislacion. Los re-
más de sus compañeros en otro sector
sultados fueron sorprendentes: por
de negocios), el grupo viajo a China
primera vez en la historia las politi-
en el otoño del 2006, donde sostuvi-
cas del Ministerio no resultaron en
eron conversaciones con los líderes de
protestas violentas o disturbios por
pensamiento chinos, consultaron con
parte de los granjeros o cualquier
ingenieros en sostenibilidad, viajaron
otro grupo de la cadena de valor a
a la china rural para observar los retos
quienes afectan estas leyes. Ahora
emergentes y terminaron su viaje con
el mismo método esta siendo
una semana de retiro contemplativo.
aplicado a otros productos básicos
• Uno de los prototipos de proyectos y a los estándares de produccion
desarrollados por el equipo piloto sostenible. El equipo de ELIAS
de ELIAS es el equipo Sunbelt, de Indonesia planea lanzar una
quienes están explorando métodos version nacional de la plataforma
para llevar energía solar y eólica de innovación multi-sectorial de
a comunidades marginales, espe- ELIAS a principios del 2008 que
cialmente en el sur global. Este se enfocara en los serios problemas
modelo descentralizado, distribu- de inundaciones en Jakarta.
tivo y democrático podría reducir
• Un equipo de Brasil esta enfocado
significativamente las emisiones
a integrar toda la cadena de oferta
de CO2 y promover crecimiento
y demanda de los productos de
económico y bienestar en comuni-
agricultura orgánica. Ellos están
dades rurales.
creando infraestructuras, sensibili-
• Otro equipo está probando recur- zando y desarrollando habilidades
sos alternativos de energía, como y redes de apoyo de pequeños
los desarrollos locales de energía cultivadores usando métodos de
renovable y de origen hibrido para cultivo organicos. Los objeti-
la industria automotriz China. vos incluyen contratos justos y
transparencia que permita a toda
• Un equipo trabajando en Africa
la cadena de valor, desde los cul- 1. Prototipos de innovación intersecto-
tivadores hasta los consumidores, rial que abordan los desafíos compar-
verse, conectarse y co-evolucionar. tidos de:
El equipo ELIAS de Brasil tam-
• Crear valor en la triple dimensión:
bién está intentando una version a
ambiental, social y económica,
nivel nacional de la plataforma de
con el fin último de avanzar en la
innovación ELIAS en Brasil en el
sostenibilidad global
2008.
2. Una red creciente de líderes de los
• En Filipinas, un miembro de ELIAS
sectores público, privado y sociedad
de Unilever formó un equipo con
civil que mejorará y acelerará los ben-
antiguos colegas que ahora traba-
eficios para los miembros individuales
jan en el sector de ONGs para for-
mar una empresa de microcréditos 3. Información e ideas para dar solu-
que asesora y financia mujeres ciones innovadoras a los desafíos de los
micro-emprendedoras en Filipinas miembros individuales
apoyando el negocio de Unilever y
su red a nivel comunitario. 4. Una capacidad incrementada entre
los líderes para abordar la compleji-
Lo que comenzó como una idea im- dad de la globalización y el desarrollo
pulsada por unas pocas personas hace sostenible a través de innovaciones
dos años, se ha convertido en una prácticas.
red global vibrante y que evoluciona
rápidamente de agentes de cambio y
prototipadores de proyectos. Además
de los proyectos y programas espe- Esta iniciativa fue llevada a cabo por
cíficos de empresa, ciudad y país, los un grupo inter-sectorial de líderes
miembros de ELIAS han desarrollado para generar un impacto profundo y
una ecología global de iniciativas de duradero sobre el VIH y el SIDA en
prototipado y una red de aprendices Zambia. Su meta es incidir sobre las
de líderes de alto potencial in alguna fuerzas sistémicas que alimentan la
de las instituciones más relevantes pandemia. Esperan lograr una rup-
de los ámbitos de gobierno, ONG y tura en el pensamiento y la acción
negocios. Juntos, esta red global crea que pueda ser aplicada en otras áreas
una trama de actividades y desarrolla y regiones. Están siendo considerados
la capacidad para responder a algunos proyectos de prototipos tales como:
de los desafíos clave de nuestro tiempo • Cambiar la mente y el corazón del
de maneras realmente innovadoras presidente de Zambia sobre el HIV/
(respuestas en el Nivel 4). SIDA, quizás ofreciéndole un asesor
Otros resultados de la participación en sobre el VIH;
el programa ELIAS incluyen: • “Despertando” a otros líderes y agen-
tes de cambio en toda la sociedad;
• Cambiando el papel de los medios tenible, normas de compra y cambios
en Zambia; en las políticas.
