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Big Data aplicado a los RR.HH.

Concepto de Big Data 02

Obstáculos en la adopción de Big Data 03
Herramientas de Big Data en RR.HH. 03
Calidad de la Base de Datos y Metodología 04
Módulo Captación del Talento y Big Data

Claves del éxito de Big Data por RR.HH. 05

Aplicaciones del Big Data en el área de RR.HH. 06
Big Data Analytics 07
Talent Analytics 08
Software para ayudar a gestionar el talento 10
Plataforma de software 11
Información a obtener a partir del Big Data en RR.HH.? 13
Caso de Google 13
Bibliografía 15
Casos Prácticos Resueltos
 Big Data aplicado a los RR.HH.

I .Concepto de Big Data

Bajo el término big data (grandes datos) se agrupan el conjunto de siste-

mas tecnológicos y herramientas estadísticas que hacen viable capturar,
almacenar y analizar volúmenes masivos de datos heterogéneos a gran
velocidad. La estadística se ha usado siempre en la toma de decisiones
organizativas. La diferencia entre la estadística tradicional y el big data
radica en las 3 'uves':
ശശ Volumen: en la actualidad se generan y monitorizan cantidades ingentes de
datos.
ശശ Variabilidad: los datos que se recogen cuentan con una gran complejidad y
riqueza de matices.
ശശ Velocidad: se registran en tiempo real y la velocidad de los ordenadores ac-
tuales hace posible procesar conjuntos de datos a gran velocidad.

El concepto nace del ámbito de Internet, donde toda decisión de navega-

ción o acción del usuario es susceptible de ser registrada y analizada. En
el ámbito organizativo su principal aplicación hasta el momento está en la
segmentación de clientes y el marketing personalizado. Tradicionalmente la
mayor parte de los datos que fluían por los sistemas de una organización se
descartaban. Aunque se percibiera cierto valor en ellos su almacenamiento
era caro y su análisis costoso en términos de tiempo.

El big data no es sinónimo de gran volumen de información. También pode-

mos hablar de big data para referirnos a conjuntos más modestos con gran
complejidad y riqueza interna (small data). El concepto no se limita sólo a
información obtenida en la propia organización sino que se extiende a los
datos del sector, a las generadas por los competidores y a las dinámicas de la
sociedad en su conjunto (demografía, tendencias...).

En el ámbito de la Administración Pública donde ha tenido más impacto es

en las smart cities. Ayuntamientos como los de Castellón, Málaga, Madrid
o Santander cuentan ya con programas de uso del big data para mejorar el
conocimiento de las dinámicas de la ciudad (calidad del aire, luminosidad...)
y optimizar servicios públicos (ordenación del tráfico, zonas de descarga...).

La aplicación del big data en los RH todavía es un fenómeno incipiente pero

se prevé que en los próximos años experimente un importante crecimiento

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

contribuyendo a hacer más objetiva la función de RH. La tendencia es avan-

zar hacia su integración en cuadros de mando que permitan generar analíti-
cas de valor estratégico tanto explicativas como predictivas.

II. O
 bstáculos en la adopción de Big Data
Los principales obstáculos en la adopción del big data en RH son:
ശശ Capacitación: hace falta un perfil profesional de RH con una elevada formación ana-
lítica y tecnológica.
ശശ Compartimentos estancos: los datos necesarios para una visión global están cauti-
vos en diferentes departamentos o codificados en formatos incompatibles.
ശശ Nociones adquiridas: RH se ha guiado tradicionalmente por un modelo relacional
que dejaba espacio a la ambigüedad y a la intuición. Es difícil hacer una transición
a un modelo guiado por datos. Sin embargo sectores que también se han basado
tradicionalmente en percepciones (como los deportes) han aplicado plenamente la
noción de big data y hoy los equipos de baloncesto y béisbol contratan a estadísti-
cos de primer nivel.
ശശ Privacidad: hay áreas del big data controvertidas como el uso de RFID o etiquetas
inteligentes por radiofrecuencia que permiten monitorizar paso a paso las acciones
de las personas trabajadoras o clientes.

Las otras 3 'uves': hay analistas que complementan la definición de big data
imponiendo 3 requerimientos más que a menudo no se encuentran en los
datos: veracidad, valor y visualización.

