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Introducción General Organización y Métodos

A pesar que en el proceso administrativo todo es susceptible de mejoramiento, el crecimiento


empresarial, la adaptabilidad que las organizaciones deben desarrollar de cara al proceso de
globalización y la diversificación en la oferta de los productos o servicios ofrecidos por la
organización son principalmente las causas más comunes que permite la propuesta de
mejoramiento e innovación en las estructuras empresariales y procedimientos administrativos
ofrecidos por el conjunto de técnicas administrativas denominadas "ORGANIZACIÓN Y
MÉTODOS".

El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificación del
proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los
que se cuenta en la organización, asignándoles funciones determinadas; de otra parte, propone
alcanzar esa ORGANIZACIÓN mediante un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar,
de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, para obtener un
resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito
específico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica.

En él se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de empresas en aspectos relacionados


con la organización y sistematización de la información que le permita controlar y en general
ofrecer mayor eficiencia en el proceso administrativo, por lo tanto, se busca dar al estudiante los
fundamentos y técnicas existentes para el estudio de puestos de trabajo, el análisis y diseño de
procesos de producción de bienes y servicios que le permitan plantear mejoras al sistema, no
centradas en el cambio tecnológico sino en la optimización de los procesos y métodos utilizados en
la empresa.

Unidad 1. Enfoques y Técnicas Generales de Organización y Métodos

Según Quiroga (2008): “El término de Organización y Métodos se utiliza para designar el conjunto
de técnicas administrativas y de investigación destinados a mejorar el funcionamiento de la
administración pública”

De esta manera, el término de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la organización como la
función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas
unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo: determinar su grado de eficiencia, su
rentabilidad, así como su facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en
conceptuar al método como el proceso de reflexión abstracta que permite enfocar y abordar el
problema de la organización.

Además, se aplica en administración pública con el fin de obtener un mejor rendimiento de los
recursos destinados a la prestación de servicios.

La esencia de la relación entre Organización y métodos es que los métodos deben ser acordes con la
organización y ésta con los métodos aplicados. Una variación en la organización ocasiona una
variación en los métodos y, a la inversa, un cambio en los métodos provoca cambios en la estructura
orgánica. El método permite descubrir cuáles son las estructuras y procedimientos ideales que
deben aplicarse a la organización para hacerla eficiente y eficaz.

La introducción de esta concepción al sector público se ha realizado conforme han surgido los
problemas en la prestación de los servicios públicos. Se inició la aplicación de este concepto en las
empresas públicas para las cuales el criterio de rentabilidad y productividad es importante, a pesar
de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O y M se utiliza bajo un enfoque político y social.
Y en el sector privado bajo un enfoque más financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo
tiempo presta servicios determinados y particulares.

Las unidades de organización y métodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos objetivos
fundamentales:

1. Servir de vinculación entre el órgano central de modernización administrativa y las


dependencias en la ejecución de las prioridades del mejoramiento administrativo.
2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas
derivados del flujo o proceso administrativo; así como los problemas del cambio de actitud
y comportamiento, en el marco de la modernización administrativa

Capítulo 1 Contenido y Alcance de la Organización y Métodos (O y M

RESUMEN: Los servicios de O. y M. corresponden a una modernización Administrativa de la


empresa, buscan en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificación del
proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los
que se cuenta en la organización, asignándoles funciones determinadas; de otra parte, aspirar
alcanzar esa ORGANIZACIÓN mediante un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar,
de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, para obtener un
resultado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito específico de mejorar el
proceso administrativo al cual se aplica.

TEXTO COMPLETO:

En toda organización es indispensable diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral


mediante el conjunto de técnicas administrativas denominadas "ORGANIZACIÓN Y
MÉTODOS" las cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos
administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y
adaptabilidad para esa organización en su entorno.

La Organización y Métodos es una función eminentemente asesora. Sus actividades se concretan


en el estudio de las organizaciones y los métodos vigentes en la empresa, esto con la finalidad de
introducir mejoras en ellos, y en el proponer estructuras organizativas y sistemas de trabajo, donde
no existan.

Su área de trabajo comprende el estudio y mejoramiento de los sistemas, la organización y los


procedimientos de las entidades donde realiza el trabajo, con el propósito de hacerlos más rápidos y
económicos, o sea, más eficientes.

Se debe en esta función administrativa interactuar y relacionarse frecuentemente con personas de


distinto nivel, de diferentes capacidades intelectuales, de las más variadas extracciones sociales y de
las más diversas actitudes mentales.

En el presente capitulo, se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de empresas en


aspectos relacionados con la importancia y necesidad de la O. y M. en la empresa, la naturaleza de
la función, calidades del personal que trabajará en O. y M. y por último se registran los requisitos
que deben cumplirse para realizar una labor efectiva, esta información permitirá dar al estudiante
los fundamentos iniciales para adentrarse en el estudio y posterior práctica de la O. y M.

Lección 1 Importancia y Necesidad de O y M.

En términos generales la empresa se constituye cuando una o más personas aceptan como propósito
común producir, vender y obtener utilidades.

De la misma manera, la función de O. y M. se forma cuando el gerente de la empresa decide


designar a una persona para alcanzar un objetivo común: mantener una estructura orgánica
funcional que utilice al máximo los factores productivos, mediante la implantación de técnicas de
simplificación del trabajo.

El papel de O. y M. consiste en adecuar todos aquellos elementos como procedimientos, métodos,


sistemas, comunicaciones, etc. Con el fin de que la organización pueda lograr sus objetivos, de una
manera más fácil y pueda ser verdaderamente eficaz.

La Organización

Se hace indispensable en toda empresa desde el momento en que surge la necesidad de

administrar los recursos, que en una empresa se pueden identificar como: Físicos, técnicos o
tecnológicos, financieros o económicos, humanos, legales o normativos, se presenta el problema de
determinar quién los va a combinar; a quién corresponde asignarlos a los diversos programas de la
empresa; cómo se van a interrelacionar para lograr su óptimo rendimiento; en qué forma se van a
emplear, con el fin de que no permanezcan ociosos y, en fin, qué decisiones se van a tomar con
relación a ellos, con quién y en qué momento.

Es una función administrativa que consiste en ordenar y agrupar los recursos que se deben aplicar
para determinar el grado de eficacia y rentabilidad del servicio o actividad, así como su facultad de
adaptación al medio externo. La organización empresarial se concibe para hacer algo, para alcanzar
metas de manera eficiente.

Los Métodos.

El método se desarrolla en un terreno más abstracto, no se trata aquí de instrumentos de acción, sino
de caminos del pensamiento.

Para que la empresa pueda alcanzar su ORGANIZACIÓN lo debe hacer mediante la adopción de un
MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio
de reglas y ejercicios prácticos, estos procedimientos permiten obtener un resultado deseado y
sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso
administrativo al cual se aplica.

El método no tiene por objeto encontrar directamente las soluciones, sino permite que se
encuentren. Es un medio de aproximación, de diagnóstico. De búsqueda de fuentes,de planos de
cristalización.
Mediante los métodos se trata en definitiva de obtener soluciones satisfactorias a los problemas que
plantean las actividades encaminadas a la producción de bienes o servicios.

El método es el proceso de reflexión abstracta que permite aproximarse a los problemas de la


organización, y que deben permitir señalar las modificaciones deseables.

Definición de O. y M. desde el punto de vista empresarial.

Es un servicio gerencial, cuyo objetivo es el de incrementar la eficiencia administrativa de una


organización, mediante el mejoramiento de los procedimientos, métodos y sistemas;
comunicaciones, el control y la estructura orgánica. Su enfoque se orienta hacia los criterios de
eficiencia y racionalidad.

Objetivos básicos de la función de de O. y M.

1. Presentar a la gerencia de la empresa proyectos para el mejoramiento de la organización.


2. Fijar los límites de autoridad y responsabilidad.
3. Analizar u fijar las funciones de la dirección.
4. Proponer a la dirección sistemas ágiles de control.
5. Mejorar el rendimiento del personal.
6. Minimizar el despilfarro.
7. Maximizar la utilización de equipos.
8. Lograr economía de espacio y tiempo.

Ventajas y desventajas de independizar el servicio de O. y M. de las funciones Gerenciales.

Ventajas:

1. Concentra su atención solo a una o dos tareas, teniendo el tiempo suficiente para pensar por no
estar abrumado con el trabajo rutinario cotidiano.

2. La mentalidad es fresca, la perspectiva es clara, no tiene prejuicios o intereses personales a favor


de la práctica administrativa establecida.

3. No objeta cambios instintivamente, como pueden hacer los que ya trabajan en la empresa.

4. Su acción es independiente y puede realizar un examen fructífero de cualquier parte de la


organización.

5. El examen del sistema se puede hacer a la luz de la experiencia y preparación profesional.

Desventajas:
1. La gerencia cumple con muchos asuntos que impiden concentrar su atención en este aspecto
administrativo únicamente.

2. Un gerente puede tener prejuicios con respecto a los resultados de su administración, en ese caso
le será más difícil ser objetivo.

Lección 2 Estudio del puesto de trabajo en Organización y Métodos

Todas las funciones de la empresa: Producción, mercadeo, compras, finanzas, relaciones


industriales, seguridad, etc,. Se ejecutan por medio de labores cotidianas que convierten en acción
los planes de la dirección de los negocios.

Cada función es susceptible de perfeccionarse, o al menos mejorarse, mediante la asesoría de la O.


y M.

Características fundamentales de la función de O. y M.

1. O. y M. es especializada pues posee un cuerpo integrado de normas de aplicación general;


además, constituye una rama concreta y definida del conocimiento administrativo, y utiliza una
metodología propia y orientada a obtener los resultados previstos.

2. O. y M. es permanente está dada para mantener un proceso continuo de desarrollo administrativo;


el avance de los conocimientos técnicos y tecnológicos obligan a una adecuación sin interrupciones
de la organización, si se pretende conservar su nivel de eficiencia y competitividad frente a otras
organizaciones similares, o si se pretende ofrecer cada vez mejores productos o servicios.

3. O. y M. es consultiva y asesora, de donde se desprende que no debe tratar de imponer sus


actuaciones o soluciones; debe promover y esperar solicitudes en cuanto a sus servicios.

4. O. y M. es exclusiva, pues solo los encargados de esta función deben llevarla a cabo tal como
sucede con otras funciones como la contabilidad, el presupuesto, el almacén, la tesorería, etc.

El personal encargado de O. y M.

Es conveniente nombrar una persona exclusivamente para O. y M., esta persona debe especializarse
en las funciones para que ayude en el campo de la organización y los métodos de trabajo en todos
los niveles.

En principio se hace indispensable que esta persona cuente con un perfil de compromiso óptimo,
además sería deseable que contara con dos calidades muy precisas:

Calidades intelectuales:

Creatividad, supone una imaginación, pensamiento creativo y aptitud, con el fin de poder discernir
las posibles soluciones.

Debe demostrar apertura y curiosidad, tener un espíritu interrogador hacia el qué, cuándo, por qué,
dónde, y cómo?, no conformarse con respuestas tranquilizadoras sino llegar al fondo presente y
futuro de la cuestión.
La curiosidad básica que alimenta la creatividad, debe ser complementada con la capacidad de
utilizar la información acopiada, por medio de análisis y la correlación de los hechos.

El analista de O. y M. debe abordar toda situación con espíritu innovador.

Pragmatismo, con base en la capacidad creativa del funcionario de O. y M. se debe impulsar en él


el realismo, pues no puede en ningún momento olvidar que no es ésta una actividad artística, sino
que conlleva una gran responsabilidad empresarial reflejada en los objetivos y las finalidades
perseguidas por la empresa.

Debe reunir cualidades básicas como: espíritu de análisis y crítico, capacidad de discusión y de
revisión.

Su función y competencias laborales lo conducen a proponer la solución de conjunto más juiciosa,


con el menor costo posible. Esto supone rigor, honestidad, imparcialidad e independencia.

Calidades humanas:

Es muy importante que el funcionario encargado de O. y M. cuente con las calidades humanas que
permita a sus superiores, colegas, interlocutores y subordinados acudir a él con agrado.

Dominio de la relaciones humanas:

En un alto porcentaje dentro de las organizaciones se cumplen relaciones humanas, pues toda
empresa está constituida por seres humanos y como consecuencia de su interacción se dan buenos o
malos resultados.

El aspecto más importante en las relaciones humanas es la comunicación, especialmente en lo


relacionado con el arte de convencer a toda clase de interlocutores.

Se debe tener la capacidad de adaptarse a los interlocutores y a las situaciones, debe poseerse un
carácter perseverante.

El segundo aspecto más importante en las relaciones humanas es la modestia, no deben existir
actitudes prepotentes, se debe procurar la colaboración y evitar al máximo la oposición.

Animación en público:

El funcionario debe tener la capacidad de dirigir una reunión de cualquier nivel, y su conocimiento
de los temas en discusión debe estar acorde con su comportamiento, responsabilidad y nivel
jerárquico en la organización.

Trabajo en equipo:

El trabajo en equipo tiene sentido únicamente si cada uno de sus miembros es fuente de
enriquecimiento para los otros miembros del equipo.
El analista de O. y M. debe transmitir sus experiencias y sus técnicas de trabajo de manera
pedagógica, comenzando por lo básico.

Actitudes del analista.

El tacto, es otra cualidad con la que debe contar el analista de O. y M. , debe decir las cosas en el
lenguaje apropiado, en el momento oportuno y en el lugar más conveniente.

La sencillez, la humildad y un comportamiento ceñido a las normas.

Tolerancia, entendiendo que sus ideas y conclusiones pueden enriquecerse con sugerencias
formuladas por empleados con habilidades y aptitudes de observación.

Lealtad e identificación con la ética permitiendo que sus labores merezcan confiabilidad .

Energía y persistencia en el convencimiento a sus interlocutores, con argumentos de puntos de vista


razonables, los cuales pueden ser modificados con base en los argumentos del interlocutor.

Conciliador, especialmente en los casos en que se encuentre con puntos de vista contradictorios
entre si, buscando alcanzar el propósito permanente del equipo, que el resultado sea el trabajo de
todos.

Lección 3 Requisitos para una labor efectiva de O y M.

De acuerdo con lo escrito en las lecciones uno y dos, la función principal de la O. y M. es más de
persuasión y de convencimiento mediante la exposición de las ventajas que significa O. y M para el
mejoramiento administrativo; no se debe intentar la imposición jerárquica de los resultados de los
estudios y análisis, relativos a la situación de la organización.

Por lo anterior, la función de O. y M. será eficaz mediante el cumplimiento de los siguientes


requisitos:

1. Aceptación y apoyo de la alta dirección.

2. Apoyo de los demás funcionarios de la empresa.

3. Selección de los proyectos o estudios por emprender.

4. Aspectos sicológicos.

5. Funciones adecuadas.

La función de O. y M. debe ganar su propio espacio con base en el ofrecimiento de servicios de


calidad, y buena consejería; esto se puede lograr en la medida en que su labor inicial se viese
concretada en resultados útiles, los cuales pueden ser procedimientos mejorados, sin embargo, es
muy importante el convencimiento del encargado de O. y M. acerca de su propia responsabilidad en
la búsqueda de su aceptación.

1. Aceptación y apoyo de la alta dirección.


El gerente de la empresa debe encargarse de propiciar un ambiente favorable a la función de O. y
M. y colocarla en el lugar adecuado dentro de la organización, de tal manera que se le permita llevar
a cabo sus propósitos fundamentales.

La intervención de la gerencia en el proceso de ambientación favorable, desarrolla un


reconocimiento muy importante ante los demás funcionarios de la empresa, esto conlleva un buen
estatus a la función y un interés colectivo de participación productiva en el proceso que se inicia
con la O. y M.

2. Apoyo de los demás funcionarios de la empresa.

Debe procurarse inicialmente el apoyo de los directivos y jefes, de otra parte, es importante en este
aspecto la realización de visitas instructivas a las unidades, programadas y concertadas con
suficiente anticipación.

Estas instrucciones deben ser manejadas por el expositor de manera clara y muy profunda,
permitiendo así que los objetivos se cumplan y sea fructífero el tiempo allí empleado.

El apoyo definitivo se obtendrá cuando los informes de las unidades registren que han recibido
beneficios de la función de O. y M.

3. Selección de los proyectos o estudios por emprender.

Se deben seleccionar proyectos o estudios iniciales que permitan mostrar beneficios a corto plazo,
con esta estrategia se logra aceptación al interior de al organización y se puede pensar en la
posibilidad inmediata de proponer expansiones en los estudios o proyectos.

No se deben abarcar áreas de actuación que excedan las posibilidades en materia de recursos, pues
se corre el riesgo de perder aceptación y respetabilidad con respecto a la función de O. y M.

4. Aspectos sicológicos.

Para evitar resentimientos y celos profesionales, se debe implementar una labor educativa orientada
a demostrar que la función de O. y M. es solamente de soporte y apoyo, y que en nada sustituye la
capacidad administrativa de las distintas unidades.

Debe enfatizarse que O. y M. no reflejará la situación actual de la organización y tampoco establece


el por qué es evidente la presencia de un manejo administrativo impropio, inadecuado o ineficiente.

Además, O. y M. busca liberar al personal de pasos o procesos innecesarios permitiendo utilizar el


tiempo sobrante en las tareas que más lo requiera.

5. Funciones adecuadas.

El encargado de O. y M. desarrolla actividades que lo proveen de instrumentos normativos,


necesarios para que su acción no se vea limitada.

