Introdução
Muito se falou sobre a revisão da norma ISO 9001 que
A norma ISO 9001 estabelece requisitos para o Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não
significando, necessariamente, conformidade de produto às
suas respectivas especificações. O objetivo da ISO 9001 é o
de prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer,
de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo
com o que você especificou.
No Brasil, a ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da
norma internacional ISO 9001. A ABNT NBR ISO 9001 não
especifica requisitos para bens ou serviços que você está
comprando. Isto cabe a você definir, tornando claras as suas
próprias necessidades e expectativas para o produto. Sua
especificação pode se dar através da referência a uma norma
ou regulamento, ou mesmo a um catálogo, bem como a
anexação de um projeto, folha de dados, etc.
O que significa “Conformidade à ABNT NBR ISO 9001”?
Significa que seu fornecedor estabeleceu uma abordagem
sistêmica para a gestão da qualidade e que está gerenciando
seu negócio de tal forma que assegura que as suas
necessidades estejam compreendidas, aceitas e atendidas. A
evidência de conformidade à ABNT NBR ISO 9001:2000
não deve, entretanto, ser considerada como um substituto
para o compromisso com a conformidade do produto, que é
inerente ao fornecedor.
Como a ABNT NBR ISO 9001 se aplica a você, comprador?
É claro que você tem um papel importante a desempenhar. Se
não o desempenhar, pode acontecer que você venha a receber
um produto que atende a todos os requisitos especificados por
você, bem como os requisitos regulamentares aplicáveis, mas
que está, entretanto, absolutamente errado para a aplicação
que você pretende dar a ele.
A Norma, que contém os requisitos para a certificação de
Sistemas de Gestão da Qualidade, foi criada em 1987 e passa
agora pela sua quarta revisão (2015). As anteriores ocorreram
em 1994, 2000 e 2008. “A nova norma foi desenvolvida com
base em uma pesquisa mundial realizada em 2010. O
resultado revelou que os usuários atuais e potenciais
consideram a norma adequada, entretanto atribuem os
maiores problemas a sua forma de implementação.
*Fonte: Inmetro/CB-25
Mudanças básicas ocorridas na ISO 9001 revisão 2015
1
ocorreu em 2015 e que foi denominada de “ISO 9001: 2015”.
O Brasil é representado na ISO pela ABNT, Associação
Brasileira de Normas Técnicas. A área da Qualidade é
representada pelo comitê CB–25.
Para quem não sabe, as normas ISO passam por um processo
de revisão a cada cinco anos, definindo se a norma deve ser
mantida, aprimorada ou até cancelada.
A norma ISO 9001, devido a sua grande popularidade e
aplicabilidade, tem passado por um processo muito detalhado
de revisão. A seguir exemplificamos as principais mudanças
desta última revisão.
A última revisão da norma passou a se basear em 7 novos
princípios da qualidade (antes eram 8 na versão 9001:2008).
São eles:
1) Foco no cliente
2) Liderança
3) Envolvimento de pessoas
4) Abordagem de processo
5) Melhoria
6) Tomada de decisões baseadas em evidências
7) Gestão de relacionamento.
Outra designação que foi revisada é o termo “produto”m que
foi substituído pelo “bens e serviços”;
O termo “melhoria contínua” também foi substituído por
“melhoria”, pois o contínuo se tornou irrelevante uma vez
que a própria norma já traz isso automaticamente.
Ações preventivas continuam sendo obrigatórias, apesar de
não ser explícita a sua obrigatoriedade. A versão 2015 da
norma ISO 9001 vem reforçar o conceito de ação preventiva
como uma forma de eliminar ou mitigar riscos;
Um dos poucos itens polêmicos nesta revisão é o de
“exclusões”, ou seja, o que podemos deixar de atender da
norma ISO 9001.
A estrutura da norma também mudou bastante para se
adequar às outras normas de gestão atuais. Entretanto, a
divisão do escopo dessa nova versão continua o mesmo da
anterior, que são:
- Escopo;
- Referências normativas;
- Termos e definições;
- Contexto da organização;
- Liderança;
- Planejamento;
- Suporte;
- Operação;
- Avaliação do desempenho;
- Melhoria;
O que chama a atenção desta revisão 2015 é a ênfase que foi
dada aos riscos, porém não obriga a adoção e utilização da
norma ISO 31000 (Gestão de Riscos).
Mas como conseguir distinguir o que é Risco?
Como já explicado anteriormente, a revisão 2015 foca na
ênfase aos riscos, mas como assim? Bom, a definição de risco
para a ISO é o efeito da incerteza de um resultado esperado.
Se é definida uma determinada meta para um determinado
resultado e se este não for atingido por causa de alguma
vulnerabilidade interna ou externa não considerada, entra em
questão o elemento risco.
Deverá ser considerado também que, quando se decide fixar
a meta para um determinado objetivo, a empresa poderá
correr riscos. Em um exemplo prático vamos considerar que
uma empresa brasileira de calçados resolva abrir mercado em
um país latino como México, porém, simultaneamente, uma
empresa mexicana de calçados resolve abrir mercado no
Brasil. Este fato, é avaliado como "um risco externo não
considerado".
Pela interpretação da ISO 9001:2015 este exemplo acima será
considerado tecnicamente como um Risco Organizacional ou
de um Processo.
Para atingir um objetivo, uma empresa ou organização deve
definir as atividades, processos ou projetos que necessitam
desenvolver. Esta abordagem baseada no risco prevê que o
2
planejamento de uma organização, para atingir seus
objetivos, seja uma função do risco determinado e avaliado,