• Motivando a la gente para que se
haga la prueba del VIH/SIDA, quizás
colocando asesores obligatorios a Esta iniciativa desarrollará un modelo
quienes dén positivo en las pruebas; reproducible para mejorar el liderazgo
en salud pública y el rendimiento
• Encontrando nuevas formas de cui-
del sistema usando un enfoque lla-
dar y educar a los jóvenes que deben
mado Laboratorio de Innovación. El
crecer sin padres.
Laboratorio de Innovación incrementa
la efectividad de los líderes cultivando
sus habilidades de gestión y abordan-
El Laboratorio de Alimentación do actitudes, valores y relaciones que
Sostenible (Food Lab SFL) está for- guían el comportamiento. Estimula el
mado por líderes de más de 100 orga- cambio sistémico activando equipos de
nizaciones que representan un micro- líderes intersectoriales para nuevas opor-
cosmos de los grupos de interés en el tunidades y resolver cuellos de botella.
sistema de distribución de alimentos.
El Laboratorio de Innovación en
El propósito de esta intervención a
Namibia involucrará equipos líderes
gran escala es hacer un sistema de ali-
del ámbito sanitario del gobierno,
mentación más sostenible. Los miem-
empresas y sociedad civil. Los equipos
bros actuales incluyen individuos de
serán guiados a través de una experien-
las empresas siguientes: Carrefour,
cia de aprendizaje basada en proyectos
General Mills, Nutreco, Organic
y de desarrollo de liderazgo intensiva
Valley Cooperative, Tabobank, Sadia,
durante dos años. El proyecto piloto
Costco, US Foodservice, SYSCO y
de este enfoque busca beneficiar a la
Unilever; desde organizaciones guber-
gente que se encuentra mal atendida
namentales en Brasil y Paises Bajos,
por los sistemas de salud actuales, y
además de la Comisión Europea, la
en particular a aquellos de renta
Corporación Financiera Internacional
diaria inferior a dos dólares. La propu-
(IFC) y el Banco Mundial; en el
esta ha sido cocreada por el Instituto
ámbito de las organizaciones cívi-
Sinergos, el Instituto Presencing,
cas participan la Confederación
Generon Consulting y McKinsey &
Nacional de Trabajadores Agrícolas
Company en colaboración con socios
de Brasil, Oxfam, Conservación de
en global South y ha sido presentado
la Naturaleza, El Foro Mundial de
a la Fundación Bill y Melinda Gates
Pescadores y Cultivadores de Pescado
para su financiación.
y el Fondo Mundial de Vida Salvaje
(WWF). Los proyectos de prototi-
pado del Laboratorio de Alimentación
Sostenible abordan innovaciones en la HP ha aplicado la Teoría U a sus es-
cadena de suministro, demanda sos- fuerzos de cambio en su portafolios
de negocios de fotografía digital. Su En la línea de acción de Liderazgo
esfuerzo se orienta a mejorar la expe- Ejecutivo, se estableción en un primer
riencia del cliente y las estrategias de taller una base común sobre las opor-
negocio que cruzan varias categorías. tunidades y desafíos de la fotografía
En 2005, HP lanzó un esfuerzo por digital. Este taller también estableció
mejorar el valor de sus productos y una agenda de aprendizaje que sirvió
servicios de fotografía digital mediante de base para “viajes de aprendizaje
el diseño de experiencias inolvidables para ejecutivos”. A partir de los positi-
en el cliente basadas en un amplio vos resultados iniciales de las acciones
portafolios. Aunque originalmente fue en fotografía digital, HP trata ahora de
designado para crear experiencias en extender el uso de la Teoría U en los
el cliente, entrevistas mantenidas con esfuerzos de cambio en los Grupos de
ejecutivos revelaron que proporcionar Imagen e Impresión.
