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DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a la población de MOCOA (Putumayo – Colombia) quienes han


pasado en el presente año por una de las catástrofes naturales más inminentes de la
historia de Colombia a causa del desbordamiento masivo de los ríos Mocoa, Mulato y
Sancoyaco dejando consigo a más de 300 familias desoladas quienes están sufriendo el
momento más siniestro de sus vidas mientras nosotros culminamos el proceso de este
proyecto.
Para ellos, elevemos nuestras plegarias en nuestros corazones y que en nuestros labios
exaltemos himnos de bienaventuranza.

Kreyfhord Díaz Anaya & Rasmir Doria Palacio.


AGRADECIMIENTOS

En este momento tan anhelado por mí durante los últimos años, soñando con este logro que
representa el cierre de un ciclo de maravillosos sucesos y experiencias deseo agradecer
primeramente a Dios, por haberme abierto las puertas de este umbral de conocimientos, donde
pude deleitarme con el néctar de la enseñanza y sumergirme en el mar de pensamientos y
creencias de personajes importantes de la historia, quienes revolucionaron los paradigmas
sociales de su época mediante la fuerzas que bridan la Fe y la Voluntad,
A mi padre Oscar Díaz, por empeñarse en enseñarme los frutos que albergan el amor por la
lectura y la disciplina, por brindarme sus valiosas orientaciones acerca de la riqueza infinita e
intangible que se puede lograr mediante la educación de la mente, el cuerpo y el espíritu. A mi
madre Neyla Anaya, por darme prioridad en su vida al brindarme sus más puros cuidados y sus
afectos más tiernos, los cuales han sido determinantes en momentos de tribulación y sin los
cuales no hubiese tenido fortalezas para seguir.
Al cuerpo docente de la facultad, por su arduo trabajo en la difusión del conocimiento y su
valioso aporte en el proceso formativo de cientos de anónimos. Labor que es subestimada por
muchos, pero que en su trasfondo impulsa las alas y el crecimiento tanto del ser como del saber
hacer.
Y en general, a todos aquellos lectores por disponer de su tiempo y sus energías al consultar el
presente documento.
Kreyfhord Díaz Anaya.

A Dios por acompañarme siempre en todo momento de dificultad, permitirme terminar


satisfactoriamente mis estudios, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber
puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el
periodo de estudio.
A mi madre Martha, mi padre Rasmir y hermana Ada luz, porque gracias a su cariño y apoyo he
llegado a realizar uno de los anhelos más grandes de la vida, fruto del inmenso amor y confianza
que en mi depositaron y con los cuales he logrado terminar mis estudios profesionales que
constituyen el legado más grande que pudiera recibir y por lo cual le viviré eternamente
agradecido.
A mi novia Maira, por su apoyo, comprensión y amor incondicional que me permite sentir poder
lograr lo que me proponga, por escucharme y por sus gratos consejos.
A Cartagena Divers por abrir sus puertas, brindando la confianza para llevar a cabo este
proyecto de grado.
Rasmir Doria Palacio.
INDICE

Contenido
ABSTRACT ................................................................................................................................................... 8
INTRODUCCION .......................................................................................................................................... 9
1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 10
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA .............................................................................................. 10
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................ 10
1.3. OBJETIVOS .................................................................................................................................... 11
1.3.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................. 11
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................................... 11
2 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION ................................................. 12
2.1. JUSTIFICACION ............................................................................................................................ 12
2.2. DELIMITACION .............................................................................................................................. 12
3 MARCO TEORICO............................................................................................................................. 14
3.1. NIVELES DE PLANEACION........................................................................................................ 16
3.2. PLANEACION ESTRATÉGICA ................................................................................................... 17
3.3. MODELOS DE PLANES ESTRATÉGICOS .............................................................................. 19
3.4. PLANEACION TACTICA .............................................................................................................. 20
4 DISEÑO METODOLOGICO ............................................................................................................. 22
4.1. TIPO DE INVESTIGACION .......................................................................................................... 22
4.2. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION.......................................................................................... 22
4.3. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS ....................................... 22
4.3.1. Fuentes Primarias. ................................................................................................................... 22
4.3.2. Fuentes Secundarias. .............................................................................................................. 23
4.3.3. Operacionalización de Variables.......................................................................................... 24
4.4. POBLACION Y MUESTRA .......................................................................................................... 26
4.4.1. Población. ................................................................................................................................... 26
4.4.2. Muestra. ...................................................................................................................................... 26
5 CAPITULO 1. ...................................................................................................................................... 27
5.1. ANALISIS SITUACIONAL CARTAGENA DIVER S.A.S. ....................................................... 27
5.1.1. COMPONENTES DEL MERCADO TURÍSTICO .................................................................. 28
5.1.2. EL TURISMO EN CARTAGENA. ............................................................................................ 32
5.1.3. UN POCO DE HISTORIA ......................................................................................................... 33
5.1.4. ACTIVIDAD TURISTICA EN CARTAGENA.......................................................................... 34
5.1.4.1. DATOS RELEVANTES ......................................................................................................... 34
5.1.5. FACTORES NEGATIVOS PARA EL TURISMO EN CARTAGENA: ................................ 45
5.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA DE BUCEO .............................................................................. 47
5.3. ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE PARA CARTAGENA DIVERS S.A.S ........................ 49
5.4. ANALISIS DEL MERCADO ......................................................................................................... 52
5.5. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A CLIENTES DE
CARTAGENA DIVERS S.A.S. ................................................................................................................. 57
5.6. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS TRABAJADORES DE
CARTAGENA DIVERS S.A.S. ................................................................................................................. 66
5.7. MATRICES DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICOS ESTRATÉGICOS. ..................................... 75
5.7.1. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS ................................................. 76
5.7.2. MATRIZ EVALUACION DE FACTORES INTERNOS ......................................................... 78
5.7.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO ................................................................................... 81
5.7.4. MATRIZ PEYEA ......................................................................................................................... 84
6 CAPITULO 2. ...................................................................................................................................... 89
6.1. MATRIZ DOFA CRUZADO .......................................................................................................... 89
6.2. OBJETIVOS PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE CARTAGENA DIVERS .................. 93
7 CAPITULO 3. ...................................................................................................................................... 95
7.1. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS....................................................................... 95
7.2. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION. ................................................................................... 95
7.3. ESTRATEGIAS DE ENFOQUE. .................................................................................................. 96
8 CAPITULO 4. ...................................................................................................................................... 98
8.1. PROYECCIONES FINANCIERAS DEL PLAN ......................................................................... 98
8.2. PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING ...................................................................... 101
9 CAPITULO 5. .................................................................................................................................... 103
9.1. SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PLAN DE MARKETING ...................... 103
10 CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 106
11 RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 108
12 ANEXOS ........................................................................................................................................ 109
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 122
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
Ilustración 1. Sistema Turístico. ............................................................................................................. 28
Ilustración 2. Pasajeros en Cruceros en Cartagena 2009-2014.................................................................... 36
Ilustración 3. Movilización de Pasajeros (entradas + Salidas). 2011 – 2014. ............................. 39
Ilustración 4.Viajeros que Reportan a Cartagena como su destino principal en Colombia
2009 – 2014................................................................................................................................................. 41
Ilustración 5. Porcentaje de participación sexo de los encuestados. .......................................... 57
Ilustración 6.Edad de la Muestra de la población objeto de estudio............................................ 58
Ilustración 7. Medio publicitario para servicios de CARTAGENA DIVERS S.A.S. .................... 59
Ilustración 8. Calificación De Los Factores De Cartagena Divers S.A.S. .................................... 61
Ilustración 9.Calificación de factores específicos y más representativos de Cartagena
Divers S.A.S. .............................................................................................................................................. 62
Ilustración 10.Resultados Preguntas abiertas. .................................................................................. 64
Ilustración 11. Nivel de condiciones laborales................................................................................... 66
Ilustración 12. Grado de importancia de la presentación personal. ............................................. 67
Ilustración 13. Nivel de eficiencia para persuadir clientes.............................................................. 67
Ilustración 14. Estrategias para la retención de clientes................................................................. 68
Ilustración 15. Seguimiento de los empleados en postventa ......................................................... 69
Ilustración 16. Capacitaciones de servicio al cliente. ...................................................................... 70
Ilustración 17. Empleo de tecnología de punta. ................................................................................. 71
Ilustración 18. Poder de negociación de precios. ............................................................................. 72
Ilustración 19. Importancia de la mejora del mercadeo de la empresa. ...................................... 73
Ilustración 20. Estrategias de fidelización de clientes. .................................................................... 74
Ilustración 21.Factores Determinantes de la Matriz PEYEA. .......................................................... 84
Ilustración 22.Resultados de análisis factores Matriz PEYEA de CARTAGENA DIVER S.A.S. ... 86
Ilustración 23. Estrategias Genéricas de Porter ................................................................................ 94
Ilustración 24. Presupuesto de plan de Marketing vs ingresos de CARTAGENA DIVERS
S.A.S. ......................................................................................................................................................... 102

Tabla 1: Esquema de Marketing Holístico. ......................................................................................... 15


Tabla 2: Definiciones de negocio orientadas a producto vs definiciones orientadas a
negocios. .................................................................................................................................................... 18
Tabla 3.Operacionalización de Variables. .......................................................................................... 25
Tabla 4: Top 15 de visitas de pasajeros en Cuceros en el caribe 2013 ...................................... 37
Tabla 5: Llegada de pasajeros totales por aeropuerto en Colombia, 2012 – 2014 .................. 38
Tabla 6: Movilización de pasajeros mes a mes 2011 – 2014. ........................................................ 39
Tabla 7: Ciudad de destino principal reportada por viajeros extranjeros en Colombia, 2012
– 2014........................................................................................................................................................... 42
Tabla 8: País de residencia de los viajeros que reportan a Cartagena de Indias como su
destino principal en Colombia, 2012 – 2014. .................................................................................... 43
Tabla 9: Motivo de viaje de los extranjeros que reportan a Cartagena como su destino
principal en Colombia, 2012 – 2014. .................................................................................................... 44
Tabla 10: Detalles de la competencia de CARTAGENA DIVERS S.A.S ...................................... 55
Tabla 11: Comparación de precios en servicios de Buceo en Cartagena. ................................ 56
Tabla 12. Preguntas abiertas. ................................................................................................................ 64
Tabla 13. Matriz de Evaluación de Factores Externos CARTAGENA DIVER S.A.S. (2017) ... 77
Tabla 14: Matriz de Evaluación de Factores Internos. .................................................................... 79
Tabla 15: Matriz de Perfil Competitivo CARTAGENA DIVER S.A.S. (2017)................................ 82
Tabla 16: Criterios de Ponderación Factores Claves del Éxito para MPC de CARTAGENA
DIVER S.A.S ............................................................................................................................................... 83
Tabla 17: Matriz PEYEA de CARTAGENA DIVER S.A.S. ................................................................. 85
Tabla 18. Matriz DOFA Cruzado para CARTAGENA DIVERS S.A.S ............................................. 90
Tabla 19: Objetivos de CARTAGENA DIVERS S.A.S según las estrategias genéricas de M.
Porter ........................................................................................................................................................... 97
Tabla 20. Proyecciones de Ventas para CARTEGENA DIVERS SAS ........................................ 100
Tabla 21.Presupuesto del Plan de Marketing para CARTAGENA DIVERS S.A.S .................. 101
Tabla 22. Planes de Acción por Objetivos para CARTAGENA DIVER S.A.S. ......................... 105
RESUMEN

El presente documento contiene el diseño del plan de marketing para la empresa


CARTAGENA DIVER S.A.S. en el cual se ha desarrollo una investigación descriptiva
con un enfoque mixto que permitió el reconocimiento cualitativo del mercado objetivo del
negocio, su situación actual y el nivel de satisfacción de sus clientes, lo cual permitirá la
elaboración de estrategias de mercadeo que permitan alcanzar los objetivos y metas
corporativas de la organización.
La presente investigación también servirá como tesis profesional para la obtención del
título en Administración de Empresas en la Universidad de Cartagena.

Palabras clave: Plan de Marketing, Panorama Estratégico, Situación Actual, Empresa


de Buceo, PADI, Objetivo Organizacional, Marketing Mix, DOFA.

ABSTRACT

This document contains the design of the marketing plan for the CARTAGENA DIVER
S.A.S. company in which it has developed a descriptive research with a mixed approach
that allowed the qualitative recognition of the target market of the business, their current
situation and the level of satisfaction of its clients, which will allow the elaboration of
marketing strategies that enable to achieve the objectives and corporate goals of the
organization.
This research will also serve as professional thesis for obtaining the diploma in Business
Administration from the University of Cartagena.

Key Words: Marketing Plan, Strategic Panorama, Current Situation, Diving Company,
PADI, Organizational Objective, Marketing Mix, SWOT.
INTRODUCCION

CARTAGENA DIVER S.A.S. es una empresa pequeña donde se imparten cursos de


buceo para personas de todas las edades y que cuenta con una experiencia de 7 años
al servicio de locales y extranjeros. El desarrollo de sus actividades durante estos años
ha permitido a la organización alcanzar un fuerte posicionamiento en el mercado, lo cual
postula a CARTAGENA DIVERS S.A.S como una de las empresas líderes en la ciudad
de Cartagena.
Para lograr un nivel de profesionalismo y de formalización organizacional, Cartagena
Divers S.A.S opta por reestructurar su panorama estratégico en torno las tendencias
actuales que ha tomado su nicho de mercado; en este sentido, la empresa necesita
conocer información de primera mano de su entorno para la elaboración de sus
estrategias corporativas.
Teniendo en cuenta esta situación, de la cual aparece la oportunidad para el desarrollo
del presente documento el cual se titula “Plan de marketing para la empresa
Cartagena Divers S.A.S” se procede a la elaboración de un plan de mercadeo para
esta organización que permita orientar la razón social y la gestión corporativa hacia un
acercamiento más directo con sus clientes, a su vez la investigación permitirá el
reconocimiento de la situación actual del negocio y de ciertas variables del macroentorno
que no se habituaban a observarse para el planteamiento de los objetivos
organizacionales.
La metodología implementada para esta investigación fue del tipo descriptivo en donde
se pretende detallar el proceso del plan de marketing delimitando los hechos que hacen
parte del problema de investigación a través de la recolección de datos y el análisis
exhaustivo de los resultados dirigiendo de esta manera hacia una investigación con un
enfoque de tipo mixto el cual consta de la integración de los dos enfoques tanto
cualitativo como cuantitativo. Cuantitativo ya que mediante mediciones exactas y
objetivas propias de este enfoque como lo son las encuestas dirigidas al mercado
objetivo y clientes, y a su vez Cualitativo puesto que se llevaran a cabo entrevistas al
personal administrativo y la observación directa entorno de la empresa con el fin de
diseñar un plan de mercadeo conforme a las necesidades de la empresa.
1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Hace ocho años una pareja decide iniciar una idea de negocio con el nombre de
CARTAGENA DIVERS S.A.S, creando un centro de desarrollo de instructores
avalado por la PADI (Professional Association of Diving Instructors), garantizando
un alto nivel de estándares, equipos en perfecto estado, aprobado por Trace
Analytics, LLC. Hoy en día esta empresa cuenta con una estructura moderna y
sencilla, facilitando a los buzos el aprendizaje y acceso al mundo marino,
ofreciendo a sus clientes cursos de buceo especializado en: fotografía, video
sub-acuático barcos hundidos, multinivel, corrientes, profundo, navegación,
nocturno, vehículo a propulsión, dominio de flotabilidad, búsqueda y recuperación
con personal profesional altamente calificado; venta y reparación de equipos de
las mejores marcas. No obstante en el mundo tan dinámico y con alta oferta en el
cual estamos inmersos, es necesario que las organizaciones se adapten al ritmo
de cambio, el cual es tan rápido que la capacidad para cambiar se ha convertido
en una ventaja competitiva. Esto produce cambios significativos, obligando a las
empresas a evolucionar junto con el mercado.
En este orden de ideas, una organización que prescinda de un apropiado plan
estratégico que le permita definir un mercado meta, conocer mejor su mercado
actual, tener una segmentación de mercado adecuada y conocerlas condiciones
de competitividad referentes a otras empresas que operan en el mismo sector, se
convierte en una debilidad que obstaculiza el crecimiento de la misma dentro de
su mercado.

Ante esta realidad nace la oportunidad de realizar la presente propuesta con el


fin de diseñar un plan estratégico de marketing para la empresa CARTAGENA
DIVER S.A.S. con el fin de coordinar esfuerzos e iniciativas que colaboren con el
desarrollo y cumplimiento de los objetivos propuestos y que establezcan
lineamientos que les permitan medir el impacto futuro de las decisiones
estratégicas que se tomen.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son los factores a tener en cuenta para el desarrollo de un plan de


marketing para la empresa CARTAGENA DIVER S.A.S.?

.
1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

 Diseñar un plan de marketing para la empresa CARTAGENA DIVERS S.A.S


que contribuya al logro de sus objetivos estratégicos.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Conocer la situación actual de CARTAGENA DIVERS S.A.S mediante


herramientas y técnicas de diagnóstico organizacional.

 Establecer los objetivos para la Unidad de Negocio de CARTAGENA DIVER


S.A.S.

 Definir las estrategias de marketing para la Unidad de Negocio de


CARTAGENA DIVER S.A.S.

 Realizar análisis de presupuestal que resulte del plan de marketing.

 Asignar un sistema de control y seguimiento para la aplicación del plan de


marketing.
2 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

2.1. JUSTIFICACION

La presente propuesta de investigación que lleva por nombre “PLAN DE


MARKETING PARA LA EMPRESA CARTAGENA DIVER S.A.S.” se desarrolla
con el fin de diseñar un plan de marketing en donde se pueda vincular los
conceptos teóricos aplicados desde la perspectiva e ideología del profesor P.
Kotler para la formulación de planes estratégicos. A través de la aplicación de
estos postulados dentro del entorno empresarial se pretende solucionar una
situación actual en la organización seleccionada mediante el desarrollo de los
objetivos propuestos en el estudio y que atenderán de manera específica puntos
importantes para el debido desarrollo de las estrategias y el alcance de los
objetivos y metas instaurados por la empresa, y que servirán de referencia para
la puesta en marcha de mejoras en los componentes de la mezcla de mercadeo
en conformidad con sus objetivos de marketing.

Consecuentemente, este proyecto servirá como material practico de consulta en


la aplicación de planes de marketing dentro de la comunidad académica de la
Facultad de Ciencias Económicas de la universidad.

2.2. DELIMITACION

El desarrollo de la presente propuesta de investigación se realizará en el centro


histórico de la ciudad de Cartagena, siendo esta el área de acción donde la
empresa ejerce sus actividades administrativas y donde se encuentran
localizadas las principales atracciones turísticas de la ciudad, con el fin de tener
protagonismo en la puesta comercial que el turismo desarrolla.

A su vez, esta propuesta estará vigente durante los años 2016 y 2017, tiempo
durante el cual se aplicará el cronograma de actividades propuesto para el
diseño del plan de marketing en la empresa CARTAGENA DIVER S.A.S. y que
servirá de marco temporal para la aplicación de los conceptos teóricos
referenciados en el estudio.

En cuanto a las delimitaciones operativas, esta investigación se realizara de


forma presencial durante visitas semanales en las instalaciones administrativas
de la empresa y en los centros de operaciones donde se ofrecen los servicios. Se
prevé que existirán algunos inconvenientes en cuanto a la disponibilidad de
tiempo por parte de los directivos de la empresa, como también el riesgo que
conlleva el desplazamiento hacia los centros de operaciones los cuales se
encuentran en islas aledañas a la ciudad.
3 MARCO TEORICO

El enfoque desarrollado en la presente investigación para la realización del plan


de marketing en la empresa seleccionada demanda un nivel de compresión a
cerca de la realización de dichos planes como métodos que permiten tener clara
una orientación al mercado, mejorar la competitividad de la empresa a través de
la creación de estrategias y por ende garantizar la prolongación de la vida del
negocio dentro de campo de acción.

En este sentido, para que una empresa pueda realizar estrategias competitivas
debe centrar sus actividades dentro de sus funciones de marketing, para la
Asociación Americana de Marketing (American Marketing Asociation – A.M.A.):

“El marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para


generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, así como para
administrar las relaciones con estos últimos, de modo que la organización y sus
accionistas obtengan beneficios”.

El marketing permite entonces aclarar el horizonte funcional de la empresa al


orientar sus actividades hacia el mercado, esto requiere obtener información
acerca de los clientes, competidores y mercados; examinando la información
desde una perspectiva integral de negocios para proporcionar valor a los clientes.
También implica establecer y mantener relaciones mutuamente satisfactorias con
ellos. Estas operaciones obedecen a tendencias importantes dentro del enfoque
del marketing que se basan en la búsqueda, creación y entrega de valor que las
organizaciones deben ofrecer a sus clientes las cuales se enmarcan dentro de la
referencia conceptual de marketing holístico y que permiten que en el largo
plazo establecer relaciones más personalizadas con el grupo de clientes y el de
sus colaboradores (socios comerciales).

En la búsqueda de valor, la empresa debe reconocer el espacio cognitivo del


cliente, donde se reflejan las necesidades reales y potenciales de los
consumidores e incluye dimensiones como la necesidad de participación,
estabilidad, libertad y de cambio.

Dentro del enfoque interno, la empresa debe comprender cuáles son sus
competencias centrales, describiendo el alcance del negocio en cuanto a la
amplitud del mercado y de sus capacidades físicas y de conocimiento, lo cual se
resumirá en ventajas competitivas. Por último, se deben destinar recursos a sus
colaboradores, quienes se distinguen en asociaciones de carácter horizontal
(socios que explotan oportunidades de mercado relacionadas con el negocio) y
asociaciones verticales (empresas que sirven a la creación de valor).
Para la creación de valor, las empresas necesitan identificar nuevas ventajas
para los consumidores desde el punto de vista del cliente, empleando las
competencias centrales de su área de negocio y seleccionando y manteniendo
las relaciones con los socios dentro de las redes de cooperación. Algunas
estrategias apuntan hacia el reconocimiento de personajes célebres que ejercen
influencia en los clientes. Como este ítem depende de cómo la empresa
maximiza sus competencias centrales, se hace necesario en ciertas ocasiones
realizar una reestructuración de la empresa en cuanto a su concepto de
negocios, el alcance de negocio y reposicionar la identidad de marca de la
empresa.

Como último enfoque del marketing holístico, en la entrega de valor estará


reflejada la capacidad que posee la empresa en la “administración de relaciones
con los clientes, con los recursos internos y con los socios comerciales”. En la
administración de relaciones con los clientes, la empresa descubre quiénes son
sus clientes y cuáles son sus comportamientos de consumo, permitiéndole
responder de manera acertada ante la demanda, además, la empresa debe
integrar de manera adecuada sus recursos internos para aumentar la eficacia de
su gestión al igual que mantener relaciones comerciales con sus socios con el fin
de generar, procesar y entregar productos.

Tabla 1: Esquema de Marketing Holístico.