III. Herramientas Big Data en RRHH

La aplicación de la big data en los RRHH lleva a los analistas a hablar

del surgimiento de un people analytics. Facebook, por ejemplo, dis-
pone de un departamento llamado People and Recruiting Analytics.
Algunas de las herramientas que pueden aplicarse a RRHH (extensivas
a cualquier organización) son:

ശശ Análisis de clima y sentimientos: imaginemos poder disponer de una encuesta de

clima en tiempo real y continuada (real, no simulada o dirigida). Este santo grial
de los RRHH nos permitiría detectar y anticipar problemas de clima cuando están
todavía en estado embrionario. El big data podría llegar a aproximarse a ese ideal
mediante la estadística predictiva, por ejemplo cruzando datos de IT con resulta-

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

dos mensuales o detectando un aumento del número de reuniones, consultas del

correo privado u otros indicadores sociales.
ശശ Análisis del desempeño: RRHH ya puede detectar equipos o líderes con desempe-
ños por debajo o por encima de la media. La contribución del big data es enrique-
cer el análisis explicativo mediante el cruce de datos. La consultora Sociometric
Solutions descubrió que el desempeño diferencial de los equipos de una agencia
de viajes tenía una correlación directa con el uso de tablas comunitarias o indivi-
duales.
Google dispone de la herramienta Project Oxygen para predecir qué comandos
pueden desincentivar el cumplimiento a partir del análisis de los datos de evalua-
ción.
ശശ Algoritmo de retención: aplicado ya por Google y útil en organizaciones inmersas
en guerras de talento. El big data puede anticiparse a problemas de retención
identificando personas con alto riesgo de dejar la organización, ayudando a tomar
decisiones de promoción, formación, incentivos, etc.
ശശ Análisis de retribución: un estudio del sector puede descubrir si las bandas sala-
riales son competitivas, aumentan nuestro atractivo de captación de talento o da-
ñan la retención. Pronto los trabajadores contarán con herramientas muy sencillas
para comparar su retribución con sitios similares en otras organizaciones.
ശശ Optimizar el proceso de selección: el big data también puede servir para revisar el
éxito de nuestros criterios de selección y revisar los que no sean predictivos de un
buen desempeño. Hay organizaciones que incluso analizan las carreras futuras de
las personas candidatas que han descartado para detectar errores en su proceso
de selección. Otra tendencia de futuro es la gamificación del proceso de selección
para recoger datos más ricos sobre el proceso de toma de decisiones del candi-
dato.

IV. Calidad de la Base de Datos y Metodología

Según un estudio de SHL Talent Measurement Solutions menos de la
mitad de las organizaciones multinacionales utilizaban datos obje-
tivos en la toma de decisiones sobre gestión del talento. Más datos
no siempre son sinónimo de mejores decisiones: para ser útiles en la
toma de decisiones deben estar procesadas.

Según un estudio de NetApp de 2012 el 46% de los ejecutivos españoles

se quejaba de la complejidad de los datos que les llegaban de los sistemas
de TI y afirmaban que dicha complejidad y crudeza era una barrera para la
toma decisiones. A finales de 2015 ese ratio había descendido por debajo
del 25%.

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

Para una aplicación del big data es necesario contar con una base de da-
tos integrada, escalable, extensible y segura. Si no tenemos los datos en
este formato integrarlas en una plataforma de big data supondrá un coste
de transición importante. Conocer qué datos está recogiendo la organi-
zación en su conjunto. Partir de lo que tenemos. Limpiar y estructurar los
datos es el 80% del trabajo. Empezar por un problema y área de aplicación
no por los datos. No se trata de recoger datos indiscriminadamente sino
de analizar cuáles pueden ser significativos para el área donde queremos
incidir.

V. C
 laves del éxito de Big Data por RRHH

Las herramientas de HR Analytics (utilización de la información que

disponemos para tomar decisiones en el día a día) y el Big Data (análisis
de grandes cantidades de datos que se generan continuamente) nos
van a dotar de indicadores para nuestro cuadro de mando que permi-
tirán tomar decisiones en base a los datos actuales a la vez que hacer
predicciones de comportamiento futuro (BI+Big data).

La información más importante para tomar las mejores decisiones es la que

producen las propias empresas con miles de datos de todo tipo los profe-
sionales: historia académica, formación, datos demográficos, de índices de
rendimiento, de rotación laboral, etc.

Datos que provienen de CV, de formularios internos, de fichas de trabajado-

res, de evaluaciones 360, de evaluaciones de desempeño, estudios de clima,
análisis y evaluación de competencias, de lo que se comparte en las redes
sociales corporativas – con sus comunidades- , datos de lo que se comenta
en las redes sociales externas …

Las claves del éxito se basan en la combinación entre las métricas de análi-
sis y desempeño, salarios y puestos anteriores.