mas como assim?
Veja um exemplo a seguir para ilustrar:
Processo: Encomendar Couro Crú
Resultado Esperado: Receber o material de acordo com as
especificações técnicas, quantidades e no prazo determinado.
Desvios do Resultado Esperado: Atraso na entrega; Envio
do material errado; Material com defeito; Envio da
quantidade incorreta; Não foi anexado a documentação
referente à qualidade do(s) lote(s).
Mas como se deve reagir a estas situações de risco?
Bom, o mais certo é a empresa ou organização que está
recebendo o material, fazer uma análise do ocorrido,
baseando-se no seu histórico, para chegar a uma conclusão se
os riscos associados a este processo impõem a necessidade de
se também fazer um controle de qualidade do material no
recebimento. Ou seja, elaborar um plano de inspeção no
recebimento, definindo-se o que deve ser inspecionado e
também como fazer; quantidade de amostragem,
especificações técnicas, critérios para aprovação/rejeição,
métodos de medição, meios para registro, treinamento, etc.
Lembrando que quando uma organização inicia a
implantação do seu SGQ (Sistema de Gerenciamento da
Qualidade), é necessário desenhar o mapa dos processos e de
como estes se relacionam.
A abordagem baseada no risco, assegura que o risco é
considerado desde o princípio e ao longo da execução dos
processos.
Outro exemplo que podemos descrever é a “Manutenção
Preventiva de Máquina”. Mas o que uma empresa deverá
considerar como risco durante a execução deste processo?
Bom, sabemos que a Manutenção Preventiva de Máquina faz-
se necessária para prolongar a vida útil das máquinas e
maximizar a disponibilidade de produção e também ajuda na
economia de uma empresa por quebras sem a manutenção
adequada.
Mas neste caso, quais riscos poderiam afetar no cumprimento
do processo de Manutenção Preventiva de Máquina?
Podemos exemplificar como: eficiência de máquina abaixo
da meta, máquinas caras quanto ao custo de operação,
orçamento ultrapassado (peças ficaram mais caras, cotação
do dólar quando for importado, etc).
Mas como estes risco poderão se materializar?
Bom, após realizar um Brainstorming com os envolvidos no
processo, chegou-se ao consenso de algumas vulnerabilidades
mais graves, que poderão promover riscos identificáveis.
Neste caso, chegou-se a conclusão dos seguintes riscos
identificáveis:
- Falta de treinamento ou formação da equipe responsável
pela manutenção
- Deficiência no planejamento dos trabalhos
- Manutenção preventiva não adequada
- Falta de treinamento ou formação dos operadores das
máquinas (mau uso).
- Estoque de peças de reposição
Com isto, a empresa, quando for desenvolver o seu SGQ,
deverá considerar algumas ações para minimizar estas
vulnerabilidades e assim reduzir os riscos identificados
previamente.
Vamos agora verificar na próxima lição como isto se encaixa
com as cláusulas da ISO 9001:2015.
Relacionando as Cláusulas da ISO 9001:2015
5.1.1 (Liderança e comprometimento) com o SGQ
A liderança e comprometimento são a garantia de que a
gestão de topo da organização mantém em funcionamento o
esquema da figura anterior. A norma define risco como o
efeito da incerteza num resultado esperado.
3
Assim, antes de poder determinar quais os riscos que uma
organização corre, há que, primeiro, determinar quais são os
seus resultados esperados.
Nesta cláusula, a gestão de topo compromete-se a promover o
uso da abordagem baseada no risco.
5.1.1 a)A gestão de topo é responsável pela eficácia do SGQ.
A norma define eficácia como a extensão em que atividades
planejadas são realizadas e resultados planejados são
atingidos.
5.1.1 b)A gestão de topo é responsável pelo estabelecimento
dos objetivos da qualidade. A norma define objetivos como
resultados a serem atingidos.
1.1 h)A gestão de topo é responsável por assegurar que o
SGQ cumpre os resultados esperados.
Ou seja, a norma começa por definir os resultados esperados
ao nível mais geral, o nível do SGQ como um todo. Depois,
segue-se o nível dos processos e produtos e serviços.
4.4 SGQ e os seus processos
Uma organização deve determinar quais são os processos que
constituem o seu SGQ.
4.4 a)Uma organização deve determinar quais as saídas
esperadas dos seus processos.
4.4 c)Uma organização deve determinar quais as critérios,
métodos, medições e indicadores de desempenho necessárias
para assegurar a eficaz e o controle dos seus processos.
5. 1.2 Focalização no cliente
5.1.2 a)Outro conjunto de resultados esperados está
relacionado com os requisitos dos clientes e outros requisitos
de caráter estatutário ou regulamentar.
Uma vez definidos os resultados esperados, uma organização
pode identificar os riscos que corre. Contudo, esses riscos não
são genéricos, são específicos de cada organização e do seu
contexto, da sua realidade e da realidade das partes
interessadas concretas que povoam o ecossistema onde atua.
Assim, a ISO 9001:2015 propõe que uma organização faça
uma radiografia do seu contexto e dos requisitos das suas
partes interessadas.
4.1 Compreender uma organização e o seu contexto
Uma organização deve determinar os fatores externos e
internos que são relevantes para o seu propósito e orientação
estratégica, e que afetam a capacidade do seu SGQ atingir os
resultados esperados. Recordando o exemplo anterior, temos
como fatores internos relevantes para o processo
´Manutenção Preventiva da Máquina´:
- o nível de formação da equipe de manutenção;
- o planejamento dos trabalhos de manutenção;
- o nível de estoque de peças de reposição;