Fuente: Kotler, P., Maesincee, S., &Jain, D. C. (2002). El marketing se
mueve: una nueva aproximación a los beneficios, el crecimiento y la
renovación.
3.1. NIVELES DE PLANEACION.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a
un sistema formal de dirección estratégica. La empresa debe comprometerse con
él, no solo para obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar
abocada a un fracaso seguro. Por lo tanto, todas las actividades de la empresa se
coordinan con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más óptima
desarrollando estrategias que les permitan ser eficaces y eficientes a la hora de
llevarlos a cabo. Estas estrategias se basan a su vez en una serie de planes que
formalmente guían el panorama global de la empresa hacia el estado deseado.

Teniendo en cuenta lo anterior, la planeación es la función por medio de la cual se


establecen una serie de pasos para la coordinación de actividades con el fin de
alcanzar objetivos, un concepto más completo de planeación es el ofrecido por el
autor A. Reyes Ponce:

“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,


estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios
para su realización"

Visto como el primer eslabón del proceso administrativo, la planeación determina


lo que se ha de hacer, y también se ocupa del cómo y cuándo han de hacerse las
cosas. Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del
proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones
más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.

Ahora bien, teniendo en cuenta la importancia de la planeación, la cual ha ser


flexible según sus principios, se amolda a niveles de acción donde se desglosa
toda la planeación global; por lo tanto según sus niveles, la planeación puede ser:

o Planeación estratégica.
o Planeación táctica.
o Planeación operativa.
3.2. PLANEACION ESTRATÉGICA

La planeación estratégica de una empresa consiste en la selección de los


objetivos mayores de la empresa, de las estrategias que serán adoptadas
para poder alcanzar estos objetivos y de la definición de las fuentes de
recursos. Esta planeación abarca aspectos globales, amplios, genéricos y de
largo plazo. En la medida en que la empresa tenga claro su estado deseado
dentro de un horizonte de tiempo se facilita la coordinación de actividades y
recursos para el alcance de las metas propuestas, teniendo en cuenta la
integración de los objetivos junto a la cultura organizacional y la estructura
funcional de la organización.

La planeación estratégica resume entonces la dirección hacia la cual líderes


desean llevar a la empresa y cuando este plan es transmitido hacia toda la
organización, ésta generará sinergias en todo el personal para la obtención
de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa
hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino.

Una empresa al momento de plantearse su plan estratégico debe tener


claridad sobre su misión, políticas, estrategias y objetivos en los cuales sus
unidades de negocio estipularan sus metas específicas. Generalmente, esta
función considera cuatro actividades centrales:

• Definir la misión corporativa.


• Establecer las unidades estratégicas de negocio (UEN).
• Asignar recursos a cada UEN.
• Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento.

La definición de la misión corporativa permitirá a la empresa mantener un


horizonte claro en cuanto a su identidad institucional como también del
impacto que ésta desea generar en el mercado. En este orden de ideas, para
definir su misión, la empresa debe responder algunos cuestionamientos
básicos que se mencionan a continuación:

• ¿Cuál es nuestro negocio?


• ¿Quién es nuestro cliente?
• ¿Cuál es el valor esperado por el cliente?
• ¿Cuál será nuestro negocio?
• ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Al definir su misión, las empresas comparten mediante una declaración de su


misión la identidad que se desea adoptar dentro de la organización,
formulando así las bases para el desarrollo de su cultura organizacional.

Junto a la misión, la planeación estratégica debe tener en cuenta la definición


del negocio con el fin de que empiecen a identificarse los roles taticos, el
organigrama funcional estratégico, el mercado meta, la distribución de
recursos, junto a las competencias centrales con las que se dará inicio a las
actividades.

A modo de consideración, algunos autores especializados sugieren que la


definición del negocio debe entenderse como un proceso de satisfacción de
las necesidades de clientes y no como un proceso de fabricación de
productos con el fin de que se continúe asumiendo un enfoque hacia el
cliente y no hacia los procesos.

La siguiente tabla muestra algunas definiciones de negocio formuladas por


empresas exitosas en el mercado norteamericano; a modo de ejemplo, se
menciona una definición hacia el producto y una con el enfoque de negocio:

Tabla 2: Definiciones de negocio orientadas a


producto vs definiciones orientadas a negocios.
Fuente: P. Kotler&Keller. Dirección de Marketing 12 ED.
México: Pearson Educación 2006. P.85.

En este sentido, la importancia de implantar planes estratégicos radica en


establecer algunas ventajas:

• Orientación y rumbo a la organización.


• Optimiza recursos.
• Minimiza riesgos.
• Unifica esfuerzos.
• Toma de decisiones racional y objetiva.
• Posibilita adaptación al ambiente.
• Reduce la incertidumbre.
• Prevé contingencias.
• Reduce costos.
• Incrementa rendimientos.
• Base para efectuar el control.
• Mejora la comunicación.
Al tener definidos los aspectos generales de la planeación estratégica, se
acostumbra a que el contenido quede plasmado en el documento llamado
Plan Estratégico.

Cabe mencionar que la responsabilidad de la elaboración del plan


estratégico recae en el equipo directivo de la empresa.

3.3. MODELOS DE PLANES ESTRATÉGICOS

Si bien los planes estratégicos permiten orientar a la empresa hacia un


destino predeterminado, es preciso que se tengan en cuenta algunas
formalidades que coadyuven al desarrollo del documento en el cual serán
plasmados los elementos que conforman el contenido del mismo.
A continuación se considera un modelo de plan estratégico propuesto por el
autor Vicente Ambrosio en su libro Marketing Paso a Paso:

• Definición del negocio. En esta etapa de la planeación se establecen los


propósitos del negocio: la rama del mercado en que la empresa actúa o va a
actuar, los productos ofrecidos al mercado y las necesidades de los clientes
que pretenden atenderse.

• Análisis externo. Esta es una actividad de recopilación y análisis de los


factores ambientales que afectan a la empresa, de la forma como pueden
evolucionar y del seguimiento de nuevos factores que puedan influir en su
vida.

• Análisis interno. En este punto, todos los involucrados en el proceso


realizan esfuerzos para ampliar el conocimiento que se tiene de las
empresas y del sistema en que se encuadra.

• Escenario. Es la previsión de la evolución de los factores que influyen o


pueden influir en el desempeño de la empresa.

• Valores éticos. En esta etapa, se identifican y definen los valores éticos


que dirigen las actividades de la empresa.

• Misión. La misión de la empresa involucra la razón de su existencia, la


función que desempeña de manera que sea útil y justifique sus ganancias,
atendiendo a las expectativas de sus accionistas y de la sociedad en la que
actúa. La misión expresa dónde y cómo la empresa espera obtener sus
ganancias, por medio de la oferta de un producto o la prestación de un
servicio útil y deseable.
• Visión. En esta etapa, se establece la visión del futuro de la empresa, de la
forma más precisa posible, intentando determinar los elementos que la
ayudarán a controlar su propio destino.

• Objetivos. Aquí se seleccionan los objetivos: determinadas situaciones


que la empresa quiere alcanzar y si tiene condiciones razonables de hacerlo
para cumplir su 7 misión y alcanzar su visión. Es la respuesta a la pregunta
¿qué hacer? Por ejemplo, aumentar el 10% las ventas del producto x para el
próximo año.

• Estrategias. En este ítem se responde a la pregunta ¿cómo hacerlo? Las


estrategias existen asociadas a objetivos y muestran cómo la empresa va a
utilizar sus recursos para alcanzar sus objetivos. Si el objetivo es aumentar el
10% las ventas del producto x, la estrategia puede ser ampliar el y % la
cantidad de vendedores.

• Metas. Una vez definidos los objetivos y escogidas las estrategias, es


necesario definir una programación de ejecución para estipular qué
resultados deben ser alcanzados, cuándo deben ser conseguidos y por quién
deben ser logrados. Por ejemplo, el departamento de ventas deberá
aumentar las ventas del producto x el 2% en el primer trimestre, el 4% en el
segundo, el 3% en el tercero y el 1% en el cuarto trimestre.

3.4. PLANEACION TACTICA

En este nivel de planeación, el cual se subordina a la planeación estratégica,


se desarrollan las actividades por medio de la cual se llegaran a alcanzar los
objetivos específicos propuestos por la organización. Por lo tanto, el alcance
de la planeación en este nivel se destina hacia una unidad de la empresa,
sea esta un departamento o una división (Ambrosio., 2001).

En este sentido, los planes tácticos se pueden traducir en planes de


marketing, financieros, de producción y de recursos humanos, entre otros.
El horizonte de tiempo determinado para la puesta en marcha de un plan
táctico se premedita hacia el mediano plazo, siendo los gerentes de área los
responsables del diseño e implementación de este tipo de planes.

A modo de ejemplo, si el plan estratégico de una empresa tiene como


objetivo aumentar la participación del mercado en determinado sector del 10
al 25% a lo largo de cinco años, podemos traducir este objetivo en los
siguientes planes tácticos:

• Planes de marketing: Lanzar un nuevo producto cada 18 meses.

• Planes financieros: Emitir acciones para aumentar el capital.


• Planes de producción: construir una fábrica nueva.

• Planes de recursos humanos: contratar y entrenar nuevos empleados.


Algunas características de la planeación táctica son:

o Se decide y se desarrolla en los niveles medios de la empresa.


o Esta dimensionada a mediano plazo.
o Las decisiones implicadas en la planeación táctica abarcan áreas
funcionales de la empresa.
o Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio
(gerentes divisionales, directores o coordinadores de área)
o Se maneja información externa e interna.
o Está orientada hacia la coordinación de recursos.
o Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
4 DISEÑO METODOLOGICO

4.1. TIPO DE INVESTIGACION

Descriptivo.

Esta investigación se diseña con la finalidad de describir el proceso del plan de


marketing, delimitando los hechos que hacen parte del problema de investigación
a través de la recolección de datos y el análisis exhaustivo de los resultados con
finalidad de interpretar de una manera detallada.
El propósito del estudio descriptivo es la delimitación de los hechos que
conforman el problema de investigación.

4.2. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION

En el desarrollo de este trabajo, se utilizará la aplicación de un enfoque de tipo


mixto el cual consta de la integración de los dos enfoques tanto cualitativo como
cuantitativo. Cuantitativo ya que mediante mediciones exactas y objetivas propias
de este enfoque como lo son las encuestas dirigidas al mercado objetivo y
clientes, y a su vez Cualitativo puesto que se llevaran a cabo entrevistas al
personal administrativo y la observación directa entorno de la empresa con el fin
de diseñar un plan de mercadeo conforme a las necesidades de la empresa.

4.3. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Las técnicas utilizadas para la recolección de la información necesaria para el


desarrollo del trabajo de grado son:

4.3.1. Fuentes Primarias.

Entre estas fuentes se utilizaran la encuesta al mercado objetivo, donde se


percibirá el reconocimiento que tiene CARTAGENA DIVERS en los clientes; las
entrevistas estructuradas y semiestructuradas al personal que trabaja en la
empresa; la visualización del contexto natural tanto de CARTAGENA DIVERS
como el de sus competidores.
o Encuestas:

Conjunto de preguntas organizadas que se realizara a mercado objetivo,


clientes actuales y potenciales con la finalidad de conocer la percepción
que tienen los clientes, gustos, preferencias, nivel socioeconómico,
sugerencias, entre otros.

o Entrevistas:

Con el personal encargado de la administración de CARTAGENA DIVERS


(Administrador, auxiliar administrativos, buzos y demás trabajadores de la
empresa).

o Observación Directa:

Visualización en su contexto natural de CARTAGENA DIVERS y su


competencia (La Tortuga DiveSchool y Buzos De Barú), exhibiciones,
atención al cliente, promoción del servicio.

4.3.2. Fuentes Secundarias.

Las fuentes secundarias para la realización del Plan Estratégico de Marketing, se


cuenta con los libros relacionados con el tema, información consultada en
Internet, tesis relacionadas al tema y revistas.

o Análisis Documental:

Evaluación de todo documento que sea necesario para el desarrollo de la


investigación, chequeos de precios, órdenes de compra, ventas, entre
otros.
4.3.3. Operacionalización de Variables.

OPERACIONALIZAC DIMENSION
VARIABLE DEFINICION OPERACIONAL INDICADOR FUENTE
ION 1

El análisis situacional es un
método que permite analizar Conocer la Amenazas
No optimas
dificultades, fallas, percepción que
oportunidades y riesgos, tienen Debilidades Encuesta
Análisis
para definirlos, clasificarlos, propietarios, y
situacion Fortalezas
desglosarlos, jerarquizarlos y trabajadores y observaci
al
ponderarlos, permitiendo así clientes acerca ón directa
Optima
actuar eficientemente con CARTAGENA Oportunidade
base en criterios y/o planes DIVERS S.A.S s
establecidos.
Determinar qué Estrategias de
Producto
estrategias producto
comerciales Estrategias de
debemos Precio
precio
Consisten en acciones que implantar en
se llevan a cabo para CARTAGENA Estrategias de
Plaza
alcanzar determinados DIVERS S.A.S plaza
Estrategi
objetivos relacionados con el para alcanzar los Encuestas
as de
marketing, tales como dar a objetivos ENTREVI
marketin
conocer un nuevo producto, propuestos y STAS
g
aumentar las ventas o lograr analizar en detalle
una mayor participación en el los aspectos de la Promoción Estrategias de
mercado. empresa para promoción
extraer las
principales
ventajas
competitivas.
Implementar los Eficiencia
indicadores que Seguimient
permitan medir o Eficacia
Se conoce como indicador
Sistema grado de
de gestión a aquel dato que Productividad
de cumplimiento de
refleja cuáles fueron las
indicador las metas
consecuencias de acciones
es de establecidas
tomadas en el pasado en el Control
gestión manteniendo el
marco de una organización. Calidad
debido control y
seguimiento de
las actividades.
Es una herramienta que Realizar un Metas de
permite ver en números el análisis financiero rentabilidad Reunión
Proyecci
futuro de una empresa, que permita Metas de con el
ón Metas
mediante el pronóstico de identificar los inversión gerente
financiera
ventas, gastos e inversiones rubros que Metas del flujo general
en un periodo determinado y inciden de caja
traducir los resultados directamente en Políticas de
esperados en los estados la actividad de dividendos
financieros básicos. Cartagena Divers,
procurando
establecer Políticas Estructura del
proyecciones capital
para un horizonte deseado
de tiempo de 3 a
5 años.
Previsión de
ventas
Porcentaje de
beneficios
Mediante el Cuantitativ
Los objetivos en principio Captación de
establecimiento os
determinan numéricamente nuevos
de objetivos se
dónde queremos llegar y de clientes
busca la fijación
qué forma; estos además Participación
Estableci del volumen de
deben ser acordes al plan en el mercado
miento ventas o la Focus
estratégico general, un Mejora de la
de participación del Group
objetivo representa también imagen
objetivos mercado con el
la solución deseada de un corporativa
menor riesgo
problema de mercado o la Mayor grado
posible para
explotación de una Cualitativo de
CARTAGENA
oportunidad. s reconocimient
DIVERS S.A.S
o
Calidad de
servicios
Innovación

Tabla 3.Operacionalización de Variables.


Fuente: Diseñado por los autores (2017)
4.4. POBLACION Y MUESTRA

4.4.1. Población.
La población objeto de estudio son las personas residentes de los estratos
socioeconómicos mediano – alto de la ciudad, los cuales suman el total de 77.249
cartageneros1 que poseen un alto nivel de ingresos per cápita y por lo tanto la capacidad
adquisitiva suficiente para demandar el tipo de servicios ofrecidos por la empresa en
estudio.

4.4.2. Muestra.

Estadísticamente, la muestra del presente estudio es finita, por lo tanto el método por
medio del cual se realiza el cálculo de la misma es el método denominado como
Muestreo Armónico Simple (MAS), donde:

o n: Tamaño de la muestra.
o N: tamaño de la Población.
o p: Posibilidad de ocurrencia del evento, p= 0.8.
o q: Posibilidad de no ocurrencia del evento, p= 0.2.
o e: Error, se considera el 5%; E= 0.06.2
o Z: Nivel de confianza, que para el 95%, Z= 1.69.

( )

( )
( ) ( )
( )
( )

1de Cartagena, A. (2013). Plan de Desarrollo Distrital-Ahora Sí Cartagena 2013-2015. Acuerdo, 16, 2013-2015.
2e = limite aceptable de error muestral que generalmente cuando no se tiene su valor. Suele utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que
queda a criterio del encuestador.
5 CAPITULO 1.

5.1. ANALISIS SITUACIONAL CARTAGENA DIVER S.A.S.

En el presente capitulo se desglosa el análisis situacional de la empresa


CARTAGENA DIVERS S.A.S. en donde se realiza el reconocimiento de su
macroentorno local, identificando cuales son los factores del mercado mediante
la aplicación de un análisis del entorno Político, Económico, Sociocultural y
Tecnológico (PEST), también se reconoce cuáles son las empresas que
constituyen su competencia, los canales de distribución y la asignación del precio
final para el consumidor.

Partiendo del reconocimiento de la razón social de una empresa como


CARTAGENA DIVERS S.A.S. y su tipo de negocio el cual se especializa en la
oferta de servicios para impartir instrucción en buceo y actividades subacuáticas,
hay que tener en cuenta que es una empresa cuyo mercado depende
directamente del Sector Turístico que se desarrolla en la ciudad, lo cual permite
identificar que la demanda de su mercado objetivo es del tipo estacionaria, quiere
decir esto que en el turismo existen temporadas en las que hay mayor afluencia
de personas interesadas en conocer nuevos destinos sea por la curiosidad en la
gastronomía nativa de la región, la cultura o los monumentos históricos, aunque
también cabe mencionar que existen destinos propicios para la celebración de
juntas y congresos aludiendo en este sentido al turismo de negocios, o en su
defecto se podrían aprovechar otros nichos de mercado en otras categorías
turísticas que vienen tomando auge a nivel nacional como lo son el ecoturismo y
el agroturismo para el desarrollo de sus estrategias de mercadeo y ventas.

Según lo anterior, es relevante para esta investigación el reconocimiento del


mercado Turístico en la ciudad de Cartagena de Indias como un referente
propicio para la creación de una empresa con este tipo de oferta comercial y en
cuanto al enfoque del desarrollo de la actividad turística es necesario conocer los
datos relevantes en cuanto a la dinámica de la oferta y la demanda turística del
mercado local. En este sentido, a continuación se desglosaran los siguientes
apartados:
3
5.1.1. COMPONENTES DEL MERCADO TURÍSTICO

La Organización Mundial de Turismo – OMT- (1998), considera que para poder


competir en el mercado internacional se deben tener en cuenta los componentes
del turismo que son: (véase ilustración 1).

1. El espacio geográfico, es la base física donde tiene lugar la unión o


encuentro entre la oferta y la demanda, y que ofrece atracciones como clima,
paisaje, playas, monumentos históricos, cultura de la población residente,
entre otros.

2. La oferta, compuesta por el conjunto de productos, servicios y


organizaciones involucradas activamente en la experiencia turística.

3. La demanda, formada por el conjunto de productos, servicios o posibles


consumidores de bienes y servicios turísticos.

4. Los operadores del mercado, son aquellas empresas y organismos cuya


función principal es facilitar la interrelación entre la oferta y la demanda.
Entran en esta consideración las agencias de viajes, los tour operadores, las
compañías de transporte regular y aquellos organismos públicos y privados
que mediante su labor profesional, son artífices de la ordenación y/o
promoción del turismo.

Ilustración 1. Sistema Turístico.


Fuente: Jorge González Ferrer. (2005)

3
PÉREZ, Martínez Yamisleydis et al. (2006). Procedimiento para realizar estudios de mercados emisores reales y
potenciales para el producto turístico de las tunas. Consultado en la página
https://www.google.com.co/conceptualizacindelturismo
El espacio turístico es la parte material donde se ejercita el turismo, con su
propia localización geográfica y características físicas, localización temporal en
relación con los centros emisores y el clima durante la temporada turística.
Asimismo, es el destino del viaje, lugar de la estancia, depositario de los recursos
turísticos que motivan el viaje que son proyectados en la imaginación idealizada
del ocio desde la perspectiva del espacio emisor y contienen los símbolos de la
experiencia turística como “mirada turística”, luego determina las actividades
turísticas a realizar.

González Ferrer citando a Cammarata (2006), plantea que el espacio turístico


contiene los actores sociales, cuyas actividades preexisten al turismo y poseen
propiedad sobre el espacio físico donde se ejercita éste.

La oferta es uno de los componentes del sistema turístico, como se señala


anteriormente. Las concepciones de Uriel y Monfort4 y Fuster Lareu5 sobre el
turismo, afirman que se requiere de cinco complementos de consumo que son: –
transporte –alojamiento –alimentación –adquisición de bienes –servicios
disfrute de bienes y espectáculos.

Santana6, interpreta la oferta desde la perspectiva socio-económico,


conformándose en el conglomerado de consumos que necesita el turista en el
territorio.

La oferta está representada por el “paquete turístico” en aras de buscar nuevos


mercados, las grandes compañías se esfuerzan por alcanzar una mayor cuota de
mercado y una mayor concentración, lo que acaba configurando un mercado
oligopolístico en el que se pueden manipular los flujos origen-destino. Estas
compañías funcionan con economías de escala y con productos homogéneos y
rígidos que integra los servicios básicos a consumir por el turista. Típico de esa
época son los “paquetes turísticos todo incluido” de sol y playa.

CARTAGENA DIVERS S.A.S puede incluirse en la categoría de otros paquetes


de servicios turísticos enfocados en actividades subacuáticas dentro del marco

4
URIEL, E. y MONFORT, V.M. (2001). El sector turístico en España. Ed. Caja de Ahorros del Mediterráneo.
Valencia
5
FUSTER Lareu, J (1991). Turismo de masas y calidad en los servicios. Gráficas Planisi, Palma de Mallorca.
6
SANTANA, Turégano. Manuel Ángel (2003). Formas de desarrollo turístico, redes y situación de empleo. El caso
de Maspalomas (Gran Canaria). Tesis Doctoral. Departamento de Sociología. Universidad Autónoma de Barcelona.
del turismo ecológico, apostando a nuevas tendencias en la industria turística y
recreativa.

Otro aspecto destacable de la industria turística en la década de los 90 es el


establecimiento de alianzas estratégicas entre empresas, configurándose la
empresa en red o el clúster turístico, que ofertan productos flexibles y a la carta.
Los productos ofertados tienden a ser más flexibles y personalizados.
Schulte7 apuntaba en su concepto que la definición tradicional del turismo está
basada en el concepto de demanda. Así, analizando la demanda a partir del
marco evolutivo del turismo y resumiendo lo expuesto por Savelli (1990) y
Donaire (1999) se afirma que el modelo turístico en los años 60, demanda
espacios localizados en la periferia de las sociedades industrializadas, diferentes
a los lugares industriales que crean los flujos turísticos y caracterizado por sus
condiciones para llevar a cabo actividades que se podrían considerar de
integración o masificación, de ahí que el turismo puede hacerse en cualquier
época y lugar y se multiplican las actividades que pueden considerarse turística.