1. Reorganizaciones generales.
2. Análisis, diseño y rediseño de estructuras organizativas, incluyendo determinación y asignación
de funciones a todas las dependencias orgánicas; flujo de comunicaciones y mecanismos de
coordinación y control.

3. Estudio de métodos y tiempos de trabajo para todas las actividades administrativas.

4. Instalación material de oficinas y distribución física, de acuerdo con los objetivos por lograr y los
flujos de trabajo.

5. Normalización y estandarización del material de oficina con el fin de evitar duplicidad y reducir
costos de mantenimiento, empleo y reposición de máquinas y equipos.

6. Estudios de mecanización y automatización de actividades y registros administrativos.

7. Estudios de medición del trabajo, estableciendo estándares y mecanismos de control de


desempeño.

Lección 4 Ubicación y relaciones de la O y M.

Ubicación general
En la medida que la función de O. y M. constituye un instrumento de cambio y mejoramiento, su
ubicación dentro de la estructura orgánica debe encuadrarse en el más alto nivel de la organización,
por tres razones fundamentales:

1. La dependencia directa de la gerencia elimina resistencias injustificadas en cuanto a sus


recomendaciones y sugerencias.

2. La segunda implica que una función así localizada tiene una visión más amplia y panorámica de
la organización.

3. El analista puede calcular con mayor certeza los posibles impactos que tendrían sus
recomendaciones en cuanto al mejoramiento administrativo, ya sea en cuanto a toda la organización
y sus políticas, ya sea con relación a una parte de las mismas, tomando las medidas conducentes
para impedir sobresaltos o dificultades operacionales.

La función de O. y M. debe ubicarse donde preste un servicio eficaz y es obvio que se ubicación
jerárquica en la organización trae beneficios innegables para el éxito de su función como la
eliminación de resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias, sin
embargo este asunto solamente le compete a la dirección.

Sin embargo, antes que la ubicación de O. y M. se deben tener en cuenta principalmente los
aspectos considerados como los más importantes para el buen desarrollo de la función:

 El contenido de la función, las responsabilidades que se le asignen, el apoyo institucional


que reciba y la seriedad de sus propuestas, con el fin de mejorar la actuación de la empresa
o entidad en su conjunto.

La persona encargada de la función O. y M. debe tener poderes efectivos en todos los niveles, y su
campo de acción deberá cubrir la totalidad de la empresa, así como todas sus actividades.
Cualquiera que sea la ubicación, el analista de O. y M. deberá tener un jefe al cual reportarse.

Como funcionario de línea:

Deberá reportarse ante el superior inmediato, con responsabilidades y obligaciones.

Como funcionario operativo:

Cuya existencia se justifica por brindar un servicio a los otros funcionarios y jefes de dependencia.

Como autoridad en línea de manera temporal:

Con el apoyo de la alta gerencia el responsable podrá asumir autoridad en línea de manera temporal,
sobre alguno o algunos funcionarios de otras dependencias, durante la fase de implantación de
nuevos métodos o sistemas.

Esta autoridad cesa una vez que el nuevo método o sistema marche de manera eficiente, haciendo
innecesaria la presencia del funcionario de O. y M.

Relaciones con otras dependencias.

El encargado de O. y M. trabaja estrechamente y ayuda a todas las demás dependencias de la


empresa en la solución de los problemas que se le presenten.

El inicio del estudio o proyecto debe estar aceptado en todas sus partes y precedido de una solicitud
aprobada por la dirección de la empresa.

Oficina de personal.

Es la dependencia que administra los recursos humanos y puede apoyar a O. y M. en las siguientes
áreas:

 Planes para adiestramiento y capacitación del personal.


 Planes para el reclutamiento de personal nuevo, y que O. y M. considera necesarios, de
acuerdo con los resultados obtenidos.
 Recomendaciones a cerca de la rotación de personal, y que han de ser aplicadas por O. y M.
 Negociaciones con sindicatos, acerca de las recomendaciones hechas por O. y M.

Sindicatos y otras organizaciones internas.

Los sindicatos no forman parte de la estructura orgánica de la empresa, por lo tanto no es posible
establecer con ellos relaciones organizacionales.

Se debe realizar con el Sindicato y las otras organizaciones internas existentes la misma
capacitación y hacer las explicaciones relativas a las nuevas técnicas, susceptibles a ser implantadas
en la empresa.
Debe remitirse copia de los informes de avance a los directivos sindicales y mantener un contacto
permanente con estas organizaciones con el fin de lograr su percepción a cerca de la influencia del
proceso sobre el conjunto del personal sindicalizado.

Supervisores, jefes de sección o jefes de grupo.

El funcionario O. y M. durante todo el proceso debe adelantar entrevistas en todos los niveles de la
empresa, con el propósito de recibir cooperación y apoyo en su trabajo, además debe informar
principalmente a los supervisores, jefes de unidad y jefes de grupo, acerca de los estudios,
proyectos, sus alcances, ámbito o cobertura, así como de los resultados esperados y los métodos que
se van a emplear.

Los supervisores, jefes de sección y jefes de grupo conforman el personal clave para el éxito de la
actividad O. y M. y su colaboración es vital dada la relación estrecha que tienen con el trabajo
rutinario, sus posibilidades y problemas, su apoyo es esencial en cuatro aspectos básicos:

 Colaboración con la selección de proyectos susceptibles de ser emprendidos por O. y M.


 Adelantando estudios piloto acerca de problemas concretos, identificados y recomendados
por O. y M.
 Suministro de información completa y precisa acerca de la situación real del trabajo, en su
dependencia o departamento, así como acerca de sus logros y dificultades.
 Sometiendo a prueba procedimientos, máquinas, e informando periódicamente acerca del
desempeño de éstos.

Lección 5 Campos de Actuación de la O y M.

Campos de acción de O. y M. en los que se han producido resultados de particular interés.

Por lo general se presentan oportunidades para O. y M. tanto en las actividades administrativas


como en las actividades productivas de las empresas.

Debe iniciarse con la elaboración de un manual que comprenda el plan de acción y los
procedimientos básicos para llevar a cabo los programas de O. y M.

Luego, se deberán revisar los procedimientos fundamentales y los manuales respectivos.

A partir de su culminación se deberá actuar como consultor interno acerca de los diferentes tópicos
que abarca la actividad.

Acciones que tienen relación con O. y M.

1. Estudio de organización y reorganización administrativa.

Se inicia con la Clasificación de estructuras., generalmente comprende la clasificación en los tipos


lineal o militar, staff and line o línea staff y el funcional.

Este estudio debe ser siempre objeto de un cuidadoso análisis, principalmente debido a que los
aspectos informales, que siempre se encuentran, son capaces de perjudicar todo el trabajo.
Primero se debe tener en cuenta el referente al diseño de la estructura u organización formal, ésta
normalmente se encuentra establecida por escrito y mediante un organigrama formal.

Sin embargo estas estructuras formales casi siempre son modificadas en la realidad, por los
llamados factores informales, esto debe ser detectado y establecido completamente

2. Distribución de planta.

Una buena distribución es de gran rentabilidad para la empresa.

Carrasco Belinchón, considera la distribución de planta como la "Adecuada utilización del espacio
disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo por realizar"

En esta distribución se originan ventajas desde la óptima utilización del espacio físico, disminución
de retrasos, aumento en la capacidad de producción y mayor rendimiento hasta la reducción de los
índices de accidentes, entre otros.

Objetivos:

Empleo racional del espacio disponible.

Comprende la superficie de planta y el espacio hacia arriba.

Instalación adecuada del personal.

Se requieren condiciones muy favorables para que los empleados puedan desarrollar sus actividades
en el mejor ambiente posible.

Secuencia continua de los procesos de trabajo.

Los puestos de trabajo deben permitir el flujo del proceso de manera secuencial o en cadena, en
forma próxima y sucesiva hasta su terminación.

Facilitar el control

La disminución de distancias entre los sitios de trabajo facilita la labor de los jefes inmediatos o de
los supervisores encargados de ejercer el control.

3. La simplificación del trabajo.

Es un instrumento empleado por O. y M. para reducir costos.

Se aplica el sentido común a las operaciones cotidianas de cualquier negocio, empresa u


organización, con el fin de lograr la mejor manera de hacer las cosas.

Factores básicos:
Preguntas analíticas ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde? Y ¿Cómo?; así como también los
criterios de simplificación que generalmente s aplican después del análisis que resulta de las
anteriores preguntas:

Eliminar, combinar, cambiar y mejorar.

Técnicas más utilizadas en simplificación del trabajo.

a. Cuadro de distribución del trabajo.

Se realiza un cuadro en el que aparecen todas las funciones que debe desempeñar un sector
específico de la oficina, este cuadro se refiere básicamente a ¿Qué se hace? En la oficina.

El cuadro es necesario para recoger una información detallada acerca de las funciones y
responsabilidades que tienen todos los funcionarios comprendidos en el análisis, al completarlo
presenta un panorama global y uno individual, así:

 Las actividades de la oficina, en general, y el tiempo dedicado a cada una.


 Las tareas realizadas por cada empleado y el tiempo dedicado a cada una de ellas.
 El cuadro se elabora teniendo en cuenta dos formas complementarias denominadas:

Lista de actividades y la lista de tareas.

Éstas listas proporcionan los factores necesarios para registrar las actividad de una unidad de
organización en el cuadro de distribución del trabajo.

Las listas de actividades y tareas debe ser breves y precisas, se elaboran por cada empleado con:

 Cada renglón de trabajo distinto ejecutado por un individuo.


 Registro de número de horas empleadas en promedio semanalmente por tarea.
 Funciones individuales.

Las preguntas fundamentales que debe responder el cuadro de distribución del trabajo son:

 ¿Qué se hace en la oficina?.


 ¿Quién lo hace?.
 ¿En cuanto tiempo lo hace?.

b. Diagrama de procedimientos.

Se refiere básicamente a ¿Cómo se hace?.

Proporciona de forma detallada acerca de cada paso realizado en un proceso de producción, además,
permite visualizar tanto la secuencia de etapas, como el método para llevarlas a cabo.

El diagrama de procedimientos resume todo el método, de una manera concisa; además permite un
estudio objetivo de todas las partes del procedimiento.
Como el número de etapas que compone una actividad cualquiera es variado y en ocasiones, puede
resultar crecido y difícil de realizar, en el diagrama de procedimientos se utilizan los siguientes
símbolos.

Todas las etapas del trabajo desde su iniciación hasta su terminación, quedan representadas por
estos símbolos, los cuales permiten al analista determinar los movimientos innecesarios, si hay
demasiadas inspecciones o si el almacenamiento s inadecuado, por ejemplo.

Formulario para simplificación de procedimientos:

Se realiza con los símbolos antes registrados, en el centro se deja un espacio en blanco para anotar
la descripción de la etapa correspondiente.

Mediante el análisis de estos diagramas se pueden desarrollar las mejoras las cuales se representan
con nuevos diagramas en los que se resaltan los cambios propuestos.

La suma de estos pequeños cambios terminarán alcanzando ahorro de tiempo, dinero y energías.

1. Tratamiento de la información.

El proceso de recolección transformación, síntesis y circulación de las informaciones, viene


evolucionando al lado de la técnica.

La información es la materia prima para el tratamiento de los procesos administrativos.

2. Conservación, clasificación y selección de los documentos.

El creciente número de documentos originados por la administración, el problema de su


acumulación, la necesidad de su conservación y la necesidad de asequibilidad, están entre las
circunstancias que figuran entre las actividades más importantes que debe tener un funcionario
administrativo.

No es fácil la elección de un plan de clasificación de documentos, que este en armonía con la


naturaleza de las funciones cumplidas, esto exige mucha atención y cuidado pero en definitiva debe
identificarse el plan más adecuado.

Una vez adoptado un plan de clasificación se procederá a organizar los documentos, eligiendo los
materiales y equipos adecuados de acuerdo con los costos y el rendimiento, se implanta un sistema.

3. La recepción del público.

Al usuario o cliente se le debe dar confianza desde los primeros contactos, para establecer un clima
de empatía y confianza.

El acceso a la oficina debe ser fácil, con señalización clara y sin colar o listas de espera.

Desde la recepción se debe agilizar el trámite requerido por el usuario mediante el diligenciamiento
de los datos que permitan iniciar la búsqueda de soluciones prontamente.
La recepción es el comienzo de la organización y solución a los problemas de información
requerida por los clientes, pues allí se puede identificar el origen de la respuesta requerida.

Capitulo 2

RESUMEN:

En este capitulo se presenta al estudiante el contexto empresarial en el cual se desarrolla la función


de Organización y Métodos, los campos de actuación de la O. y M. al interior de la organización y
por último se analiza la resistencia humana al cambio y algunas posibilidades para contrarrestarla.

TEXTO COMPLETO:

La función de O. y M. debe contar con el apoyo público de la gerencia de la organización, así


mismo es ideal que su ubicación sea a nivel de asesoría de la gerencia, estos hechos ofrecen la
garantía de un alto estatus que imprime autoridad y seriedad a las solicitudes y resultados que se
realicen, situación que permite de entrada contar con el apoyo de toda la organización, en especial
el apoyo de lo jefes y supervisores que son personas imprescindibles para el buen desarrollo de la
función.

Inicialmente se aborda la resistencia al cambio, allí se identifica por qué las personas evitan e
incluso reaccionan de diferentes maneras frente a los cambios en esos ambientes en los cuales están
integrados y se sienten seguros.

El analista debe responder ante un jefe inmediato como funcionario en línea y como funcionario
operativo y ejercerá temporalmente autoridad en línea de acuerdo con las necesidades del servicio.

Se otra parte se hace un recorrido por las relaciones de O. y M. con otras dependencias de la
organización, como el caso de la oficina de personal, los sindicatos, los jefes y supervisores.

Igualmente se identifican los campos de actuación de O. y M. como el estudio de la organización


administrativa, la distribución de planta, la simplificación del trabajo en la que se registran algunas
técnicas de distribución del trabajo

Lección 6 La resistencia al cambio

La dirección de toda empresa debe estar alerta a los cambios frecuentes que se dan en su entorno, si
la actualización se realiza a tiempo la empresa continúa vigente y su funcionamiento es eficiente.

Si la empresa no lo hace, esto es, si no existe dinamismo, flexibilidad y adaptabilidad, se presenta el


gran peligro de que se desarrollo un ambiente de complacencia y estancamiento. El resultado de
esto puede conducir a un serio daño e incluso puede llevar hasta la propia desaparición de la
empresa.

1. ¿Porqué las personas ofrecen resistencia a los cambios?.

Una razón lógica para la resistencia al cambio por parte de las personas consiste en que los cambios
mientras mayores sean mayor posibilidad existe que perturben el equilibrio de la situación que la
persona conoce y en la que se desenvuelve; es ese ambiente en el cual la persona satisface sus
necesidades y en el que se encuentra segura.

Para evitar esta situación de resistencia se hace necesario que las personas pasen por un período de
adaptación y ajuste al cambio y así se produzca un reconocimiento en términos de que el cambio no
afectará su situación personal. .

Este proceso debe realizarse principalmente antes de implementarse el cambio, de tal manera que
pueda lograr un nuevo estado de equilibrio, por lo general en esta nueva situación, la resistencia es
muy poca o ninguna.

2. Tipos de cambio que originan desequilibrio.

Los tipos y clases de cambios que causan desequilibrio y resistencia son numerosos, fluctúan desde
un cambio de actitud de un supervisor hasta cuando ocurren cambios tecnológicos que desplazan
trabajadores y maquinaria.

Algunos cambios que originan desequilibrio son:

a. Cambios en instrumentos, máquinas y equipo.

La maquinaria con nueva tecnología generalmente representa desplazamiento de empleados y la


consecuente perdida del trabajo, median asuntos tales como la capacitación o destreza que se tiene
en este tipo de equipos.

La resistencia a la automatización se ha convertido en una de las áreas de principal resistencia al


cambio.

Hasta cuando esta incógnita sea resuelta, los empleados supondrán que sus temores y sospechas
podrán ser confirmados.

b. Cambios en los métodos y procedimientos.

Los empleados que repiten una y otra vez sus funciones laborales las convierten en hábitos y
adquieren un alto grado de habilidad en el desempeño de los diferentes aspectos de su trabajo.

Los cambios podrían interpretarse como un indicador de que la persona no está cumpliendo
eficientemente con su trabajo y que se hace necesario que otra persona realice los cambios y el
mejoramiento que el actual empleado no realizó.

c. Cambios de personal.

El cambio de jefe o supervisor inmediato genera desequilibrio pues se debe demostrar al nuevo jefe
las habilidades por cada uno de sus subalternos.

Hasta tanto no se puedan establecer nuestros deseos de pertenencia, reconocimiento, estatus y otras
fuerzas motivadoras, los subordinados continuarán viendo al nuevo jefe o supervisor con sospecha.
d. Cambios en la estructura formal de la organización.

La creación de una estructura formal establece líneas de autoridad y responsabilidad en una


organización. Junto con estas líneas se crean, también canales de comunicación y relaciones
interpersonales. Cuando ocurren cambios en esta estructura formal surgen incógnitas acerca de las
futuras líneas de autoridad así como acerca de las relaciones interpersonales.

Se pregunta, por ejemplo, quien será responsable, por qué y cómo; quien será nuestro jefe, de qué
oportunidades nos privará y cuáles creará para nosotros, etc. El resultado de estos temores
desemboca en que ya ni se mantiene el equilibrio en cuanto a la satisfacción de nuestras
necesidades.

3. ¿Cómo las persona resisten a los cambios?.

La resistencia al cambio puede tomar varias formas.