- a formação dos operadores de máquinas; e
- o tipo de manutenção preventiva planejada
4.2 Compreender as necessidades e expectativas das
partes interessadas
Uma organização deve determinar quem são as suas partes
interessadas relevantes e, quais são as suas expectativas
relevantes. De certa forma, trata-se de um conjunto de
escolhas relacionadas com a orientação estratégica de uma
organização: quem são os clientes-alvo? Quem são as partes
interessadas relevantes para o modelo de negócio da
organização?
Sabendo quais são os resultados esperados e o contexto da
organização e das suas partes interessadas, é possível
começar a identificar os riscos relevantes.
4.4 SGQ e os seus processos
Uma organização deve determinar:
4.4 f)Os riscos e oportunidades associados aos processos do
SGQ
5.1.2 Focalização no cliente
5.1.2 b)Os riscos e oportunidades que podem afetar a
conformidade dos produtos e serviços e, a capacidade de
satisfazer os clientes
8.1 Planejamento e controle operacional
Planejar, implementar e controlar os processos, para
implementar as ações determinadas em 6.1
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8.5.5 Atividades após a entrega
8.5.5 a)Os riscos associados aos produtos e serviços após a
entrega, as consequências indesejadas que podem ocorrer.
Por exemplo, a assistência técnica, o transporte, a utilização
pelo cliente.
Uma vez determinados os riscos, uma organização deve
classificá-los, para definir prioridades de atuação. Uma
organização pode decidir:
- reduzir a probabilidade de um risco se concretizar;
- reduzir as consequências da concretização de um risco;
- eliminar a possibilidade de um risco se concretizar; ou
- aceitar o nível de um risco.
10.2 Não-conformidade e ação corretiva
10.2.1 e)Considerar os resultados das não-conformidades
para a atualização da identificação dos riscos
6.1 Ações para responder a riscos e oportunidades
6.1.1Uma organização deve determinar que riscos e
oportunidades merecem uma atuação.
6.1.2Uma organização deve planejar as ações que pretende
implementar para responder aos riscos e oportunidades
considerados prioritários. Essas ações devem ser
proporcionais aos potenciais impactos causados.
9.3 Revisão pela gestão
9.3.1 d)Uma organização deve verificar se as ações que
definiu para responder aos riscos e oportunidades foram
eficazes.
10.3 Melhoria continua
10.3Uma organização deve considerar as saídas da revisão
pela gestão, para identificar áreas de desempenho não
conforme, que necessitam de melhoria, e considerar as
oportunidades que merecem aproveitamento.
NOTA
Os riscos podem manifestar-se, podem amplificar-se, quando
uma organização promove mudanças, fomenta
transformações e/ou enfrenta restrições ou
constrangimentos.
6.3 a) - Uma organização deve considerar as potenciais
consequências das mudanças que planeja.
8.1 - Uma organização deve rever as consequências de
mudanças não previstas.
8.3.3 - As potenciais consequências de falhas devidas à
natureza dos produtos e serviços
10.2.1.a.2 - Consequências das não-conformidades
7.1.1 a) - as capacidades e constrangimentos dos recursos
internos existentes
Abordagem Baseada no Risco na Visão de Um Auditor
Os pontos marcados na ilustração acima são uma proposta de
metodologia para implementar a abordagem baseada no risco
de acordo com a ISO 9001:2015.
Esta abordagem se reflete nos olhos de um auditor, ou seja,
são 14 passos no total, dos quais os 9 primeiros procuram
respostas e os últimos definem ações.
Vamos agora relacionar cada um desses 14 passos e informar
nas outras lições a importância e utilidade de cada um:
1) Qual é o propósito da organização?
2) Qual é a orientação estratégica da organização?
3) Quais são os resultados pretendidos para o SGQ?
4) Quais são os fatores externos?
5) Quais são os fatores internos?
6) Quais são as partes interessadas relevantes para o SGQ?
sente 7) Quais são os requisitos relevantes das partes interessadas
relevantes para o SGQ?
8) Quais são os risco e oportunidades?
9) Quais são os riscos e oportunidades que precisam de uma
ação?
10) Planejar as ações de desenvolvimento em função do
impacto potencial dos riscos e oportunidades
11) Integrar as ações no SGQ
12) Definir como avaliar a eficácia das ações definidas
13) Definir quando avaliar a eficácia das ações definidas
14) Quais as lições aprendidas?
Qual é o Propósito e a Orientação Estratégica da
Organização?
Você pode estar se perguntando: mas o que este assunto tem
a ver com a ISO 9001? Bom, antes de mais nada precisamos
ter o conhecimento, principalmente você que trabalha numa
empresa, o real propósito ou razão da empresa existir, ou
seja:
Por que é que ela existe? Qual é a sua razão de existir? Dizer
que uma empresa pertence a um determinado setor de
atividade não é o suficiente para responder a estas perguntas.
Diferentes empresas ou organizações podem pertencer ao
mesmo setor de atividade, porém, servem segmentos de
clientes com diferentes requisitos, que necessitam de
diferentes graus de relacionamento, diferentes canais de
distribuição e diferentes tipos de produtos e serviços.
Vamos imaginar uma empresa que produz bolsas de couro,
qual será o seu propósito de existência?
- Manufatura de produtos de couro para o comércio local?
- Manufatura de produtos de couro para exportação?
- Manufatura de produtos para clientes de classe A?
- Manufatura de produtos para clientes de classe B/C?
- Manufatura de produtos somente para mulheres?