Según lo anterior vemos una diferenciación en cuanto a CARTAGENA DIVERS


S.A.S puesto que el entorno local no se considera como un tipo de turismo de
carácter industrial, permitiéndole aprovechar todo el bagaje del atractivo
arquitectónico y la riqueza cultural que existe en la ciudad. En cuanto a sus
alianzas estratégicas son estipuladas de manera horizontal, creando paquetes
exclusivos con redes de hoteles y restaurantes, estableciendo cohesión con otro
tipo de clúster.

La demanda y los comportamientos tradicionales han sido superados por nuevas


modas y preferencias, y por los nuevos intereses de la población muy móvil,
experimentada y sofisticada en cuanto a viajes y ocio. La OMT (1991) reconoce
que la nueva demanda se concentra alrededor del valor de algunos de los
siguientes recursos turísticos: el patrimonio natural, la cultura, el mar y el cuerpo
humano. En fin, se demandan múltiples espacios turísticos diferenciados y
diferenciadores que puede ser interpretado como un fenómeno socio-
antropológico (González Ferrer, 2005).

González Ferrer8 explica que los operadores turísticos son los facilitadores de la
relación entre el espacio turístico, la oferta y demanda. Desde la perspectiva del

7
SCHULTE, Silke (2003). Guía conceptual y metodológica para el desarrollo y la planificación del sector turismo.
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social- ILPES. Dirección de Proyectos y
Programación de Inversiones.
8
GONZÁLES. Ferrer, J. R. (2007). Marco Evolutivo del Turismo. Pautas para su comprensión. Centro de Estudios
Turísticos, Holguín: 8.
modelo turístico de los años 60, los operadores turísticos proliferan –sobre todo
en los mercados emisores– al acceder a la conjunción de servicios del
aglomerado turístico del destino y ofertar productos turísticos masivos en un
mercado con desplazamientos más concentrados en espacio y tiempo. Esos
productos turísticos rendían beneficios a través de la reproducción en grandes
cantidades de paquetes idénticos, consiguiendo importantes economías de
escala y bajos costos unitarios. El escenario donde se desarrollaba el modelo
turístico de los años 90 impacta en los operadores turísticos, entre otras, por las
siguientes razones:

 Los turistas buscan productos turísticos flexibles y diferenciadores en


contraste con los productos masificados, implicando un mayor esfuerzo y
costo en la gestión de su conformación.

 Impacto de la TIC, facilitándole al turista obtener información de muchas


otras fuentes de información para sustentar sus decisiones de compra,
además puede contratar directamente servicios deseados con los
prestatarios en el destino, obviando la función intermediaria del operador
turístico.

 Mercado turístico competitivo y globalizado, incrementando la


competencia entre los operadores turísticos donde se hace más difícil
generar productos competitivos.

 Entorno turístico cambiante, recurriendo a empresas posicionadas en el


servicio en vez de crear esa capacidad, debido a que una vez creada
quizás ya no sea tan relevante para el éxito de la empresa.

 Las razones anteriores hacen que los operadores turísticos en la


actualidad tiendan a: incrementar las asociaciones entre agencias de viaje
y aumentar las estrategias de integración, de alianza y acuerdos
estratégicos16 (López Marín, 2001).

Haciendo énfasis en el componente competitivo a nivel nacional e internacional


CARTAGENA DIVERS S.A.S goza de un reconocimiento certificado a través de
plataformas especializadas en turismo internacional como son TripAdvisor, la
misma certificación emitida por la Professional Association of Diving Instructors
(PADI) y la misma experiencia obtenida por los clientes que han sido usuarios del
servicio.
5.1.2. EL TURISMO EN CARTAGENA.

La ciudad de Cartagena es uno de los destinos turísticos más visitados del país
debido a su gran atractivo arquitectónico y la importancia histórica adquirida
desde sus orígenes coloniales.

En este sentido, la industria turística en toda su trayectoria nacional y proyección


internacional es altamente competitiva, también la innovación en las tecnologías
de información y comunicación permiten el desarrollo de estrategias dirigidas a
la mayor captación de turistas. A estos factores pueden sumársele otros
aspectos político – económicos que impulsan la internacionalización de la oferta
nacional, tales aspectos son los acuerdos de libre comercio entre los países del
Norte y latinoamericanos y la progresiva integración de los diferentes mercados
financieros internacionales. Estos fenómenos promueven la creación de
estrategias de expansión del turismo en Colombia y en especial para una ciudad
turística por excelencia como lo es Cartagena de Indias, que es una de sus
ciudades con destino turístico y cultural, localizado a orillas del mar Caribe, fue
uno de los puertos más importantes en la época colonial española, y continúa
siéndolo en la actualidad; conserva su centro histórico y es un destino turístico
de gran importancia, declarado como patrimonio Nacional de Colombia en 1959
y por la UNESCO como patrimonio cultural de la Humanidad en 1984.
La bahía de Cartagena se encuentra rodeada de islas y lagunas, con
encantadores y maravillosos paisajes. Es una ciudad llena de historia, diversión
y por supuesto con gente amable, tranquila, segura, de calles estrechas y una
hermosa arquitectura de la época de la colonia, ubicada al noroeste de
Colombia. Cartagena es visitada por miles de turistas cada año y posee una
gran infraestructura hotelera y restaurantes. Es una ciudad calurosa, su
temperatura promedio es de 30º C y se puede visitar durante todo el año, ya que
las aguas de sus playas se mantienen cálidas9.

Según su imagen internacional, Cartagena de Indias ha logrado ser mencionada


por revistas de gran envergadura mundial siendo el único destino
latinoamericano recomendado para visitar por la guía turística Frommers para el
año 2009, esta es una de las publicaciones más importantes e influyentes para
el público estadounidense, de igual forma, la cadena norteamericana de medios
CNBC replicó en su portal de Internet esta importante noticia, la cual ubica a La
Heroica en la casilla siete, entre doce destinos de los cinco continentes. Este

9
CARTAGENA DE INDIAS COLOMBIA. (2008). Turismo en Cartagena Colombia. Publicado por Robert. Consultado el 03 de
mayo 2012 en la página: http://www.viajesreal.com/2008/04/cartagena-de-indias-colombia.html
Top se realizó de acuerdo a la coyuntura económica mundial, en la búsqueda de
nuevos destinos internacionales, los cuales sean más asequibles para los
visitantes y turistas10.

5.1.3. UN POCO DE HISTORIA

La historia narra que desde el año 1985 cuando la UNESCO declaró a


Cartagena de Indias Patrimonio Cultural de la Humanidad, le dio un gran
prestigio a nivel Internacional, ya que a partir de ese momento comenzaron a
dispararse los vuelos Chárter de turistas canadienses a Colombia, de cuyas
ciudades la más privilegiada fue Cartagena por sus atractivos arquitectónicos y
paisajísticos, además de su historia, su clima y su mar, hechos que la convierten
en un lugar muy apetecido por los turistas. No obstante, en el año 1987 con los
aportes de un grupo de empresas, conformadas por hoteles, restaurantes,
agencias de viajes, joyerías, aerolíneas, empresas estatales como Edurbe y la
Corporación Nacional del Turismo, crearon el Fondo Mixto de Promoción, con
el propósito de participar unidos en las ferias turísticas internacionales,
campañas promocionales de turismo y ferias europeas. Este grupo consiguió
que los alemanes, españoles, franceses e italianos se interesaran por Cartagena
como destino turístico.

Pero cuando desapareció el Fondo Mixto de Promoción en el año 1996, un


grupo de hoteleros de la ciudad de Cartagena se reunieron para conformar una
asociación privada CICAVB, cuya finalidad era promocionar nacional e
internacionalmente la ciudad de Cartagena como destino turístico y
principalmente para la realización de congresos, convenciones y seminarios, al
cual se unió el apoyo de aerolíneas, centro de convenciones de Cartagena,
empresas de transporte, agencias de viajes, gremio hotelero de cuatro y cinco
estrellas y empresas dedicadas a la promoción de congresos y convenciones,
los cuales contaron en ese momento con el apoyo de la Gobernación, la
Alcaldía, empresa Promotora de Turismo, Proexport de Colombia y la Cámara
de Comercio de Cartagena.

Cartagena ha sido una ciudad que se ha especializado en turismo de playa, sol y


ocio, así se vende como producto en el exterior, al igual que como turismo
cultural debido a su gran historia colonial que llena de encanto e intriga a todos

10
JULIO, K. & SANCHES, M. (2010). Creación de un centro de buceo para la ciudad de Cartagena de Indias. Tesis
de grado para optar el título de Especialista en Gestión de proyectos. Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena
de Indias.
los que la visitan, además cuenta con una vida nocturna que aparte de
romántica y encantadora es muy entretenida, encontrando sitios para toda clase
de gustos, desde bares de rock hasta clubs de salsa; su gastronomía también se
caracteriza por ser muy extensa y exquisita, todo esto suple las desventajas de
la calidad de sus playas, frente a otros sitios turísticos del Caribe y del mundo. El
desarrollo de nuevas ofertas como las de CARTAGENA DIVERS S.A.S hace
que el paquete turístico sea más atractivo y le permite ofrecer un valor agregado
a la ciudad como destino turístico.

5.1.4. ACTIVIDAD TURISTICA EN CARTAGENA.

Cartagena de Indias, como ciudad Patrimonio Cultural de la Humanidad, es uno


de los principales destinos turísticos del Caribe con más actividad del sector
turismo, resultado de un esfuerzo colectivo del Gobierno, Empresarios y
Ciudadanos, que ofrecen productos turísticos sostenibles y competitivos a los
turistas nacionales y extranjeros, principalmente como destino Histórico-Cultural;
de Sol-Playa y Ecoturismo; Turismo de Veleros y Crucero; Congresos,
Convenciones y Eventos11.

12
5.1.4.1. DATOS RELEVANTES

Cartagena de Indias, es una de las principales ciudades de Colombia con


mayor atractivo turístico, cuenta con bellos y diversos lugares de atracción
para sus habitantes y sobre todo para sus visitantes. Esta hermosa ciudad
cuenta con una característica la cual la hace única, está rodeada de murallas
“las cuales fueron construidas para la defensa de la ciudad, su construcción
inicio a finales del siglo XVI y terminó en 1796, 25 años antes de la
independencia de Colombia. El proyecto tardó casi dos siglos en llevarse a
cabo.”26, por lo tanto se vuelven un gran atractivo para todas aquellas
personas interesadas en la historia.

Bocagrande y el Laguito, son dos barrios donde mayor movimiento turístico


existe, allí están ubicados excelentes restaurantes, almacenes y hoteles

11
ALCALDÍA MAYOR DE CARTAGENA DE INDIAS, CORPORACIÓN TURISMO CARTAGENA DE
INDIAS, INSTITUTO DE PATRIMONIO Y CULTURA CORPORACIÓN CARTAGENA 2011. (2004). Plan
sectorial de turismo Cartagena de Indias. Cartagena.
12
JULIO, K. & SANCHES, M. (2010). Creación de un centro de buceo para la ciudad de Cartagena de Indias. Tesis
de grado para optar el título de Especialista en Gestión de proyectos. Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena
de Indias.
además los hay también para diferentes presupuestos económicos de tres y
cuatro estrellas.

En consecuencia, Cartagena ha alcanzado reconocimiento y prestigio en los


últimos años, se ha convertido en escenario ideal para grandes eventos, por
ejemplo la cumbre de las Américas llevada a cabo el presente año con la
participación de 31 presidentes, también fue reconocida por el presidente de la
ICCA (International Congress and Convention Association), Arnaldo Nardone
como una ciudad que lo tiene todo cuando de turismo se trata y para llevar a
cabo grandes congresos y reuniones debido a su infraestructura hotelera, su
cercanía y principalmente su calidez humana.

No obstante, Cartagena no solo es una ciudad ideal para reuniones


importantes, sino que también se ha catalogado como una de las más
opcionadas por los turistas, así lo afirma “tripadvisor” famoso portal de viajes,
hotelería y turismo, quizá uno de los más consultados por turistas de todo el
mundo, antes de planear o realizar sus vacaciones o tour la recomienda como
la cuarta ciudad de destino dentro de Sur América, por encima de ciudades
como Sao Paulo y Montevideo.13

13
MENDOZA, Alvear Gloria Patricia. (2012).La internacionalización del turismo en la ciudad de Cartagena.
Trabajo de grado. Universidad del Rosario. Consultado en la página:
http://www.eluniversal.com.co/cartagena/local/cartagena
 “La temporada de cruceros 2012 - 2013 ha traído a Cartagena un
estimado de 313.000 pasajeros, lo que significa un incremento del 16%
respecto al período anterior, equivalente a 43.000 viajeros” 14. Los
cruceros han traído
gran parte de los
turistas a la ciudad de
Cartagena y su
incremento no solo se
debe a la cantidad
que deciden visitar
esta hermosa ciudad,
sino también a la
cantidad de arribos de
cruceros procedentes
de otros países en los
cuales no había
tomado
posicionamiento.
En este sentido, en
los últimos 8 años los
pasajeros de cruceros
se multiplicaron por
siete pasando de
42.024 en 2006 a
310.957 en 2014,
además, el 99% de
los visitantes a
Colombia en cruceros
en la actualidad llegan
Ilustración 2. Pasajeros en Cruceros en Cartagena 2009-2014. a Cartagena. Además,
Fuente: Corpoturismo para el 2014 los
visitantes en cruceros
a la
ciudad se incrementaron en un 1,5% respecto al año anterior aumentando
también el número de recaladas15 en un 3,3% para el mismo año con 219 frente a

14
Crecimiento del 16% durante la temporada de cruceros 2012 – 2013. Publicado En: www.colombia.travel
http://www.colombia.travel/es/turista-internacional/destino/2608-crecimiento-del-16-durante-la-temporada-de-
cruceros-2012-2013
15
intr. mar. Acercarse el buque a un punto de la costa para reconocerlo o para atracar en él.
212 que se registraron en 2013, lo que quiere decir que arribaron más barcos
pero más pequeños en promedio16.
Aunque estos resultados revelan un buen desempeño para la captación de
turistas que prefieren este medio de transporte, a nivel internacional la ciudad aún
se encuentra por fuera de los principales destinos de cruceros en el caribe.

Tabla 4: Top 15 de visitas de pasajeros en Cuceros en el caribe 2013


Fuente: The Caribbean Tourism Organization, entes turísticos y/o estadísticos de los países y SPRC.
Elaboración CORPOTURISMO

En cuanto al tráfico de transporte aéreo de pasajeros que arriban a la ciudad


vemos que la dinámica en el Aeropuerto Internacional Rafael Núñez de Cartagena
se ubica dentro de los 5 primeros destinos nacionales obteniendo en 2014 una
afluencia de 1.700.378 pasajeros que prefieren transportarse a través de este
medio de transporte. Estos resultados son estrategias y sinergias realizadas
mediante la conectividad aérea entre los distintos operadores y aerolíneas
nacionales e internacionales.
16
CORPOTURISMO (2014). Indicadores Turísticos a Dicimenbre de 2014. Pp 27, 28. Cartagena.
Tabla 5: Llegada de pasajeros totales por aeropuerto en Colombia, 2012 – 2014
. Fuente: Aerocivil. Elaboración: CORPOTURISMO.

Según cifras de Aerocivil, en 2014, el aeropuerto Rafael Núñez de


Cartagena es el cuarto en llegadas totales de pasajeros (nacionales +
internacionales) en Colombia con 5,9% de participación. En este orden de
ideas, la participación total tanto para la llegada de pasajeros nacionales
como para los internacionales es de 6,4% y 3,2% respectivamente17.
Aunque los resultados demuestran un crecimiento relativo, para la dinámica
de los principales aeropuertos nacionales el aeropuerto de la ciudad fue
uno de los de menor crecimiento en 2014 con un 1,4% de crecimiento en
pasajeros.

 Para la llegada de turistas por medio del transporte terrestre, se


movilizaron durante el año 2014 más de 3.000.000 de pasajeros por
medio de la Terminal de Transportes de Cartagena, proyectando un
promedio de crecimiento de 6,4% para los próximos años.

17
Ibid.
Ilustración 3. Movilización de Pasajeros (entradas Tabla 6: Movilización de pasajeros mes a mes 2011 – 2014.
+ Salidas). 2011 – 2014. Fuente: Terminal de Transportes de Cartagena S.A.
Fuente: Terminal de Transportes de Cartagena S.A. Elaboración: CORPOTURISMO.
Elaboración: CORPOTURISMO.

Según los datos anteriores, los meses de mayor movilización de pasajeros en la


Terminal de Transportes son: Enero, Abril, Julio y Diciembre; En 2014 Abril fue el
mes de mayor crecimiento de movilización de pasajeros con 37,5%. Este notable
incremento se debe en gran medida a que en 2014 la Semana Santa cayó en
Abril mientras que el año anterior fue en Marzo. El último trimestre mostró un
decrecimiento en movilización de pasajeros18.

En cuanto a la cantidad de viajeros que prefieren a Cartagena como su destino


principal, para el año 2014, 231.773 turistas afirmaron su opinión. En este sentido,
se puede intuir que han sido provechosas las campañas que el gobierno nacional
ha implementado mediante las estrategias impartidas desde Procolombia,
campañas como “Colombia es Pasión”, “Colombia es Realismo Mágico”, “Vive
Colombia y viaja por ella” son estrategias que han reportado resultados muy
positivos en cuanto promoción de Colombia como destino Turístico. Para
demostrar lo anterior, se pueden mencionar algunos logros obtenidos 19:

18
Ibid.
19
PROCOLOMBIA (2014). 15 logros de Procolombia en la promoción turística internacional. Bogotá.
http://www.procolombia.co/noticias/15-logros-de-proexport-colombia-en-la-promocion-turistica--internacional
1. Mayor presencia en las ferias de turismo más importantes del mundo:
“En 2010, 95 empresarios participaron en eventos internacionales especializados como la
Feria Internacional de Turismo (Fitur), en Madrid y EIBTM, sobre el segmento corporativo
que se realiza en España. En 2013, se acompañaron a 192 empresarios a estos eventos
incluyendo algunos de nicho como la feria Beneath The Sea, en Estados Unidos; y BirdFair
en Reino Unido”.

2. Colombia y sus experiencias únicas son tema de negocios:


“En los últimos tres años (agosto de 2010-diciembre 2013) 704 empresarios nacionales,
oriundos de 12 departamentos ha participado en la rueda de negocios especializada en
turismo Colombia Travel Mart. Más de 11.731 citas se realizaron con 670 compradores,
provenientes de 18 países, entre los cuales figuran Alemania, Australia, China, Corea del
Sur, Estados Unidos, Indonesia, Polonia, Reino Unido y Suiza”

3. Aumenta inclusión de Colombia en catálogos internacionales:


“Más de 150.000 agencias de viajes en el mundo venden paquetes turísticos hacia destinos
nacionales. El trabajo conjunto con 707 mayoristas de 39 países en los últimos cuatro años
evidencia el impacto en la promoción del país. En 2010, sólo 387 empresarios extranjeros
vendían paquetes de Colombia”.
4. Creadores de 13 guías turísticas se inspiran en Colombia:
“Entre 2010 y 2013, PROCOLOMBIA en conjunto con otras entidades especializadas han
impreso un total de 13 guías en 5 idiomas con los principales atractivos y productos
turísticos de Colombia. Figuran entre ellos la Guía Verde de Michelin y la de Avistamiento
de Aves, con Bird Life”.
5. Más conectividad con el mundo:
“Desde 2010, PROCOLOMBIA ha apoyado la promoción de cerca de 39 nuevas rutas o
frecuencias aéreas. Se destaca la apertura de la ruta Cartagena-Nueva York, por parte de
Jet Blue, y el regreso de Lufthansa con su ruta Frankfurt-Bogotá, entre otras”.

A continuación se muestran los resultados históricos para la cantidad de


viajeros que reportan a Cartagena como su destino principal en Colombia
desde el año 2009 hasta el 2014:
Ilustración 4.Viajeros que Reportan a Cartagena como su destino principal en Colombia 2009 –
2014.
Fuente: Migración Colombia – Procolombia. Elaboración: CORPOTURISMO.

Los resultados indican que el turismo extranjero en Cartagena ha crecido a


una tasa promedio anual de 12,7% la cual en los tres últimos años se
incrementó a cuatro puntos porcentuales por encima de la tasa de
crecimiento promedio anual del turismo extranjero en todo Colombia que ha
sido de 8,4% y según la Organización Mundial del Turismo (OMT),
Cartagena ha estado también por encima del crecimiento del Turismo
Mundial el cual fue de 4,7% en 201420.

20
CORPOTURISMO (2014). Indicadores Turísticos a Dicimenbre de 2014. P, 16. Cartagena.
En comparación a otros destinos nacionales, Cartagena se perfila como el
2 destino más preferido por visitantes extranjeros por su gran atractivo
histórico y su oferta turística, como lo demuestra la siguiente tabla realizada
por el departamento de Migración Colombia:

Tabla 7: Ciudad de destino principal reportada por viajeros extranjeros en Colombia, 2012 –
2014.
Fuente: Migración Colombia – Procolombia. Elaboración: CORPOTURISMO.

Por otra parte, teniendo en cuenta la gran afluencia de extranjeros hacia la


nación, vale la pena resaltar el lugar de origen de los mismos como variable
preponderante en la elaboración de estrategias de marketing dirigidas hacia
clientes directos. Según datos de Migración Colombia, la mayor parte de los
extranjeros es de origen norteamericano, seguido de argentinos y chilenos, lo
cual denota que hay variedad de turistas llegando al país con diferentes tipos
de cultura e idiosincrasia y por lo tanto atraen diferentes tipos divisas que se
intercambian y posibilitan la sostenibilidad de una balanza de pagos
favorable y un espacio óptimo para el desarrollo la oferta turística de la
ciudad.
Tabla 8: País de residencia de los viajeros que reportan a Cartagena de Indias como su destino
principal en Colombia, 2012 – 2014.
Fuente: Migración Colombia – Procolombia. Elaboración: CORPOTURISMO
En este orden de ideas, los extranjeros que prefieren a Cartagena como su
destino principal expresan que su mayor motivo para elegir a la ciudad es por
turismo, aunque también se interesan aquellos que llegan por trabajo y
negocios o también los hay movidos por eventos especiales.