Por una parte, las personas sufren un desequilibrio temporal en relación con la satisfacción de sus
necesidades; formulan unas pocas preguntas a cerca del cambio, se adaptan rápidamente y resumen
su conducta previa.

Por otra parte, la reacción puede tomar la forma de una oposición abierta, rebelión y hasta
destrucción.

Existen muchos otras formas de conducta tales como, apatía, indiferencia y antagonismo.

Estos cambios son difíciles de medir y en ocasiones son sutiles, por esta razón la administración
debe esforzarse por implementar el cambio, adecuadamente, así como también debe facilitar la
adaptación a él.

4. ¿Cómo facilitar la adaptación al cambio?.

El prevenir y vencer la resistencia requiere que los administradores comprendan la reacción de los
empleados frente al cambio. Frecuentemente, las personas que ocupan puestos de dirección suponen
que, si un cambio es definitivamente beneficioso para las personas, éstas lo aceptarán. Nada más
lejos de la verdad.

Las amenazas para los empleados pueden ser imaginarias, por esta razón, debe desarrollarse un
método que facilite la adaptación, sin embargo ninguna técnica tiene aplicación universal.

El líder o gerente deberá utilizar diferentes métodos, además de la participación, tendrá que asesorar
y adiestrar a los empleados, especialmente si determinado cambio redunda en la disminución de la
satisfacción de las necesidades de ellos.

El gerente debe determinar y comunicar a sus empleados aquellos cambios que consciente o
inconscientemente desean y acerca de los cuales necesitan saber para resolver los interrogantes que
constituyen la amenaza real o imaginaria que ellos tienen en cuanto a la satisfacción de sus fuerzas
motivadoras. En otras palabras, la prevención y remedio para la resistencia al cambio exige un
liderazgo eficiente, así como la práctica de las relaciones humanas por parte de todos.
Lección 7 Métodos estadísticos más comunes

Métodos estadísticos.

ESTADÍSTICA.

Corresponde al estudio de hechos morales o físicos que se prestan para numeración, censo o
recuento; esta serie de eventos o conjuntos de datos numéricos luego pueden ser recolectados,
criticados, comparados, analizados, interpretados y presentados, mediante su estudio se pueden
obtener inferencias basadas en el cálculo de probabilidades.

MÉTODOS ESTADÍSTICOS MÁS COMUNES.

Estadística descriptiva.

Hace referencia al tratamiento de la información, con el fin de describir sus características.

Estadística inductiva.

Se orienta hacia las proyecciones, estimativos y juicios relacionados con un grupo de datos mayor al
que posee el analista, en el momento presente.

Aplicaciones en la administración:

Estos dos tipos de estadística son utilizados de manera muy corriente, así:

 La teoría de probabilidades y su aplicación al conteo o muestreo de actividades.


 El análisis del desempeño de máquinas y demás equipos mecánicos.

 Las técnicas de muestreo que se emplean en la inspección y control de calidad.

 Cálculos para el estudio del trabajo.

 La estadística descriptiva de carácter general, empleada para comparar índices o


desempeños, tales como las comparaciones que se hacen entre los salarios pagados a
diferentes grupos de trabajadores.

La desviación estándar.

Una estadística, tal como la media aritmética, no proporciona desafortunadamente una medida de la
dispersión de los valores que contiene; por lo cual, se pierde la posibilidad de obtener información
útil a cerca de la variabilidad del desempeño de valores, dentro del grupo.

Una estadística que puede proveer de información importante, en cuanto a este aspecto, se
denomina DESVIACIÓN ESTÁNDAR (o raíz cuadrada de la desviación media).

Es una estadística de gran importancia, especialmente en cuanto a la estadística inductiva, dada su


aplicabilidad a las técnicas de conteo o muestreo de actividades de diversa índole.
Promedios.

Aunque la gente habla a menudo de salarios promedio o puntajes promedio, existen diferentes tipos
de promedios, entre los cuales encontramos:

 La media aritmética, se calcula sumando los datos y dividiendo por el número de


sumandos.

 El promedio ponderado, toma en consideración la frecuencia con que ocurre cada evento, se
calcula multiplicando cada dato por su número de frecuencias y luego dividiendo el total de
frecuencias sobre la suma de los datos.
 La moda, o promedio modal, consiste en considerar el dato que se presenta con mayor
frecuencia.
 La mediana, se obtiene organizando todos los datos en orden ascendente, ubicando a
continuación el dato que quede situado en la mitad de la lista.

Los resultados obtenidos mediante los diferentes métodos estadísticos deben ser criticados,
comparados, analizados e interpretados. Con base en los resultados obtenidos se deben verificar las
mediciones y luego tomar las decisiones que sean necesarias para alcanzar los objetivos que se
buscan con esta medición.

Distribución sesgada.

Se utiliza en los casos en que se desee diseñar una carta o diagrama de distribución de frecuencias,
representando en el eje vertical el número de veces que se sucede un evento, y en el eje horizontal,
los tiempos reales. La curva resultante puede estar sesgada u orientada hacia la izquierda o hacia la
derecha.

El coeficiente de correlación.

Uno de objetivos al emplear las estadísticas aplicadas a la administración consiste en estimar los
valores de un factor, tomando como frecuencia los valores de un factor similar o asociado a él.

Cuando las relaciones entre los factores son de naturaleza cuantitativa, los estadísticos emplean una
técnica conocida como correlación, la cual facilita identificar y medir tales relaciones.

Las variables están correlacionadas si se comportan de tal manera que los cambios en el valor de
una de ellas se asocian con los cambios en los valores de la otra u otras, de tal manera que sea
posible predecir el valor de una variable, si se conoce el valor de la otra.

Los coeficientes de correlación constituyen un intento estadístico para asignar un valor a la


correlación de dos conjuntos de datos, y se expresan en un valor que fluctúa entre +1 y -1.

Entre más cercano sea el valor a uno de estos dos valores extremos más estrecha será la relación.

En términos generales, si el coeficiente de correlación es positivo, se puede afirmar que nos


encontramos frente a una correlación directa y una gráfica de línea recta debe mostrar un
desplazamiento hacia la derecha.
Ejemplo:

Cuando se comparan las ventas de refrescos (eje vertical) frente a las temperaturas promedio diarias
(eje horizontal).

En el caso contrario, si el coeficiente de correlación es negativo, la correlación es inversa y la


gráfica de línea recta debe desplazarse hacia la izquierda.

Ejemplo:

Cuando se hace una comparación por ejemplo, la venta de ropa gruesa de abrigo con los aumentos
diarios de temperatura.

Lección 8 Aplicaciones Generales

Los instrumentos de análisis cuantitativo dependen de algún tipo de medición, por ejemplo, la
medición del tiempo, de los costos, de la distancia, de la productividad, etc.

Desde cuando se originaron formas de producción y de dirección de los procesos productivos, los
administradores comenzaron a establecer y a mantener registros que permitieran medir esos
parámetros.

Existe una gran variedad de instrumentos administrativos que dependen de la teoría y de los
métodos estadísticos y que tienen aplicación en los siguientes campos generales:

1. Mejor diseño de productos.

2. Mejor utilización de los materiales.

3. Mayor confiabilidad en el producto.

4. Mayor confiabilidad en el producto.

5. Precios más bajos.

6. Mejor posición de competencia.

7. Mejor uso de las máquinas.

El analista de O. y M. que tenga necesidad de efectuar análisis estadísticos, debe tener en cuenta los
costos que acarrean el acopio, organización y almacenamiento de datos, que estén en función de los
beneficios probables que puedan obtenerse del análisis de dichos datos.

1. Mejor diseño de productos.

La aplicación de técnicas estadísticas a la investigación de las preferencias del consumidor,


proporciona una retroalimentación útil para el diseño de productos, con el fin de satisfacer los
gustos variables de los clientes, en lo que se refiere a la calidad, la uniformidad y la cantidad.
Además, los cambios previstos de la demanda del consumidor, que se reflejan en el rediseño de los
productos, afectará, su vez, los métodos y los niveles de producción.

2. Mejor utilización de los materiales.

Los métodos estadísticos pueden aplicarse y se aplican, a la determinación de si el material cuyo


uso se está tomando en consideración posee las características necesarias de calidad.

Estos métodos pueden determinar también si existe una diferencia en las especificaciones, entre un
material y otro.

La prueba estadística, con su gama específica de exactitud, puede dar muy bien como resultado la
sustitución de un material menos costoso o más disponible por otro.

De manera similar, pueden utilizarse métodos estadísticos a fin de comprobar la eficacia de los
métodos de transformación de materiales, el tratamiento de metales o una gran variedad de procesos
industriales que afectan el uso de los materiales.

3. Mayor confiabilidad en el producto.

Los métodos estadísticos incluyen la puesta a prueba de una muestra sacada mediante un
procedimiento de selección aleatoria, de los productos de una partida para determinar su
aceptabilidad.

Puede estimarse el porcentaje de deficiencias de la partida y enunciarse, por ejemplo que, en


promedio, solamente una muestra en varios centenares sacados y probados por el mismo método,
variará en más de cinco por ciento de la prueba completa de todas las piezas que forman parte del
lote.

En esencia, el método determina si el lote que se envía se encuentre dentro de los límites aceptables
de calidad acordados por el productor y el comprador.

La calidad, la confiabilidad y la uniformidad deseadas de un producto, solamente pueden definirse


en términos estadísticos, o sea, por medio de procedimientos y técnicas de medición especificadas
de manera estadística.

Los métodos estadísticos no solamente ayudan a producir una calidad uniforme y confiable, sino
que proporcionan, además, un lenguaje internacional que comprenden los compradores y los
vendedores.

4. Precios más bajos.

El precio carece de significado, a menos que se describa en términos de calidad. A su vez, éste
depende de la teoría estadística para poder expresarse en una forma comprensiva tanto para los
compradores como parar los vendedores. Por lo tanto, el precio está obligado ineludiblemente a los
métodos estadísticos, con el objeto de poder tener un significado real.

El precio se expresa por ejemplo en kilómetros por litros de gasolina, pesos por kilogramo de
producto, unidades térmicas por metro cúbico, etc. Por consiguiente, se requieren métodos
estadísticos de control de calidad para proporcionar la uniformidad y la confiabilidad del producto,
sin que el precio sea una regla de hule.

Las técnicas estadísticas ayudan a la administración a escoger cursos de acción que resulten más
eficientes y económicos lo cual quiere decir que los costos de fabricación serán más bajos de lo que
pudieran serlo en otra forma y, dentro de un contexto de competencia, esto dará como resultado un
precio más bajo para el consumidor.

Este precio más bajo es un beneficio directo para el consumidor, debido a los usos de las técnicas
estadísticas.

5. Mejor posición de competencia.

El objetivo básico de una organización es la supervivencia y el crecimiento. La empresa puede


acercarse a este objetivo mediante la secuencia de decisiones de administración que involucren la
combinación de hombres, materiales, máquinas y recursos económicos.

La metodología estadística puede proporcionarle a la administración mediciones cuantitativas y


estimaciones apropiadas de la exactitud, en casi todos los campos en que sea necesario tomar
decisiones, mejorando así la capacidad competitiva de la organización.

El campo de las investigaciones de consumo es un buen ejemplo. Las investigaciones eficientes de


consumo ayudan a la administración en campos tales como el diseño de productos, los niveles de
producción, la administración de materiales y la planeación financiera.

Las investigaciones y las estadísticas pueden proporcionarle también a la administración un canal


de retroalimentación de los clientes para la toma de decisiones y, en esa forma, se le proporciona a
la empresa una ventaja competitiva sobre quienes no utilicen las técnicas estadísticas como ayuda
para la toma de decisiones.

Evidentemente, todas las ventajas de las técnicas estadísticas, o sea, los métodos confiables y
económicos de producción de artículos uniformes y confiables, la utilización eficiente de los
materiales y las máquinas, el aumento de la seguridad, las ayudas para las auditorias y la
administración financiera y muchas otras ventajas que obtiene una organización que utiliza métodos
estadísticos, mejoran también su posición competitiva.

6. Mejor uso de las máquinas.

La aplicación de técnicas estadísticas en la industria ha proporcionado una cadena casi interrumpida


de éxitos, al aplicarse con inteligencia y vigor. No han sido raros, informes de incrementos del 50%
y el 100 % en la producción, sin aumentar las inversiones en maquinaria. Este resultado se produjo,
debido al empleo más eficiente de máquinas, el mejoramiento de la calidad y la disminución de los
desperdicios y las necesidades de volver a reconstruir las piezas.

Las técnicas estadísticas proporcionan el único método exacto y confiable de definición de la


capacidad de procesamiento de las máquinas, su flexibilidad, sus posibilidades de mantenerse
dentro de los límites se tolerancia y su ritmo de producción, así como otros parámetros cruciales,
que se requieren para utilizar mejor las máquinas.

Otros campos de aplicación.


1. Organización y análisis de datos no procesados, con el fin de extraer al máximo la
información útil.

En el proceso estadístico se desechan algunos datos extremos en razón a parámetros establecidos


que permiten concentrar los resultados más significativos para el análisis que se pretende.

Los datos desechados o no procesados puede tener utilidad si se realiza un examen cuidadoso de so
origen y rezones, o sea, que de esos datos es posible extraer información útil.

2. Establecimiento de relaciones causa efecto.

El análisis estadístico nos puede dar información valiosa para identificar los orígenes de situaciones
administrativas, esto, si mediante ese análisis identificamos y seguimos las pista que nos lleve hasta
la causa de los efectos que estamos investigando.

3. Evaluación de confiabilidad de las conclusiones.

Un análisis posterior a las conclusiones que se han aceptado por los encargados de estudiar los
resultados estadísticos, puede permitirnos una segunda mirada a la interpretación de estos y
convalidar las conclusiones o iniciar un diálogo de saberes que pueda enriquecer las aplicaciones de
esos resultados.

4. Supervisión de eventos, tendencias y procesos.

El análisis de resultados permite una vista "panorámica" de los eventos, procesos y las tendencias
dadas por los datos presentados, como herramienta de toma de decisiones es esta una base de gran
importancia que soporta los resultados de la O. y M.

5. Diseño de procedimientos eficientes para obtención de datos.

El conocimiento de los eventos y procesos permite al analista de O. y M. crear, diseñar e


implementar procedimientos eficientes que le permitan "medir" la eficiencia de cada uno de ellos,
de esta manera será más fácil y efectivo el resultado de O. y M.

6. Predicción de variaciones en los indicadores clave.

La experiencia en la interpretación de los resultados permite al analista de O. y M. proyectar datos y


predecir variaciones mediante indicadores clave.

El analista de O. y M. debe a su propio desarrollo profesional el familiarizarse con el amplio


conjunto de instrumentos estadísticos comprobados.

Lección 9 Introducción al análisis de datos

El análisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la detección de grupos variables altamente
relacionados, para ello se utilizan los siguientes análisis:

1. Análisis Descriptivo: ayudará a observar el comportamiento de la muestra en estudio, a través de


tablas, gráficos, etc.
Los resultados recogidos en la muestra se resumen en una matriz de datos N x M, en la cual N es el
número de unidades de análisis utilizadas (número de casos) y M es el número de características de
dichas unidades, unidades de las que tenemos información.

2. Análisis Exploratorio : El análisis exploratorio pretende partir de un conocimiento profundo y


creciente de los datos para, trabajando inductivamente , llegar a un modelo ajustado de los datos.
Los pasos en este tipo de análisis son los siguientes :

2.1. Análisis de cada una de las variables incluidas en la matriz de datos. Los datos se agrupan de un
modo rápido y a ser posible gráfico, con ello se pretende:

 Conocer la variable analizada para determinar si su distribución es simétrica o no.


 Poder descubrir valores extremos y analizarlos.

3. Transformación de los datos: la transformación persigue la consecución de una distribución


aproximada a la normal. Tipos de transformación :

 Lineales: suma, resta, división, multiplicación, cambia los valores brutos (datos obtenidos)
de la variable sin alterar nada más.
 No lineales monotónicas: cambian los valores originales y también sus distancias pero no
el orden.
 No lineales no monotónicas: similar a la anterior pero no altera el orden.

4. Análisis Confirmatorio / Explicativo: la mayor parte de las técnicas tradicionales de análisis


estadístico de los datos tienen un carácter deductivo confirmatorio. De todas las técnicas de análisis
confirmatorio la más útil para el sociólogo es aquella que parte del análisis de variables, entre las
que cabe distinguir: nominales y de intervalo o de razón. En la investigación sociológica las de
tipo ordinal son muy frecuentes, pero las técnicas de análisis escasas, de modo que se tratan como
variables de intervalo o razón, labor muy complicada o como nominales.

5. Investigación con Variables Nominales

En la investigación con variables nominales se utilizan técnicas como el análisis de varianza o


factorial.

Dentro de las técnicas multivariantes de análisis de variables nominales existen dos de carácter
especial:

¨ Los coeficientes <d> J. Davis ha perfeccionado un modelo que se basa en las diferencias
porcentuales. Los coeficientes <d> son diferencias entre proporciones y se utilizan como
indicadores del impacto causal de unas variables sobre otras.

¨ Modela <log-linear> explican la probabilidad de que una persona elegida al azar presente una
determinada combinación de categorías/ niveles del conjunto de variables de clasificación utilizados

6. Investigación con variables de intervalo o de razón: en estas se utiliza el análisis de regresión:


puede utilizarse siempre que la variable dependiente sea una variable de intervalo.