- Manufatura de produtos para private label?
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O propósito de uma empresa ou organização influencia nas
decisões sobre o que é relevante nos passos seguintes, sobre
quais são os resultados esperados da organização como um
todo e sobre quem são as partes interessadas relevantes e
quais são as suas expectativas.
Mas, e a orientação estratégica da organização, o que
seria isto?
Uma empresa não pode ser tudo para todos, tem que fazer
escolhas, tem que saber o que atender e o que não atender.
Mas então, como uma empresa pretende se diferenciar de
outras? Em o que a empresa pretende ser realmente
excelência: no que faz ou produz? Quais tipos de clientes
pretende atender? Quais mercados? Qual tipo ou modo de
relacionamento?
A ISO 9001:2015 traz uma breve referência quanto à
orientação estratégica de uma organização (4.1; 5.1.1 e 9.3)
mas não define como.
Bom, na prática, uma empresa quando define sua orientação
estratégica cria um conjunto de escolhas macro, que servem
de guia, podemos citar algumas:
- Em que é que se quer distinguir ou diferenciar?
- Que tipo de clientes queremos servir?
- Que tipo de parceiros precisam se interessar?
- Qual proposta de valor, quais promessas fazer?
Quais são os resultados pretendidos para o SGQ?
Os dois assuntos vistos na lição anterior (propósito de uma
empresa e orientação estratégica) se encaixam na resposta da
terceira pergunta que trata sobre quais são os resultados
esperados para o SGQ como um todo.
Uma boa avaliação de risco começa com uma boa
identificação dos objetivos relevantes para o negócio, neste
caso seria o SGQ. A identificação dos objetivos auxilia na
criação da base para posterior identificação dos riscos
potenciais que podem afetar no cumprimento desses objetivos
e assim, assegurar que a avaliação do risco e os planos de
resposta são relevantes para os objetivos que realmente
interessam à empresa ou organização.
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Mas então, quais são os resultados que uma empresa ou
organização devem atingir ao implementar um SGQ?
Bom, primeiro é preciso deixar claro que a existência do
SGQ está diretamente relacionado aos resultados relevantes
esperados no âmbito da qualidade. Ou podemos ir mais além,
podemos ser mais ambiciosos e imaginar um sistema de
gestão, equacionar os resultados esperados que são relevantes
para o negócio com a finalidade específica da atividade da
empresa como um todo.
Fatores Externos
Voltemos às perguntas nas lições anteriores:
- Qual é o propósito ou razão de existir da empresa ou
organização?
- Qual é a orientação estratégica da empresa ou organização?
- Quais são os resultados pretendidos pelo SGQ?
Somente depois de responder a estas 3 questões, ou 3
primeiros passos, é que será possível determinar quais são os
fatores internos e externos para se considerar num SGQ.
Não vamos esquecer que os fatores selecionados deverão ser
relevantes para o propósito e orientação estratégica da
organização e ter potencial de afetar os resultados esperados
pelo SGQ.
Com base nos objetivos da empresa ou organização, os
responsáveis pela avaliação do risco devem desenvolver uma
lista de fatores, de eventos que podem impactar no
cumprimento desses objetivos. Esses fatores se referem a
potenciais alterações que podem ocorrer dentro ou fora da
empresa ou organização, podendo ter um efeito positivo ou
negativo, seja no cumprimento dos objetivos ou na execução
da estratégia.
Determinando o que são fatores internos e externos
Pelo que consta na norma, é a organização que deve
determinar quais são os fatores. Isso significa que os fatores
não estão a espera de serem enumerados, pois será a própria
organização que deverá perceber, ponderando os seguintes
aspectos:
- levar em consideração a sua realidade;
- o seu ramo de atividade;
- o(s) tipo(s) de cliente(s) para quem trabalha;
- propósito e orientação estratégica;
Baseado nestes aspectos é que se consegue determinar quais
são os fatores mais relevantes para si, são aqueles que lhe
interessam, aqueles que afetam a sua atividade, a realidade do
seu SGQ.
Quais são os fatores externos?
A norma não define nenhuma ferramenta ou metodologia em
particular para apurar quais são os fatores externos.
Normalmente faz-se um simples Brainstorming (chuva de
ideias) para determinar os fatores que considera relevantes.
Podemos relacionar alguns exemplos de fatores externos
como:
- flutuação dos preços de petróleo
- flutuação das taxas de juros (SELIC)
- câmbio do dólar
- aumento no preço da matéria-prima
Uso da Ferramenta PESTEL
Uma ferramenta bastante utilizada a nível estratégico e que
pode ser usada para determinar fatores externos relevantes é a
chamada análise PESTEL. A ferramente PESTEL é a junção
de várias categorias que forma esse acrônimo: P de
política, E de economia, S de social, T de
tecnologia, E de environmental (ambiental) e L de legislação.
O uso desta ferramenta é bem simples, siga somente a ordem
de cada categoria e relacione para cada uma perguntas que
podem afetar diretamente a organização no futuro.
Vamos explicar cada categoria para você entender melhor:
7
Política
Alterações políticas?
Esta perspectiva tem em conta o nível de intervenção dos
governos na economia. Os fatores políticos são importantes
porque as organizações precisam de estabilidade política para
operar, sob pena de não cumprirem os seus objetivos de
desempenho. Além da estabilidade, os fatores políticos