Tabla 9: Motivo de viaje de los extranjeros que reportan a Cartagena como su destino principal
en Colombia, 2012 – 2014.
Fuente: Migración Colombia – Procolombia. Elaboración: CORPOTURISMO

En cuanto a los motivados por turismo, es evidente que para ellos Cartagena
se muestra como un destino propicio para la participación en actividades de
playa y el goce de sitios exclusivos por la gran cantidad de plazas,
restaurantes y la existencia de cadenas hoteleras internacionales como lo
son Holidays Inn, Hotel Hilton, Charleston e Intercontinental, lo que hace
mucho más atractiva la oferta turística de la ciudad.
Según los resultados obtenidos de este estudio, el 81,5% de los viajeros
extranjeros en Cartagena en 2014 declararon que su motivo de viaje era
“Turismo”, seguida por “Trabajo/negocios” con 7,7% y “Eventos” con 6,3%.
Por lo tanto, tanto para el año 2013 como para el 2014 eel motivo “Eventos”
ha decrecido, mientras que “Trabajo/negocios” ha mostrado una alta tasa de
crecimiento.
21
5.1.5. FACTORES NEGATIVOS PARA EL TURISMO EN CARTAGENA :

A continuación se muestran algunos factores que han sido obstáculo para el


desarrollo del turismo dentro del marco geográfico de la ciudad de Cartagena
de Indias y que a su vez detiene el crecimiento socioeconómico de la ciudad;
mencionándose a su vez algunos factores de orden público según la imagen
nacional que se proyecta en el extranjero, creando un panorama poco
propicio para la creación de confianza y atracción de turistas internacionales.
Tales factores son:

o Altos costos de los hoteles y sitios turísticos, lo que origina la baja


demanda de los mismos.

o Infraestructura deficiente por las carreteras en mal estado, que impide a


los turistas nacionales viajar a Cartagena.
o Pocos servicios de recreación y cultura que hace menos atractivo el
producto que se ofrece.

o Inseguridad por los secuestros de extranjeros y nacionales, lo que


deteriora la imagen de la ciudad y del país a nivel internacional.

o Brotes de violencia en las calles de la ciudad heroica, principalmente


entre los turistas que son un blanco perfecto para los secuestradores y
ladrones.

o Revaluación del peso, lo que hace menos competitivos los precios del
turismo en el mercado internacional.

o Desplome del porcentaje de la ocupación hotelera, debido a la oferta de


la misma.

o Surgimiento de residencias familiares en el centro histórico para albergar


extranjeros a un costo más bajo que en los hoteles.

o Altas tasa de intereses en los bancos, e impuestos en las tasas


aeroportuarias.

o Mala calidad de las playas.


21
MENDOZA, G. (2012). Análisis del Sector Turismo en Cartagena como elemento de Internacionalización de la
ciudad. Tesis de grado para obtención del título Administrador en Negocios Internacionales, Universidad del Rosario.
Bogotá.
De tales factores se originan las siguientes problemáticas:

o Reducción de las tarifas en el grupo hotelero cuyo efecto es el despido


del personal que labora en los hoteles.

o Disminución en tradiciones.

o Incremento de la criminalidad.

o Conflictos sociales.

o Conglomeración de gente.

o Deterioro ambiental.

o Prostitución y delincuencia.

o Desaceleración de la economía por el incremento del PIB.

o Encarecimiento de la moneda nacional frente al dólar lo que motiva a los


colombianos salir al exterior.

o Desmotivación de los turistas extranjeros por la imagen de inseguridad


que tiene Colombia a nivel internacional.

o Tedio por oferta de las mismas actividades recreacionales.

Si bien las actividades relacionadas como las que propone CARTAGENA


DIVERS S.A.S. no pertenecen al tipo de tradicionales, sí promueven a la
diversificación de los atractivos locales y permite el desarrollo de elementos
especializados del turismo aprovechando nuevas áreas como lo es la parte
ecológica y deportiva.
5.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA DE BUCEO22

Dentro del marco de enfoque del presente apartado el cual pretende brindar
una información concreta de la situación actual de la industria de buceo en el
país, de la cual hace parte CARTAGENA DIVERS S.A.S., se tomará como
referencia la investigación realizada por estudiantes de la Universidad
Tecnológica de Bolívar (2010) del programa de Especialización en Gestión de
Proyectos.

A continuación se anotan los datos más relevantes de la investigación:

1. El buceo deportivo en Colombia actualmente no tiene una muy notoria


aparición como sector empresarial, sin embargo el buceo industrial
asociado a trabajos de mantenimiento submarino en muelles, instalaciones
portuarias y actividades industriales navales si posee un amplio mercado
como sector empresarial en especial en el Caribe Colombiano.
CARTAGENA DIVERS S.A.S. llegaría a ser uno de los pioneros para la
vinculación de este tipo de servicios en el país y el caribe.

2. Para el caso del buceo deportivo existen diversas entidades que promueven
esta actividad, asociadas principalmente al sector turístico. Actualmente la
mayoría de las diferentes escuelas de buceo deportivo del país están
presente en ciudades y poblaciones en donde el factor turístico es de gran
impacto, ejemplo de ello son las Islas de San Andrés y providencia,
Cartagena, Santa Marta, Tumaco, Bahía Solano, Capurganá etc., donde el
turismo es la fuerza impulsora para las actividades comerciales de buceo
deportivo. Se debe enmarcar el buceo deportivo en el sector empresarial del
turismo, pues es de allí donde se nutre y mantiene vínculo permanente
como parte vital del desarrollo de dicho sector.

3. El Turismo en Colombia está regulado por el Ministerio de Comercio,


Industria y Turismo, a veces con el asocio en implementación de políticas
de los ministerios de Cultura y Hacienda para promover la economía del
país y la generación de empleo para la sociedad. También para articular
procesos de identificación, valoración, competitividad, sostenibilidad y
difusión del patrimonio cultural colombiano

4. El énfasis del gobierno en turismo se hace en siete sectores; sol y playa ya


sea en las costas de los océanos Pacífico o Atlántico, o en las riveras de
ríos, lagos y lagunas; exaltando historia y cultura; agroturismo; ecoturismo;

22
JULIO, K. & SANCHES, M. (2010). Creación de un centro de buceo para la ciudad de Cartagena de Indias. Tesis
de grado para optar el título de Especialista en Gestión de proyectos. Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena
de Indias.
deportes y aventura. Dentro del marco cultural las ferias y fiestas y ciudades
capitales de departamento para promover la economía local de sitios con
potencial de desarrollo como Capurganá, Bahía Solano-Nuquí, Nemocón y
Vaupés. En la ciudad de Cartagena el desarrollo de nuevas áreas del
turismo puede ser propicia para el posicionamiento de las actividades y las
propuestas de empresas como CARTAGENA DIVERS S.A.S.

5. El subsector del cual depende el buceo deportivo es el de los “Deportes


Náuticos y subacuáticos” que son muy importantes dentro del sector
turismo, con especial enfoque a las regiones costeras. Es aquí donde tiene
su radio de acción la empresa CARTAGENA DIVERS S.A.S.

6. Este subsector abarca actividades como Windsurf, kitesurf, vela ligera y de


crucero y esquí náutico, buceo a pulmón libre o con tanques, motos de mar,
pesca submarina y de altura, entre otros. Este tipo de actividades en otros
países son muy atractivos y solicitados, por ello la mayoría de viajeros
extranjeros buscan durante su estadía en zonas costeras colombianas
algún tipo de contacto con estas actividades. En Cartagena existe un
mercado para el buceo deportivo pues cuenta con el Parque Natural de las
Islas del Rosario y de San Bernardo, que conservan un amplio arrecife
coralino cuya variedad de flora y fauna es muy reconocida a nivel mundial,
mucho más para personas interesadas en el buceo deportivo.

Los datos anteriores nos permiten deducir las siguientes conclusiones:

 Que la industria del buceo depende directamente del sector del Turismo.

 Las actividades de buceo están regidas bajo un marco legal importante


para el reconocimiento de las mismas como industria y la regulación y
reglamentación para el manejo de los escenarios geográficos e
históricos que hacen parte del complejo turístico de las diferentes
locaciones y su oferta turística.

 En Colombia se han venido desarrollando nuevas estrategias que


promocionan este tipo de actividades que se desarrollan en las regiones
costeras del país bajo la modalidad de “Deportes Náuticos y Sub
acuáticos”.

 Existe un gran potencial de explotación de esta industria la cual ya hace


parte de la oferta turística desarrollada por las entidades promocionales
del turismo nacional.

Este marco permite que la introducción de nuevas tendencias del


turismo se promuevan en el país para la creación de otros atractivos
turísticos en cuyas actividades puedan concederse espacios y
reconocimientos para empresas como CARTAGENA DIVERS S.A.S. y
que sean puedan a posicionarse como elementos que potencialmente
generen impacto en los resultados de la gestión administrativa y
comercial del turismo nacional.

5.3. ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE PARA CARTAGENA DIVERS S.A.S

De acuerdo a los datos más relevantes obtenidos mediante la consulta de


fuentes de información secundarias, se procede a la realización de un análisis
PEST para el reconocimiento del macroambiente que influye en desarrollo de
las actividades de la propuesta de valor de CARTAGENA DIVER S.A.S.
 Variables Económicas. El buceo en Colombia como actividad deportiva o
hobby van en aumento desde los últimos años, más aún cuando en
Cartagena la tasa de ocupación hotelera y de presencia turística tanto
nacional como internacional crece con el paso de los días. La creación de
nuevos resorts, hoteles, urbanizaciones y la ampliación del sector
urbanístico turístico (zona norte de Cartagena), ha acarreado el ingreso de
muchos más turistas a la Ciudad, de igual forma impactado por la llegada
constante de cruceros de pasajeros. Lo anterior convierte al servicio de
buceo deportivo en una oportunidad de negocio y a CARTAGENA DIVERS
S.A.S. como una de las empresas que posiblemente sea más reconocida
en el sector, puesto que son muy pocos los centros de buceo existentes.
Las regulaciones del gobierno para crear empresa para venta de servicios
están establecidas a través de la Cámara de Comercio y son de posible
cumplimiento, sin mayores restricciones.

 Variables Tecnológicas. En la actualidad el buceo deportivo ofrece


nuevas tecnologías en cuanto al uso de mezcla de gases que ofrecen al
buceador mayor tiempo de inmersión en ciertas profundidades, se trata de
NITROX (aumento de los niveles de oxígeno en el aire), TRIMIX (mezcla
nitrógeno, helio y oxigeno) y HELIOS (mezcla oxígeno y helio), a las
cuales se puede acceder en niveles de capacitación avanzado, aunque
hoy en día le NITROX se ha vuelto muy comercial y es el único que se
suministra en Cartagena, una oportunidad por ello sería acceder estos
nuevos productos al mercado local.

o En cuanto equipos personales de buceo, hoy en día se ofrecen


sistemas modernos que no difieren en mayor grado con los
convencionales, salvo en diseño y moda.
o A nivel de equipos industriales para soporte de operaciones de
buceo como compresores de aire, botellas scuba (de aire) y
embarcaciones de transporte de pasajeros, existen diversa gamas
productos que varían en costos por la tecnología que utilizan, para
el caso de compresores de aire relacionados con la filtración y
limpieza del aire y tiempo de carga, así soporte de energía, es decir
los hay diesel, a gasolina y eléctricos. Las botellas de aire son
estándar y no han variado tecnológicamente salvo el diseño de las
válvulas de control. Las embarcaciones de transporte son
construidas en el país y pueden ser diseñadas al gusto del
comprador y poseen precios estándar, así como los motores fuera
de borda para su propulsión.

o CARTAGENA DIVERS S.A.S. al ser una de las principales


empresas del sector a nivel local ha realizado inversiones para la
adquisición de equipos con los mejores estándares de calidad en
cuanto a tanques de oxígeno con gases combinados como también
en la adquisición de una embarcación para la puesta en marcha de
las actividades de inmersión.

 Variables Ambientales. La actividad de buceo se desarrolla en la mayoría


de casos en zonas donde existen arrecifes y que son protegidas por la
nación, en cabeza de la institución Parques Naturales de Colombia, quien
se encarga de promover y regular esta actividad dentro de los parámetros
de seguridad ambiental y protección del medio ambiente.
Internacionalmente siempre se ha asociado esta actividad como amigable
dentro de la cultura de medio ambiente. Actualmente no existe ninguna
restricción por parte de estas entidades gubernamentales salvo la
restricción de pesca submarina y reserva naturales, y el cumplimiento de
las recomendaciones para el desarrollo de estas actividades. Una ventaja
importante que se puede aprovechar el desarrollo de estos cursos para
crear y reforzar la cultura ambiental y de preservación del ecosistema
marino. Teniendo en cuenta la influencia ambiental en el caribe
colombiano y específicamente en la ciudad de Cartagena, la empresa
aprovecha los atractivos ecológicos existentes en las islas de Barú e Islas
del Rosario y le apuesta a la creación de actividades de turismo ecológico
como vitrina para la inducción de la cultura marina en la región.

 Variables Culturales. El buceo deportivo ha venido en auge desde el


asentamiento del ecoturismo en Colombia y la promoción que realiza el
gobierno a sus parques naturales. Sin embargo, la población nacional que
es acceda estos servicios es muy seleccionada, esto tal vez a la falta de
una buena promoción. Para CARTAGENA DIVERS S.A.S. esta situación
puede llegar a ser una gran oportunidad para posicionarse en este sector,
puesto que son pocas las iniciativas que se han diseñado para promover y
promocionar este tipo de turismo.

 Variables Demográficas. La población que accede estos servicios está


dispersa en todo el país, aunque en la mayoría de los casos, salvo el
turismo extranjero, se encuentra en los departamentos del interior de
Colombia, como Bogotá, Medellín y Cali. La población costera no ha
despertado el interés por el mar y por este tipo de actividades. Realizar
actividades de promoción local será una oportunidad de mercado
inexplorada.

 Variables Jurídicas. El gobierno actualmente a través de la Dirección


General Marítima (DIMAR) trabaja en la regulación de las actividades
deportivas, en especial para el caso del buceo, aunque se consideran
reglamentaciones normas internacionales para el desarrollo de estas
actividades, tanto emitidas por los organismos de buceo como PADI, NAUI
y CMAS que referencia las buenas prácticas en los procedimientos de
buceo deportivo, así como por la ISO e ICONTEC. La Unidad Sectorial de
Normalización para el Subsector de Guías de Turismo - USNGT es una
entidad reconocida por el Organismo Nacional de Normalización que tiene
como función la preparación de normas técnicas propias del subsector de
guías de turismo (NTSGT) dentro de los parámetros internacionales
establecidos para esta actividad, con la posibilidad de ser sometidas al
proceso de adopción y publicación de la Norma Técnica Colombiana
(NTC) o Guía Técnica Colombiana (GTC). La norma técnica sectorial
NTSGT 006 guías de turismo abarca la norma de competencia laboral,
conducción de grupos en actividades de buceo con tanque cumpliendo
con el programa establecido. Los clientes internacionales están conexos al
sistema turístico local y nacional.

o Certificadores, Cada país es responsable de la reglamentación y


control de este tipo de actividad recreativa; y por regla general una
titulación reconocida es exigida, certificando el conocimiento de
determinadas reglas, normas o experiencia. En el mundo hay
diferentes agencias certificadoras, y entidades gubernamentales o
privadas que se encargan de garantizar estos procesos como S.S.I.
(Escuela Internacional de Buceo) SSI, P.A.D.I. (Asociación
Profesional de Instructores de Buceo), A.C.U.C. (American
Canadian Underwater Certification, N.A.U.I. (Asociación Americana
de Instructores Subacuáticos), C.M.A.S. (Confederación Mundial de
Actividades Subacuáticas) CMAS y B.S.A.C. entre otros. Estos
organismos son los garantes del conocimiento de los estándares
mínimos de formación para cada nivel de competencia de sus
alumnos afiliados. El nivel de competencia certificada del buzo se
ve reflejado en el tipo de titulación.

 Variables Sociales. El acceso a los servicios de buceo deportivo por sus


costos clasifican a los usuarios dentro del grupo social con poder
adquisitivo mediano y alto, en especial el nacional. Es muy posible crear
un mercado local a través de proyectos de promoción a través de
Universidades, Colegios y gremios asociados, este es un sector no
explorado.

En este orden de ideas, es relevante suministrar información pertinente del


mercado para complementar la visión del macroambiente de CARTAGENA
DIVERS S.A.S en base a la información suministrada por la investigación
realizada por la Universidad Tecnológica de Bolívar. A continuación se muestra
un resumen con los datos mayor importancia para el objeto de estudio según el
análisis del perfil del cliente, de la demanda, de la competencia, del precio y de
los canales de distribución más utilizados.

23
5.4. ANALISIS DEL MERCADO

En el presente apartado se muestra en resumen cada una de las variables del


estudio del mercado realizado por investigadores de la Universidad
Tecnológica de Bolívar.

a) Análisis del Consumidor

 Son personas, tanto extranjeras como nacionales, quienes a través de las


agencias de viajes y cadenas hoteleras contactan las escuelas de buceo
que dirigen, orientan y realizan cursos de buceo deportivo.

 El buceo ha venido siendo impulsado a nivel nacional como una actividad


deportiva interesante, debido a que cada día existen más personas que
buscan obtener estos servicios y quienes después de haber sido
certificados como buzos, buscan vacacionar en lugares donde puedan
desarrollar nuevamente esta actividad. Finalmente es pertinente aclarar
que según la normatividad nacional e internacional, sólo se permite que
personas mayores de 10 años puede realizar un curso de buceo

23
Ibid.
deportivo, sin discriminación de sexo, factor que es fundamental para la
identificación de nuestros clientes potenciales.

 Además, como resultado de la indagación en escuelas de buceo


existentes en Cartagena, ésta es una actividad demandada
principalmente por personas pertenecientes a los estratos 4, 5 y 6 ya que
este deporte de entretenimiento es considerado como necesidad
secundaria. Así mismo, de acuerdo con datos suministrados por PADI-
DAN7, los clientes que más demandan el servicio oscilan en su mayoría
entre 20 y 50 años. Finalmente de acuerdo a la población objetivo el perfil
del cliente potencial consta de las siguientes características:

o País del Mundo : Colombia

o Región del País: Cartagena

o Demográficas: Edad: personas mayores de 10 años.

 Sexo: Mixto
 Nacionalidad: Nacional e Internacional
 Educación: Ninguno
 Religión : Ninguno

o Psicografia:

 Clase social: Estratos 4,5 y 6.

b) Análisis de la Demanda

 La demanda del servicio de buceo está relacionada con el flujo de turismo


nacional e internacional a la Ciudad. Según cifras de la Alcaldía de
Cartagena durante lo que va corrido del año 2009 se reportó un aumento
del 75% en llegadas internacionales en cruceros.

 Un ejemplo importante es que para la pasada temporada de Semana


Santa (2009) los viajeros se movilizaron más por tierra, a pesar de los
estragos del invierno y optaron por utilizar, en buena parte, apartamentos y
viviendas para fines turísticos, lo cual afectó los índices de ocupación
hotelera. En Cartagena fue del 80 por ciento.

 Además según cifras para el primer semestre del 2009, del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo la predilección de los viajeros
internacionales se concentró en su mayoría en Bogotá, a donde llegó el
52%; seguido de Cartagena, con un 13%; Cali y Medellín, con un 7%; San
Andrés, con un 6%; Barranquilla, con un 4%; Cúcuta, Bucaramanga y
Santa Marta, con un 2%; y Pereira con un 1%. En materia de crecimiento
por ciudades, según lo reportó el viceministro de Turismo, Oscar Rueda
García, fueron Cartagena, Cúcuta, Bucaramanga y Santa Marta, las
ciudades que vieron incrementar en mayor grado el número de visitantes
foráneos.

 El número de barcos que pisaron dichos puertos aumentó en un 137,9%, al


pasar de 29 a 69 durante los tres primeros meses del año. Igualmente, se
destaca el incremento en el número de pasajeros, que subió un 163,4%,
por cuanto en 2007 el número fue de 32.498, frente a 85.586 del presente
año. Cartagena fue el puerto más apetecido, al registrar el mayor volumen
de pasajeros, con un incremento de 58.031, equivalente al 257%, al pasar
de 22.552 el año anterior, a 80.583 este año.

 Aunque no existen datos del fomento del deporte de buceo deportivo en


Cartagena, y los centros de buceo no reportan ni suministran información
acerca del volumen de clientes a los que se suministra este servicio;
entidades como la Capitanía de Puerto adscrita a la Dirección General
Marítima y Guardacostas de la Armada Nacional reportan una constante
actividad turística de buceo en el sector de Isla Barú, Islas del Rosario e
Islas San Bernardo. Durante el desarrollo de la Vitrina Turística de Anato
en febrero del presente año (2010), se dejó a Cartagena como el destino
más apetecido por los compradores internacionales al revelarse los datos
parciales de ProExport, sobre las más de 1.330 citas de negocios
registradas. La cultura, la historia, el buceo, el ecoturismo y los congresos y
convenciones fueron los más solicitados de Cartagena. Los mayores
compradores de la Vitrina Turística fueron de Francia (15%), Estados
Unidos (12%), Japón y Reino Unidos, cada uno con 11%. Este año la
Vitrina, en su segmento de negocios, estuvo clasificada por especialidades.
La mayor demanda fue para el producto cultural, con 58%; le siguió
avistamiento de aves, con 24%, y el buceo, con el 18%.

c) Análisis de la Competencia.

 Teniendo en cuenta que el servicio que se propone no es nuevo dentro del


mercado de deportes náuticos, quiere decir que se tiene una competencia
directa, en las cuales se encuentran las siguientes escuelas de buceo
deportivo que existen actualmente en Cartagena: Buzos de Barú, Diving
Planet, Dolphin Dive School, y la Tortuga Dive School. Cada una
reconocida y certificada internacionalmente por las entidades de buceo
deportivo PADI, NAUI y BIS.
 Listado de competidores en el mercado Cartagena

Tabla 10: Detalles de la competencia de CARTAGENA DIVERS S.A.S


Fuente: Diseño realizado por los autores. (2017).

d) Análisis del Precio:

 Los precios del servicio de buceo deportivo varían de acuerdo a la


localización del centro de buceo y al nivel de clasificación o capacitación al
que se desea acceder. En el país los cursos oscilan entre $600.000 y
$1’000.000 de pesos aproximadamente cada uno para los niveles básicos
iniciales, y están en un margen de precio internacional promedio. Los
niveles técnicos y profesionalizados oscilan entre $1’000.000 y
$5´000.000. Factores como el precio de los insumos y en ocasiones el
precio comercial del dólar influyen directamente en los precios de venta de
estos servicios, sin embargo no son muy drásticas las oscilaciones de
precios, y más bien en la mayoría de los casos, los centros de buceo
prefieren mantener un precio estable. En el caso de los equipos de buceo
personales estos dependen del valor comercial de importación. Factores
como la marca (Mares, Technisub, US Divers, Tusa, etc.) y características
de los mismo en cuanto a materiales de diseño y funcionalidades permiten
encontrar en el mercado equipos personales (Chaleco compensador,
careta, aletas, snorquel, regulador, lastre y tanque) en rangos desde
$2’000.000 hasta 7’000.000 de pesos Colombianos.

COMPARACION DE PRECIOS EN SERVICIOS DE BUCEO CARTAGENA

Tabla 11: Comparación de precios en servicios de Buceo en Cartagena.


Fuente: Diseño realizado por los autores. (2017)

e) Canales de Comercialización

 Los centros de buceo comercializan directamente sus servicios a través de


sus locales comerciales, en donde brindan toda la información necesaria al
usuario quien puede llegar directamente por medios de información
anteriormente mencionados o por contacto de las agencias de viajes y
cadenas hoteleras.