2. Análisis de los Datos de Encuesta


El análisis de los datos de la encuesta, como cualquier otro tipo de datos de interés científico,
ha de guardar relación con el problema de conocimiento que se trata de esclarecer y con la
métrica de la información empírica que se tiene entre manos, es decir lo primero que se debe
realizar en una encuesta no es ver que dicen los datos sino que dicen en relación con el
problema que se plantea y las hipótesis que uno se había planteado previamente.

Una serie de conclusiones importantes sobre los datos de una encuesta son:

¨ La cantidad y calidad del conocimiento que se desea obtener sobre un problema no está
necesariamente en función del tamaño de la muestra empleada para hacer una encuesta.

¨ Ni el margen global de error en los resultados de una encuesta disminuye necesariamente


aumentando el tamaño de la muestra.

¨ Los datos de la encuesta son mas útiles cuanto mayor sea la posibilidad de poderlos comparar con
otros similares y anteriores en el tiempo o procedentes simultáneamente de otras poblaciones.

Tipos de Análisis:

Análisis de Correlación: Con los datos mas simples de respuestas a varias preguntas se
pueden fabricar medidas combinatorias de los mismos en forma de índices o escalas.

Estas medidas constituyen la operacionalización de los conceptos, es la referencia empírica


reducida a valores empíricamente manejables.

Los conceptos son elaboraciones teóricas con las que definimos un determinado aspecto de la
realidad y de la que nos servimos para expresar teorías e hipótesis.

Las variables: son dimensiones de la realidad que deseamos estudiar.

Los indicadores: son expresiones numerables de las distintas dimensiones de un concepto.

Con los datos indexados podemos hacer análisis de correlación de diferentes tipos.

La correlación entre dos o mas variables expresa la extensión en que una incide en la otra
intersección, la intersección de ambas, su grado de asociación. Pero no indica si a partir de los
valores de una de ellas podemos predecir los valores de la otra, esto se consigue mediante el
coeficiente de regresión que indica si la correlación entre variables es tal que a partir de una
podemos calcular los valores de otra. Todo esto lo podemos realizar con medidas de la estadística
no paramétrica no pueden ser calculadas.

A partir del Análisis de Correlación se puede trabajar con distintos modelos de análisis
multivariable:

Un conjunto de modelos de análisis podría denominarse como el del análisis causal : aquí se
incluirían los análisis de cadena (< path análisis>) , el de regresión múltiple y el de segmentación
por arborescencia (<tree análisis>) el cual es una técnica multivariable que produce una serie de
agrupamientos dicotomizados en un modelo que se asemeja a las ramas de un árbol. La división de
las cosas en grupos dicotomizados la realiza el análisis de segmentación de modo que en ellos
quede explicada de la mejor forma posible la variación de una cierta variable que llamamos
dependiente, respecto a otras que llamamos independientes. La división en grupos dicotomizados e
debe ralizar en cada paso de tal manera que la variación en ellos sea mínima, que sean lo mas
homogéneos posibles al mismo tiempo que la variación entre si sea la mayor posible, que los dos
grupos resultantes sean lo mas heterogéneos posibles entre si.

Otro conjunto estaría formado por distintos modelos que implican conglomerados de variables o
asociaciones entre los que se encuentran:

¨ El análisis factorial: es una forma de análisis de matrices. El objeto de este método es resumir la
información obtenida de las variables iniciales expresando las mismas como combinación lineal de
otras variables no observables (subyacentes) denominadas factores. Se busca una estructura de
interrelación en muestras variables. Para decidir si esta análisis factorial es factible utilizaremos
ciertas medidas como pude ser la :

 Kaiser-Meyer-Olkin : basada en los coeficientes de correlación parcial situando su rango


de variación entre 0 y 1.
 Medida de adecuación muestral: la cual nos indica hasta que punto debe entrar una
variable en el análisis factorial.

¨ El análisis Tipológico: es un análisis de estructuras latentes, nos permite identificar dentro de una
población determinada un cierto número de grupos, los cuales tienen una igualdad características en
una multiplicidad de dimensiones.

Lección 10 El puesto de trabajo

La producción es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y/o servicios, los sitios en los que
se lleva a cabo el proceso se denominan los puestos de trabajo.

El puesto de trabajo es el lugar donde un empleado u obrero ejecuta un trabajo material, es decir, es
el sitio en donde se producen los bienes y/o servicios mediante un trabajo que debe ser con calidad,
en el término de entrega previsto y al menor costo posible, lo cual significa consumir la menor
cantidad posible de materiales, energía y tiempo.

La concreción más sencilla de cualquier mejora es la simplificación, que reposa sobre el análisis y
medida del trabajo, con miras a reducir el costo de producción de una unidad determinada.

Los estudios de O. y M. deben encaminarse a hacer armonizar las especificaciones de calidad,


fechas de entrega y menor costo posible en el proceso de producción, estudios que deben ser
adelantados en cada puesto de trabajo.

Para todo puesto de trabajo, sea de oficina o de taller, el estudio se limita a determinar:

 El fin que se persigue, es decir ¿Qué se hace?.


 El lugar de realización ¿Dónde?.
 El momento de la ejecución ¿Cuándo?.
 El empleado u obrero que los ejecuta ¿Quién?.
 El método utilizado para ejecutarlo ¿Cómo?.
Los puestos de trabajo están relacionados entre si y toda modificación en uno de ellos afecta otros
puestos de trabajo.

La mejora de los métodos de trabajo consiste en el registro, análisis y crítica sistemática de los
modos de trabajo existentes, para llegar al desarrollo y a la aplicación de procesos o procedimientos
más sencillos y eficaces, en todos aquellos elementos de que se disponen en el puesto de trabajo,
como son: el personal, las máquinas, los equipos, las herramientas, los materiales, etc.

Los fines que comúnmente se persiguen mediante la aplicación de esta técnica de O. y M. son los
siguientes:

 Mejorar los procesos y procedimientos.


 Mejorar la distribución de los puestos de trabajo y de la oficina o de la fábrica, en general.
 Mejorar la utilización de los elementos disponibles, tales como el personal, las máquinas y
equipos, los materiales, etc.
 Economizar esfuerzo humano.
 Reducir la fatiga.
 Mejorar el ambiente físico de trabajo.

La gerencia debe procurar permanentemente la mejora en los métodos de trabajo para no retroceder
frente a los competidores que se esfuerzan por progresar.

Definición.

La simplificación del trabajo se define como el camino para hacer más fácil y racional una tarea
determinada.

No solo se simplifica sino que también se mejora.

Mediante la simplificación del trabajo se busca evitar el despilfarro del tiempo, de los materiales,
del espacio y la energía.

Su aplicación puede realizarse en todas las ramas de la actividad económica, particularmente en los
dominios de la producción y de la distribución.

Ventajas que se esperan de la simplificación del trabajo:

 La simplificación del producto o servicio.


 La simplificación de los métodos o procesos de producción.
 La simplificación de la distribución.

El método.

La simplificación y el perfeccionamiento de los trabajos administrativos o de los talleres, sólo es


posible cuando los estudios se llevan y conducen bajo la orientación de un método.

Etapas para la simplificación del trabajo:

 Escoger los trabajos que deben simplificarse.


 El trabajo que se va a estudiar y delimitarlo.

 Los medios de estudio.

 Observar y analizar estos trabajos.

 ¿Qué se hace?
 ¿En qué condiciones?.
 ¿Dónde, cuando, quién y cómo?.

 Criticar cada detalle del método de operación actual.

 ¿Debe hacerse?.
 ¿Y hacerse así?.
 ¿Y por qué?.

 Elaborar un nuevo método.

 ¿Cómo se puede mejorar?.


 Eliminar, cambiar, combinar y simplificar

 Aplicar el método elaborado.

 Instruir a los ejecutantes.


 Controlar los resultados.

Técnicas de simplificación del trabajo.

Cualquier método es válido si cumple con el objetivo de disminuir la cantidad de materiales,


energía y tiempo, empleados para producir una unidad de producto final.

Algunas técnicas con amplia acogida son:

1. El diagrama de distribución del trabajo


2. El diagrama de procedimientos.
3. La medición de trabajo.
4. La distribución en planta.

Principios de simplificación del trabajo.

Todas las actividades deben ser productivas.

Las actividades deben estar interrelacionadas parar producir un flujo suave de trabajo.

Las actividades deben ser tan simples como resulte posible.

La participación de los interesados desarrolla la comprensión.


Las personas hacen ciertas cosas, debido a que se dan cuenta de que así fomentan sus propios
intereses.

Análisis de Puesto

A continuación se presentan en el video, varias escenas que debe organizar de acuerdo con la
secuencia lógica. Para ello se pide que aplique los conceptos vistos y las herramientas que usted
considera necesarias para cumplir con el objetivo.

Análisis de Puesto de "J. C WIATT" (Diane keanton)

Capitulo 3 . Análisis, Medición y Control de Organización y Métodos

RESUMEN:

Se identifican algunos tipos de diagrama, así como una propuesta de medición del trabajo,
distribución de planta y la necesidad de control, para aplicarlos a los estudios de Organización y
Métodos.

TEXTO COMPLETO:

La función de O. y M. necesita apoyarse, en ocasiones, en los métodos prácticos. Por lo tanto, el


analista de O. y M. debe instruirse y familiarizarse con los instrumentos que le proporcionen la
información y posibilidades de análisis que se requieren, así finalmente, poder elaborar unos
informes más consistentes, destinados a la gerencia.

En este capitulo se estudia en primer lugar el diagrama de distribución del trabajo y en segundo
lugar el diagrama de procedimientos.

Mediante estas dos herramientas se identifican gráficamente algunas de las respuestas que necesita
conocer el funcionario de O. y M. para iniciar su trabajo de análisis y propuestas.

Lección 11 Diagrama de distribución del trabajo

También llamado Cuadro de distribución del Trabajo, es un cuadro que contiene el conjunto de
labores que realiza un grupo de empleados, los cuales conforman una unidad administrativa, que
revela al analista gran parte de lo que necesita saber a cerca de la división del trabajo en esa unidad.

El diagrama de distribución del trabajo debe cubrir un grupo de empleados que realice actividades
homogéneas, con una presentación lógica y ordenada para facilitar su análisis.

Preparación del diagrama de distribución:


El primer paso se hace con base en textos escritos y no en símbolos, se registran los datos
relacionados con todas las personas que hacen parte de una unidad funcional, dicha descripción se
realiza mediante dos listas:

 Lista de tareas por empleado.

 Lista de actividades por unidad.

Lista de tareas.

Todos los empleados preparan una lista de sus tareas y el supervisor las verifica, en esta lista se
describen las tareas o deberes asignados a cada empleado. Esta descripción debe ser detallada, clara
y debe ir acompañada del tiempo que se dedica semanalmente a cada una de ellas.

La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él, y además, se traduce en la
exactitud, y realza la importancia del estudio.

Debe contar con el encabezado (Empresa, Nombre del funcionario, Cargo, Unidad, Fecha, etc.), y
tres columnas bautizadas con los nombres: Número de tarea, descripción y por último horas por
semana, al final de la primera columna se conocerá cuantas tareas realiza el empleado y al final de
la última se deben sumar las horas y se conocerá cuantas horas trabaja el empleado por semana.

La forma más recomendable para hacer la descripción de tareas es comenzar por las tareas o
deberes principales o esenciales y seguir con aquellas que se realizan esporádicamente, o de vez en
cuando, pero que no constituyen tareas básicas para alcanzar el objetivo fundamental de la unidad;
éstas pueden ser denominadas tareas esporádicas.

Se recomienda que las listas sean preparadas con la colaboración directa del analista de O. y M.

Lista de actividades.

Es un inventario de actividades realizadas por la unidad que se estudia, allí se identifican las
funciones principales de la unidad las cuales justifican su existencia.

Mediante su análisis se puede establecer fácilmente una relación lógica entre las funciones y las
tareas descritas en la lista de tareas de manera individual.

La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él, y además, se traduce en la
exactitud, y realza la importancia del estudio.

Debe contar con el encabezado (Empresa, Unidad, Fecha, etc.), y dos columnas bautizadas con los
nombres: Número de actividad y descripción de las actividades, al final de la primera columna se
conocerá cuantas actividades se realizan en la unidad.

Se recomienda que la lista de actividades sea preparada por el supervisor con la colaboración
directa del analista de O. y M.

Formato propuesto:
Con base en la información recolectada mediante las dos listas antes mencionadas se hace el cuadro
de distribución del trabajo, para ello se recomienda el siguiente formato:

Filas:

 En la primera fila, debe contar con el encabezado (Nombre del cuadro, Empresa, Preparado
por, Aprobado por, Unidad, Fecha, Actual, Propuesto.).
 Segunda fila, debe contener en primer lugar el titulo de la primera columna "Actividades",
luego el titulo de la segunda columna "total de horas por semana", a continuación tendrá el
nombre de cada uno de los empleados.
 Tercera fila, debe contener debajo del nombre de cada empleado dos informaciones, el
cargo del empleado y el titulo horas semanales.
 Luego cada actividad de la unidad debe contar con una fila.
 Al final, la última columna debe contener los totales de las columnas en las que se
registraron las horas semanales.

Columnas:

 En la primera columna se registran todas las actividades realizadas por la unidad en estudio.
 En la segunda columna se registra el número de horas frente a cada actividad.
 De la tercera columna en adelante se registran los nombres de los empleados, debajo sus
cargos y debajo de los cargo, frente a cada actividad, las tareas que ellos realizan
relacionadas con la actividad.
 La cuarta columna corresponde a la cantidad de horas dedicadas por cada empleado a las
tareas que se registraron frente a las actividades correspondientes.

DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO

Departamento analizado: Sección de Compras. Fecha: Febrero 4 de 2008 Actual:

Preparado por: Luís Palacio Probado por: José Palma Propuesto:


Álvaro Figueredo Luís Aguirre Rafael Becerra Gloria Quevedo
Jefe de Sección H Asistente H Almacenista H Secretaria
ACTIVIDADES
1. Programar Determinar 16 Preparar 20 Determinar 16 Digita
compras. prioridades. programas faltantes. documentos,
128 correspondencia,
etc.

2. Recibir Analizar Comparar Elaborar el


cotizaciones cotizaciones. 6 cotizaciones 12 análisis de
cotizaciones Recibe facturas,
2 correspondencia,
etc.
3. Efectuar Analizar compras 4 Colaborar Recibir y 10 Atender el
compras con las almacenar teléfono
Administració elementos que
ny compras entran al
almacén.
4. Supervisión 64 6
de personal
Manejar el 4 Recibir
personal consultas Suministrar
elementos Recibir público en
general

10
5. Rendir Preparar cuentas 2 Recibir 2
cuentas. documentos
Preparar
6. Reunir al inventarios
comité de 12 4
compras. Preparar
Asistir al comité 2 documentos
para comité
2
7. Preparar Revisar facturas. 4 Llevar 1+ Llevar registro 1 Llevar registros
documentos. registro de de de
16 facturas. proveedores. correspondencia.
8. Actividades
varias. Conferencias,
teléfono,
correspondencia. Varios. 1 Atender
teléfono.
6 1

9.

10.
TOTALES 220 44 44 44

¿Para qué sirve el diagrama de distribución del trabajo?.

Tiene dos propósitos:

El análisis.

o Ayuda a detectar una mala distribución de las cargas de


trabajo.
o La falta de especialización de funciones.

o El mal aprovechamiento de las habilidades personales.

o La duplicación de las funciones.

Los costos.

o Determinar el promedio de costos por actividad.

o Determinar el costo total.

Respuestas que ofrece el diagrama:

¿Qué se hace en la empresa?.

¿Quién lo hace?.

¿En cuánto tiempo lo hace?.

¿A qué actividades se dedica la mayor parte del tiempo?.

¿Existen esfuerzos que producen resultados pobres?.

¿este esfuerzo justifica los resultados?.

¿Se emplean adecuadamente las habilidades de los funcionarios?

¿Los empleados están desarrollando demasiadas tareas inconexas?.

¿Están equilibradas las cargas de trabajo?.

Diagrama resumen de la empresa:

Con base en los diagramas individuales se puede elaborar un diagrama


resumen de la empresa para realizar análisis en conjunto.

Paralelamente a este análisis conviene realizar un estudio de


materiales que se emplean, de las máquinas y equipos utilizados y del
tiempo que se invierte.

Deben sacarse conclusiones de las herramientas de trabajo, del diseño


del producto, de la disposición del lugar de trabajo, de la seguridad en el
trabajo y de las condiciones ambientales.
La accidentalidad es uno de los aspectos que más cuesta a las empresas
en razón a lo costoso que resultan los accidentes.

Pasos finales:

Proponga un nuevo diagrama de distribución del trabajo.

Compare el diagrama inicial con el propuesto.

Aplique las medidas necesarias.

Elimine tareas innecesarias, reasigne tareas, etc.

Lección 12

Consiste en el registro y en la descripción detallada de las operaciones, transporte, inspecciones,


demoras y almacenajes, dadas en el mismo orden en que tienen lugar, bien sea durante un proceso
ejecutado por el hombre o bien sea durante el tratamiento de un material o de unos materiales.

Se proponen dos tipos de de diagramas:

 Diagrama de procesos, en el que se registran las actividades hechas por el hombre.

 Diagrama de materiales, en él, el analista registra lo que sucede con los materiales,
implicados en el proceso de producción que se está estudiando; se muestra en el diagrama
los puntos en los cuales los materiales entran en el proceso y, luego, se describen las
operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos, a los cuales están
sujetos dichos materiales, en el orden en que sucede.

Representación gráfica de las actividades.