Los encargados de RRHH compiten por encontrar los mejores talentos, ya

que desde dirección les piden más participación para tomar decisiones de
búsqueda de manera más rápida y eficaz. Big Data mejora los procesos de
selección de personal, ya que ayuda a los encargados de RRHH a encontrar
el candidato ideal para la empresa filtrando los CV.

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

Gran parte de las decisiones que se toman en materia de personas se hace

en base a suposiciones, datos subjetivos e intuición.

El uso de Big Data está empezando a tomar fuerza entre los expertos en
RRHH como una herramienta estratégica. La Revista Forbes lo anunciaba
como una de las 10 tendencias tecnológicas para la gestión de recursos hu-
manos en el año 2014.

VI. Aplicaciones del Big Data en el área de RR.HH.

Para que la gestión del talento humano sea efectiva debe evolucionar a
la vez de los avances y transformaciones que producen la ciencia y la tec-
nología. En este escenario el manejo de Big Data surge como una inno-
vadora y efectiva forma de manejar aspectos tan sensibles para las orga-
nizaciones como el rendimiento de sus colaboradores, el cumplimiento
de objetivos y el reclutamiento de nuevos empleados.

Las principales aplicaciones son:

ശശ Identificación y desarrollo de Liderazgo. Las estructuras informales son las que
realmente mueven las organizaciones aunque nunca aparecen en ningún lugar
¿Sería posible hacer visible estas relaciones? ¿Se pude imaginar tener a nuestra
disposición información respecto a quiénes son las personas que están teniendo
mayor influencia natural en la empresa, los auténticos líderes?

ശശ Gestión del talento, promoción, engagement . ¿Quiénes son las personas con
más talento y qué talentos tienen (a través de datos objetivos y en tiempo real)
tan solo apretando un botón? Podremos saber quién tiene ese talento especial

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

que necesitamos para ese proyecto nuevo que vamos a emprender. Tendremos
predicciones de comportamiento futuro, quienes serán los de alto desempeño,
podremos anticiparnos a problemas de fidelización y engagement, ayudando a to-
mar decisiones de promoción, formación, desarrollo, etc.
ശശ Análisis del sentimiento: podremos determinar el sentimiento de la organización
a través de búsquedas semánticas, saber de qué se está hablando y qué preocupa
dentro de la empresa (y fuera de ella). Podremos detectar y adelantarnos a posi-
bles conflictos internos.
ശശ Identificación de talento y reclutamiento: el Big Data permite detectar dónde
está el talento que interesa y cómo ayudar a cautivar el interés del candidato que
queremos incorporar. Se ha convertido ya en una herramienta muy interesante y
útil para los Head Hunters.
ശശ Análisis de Desempeño y retribución: ayuda a convertir la evaluación en algo
menos parcial, aspecto que ayuda a objetivar la evaluación aunque siga teniendo
un componente subjetivo importante. Estas herramientas generan continuamente
datos sobre las competencias de los profesionales de la organización evaluados
por sus propios compañeros.
Esos datos de la evaluación del desempeño (añadidos a los demás datos de ta-
lento) pueden permitirnos tomar decisiones sobre los elementos retributivos de
una forma más exacta y equitativa. El Big Data permitirá también detectar dónde
está el capital social y retribuirlo para fidelizarlo.

Las grandes empresas tecnológicas lo tienen claro y han desarrollado he-

rramientas que permiten capturar y analizar toda esa información (Oracle,
SAP, Microsoft, IBM, etc).

Las predicciones en materia de personas no son tan sencillas ya que cam-

bian de opinión y de motivaciones, desarrollan talentos nuevos y nuevas
competencias.

1. Big Data Analytics

El uso de Big Data está empezando a tomar fuerza entre los ex-
pertos en RRHH como una herramienta estratégica para tomar las
mejores decisiones. La información más importante para tomar
las mejores decisiones es la que producen las mismas empresas,
aunque no lo sepan. La clave del éxito usando Big Data en RRHH se
define en una palabra: análisis.

Para entender cómo funciona Big Data en gestión de RRHH vamos a

empezar por explicar el concepto de Analytics. Significa adoptar un

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

enfoque estratégico en el que la toma de decisiones se basa en el aná-

lisis minucioso de la información con la que se cuenta. Las acciones que
realizan los empleados quedan almacenadas en las bases de datos que
(por medio de las tecnologías de la información y las telecomunicacio-
nes (TICs)) se pueden procesar y analizar para tomar las mejores deci-
siones de contratación, ascensos, despidos, retribuciones, etc.