 El usuario accede a los servicios de la siguiente manera: al llegar al centro


de buceo se le ofrece los diferentes productos o servicios a los cuales
puede acceder dependiendo de los planes de cada centro de buceo, que
en general son muy parecidos. Todos los cursos tienen un costo
establecido, una en tiempo u horas necesarias para llevar a cabo dividido
en ciclo académico o de formación teórica y un ciclo de práctica que
consiste en inmersiones en él a diferentes profundidades en el mar. Cada
curso tiene sus límites de profundidad y conocimiento, y son progresivos,
es decir la mayoría poseen como prerrequisito el nivel anterior, entre más
elevado es el nivel al que se accede mayor es la profundidad de buceo y
más especializadas son las tareas que se pueden desarrollar,
prácticamente el buceo deportivo es una carrera técnica profesionalizada
con niveles de capacitación, desde principiante hasta llegar a ser instructor.
Todos los niveles son certificados por una entidad internacional, aunque
como se expresaba anteriormente existen mini cursos de adaptación que
no poseen certificación. Posterior al desarrolla de las actividades de
formación, el alumno es evaluado en algunos casos y posteriormente
certificado con un carnet que lo avala como buco deportivo internacional.

De acuerdo a los datos anteriores los cuales son relevantes para el


reconocimiento del mercado local de CARTAGENA DIVERS S.A.S. estos
se tendrán como referentes para el diseño del análisis matricial de los
componentes internos y externos de la empresa como también de sus
facultades e influencia en el área local.

5.5. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A CLIENTES


DE CARTAGENA DIVERS S.A.S.

Para el desarrollo del presente punto dentro del proceso de investigación y


formulación de estrategias de marketing hacia el enfoque al cliente, se
determinó que la cantidad de encuestados según las necesidades de
información primaria es de 47 individuos, muestra que fue resultado de
estudios estadísticos.
Cabe mencionar que la mayor parte de encuestados pertenecen a turistas
que principalmente vienen de países como Francia, Holanda y Argentina.
El periodo durante el cual se desarrollaron las encuestas fue desde
mediados del mes de Diciembre de 2016 a mediados de Enero de 2017, en
la cual toma mucha relevancia comercial debido al aumento de la demanda
por la alta temporada.
La muestra estuvo dividida de la siguiente manera:

SEXO
Femenino Masculino

36%
64%

Ilustración 5. Porcentaje de participación sexo de los encuestados.


Fuente: Elaborada por los autores. (2017)
En este punto, se puede observar que el 64% de la población fue del sexo
masculino, deduciendo que quienes más demandan los servicios de
CARTAGENA DIVERS S.A.S. son los hombres, quienes se sienten
atraídos hacia este tipo de actividades por considerárseles dentro de
actividades de deporte extremo, en tanto que se le puede concebir como
deporte al buceo recreativo.
La mayor parte de la muestra se caracteriza por ser en su mayoría jóvenes
cuya edad oscila entre los 22 a 35 años como lo muestra el estudio:

EDAD DE LA MUESTRA
60

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Ilustración 6.Edad de la Muestra de la población objeto de estudio.


Fuente: Elaborado por los autores. (2017)

En este sentido, los jóvenes son quienes se muestran más interesados por
este tipo de actividades deportivas ya que posee características
preponderantes hacia la aventura y la orientación cultural en la vida del
mundo marino. A demás, puede aprovechársele como mecanismo de
sensibilización dentro de contextos educativos, vinculando así nuevas
oportunidades de negocio y nichos de mercado que posiblemente
maximizarían los beneficios de la gestión de CARTAGENA DIVERS S.A.S.

De acuerdo a los resultados preliminares del análisis de la encuesta, los


clientes reconocen que el canal de promoción más reconocido es la página
institucional de la empresa y fue el medio que utilizaron para ponerse en
contacto con los funcionarios de la organización, aprovechando así los
canales virtuales de información como un método efectivo a la hora de
promocionar los servicios.
PREGUNTA 1: ¿POR CUAL MEDIO SE ENTERÓ DE LOS SERVICIOS DE
50% CARTAGENA DIVERS?
45%
WEBSITE; 47%
40% PARIENTE/AMIGO;
47%
35%

30%

25%

20%
REVISTAS
15% ESPECIALIZADAS; 0%

10%
REDES SOCIALES; 4%
5% OTRO; 2%

0%
PARTICIPACIÓN

Ilustración 7. Medio publicitario para servicios de CARTAGENA DIVERS S.A.S.


Fuente: Elaborado por los autores. (2017)

Como se puede observar en la tabla, otro medio que tambien resulta


efectiva para la gestion de CARTAGENA DIVERS S.A.S. es la experiencia
divulgada por el voz a voz de parientes o amigos de los clientes quienes ya
habian tenido la experiencia (ambos medios sobresalen en el analisis de
este punto en un 47% de los encuestados).
La importancia de una pagina web corporativa radica en el acercamiento de
la empresa hacia el cliente, o como tambien lo expresa el Dr. Óscar
Barroso Huertas24: “la Comunicación Corporativa tiene como fin
relacionarse con los diferentes publicos, apoyandose para ello en las
distintas tecnicas comunicativas, creando asi una Imagena Publica positiva
de la compañía” (Barroso, 2007).
En este sentido, los beneficios ofrecidos por un portal web a una empresa
van desde la inclusion en el mundo virtual (se dice que mantenerse

24 Dr. En Ciencas de la Comunicación. Profesor de Teoría y Técnica de las Relaciones Públicas de la Universidad de
CEU – San Pablo, España.
conectado a internet es una necesidad para cualquier empresa que tiene
como objetico la expansion del mercado, la consolidacion de la marca y la
oprtimizacion de ingresos), poseer una publicidad más dinámica que
diferencia y revoluciona las antiguas tecnicas publicitarias, como mantener
en servicio la empresa durante las 24 hrs del día25.
La divulgación voz a voz es muy tenida en cuenta por el cliente al momento
de decidir realizar una demanda de cualquier producto o servicio, viene a
ser un testimonio feaciente acerca de alguien que tuvo la experienia con la
empresa y que es de gran valoracion para el posible cliente ya que cuenta
con una referencia que puede ser positiva o negativa dependiendo de la
perspectiva de otro. Al tiempo que se generará así una imagen en la mente
del cliente potencial quien se posibilita a crear una expectativa mayor en
cuanto a la valoracion de la satisfacción de su interlocutor.
Estas estrategias de promocion deben ser acordes a la oferta de productos
y servicios idoneos y de calidad que generen la mayor satisfaccion para el
cliente. En este sentido CARTAGENA DIVERS S.A.S. ha sido catalogada
como por los clientes como una empresa excelente en la gestión de
factores como infraestructura, calidad, precio, atención al cliente, equipos y
seguridad como se muestra en los siguientes resultados:

25 Tomado del articulo web: “Creación del Sitio: 8 razones que resultarán por qué tener un sitio web es esencial para
su negocio”. Autor; Gabriela Zanella - 13 de Abril de 2015.
https://www.websitetooltester.com/es/blog/porque-una-pagina-web/
PREGUNTA 2: ¿CÓMO CALIFICA A CARTAGENA DIVERS EN
LOS SIGUIENTES FACTORES?
EXCELENTE

200
BUENO

150 CALIDAD
REGULAR
229 INFRAESTRUCTURA
229 227,5 226 215,5 227,5
100 ATENCION AL CLIENTE
DEFICIENTE
PRECIO

50 EQUIPOS
PÉSIMO SEGURIDAD

0
Valoración

Ilustración 8. Calificación De Los Factores De Cartagena Divers S.A.S.


Fuente: Elaborado por los autores (2017)

En este apartado se realizo una escala que permitiera conceptualizar la


satisfacción de la muestra expresando para cada rango un limite con el
cual se divide un valor de otro. En este caso, los valores superiores a 200
quieren decir que son considerados por fuera del rango calificativo como un
factor bueno para llegar a ser considerados por la excelencia.
Como se puede observar en la ilustracion anterior, todos los factores fueron
considerados excelentes por parte de los clientes, quienes expresaron su
gran conformidad con la gestion corporativa de Cartagena Divers; el factor
que obtuvo la mayor calificación por parte de los clientes fue el de los
equipos, los cuales son considerados como modernos y se encuentran en
perfecto estado de uso, los equipos constan de un tanque de oxigeno para
cada cliente, snorkel, aletas y trajes de buceo hechos con neopreno
(material que permite el facil deslizamiento del cuerpo dentro del mar
reduciendo la posible resistencia en los desplazamientos submarinos como
tambien la debida proteccion de los buzos).
El segundo factor que fue mas relevante durante el estudio es el de la
seguridad. Desde que el cliente es llevado hacia la zona de inmersion, y
durante las inmersiones mismas (las cuales son 2 sesiones de 20 minutos
de duración cada una) los buzos aprendices son sometidos a ciertos
linemientos que son estandarizados y certificados por la Professional
Association of Diving Instructors (PADI), la cual otorga certifiaciones 5
estrella a centros de buceo, por lo tanto, los clientes se muestran muy
seguros con los instructores de Cartagena Divers.
En relacion al enfoque de la pregunta anterior y según los resultados
obtenidos en la encuesta un alto nivel de satisfaccion del cliente con la
gestión de la empresa en terminos generales. Aspectos como confiabilidad
en el personal y la puntualidad en el desarrollo de las activdades fueron
puestos a cosideración de la percepción de los clientes como se muestra a
continuación:

PREGUNTA 3: CALIFIQUE SU NIVEL DE SATISFACCIÓN DE ACUERDO A LAS SIGUIENTES


AFIRMACIONES
250

Muy SERVICIOS
satisfecho
DISPOSICION DEL PERSONAL

AMABILIDAD
200
HONESTIDAD-CONFIANZA-
SEGURIDAD
PRESENTACION PERSONAL
Satisfecho
CLARIDAD DE LA INFORMACIÓN
150 ADAPTACION DEL SERVICIO A LOS
USUARIOS
Indiferente MEJORAS

PRECIO JUSTO

CONDICIONES DE LOS EQUIPOS


100

ADECUACION DEL LUGAR DE


BUCEO
Insatisfecho EL SERVICIO FUE PUNTUAL.

FACILIDAD PARA CONTACTAR A


50 CARTAGENA DIVERS.
EL TRANSPORTE HACIA LAS ISLA ES
CONFIABLE.
Totalmente SE SITNIÓ CÓMODO EN NUESTRAS
insatisfecho INSTALACIONES.

0
1

Ilustración 9.Calificación de factores específicos y más representativos de Cartagena Divers


S.A.S.
Fuente: Elaboración de los autores. (2017)
Haciendo un analisis general, claramente se puede notar que la
satisfaccion de los clientes en cuanto a las actividades mas específicas de
Cartagena Divers es mas que evidente. La empresa en este sentido ha
demostrado una gran gestion en cuanto a la atencion al cliente, la
adecucacion de las instalaciones para los buzos y el precio; se hace
significativa la alta valoración que los clientes tienen en cuanto a la
amabilidad con la que fueron tratados durante la negociacion del valor del
curso como en el desarrollo de las inmersiones y las instrucciones. Al igual
que en la pregunta 4, en la cual se propone un rankin de cifras que
catalogan la valoracion de los clientes conceptualizando su resultado, los
valores superiores a 200 puntos se encuentran dentro del rango de “muy
satisfecho”; en este sentido se puede ver que aspectos como la comodidad
experimentada en las instalaciones de CARTAGENA DIVERS S.A.S., la
amabilidad con la cual fueron tratados los clientes y la confianza que
sintieron los buzos en el cuerpo de instructores de la empresa reflejan
aspectos que son de enfoque mucho mas humano y que son estos factores
los que llegan a capturar la fidelidad de un individuo al momento su toma
de decisiones. Si bien, estos factores no hacen parte directamente de
indicadores numericos, si son relevantes en cuanto a la gestion social
corporativa y que muestran el valor agragado de una empresa y maximiza
el efecto que produce su imagen en la memoria del cliente.
Cabe mencionar que el punto menos calificado fue el de si el cliente habia
notado mejoras en la gestion de CARTAGENA DIVERS S.A.S. El indice de
respuesta es bajo ya que los clientes que llegan a la empresa a solicitar los
servicios son nuevos y por ende contestaron en este espacio la casilla “No
sabe. No responde”. Quienes respondieron manifestaron que habian
observado cambios positivos en la empresa en cuanto a sus instalaciones
como en los equipos de inmersion utillizados, esto demuestra posiblemnete
un buen indicador en cuanto la fidelizacion del cliente.
Para finalizar la encuesta de satisfaccion de lo clientes, se propuso
implementar 3 preguntas abiertas donde el usuario podía expresar en sus
propias palabras su nivel de satisfaccion. Cabe mencionar que en
preguntas anteriores se tuvieron en cuenta actividades preponderantes en
Cartagena Divers, solo que en este apartado el cliente final tuvo la
oportunidad de liberar su pensamiento mediante su escritura y contarnos
en sus propias palabras su valoracion.
Al revisar las encuestas se pudo observar que fueron muy favorables los
comentarios respecto Cartagena Divers, en cuanto a los aspectos que
menos les gustaron a los clientes, solo 3 personas hicieron comentarios
negativos (2 no se sintieron a gusto con las condiciones climaticas
presentadas el día en que fue su inmersion –elemto que se sale de las
manos de los instructores- y 1 persona menciona no haber tenido facilidad
para contactar los servicios de la empresa).

De acuerdo a estos resultados, los clientes manifestaron que el factor que


mas les gustó fue el personal de CARTAGENA DIVERS S.A.S.
(encabezando la tabla con un 24% de participacion en la muestra),
mencionan con agrado que el contacto y la confianza que les fue manifiesta
durante el tiempo de inmersion permitio el facil desarrollo de la instrucción
del curso, a demas de que hay que tener en cuenta que quienes se
sumergen durante los cursos se someten a tener riesgos como el tratar con
corrientes marinas, la manejabilidad de los equipos de respirarion y la
coordinacion de movimientos en el lecho marino crean situaciones que
pueden afectar la confianza del buzo como su propia seguridad.

¿QUÉ FUE LO QUE MAS LE GUSTÓ DEL


SERVICIO?
EL PERSONAL
¿Qué FUE LO QUE MAS LE GUSTÓ DEL SERVICIO?
EQUIPO DE
BUCEO
7%
EL PERSONAL 24 24% EL LUGAR DE 13% 25%
BUCEO
EQUIPO DE BUCEO 18 18%
PUNTUALIDAD 13%
EL LUGAR DE BUCEO 14 14% 18%
10%
PUNTUALIDAD 10 10% ATENCION AL 14%
ATENCION AL CLIENTE 13 13% CLIENTE

AMABILIDAD - CONFIANZA - SEGURIDAD 13 13% AMABILIDAD -


CONFIANZA -
PRECIO 7 7% SEGURIDAD
99 100%

Ilustración 10.Resultados Preguntas


abiertas.
Tabla 12. Preguntas abiertas.
Fuente: Elaborado por los autores. (2017)
Fuente: Elaborado por los autores. (2017)
El segundo factor que tambien les fue de agrado a los clientes de
CARTAGENA DIVERS S.A.S. fueron los equipos de buceo (determinado
por el 18% de los encuestados). Este factor permite deducir que la
adquisiion de equipos modernos y para vanguardia para la inmersión de los
buzos novatos es un aspecto delicado para la empresa, ya que la parte
funcional de la misma depende de la calidad de los equipos de inmersion,
puesto que se corre una alta probabilidad riesgo para la integridad fisica de
los buzos. Estos equipos de buceo han contado con revisiones periodicas
constantes por parte de los instructores de CARTAGENA DIVERS S.A.S.,
quienes reportan los posibles daños y averías producidos por el uso
prolongado. La inversion en la modernizacion de los equipos de inmersion
es de vital importancia para la gestion operativa de la empresa.
En resumen, se puede catalogar como eficiente la gestion de CARTAGENA
DIVERS S.A.S. y vincularle como una empresa con una excelente imagen
corporativa que, si bien es catalogada como una empresa pequeña, cumple
a cabalidad con la funcion satisfacer las expectativas turistas y extranjeros
que desean experimentar con actividades poco comunes según las
costumbres enraizadas dentro de una ciudad colonial y de ensueño como
Cartagena.
5.6. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS
TRABAJADORES DE CARTAGENA DIVERS S.A.S.

Dentro del marco interno de la empresa, se procede a la elaboración de


métodos de recolección de información para los funcionarios de
CARTAGENA DIVERS S.A.S.
En terminos generales de la encuesta aplicada a los empleados, estos
manifiestan una alta satisfacción por sus condiciones laborales. Se puede
observar que aspectos como el salario, los horarios laborales, las
vacaciones y beneficios sociales son muy estimados por los empleados

NIVEL DE SATISFACCIÓN CONDICIONES LABORALES


Nivel de satisfacción

4 4

0 0 0

TI I IND S TS

Ilustración 11. Nivel de condiciones laborales.


Fuente: Elaborado por los autores.

Otro aspecto importante para la encuesta es la estimación de la presentación


personal como elemento que colabora en la gestión de la atención al cliente y
demuestra una identidad corporativa dentro de la organización. Durante la
encuesta se pudo observar si el empleado muestra preocupación por su
presentación personal a la hora de entrar en contacto con los clientes. Por lo
tanto, al demostrar su favorabilidad ante la imagen que proyecta en la
empresa este expresa su sentido de pertenencia y grado de profesionalismo
para promocionar los servicios de la organización como lo demuestra la
siguiente ilustración:
GRADO DE IMPORTANCIA DE LA PRESENTACION
PERSONAL
4,5
4
4
3,5
3
2,5
2 2
2 Grado de Importancia
1,5
1
0,5
0 0
0
1 2 3 4 5

Ilustración 12. Grado de importancia de la presentación personal.


Fuente: Elaborado por los autores.

Según estos resultados tan solo a dos de los empleados les es indiferente su
presentación personal dado que tienen poca interacción con los clientes y sus
actividades son distintas a las de atención al cliente.
La encuesta aplicada también denota una pregunta que permite medir la
capacidad con que se considera el empleado al momento de ofertar los
servicios de la empresa mediante sus métodos de persuasión, en este
sentido, la encuesta aplicada arrojo los siguientes resultados:

NIVEL DE EFICIENCIA PARA PERSUADIR


CLIENTES
5
4
4

3
2 2
2

1
0 0
0
1 2 3 4 5

Grado de Eficiencia

Ilustración 13. Nivel de eficiencia para persuadir clientes.


Fuente: Elaborado por los autores.
Al observar el presente resultado, se puede deducir que los empleados de
CARTAGENA DIVERS S.A.S. se consideran buenos a la hora de persuadir a
los clientes durante la oferta de los servicios de la organización, lo cual puede
reflejarse en el volumen de ventas que la organización obtiene durante su
ejercicio mensual.
A su vez, se indaga si en la empresa se realizan estrategias de retención a
clientes con el fin aplicar métodos postventa que permitan llegar al cliente y
crear fidelidad en él con respecto a la marca o simplemente al momento de
realizar una venta directa. En este punto se puede denotar que en
CARTAGENA DIVERS S.A.S. los metodos de retención de clientes son
desconocidos por los empleados como se puede observar en la ilustración:
Con el objetivo de
ESTRATEGIAS PARA LA RETENCION DE CLIENTES poder realizar una
4,5 venta, los
empleados de
4
4 CARTAGENA
3,5 DIVERS S.A.S.
3 asumen roles que
2,5 les permitan entrar
2
en contacto directo
Estrategias
2 2 con el cliente, lo
1,5
cual puede
1 percibirse en
0,5 mayor confiabilidad
0 para el mismo ya
Ofrecer Otros Mostrar toda las Ninguna que puede sentir el
Servicios ofertas y equipos acompañamiento
del cuerpo de
Ilustración 14. Estrategias para la retención de clientes.
Fuente: Elaborado por los autores instructores desde
mucho antes de la
inscripción en algún curso, de esta manera, se puede observar una
inclinación hacia la aplicación de técnicas de marketing holístico26.

26
Philip, K., & Gary, A. (2003). Fundamentos de marketing.
SEGUIMIENTO DE LOS EMPLEADOS HACIA LOS CLIENTES
EN POSTVENTA

SI NO

25%

75%

Ilustración 15. Seguimiento de los empleados en postventa


Fuente: Elaboración Propia de autores

Los resultados arrojan que tan solo el 25% de los empleados de


CARTAGENA DIVERS S.A.S son los encargados de realizar este tipo
de seguimiento ya que pertenecen a departamentos de ventas y
administrativos y son quienes ofrecen el servicio al cliente. Se denota que
pueden existir algunas falencias a través del enfoque de marketing holístico,
en el cual todas áreas de la organización deben en disposición a los clientes
que visitan la empresa.
En otro apartado de la encuesta, se les pide a los empleados mencionar su
grado de favorabilidad para la aplicación de incentivos por ventas. Para ellos
es importante la aplicación de este tipo de incentivos como elementos que
inyectan mayor motivación a sus compañeros, lo que se reduce en mayores
esfuerzos por realizar ventas y una mayor dinámica para el área de ventas de
la empresa. Estos elementos en conjunto a las actividades orientadas a
capacitar a los empleados en el manejo de servicio al cliente debe ser uno de
los puntos clave para el desarrollo de enfoque holístico de la empresa hacia
los clientes, quienes que al final de cuentas son la razón por medio de la cual
el negocio existe y se mantienen estable:
CAPACITACIONES DE SERVICIO AL CLIENTE
SI NO

25%

75%

Ilustración 16. Capacitaciones de servicio al cliente.


Fuente: Elaborado por los autores

Los resultados obtenidos nos muestran que tan solo el 25% de los
empleados de CARTAGENA DIVERS S.A.S. son quienes reciben este
tipo de capacitaciones, y pertenecen a los departamentos de ventas y
administrativos. Cabe mencionar que los demás empleados, aunque sean
operativos e instructores, deben recibir capacitaciones ya que ellos
también están en contacto con los clientes.
A su vez en la encuesta se manifiesta la capacidad con la que los
empleados desarrollan sus actividades mediante el manejo de las
emociones aplicando lo que se conoce como inteligencia emocional el
cual es un concepto, en gran parte hipotético, que agruparía cogniciones
y conductas útiles para apreciar y expresar de manera justa
las emociones propias y las de otros27. Este aspecto es de vital
importancia en lo que concierne al ambiente organizacional y el espíritu
corporativo ya que dicha variable pone en juego la motivación individual y
la armonía grupal desarrollada en la conciencia colectiva del equipo de
trabajo de la organización.
La tecnología es un factor importante para la dinámica de actividades y
sobre todo para el desarrollo de actividades de buceo; una certificación
internacional en buceo como la impartida por la PADI exige que la
empresa gestione instrumentos y utensilios de alta calidad y con una
tecnología vanguardista que asegura la integridad física de los usuarios.

27
Definición consultada en la página web Wikipedia.org (2017).
https://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional
Para CARTAGENA DIVERS S.A.S. el uso de la tecnología. Según los
resultados se puede observar que el 75% de los empleados mencionan
que sí utilizan tecnología de punta, estos empleados tienden a ser
instructores de buceo, quienes tienen conocimiento y acostumbran a usar
equipos de inmersión y recargas de tanques de oxígeno mediante técnicas
automatizadas.

¿EMPLEA TECNOLOGÍA DE PUNTA EN LOS SERVICIOS


PRESTADOS A LOS CLIENTES?
7
6
6

3 Series1
2
2

0
SI NO

Ilustración 17. Empleo de tecnología de punta.


Fuente: Elaborado por los autores.