Los símbolos más comunes con los que se representan las actividades en los diagramas de
procedimientos son los siguientes:
Formato para diagrama de procedimientos:

Como se puede observar, este formato consta del encabezado, con el nombre de la empresa, el
proceso estudiado, la unidad, nombre del autor, modo actual o modo propuesto y la fecha..

Además, el cuerpo del formato cuenta con cinco columnas principales y diez secundarias en las que
se registran los símbolos que representan las actividades.

Primera columna: En ella se registran mediante números consecutivos las fases o pasos del proceso
fases.

Segunda columna: Denominada símbolos y subdividida en cinco columnas, una por cada uno de los
símbolos.

Tercera columna: Ubicada en el centro del formato y denominada descripción, allí se registra
brevemente la actividad que se realiza en cada fase o paso del proceso.

Cuarta columna: Denominada tiempo en y subdividida en cinco columnas, una por cada uno de los
símbolos.

Quinta columna: En ella se registran los metros de recorrido que se deben cubrir en las actividades
que así lo requieran.

Para el llenado del formato se proponen las siguientes orientaciones:


 Antes de elaborar el gráfico es necesario determinar dónde comienza y dónde termina el
proceso que se está analizando, con el fin de que no se desvíe por otros causes.
 Si éste es el caso, es conveniente utilizar diagramas separados para cada ramificación del
proceso.
 Termine un proceso antes de comenzar otro.
 En le recolección de los detalles es conveniente observar, con toda atención, el momento en
que ocurre la ejecución de las operaciones: esto le dará oportunidad de interrogar al
ejecutante de las mismas, acerca de los detalles que llamen la atención, de manera
particular.
 Describa cada paso de una manera clara y precisa, utilizando una línea para cada etapa.
 Al hacer la descripción de la etapa, usted deberá seleccionar el símbolo que corresponde a
dicha descripción, luego, se procederá a reaccionar, mediante una línea de conexión, las
diferentes etapas.

Esto se debe realizar en las columnas de la izquierda, las cuales estarán encabezadas por los
respectivos símbolos.

Del enlace general resultará el diagrama exacto de la secuencia de las etapas del proceso.

 En las columnas de la derecha se debe anotar el tiempo empleado en la ejecución de cada


etapa, así como la distancia - en metros- recorrida en los desplazamientos. Estos cálculos
generalmente se hacen de manera aproximada.
 Una vez terminada la descripción del proceso se deben sumar todas las etapas, de una
manera individual. El resultado será el número total de operaciones: de transportes, de
inspecciones, esperas y almacenamientos, colocados en la parte izquierda, a la derecha, se
anotará el tiempo total de cada uno, así como la distancia total.

Análisis crítico.

Con base en los detalles registrados en cada etapa se realizarán cinco pregunta a cada una, así:

¿Qué se hace?.

¿Dónde se hace?.

¿Cuándo se hace?

¿Quién hace el trabajo?.

¿Cómo se hace?.

¿Es el proceso actual el más conveniente y económico?.

¿Puede simplificarse?.

Elaboración del nuevo método.

Luego del análisis crítico del proceso actual mediante el estudio de las respuestas allí identificadas,
se evidencian criterios tales como:
 Eliminar.
 Combinar.
 Cambiar.
 Redondear.
 Simplificar.

Resultado lógico de la combinación de actividades.

Las respuestas para las preguntas ¿Dónde?, ¿Cuándo? Y ¿Quién? nos facilitan la posibilidad de
aplicar la combinación de actividades, cuando no ha sido posible eliminarlas o suprimirlas.

La combinación de actividades deja como resultado lógico la reducción de las distintas y, por lo
consiguiente, la reducción de los transportes, así como también de las inspecciones, demoras y
almacenamientos.

Si logramos combinar dos actividades, estas pueden llevarse a cabo en el mismo tiempo en que
transcurriría una sola.

Aplicación del método propuesto.

Comparados los dos métodos, el propuesto y el actual, se debe demostrar que el propuesto mejora el
anterior. Luego se debe iniciar el proceso de implementación y seguimiento.

Lección 13 . La medición del trabajo

El análisis y la crítica de las etapas del proceso, hasta ahora nos ha permitido demostrar
cualitativamente las actividades, así como también nos ha ilustrado acerca de las características y
las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Pero esto no basta, puesto que solamente podremos llegar a conocer bien a profundidad el trabajo,
cuando lo conozcamos en una magnitud cuantitativa.

En algunos trabajos es fácil medirlos. los tiempos de ejecución mecánica dependen de las
características de la máquina, de la forma como se la aprovisiona y de su mantenimiento.

Definición de la medición del trabajo.

La medición del trabajo consiste, en términos generales, en la comparación de un estándar con el


resultado del gasto de esfuerzo mental o físico.

Ésta medición proporciona una base, útil para determinar la extensión del progreso y mejoramiento
en el proceso productivo, mediante una comparación de lo que se ha hecho con lo que se está
haciendo.

La estimación de las actividades de una oficina puede abarcar desde una medición sencilla de las
hojas de papel, manejadas por una secretaria, hasta una estimación de mayor complejidad basada en
un estudio de tiempos.
Esta medición contribuye a calibrar los resultados del esfuerzo productivo de los seres humanos. Si
no existiera un punto de comparación en relación con lo que se espera que produzca un obrero,
abría un peligroso vacío en el conjunto de instrumentos utilizados para sopesar la efectividad de las
actividades en la empresa.

Objetivos de la medición del trabajo.

La realización de estos objetivos proporciona a la gerencia una información valiosa y pertinente, la


cual le es útil para tomar decisiones en cuanto a la utilización del esfuerzo humano.

Estas decisiones se traducirán en costos de operación más precisos, así como en un mejoramiento de
la posición competitiva de la empresa.

Objetivo principal:

Establecer normas de medición para determinar la extensión del progreso y del mejoramiento en el
esfuerzo del productor, el las actividades del personal.

Objetivos secundarios:

 Planear y programar el trabajo con mayor efectividad.


 Predecir mejor las necesidades de esfuerzo humano.
 Determinar los métodos más económicos para trabajar.
 Determinar las asignaciones de trabajo apropiadas.
 Determinar el tiempo y los costos del trabajo que se ejecutará.
 Seleccionar a los empleados y determinar el valor que representa un empleado para la
empresa.
 Localizar áreas de operación que requieren de investigación con el fin de ser mejoradas.
 Determinar el punto de justificación económica de las actividades del personal, tal como se
estén desarrollando en el momento presente.

Pasos para medir el trabajos

1. Determinar el objeto de medición.

2. Determinar las operaciones o elementos objeto de la medición.

3. Diseñe el formulario en que se registrará la medición.

4. La mayoría de los trabajos de oficina son procesos, en consecuencia, hay que apelar a las
técnicas de muestreo estadístico.

5. Determine el número de observaciones o tamaño de la muestra.

6. Determinar con claridad cuál es el producto final será medido.

La medición del trabajo se utiliza, primordialmente, para sustentar el análisis del diagrama de
distribución del trabajo y del diagrama de procedimientos.
El valor de algunas de las sugerencias originales.

Lección 14 Distribución de Planta

El rendimiento de los servicios o de la producción de una empresa determina


está influenciada por las condiciones en las cuales sean instalados los puestos
de trabajo de la empresa.

El anteproyecto y después el proyecto de la creación o traslado de una fábrica


deberá precisar cada parte de la fábrica u oficina, la estructura de las
construcciones, teniendo en cuenta las condiciones locales y su ordenamiento
interior en función de su destinación.

La disposición y las dimensiones de los locales deben ser fijados teniendo en


cuenta la naturaleza y el volumen de los trabajos que serán efectuados allí.

Debe recordarse que en los procesos de producción y o de explotación,


normalmente se presentan problemas de circulación de materias primas, de
productos, de personas y la solución de estos problemas fijará el
desplazamiento respectivo de los edificios, sus dimensiones, lo cual incidirá
sobre los locales.

Definición:

Es la ordenación del espacio disponible para proporcionar las mejores


condiciones al trabajo que se va a realizar.

Consiste en buscar el emplazamiento más adecuado para la maquinaria, los


equipos y los puestos de trabajo, dentro de un espació ya disponible para la
construcción, con el fin de facilitar la realización de todas las operaciones
necesarias para la producción.

Su orientación se realiza en dos sentidos:

 Hacia la distribución física, cuando se proyecta construir una nueva


fábrica u oficinas.
 Hacia la redistribución de las instalaciones existentes.

El segundo caso tiene mayores complicaciones en razón a que la construcción


puede tener un diseño poco o nada apropiado para su actual utilización, como
posible resultado se debe solicitar la adecuación o ampliación de las
construcciones o instalaciones

Principales objetivos de la distribución de planta

Todos los objetivos perseguidos por el proceso de distribución de planta están


encaminados a racionalizar el proceso de producción.
1. Empleo racional del espacio disponible.

Aspectos a tener en cuenta:

a. Los elementos que se van a instalas.

b. Las funciones que se van a desarrollar.

c. Los medios instrumentales con que se cuenta.

d. El conjunto de relaciones se mantendrán.

2. Instalación adecuada del personal.

Aspectos a tener en cuenta:

a. ¿Qué espacio necesita el personal y qué características tiene?.

b. Conocimiento de las medidas necesarias para satisfacer


adecuadamente sus exigencias.

3. Secuencia continua y eficaz del trabajo.

Requerimientos:

a. Delimitación de funciones.

b. Instalación de los puestos de trabajo.

La instalación de los puestos de trabajo es fundamental para que exista una


línea de trabajo continua y eficaz de producción.
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Lección 15 Control Efectivo

Ubicación de los puestos de trabajo para un control efectivo.

Para garantizar el control de las actividades, por parte de los encargados de realizarlo, es decir, los
jefes inmediatos o los inspectores especializados, los puestos de trabajo deben situarse teniendo en
cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Colocar los puestos de mando, próximos a los asignados a sus inmediatos colaboradores, cuyo
trabajo les incumbe vigilar.

2. Proscribir la ubicación de los puestos de mando en lugares que, por su situación lejana o por las
dificultades físicas existentes, impidan que se lleve a cabo una tarea tan esencial a toda jefatura
como es la supervisión del trabajo del personal que depende directamente de aquella.

3. Requisitos para adelantar una distribución en planta.

a. Relacionas entre las diversas unidades.

b. Progresión constante del trabajo.

Relaciones entre las diversas unidades.

Toda entidad está formada por diversas unidades; unas veces muy complejas, otras, sumamente
sencillas, de tal manera que ellas coincidan con los puestos de trabajo.

Tanto en el supuesto de la complejidad como en el de la sencillez de los mismos, el primer requisito


es el de la consideración de estas relaciones, con lo cual se tienen en cuenta la forma como se
devuelve la actividad y el modo de alcanzar una mayor eficacia con ella.

En consecuencia, el análisis de las relaciones permite determinar:

 ¿Cuáles son las relaciones fundamentales y cuáles son las que no tienen ese carácter?.
 ¿Qué unidades están más vinculadas entre sí?.
 ¿Qué unidades son subsidiarias o complementarias de las restantes?.
 ¿Qué unidades tienen contacto con el público?.

Una vez efectuado este análisis, en cada caso concreto, se puede llegar a las siguientes
conclusiones:

 Dónde se deben situar las unidades básicas.


 Disponer las contiguas o lo más próximas posibles a aquellas unidades que funcionalmente
están relacionadas.
 Situar las unidades subsidiadas (archivos, etc), equidistantes de las diversas unidades que
utilizan conjuntamente sus servicios.
 Colocar las unidades que tienen mucha relación con el público en los lugares más
accesibles a la entrada (escaleras, ascensores, etc:), con el fin de facilitar su afluencia y
evitar que molesten a las restantes unidades.

Progresión constante del trabajo.

Debe darse en tanto que permita, en cuanto sea posible, que el trabajo fluya en líneas rectas, evite
las idas y venidas, los cruces y el movimiento innecesario de papeles

Se debe dar preferencia, principalmente a los flujos de trabajo.

« Anterior
Actividades complementarias

Actividad

ANÁLISIS DE CASO Nº 1

Proceso de Diseño Organizacional. Elementos de la organización formal.

Objetivos de aprendizaje:

Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:

  Conocer y aplicar el proceso de diseño organizacional.


  Conocer y aplicar el concepto de los diferentes elementos de la organización formal.
  Vincular los diversos elementos de la organización formal al proceso de diseño
organizacional.

EL PROYECTO DE MARTINA. – Caso de Estudio

Martina tiene 20 años y acaba de terminar sus estudios de Gastronomía Profesional con muy buenas
calificaciones. Cocinar fue su hobby desde niña y, de acuerdo a su familia y amigos, tiene grandes
condiciones, por lo cual a la hora de elegir su carrera no vaciló.

Con su carrera terminada y una gran experiencia para su edad, ya que desde hace tres años es
ayudante de cocina de una importante empresa de catering, ansía iniciar su propia empresa.

Su abuelo Eduardo ha prometido ayudarla a instalar una empresa, prestándole el dinero necesario en
condiciones muy ventajosas. Eduardo es comerciante y a lo largo de su vida estableció varias
empresas exitosas, por lo cual Martina valora tanto el préstamo como los consejos que le dará.

- Lo primero es definir qué quieres hacer – le dijo su abuelo- Debes definirlo en forma flexible y, a
la vez, exacta. Mira, hace muchos años con tu tío Carlos tuvimos la idea de instalar una pizzería
cerca de Atlántida… no funcionó, pero rápidamente logramos reconvertir la pizzería en rotisería. Si
no hubiéramos sido flexibles, la empresa habría terminado en quiebra. Pero tampoco se pueden
poner negocios que sean de todo y para todo. ¿Te acordás de Roberto y su chacra? En una época
plantó tomates, en otro momento quería criar cerdos, en otro momento fueron las gallinas, en otro
momento una chacra turística…

- Otra vez quería poner un salón de fiestas, en otro momento fabricó quesos…pero pobre Roberto
siempre le iba mal.

- Sin embargo, hay chacras muy exitosas que se dedican a la fabricación de quesos, o han instalado
salones de fiestas, o crían animales, – le explicó su abuelo- el tema es que no se puede ni hacer todo
eso a la vez ni cambiar continuamente, de esa forma no se llega a hacer una clientela ni se llega a
armar una empresa. Es distinto fabricar quesos o plantar tomates, no se requieren las mismas
habilidades, ni la misma forma de organizarse.

- Me imagino que habrá perdido fortunas! Para cambiar así se necesita mucho dinero

- No es solamente un asunto de dinero. Para una empresa, el conocimiento, la organización interna,


la tecnología, son tan valiosos como los equipos o el local.

Y muchas veces es más fácil conseguir cambiar un equipo que alterar una estructura o aprender
nuevas cosas. Mira el trabajo que nos está dando obtener la certificación de calidad en la rotisería…
y el trabajo que nos va a dar mantenerla! La calidad no es una moda, es algo necesario hoy en día.
Así que arma una buena idea y te ayudo en todo.

Martina apreció mucho los consejos de su abuelo y comenzó a pensar en su idea de negocio. Al fin,
decidió instalar un restaurante, en la zona de Pocitos, de comida japonesa. Ya identificó un local
apropiado, en una zona de concentración de negocios gastronómicos. La comida japonesa tiene una
aceptación creciente en el mercado y conoce algunos estudios de marketing que indican claramente
que hay un nicho de mercado para ese tipo de empresas. Ella conoce muy bien el tema, ya que
Cocina Oriental fue uno de los cursos opcionales que tomó en su carrera, además realizó otros
cursos adicionales sobre la preparación de sushi.

Muy entusiasmada, sacó cuentas de la inversión: calculó el monto del alquiler, la compra de
equipamiento de cocina, de las instalaciones. El cálculo del costo mensual, no obstante, se le hizo
más difícil. Un primer problema que enfrentó fue cómo calcular las ventas. Por consejo de su
abuelo, contrató a un especialista en marketing para que realizara un estudio de mercado, con base
en el cual se calcularon las ventas.

Luego, se le hacía muy difícil estimar la cantidad de empleados que debía contratar y los horarios
que debían cumplir.

-No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni
tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. En definitiva,
debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que le des es tan importante para el éxito
como elegir un buen local o promocionar tus productos.

SE SOLICITA:

1. EXPLICAR brevemente las etapas del proceso de diseño de la organización formal de una
empresa.

2. EXPRESAR el concepto de: ÓRGANO, CARGO, PUESTO, TAREA, PROCEDIMIENTO,


PROCESO, SISTEMA ADMINISTRATIVO, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, NIVEL
JERÁRQUICO, FUNCIÓN, ACTIVIDAD, OPERACIÓN.

3. EXPLICAR como desarrollaría Ud el proceso de diseño de la organización formal de la empresa


a instalar por Martina.

4. IDENTIFICAR en cada una de las etapas explicadas en el punto anterior, los elementos de la
organización formal.
5. ANALIZAR la última frase de Eduardo (“No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si
primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles
serán los procedimientos. En definitiva, debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que
le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos.”) y
EXPRESAR si está Ud de acuerdo con la misma, fundamentando su respuesta.

BIBLIOGRAFÍA

- Pini, José. (1990). Teoría y diseño organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA.

Video El análisis de puesto en los recursos humanos

En el siguiente video se presentan los pasos que se deben seguir cuando se quiere llevar a cabo un
análisis de puesto de trabajo.

"El análisis de puesto en los recursos humanos"

Bibliografía

La Reingeniería en las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi Kabboul. IESA.

El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de Relaciones Humanas.
Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.

HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa.


Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México.

HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva


generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia. Ginebra, Joan. (1991).
Dirección Servicio. La otra calidad. Serie empresarial. Mc. Graw Hill, México.