também tomam em consideração as políticas dos governos, a
fiscalidade, a legislação laboral e os acordos de comércio.
Por exemplo o Brasil vive a alguns anos momentos críticos
de instabilidade política. O rombo fiscal da máquina pública,
o processo de impeachment da presidente, os inúmeros casos
de corrupção na política sendo apurados pela operação lava-
jato e outros casos que estão por vir ainda. Esta instabilidade
política traz dúvidas quanto a governabilidade de um país e
muitas organizações tratam isso com muita cautela, adiando
novos investimentos e abertura de mercados. Outra dúvida
que fica, é se virão políticas mais favoráveis a um aumento
do poder de compra dos seus consumidores.
Se a sua empresa exporta, deve equacionar o provável
impacto de alterações políticas nos principais mercados em
que a empresa atua. Vão acontecer eleições em breve? Existe
a probabilidade de um golpe de estado? Existe a
probabilidade de serem afetados por guerra ou boicotes
políticos? Terão impactos nos negócios? Podem alterar o
poder de compra dos consumidores? Podem afetar o nível de
investimento nesse país? Ficará mais arriscado negociar,
ganhar dinheiro, repatriar lucros?
Economia
Os fatores econômicos que as organizações enfrentam têm
um impacto direto na sua rentabilidade, por isso, são muito
importantes. Estes fatores podem incluir o índice de inflação,
o câmbio do dólar, a taxa juros básico (SELIC) e o salário
dos consumidores.
Seja para quem exporta ou importa, a evolução do câmbio do
dólar sempre será crucial, pois mesmo que a organização
trabalhe apenas para o mercado nacional, uma alteração do
câmbio para baixo pode facilitar a entrada de fornecedores,
que podemos dizer assim exóticos, em que alteram a
evolução das margens de lucro ou acaba tirando uma fatia de
mercado.
Qual a evolução dos preços nos mercados mundiais das
matérias-primas com que a organização trabalha? Haverá
restrições no acesso à matérias-primas? Vamos recordar a
baixa dos preços de petróleo à nível mundial no final de
2014, ou a quebra do preço do aço em quase 50% no período
de um ano entre 2014 e 2015, por causa das exportações do
excesso da produção chinesa.
Se a organização exporta, como será a evolução do PIB nos
mercados onde trabalha? E as taxas de juro? O dinheiro será
mais barato e estará mais acessível para quem quer investir?
E o rendimento disponível?
Haverá certamente outros fatores que podem fazer sentido
para a sua organização em particular.
Social
O ambiente social em que uma organização opera também
influencia profundamente nas suas atividades. Normalmente
os fatores sociais incluem fatores culturais e crenças dos
clientes e outras partes interessadas relevantes. Por exemplo,
demografia, educação, interesses e opiniões da sociedade.
Nos mercados onde se atua, é importante saber como está a
evolução de alguns fatores que afetam diretamente o aspecto
social:
- índice de desemprego
- emigração
- confiança na economia
- consumo
Podem existir outros fatores sociais que influenciam na
empresa ou organização, mas que precisam ser explorados
para descobrir.
Tecnologia
Os fatores tecnológicos são relevantes não só na produção
mas também na distribuição, permitindo melhorar a
comunicação, relacionamento e interação com os clientes.
Mas é possível prever alterações tecnológicas que podem
afetar o ´mundo´ onde a sua empresa ou organização operam?
Vamos lembrar do impacto que ocorreu e que continua
crescendo das vendas online (e-commerce), que está
gradativamente substituindo o modelo tradicional de vendas
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em lojas/balcão. A onda do momento é o trabalho em nuvem,
plataformas virtuais e aplicativos. Qual impacto gerará as
impressoras 3D que estão chegando ao mercado cada vez
mais baratas?
E a sua empresa ou organização estão incluindo e
considerando estas perspectivas tecnológicas globais? Quais
evoluções tecnológicas podem afetar o setor onde a sua
empresa ou organização atuam?
Haverá certamente outros fatores que podem fazer sentido
para a sua organização em particular.
Ambiente
É cada vez mais frequente clientes que estão escolhendo
trabalhar ou comprar de fornecedores que são amigos do
ambiente e socialmente responsáveis. E a sua empresa ou
organização já pensou a respeito? Quais objetivos que a sua
empresa está fazendo nesta área?
Quem trabalha com o ramo de vestuário sabe como um verão
chuvoso ou um inverno mais ameno irão afetar sensivelmente
o padrão de consumo nestes períodos.
Porém, existirão outros fatores em particular que podem fazer
sentido para a sua organização.
Legislação
Fatores do legislativo ou legais também são importantes e
focam-se em tópicos como segurança dos produtos, direitos
de propriedade privada e dos consumidores, igualdade de
oportunidades, higiene e segurança. Uma operação bem-
sucedida significa conhecer e cumprir as leis e regulamentos
do país em que opera. Chamamos também de segurança
jurídica. Eis um fator relevante em conhecer as leis no ramo
de atividade em que a empresa ou organização atua.
Uma empresa ou organização precavida começa a se preparar
para uma adequação muito antes da legislação ser publicada.
Mas quais tipos de alterações em leis ou legislações como
ANVISA, MAPA podem ocorrer e se tornarem riscos
relavantes para a empresa ou organização?
- Fiscalização
- Taxa de juros base (SELIC)
- Termômetro econômico
- Regulamentação do setor de economia que você faz parte - Ordem de Produção incorreta