En otro apartado se intenta conocer el grado de libertad que tienen los


empleados en dado caso al momento de negociar precios con los clientes
durante una venta. En CARTAGENA DIVERS S.A.S. tan solo 2 empleados
gozan de esta faculta puesto que pertenecen a los departamentos de ventas y
administrativos y son quienes se les ha autorizado negociar los precios de
ventas hasta ciertos niveles de precios dependiendo del grado del curso que
el cliente quiere hacer parte,
Para una salida a bucear para buzos certificados, los precios finales de
negociación asignados a los empleados se encuentra entre los $250.000 a
$300.000
¿TIENE USTED PODER DE NEGOCIACIÓN CON REFERENTE
A LOS PRECIOS ESTABLECIDOS
7

6
6
5

3 Criterios

2
2
1

0
SI NO

Ilustración 18. Poder de negociación de precios.


Fuente: Elaborado por los autores

Tanto para el cliente como para el empleado el proceso de mercadeo es


necesario para la promoción y asignación de precios como también el
reconocimiento de los canales de distribución del servicio. En CARTAGENA
DIVERS S.A.S, se concibe que si se aplican mejoras en el sistema de
mercadeo de la empresa habrá mayor captación de clientes y mejores niveles
de ingresos mediante las estrategias impartidas desde el marketing mix de la
empresa. Los empleado de CARTAGENA DIVERS S.A.S. se encuentran
totalmente de acuerdo con esta consigna, ya que perciben que si hay mejoras
en el mercadeo de los servicios impartidos desde la unidad de negocio de la
organización esto puede verse reflejado en mayores volúmenes de ventas y
por lo tanto en más ingresos para la ellos, asumiendo en su percepción una
condición de expectativa y seguridad por la sostenibilidad de la empresa.
¿ES IMPORTANTE PARA USTED LA MEJORA CON
REFERENTE AL MERCADEO DE LA EMPRESA?
4,5
4
4
3,5
3
3
2,5
2 Series1

1,5
1
1
0,5
0 0
0
TD D I A TA

Ilustración 19. Importancia de la mejora del mercadeo de la empresa.


Fuente: Elaborado por los autores

El sistema de peticiones, quejas y reclamos se establece en las


organizaciones como un método para conocer de forma indirecta la
percepción de usuarios habituales del servicio y permite establecer en
organizaciones flexibles estrategias que permitan una satisfacción más
integral a los clientes y ayuda a la retención de clientes habituales.
Los resultados obtenido en este punto demuestran que la mayor parte de los
empleados no sabe qué hacer con la información suministrada mediante
estos mecanismos, el resto de empleados solo envían la información a
gerencia ya que no tienen las competencias para establecer estrategias
sugeridas que puedan apoyar los procesos administrativos o de ventas en la
organización, tampoco tienen la capacidad de realizar informes que faciliten el
manejo de esta información en gerencia.
Por último, se analiza si en CARTAGENA DIVERS S.A.S las estrategias de
fidelización a clientes se realizan como métodos postventa de retención. En
este sentido, los clientes de la organización respondieron así:
¿CONOZCO ESTRATEGIAS QUE ME PERMITAN FIDELIZAR AL
CLIENTE?
7

6
6
5

4
Criterios
3

2
2
1

0
SI NO

Ilustración 20. Estrategias de fidelización de clientes.


Fuente: Elaborado por los autores.

Las estrategias fidelización están destinadas solo para el manejo de algunos


empleados, quienes se encuentran en las áreas de ventas y administrativas
de la empresa. El resto de los empleados no acostumbran a realizar
seguimientos ni cuentan con la información pertinente para realizar este tipo
de estrategias.
Estos resultados en conjunto permitirán el desarrollo del análisis interno de la
organización y el diseño de matrices como la Evaluación de Factores Internos
y DOFA.
5.7. MATRICES DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICOS ESTRATÉGICOS.

En el mercado existen multitud de empresas que a diario tienen que tomar


decisiones estratégicas, las cuales pueden afectar directa e indirectamente
sus actividades y cuyos resultados ponen en evidencia su capacidad de
gestión y direccionamiento hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos
trazados. Por lo tanto, las organizaciones se basan en sistemas de
información y de datos que permitan recolectar elementos que le permitan el
diseño de planes estratégicos; sin duda alguna, los gerentes y estrategas
deben tener claro las capacidades productivas de la empresa, la cantidad de
recursos disponibles, los modos de financiamiento de proyectos y
presupuestos, sus capacidades de atención, entre otros factores internos que
se deben reconocer al momento de diseñar estrategias como también una
serie de factores externos del medio que pueden mostrar el espacio donde se
encuentra la empresa, lo que facilita la lectura de las tendencias del mercado
y la forma de crecimiento de las expectativas de sus clientes.

Tanto los factores internos como los factores externos son tenidos en cuenta
como elementos que influyen en la empresa y que pueden convertir
fortalezas y debilidades o, en su defecto, transformar algún factor considerado
como amenaza en una gran oportunidad para el negocio.
En este sentido, en la implantación de medidas de control y evaluación
estratégica herramientas como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) permiten realizar una evaluación de los factores
fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa; es decir, oportunidades y
amenazas (Ponce, 2006). Dicha herramienta se considera sencilla y permite
obtener una perspectiva general de la situación estrategia una organización
determinada. El resultado de este análisis tiene que proporcionar una
estrategia que logre un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organización y su situación de carácter externo.

Para Porter28, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las


capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles
de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,
comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos
generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.), si no
28
Porter, M. (1998). Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA., pp.
71, 84 y 85
se tienen en cuenta, cada uno de estos puntos puede poner en riesgo la
capacidad competitiva de la empresa, dejando así consecuencias fatales para
la supervivencia y prolongación de la misma.

Teniendo en cuenta los diferentes panoramas de análisis y diagnósticos


estratégicos, los resultados obtenidos de la matriz FODA permiten el
desarrollo de los diferentes matrices en las etapas de insumos, adecuación y
decisión.

En la aplicación de métodos de análisis y diagnóstico estratégico para la


empresa CARTAGENA DIVER S.A.S. y de acuerdo a los objetivos propuestos
en el proyecto de investigación29, se aplicará la Matriz DOFA, Matriz de
Factores Internos, Matriz de Factores Externos, Matriz de Perfil competitivo,
las cuales permitirán la elaboración de estrategias que coadyuven a la
competitividad y la sostenibilidad de la empresa.

5.7.1. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

La matriz de evaluación de factores externos (EFE), permite a los estrategas


resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. 30

A continuación se presenta la matriz de evaluación de los factores externos


(EFE) de CARTAGENA DIVERS S.A.S, la cual permite sintetizar y valorar la
información obtenida de las oportunidades y amenazas identificadas como
factores críticos que determinan el éxito de la empresa en el sector en el que
se desenvuelve, lo anterior teniendo en cuenta un peso o importancia según
la relevancia de cada factor, y otorgando una calificación estimada siendo
uno (1) el peor panorama y cuatro (4) el mejor panorama. Esta ha sido
elaborada con base a los análisis de las encuestas, entrevistas realizadas y
en reunión con los gerentes de la empresa.

29
Doria, R. & Díaz, K. Plan de Marketing para la empresa CARTAGENA DIVER S.A.S. Universidad de Cartagena.
(2017)
30
RUGMAN, Alan M. Planeación estratégica – México 2000
Tabla 13. Matriz de Evaluación de Factores Externos CARTAGENA DIVER S.A.S. (2017)
Fuente: Elaborado por los autores con apoyo de gerencia.

La anterior matriz consta de los siguientes pasos;


a) Se elaboró una lista de factores críticos o determinantes para el éxito de la
empresa, identificados en el proceso de evaluación de factores externos,
se abarcaron 13 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas
que afectan a la empresa. Se colocaron primero las oportunidades y luego
las amenazas.

b) Se asignaron pesos relativos a cada factor que van desde 0.0 (no es muy
importante) a 1.0 (muy importante). En la tabla se puede observar que se
asignaron valores a los factores no muy importantes de 0.073 y a los más
importantes 0.079, la suma de todos los valores asignados a los factores
es igual a 1.00

c) Posteriormente se asigna una calificación a los factores que va de 1 a 4,


con el objetivo de indicar si las estrategias que imparte la empresa
responden eficazmente a cada factor, donde 4 es una respuesta superior, 3
es una respuesta superior a la media, 2 es una respuesta media y 1 una
respuesta mala. Estas calificaciones se basan en la empresa mientras que
los pesos relativos de la ponderación son con base a la industria del buceo.

d) Siguiente a esto se multiplico la ponderación con la calificación para


darnos como resultado las puntuaciones ponderadas.

e) Por último se sumaron las puntuaciones ponderadas de cada una de las


variables para determinar el total ponderado de la CARTAGENA DIVER
S.A.S.
El valor promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica
que la empresa está respondiendo de manera excelente a las oportunidades
y amenazas existente en su industria. En otras palabras, las estrategias de
las empresas están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes
y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de las empresas no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.31
CARTAGENA DIVERS S.A.S está por debajo del promedio (2.50), ya que
tiene un promedio de 2.41, lo que indica que no está respondiendo de
manera adecuada a las oportunidades y amenazas que existentes en su
entorno externo.

5.7.2. MATRIZ EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

La matriz de evaluación de factores internos es un instrumento para formular


estrategias, que resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes
dentro de las áreas más funcionales de la empresa y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al evaluar
una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de
esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar
como si la misma fuera del todo contundente.

A continuación se presenta el desarrollo de un instrumento denominado


Matriz de Evaluación de Factores Internos, el cual determina y evalúa las
31
FRED R., David. Conceptos de administración estratégicas. 5ª edición. México. 1997
fortalezas y debilidades y resume las más importantes, de esta manera
ofrece un panorama para la empresa a analizar. Cabe resaltar que esta
matriz fue elaborada en conjunto con los gerentes de CARTAGENA DIVERS
S.A.S y con el análisis de las encuestas y entrevistas realizadas.

MATRIZ EFI CARTAGENA DIVER S.A.S


Valor
Fortalezas Peso Calificación
ponderado
excelente servicio al cliente 0,04 3 0,12
nuestros talento humano manejan 2 o más
0,02 4 0,08
idiomas
más de 10 años de experiencia en
0,09 3 0,27
deportes sub acuáticos
tienen equipo de última tecnología para
0,02 3 0,06
realizar las actividades

Cuentan con un seguro contra todo riesgo


0,13 3 0,39
para nuestros clientes.

Plataforma e-commerce. (ventas online) 0,2 4 0,8


Subtotal 1,72
Debilidades
Poco personal administrativo. 0,1 2 0,2
no cuenta con un software contable 0,1 1 0,1
Falta de publicidad en redes sociales.
0,1 2 0,2
"marketing 2.0"
No tienen lanchas, por lo tanto toca
suministrar el transporte con terceros, lo 0,1 1 0,1
que eleva los costos.
falta de una política de I+D. 0,1 1 0,1
Subtotal 0,7
Total 1 2,42

Tabla 14: Matriz de Evaluación de Factores Internos.


Fuente: Elaborado por los autores con apoyo de gerencia. (2017)

Esta matriz fue elaborada de la siguiente manera.


1. Se hizo una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso
de la auditoría interna. Se usaron once factores internos en total, que
incluyeron tanto fortalezas como debilidades. Primero se anotaron las
fortalezas y después las debilidades. Se fue lo más específico posible y se
usaron porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Se asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el
desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de
todos los pesos debe de sumar 1.0. en la tabla se puede observar que el
factor con mayor grado de importancia tiene un valor de 0.2 y se encuentra
ubicado en las fortalezas y los otros factores varían entre 0.1 , 0.02, 0.04,
0.09
3. Luego se asignó una calificación que está en un rango entre 1 y 4 a cada
uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad
mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza
menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
4. Se multiplico el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Como último paso se sumaron las calificaciones ponderadas de cada
variable para determinar el total ponderado de la empresa CARTAGENA
DIVERS S.A.S que fue 2.42.

Como se puede observar la elaboración de esta matriz es muy similar a la


Matriz de evaluación de factores externos.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores
clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales
ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
La empresa actualmente es débil internamente como el resultado de 2,42 ya
que el promedio es de 2,5. Esto quiere decir que no está aprovechando sus
fortalezas al máximo para mitigar sus debilidades.
5.7.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la


empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin
embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas;
las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen
algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
Con el fin de comprender mejor el entorno externo y la competencia en una
industria en particular, las empresas suelen utilizar MPC. La matriz identifica
los principales competidores de una empresa y los compara a través del uso
de los factores críticos de éxito de la industria. El análisis también revela las
fortalezas y debilidades en contraposición de los competidores, por lo tanto la
empresa sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas proteger.
Para realizar la matriz de perfil competitivo se ha tomado como principales
competidores de CARTAGENA DIVERS S.A.S a LA TORTUGA y BUZOS
DE BARÚ, por labor que han venido desempeñando a los largo de años
como agencias de buceo en la ciudad de Cartagena.
Al hablar de BUZOS DE BARÚ, encontramos una empresa RESORT PADI
ubicada en Bocagrande, Cra 1 No. 2 - 87 Local 9 con 15 años de operación
continua en la ciudad de Cartagena muy bien posicionada como escuela de
buceo. En la actualidad cuenta con amplio portafolio de servicios entre los
cuales están: Mini curso, buceo doble, plan mixto, snorkel y paquetes los
cuales están constituidos por paquete 2x2x3 que consta de Paquete de
buceo diurno, quiere decir 2 personas, haciendo 2 buceos diarios durante 3
días y otro paquete 2x3x2 que consta de Paquete de buceo combinado, dos
diurnos y un nocturno cada día, quiere decir 2 personas haciendo 3 buceos
diarios por 2 días.32
Por otra parte tenemos a LA TORTUGA ubicada en Cll 1 # 2-23 local 4. Av.
del retorno -El Laguito, Cartagena, Es una agencia Dive Resort PADI con
más de 20 años de experiencia en la práctica del buceo en Cartagena y
Barú, y punto de referencia en la industria en materia de servicio. La cual
cuenta con servicios de escuela de buceo, cursos divididos en aficionado,
profesional y bubblemaker, snorkel, salidas de buceo local y alquiler de
equipos.
32
http://www.buzosdebaru.com/
A continuación se presentan factores claves de éxito utilizados para elaborar
la matriz del perfil competitivo.

Factores calves del éxito


Participación en el mercado
Competitividad en precios
Posición financiera
Calidad del producto
Lealtad del cliente

M.P.C.
CARTAGENA DIVERS
BUZOS DE BARU LA TORTUGA
S.A.S
Factores
Peso Peso Peso
críticos para el Peso Calificación Calificación Calificación
Ponderado Ponderado Ponderado
éxito
Gama de
0,2 4 0,8 2 0,4 3 0,6
productos
Competitividad 0,15 2 0,3 3 0,45 3 0,45
Tecnología 0,1 4 0,4 2 0,2 3 0,3
Calidad del
0,4 4 1,6 3 1,2 4 1,6
producto
Experiencia 0,15 2 0,3 3 0,45 4 0,6
Total 1 3,4 2,7 3.55

Tabla 15: Matriz de Perfil Competitivo CARTAGENA DIVER S.A.S. (2017)


Fuente: Elaborado por los autores con apoyo de gerencia

Nota: 1) Los valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad


principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal.
La matriz fue elaborada de la siguiente manera:
En primera instancia se identificaron factores decisivos en la industria del
buceo, como se puede observar en la tabla, los cuales fueron participación en
el mercado, competitividad en precios, posición financiera, calidad del
producto y lealtad del cliente. Así como los competidores principales en la
industria, en nuestro caso fue LA TORTUGA DIVE SCHOOL y BUZOS DE
BARÚ.
Siguiente a esto se asignó un peso a cada factor ponderado de éxito, donde
0.0 en la escala significa sin importancia y 1.0 es muy importante, con el
objetivo de indicar la importancia relativa de ese factor clave para el éxito.
Cabe aclarar que la suma de ese peso debe ser igual a 1.0
Luego se asignó a cada competidor, así como también se asignó a
CARTAGENA DIVERS S.A.S, en la calificación si era debilidad o fortaleza un
valor que va de 1 a 4 representados así

1= debilidad principal 3= fortaleza menor


2= debilidad menor 4= fortaleza principal

Luego se multiplico el peso por la calificación de cada competidor incluyendo


la empresa en estudio para que de cómo resultado el peso ponderado
otorgado a cada empresa.
Por último se sumaron los pesos ponderados para cada empresa, el más bajo
indico el competidor más débil y el resultado más alto al competidor más
fuerte. Al observar la matriz se puede notar que el competidor más fuerte es
LA TORTUGA DIVE SCHOOL con un total de 3.55, seguido de CARTAGENA
DIVERS S.A.S con un total de 3.4 y por ultimo como competidor débil a la
BUZOS DE BARÚ con un total de 2.7

*Justificación de Ponderaciones

FACTOR CLAVE DEL


CARTAGENA DIVERS BUZOS DE BARÚ LA TORTUGA
ÉXITO
4 3
Gama de 2
9 cursos, alquiler de 6 cursos y alquiler de
productos 5 cursos
equipos, pasadías, tienda equipos, pasadías. tienda
3
2 3
Mantienen precios
Competitividad Precios justos y poco Tienen precios negociables,
nacionales que son
margen de negociación aceptan todo tipo de tarjetas
negociables
4
2 3
Tecnología Utiliza tecnología de punta a
Utiliza tecnología estándar Utiliza tecnología actual
la vanguardia

Calidad del 4 3 4
producto Excelente calidad Calidad aceptable Excelente calidad
2 3 4
Es poca experiencia Es mínima pero conocen el Experiencia razonable y
Experiencia
comparada con sus mercado e industria del agresiva en el mercado del
competidores (8 años) buceo (15 años) buceo (+ 20 años)

Tabla 16: Criterios de Ponderación Factores Claves del Éxito para MPC de CARTAGENA DIVER
S.A.S
Fuente: Elaborado por los autores con apoyo de gerencia. (2017)
5.7.4. MATRIZ PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA),


que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la
adecuación. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para
una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos
dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria
[FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de
la de la posición estratégica de la organización.

Factores Determinantes en la Matriz PEYEA

Ilustración 21.Factores Determinantes de la Matriz PEYEA.


Fuente: Elaborado por los autores. (2017)

A continuación se presentan los resultados de la matriz PEYEA para la empresa


CARTAGENA DIVER S.A.S demostrando a que perfil pertenece según sus
capacidades internas y externas, pertinentes para la elaboración de estrategias que
le permitan obtener mayor dinamismo dentro de su situación competitiva.
MATRIZ PEYEA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES
Liquidez 4
Capital del trabajo 5
Apalancamiento 3
Riesgos del negocio 3
15
VENTAJA COMPETITIVA
Calidad del producto -2
Lealtad de los clientes -2
Conocimiento tecnológico -4
Control sobre proveedores -5
Participación en el mercado -3
-16
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Tasa de inflación -2
Cambios tecnológicos -3
Variabilidad de la demanda -2
Barreras para entrar al mercado -4
Presión competitiva -5
-16
FUERZA DE LA INDUSTRIA
Estabilidad financiera 4
Facilidad para entrar al mercado 3
Potencial de crecimiento 3
Potencial de utilidades 3
Conocimientos tecnológicos 4
17

Tabla 17: Matriz PEYEA de CARTAGENA DIVER S.A.S.


Fuente: Elaborado por los autores con apoyo de gerencia. (2017)
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO
 El promedio para VC es - 16/5= - 3.2
 El promedio para FI es + 17/5= 3.4
 El promedio para EA es -16/5= -3.2
 El promedio para FF es -16/5= 3.8

Gráfica 1.
Ilustración 22.Resultados de análisis factores Matriz PEYEA de CARTAGENA DIVER
S.A.S.
Fuente: Elaborado por los autores con apoyo de gerencia. (2017)

Esta matriz fue diseñada en conjunto con la gerencia de CARTAGENA


DIVERS S.A.S y el grupo investigador de la siguiente manera:
Se asignaron valores numéricos para la fuerza financiera (FF) y la fuerza
de la industria (FI) que oscilan entre +1 como el peor y +6 como el mejor a
cada una de las variables que abarcan estas dimensiones.
Fuerza financiera (FF) Fuerza de la industria (FI)
Liquidez Estabilidad financiera
Facilidad para entrar al
Capital del trabajo
mercado
Apalancamiento Potencial de crecimiento
Riesgos del negocio Potencial de utilidades
Conocimientos tecnológicos

Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), se


asignaron valores numéricos que van de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada
factor que comprende estas dos dimensiones.

Estabilidad Ambiental (EA) Ventaja Competitiva (VC


Tasa de inflación Calidad del producto
Cambios tecnológicos Lealtad de los clientes
Variabilidad de la demanda Conocimiento tecnológico
Barreras para entrar al
Control sobre proveedores
mercado
Presión competitiva Participación en el mercado

Una vez que se calificaron los factores se sacó el promedio para cada
dimensión, es decir, el promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el
de EA (esto se obtuvo sumando las calificaciones de cada factor y
dividiendo entre el número de factores que forman cada dimensión).
 El promedio para VC es - 16/5= - 3.2
 El promedio para FI es + 17/5= + 3.4
 El promedio para EA es -16/5= -3.2
 El promedio para FF es -16/5= + 3.8

Luego de esto se pasa a elaboración del plano cartesiano y se sustituyen


los valores de los promedios en la siguiente forma.
 Eje de las "X": VC + (FI)
 Eje de las "Y": FF + (EA)

Se trazan los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEYEA,


Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) se
dibuja el vector direccional, desde el origen de la matriz PEYEA y pasando
por el punto de intersección.
Como se puede observar el vector de esta ubicado en el cuadrante
agresivo por lo cual los resultados de la matriz PEYEA muestran que
CARTAGENA DIVERS S.A.S es una empresa cuya fortaleza es la
financiera, el cual es un elemento o factor dominante en la industria, por tal
motivo la empresa debe seguir estrategias de tipo agresivo y usar sus
fuerzas internas a efecto de aprovechar al máximo sus oportunidades,
superar sus debilidades y prevenir las amenazas. Sus estrategias pueden
ser de gran diversidad. Tales como; penetración del mercado, desarrollo de
mercado o productos, integración hacia adelante, hacia atrás o horizontal y
diversificación ya sea conglomerada, concéntrica o horizontal también.
6 CAPITULO 2.
Basado en el capítulo anterior, para la elaboración de los objetivos para la unidad
de negocios de CARTAGENA DIVERS S.A.S, se realizó una matriz DOFA
CRUZADA.

6.1. MATRIZ DOFA CRUZADO

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de


manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal
con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto
identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la
misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda
la organización y una situación favorable en el medio social. Una debilidad de
una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto
a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en
forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para
Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades,
es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las
organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,
comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos
generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc 33
La matriz DOFA Cruzada se elabora luego de analizar las principales
variables internas y externas relacionadas con la empresa.
Esta matriz fue realizada a criterio del grupo investigador, en base a las
matrices anteriormente realizadas. De la siguiente manera.
Se elaboró una lista de las oportunidades externas clave de la empresa, de
las amenazas externas clave de la empresa, de las fuerzas internas clave de
la empresa y de las debilidades internas clave de la empresa, posteriormente
se adecuo las fuerzas internas a las oportunidades externas y se registró las
estrategias FO resultantes en la celda correspondiente de la matriz. Luego se
hizo lo mismo con las debilidades internas a las oportunidades externas y
también se registraron las estrategias DO resultantes en la celda
correspondiente de la matriz, siguiente a esto se colocaron respectivamente
las fuerzas internas a las amenazas externas y se registraron las estrategias
FA resultantes en la celda, por último se colocaron las debilidades internas a
las amenazas externas y se anotaron las estrategias DA resultantes en su
celda.