Guía de planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo


empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., México (Paquete
uno y dos).

GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de calidad y productividad.


FIM, Segunda Edición.

SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente


interno. Equipos de mejoramiento continúo. Fondo Editorial Legis, S.A.

Las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi Kabboul. IESA.

El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de Relaciones
Humanas. Ediciones Gestión.

Unidad 2 . Practicas y Referencias de Organización y Métodos


Capitulo 4 Estudio y aplicaciones en Organización y Métodos

RESUMEN:

En este capítulo se presentan las consideraciones generales que se deben tener en todo estudio de O.
y M., se hace una descripción del Control de la productividad en O. y M. y por último se trata el
tema relacionado con la conformación de equipos.

CONTEXTO:

A pesar que a estas alturas del curso el estudiante debe conocer la mecánica y los conceptos
principales para la realización de un estudio de O. y M., en este capitulo se desarrollan temas que
profundizan los conocimientos en estudios de O. y M., así:

Qué consideraciones generales se deben tener antes de iniciar el estudio; se busca que el estudiante
tenga claridad en sus objetivos, Limitaciones y requerimientos mínimos.

En el segundo capítulo se trata el tema del Control de la productividad teniendo en cuenta los
informes, indicadores de desempeño y manejo de la información al interior de la organización.

Por último, se tratan el tema relacionado con los equipos de trabajo, su trascendencia, diferentes
tipos y definiciones.

Lección 16 Consideraciones Generales

Con base en la información dada durante el presente curso, ya se puede asumir que el estudiante
cuenta con bastantes instrumentos para la realización de análisis serios relativos al campo de la O. y
M.

Como base del proceso O. y M. debemos tener en cuanta las preguntas:

¿Qué?, ¿Quién?. ¿Por qué?. ¿Dónde?. ¿Cuándo?. ¿Cómo?.

Objetivos del mejoramiento de los métodos y procedimientos.

Mayor eficacia y economía es el objetivo principal.

Mayor eficacia se refiere a la optimización de los servicios que ofrece la empresa, un servicio ágil,
seguro, libre de errores, completo, satisfactorio y adecuado a las necesidades específicas del cliente;
también hace referencia con la moral de los empleados, la eficiencia gerencial, la coordinación entre
las diversas partes de la empresa y los empleados..

El éxito de una empresa, en un mundo tan competido como el actual, depende, en gran parte de la
introducción permanente de mejoras administrativas, puesto que la simple combinación de buenos
productos y personal competente, no es suficiente.

Los buenos negocios siempre van a dar a las manos de los empresarios que están en capacidad de
ofrecer una combinación equilibrada y correcta en cuanto a calidad, a su servicio y precio y esto no
sucede espontáneamente.
Por esta razón, se precisa una búsqueda constante, respecto a la excelencia empresarial, a través de
la investigación sistemática de la calidad, con el fin de ajustar la empresa a la misma y mantenerse
en el mercado.

Limitaciones para el mejoramiento administrativo.

Un programa orientado hacia el mejoramiento administrativo, es una guerra contra hábitos y


costumbres establecidos.

Una vez que se implantan las prácticas de O. y M., los empleados se acostumbran a ellas y se
sienten seguros de sus habilidades para ejecutarlas; el problema del hábito se puede establecer en la
empresa como la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas puede convertirse en un hábito.

Cada aspecto que se identifique como posible problema para el buen funcionamiento del proceso
administrativo es preciso estudiarlo cuidadosamente proponer recomendaciones para ser
implementadas.

Definición y contenidos mínimos para adelantar un estudio administrativo.

Un estudio de O. y M. administrativos, consiste en el examen y análisis sistemático de las funciones


y procedimientos de una empresa, y se realiza con el propósito de identificar sus problemas,
determinar las causas de estos e indicar soluciones.

Debe tenerse el apoyo de todos los niveles de la empresa, los consultores externos son muy costosos
y dependiendo del tamaño de la empresa puede considerarse innecesario.

La dependencia permanente de personal experto o sea consultores externos, puede llegar a


desembocar en pérdida del sentido de la responsabilidad, por parte de los empleados de la empresa,
así como también puede desembocar en la inhibición de su creatividad.

Los analistas de O. y M. trabajan estrechamente relacionados con los ejecutivos y empleados de la


organización. Acuden cuando los administradores responsables de la empresa solicitan sus
servicios; pueden tener como responsabilidad específica la búsqueda constante de áreas que sean
susceptibles de mejorar.

También pueden adelantar estudios periódicos, de carácter general, acerca de la empresa; pueden
colaborar eficazmente en cuanto a la conversión de equipos mecánicos a automáticos; en la
adecuación de los procedimientos a nuevas funciones o estructuras y además pueden asesorar a los
funcionarios operativos y a los supervisores, respecto a las mejoras desarrolladas por estos.

No importa que tan pequeña sea la empresa, siempre alguien debe tener adscrita la responsabilidad
de atender continuamente el mejoramiento de métodos y procedimientos. Quién quiera que sea,
debe dársele tiempo para que adelante este trabajo, se es que desea que lo haga eficazmente.

Lección 17 Tipos de estudios de Organización y Métodos

Los siguientes son los tipos más corrientes de estudios administrativos, sin embargo, el estudiante
podrá encontrar otros parecidos, combinados o diferentes:
1. Estudios de diagnóstico o reconocimiento.

2. Estudios de auditoria operacional.

3. Estudios globales de investigaciones.

4. Estudios de organización.

5. Estudios de las funciones administrativas.

6. Estudios de procedimientos.

Haremos una breve descripción de cada uno de estos tipos de estudio administrativo:

1. Estudios de diagnóstico o reconocimiento.

Llamados también estudios preliminares, panorámicos o generales, consisten en un estudio inicial


destinado a determinar de un modo general el alcance de un problema, así como los mejores
procedimientos a seguir para su tratamiento y análisis.

Es un medio de diagnóstico y debe ser previo a cualquier otro tipo de estudio, como se verá más
adelante. Puede ser bastante extenso o muy breve; y, en algunos casos, puede ser realizado por
personas diferentes a quienes adelantan el estudio administrativo final.

2. Estudios de auditoria operacional.

Llamados también de intervención de operaciones, consiste en la inspección periódica de la manera


como se están llevando a cabo las operaciones de manejo o administración de una oficina o
dependencia.

Su característica principal consiste en que se adelanta sin necesidad de conocer previamente los
problemas existentes en dicha oficina y, en este sentido. Puede considerarse preventivo.

3. Estudios globales de investigaciones.

Consisten en un análisis minucioso y detenido de los sistemas, estructura organizacional, controles,


personal, procedimientos, métodos, instalaciones físicas, máquinas y equipos; funciones a todos los
niveles y funcionamiento general de la empresa.

4. Estudios de organización.

Es un estudio más limitado que el anterior y se orienta a considerar los problemas de organización;
en síntesis, abarca el estudio de las líneas de autoridad, la departa mentalización, las funciones
generales de la empresa, las funciones a nivel de oficina y dependencia y, algunas veces, influye las
estructuras salariales para las diversas categorías de empleos existentes, al interior de la empresa.

5. Estudios de las funciones administrativas.


Estos estudios generalmente se circunscriben a un sistema de la empresa, tratando de agotar el
examen de todos los eventos que se cumplen en él.

6. Estudios de procedimientos.

Consisten en el examen de un procedimiento o de un grupo de procedimientos conexos.

Lección 18 Fases del estudio de organización y métodos

Aunque un estudio administrativo no incluye siempre todas las fases que se


presentan a continuación, con el propósito de seguir el método científico tan de
cerca como sea posible, las ofrecemos todas, en la seguridad de que su
observación permitirá un desarrollo más armonioso y lógico del estudio que se
emprenda.

Estas fases son las siguientes

 Investigación preliminar y delimitación del estudio.


 Recolección de información.
 Verificación y examen de la información.
 Diseño de propuestas de mejoramiento administrativo
 Análisis de costo – beneficio de las alternativas.
 Presentación de las alternativas y aprobación.
 Implantación de La propuesta aprobada.
 Evaluación y seguimiento de la propuesta implantada.

Realizaremos un breve análisis de cada una de las fase

1. Investigación preliminar y delimitación del estudio.

La investigación preliminar se constituye en un diagnóstico general de amplia


cobertura.

Es la base del éxito del trabajo administrativo y se subdivide en dos etapas:

 Evaluación correcta de los problemas a resolver.


 Evaluación y proyección correcta de los objetivos por lograr.

Factores a tener en cuenta:

 Estudiar los aspectos más sobresalientes de la organización, en la forma


de análisis de documentos de informes acerca de la misma.
 Estudio o análisis dinámico de la empresa.
 La delimitación del estudio, denominado términos de referencia

Esta es la conclusión obligada de la investigación preliminar, es su concreción


en un documento de trabajo, el cual servirá de guía para la elaboración del
estudio.
Los aspectos a tener en cuenta son:

 Exposición clara y concisa del problema o problemas, tal y como se haya


identificado.
 Indicación, en términos amplios pero claros y justificados, acerca de lo
que se espera obtener del estudio.
 Identificación, con propiedad, en cuanto al área concreta en que se va a
realizar el trabajo o intervención.
 Objetivos que se persiguen.

Los aspectos que no deben faltar son:

 El Objeto del estudio.


 La justificación del estudio.
 Programa de trabajo mínimo.
 Cronograma.

2. Recolección de información.

La recolección de los datos se refiere al examen de las operaciones existentes,


los procedimientos y sistemas que emplean, los elementos que las conforman,
los medios que utilizan, la eficacia de estos, las áreas en que se inserta el
problema y el costo de llevarlas acabo.

Factores a tener en cuenta para la recolección de información.

 Características generales del medio ambiente empresarial.

o Tipo de actividades principales que desarrolla la empresa.

o Estructura de la dirección, cómo está conformada y cómo es la


adecuación de esta estructura a los objetivos de la empresa.

o Tipo de estructuración orgánica de la empresa.

 Información acerca de los procedimientos existentes.

o Recursos que emplea.

o Información acerca de la operación de los procedimientos.

o Información cuantitativa.
o Información acerca de la calidad del trabajo y su eficiencia.

o Eficacia de los procedimientos existentes.

o Información acerca de otros aspectos estructurales importantes.

 Lista de chequeo para el análisis de las actividades administrativas de


naturaleza estructural.

 Área de planeación o previsión.

 Área de organización.

 Área de mando o dirección.

 Área de coordinación.

 Área de control administrativo.

3. Verificación y examen de la información.

Significa el proceso de ordenación y puesta a punto de la información


obtenida, así como la comprobación de su exactitud e importancia.

Se orienta hacia dos aspectos importantes;

 Adelantar pruebas de confiabilidad y ajuste de la información.


 Aclarar las posibles interpretaciones erróneas; verificar que no existan
omisiones importantes; asegurarse de que no se presentaron
desinformaciones durante el proceso de recolección; finalmente, se hace
necesario escuchar o captar posibles sugerencias para ampliar o precisar
el alcance de la información obtenida.

4. Diseño de propuestas de mejoramiento administrativo.

Constituye la fase creativa y debe ser el resultado lógico de los siguientes


aspectos:

 El diagnóstico adelantado.
 La aplicación del conocimiento y experiencias del analista a la solución
de los problemas surgidos del diagnóstico.
Análisis de costo – beneficio de las alternativas.

Diseñadas las propuestas para el mejoramiento administrativo se hace


procedente adelantar su análisis comparado, en términos de cuanto costará su
implantación frente a los posibles beneficios que reportará su puesta en marca.

Estos costos han de calcularse sobre una base total y para un período de
tiempo definido.

Cuando el análisis de costo se presenta en forma de cuadros o gráficas, su


comprensión se facilita.

6. Presentación de las alternativas y aprobación.

La presentación del informe debe considerarse como base preliminar necesaria


para iniciar todo un proceso de discusión y análisis de las alternativas.

No ha de considerarse el informe como la culminación del proceso, sino como


un conjunto de recomendaciones que el analista debe sustentar y defender,
pero esta defensa sólo es posible cuando aquellas evidencian por si mismas su
bondad.

7. Implantación de La propuesta aprobada.

Aceptada la propuesta sigue la etapa de la puesta en marcha de las mismas.


Esta etapa, al igual que las anteriores, exige elaborar un programa que
contenga los horarios en los cuales se hará dicha instalación.

Exige también seleccionar y capacitar al personal en la nueva modalidad o


técnica; diseñar los nuevos modelos de formas impresas y ordenar su
impresión; explicar a todo el personal los cambios y responder a todas sus
inquietudes y sugerencias. También es necesario adelantar una prueba piloto y
paralela al sistema actual, con el fin de impedir sorpresas desagradables aún,
el fracaso del cambio.

La característica más importante de esta etapa está en la eventual “resistencia


al cambio” que puedan mostrar los empleados encargados de ponerla en
operación.

8. Evaluación y seguimiento de la propuesta implantada.

Este aspecto conforma la parte o etapa final en el proceso de estudio


administrativo.

Los mecanismos de evaluación del nuevo sistema o procedimiento implantado


forma parte integrante del mismo.
El seguimiento significa que el analista se asegura de cómo el trabajo
realmente se encuentra “bajo control”; por lo cual se precisa desarrollar
métodos para determinar si el trabajo se está cumpliendo, de acuerdo con lo
programado.

Se requiere en esta etapa que la administración de la empresa:

 Especifique con claridad el tipo de trabajo y volumen o cantidad del


mismo.
 Determine las cargas de trabajo, tanto para empleados como para el
equipo.
 Programa las operaciones por desarrollar.

Debe tenerse en cuenta que todo el proceso de O. y M. está íntimamente


relacionado y cada una de sus etapas dependen de las demás, por lo tanto, si
el analista ha hecho un buen trabajo desde el comienzo, especialmente en la
relacionada con recolección y análisis de datos, las etapas posteriores podrán
tener éxito.

Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va dirigida,
debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos o diagramas
puede ayudar a la comprensión del mensaje.

Lección 19 La información administrativa

La información administrativa tiene un gran valor para la empresa, es


importante identificar ese valor con el fin de tomar las decisiones acertadas
dentro de la empresa y así controlar el desarrollo de las actividades
administrativas.

La necesidad de la información.

La información constituye la savia de la empresa, es la base esencial de las


decisiones administrativas y lo es hasta tal punto que cuando no es posible
disponer de información actualizada, las acciones y decisiones deben tomarse
recurriendo a suposiciones y creencias sin fundamento.

El interés de O. y M. en cuanto a esta materia, se centra alrededor de los


métodos que se emplean para producir los informes administrativos, así como
también se centra en la organización dentro de la cual se dan estos métodos.

Objetivos que debe cumplir la información.

Es muy posible reducir el volumen de la información que se entrega a la


administración al mismo tiempo que se aumente su calidad y pertinencia.

En primer lugar se debe identificar cuál es la información que requiere la


empresa y ¿ por qué?.
La exactitud de la información depende de sus objetivos, es posible en algunos
casos que sea suficiente la utilización de la técnica del muestreo.

Se debe tener en cuenta el destinatario de la información y los requerimientos


específicos de información por parte de este destinatario; la misma
información puede variar según el grado de detalle que el destinatario la
requiera.

Periodicidad de la información.

Una vez decidido el empleo final que se dará a la información, conviene


resolver el problema de su periodicidad, problema dentro del cual se debe
considerar tres aspectos diferentes:

 Frecuencia de presentación.

Ella está condicionada por los lapsos en que se van a emplear para tomar
decisiones, con base en dicha información.

 El período que cubra.

Conviene en este aspecto determinar el significado de lo que realmente sirve


para alcanzar los objetivos de la información.

 Lo oportuno de la presentación

Debe tenerse en cuenta esencialmente si la presentación de la información


llega lo suficientemente a tiempo como para que sea verdaderamente útil en el
cumplimiento de su objetivo, que puede ser la toma decisiones
administrativas.

Un ejemplo en este sentido es el caso del control administrativo, si la


información llega tarde, la acción correctiva se retrasa hasta cuando se reciba
la información que le permite su actuación

La presentación de la información.

Debe ser fácil de comprender, no necesariamente deben ser uniformes en su


presentación, ha de ser breve, sencilla y muy clara.

Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va dirigida,
debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos o diagramas
puede ayudar a la comprensión del mensaje.

Lección 20 Administración de la información

Para aconsejar a cerca de la administración de la información, el analista de O.


y M. debe iniciar su trabajo por identificar cuáles son los factores en que se
basan los negocios de la empresa y cuál es la información que se necesita
tener acerca de dichos factores.

Esta investigación constituye una responsabilidad de un alcance mucho mayor


que otras investigaciones, responsabilidad para quienes se dedican al campo
de la O. y M., por lo cual es importante tener una noción acertada sobre lo que
encierra el concepto de “investigación”, sin desmedro de la ampliación que,
para algunos aspectos concretos, se hizo en la parte inicial de esta unidad.

1. La investigación o encuesta.

El plan para adelantar una investigación depende del área que se va a


observar y, en una compañía grande, con un conjunto sustancial de
actividades, la encuesta será bien diferente a la que podría aplicarse en una
empresa pequeña o incipiente, o a la que adelantaríamos en una corporación
que tuviese distribuido su trabajo en todo el país.

No obstante, existen similitudes entre las encuestas que pueden realizarse


para grandes y pequeñas empresas; así mismo, la investigación no difiere
mucho entre empresas medianas y pequeñas, especialmente en lo que se
refiere al enfoque, considerando eso sí las variaciones obvias que se derivan de
la complejidad y escala de operaciones de cada una.