experiencias satisfactorias a los clientes
iba a requerir el desarrollo y alinea-
miento de estrategias entre varios Shell ha aplicado algunos de los el-
agentes de la cadena de valor y entre ementos clave de la Teoría U en sus es-
varias categorías de productos y servi- fuerzos de cambio en Shell EP Europa.
cios. Entonces se concibió y lanzó un En 2005 la organización experimentó
esfuerzo de cambio más holístico, que importantes problemas al tratar de
consistió en cuatro líneas de acción: poner en marcha su nuevo proceso de
Mantenimiento de Plantas. Una de sus
1. Una línea de acción de Liderazgo plantas de gas ubicada en Holanda,
Ejecutivo para abordar el aprendizaje integrada por unas 60 personas, fue
ejecutivo y el liderazgo, incluyendo elegida para actuar como planta piloto
objetivos de gestión de portafolio y para diagnosticar lo que estaba pas-
programas de liderazgo interdependi- ando. Entrevistas con el personal de
ente entre varios negocios; Shell revelaron que los problemas en
2. Un Modelo de Operación para el la organización, si bien eran atribuidos
Diseño de Experiencias que abordaría al nuevo software SAP, eran más bien
la gobernanza, la toma de decisiones, síntomas sobre la manera en la que la
la colaboración y los procesos de ciclo gente trabajaba conjuntamente.
de vida; El interesante material obtenido de
3. Una línea de acción para el Diseño las entrevistas permitió al equipo de
de Experiencias, con objeto de desar- consultores internos desarrollar un
rollar capacidades de diseño y las ca- conjunto de ideas que respondían a
pacidades requeridas para alcanzar los la pregunta ¿Qué hay para mí en ello?
objetivos de negocio; permitiendo entrar en los sentimientos
de la gente. Las propuestas, en forma
4. Y una línea de acción de Desarrollo de dibujos, fueron usados en diálo-
Organizacional para extender una am- gos con dos “focus groups” de seis o
plia cultura organizacional que apoyara siete personas de Shell, en los que se
las líneas de acción anteriores.
visualizaron futuros diferentes. En los red de comunicación y coaching por
diálogos de los grupos, los empleados pares sobre innovación empresarial y
de Shell fueron capaces de expresar cambio transformacional.
algunos de sus sentimientos más pro-
Por ejemplo, en Daimler, todos los
fundos al trabajar en la planta y en
promocionados a cargos de dirección
particular sobre SAP. Expresaron el
usan el método U para abordar sus
deseo de reducir los conflictos durante
desafíos de liderazgo y de negocio
las jornadas de trabajo, y se abrieron
de forma más rápida y mejor. En la
a nuevas ideas para nuevos enfoques
medida en que acceden a sus nuevas
de efectividad organizativa. En vez
responsabilidades, exploran sus retos
de perseguir objetivos específicos de
de liderazgo en red mediante entrev-
negocio, el equipo valoraba más bien
istas de diálogo con todos sus grupos
buscar crear un mejor entorno para el
de interés con objeto de ver sus nue-
aprendizaje, la innovación y el cambio.
vos trabajos desde la perspectiva de
Los resultados de este enfoque resul-
los demás. Cada nuevo director es
taron ser más potentes y sostenibles.
animado a formularles las preguntas
En palabras de Jurry Swart, de Shell:
siguientes:
“Después de dos meses vimos los
resultados en los indicarores clave de 1 .¿Cuál es tu objetivo más importante,
rendimiento (KPI) lo que el proceso y cómo puedo ayudarte a lograrlo?
había mejorado. Además, vimos un
cambio cultural en el conjunto de la 2. ¿Qué criterios usarías para evaluar
organización, de ser negativos y es- si mi contribución a tu trabajo ha sido
cépticos a un clima de indagación y exitoso?
deseo de avance. Una encuesta a los 3. Si fuera capaz de cambiar dos cosas
participantes de Shell reveló la mayor en mi área de responsabilidad en el plazo
motivación y menor frustración en la de seis meses, ¿Qué dos cosas crearían
plante de gas”. mayor valor y te beneficiarían más?