33
Porter, M. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, capítulo 3, Marco de
referencia para el análisis de la competencia, Editorial CECSA, pp. 71, 84 y 85
OPORTUNIDADES AMENAZAS

o En la actualidad existen muchas


agencias de buceo que ejercen en la
o Alta afluencia de turistas que se sienten ciudad.
MATRIZ DOFA CRUZADO atraídos por este tipo de actividades o Peligro de degradación de los atractivos
recreativas34. turísticos en el mar por su uso masivo e
o La ciudad de Cartagena posee lugares indebido.
excepcionales para practicar este tipo de o Control ambiental en el desarrollo que
actividades. considere el ordenamiento ecológico del
o Cartagena cuenta con especies territorio por parte de las entidades
endémicas. gubernamentales.
FACTORES CARTAGENA DIVER o Tendencia de los clientes a incursionar en o Noción compartida acerca de que estas
S.A.S nuevas formas de recreación. actividades son deportes para personas
o Expansión de nuevos segmentos de con buena condición física.
mercado. o Competencia de centros deportivos que
o Fácil acceso a nuevas tecnologías ofrecen cursos y viajes de actividades
submarinas. subacuáticas a precios más asequibles.
o Falsa precepción a cerca del alto precio
para este tipo de actividades.
FORTALEZAS F.O. F.A.

o Brindar una excelente atención a los


o Fidelizar la mayor cantidad de clientes
o Excelente servicio al cliente. turistas nacionales y extranjeros
mediante la aplicación de técnicas
o Talento Humano capacitado aprovechando la facilidad de dirigirse a
post venta. (F1, F3 – A1,A5)
en idiomas extranjeros. cualquier público bilingüe.(F1,F2,F3 –
o Diseñar campañas ecológicas donde
o Experiencia de 10 años en O1,O4,O5)
se demuestre la importancia de la
deportes subacuáticos. o Aprovechar los atractivos de la ciudad
conservación natural. (F3 – A2,A3)
o Adquisición de equipos de para el desarrollo de servicios
o Expandir el nicho de mercado hacia
modernos. complementarios. (F2 – O2)
entidades educativas o corporativas
o Paquetes de aseguramiento o Brindar un valor agregado en el servicio
mediante paquetes promocionales.
contra todo riesgo para para clientes que incursionan por
(F3 – A5)
clientes. primera vez en el buceo. (F2 – O4)
o Sensibilización para usuarios en
o Plataforma e comerce o Diseñar estrategias de ecomerce que
cuanto a la falsa creencia de altos
(ventas on line) permitan obtener mayor cantidad de
precios.(F3 – A6)
clientes extranjeros. (F6 – O1, O4, O5)
DEBILIDADES D.O. D.A.

o Diseño de cargos y contratación de


personal debido a la alta demanda de
o Poco personal los servicios. (D1 – O1,O4,O5) o Vincular personal con experiencia que
administrativo. o Implementación de sistemas de conozca las estrategias del entorno
o No existe software contable. contabilidad para mantener control de competitivo. (D1 – A1, A5, A6)
o No existen programas de las operaciones. (D2 –O1,O4,O5) o Incrementar la presencia en redes
capacitación para el o Diseñar campañas publicitarias como estrategia para la captación de
personal. mediante el uso de técnicas de Social nuevos clientes. (D3 – A1, A5)
o Falta de publicidad en Media Manager. (D3 – O1, O4, O5) o Fidelizar clientes actuales y atraer a
redes. “Marketing 2.0” o Estudiar la posibilidad de compra de los de la competencia. (D5 – A1, A5)
o Inexistencia de flota de flota de transporte marítimo. (D4 – O1, o Establecer cuotas de uso de
transporte marítimo. O4, O5) transporte contratado y estudiar la
Tercerización de transporte. o Implementar sistemas de interacción posibilidad de disminuir sus costos
o Inexistencia de sistema de con el cliente. (D5 – O1,O4, O5) para obtener un precio más
PQRS y servicios postventa. o Implementar programas de capacitación competitivo. (D4 – A1,A5)
en servicio al cliente y técnicas de venta
y postventa. (D3,D6 – O1,O4,O5)

Tabla 18. Matriz DOFA Cruzado para CARTAGENA DIVERS S.A.S


Fuente: Elaborado por los autores con apoyo de gerencia. (2017)

34
Para el 2016 a la ciudad de Cartagena llegaron más de 500.000 turistas durante todo el año, cifra que fue superior en
un 24% a la cantidad reportada en el año 2015 – fuente: Corpturismo Cartagena.
 ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA

o Debilidades (D)
 Poco personal administrativo.
 No existe software contable
 No existen programas de capacitación para el personal.
 Falta de publicidad en redes. “Marketing 2.0”
 Inexistencia de flota de transporte marítimo. Tercerización de
transporte.
 Inexistencia de sistema de PQRS y servicios postventa.

o Oportunidades (O)
 Alta afluencia de turistas que se sienten atraídos por este tipo de
actividades recreativas35.
 La ciudad de Cartagena posee lugares excepcionales para practicar
este tipo de actividades.
 Cartagena cuenta con especies endémicas.
 Tendencia de los clientes a incursionar en nuevas formas de
recreación.
 Expansión de nuevos segmentos de mercado.
 Fácil acceso a nuevas tecnologías submarinas.

o Fortaleza (F)
 Excelente servicio al cliente.
 Talento Humano capacitado en idiomas extranjeros.
 Experiencia de 10 años en deportes subacuáticos.
 Adquisición de equipos de modernos.
 Paquetes de aseguramiento contra todo riesgo para clientes.
 Plataforma e comerce (ventas on line).

35
Para el 2016 a la ciudad de Cartagena llegaron más de 500.000 turistas durante todo el año, cifra que fue superior en
un 24% a la cantidad reportada en el año 2015 – fuente: Corpturismo Cartagena.
o Amenazas (A)
 En la actualidad existen muchas agencias de buceo que ejercen en
la ciudad.
 Peligro de degradación de los atractivos turísticos por su uso masivo
e indebido.
 Control ambiental en el desarrollo que considere el ordenamiento
ecológico del territorio por parte de las entidades gubernamentales.
 Noción compartida acerca de que estas actividades son deportes
para personas con buena condición física.
 Competencia de centros deportivos que ofrecen cursos y viajes de
actividades subacuáticas a precios más asequibles.
 Falsa precepción a cerca del alto precio para este tipo de
actividades.

Estrategias (FO)

 Brindar una excelente atención a los turistas nacionales y extranjeros


aprovechando la facilidad de dirigirse a cualquier público
bilingüe.(F1,F2,F3 – O1,O4,O5)
 Aprovechar los atractivos de la ciudad para el desarrollo de servicios
complementarios. (F2 – O2)
 Brindar un valor agregado en el servicio para clientes que incursionan por
primera vez en el buceo. (F2 – O4)
 Diseñar estrategias de ecomerce que permitan obtener mayor cantidad
de clientes extranjeros. (F6 – O1, O4, O5)

Estrategias (DO)
 Diseño de cargos y contratación de personal debido a la alta demanda de
los servicios. (D1 – O1,O4,O5)
 Implementación de sistemas de contabilidad para mantener control de las
operaciones. (D2 –O1,O4,O5)
 Diseñar campañas publicitarias mediante el uso de técnicas de Social
Media Manager. (D3 – O1, O4, O5)
 Estudiar la posibilidad de compra de flota de transporte marítimo. (D4 –
O1, O4, O5)
 Implementar sistemas de interacción con el cliente. (D5 – O1,O4, O5)
 Implementar programas de capacitación en servicio al cliente y técnicas
de venta y postventa. (D3,D6 – O1,O4,O5)
Estrategias (DA)

 Vincular personal con experiencia que conozca las estrategias del


entorno competitivo. (D1 – A1, A5, A6)
 Incrementar la presencia en redes como estrategia para la captación de
nuevos clientes. (D3 – A1, A5)
 Fidelizar clientes actuales y atraer a los de la competencia. (D5 – A1, A5)
 Establecer cuotas de uso de transporte contratado y estudiar la
posibilidad de disminuir sus costos para obtener un precio más
competitivo. (D4 – A1,A5)

Estrategias (FA)

 Fidelizar la mayor cantidad de clientes mediante la aplicación de técnicas


post venta. (F1, F3 – A1,A5)
 Diseñar campañas ecológicas donde se demuestre la importancia de la
conservación natural. (F3 – A2,A3)
 Expandir el nicho de mercado hacia entidades educativas o corporativas
mediante paquetes promocionales. (F3 – A5)
 Sensibilización para usuarios en cuanto a la falsa creencia de altos
precios.(F3 – A6)

6.2. OBJETIVOS PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE CARTAGENA DIVERS

Una vez realizado el análisis situacional y elaborada la MATRIZ DOFA


CRUZADA conviene fijar los Objetivos del plan de marketing estos nos ayudan a
conocer a la empresa, nos dan un direccionamiento hacia cuales son los pasos a
seguir para lograr el posicionamiento en el mercado y para abrir más segmentos
que le permitan alcanzar nuevos clientes que deseen obtener el servicio de la
empresa y que lo necesiten.
Estos lograrán en la empresa el seguimiento eficaz de los resultados tanto en
ventas de servicios como la búsqueda de la utilidad de cada contrato, trabajando
con menor riesgo posible, por tal motivo los objetivos deben ser mensurables
esto significa que deben haber al menos un indicador o criterio que mida el
progreso hacia el cumplimiento del objetivo, específicos que proporcionen un
claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado, apropiados es decir
consistente con la visión y misión de la organización, realistas o alcanzables
dadas las capacidades de la organización y las oportunidades del entorno. En
esencia, debe ser desafiante y factible a la vez y por ultimo deben ser oportunos,
que tengan un plazo de tiempo para el cumplimiento de dicho objetivo. 36
De acuerdo a los resultados del análisis situacional de CARTAGENA DIVERS
SAS mediante las matrices de diagnóstico estratégico, se obtuvieron los
siguientes objetivos:

o Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 5% aprovechando la


disminución en costos y la demanda estacionaria del mercado con la alta
afluencia de turistas.

o Mantener la buena reputación e imagen corporativa de CARTAGENA


DIVERS S.A.S ha logrado gracias a su gestión de atención al cliente.

o Fidelizar a los clientes mediante la aplicación de técnicas postventa.

Para el desarrollo de las estrategias de la unidad de negocios de CARTAGENA


DIVERS S.A.S se tendrá en cuenta los resultados del análisis DOFA y el impacto
producido por estos, vinculados con las estrategias genéricas de Porter.

Ilustración 23. Estrategias Genéricas de Porter


Fuente: http://aprendiendoadministracion.com/las-3-estrategias-genericas-porter/ -
M. Juaregui (2016)

36
Pedrós, D., & Gutierrez, A. (2005). La Elaboración del Plan Estratégico y su Implementación a. Editorial Altair.
España.
7 CAPITULO 3.

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS.

En base a los análisis obtenidos de las matrices de diagnóstico estratégico se han


diseñado las siguientes estrategias para la unidad de negocio de CARTAGENA
DIVERS S.A.S:

7.1. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS.

 Disminuir los costos generados por la contratación de transporte


marítimo. (D4 – O1, O4, O5 / D4 – A1. A5)

 Establecer un precio de venta más competitivo.(F1, F2, F3 – O1, O2,


O5 / D3, D5 – A1, A5, A6)

 Adquirir una flota de transporte marítimo propia. (D4 – O1, O4, O5 / D4


– A1, A5)

7.2. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION.

 Brindar una excelente atención a los turistas nacionales y extranjeros


aprovechando la facilidad de dirigirse a cualquier público bilingüe. (F1,
F2, F3 – O1, O2, O5)

 Brindar un valor agregado en el servicio para clientes que incursionan


por primera vez en el buceo. (F2 – O2)

 Aprovechar los atractivos de la ciudad para el desarrollo de otros


servicios turísticos. (F2 – O2)

 Fidelizar la mayor cantidad de clientes mediante la aplicación de


técnicas post venta. (F1,F3 – A1, A5)

 Diseñar campañas ecológicas donde se demuestre la importancia de la


conservación natural. (F3 – A2, A3)
 Expandir el nicho de mercado hacia entidades educativas o corporativas
mediante paquetes promocionales. (F3 – A5)

 Incrementar la presencia en redes como estrategia para la captación de


nuevos clientes. (F6 – O1, O4, O5)

7.3. ESTRATEGIAS DE ENFOQUE.

 Fidelizar clientes actuales y atraer a los de la competencia. (F1, F3 –


A1, A5 / D5 – A1, A5)

 Diseñar estrategias de ecomerce que permitan obtener mayor cantidad


de clientes extranjeros. (F6 – O1, O4, O5 / D3 – O1. O4, O5 / D3 – A1,
A5)

 Diseño de cargos y contratación de personal debido a la alta demanda


de los servicios. (D1 – O1, O4, O5 / D1 – A1, A5, A6)

 Establecer campañas publicitarias mediante el uso de técnicas de


Social Media Manager. (F6 – O1, O4, O5 / D3 – O1. O4, O5 / D3 – A1,
A5)
ESTRATEGIAS DE
ESTRATEGIAS DE ESTRTEGIAS DE
OBJETIVOS LIDERAZGO EN
DIFERENCIACION ENFOQUE
COSTOS

Disminuir los costos Utilizar los atractivos


generados por la de la ciudad para el
contratación de desarrollo de otros
Incrementar la transporte marítimo. servicios turísticos.
rentabilidad de la Expandir el nicho de
empresa en un 5% Establecer un precio mercado hacia entidades Diseñar estrategias de
aprovechando la de venta más educativas o corporativas ecomerce que permitan
disminución en costos competitivo. mediante paquetes obtener mayor cantidad
y la demanda promocionales. de clientes extranjeros.
estacionaria del
mercado con la alta Incrementar la
afluencia de turistas. Adquirir una flota de presencia en redes como
transporte marítimo estrategia para la
propia. captación de nuevos
clientes.

Brindar una excelente


atención a los turistas
nacionales y extranjeros
aprovechando la facilidad
de dirigirse a cualquier
público bilingüe.
Brindar un valor
Mantener la buena
agregado en el servicio
reputación e imagen
para clientes que Diseño de cargos y
corporativa de
incursionan por primera contratación de personal
Cartagena Divers S.A.S
vez en el buceo. debido a la alta demanda
ha logrado gracias a su
Diseñar campañas de los servicios.
gestión de atención al
cliente. ecológicas donde se
demuestre la importancia
de la conservación
natural.
Implementar
programas de
capacitación en servicio
al cliente

Fidelizar la mayor
cantidad de clientes
mediante la aplicación de
técnicas post venta.

Diseñar campañas
Implementar campañas publicitarias mediante el
Fidelizar a los clientes
de capacitación en uso de técnicas de Social
mediante la aplicación
ventas y técnicas Media Manager.
de técnicas postventa.
postventa

Implementar sistemas
de interacción con el
cliente mediante la
promoción de

Tabla 19: Objetivos de CARTAGENA DIVERS S.A.S según las estrategias


genéricas de M. Porter
Fuente: Elaborado por los autores. (2017)
8 CAPITULO 4.

8.1. PROYECCIONES FINANCIERAS DEL PLAN

Para la unidad de negocio de CARTAGENA DIVERS S.A.S. la cual consta de una


serie de servicios para actividades subacuáticas y de buceo recreativo, y en base a
las encuestas implementadas en los clientes de la empresa, se ha diseñado una
proyección de ventas anual como se muestra a continuación:

PROYECCION DE VENTAS CARTAGENA DIVERS S.A.S. 2017


PROMEDIO
PRECIO X INGRESOS POR COSTO DEL
SERVICIOS DE CURSOS
PERSONA CURSO AL MES CURSO X AÑO
AL MES

Salidas de buceo
para buzos
certificados $ 280.000,00 12 $ 3.360.000,00 $ 40.320.000,00

Mini Cursos $ 300.000,00 2 $ 600.000,00 $ 7.200.000,00


Salidas de
Snorkeling $ 120.000,00 3 $ 360.000,00 $ 4.320.000,00
Pasadia $ 100.000,00 1 $ 100.000,00 $ 1.200.000,00
Curso SCUBA
DIVER
$ 750.000,00 4 $ 3.000.000,00 $ 36.000.000,00
Curso
EMERGENCY FIRST
RESPONSE
$ 300.000,00 2 $ 600.000,00 $ 7.200.000,00

Curso OPEN
WATER DIVER
$ 950.000,00 4 $ 3.800.000,00 $ 45.600.000,00

Curso
ADVENTURE DIVER
$ 750.000,00 3 $ 2.250.000,00 $ 27.000.000,00
Curso ADVANCED
$ 950.000,00 2 $ 1.900.000,00 $ 22.800.000,00
REFERALS $ 750.000,00 1 $ 750.000,00 $ 9.000.000,00
RESCUE DIVER
$ 950.000,00 2 $ 1.900.000,00 $ 22.800.000,00
Curso
ESPECIALIDADES
$ 900.000,00 2 $ 1.800.000,00 $ 21.600.000,00
Curso
DIVEMASTER
$ 3.000.000,00 1 $ 3.000.000,00 $ 36.000.000,00
TOTALES 39 $ 23.420.000,00 $ 281.040.000,00
ipc 7%
PROYECCION DE VENTAS CARTAGENA DIVERS S.A.S. 2018 ipc 7% anual
PROMEDIO
PRECIO X INGRESOS POR COSTO DEL
SERVICIOS DE CURSOS
PERSONA CURSO AL MES CURSO X AÑO
AL MES
Salidas de
buceo para
buzos
certificados $ 299.600,00 12 $ 3.595.200,00 $ 43.142.400,00

Mini Cursos $ 321.000,00 2 $ 642.000,00 $ 7.704.000,00


Salidas de
Snorkeling $ 128.400,00 3 $ 385.200,00 $ 4.622.400,00
Pasadia $ 107.000,00 1 $ 107.000,00 $ 1.284.000,00
Curso
SCUBA
DIVER $ 802.500,00 4 $ 3.210.000,00 $ 38.520.000,00
Curso
EMERGENCY
FIRST
RESPONSE $ 321.000,00 2 $ 642.000,00 $ 7.704.000,00
Curso OPEN
WATER
DIVER
$ 1.016.500,00 4 $ 4.066.000,00 $ 48.792.000,00
Curso
ADVENTURE
DIVER $ 802.500,00 3 $ 2.407.500,00 $ 28.890.000,00
Curso
ADVANCED $ 1.016.500,00 2 $ 2.033.000,00 $ 24.396.000,00
REFERALS $ 802.500,00 1 $ 802.500,00 $ 9.630.000,00
RESCUE
DIVER $ 1.016.500,00 2 $ 2.033.000,00 $ 24.396.000,00
Curso
ESPECIALIDA
DES $ 963.000,00 2 $ 1.926.000,00 $ 23.112.000,00
Curso
DIVEMASTER
$ 3.210.000,00 1 $ 3.210.000,00 $ 38.520.000,00
TOTALES 39 $ 25.059.400,00 $ 300.712.800,00
PROYECCION DE VENTAS CARTAGENA DIVERS S.A.S. 2018 ipc 7% anual
PROMEDIO
PRECIO X INGRESOS POR COSTO DEL
SERVICIOS DE CURSOS
PERSONA CURSO AL MES CURSO X AÑO
AL MES
Salidas de
buceo para
buzos
certificados $ 320.572,00 12 $ 3.846.864,00 $ 46.162.368,00

Mini Cursos $ 343.470,00 2 $ 686.940,00 $ 8.243.280,00


Salidas de
Snorkeling $ 137.388,00 3 $ 412.164,00 $ 4.945.968,00
Pasadia $ 114.490,00 1 $ 114.490,00 $ 1.373.880,00
Curso
SCUBA
DIVER $ 858.675,00 4 $ 3.434.700,00 $ 41.216.400,00
Curso
EMERGENCY
FIRST
RESPONSE $ 343.470,00 2 $ 686.940,00 $ 8.243.280,00
Curso
OPEN
WATER
DIVER $ 1.087.655,00 4 $ 4.350.620,00 $ 52.207.440,00
Curso
ADVENTURE
DIVER $ 858.675,00 3 $ 2.576.025,00 $ 30.912.300,00
Curso
ADVANCED $ 1.087.655,00 2 $ 2.175.310,00 $ 26.103.720,00
REFERALS $ 858.675,00 1 $ 858.675,00 $ 10.304.100,00
RESCUE
DIVER $ 1.087.655,00 2 $ 2.175.310,00 $ 26.103.720,00
Curso
ESPECIALID
ADES $ 1.030.410,00 2 $ 2.060.820,00 $ 24.729.840,00
Curso
DIVEMASTE
R $ 3.434.700,00 1 $ 3.434.700,00 $ 41.216.400,00
TOTALES 39 $ 26.813.558,00 $ 321.762.696,00

Tabla 20. Proyecciones de Ventas para CARTEGENA DIVERS SAS


Fuente: Elaborado por los autores. (2017)
En este sentido, se destaca como servicio estrella las salidas de buceo para
buzos certificados, la cual tienen una frecuencia de consumo superior por ser el
más demandado por los turistas y extranjeros. Este servicio le representa a la
empresa ingresos por más de $3.000.000.

El portafolio de servicios de la empresa en conjunto les representará ingresos


mensuales por $20.420.000.

8.2. PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING

Con el fin de establecer un resumen de las actividades a desarrollarse para la


implementación de mejoras en la unidad de CARTAGENA DIVERS S.A.S. a
continuación se presenta el presupuesto con la valoración para cada actividad:

PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING ANUAL


ITEM RUBRO VALOR
COMPRA DE FLOTA
1 DE TRANSPORTE $ 120.000.000,00
MARITIMO

CAPACITACION PARA
APLICACIÓN DE
2 $ 7.800.000,00
TECNICAS DE VENTAS
Y POSTVENTAS

INVERSION EN
3 MARKETING DIGITAL $ 20.004.000,00
Y SEO

CAPACITACION EN
4 $ 3.750.000,00
SERVICIO AL CLIENTE

CREACION DE LA
5 FIGURA MEDIA $ 9.360.000,00
SOCIAL MANAGER
6 IMPREVISTOS $ 5.000.000,00
TOTAL $ 165.914.000,00

Tabla 21.Presupuesto del Plan de Marketing para CARTAGENA DIVERS S.A.S


Fuente: Elaborado por los autores con apoyo de gerencia
El presente presupuesto exige de la destinación de recursos que ascienden a un
valor de $165.914.000. Según las proyecciones de ventas aplicadas para el
presente año con el aporte de todas las líneas de servicios de la unidad de
negocios de CARTAGENA DIVERS S.A.S. que son de $281.040.000, se podrían
destinar parte de esos recursos a la aplicación del presente plan de marketing,
obtenido que se utilizaría el 59,04% de los rubros en el presupuesto:

INGRESOS VS PRESUPUESTO
PRESUPUESTO VENTAS

41%

59%

Ilustración 24. Presupuesto de plan de Marketing vs ingresos de CARTAGENA DIVERS S.A.S.