2. Pasos para la investigación o encuesta.

 Averigüe quien ha solicitado la investigación o encuesta y ¿por qué?


 Obtenga una apreciación global acerca del problema que se plantea;
averigua si existe un tiempo límite para adelantar el estudio y si el
personal de la empresa está enterado de que se pretende adelantar
dicha encuesta.
 Indague si antes se ha hecho un trabajo similar, cuándo fue elaborado y
qué resultados positivos o negativos se derivaron de su aplicación.
 Si existe una copia, analícela y trate de destacar sus puntos más
notables, puede encontrarse con el hecho de cómo las recomendaciones
nunca se aplicaron.
 Trate de reunirse con representantes de las diversas unidades orgánicas
de la empresa, con el fin de obtener una impresión más exacta acerca
de la situación.
 Estudie los organigramas de ser posible, los balances de los últimos
años, obtenga una visión adecuada de las políticas de la empresa, su
tamaño, el número y composición del personal, su crecimiento, etc.
 Visite cada uno de los funcionarios claves de la empresa, comenzando
por aquellos perteneciente a un nivel superior y descendiendo en forma
ordenada, con el fin de:

o Lograr una visión de sus responsabilidades, tal y como ellos las ven.
o Averiguar cómo ejercen sus responsabilidades (reuniones formales,
visitas personales a los puestos de trabajo, informes regulares, etc.).

o Determinar sobre qué tipos de problemas deben tomar decisiones y


en qué hachos se basan para tomarlas.

o Conocer qué información regular reciben en la actualidad, de dónde


proviene, cuándo la recibe, cuál es su opinión sobre la calidad de
dicha información.

 Examine las operaciones de la compañía, empezando por el nivel más


bajo.
 En cada una de las secciones, indague de los registros que se mantienen
temporal o permanentemente, cómo se usan, para dónde van, etc.
 Siga el recorrido de estos documentos hasta su destino final, y anote el
empleo que de ellos se hace, en cada fase o etapa de su recorrido.
Clasifíquelos en algunas categorías válidas.
 Compare esta información que ha recolectado con los datos recogidos en
las entrevistas del punto anterior. Los gerentes omiten, normalmente la
mención de la información “no oficial” que reciben.
 Obtenga una visión razonablemente clara de:

o Los principales factores de eficiencia, aplicables a estas operaciones.

o Los planes futuros que tenga la compañía.

o La estructura orgánica.

o Las áreas de responsabilidad.

 Compare este esquema “ideal” con el que existe en la compañía;


discútalo con los interesados; decida, tentativamente, qué información
necesita realmente y cuál estima deben tener sus subordinados siempre
a mano. Es posible que algunos de estos los informes actuales sólo
necesiten ajustes ligeros.
 Examine las posibilidades de producir la información que se necesita,
teniendo en cuenta las fuentes actuales de datos. Al mismo tiempo,
estudie la posibilidad de establecer nuevos mecanismos para generar
datos; examine los costos de producción y procedimiento de la
información; y, lo más importante, tenga en cuenta la prioridad para
todos estos aspectos, pues es factible que sea necesario abocarlos de
manera gradual.
Capitulo 5 . Control de la Productividad en Organización y Métodos

Lección 21 Informes escritos

La elaboración de los informes en este capitulo se orienta a aquellos


destinados a servir como mecanismo de comunicación, de los cuales se recibe
información de retorno positiva, útil para que la administración pueda tomar
decisiones nuevas y bien fundamentadas.

Una empresa no es otra cosa que una red compleja de comunicaciones, la cual
debe abarcar cuidadosamente, con el fin de convertirla en un grupo de trabajo
eficiente. De esto depende cómo un informe administrativo que cause
confusión, discusión o divergencia de opinión, dentro del grupo, no está
contribuyendo eficazmente al logro de las metas empresariales.

Objetivo del informe:

El objetivo no debe ser otro que el de incrementar la cooperación inteligente


entre las diferentes áreas de la empresa. De aquí se desprende cómo la técnica
que ha de emplearse para escribir el informe ha de estar en consonancia con el
nivel de desarrollo de la empresa, considerando tanto en sus aspectos técnicos
como gerenciales.

Orden lógico.

Se debe tener un plan, lo cual le imprimirá un orden lógico en la presentación


de los hechos que constituyen el informe.

Debe contar con claridad de exposición, sobriedad, nitidez en el estilo y


precisión en cuanto a los aspectos claves o las cifras.

Inteligibilidad.

No debe contener, verbosidad o palabrería inútil, el empleo de frases o


vocabulario rebuscado, las frases demasiado largas y el alarmismo.

Por el contrario debe estar redactada mediante un pronunciamiento muy


sencillo.

Criterios para la redacción de informes administrativos.

 No existe una manera única y correcta de escribir un informe


administrativo, dadas las diferencias entre las compañías y la gran
variedad de situaciones que se presentan dentro de cada una de ellas.
 La gerencia, o los funcionarios de alto nivel, esperan siempre una
presentación estandarizada, especialmente en cuanto a la secuencia de
presentación de los hechos. Sin embargo, esto no debería ser una
camisa de fuerza.
 El destinatario no quedará gratamente impresionado si necesita gastar
tiempo y esfuerzo escudriñando un informe, antes de descubrir lo que
quiere decir el informante.
 La gerencia espera recibir siempre un resumen de recomendaciones y
ahorros justificados en los costos de operación, donde estos se necesiten
o sean aplicables.
 Los destinatarios esperan encontrar siempre, en el informe, aquellos
datos que respaldan de manera indiscutible las recomendaciones hechas
o las conclusiones que se presentan.
 La longitud o tamaño físico del informe no es lo que impresiona al
usuario. Un informe será apreciado en la medida en que contribuya a
mejorar, facilitar o aclarar situaciones empresariales.
 El autor de un informe debe estar en plena capacidad de ofrecer
respuestas claras o ampliaciones a las preguntas que se le hagan, con
respecto a lo que incluyó en su informe.
 Ningún lenguaje florido o plagado de tecnicismos reemplazará las
ventajas de un informe en donde se destaque la claridad, la precisión o
confiabilidad y la brevedad en la exposición.

Lección 22 Diseño y control de formas impresas

Definición de forma impresa:

Es una ficha, hojas, tiras continuas de papel, o digitales, las cuales contienen
información fija, además de espacios en blanco para incluir información
variable.

Objetivos de la forma impresa:

 Aclarar qué información debe obtenerse y comunicarse.


 Proporcionar una ubicación o localización específica para cada uno de los
datos que se necesitan, facilitando así el ingreso de la información, su
procesamiento y empleo posterior.
 Facilitar la utilización de copias múltiples lo cual da a menudo como
resultado una enorme simplificación en los procedimientos.
 Identificar los requisitos y facilitar su archivo y referencia futura.

Diseño de las formas impresas:

Se debe diseñar la forma impresa muy sencilla, de manera que permita


ajustarse perfectamente al procedimiento de la cual hace parte.

Principios que orientan el diseño:

 Las formas deben ser fáciles de leer, de diligenciar y agradables.

Ciclo de operaciones para el diseño:


 Verificación y determinación de los objetivos de la forma impresa.
 Familiarizarse profundamente con el procedimiento para el cual se
emplea la forma impresa.
 Establezca con certeza.
 ¿Por qué se necesita la forma?.
 ¿Se puede modificar una forma impresa existente, con el fin de
adecuarla al nuevo objetivo?.
 ¿Algunos de los contenidos pueden eliminarse?.
 ¿La secuencia actual de operaciones puede modificarse
ventajosamente?.

Lección 23 La productividad administrativa

Se dice que no es fácil tener éxito en el control de la productividad


administrativa en razón a que la productividad de un empleado depende, en
gran medida, de otro u otros empleados.

Sin embargo, el control de la productividad es muy sencillo. Todo lo que se


necesita hacer es determinar las necesidades de trabajo que sean útiles para
satisfacer a los clientes de la empresa; verificar que los empleados, las
máquinas y los materiales estén disponibles y organizados, de tal manera que
se logren los objetivos previstos, en el tiempo calculado.

Ninguno de los requisitos es difícil de satisfacer por ellos mismos. Lo que hace
escabrosa la labor es el volumen neto de interacciones y sumas entre una
multitud de interacciones y opciones lo cual nos conduce inexorablemente a
interrupciones y demoras en la producción, así como la angustia que produce
no poder cumplir con nuestros clientes y proveedores.

La naturaleza básica del control de producción.

Se deben considerar dos aspectos fundamentales:

 Cantidad y el tiempo.

El control de la producción se relaciona, de manera directa, con la coordinación


del desempeño del trabajo corriente que ejecutan las diversas dependencias,
unidades operativas y empleados. Las medidas que se toman pretenden
asegurar que cada uno haga su parte en el tiempo apropiado, de tal manera
que las cuotas de producción se completan en la medida en que lo exijan las
necesidades.

Los controles sobre la productividad son en extremo importantes para la


administración, para los clientes, para los empleados y cuando son bien
administrados, se convierten en una contribución al bienestar general de todos
los anteriores.
Funciones básica para un programa de control de productividad:

1. Planeación, anticipación y hojas de ruta.


2. Inventario o calendario.
3. Ejecución o despacho.
4. Evaluación y seguimiento.

Lección 24 Almacenamiento y recuperación de la información

El sistema de archivo y almacenamiento de registros es la memoria de la


empresa lo cual se constituye en una herramienta indispensable para la toma
de decisiones.

Todos los métodos y procedimientos llevados a cabo al interior y exterior de la


empresa confluyen en el archivo y almacenamiento de la información.

Si la empresa cuenta con un buen sistema de almacenamiento, la información


puede ser consultada una y otra vez, siendo posible establecer comparaciones
y hacer proyecciones en el tiempo.

¿Debemos preguntarnos qué pasaría si no existieran archivos en la empresa?.

Objetivos básicos del control de registros.

Un buen sistema de archivo y control de registros de información es aquel que


almacena, custodia y proporciona, de manera ágil los documentos que
realmente necesitan la gerencia y los empleados para el desarrollo normal de
sus funciones, estos objetivos son:

 La utilización presente y futura de la información.


 La protección, incluso legal, de la información.

Sistemas de archivo, los equipos y los materiales.

El éxito de un archivo depende en gran parte de la selección de los sistemas y


los equipos para cubrir nuestras necesidades, las principales herramientas con
que se trabaja en un archivo son las siguientes:

1. Los métodos de indización o catalogación.


2. Procedimientos básicos de archivo.
3. La retención de archivos y documentos.
4. Los materiales para el archivo.

Presentamos una descripción corta de cada una de estas herramientas de


trabajo:

1. Los métodos de indización o catalogación.


La catalogación se refiere a la manera de clasificar artículos o materiales. Al
archivar el esquema de catalogación debe construirse o elaborarse como parte
del sistema general de manejo de documentos y debe aplicarse en el momento
de decidir en dónde archivar los documentos.

Existen dos métodos básicos de catalogación, el alfabético y el numérico.

2. Procedimientos básicos de archivo.

La eficiencia en la operatividad de los archivos está condicionada por el


cuidado que se haya tenido al clasificar y catalogar los documentos.

El procedimiento básico normal consiste en:

1. Leer rápidamente el documento o registro, para determinar la


clasificación más adecuada que va a dársele.

2. Marcar el registro de acuerdo con su clasificación. Esto puede lograse


mediante una señal con lápiz de color., cerrando en un círculo las claves
para orientar su archivo.

Si el registro o documento exige que se le haga un seguimiento


posterior, debe llenarse un documento de control útil para futuras
referencias.

3. Agrupar los documentos de acuerdo con la clasificación hecha con el fin


de facilitar su archivo

4. Archivar los documentos o registros, de acuerdo con su clasificación. Los


últimos documentos que llegan al archivo deben ser ubicados siempre,
en primer lugar, con respecto a los anteriores

5. Elaborar un registro de los documentos que se retiran del archivo,


insertando en él una tarjeta que reemplace el documento retirado; en la
tarjeta debe indicarse la fecha y el nombre de la persona que tiene el
documento.

3. La retención de archivos y documentos.

Se deben considerar algunas consideraciones sencillas para identificar el


mecanismo que facilite la administración racional de tan vital instrumento
de gestión:

1. Su vida activa, durante la cual debe ser de fácil acceso y que pueda
conseguirse en original.
2. Su vida inactiva, durante la cual debe retenerse pero transferido a un
sitio donde su costo de almacenamiento y administración sea más bajo,
o que sea microfilmado.
3. Su destrucción, cuando su existencia no se justifica ni por disposiciones
legales ni por su empleo interno en la empresa.

4. Los materiales para el archivo.

Los materiales de archivo incluyen tarjetas, carpetas, fólderes, guías,


etiquetas, entre otros artículos que día a día se vienen actualizando en razón al
desarrollo que tiene la archivística actualmente.

Actualmente existen empresas especializadas que estudian las necesidades de


los clientes y ofrecen diferentes posibilidades teniendo en cuenta la cantidad y
el tipo de información a archivar y a almacenar en un periodo determinado.

Lección 25 Alta gerencia e indicadores de desempeño

Calidad, Costo y programación.

Para toda empresa el triángulo mágico que le facilita llegar al éxito está
constituido por la calidad , el costo y la programación, sin embargo, en
muchos casos algunos directivos toman como principal objetivo optimizar una
extremidad de este trípode y sacrifican las otras dos partes.

El éxito real consiste en mejorar una o más extremidades sin afectar las otras
dos. Esto significa que la alta gerencia debe tener un enfoque equilibrado con
respecto a la forma como toma sus decisiones y opera sus organizaciones.

Sin embargo, independientemente de qué tan firme lo intente, habrá ocasiones


en que uno o más de estos tres elementos deberán sacrificarse para el bien de
los demás. En estos casos, la alta gerencia nunca puede olvidar que estas
decisiones tienen un impacto a largo plazo en la empresa, en su reputación y
en el cliente externo.

Debido a esta circunstancia, la gerencia debe mirar más allá del simple análisis
del dinero en cuanto a la posición individual. A menudo es mucho mejor perder
dinero en una situación particular con el fin de lograr rentabilidad a largo
plazo. Esto conduce a tres directrices clave para el liderazgo de la alta
gerencia.

Nunca sacrificar la calidad por costos y/o programación.

Nunca sacrificar la programación por costos.

Perder dinero en una transacción individual si le toca, para construir relaciones


a largo plazo.

No sólo el presidente de la compañía y el presidente de junta directiva


necesitan involucrarse activamente en el proceso de mejoramiento: todos los
altos gerentes deben contribuir. La alta gerencia debe tener una posición
unificada acerca de este proceso o se producirán debilidades que se
diseminarán como un cáncer.

Por ejemplo, si todos los altos gerentes, exceptuando al vicepresidente de


ingeniería, lideran el proceso, pronto se escuchará el rumor de que ingeniería
no trata de mejorar; entonces, ¿ por qué manufactura y ventas deben
esforzarse para llegar a la excelencia?.

Se presenta la misma circunstancia para cualquier otra función en la


organización. Una cadena puede ser tan fuerte como su eslabón más débil y en
el proceso de mejoramiento ocurre lo mismo. Comentarios impertinentes y
negativos por parte de cualquier alto gerente pueden ocasionar efectos en toda
la empresa.

La alta gerencia puede demostrar su compromiso y liderazgo en el proceso de


las siguientes maneras:

1. Compromiso y dedicación del tiempo personal.

2. Suministro de los recursos requeridos.

3. Difusión y cumplimiento de parámetros, políticas y procedimientos


pertinentes.

4. Dar ejemplo para el cambio organizacional.

5. Desarrollo y seguimiento de las mediciones de mejoramiento.

6. Construcción de un ambiente de equipo.

7. Relacionar su remuneración con las mediciones de mejoramiento.

Indicadores de desempeño personal.

La alta gerencia debe dar ejemplo en el cambio, siempre y cuando los demás
funcionarios de la empresa estén dispuestos al cambio.

Para medir el cambio hacia el mejoramiento se propone la utilización de


indicadores de desempeño personal que les permita medir lo que hacen, este
proceso debe iniciar por la elaboración de la lista de actividades que se realizan
en la alta gerencia, luego se deben enumerar los patrones de comportamiento
para esas actividades que implicaría mejoramiento, ejemplo:

1. Llegar a tiempo a las citas y compromisos.


2. Tener el escritorio al día.
3. Asistir a todos los compromisos.
4. Leer diariamente un artículo pertinente a la empresa.
5. Llamar diariamente a dos clientes.
6. Visitar las áreas de trabajo una vez a la semana.
7. Etc.

El ejecutivo de gerencia debe registrar cada incumplimiento de las actividades


enumeradas en su lista y luego contabilizas los errores semanalmente,
procurando alcanzar un mejoramiento porcentual semanalmente hasta
alcanzar la perfección en sus actividades.

Capítulo 6 Referencias de Calidad, Personales, Normativas y Tecnológicas

RESUMEN:

En este capitulo se presenta al estudiante las referencias de caliadad


propuestas a nivel personal, normativo y tecnológico.

Contexto:

Las referencias de calidad son para el analista de O. y M. una medida de


estandarización que le permite identificar las características deseadas en
relación a las personas que cumplen las actividades requeridas, las normas que
regulan la calidad a nivel nacional y la tecnología ideal que se propone a los
usuarios de O. y M.

Lección 26 Impacto Organizacional y Mediciones del Trabajo

El principal objetivo del mejoramiento continuo no es el de establecer una


organización separada que implemente este proceso, sino que este proceso se
debe integrar a la organización y su funcionamiento continuo.