- Restrições ANVISA - Assiduidade de funcionários

- Restrições ou adequações junto ao MAPA - Erro no planejamento

Fatores Internos
Nos Fornecedores:
A norma ISO 9001:2015 prevê na introdução, a cláusula 0.3
que “Resultados consistentes e previsíveis são atingidos mais - Material com defeito
eficaz e eficientemente, quando as atividades são
- Atraso na entrega
compreendidas e geridas como processos interrelacionados
que funcionam como um sistema de corrente". - Erro na referência do produto
Mas quais são os fatores internos que podem afetar a
capacidade do SGQ atingir os resultados pretendidos? Veja - Falha no fornecimento (quantidade de peças, modelo, etc)

alguns exemplos:
- Preço diferente ao negociado

- desempenho da empresa ou organização

Nos Materiais, Sistema de Informação, Equipamentos:

- eficiência tanto produtiva como qualitativa de máquinas, - Máquina quebrada

equipamentos e sistemas de informação

- Máquina produzindo produtos com defeito

- matéria-prima
- Sensores não calibrados ou quebrados

- produtos e serviços terceirizados

- Lote errado.

- métodos de trabalho
Quando ocorrem estes problemas acima relacionados, irá

- clientes afetar diretamente com desvios os Objetivos e Métodos

estabelecidos:
- concorrentes
Nos Objetivos:
- preços e custos
- Cumprimento no plano de produção
- meio-ambiente
- Índice de 1ª qualidade
Para se identificar fatores internos relevantes, poderá passar
por uma análise de cada um dos processos de uma - Desperdício mínimo de materiais

organização. Verifique cada processo do seu SGQ e procure

Nos Métodos:
por temas que podem surtir um efeito positivo ou negativo no
alcance dos objetivos da empresa ou organização. A mesma - Controle do processo feito incorretamente
análise você precisa fazer quando falamos de produtos,
- Controle de peças feito incorretamente
serviços, investimentos previstos e demais partes
interessadas. - Instruções de embalagem feito incorretamente

Vamos citar alguns exemplos de problemas internos em uma - Padrão obsoleto de controle
empresa que fabrica bolsas de couro.
Na Expedição:
Relacionamos os riscos aos grupos de responsabilidade:
- Defeitos nos produtos
No Recebimento:
- Falta de energia elétrica - Defeitos nas embalagens ou mal embalado