2. Talent Analytics

Se refiere al conjunto de herramientas y procesos estadísticos

sistematizados basados en grandes volúmenes de información de
acuerdo con la complejidad de análisis que necesitemos realizar.
Permiten resolver muchas preguntas y agilizar los procesos de los
departamentos de RRHH.

Los datos existen y se actualizan día a día. La clave es procesarlos para

tomar las mejores decisiones posibles. El uso de Big Data es una es-
trategia que permite responderlas todas con precisión matemática y
analítica y no por medio de sensaciones o suposiciones personales. Las
preguntas más comunes que surgen en el interior de los departamen-
tos de RRHH son:
ശശ ¿Cuáles son los empleados con mejor desempeño?
ശശ ¿Quiénes no aportan a la organización?
ശശ ¿Quiénes están próximos a irse de la empresa?
ശശ ¿Cuáles tienen el mayor potencial?
ശശ ¿Qué acciones se deberían tomar para fortalecer el bienestar y por ende la
productividad y la satisfacción de los empleados?
ശശ ¿Cuáles factores definen la rotación de empleados?
ശശ ¿Cuál es el mejor candidato para ocupar la vacante?

Las empresas tienen en su poder miles de datos de todo tipo sobre sus
propios empleados, por ejemplo demográficos, índices de rendimiento,
rotación laboral, formación e historia académica y la mayoría no los
tiene en cuenta para tomar las decisiones importantes.

Con la apropiación de las tecnologías de procesamiento de Big Data

adecuadas y la capacitación de los encargados de RH se pueden aho-
rrar muchos costes en la gestión del talento.

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

Ejemplo: Josh Besin, consultor y especialista en recursos humanos de Forbes, ex-

pone un ejemplo de uso de Big Data y Analytics en RRHH que aplicó en una organi-
zación financiera estadounidense que quería identificar a sus mejores empleados y
seleccionar a sus mejores aspirantes para fortalecer su departamento comercial y
mejorar sus indicadores de productividad.
Mediante el análisis estadístico se estudiaron los datos de ventas y rotación de
vendedores y se los correlacionó con los de desempeño total de la compañía y con
las tasas de retención anuales, incluyendo además variables de factores demo-
gráficos. El resultado mostró que los empleados de mayor éxito eran los de mejor
desempeño en las siguientes variables:
ശശ No tener errores de redacción y puntuación en el CV.
ശശ Tener experiencia vendiendo a nivel retail
ശശ Haber obtenido éxito en sus trabajos anteriores
ശശ Poder realizar tareas a pesar de recibir instrucciones poco precisas.
ശശ Tener experiencia planificando el tiempo y gestionando una gran cantidad
de tareas simultáneas.
El desempeño en las siguientes variables (las mismas en las que se basaba la polí-
tica de gestión de RH de la organización) no influía en el éxito de ventas y cumpli-
miento de indicadores de los empleados:
ശശ La Universidad donde se licenciaron.
ശശ Calificaciones y rendimiento en la Universidad.
ശശ Calidad y cantidad de sus referencias laborales.
Con los resultados obtenidos se estableció un nuevo modelo en la política de
RRHH y con su aplicación se aumentaron los ingresos en 4 millones de dólares
anuales. Este caso indica que en la mayoría de empresas la contratación, las de-
cisiones de gestión, la promoción y las recompensas se siguen basando en el ins-
tinto, la experiencia personal y los sistemas de creencias corporativas. El Big Data
aporta análisis.

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

VIII. Software para ayudar a gestionar el talento

Gestionar el talento es administrar la productividad. Ninguna de
los dos planteamientos puede llevarse a cabo sin medir el tiempo.
Medir el tiempo termina reportando grandes beneficios tanto para
la empresa como para el trabajador.

Beneficios para la empresa:

ശശ Tomar conciencia de uno de sus recursos más preciados.
ശശ Ganar en eficacia.
ശശ Mejorar la gestión de sus recursos.

Beneficios para el trabajador:

ശശ Centrarse en lo que es más importante.
ശശ Saber usar el tiempo disponible de forma más eficiente.
ശശ Poder probar su eficacia de manera objetiva.