4. ¿Qué tensiones históricas, si las hay,
o demandas conflictivas han hecho
Con sus colegas, Otto Scharmer ha difícil para las personas en mi puesto,
desarrollado y dirigido programas satisfacer tus requisitos y expectativas?
de desarrollo de liderazgo que han
merecido ser galardonados con di- Con las respuestas a esas preguntas en
versos premios basados en el proceso sus manos, los directores se reunen
U en instituciones en diferentes en un taller de cinco días basado en
partes del mundo, incluido Daimler, el proceso U que les ayuda a conectar
PricewaterhouseCoopers y Fujitsu. más profundamente con sus desafíos
Más de 150 líderes de cada orga- entre unos y otros y consigo mismos.
nización han participado en esos pro- El seminario y las actividades de
gramas hasta la fecha, y en conjunto seguimiento incluyen casos clínicos,
han operado como una importante diálogo, coaching por pares, así como
espacios para el silencio intencional. “centros de desarrollo” o “puntos de
Los directores que experimentan estos acupuntura planetarios” que actúan
entornos de aprendizaje han reportado como espacios de mantenimiento
cambios de comportamiento personal e infraestructuras de apoyo para un
(tales como capacidades de escucha movimiento global incipiente que
mejoradas y mayor capacidad para intregre ciencia, consciencia y cambio
actuar bajo presión) que les han con- social profundo.
ducido a nuevas técnicas de liderazgo,
comportamiento y resultados. Han
usado muchas de esas capacidades en
sus propias áreas de responsabilidad y
las han comenzado a aplicar a cambios
relacionados con la organización y la
sostenibilidad.

El Presencing Institute es una comuni-


dad global de individuos, instituciones
e iniciativas que aplican y desarrollan
el proceso U de “presencia”
a crear colectivamente cambios e in-
novaciones profundas. Está formado
por agentes clave y líderes empresari-
ales, de gobiernos y de la sociedad civil
que se encuentran en el núcleo de una
ecología de proyectos de rápida evo-
lución como los descritos antes. El
Presencing Institute se orienta a desar-
rollar y depurar la tecnología social de
la “presencia” y a hacerla disponible
a todos los agentes de cambio que
quieren operar desde un espacio de
posibilidad futura que sienten quiere
emerger. Para unirse al Presencing Institute:
El Presencing Institute ofrecerá pro-
gramas de desarrollo de capacidades
públicas tanto en el norte como en Para comprar el libro en inglés:
el sur (Norte América, Sur América,
Europa, África, Asia, Australia), co- Theory U: Leading from the Future as
menzando en 2007 y 2008. Aspira it Emerges:
a crear una constelación global de
El Dr. C. Otto Scharmer es un Profe- Scharmer tiene un doctorado en
sor Titular en MIT (Instituto de economía y gestión de la universidad
Tecnologia de Massachusetts - Por sus de Witten-Herdecke de Alemania.
siglas en inglés) y el presidente fun- Su artículo “Liderazgo estratégico
dador de ELIAS (Lideres Emergentes en la triada Creciemiento-Empleo-
para la Innovación Entre Sectores - Ecología” ganó el premio de investig-
por sus siglas en inglés), un programa ación McKinsey en 1991. Una síntesis
que conecta 20 de las principales de su trabajo de investigación más re-
instituciones globales de los negocios, ciente ha resutado en un marco teórico
gobierno y la sociedad civil con el ob- y práctico llamado “presencing,” en el
jetivo de crear prototipos de innova- cual profundiza en Theory U: Leading
ciones profundas del sistema para un from the Future as It Emerges (2007),
mundo más sostenible. Así mismo el
es el presidente fundador del institute y en Presence: An Exploration of Profound
Presencing y profesor invitado en el Change in People, Organizations, and
Centro de Innovación e investigación Society (2005), Que escribió junto con
del conocimeinto de la escuela de Peter Senge, Joseph Jaworski, y Betty
economia de Helsinki. Scharmer ha Sue Flowers.
trabajado como consultro con com- Con sus colegas, Scharmer ha usado
pañias globales, instituciones interna- presencing para facilitar innovación
cionales e iniciativas de cambio inter profunda y procesos de cambio tanto
sectoriales en Norte América, Asia, en compañias como en sistemas socia-
Europa y Africa. El ha co-diseñado les. Puede encontrar más información
y ejecutado programas de liderazgo acerca de Scharmer y su trabajo en:
ganadores de premios para organiza-
ciones clientes que incluyen Daimler,
PricewaterhouseCoopers y Fujitsu.

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