- Erros ou defeitos nos rótulos dos produtos

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Aos Clientes:
- Informações enviadas erradas dos pedidos ou produtos
- Produtos entregues fora do prazo estabelecido.
Tendo estas informações acima apuradas, será mais fácil
identificar os fatores internos, podendo ser desde a própria
competência de gestores, ou a confiabilidade das máquinas e
até mesmo os métodos de controle até hoje executados.
Aprofundando um pouco mais os estudos, pode ocorrer nas
empresa ou organizações que já possuem o SGQ em
funcionamento, carência de conhecimento. Por isso, é
importante ter o conhecimento interno sobre as várias opções
tecnológicas disponíveis, muito importante também o
conhecimento sobre o processo produtivo e também os
clientes e mercados em que atua. O próprio conhecimento
produtivo, muitas vezes dependente de trabalhadores, que são
difíceis de se substituir devido a bagagem de know-how que
possuem, ou relacionamentos, ou contatos exclusivos que
eles possam ter.
Quanto à maquinaria de uma empresa ou organização, é
preciso saber com precisão o estado desses equipamentos.
Será necessário algum investimento relevante? Máquinas
antigas com eficiência baixa ou com muitas avarias não
previstas, não seria melhor fazer a substituição por mais
modernas?
A empresa sempre deve monitorar e rever constantemente
estes fatores, sejam internos ou externos (da cláusula 4.1 –
ISO 9001:2015)
A norma em si não fala em documentar o que são os fatores
internos e externos, mas devemos ter certeza que, para esta
revisão 2015, estes fatores em evidência foram
documentados.
Partes interessadas relevantes para o SGQ
As partes interessadas de uma empresa ou organização
podem influenciar na capacidade do seu SGQ para alcançar
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os resultados planejados. Desta forma, estando ciente da sua
realidade, como também da sua orientação estratégica e o seu
modelo de negócio, se deverá determinar quais são as partes
interessadas, ou seja: pessoas ou organizações que podem
ser afetadas por uma decisão ou atividade da organização.
Uma organização não é obrigada a considerar como partes
interessadas aquelas que considerou como não sendo
relevantes. Porém, quanto à orientação estratégica, ela pode
determinar diferentes segmentos de clientes, fornecedores e
parceiros, com diferentes relevâncias para o desempenho da
organização.
Uma organização pode identificar uma parte interessada
relevante e no entanto, considerar que um requisito seu em
particular não é relevante.
Podemos classificar as partes interessadas em três grupos
genéricos: Montante, Organização e Jusante.
No grupo do MONTANTE entram fornecedores, parceiros
em tecnologia. Mas como a empresa ou organização mede o
desempenho dos fornecedores que possui? Muitas empresas
estão bem servidas de fornecedores e não sentem que
dependam muito deles, ou porque existem alternativas
equivalentes, ou porque têm boas relações por uma
experiência de trabalho comum relevante. Outras
organizações, identificam fornecedores com problemas de
qualidade, com atrasos sucessivos, ou incapazes de
acompanhar o desenvolvimento das exigências. Logo, essas
organizações terão um problema. Outras organizações ainda
descobrem que alguns fornecedores cresceram e optaram
estrategicamente por servir melhor outro tipo de cliente,
deixando de lado este fornecedor num futuro breve, apesar do
seu bom desempenho.
Na ORGANIZAÇÃO entram os trabalhadores, sindicatos,
acionistas, gerentes, câmaras de comércios e associações
empresariais, entre outros. Neste caso é importante ter a
informação se a quantidade de trabalhadores é suficiente, se
são competentes, possuem problemas de absenteísmo, etc.
Quanto aos acionistas, quando existirem exigências colocadas
por eles e o que esperam da organização. Ou seja, todos
fatores que de alguma forma interferem direta e
indiretamente na organização.
E na JUSANTE entram os clientes finais, cliente dos
clientes, utilizadores, distribuidores, reguladores, prescritores,
pagadores, concorrentes, etc.
Uma organização só existe por que quer ou precisa servir
partes interessadas externas. A organização precisa identificar
o tipo de cliente, pois tipos de clientes colocam diferentes
exigências. Um exemplo da empresa que fabrica bolsas de
couro. Se ela começar a fabricar assentos automotivos de
couro para indústria automobilística, ela terá que cumprir
normas internas de cada montadora e estar certificada na
ISO/TS 16949.
Requisitos das partes interessadas relevantes do SGQ
Após determinar quais são partes interessadas relevantes, é
necessário fazer a relação mútua na organização. Mas qual é
a motivação em querer trabalhar e se relacionar mutuamente
em uma empresa ou organização? O que está sendo
procurado é o que valorizar e qual trabalho deverá ser
realizado?
Vamos novamente ao exemplo da fábrica de bolsas de couro.
Esta empresa trabalhava num sistema diferente, o Private
Label. Porém, devido a experiência adquirida com as diversas
marcas que produzia, resolveu criar a marca própria de bolsas
para o segmento feminino classe A/B.
Uma das principais partes interessadas relevantes são os
lojistas (ou clientes). Foram destacados alguns requisitos
como relevantes sendo classificados em:
A) O que o lojista compra:
- Bolsas de couro feminino de alto acabamento para público
A, tendo uma boa relação preço X qualidade, com isto o
lojista consegue uma margem maior no preço de venda destes
produtos.
B) Características dos produtos:
- Produtos com um bom giro de vendas.
- Produtos finos que embelezam e dão um charme à loja
- Os produtos são atualizados constantemente com coleções
novas, como estações, linhas, etc.
- A empresa oferece também apoio no marketing nas vendas
dos lojistas
- Consolida a marca pro lojista
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C) Riscos:
- Cumprir o que está prometendo ao lojista.
Porém, não devemos esquecer de que antes de vender uma
bolsa para um lojista é necessário fazer uma análise se o
cliente (lojista) possui um potencial de vendas e se torne uma
parte interessada relevante para o seu negócio. Vamos citar
alguns exemplos antes de começar a vender para todo mundo
sem classificar primeiro:
- como são bolsas destinadas para público A/B, é necessário
que o lojista já trabalhe com produtos de segmento
alto/médio-alto.
- atingindo a expectativa do item acima, o lojista deverá fazer
pedidos mínimos em quantidades e períodos pré-
determinados em contratos
- como a empresa ajuda no marketing dos produtos que
produz, os lojistas selecionados deverão apresentar resultados
das campanhas de marketing realizadas com esta ajuda de
marketing.
Seguindo estes parâmetros, a empresa que produz as bolsas
irá alcançar o que procura e o que pode propor a um conjunto
de potenciais clientes. Já para os consumidores (clientes
finais), a empresa conseguiu identificar alguns fatores
relevantes:
A) Estilo
- bolsas com acabamento superior
- design italiano e atraente
- bolsas com uma boa relação preço X qualidade
B) Confiança
- marca conhecida
- marca de confiança
- bolsas resistentes
C) Conforto.
- alça para apoio no ombro é anatômica e acolchoada, não
causando desconforto quando usado constantemente.
Como o foco principal são os clientes finais de um público
padrão alto/médio-alto, existem alguns requisitos relevantes
quanto às pessoas que irão usar:
- serão clientes que valorizam um bom design, um ótimo possível, raro ou medido em porcentagem. Normalmente se
acabamento e o preço é compatível; usa valores numéricos que indicam o período de tempo
relevante.
- serão clientes que irão usar estas bolsas diariamente, seja à
trabalho ou lazer. Portanto a durabilidade do produto deverá Planejando Ações em Função do Impacto Potencial dos
Riscos e Oportunidades
ser boa.
É possível estabelecer uma certa tolerância quanto ao risco?
É interessante perceber como a orientação estratégica da
Bom, a tolerância ao risco é o nível aceitável de variação
organização, quando define o seu posicionamento
relativo ao cumprimento de uma meta ou objetivo específico.
competitivo e também suas vantagens, determina a escolha de
partes interessadas com certas características, conforme Podemos citar o exemplo de uma empresa que considerou
exemplos acima citados. que seria necessário reduzir as entregas de produtos com

Riscos e Oportunidades que precisam de uma Ação atraso. Conforme estatística dos anos anteriores, este atraso

Como poderíamos descrever uma ação dessas? Relacionar e ficou na faixa dos 8% de todos os pedidos entregues. No

analisar quais os riscos e oportunidades prioritários que entanto, após pesquisa com seus clientes, verificou-se que a

precisam ser identificados, para reduzir a sua probabilidade concorrência possui uma eficiência melhor no quesito

de ocorrência ou as consequências de suas ocorrências. "entrega de pedidos dentro do prazo".