Gracias a la tecnología aplicada a la medición del tiempo se puede cono-

cer el nivel de actividad y productividad real de cada empleado. Es posi-
ble visualizar el modo de trabajar de los equipos, áreas o departamentos
o conocer la evolución de un proyecto a través de una monitorización
continua que afiance el control.

El uso de métricas objetivas y transparentes (definidas en función de los

indicadores adecuados) posibilita el que cada empleado alcance a com-

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

prender el modo en que trabaja. Saber cómo gestionan su propio tiempo

le ayudará a comprender su productividad real.

Entre los tipos de software que existen en el mercado WorkMeter es ca-

paz de proporcionar la información más completa. Su incorporación a las
tareas de la empresa entre otras muchas cosas permite:
ശശ Medir la actividad laboral de las personas en base a su actividad y productividad.
ശശ Calcular la proporción temporal destinada a actividades productivas y el por-
centaje ocupado en tareas no productivas.
ശശ Entender cómo se están empleando los recursos disponibles.
ശശ Detectar desviaciones a tiempo.

WorkMeter es muy útil para las personas gracias a la claridad de los da-
tos que aporta y a la posibilidad de configurar el cuadro de mando de
forma personalizada. A nivel individual hace posible:
ശശ Valorar el rendimiento adecuadamente, uno de los aspectos más necesarios en
cuanto a la gestión del talento.
ശശ Hacer una mejor gestión del tiempo, introduciendo cambios paulatinamente y
constatando los progresos.
ശശ Percibir los cambios estructurales desde una óptica más positiva, ya que la
transparencia es una de sus principales garantías, como también lo es la confi-
dencialidad, por ejemplo referida al uso de aplicaciones no productivas.

WorkMeter proporciona a las empresas un sistema objetivo y automá-

tico de medición que (al tiempo que facilita el establecimiento de mode-
los de mejora continua) fomenta la implicación de las personas, aumen-
tando su satisfacción laboral y motivación.

Esta herramienta (como muchas otras más) cuenta con un panel que
compara actividad y productividad a través de un gráfico en función del
tiempo de actividad total dedicado en la empresa. Para la obtención de
los datos existen distintas opciones de visualización:
ശശ Un día concreto, si se quieren ver en detalle las horas de ese día.
ശശ Un periodo determinado, marcando la diferencia entre las distintas jornadas.
ശശ Un trabajador en particular, para poder constatar y valorar sus progresos o
comprender en qué áreas necesita algún tipo de ayuda.
ശശ Por áreas o departamentos, de gran utilidad a la hora de, por ejemplo, redistri-
buir carga de trabajo o gestionar recursos.

Mediante otros gráficos adicionales se puede obtener información com-

plementaria que profundice en la visión adquirida. Una de estas opcio-
nes sería la que muestra la evolución de tiempo dedicado a productivas,

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

a actividades no productivas y el tiempo medio por actividad que repre-

senta la capacidad de concentración del empleado o el tiempo que tarda
en cambiar de aplicación.

Las ventajas más importantes de WorkMeter para la gestión del talento

son que por una parte permite conocer el desempeño individual a la
vez que facilita la comprensión del modo de trabajo de los equipos y por
otra refuerza la seguridad de los profesionales dotándoles de un mayor
control sobre su trabajo con la garantía de la transparencia y objetividad
para su valoración por parte de la empresa.

IX. Plataforma de software

Existen plataformas específicas de big data: Storm, Spark, Cassandra
y Hadoop. Su alta tecnificación supone que para operarlas hay un au-
téntico científico de datos (una combinación de estadístico e informá-
tico de elevada formación).

Muchas plataformas de gestión de los RH están actualizándose para ofre-

cer funciones de análisis y visualización de big data: entre ellas Oracle,
SuccessFactors, Workday, SumTotal Systems, PeopleFluent, ADP...

Algunos productos están diseñados desde el concepto del Business

Intelligence (estructurar y presentar de manera útil los datos para asis-
tir la toma de decisiones): es el caso de Oracle (OBIA), SAP (Workforce
Intelligence) y Workday (Big data Analytics). Si una organización no tiene
programas de big data lo más aconsejable es empezar por una extensión
modular de la plataforma actual de gestión de RH aplicada a un área con-
creta.

Aunque optemos por soluciones más accesibles es clave forjar una alianza
o cooperación real con el área de Informática y/o IT y tener el apoyo de la
dirección para acceder a datos de otros departamentos.