Fuente: Elaborado por los autores (2017)

En base a estos resultados se puede tomar la decisión de implementar el


presente plan de marketing sin afectar la rentabilidad de la empresa, la cual
queda con un porcentaje significativo para destinar recursos hacia otros rubros.
9 CAPITULO 5.

9.1. SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PLAN DE MARKETING

Con el fin de implementar y controlar las estrategias diseñadas para cada objetivo del
para el presente plan de mercadeo, se han estipulado 3 planes de acción que a
continuación se mencionan:

PLAN DE ACCION OBJETIVO 1


OBJETIVO ESTRATEGIA ACCIONES DURACION RESPONSABLE INDICADOR
Capacitar al
personal de
CARTAGENA
DIVERS SAS en Permanente Gerente
nuevas técnicas
de atención al
E1 - Brindar una
cliente.
excelente
Efectuar
atención a los
evaluaciones
turistas
constantes y/o
nacionales y Trimestral Gerente
estudios de
extranjeros
percepción de
aprovechando la
Incrementar la servicio.
facilidad de
rentabilidad de la Realizar el
dirigirse a
empresa en un 5% “Comprador
aprovechando la cualquier público INDICE DE
incógnito” para
disminución en bilingüe. (F1, F2, Semestral Dirección RETENCION
generar control y
costos y la F3 – O1, O4, O5). Total clientes
demanda
motivación al
- Desertores /
estacionaria del mismo tiempo.
Total clientes
mercado con la Generar
alta afluencia de curiosidad ante el Agente
Diario
turistas. cliente, comercial
expectativa.
Identificar los
atractivos
Toda la
E2 - Aprovechar turísticos de la Permanente
organización
los atractivos de ciudad de
la ciudad para el Cartagena
desarrollo de Diseñar planes de
servicios turismo que
complementarios. permitan el
Semestral Gerente
(F2 – O2). desarrollo de
actividades
complementarias
E3 - Brindar un Crear campañas
valor agregado en promocionales
el servicio para que muestren a la
Dirección de
clientes que marca como Semanal VOLUMEN
Ventas
incursionan por nuevas DE VENTAS
primera vez en el alternativas de POR
buceo. (F2 – O4). recreación SERVICIO
E4 - Diseñar Ampliar la Total de
estrategias de plataforma de unidades
ecomerce que búsqueda SEO vendidas /
permitan obtener para posicionar la Administrador Total de
Diario Clientes
mayor cantidad web site web master
de clientes corporativa en los
extranjeros. (F6 – navegadores
O1, O4, O5) virtuales.
E5 - Adquirir una
flota de transporte
marítimo propia. Compra de flota y
COMPRA DE
(D4 – O1, O4, O5 equipo de
Anual Gerencia MAQUINARIA
/ D4 – A1, A5) transporte
Y EQUIPO
marítimo

PLAN DE ACCION OBJETIVO 2


OBJETIVO ESTRATEGIA ACCIONES DURACION RESPONSABLE INDICADOR
Capacitar al personal
de CARTAGENA
DIVERS SAS en Permanente Gerente
E1 - Brindar nuevas técnicas de
una excelente atención al cliente.
atención a los Efectuar
turistas evaluaciones
nacionales y constantes y/o
extranjeros Trimestral Gerente
estudios de
aprovechando percepción de
la facilidad de servicio.
Mantener la buena
dirigirse a Realizar el
reputación e imagen INDICE DE
cualquier “Comprador
corporativa de RETENCION
público incógnito” para Dirección de
Cartagena Divers S.A.S Semestral Total clientes -
bilingüe. (F1, generar control y Ventas
ha logrado gracias a su Desertores /
F2, F3 – O1, motivación al mismo
gestión de atención al Total clientes
O4, O5). tiempo.
cliente.
Generar curiosidad
Agente
ante el cliente, Diario
comercial
expectativa.
E2 - Brindar un
valor agregado Crear campañas
en el servicio promocionales que
para clientes muestren a la marca Dirección de
Semanal
que incursionan como nuevas Ventas
por primera vez alternativas de
en el buceo. recreación
(F2 – O4).
E3 - Diseño de
cargos y Crear nuevos cargos
contratación de para la contratación
personal de personal
debido a la alta capacitado y que Semestral Gerente
demanda de brinde una mejora
los servicios. continua en la
(D1 – atención al cliente
O1,O4,O5)
E4 - Generar un
impacto positivo
a nivel de Diseñar campañas Numero de
responsabilidad ecológicas donde se campañas de
social corporativa
mediante
demuestre la Mensual Gerente concientización
campañas de importancia de la realizadas
conservación conservación natural. durante el año
ecológica. (F3 –
A2,A3)

PLAN DE ACCION OBJETIVO 3


OBJETIVO ESTRATEGIA ACCIONES DURACION RESPONSABLE INDICADOR

Establecer
sistemas para la
E1 - Fidelizar la
implementación INDICE DE
mayor cantidad de
Fidelizar a los clientes de las técnicas RETENCION
clientes mediante la Dirección de
de CARTAGENA DIVER de postventa y Mensual Total clientes -
aplicación de ventas
SAS. seguimiento de Desertores /
técnicas post venta.
clientes a través Total clientes
(F1, F3 – A1,A5)
de emails y
telefonía.

Tabla 22. Planes de Acción por Objetivos para CARTAGENA DIVER S.A.S.
Fuente: Elaborado por los autores. (2017)
10 CONCLUSIONES

El plan de marketing es un documento administrativo que permite ajustar, enfocar y


agrupar los objetivos fundamentales de la empresa en conjunto con sus acciones,
involucrando cada área de la empresa, la mayoría de gerentes toman decisiones
empresariales de manera intuitiva sin contar con un análisis serio y concienzudo de
la situación actual de su empresa y del entorno en el cuál la organización debe
moverse, debido a esto y sin las herramientas adecuadas no pueden medir la
influencia positiva o negativa de la gestión que se está llevando a cabo.

Para este trabajo investigativo se planteó como objetivo general Diseñar un plan de
marketing para la empresa CARTAGENA DIVERS S.A.S que contribuya al logro de
sus objetivos estratégicos. Conjugando diversas herramientas de análisis estratégico.

Para lograr el objetivo se realizó una investigación de marketing la cual se


fundamentó sobre el diseño de estrategias; se llevaron a cabo estudios cualitativos y
cuantitativos como encuestas personalizadas, entrevistas, observación directa,
investigación bibliográfica a profundidad con la empresa que mostraron resultados
específicos.

Se observa que CARTAGENA DIVERS S.A.S en resumen es una empresa que hasta
el momento ha trabajado de manera responsable y diligente en su desarrollo y
posicionamiento en el mercado, pero como toda empresa que está en proceso de
crecimiento y consolidación debe realizar ajustes a nivel administrativo y de
marketing. En su situación actual se refleja fortalezas significativas como una buena
imagen corporativa generada por el buen servicio al cliente, también cuenta con
varios años de experiencia en su industria. Pero a pesar de esto presenta falencias
de tipo administrativo afectando su marketing tales como falta de programas de
capacitación para el personal, falta de marketing 2.0, tercerización del transporte al
momento de realizar las inmersiones y en una industria tan compleja como es la del
buceo existen grandes amenazas y mucha competitividad y es por esta razón que
basándose en las oportunidades que le brinda el entorno, como la alta afluencia de
turistas y lo llamativo que es la ciudad de Cartagena de Indias a nivel internacional,
se elaboraron objetivos para unidad de negocio, priorizando en tres aspectos el
incremento de ventas, mantener la imagen corporativa de la empresa y la fidelización
de los clientes.

A su vez se realizaron las estrategias pertinentes para alcanzar los objetivos


propuestos. Vinculadas a las estrategias genéricas de Porter (Enfoque, Liderazgo en
costos y diferenciación) con sus respectivas proyecciones de ventas y presupuesto
de la implementación de las mismas.

Y por último se realizó un programa de control y seguimiento para evaluar


continuamente el plan trazado y poder observar la eficiencia y la eficacia del mismo.

Esta investigación presentada es la parte estratégica de la gestión de una empresa


esta facilita el direccionamiento apropiado para el diseño de una estructura eficiente,
eficaz y competitiva.
11 RECOMENDACIONES

En este plan de marketing es el resultado de una ardua investigación que incluye


hasta la elaboración del mismo, conteniendo el diseño del plan mediante matrices,
creación de estrategias con sus respectivos métodos de control y seguimiento, por lo
que se recomienda a CARTAGENA DIVERS S.A.S implementar de manera
disciplinada todas las propuestas elaboradas en el plan de marketing con el fin de
contribuir al logro de sus objetivos estratégicos.

Es de vital importancia llevar a cabo una socialización del plan de marketing con
todos los niveles de CARTAGENA DIVERS S.A.S para empoderar a los empleados
que serán los colaboradores en el proceso de desarrollo del mismo, recordando que
cada área de la empresa es importante y debe estar implicada y comprometida en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y así el éxito y bienestar de todos los
que forman parte de la empresa.

La participación es un factor clave para lograr un compromiso genuino con los


cambios que esto requiere, tanto gerentes como empleados deben comprometerse a
brindar su total apoyo a la empresa.

Por otra parte aplicar una política adecuada para la capacitación del personal, ya que
es de suma importancia para la empresa. Estos resultados se verán reflejados en
una mejor atención al cliente, servicio post venta y capacidad de persuasión.

Los objetivos fijados deben ir acompañados de incentivos para lograr una mayor
motivación en los empleados a través de promociones o planes beneficiosos para
ellos.

Siguiente a esto la empresa debe estudiar constantemente el sector en el que está,


plantear mejoras que contribuyan a una correcta preparación para afrontar futuras
amenazas con estrategias que sean coherentes en su momento, estar atentos a
cualquier cambio que se produzca en su entorno y para esto es de vital importancia
una revisión periódica del plan de marketing propuesto y cualquier alteración debe
ser incluida en el plan para obtener el éxito en los objetivos planteados.
12 ANEXOS

ANEXOS

ENCUESTA A LOS CLIENTES DE CARTAGENA DIVERS

ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE ESPAÑOL


CARTAGENA DIVERS
Por favor dedique un momento para completar esta encuesta, la información que nos proporcione será
utilizada para mejorar nuestro servicio
Género: M F Edad: ________

¿Por cuál medio se enteró usted de los servicios prestados por Cartagena Divers?

Website: ____ Redes Sociales: ____ Revistas especializadas: ____ Pariente/Amigo: ____ Otros: _____ ¿Cuál? _____

Rango de calificación: Excelente: 5.0 Muy bueno: 4.5 Bueno: 4.0 Regular: 3.0 Deficiente: 2.0
Pésimo: 0

¿Cómo califica a Cartagena Divers en los siguientes factores?

NS/NR
Factor Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deficiente Pésimo
(no sabe, no responde)
Calidad

Infraestructura

Atención al cliente

Precio

Equipos

Seguridad

Clasifique su nivel de satisfacción de acuerdo con las siguientes afirmaciones:


1 = totalmente insatisfecho
2 = insatisfecho
3 = indiferente
4 = satisfecho
5 = muy satisfecho
Señale NS/NC si no tiene un juicio formado sobre la pregunta realizada

1 2 3 4 5 NS/NR

Los servicios ofrecidos por Cartagena Divers cumplieron sus expectativas.

El personal se mostros dispuesto a ayudarlo.

El personal que lo atendió fue amable y cordial.

El personal da una imagen de honestidad, confianza y seguridad.

El personal tiene una buena presentación personal.

El servicio le fue dado de una forma clara y comprensible.

El servicio se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario

Ha observado mejoras en el servicio en sus distintas visitas a Cartagena Divers

El precio que pago por el servicio le parece justo

Los equipos utilizados estuvieron en buenas condiciones y son modernos

El lugar de buceo fue el adecuado para realizar las actividades

El servicio fue puntual

Facilidad para contactar a Cartagena Divers

El transporte hacia la isla es confiable

Se sintió cómodo en nuestras instalaciones

¿Qué fue lo que más le gustó del servicio?


_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
__________________

¿Qué fue lo que menos le gustó del servicio?


_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
__________________

¿Recomendaría los servicios de Cartagena Divers?

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
__________________

CUSTOMER SATISFACTION SURVEY


CARTAGENA DIVERS
Please take a moment to complete this survey, the information you provide will be used to improve our
service
Gender: M F Age: ________

By what means did you hear about the services provided by Cartagena Divers?

Website: ____ Social networks: ____ Specialized journals: ____ Relative / Friend: ____ Others: _____ which? _____

Rating Range: Excellent: 5.0 Very good: 4.5 Good: 4.0 Regular: 3.0 Deficient: 2.0 Dreadful:
0

How do you rate Cartagena Divers on the following factors?

Nk/Na
Factor Excellent Very good Good Regular Deficient Dreadful (Do not know /not
answer)
Quality

Infrastructure

Customer Support

Price

Equipment

Security

Rate your level of satisfaction according to the following statements:


1 = Totally dissatisfied
2 = Dissatisfied
3 = indifferent
4 = satisfied
5 = very satisfied
Indicate NK (Do not know ) If you do not have a judgment formed on the question asked
1 2 3 4 5 NK

The services offered by Cartagena Divers met their expectations.

The staff were willing to help.

The staff that took care of it was friendly and cordial.

The staff gives an image of honesty, trust and security.

The staff has a good personal presentation.

The service was given in a clear and understandable way.

The service is perfectly adapted to my needs as a user


It has observed improvements in the service in its different visits to Cartagena
Divers
The price for the service is fair

The equipment used was in good condition and modern

The dive site was adequate to perform the activities

The service was punctual

Easy way to contact Cartagena Divers

Transportation to the island is reliable

Our facilities are comfortable

What did you like most about the service?


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What did you dislike about the service?


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Would you recommend Cartagena Divers services?


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ENQUÊTE DE SATISFACTION CLIENT
CARTAGENA DIVERS
S'il vous plaît prendre un moment pour remplir ce questionnaire, les informations que vous fournissez
seront utilisés pour améliorer notre service
Sexe: M F Âge: ________

Par quels moyens avez-vous entendu des services fournis par Cartagena Divers?

Site Web: ____ Réseaux sociaux: ____ Magazines spécialisés: ____ Parent/Ami: ____ autres: _____ Quel?_____

Évaluation des Range: Excellent: 5.0 Très bon: 4.5 Bon: 4.0 Régulier: 3.0 Défectueux: 2.0
Épouvantable: 0

Quelle note donneriez-vous à Cartagena Divers sur les facteurs suivants?

JS/PR
Facteur Excellent Très bon Bon Régulier Défectueux Épouvantable (Je ne sais pas, pas de
réponse)
Calidad

Infraestructura

Atención al cliente

Precio

Equipos

Seguridad

Évaluez votre niveau de satisfaction selon les déclarations suivantes:


1 = totalement insatisfait
2 = insatisfait
3 = indifférent
4 = satisfait
5 = très satisfait
Indiquer PR si vous ne disposez pas d'une opinion formée sur la question posée
1 2 3 4 5 PR

Les services offerts par Cartagena Divers répondu à leurs attentes.

Mostros le personnel prêt à aider.

Le personnel qui a traité était amical et cordial.

Le personnel donne une image d'honnêteté, de confiance et de sécurité.

Le personnel a une bonne présentation personnelle.

Le service a été donné d'une manière claire et compréhensible.

Le service est parfaitement adapté à mes besoins en tant qu'utilisateur

Il a noté l'amélioration du service dans ses différentes visites à Cartagena Divers

le prix est juste

L'équipement utilisé était en bon état et sont modernes

Le site de plongée était le droit d'effectuer des activités

Le service était ponctuel

Facile à contacter Cartagena Divers

Transport à l'île est fiable

Il se sentait à l'aise dans nos installations

Qu'est-ce que vous aimez le plus au sujet du service?


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Qu'est-ce que vous aimez moins sur le service?


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Recommanderiez-vous les services de Cartagena Divers?


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SOPORTE FOTOGRAFICO
ENTREVISTA A LA GERENCIA DE CARTAGENA DIVERS

Buenas tardes a todos los del consejo de estudio de la Universidad de Cartagena estamos en las oficinas
de CARTAGENA DIVERS con la gerente de la empresa, la señora ISABEL GIRALDO y a continuación
estaremos entrevistándola acerca de los productos y servicios y el manejo de CARTAGENA DIVERS en su
gestión empresarial.

Sra. Isa buenas tardes ¿como esta?

-Buenas tardes, ¿Cómo vas?

- Muy bien, gracias. Queríamos iniciar la entrevista y preguntarle, acerca de la marca CARTAGENA DIVERS,
podría mencionar ¿que expresa la marca? O vemos que es un logotipo bastante interesante, con un fondo
rojo ¿podría mencionar que simboliza la marca?

- Bueno, mira la marca es la bandera de buceo, que es rojo con blanco normalmente, pero nosotros lo
hicimos rojo porque es pasión por el mar y el blanco es un buzo con una cámara, nosotros estamos
dedicados a la fotografía subacuática y eso es lo que enmarca nuestro logo.

- en ese sentido vemos que el logotipo es muy atractivo para los clientes, en cuanto a los clientes como
tal, podría mencionar las variable que toma al momento de establecer los precios de los servicios.

- normalmente costo y beneficio, el costo y beneficio que tengamos para la empresa, allí está la variable
del precio y el mercado.

- en comparación con otras marcas, ¿Cuál cree que serviría de ejemplo a CARTAGENA DIVERS en su
gestión empresarial?

- Pues, la marca con la que nosotros trabajamos es con PADI, que es a nivel internacional, que es más que
todo; ventas y mercadeo del buceo

- ¿PADI que representa a nivel internacional?

- es una agencia internacional de buceo, que nos protege a todos y compras ventas con ellos a nivel
mundial

- en ese sentido se puede notar que PADI es una estrategia de marketing online

- Si, totalmente

- ¿Qué otras alternativas en línea tiene CARTAGENA DIVERS como estrategias de ventas?
- Todo lo que es publicidad, ventas por internet, redes sociales, es lo que manejamos más que todo
nosotros, las redes sociales es la principal, instagram, Facebook.

- En el caso de que usted fuese un cliente ¿Qué expectativas tendría al momento de solicitar los servicios
de CARTAGENA DIVERS?

- El servicio al cliente es primordial, que sea 100% amable, seguridad, comodidad, y buenos equipos.

- Y en su experiencia como gerente de la empresa ¿Qué tipo de clientes solicitan más sus servicios?
¿Extranjeros, nacionales?

- Si, el 75% son extranjeros y el resto nacionales,

- ¿En cuánto a los servicios que presta la empresa, fuera de línea ¿Qué tipo de estrategias de marketing
utilizan? En hoteles o…

- Manejamos hoteles, instructores en todo el país, alianzas con centros de buceos en otras ciudades del
país, y fuera de Colombia como: Canadá, Estados Unidos, Chile, Argentina, Brasil.

- En comparación con el primer trimestre del 2016 ¿Cómo cree que ha sido la gestión de venta en este
año?

- La verdad, es que han sido difíciles, comparado con el 2016 ha sido bastante, casi un 40% por debajo.

- Vemos que tienen clientes a los cuales han logrado fidelizar, en ese sentido ¿Cuál ha sido su estrategia
para fidelizar esos clientes?

- Pues, el buen servicio y un trato especial con ellos y el servicio mejorándolo cada día más y con ellos
obviamente, manejándole un precio especial a ellos.

- Y en comparación con la competencia ¿Cuál ha sido su valor agregado? ¿Qué factor identifica como
valor agregado a CARTAGENA DIVERS?

- El valor agregado para CARTAGENA DIVERS, es la amabilidad, el buen servicio, equipos en perfecto
estado y la seguridad sobre todo con los clientes, y lo que le brinda uno como los instructores y el grupo
de trabajo que tenemos. Un buen grupo de trabajo

- Por ultimo Sra. Isabel, notando su gestión en CARTAGENA DIVERS, ¿Cuáles han sido los logros alcanzados
en la empresa durante su periodo como gerente? Podría mencionar algún logro en específico.

- Más atracción de clientes, cambio de botes, ya tenemos un local nuevo, nuevas estrategias de alianzas
con Punta faro, manejamos servicios en Punta faro, ampliación del mercado.

- Sra. Isabel, Muchas gracias por su valioso tiempo y esperamos que tenga una excelente temporada para
este periodo que se acerca ahora a mitad de año.

- Muchas gracias muchachos, muy amables.


SOPORTE FOTOGRAFICO
ENCUESTA A LOS TRABAJADORES DE CARTAGENA DIVERS S.A.S

CUESTIONARIO DE MARKETING LABORAL

El objetivo de esta encuesta es analizar las condiciones del cliente interno para un mejoramiento
continuo, favor responda con sinceridad. El tratamiento del cuestionario será absolutamente confidencial.

En general las condiciones laborales (salario, horarios, vacaciones, beneficios sociales, etc.) ¿son
satisfactorias? Clasifique su nivel de satisfacción de acuerdo con la siguiente escala de clasificación:

1: totalmente insatisfecho - 2: insatisfecho - 3: indiferente - 4: satisfecho - 5: totalmente


satisfecho

1 2 3 4 5

1. En una escala de 1 a 5 que tan importante para mí es la presentación personal en el trabajo,


siendo 1 la menos importante y 5 la más importante.

1 2 3 4 5

2. En una escala de 1 a 5 que tan eficiente se considera al momento de persuadir a un cliente,


siendo 1 la menos eficiente y 5 la más eficiente.

1 2 3 4 5

3. Al momento que un cliente opta por irse, ¿Qué estrategias implementa para retenerlo?
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4. ¿Le hace seguimiento a los clientes después de que este realice la compra con la empresa?
( ) Si ( ) No
Si la respuesta es SI, mencione de qué manera:
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5. ¿Le gustaría que la empresa empleara incentivos por ventas?
( ) Si ( ) No
6. ¿Recibe usted capacitación asociada al servicio al cliente o a la mejora del desempeño comercial?
( ) Si ( ) No

7. ¿Me afecta mi vida personal o conflictos emocionales al momento de tratar con un cliente?
( ) Si ( ) No
8. Actualmente ¿emplea tecnología de punta en los servicios prestados a los clientes?
( ) Si ( ) No
9. ¿Tiene usted poder de negociación con referente a los precios establecidos?
( ) Si ( ) No
10. ¿Es importante y prioritaria para usted la mejora con referente al mercadeo en la empresa?
Marque con una X su respuesta. TD: totalmente desacuerdo D: desacuerdo I: indiferente DA: de
acuerdo TA: totalmente de acuerdo
TD D I DA TA

11. ¿Cómo manejo las PQR (peticiones, quejas y reclamo)?

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12. ¿Conozco estrategias que me permitan fidelizar a un cliente?


( ) Si ( ) No
¿Cuáles?________________________________________________________________________
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COMENTARIOS Y SUGERENCIAS.

Por favor, señala dos sugerencias de mejora en el área de marketing de la empresa:

1. ________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________________
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BIBLIOGRAFÍA
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