Uma organização deve avaliar o impacto potencial dos riscos Porém, pelas informações apuradas, constatou-se que uma

e oportunidades sobre a conformidade dos seus produtos e/ou eficiência melhor na entrega não iria significar mais vendas.

serviços. Ou seja, mesmo melhorando este patamar o impacto seria

insignificante.
Esta lição explica como deverão ser feitas a definição e
classificação dos impactos potenciais dos riscos e Com isto, a empresa decidiu estabelecer um limite entre 7,5%

oportunidades. Esta classificação serve para estabelecer uma a 8,5% de tolerância para entrega de pedidos.

base para a decisão da alocação dos recursos, que são sempre

Mas existe algum padrão ou metodologia para classificar
escassos, porém aos riscos e oportunidades serão importantes.
corretamente estes riscos e em cima disto aplicar ações em

Vale ressaltar que não existe nada especificado na norma cada caso?

que obrigue a seguir esta prática explicada nesta lição.

Bom, vale lembrar que esta resposta está bem explicada na
Cada organização deverá avaliar o potencial com base no
ISO 31000 e esta traz uma lista de como lidar com cada
planejamento estratégico e gestão de topo.
situação de risco, segue:
Risco ou Oportunidade pode ser definido por dois
parâmetros: 1) Evitar o risco (é necessário nem começar e/ou não
continuar com a ação)
a) Gravidade – qual a seriedade do impacto
2) Aceitar ou aumentar o risco (para atingir uma
b) Probabilidade – qual a chance de ocorrer
oportunidade)

3) Eliminar a fonte de risco

A gravidade é o impacto, é a consequência, é a extensão em

4) Baixar a probabilidade
que o risco ou um evento de risco pode ou poderá afetar uma
organização. O impacto pode ser financeiro, de reputação, 5) Mudar as consequências
ambiental, operacional (afetando funcionários), clientes. A
6) Compartilhar o risco (com outra parte(s))
organização deverá definir a gravidade baseando-se na
combinação de impactos. 7) Manter o risco (baseado na decisão previamente
A probabilidade é a possibilidade de um determinado evento informada)
ocorrer. Ela pode ser qualitativa como frequência, provável,

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8) Aproveitar a oportunidade Vamos a um exemplo prático. Novamente usaremos a fábrica
de bolsas de couro em que no processo "Costura Alça da
Bolsa" estava ocorrendo um risco de produzir peças de 2ª
qualidade (costura com defeito, tira de couro de má
qualidade, etc) e criou-se um projeto com um conjunto de
ações para eliminar este risco:

1) Melhoria na limpeza da máquina de costura da alça.

Podemos destacar como exemplo as seguintes ações descritas
neste projeto:

- identificar os locais nas máquinas em que a limpeza

simples não consegue limpar o suficiente

- identificar a possibilidade de instalação de um sistema

Quando uma organização estiver lidando com os riscos e
automatizado de limpeza com ar-comprimido ou por meio de
oportunidades ligados aos objetivos da qualidade, estes então
auto sucção.
são as ações que respondem, de certa forma, o que prevê a
cláusula 6.2.2 da ISO 9001:2015. Desta forma, as boas - antecipação dos ciclos para limpeza preventiva completa.
práticas na definição das ações para responder aos riscos e
oportunidades deverão incluir: 2) treinamento dos operadores da máquina de costura da
alça:
- o que será feito e a ação correta
- identificar os desvios nas competências atuais dos
- quais recursos serão necessários operadores das máquinas.

- quem é o responsável
- treinamento dos operadores a fim de eliminar estes desvios
de competências.
- quando estará completada

- melhoria e alteração das instruções de controle de

- de que forma os resultados serão avaliados.
operações das máquinas.
Mas não existe nenhum requisito que obrigue a organização
Avaliação da Eficiência das Ações Implantadas
a manter uma lista atualizada das ações sobre os riscos e
Como assim avaliar a eficiência das ações implantadas? Após
oportunidades identificadas. Porém, é uma boa prática que
implantar as ações descritas na lição anterior, devemos medir
deve ser implementada.
se realmente estão surtindo o efeito nas atividades planejadas.
Integrando as Ações no SGQ
Vamos resumir num fluxograma simples para você entender
A organização, após identificar os riscos mais prioritários,
melhor:
precisa agir para eliminá-los e para realizar isto será
necessário desenvolver um conjunto de ações. Estas ações
podem fazer parte de um ou mais projetos, que deverão ter
pessoas responsáveis designadas e com um cronograma de
execução analisando os resultados.

Quando o projeto é finalizado, encerra-se o controle de

implantação das ações, porém estas ações deverão ser
integradas nos requisitos do SGQ, ou seja: nas mudanças dos
processos, nas descrições de funções, planos de controle,
especificações dos produtos/serviços, etc; em tudo o que estas
ações do projeto afetaram.

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Os resultados planejados foram alcançados?

Se não foi alcançado é sinal de que o risco se concretizou.

Agora se o resultado planejado foi alcançado é sinal de que o
risco foi eliminado. Mas fica a dúvida se o risco foi
eliminado pelas ações implantadas ou o risco em si não
ocorreu?
Para descobrir isso, você deve medir quando o risco
realmente ocorreu e se foi "tratado" de acordo com as ações
de prevenção implantadas. Se o risco foi eliminado de acordo
com as ações é sinal de que se está no caminho certo, porém
se o risco ainda assim ocorreu é sinal de que as ações
implantadas devem ser revistas ou novas ações adicionais
implantadas.

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