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

X. Información a obtener a partir del Big Data

Gracias a la recopilación de datos de los empleados en el entorno de
trabajo los departamentos de recursos humanos estarán en disposición
de detectar situaciones con previsión en la empresa. Algunas de las
oportunidades que el big data ofrece a la gestión de personas son:

ശശ Identificar y desarrollar el liderazgo.

ശശ Gestionar el talento, promocionarlo y crear engagement.
ശശ Analizar el sentimiento y clima laboral.
ശശ Identificar el talento y mejorar el reclutamiento.
ശശ Analizar el desempeño y su retribución.
ശശ Analizar con una visión predictiva posibles cambios de comportamiento.
ശശ Identificar problemas de productividad.
ശശ Predecir cuándo va a haber problemas en la facturación.
ശശ Ayudar a aumentar la innovación.

XI. Caso de Google

El éxito de Google puede atribuirse, en parte, al hecho de contar con
una función de RH orientada prácticamente en su totalidad a los da-
tos. Combate uno de los problemas esenciales de los RRHH: su tra-
dicional dependencia de las "relaciones". El sistema de gestión para
relaciones se opone a menudo a la toma de decisiones analítica. El
objetivo de Google es llevar al mundo de los RRHH el mismo grado de
rigor en las decisiones que aplica a las decisiones de ingeniería.

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

El equipo de análisis de datos de Google reporta directamente al

Vicepresidente y está formado por especialistas en cada una de las ver-
tientes de los RRHH. Su objetivo es descubrir correlaciones en los datos
que sugieran posibles decisiones de mejora. Algunas de las áreas de apli-
cación del análisis de big data en Google son:
ശശ Definición de liderazgo: analizando datos internos se puede llegar a determinar
qué factores son claves en el rendimiento y la retención. Los resultados muestran
que hay factores más determinantes que el conocimiento técnico: un coaching
personal (one to one) periódico y con un manifiesto interés por la opinión del tra-
bajador o trabajadora y un feedback continuo y personalizado.
ശശ PiLab: un laboratorio de ideas exclusivo de Google que realiza experimentos apli-
cados sobre cómo gestionar las personas en un ambiente productivo. Ha hecho
contribuciones a los modelos de retribución e incluso cambios en los platos ofreci-
dos en el comedor para reducir la carga calórica.
ശശ Algoritmo de retención: modelo matemático que predice qué empleados tienen
más probabilidades de convertirse en un problema de retención. Permite solucio-
nes proactivas y personalizadas.
ശശ Modelos predictivos: los RRHH de Google miran siempre hacia adelante, anticipán-
dose a futuros problemas y optimizando la planificación de la fuerza de trabajo.
ശശ Mejora de la diversidad: se usan los datos para detectar las causas subyacentes en
las deficiencias de diversidad en ciertos equipos y posibles cuestiones de reten-
ción y promoción (por ejemplo en el caso de las mujeres ingenieras).
ശശ Algoritmo de reclutamiento: Google tiene algoritmos que predicen qué persona
candidata tiene más posibilidades de éxito. También revisa las carreras de los cu-
rrículos descartados para computar los errores del proceso de selección. Todas las
contrataciones deben ser avaladas por un grupo y no por una persona individual.
ശശ Calcular el valor de los/las top performers: una persona puede aportar hasta 300
veces más valor que otra en la misma área de especialización. Estos datos son cla-
ves para invertir recursos en retención.
ശശ Diseño de los espacios de trabajo: según Google, la innovación se deriva de 3 fac-
tores: descubrimiento, colaboración y diversión. Los espacios son optimizados al
detalle para incentivar dicha tríada (incluso se mide el tiempo que pasan las perso-
nas trabajadoras haciendo cola en la cafetería).
ശശ Poder de convicción: los datos analíticos son muy valiosos a la hora de convencer
a la dirección de adoptar sugerencias de RRHH, ya que todas las recomendaciones
vienen apoyadas con datos (RRHH como consultor interno).

También encontramos otras grandes empresas que utilizan Big data en

RRHH para generar valor a largo plazo donde Google se posiciona en la
parte de visión y estrategia:

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 Big Data aplicado a los RR.HH.

XII. Bibliografía

ശശ https://www.oracle.com/es/applications/human-capital-management/talent-mana-
gement/acquisition/index.html
ശശ http://www.bigdatamachine.net/es/eficiencia-en-recursos-humanos-a-traves-de-
bigdata.html#.Vvwx6eKLTIU
ശശ http://www.recluit.com/beneficios-de-big-data-en-recursos-humanos/#.VvwyDeKLTIU

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