La cabeza de la empresa se debe convertir en el líder o presidente del equipo,


si la empresa cuenta con un sindicato, éste también debe participar en el
proceso y al menos un miembro del sindicato debe formar parte de las
directivas del proceso de mejoramiento continuo.

Campeón del mejoramiento:

Se debe nombrar a un campeón del mejoramiento con el objetivo de que


ayude con el volumen de trabajo adicional que se genera durante las etapas de
desarrollo e implementación de dicho proceso.

El campeón debe tener la convicción que la compañía puede y necesita


desempeñarse mejor y debe servir como mediador en los casos de conflicto
con los intereses de los empleados.

Comité de dirección del mejoramiento:


En grandes organizaciones el equipo de alta gerencia no puede dedicar el
tiempo suficiente al proceso de mejoramiento continuo, por lo tanto se sugiere
la creación de un comité de dirección del mejoramiento, integrado por
representantes de todas las secciones.

Este comité proporciona nuevas ideas y facilita el proceso de evaluar el ritmo


de cambio en la organización.

El presidente del comité es el campeón de mejoramiento.

Mediciones del mejoramiento.

En la alta gerencia se mide es lo que se hace y es necesario concentrarse en


medir la efectividad del mejoramiento continuo, un sistema típico de este tipo
de medición se basa en tres fases:

 Mediciones de actividades.
o Se miden las actividades que llevan a cabo relacionadas con el
proceso de mejoramiento continuo.

 Mediciones de resultados del mejoramiento.


o Este tipo de medición comienza aproximadamente a los seis
meses dentro del proceso.

 Mediciones de resultados de negocio.


o Esta fase comienza aproximadamente a los 18 meses dentro del
proceso.

El proceso de mediciones debe definirse antes de comenzar el proceso


de mejoramiento continuo, permitiendo así la comparación con los
resultados del proceso anterior.

Para el logro de los objetivos es indispensable tener en cuenta el cubrimiento


de necesidades institucionales del empleado, la confirmación de las políticas
institucionales y sus creencias en lo relacionado con el mejoramiento.

Suministro de recursos:

Una de las mayores responsabilidades de la alta gerencia consiste en asegurar


que las siete “M” estén disponibles para apoyar el proceso de mejoramiento en
forma apropiadas.

 Mujeres/hombres (empleados apropiadamente entrenados y


capacitados)
 Máquinas (equipos actualizados y con buen mantenimiento)
 Métodos (procesos que utilicen tecnologías apropiadas)
 Materiales (partes, ingredientes, documentación)
 Medios (ambiente, tiempo)
 Motivación (creatividad, espíritu de ayuda, actitud)
 Moneda (apoyo financiero)

Se debe recordar que una inversión en el proceso de mejoramiento es en


verdad una inversión. No un costo. Los beneficios de esta inversión se harán
evidentes en forma incremental con el tiempo.

Difusión de políticas y procedimientos de apoyo

La alta gerencia debe preparar y distribuir por escrito los parámetros


apropiados, de tal manera que los empleados comprendan lo que se espera de
ellos.

Igualmente debe dar entrenamiento en la medida que se requiera. Los


documentos típicos utilizados para apoyar a proporcionar guías en el proceso
de mejoramiento son los siguientes:

1. Creencias y conceptos de mejoramiento.

2. Políticas de mejoramiento.

3. Nuevos estándares de desempeño.

4. Instrucciones y directrices corporativas.

5. Una políticas de ‘no despidos”.

Creencias y conceptos de mejoramiento

Unas de las actividades que el equipo de alta gerencia necesita efectuar al


inicio del proceso de mejoramiento consiste en estar de acuerdo en un
conjunto de creencias y/o conceptos básicos de mejoramiento que deben
seguirse a través de todo el proceso. Con las siguientes definiciones se asegura
que haya un entendimiento generalizado en cuanto a los términos:

 Principio. La fuente principal; una verdad fundamental; la fuerza motivacional


en la cual se basan los demás.

 Concepto. Una idea generalizada o una noción general.

 Creencia. La aceptación de algo como verdadero.

Políticas de mejoramiento.

Éstas se diseñan para explicar cómo el proceso de mejoramiento impactará los


resultados de la empresa.
Cuando la empresa cuenta con políticas ya difundidas, debe ser cuidadosa para
que las nuevas políticas apoyen a las anteriores y no sean contradictorias.

Las políticas de mejoramiento deben estar visibles para todos en la empresa y


en lo posible firmadas por los directivos más influyentes, a los empleados les
dará una impresión de autoridad y prospectiva real.

Nuevos estándares de desempeño.

El establecimiento de los estándares de desempeño por parte de la alta


gerencia es de gran importancia para alcanzar el éxito en el mejoramiento.

La meta para la empresa debe ser alcanzar el 100% del estándar, pues no
existe problema pequeño si por él se puede perder un cliente.

El concepto de resultado óptimo significa que la actividad fue correcta, así


mismo, cada defecto en el resultado de la actividad significa un error que pudo
evitarse.

Todos los empleados deben luchar por ser los mejores, sin importar cuales
sean sus funciones al interior de la empresa.

Instrucciones y directrices corporativas.

Mediante las instrucciones y directrices corporativas la alta gerencia establece


requisitos de desempeño para actividades específicas.

Por ejemplo en los casos del mejoramiento del desempeño, se puede decir que
cada nuevo producto se debe desempeñar mejor que el producto remplazado,
así mismo, se debe exigir que cada proceso debe contar con un dueño, se debe
certificar y clasificar por categorías.

El dueño del proceso es el responsable de organizar los equipos de


mejoramiento que lleven al proceso al primer nivel.

Una política de no despidos.

La estabilidad laboral es uno de los problemas políticos y económicos más


críticos y complejos que enfrenta la alta gerencia, en este caso, antes de tomar
alguna decisión al respecto se debe determinar si:

1. ¿Los empleados representan una inversión o un costo?


2. ¿Cuánto se ganaría en mejoramiento en el desempeño y flexibilidad se
la organización proporcionara estabilidad laboral?
3. ¿Es mejor reestrenar o reubicar a los empleados o contratar personal
nuevo?
4. ¿La organización debe buscar formas de manejar el excedente de
personal diferentes al despido?
Grandes despidos producen repentinas y considerables ganancias accionarías,
debido a que el impacto de los empleados eliminados no ha llegado al cliente y
se ha eliminado la remuneración, lo cual hace parecer a la organización más
rentable, sin embargo a largo plazo tiene un efecto negativo.

Si es indispensable realizar despidos, deben hacerse en pequeños y en


porcentajes por dependencia, hasta ajustar la organización al tamaño
adecuado.

Procedimientos de apoyo.

La alta gerencia debe apoyar el proceso de cambio, se proponen los siguientes


aspectos para logra este objetivo:

 En lo relacionado con el ambiente de trabajo, se debe estimular y


enfatizar la creatividad individual en un ambiente de cooperación y
participación. Se deben tomar decisiones por consenso cuando este es
apropiado, se deben aceptar comentarios de personas afectadas.

 El liderazgo de la alta gerencia debe estar motivado por el proceso y


totalmente dedicado a éste, por, la búsqueda permanente de medios para
mejorar aún más el proceso y por ser reconocida interna y externamente como
líder de las actividades de mejoramiento dentro de la organización.

 La alta gerencia no solo debe hablar de cambio sino que vive ese cambio, da
el ejemplo, muestra la importancia del cambio, aplica el cambio en si misma y
proporciona reconocimientos a quienes cambian y estimulan la transformación.
Lección 27 Conformación de equipos

La gerencia debe proporcionar evidencia visible del compromiso total de la


compañía, con una política de compromiso al mejoramiento continuo; el quipo
de gerencia debe involucrarse por completo en el proceso de mejoramiento
antes de que otros equipos participen en el proceso.

El ambiente de equipo se encuentra en cuatro elementos:

 Compromiso del equipo ejecutivo de mejoramiento con el proceso.

 Compromiso de los miembros del equipo con el proceso.

 Compromiso del líder con el proceso.

 Compromiso del facilitador con el proceso.


El equipo ejecutivo de mejoramiento.

Tiene la responsabilidad general del esfuerzo de mejoramiento, si hay éxito en


este propósito, el reconocimiento debe darse a sus miembros y si se falla en el
intento, toda la responsabilidad recae sobre ellos.

Esto sucede cuando por primera vez se establece el ambiente de equipos en


una organización, pues su grado de éxito o de fracaso dependerá del grado de
apoyo y de estímulo suministrado por este grupo.

Entrenamiento básico para la efectividad del equipo.

El equipo ejecutivo entrenará la mayor cantidad de empleados en los


siguientes aspectos:

 Comprender las metas y objetivos de la organización.


 Comprender el proceso de mejoramiento.
 Dinámicas de equipo.
 Efectividad de los equipos.
 Habilidades para realizar reuniones efectivas.
 Solución básica de problemas.

Lista de áreas que se deben tener en cuenta para los procesos de equipo:

 ¿Quién se responsabilizará de la administración general de los equipos?.


 ¿Quién se responsabilizará de establecer la misión del equipo?
 ¿Qué tan empowered es el equipo?
 ¿Qué tipo de reporte se exigirá al equipo?

Estas áreas deben someterse a aprobación y comparación contra el plan de


proyectos que corresponde a cada equipo, se deben analizar con mayor
detalle.

Establecimiento de la misión del equipo

El equipo debe establecer la misión de ese grupo de trabajo, la cual debe dar
una perspectiva clara de su existencia.

La misión establece el escenario para ver en qué medida se desea el cambio;


debe ser muy breve, no debe contener mas de dos o tres oraciones; una vez
establecida la misión, el equipo debe determinar su carta de constitución, la
cual consta de tres elementos:

 La misión, ¿porqué existe el equipo?


 Metas del equipo, ¿qué aspira a lograr el equipo?
 Parámetros del equipo, ¿Cómo se manejará y medirá este grupo de
trabajo?
Plan de proyectos

El plan proporciona directrices específicas en las siguientes áreas:

 Tiempo programado para las reuniones de equipo


 Recursos requeridos
 Programa de actividades
 Marco de tiempo para la ejecución
 Mediciones del éxito

La carta de constitución del equipo, así como su plan de proyectos deben ser
revisados y aprobados antes de ser puestos en práctica; dicha aprobación debe
obtenerse por parte del equipo ejecutivo de mejoramiento.

Revisada, aprobada y autorizada la constitución y el plan de proyectos se inicia


la utilización de recursos de la organización, lo cual se circunscribe a un
período específico de tiempo para la realización de las tareas encomendadas.

El proceso de solución de problemas

El ambiente de equipo existe para mejorar el desempeño de la organización.

La organización debe cambiar la manera de asumir los problemas, se debe


pensar en que cada obstáculo diario es una oportunidad para lograr el éxito.

Si un problema se arregla con pañitos de agua tibia, posteriormente puede


reactivarse y ocasionar desequilibrios a la organización, por lo tanto, la
organización debe poner a prueba los errores del proceso que permitieron que
ocurriera una dificultad, sólo así no volverán a presentarse.

Los problemas deben investigarse, para lo cual se presentan seis fases:

1. Fase 1: Selección de oportunidades.


a. Elaborar una lista de los problemas
b. Compilar datos
c. Verificar los problemas
d. Dar prioridad a los problemas
e. Seleccionar los problemas
f. Definir los problemas.

2. Fase 2: Protección.
a. Emprender acciones para proteger al cliente.
b. Verificar la efectividad de la acción emprendida.

3. Fase 3: Análisis:
a. Compilar síntomas del problema.
b. Validar el problema
c. Separar las causas y el efecto
d. Definir la causa última.

4. Fase 4: Corrección:
a. Desarrollar soluciones alternativas
b. Seleccionar la mejor solución posible.
c. Desarrollar un plan de implementación.
d. Iniciar una prueba piloto.
e. Presentar la solución para aprobación.

5. Fase 5: Medición:
a. Implementar el plan aprobado.
b. Medir el costo y el impacto.
c. Eliminar la acción de protección (instalada en la fase 2)

6. Fase 6: Prevención:
a. Aplicar la acción emprendida en actividades similares.
b. Definir y corregir el problema básico del proceso.
c. Cambiar la documentación del proceso para prevenir la
recurrencia.
d. Proporcionar entrenamiento apropiado.
e. Volver a la fase 1.

Tipos de equipos.

Se han identificado seis tipos de equipo que hacen parte del mejoramiento
continuo en las empresas, los cuales son:

 Equipos de mejoramiento del departamento


 Equipos de mejoramiento de procesos.
 Círculos de control de calidad
 Equipos de tareas
 Equipos d trabajo autogestionario
 Fuerza de tarea

Haremos una breve descripción de cada uno d ellos:

1. Equipos de mejoramiento del departamento.

Constituido por los empleados de cada departamento en particular, también


conocidos como equipos primarios de trabajo.

Estos equipos inician su labor por ejecutar un análisis de la actividad del área
con el fin de elaborar la carta de constitución y el plan de proyectos.

2. Equipos de mejoramiento de procesos.

Son equipos que normalmente tiene más de una misión orientada a las tareas,
se les conoce como equipos interfuncionales.
Son dirigidos por individuos vinculados muy estrechamente con el proceso en
particular y con frecuencia la organización dará prioridad a sus procesos
críticos creando estos grupos para diseñar o aplicar reingeniería a uno o más
procesos a la vez.

Estos equipos tienen grandes oportunidades de reducir costos internos al


incrementar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso.

3. Círculos de control de calidad

Son equipos altamente entrenados para la solución de problemas en el


proceso, deben contar con la capacitación necesaria sobre habilidades,
dirección y con apoyo para la implementación exitosa de sus propuestas.

La dirección de la gerencia tiende a ser poca en este tipo de equipos, actúan


sobre la base de reuniones muy cortas, para luego dirigir su atención al
mejoramiento del proceso.

4. Equipos de tareas.

Son equipos con tareas muy precisas los cuales se convocan con el propósito
de resolver un asunto y luego se disuelven.

Su selección se lleva a cabo por la experiencia en la tarea a realizar, por lo


general son problemas de carácter urgente.

5. Equipos de trabajo autogestionario

También son llamados equipos de trabajo autónomo o equipos de trabajo


autodirigidos.

Es aquel que administra sus propias actividades sin interferencia externa de la


gerencia.

El equipo se responsabiliza de determinar su propio presupuesto y maneja sus


propios recursos.

Para alcanzar este tipo de equipos es necesario primero lograr un alto grado de
iniciativa en mejoramiento de la calidad y en segundo lugar mucha
confiabilidad por parte de la alta gerencia

6. Fuerza de tarea.

La fuerza de tarea son equipos que deben resolver asuntos de supervivencia


para la empresa y se asignan para trabajar problemas de mucha importancia.
La actividad de estos grupos es prioritaria sobre cualquier otra tarea, la
dirección por parte de la alta gerencia se ajusta a la urgencia de solucionar el
problema.

Entrenamiento de equipos.

Inicialmente se debe solicitar a los empleados que realicen un listado de los


problemas que tienen con mayor frecuencia durante el proceso de producción,
luego se comparan las listas y se identifican las cinco más importantes.

Con base en los resultados se debe preparar e implementar el entrenamiento


de este equipo de trabajo.

Se pueden entrenar en un aula de clase o en el puesto de trabajo.

Modelo de equipos para organizar reuniones.

El desperdicio de tiempo más común en las organizaciones es el de las


reuniones no exitosas, se deben identificar tres aspectos de cada reunión y en
ellos fijar la atención:

1. Logística.
a. Notificar a tiempo sobre la reunión.
b. Preparar el espacio.

2. Proceso.
a. Cómo dirigir la reunión?.
b. Qué estilo de reunión utilizar?.
c. Qué herramientas técnica y cómo utilizarlas?.

3. Contenido.
a. Qué se espera cumplir?
b. Qué acciones se deben emprender?

Macroherramientas de mejoramiento y herramientas administrativas.

Las reuniones de los equipos de trabajo tienen grandes ventajas que permiten
identidad y claridad en las actividades que se requieren al interior del proceso,
sin embargo una reunión no exitosa resulta muy costosa por la suma de
precios que implica la inactividad de sus asistentes.

Evaluación de reuniones:

Para identificar si una reunión es exitosa debemos tener en cuenta lo


siguiente:

 Todos los miembros participan.


 Se pone en práctica una escucha respetuosa.
 Existe respeto mutuo.
 Se concibe una situación gana – gana.
 Se promete y se cumplen los compromisos.
 La misión siempre está presente.
 Comenzar a tiempo, finalizar a tiempo.
 Si es posible, tomar decisiones pon consenso.
 Mantener arriba el ánimo.
 Criticar ideas, no personas.
 Propiedad de ideas en el equipo.
 Tratar de comprender a los demás.
 Ser un equipo proactivo.
 Estar dispuesto a hablar de manera abierta.
 Exigir verificaciones de proceso.
 Ser proactivo.
 Mantener la confiabilidad.
 Disfrutarlo.

Macroherramientas de mejoramiento.

Existen las herramientas que comúnmente se aplican en las organizaciones


tales como:

Lluvia de ideas, hojas de chequeo, gráficas, técnica de grupo nominal, análisis


de campo de fuerzas, diagramas de causa efecto, etc.

Además existen las macroherramientas de mejoramiento que están destinadas


no solo para mejorar la calidad sino también para productividad.

Mejoramiento de los procesos de negocios.

Es muy demorada en implementarse, esta herramienta va encaminada a


identificar y mejorar los procesos que mantienen el negocio.

Se debe analizar cuanto del dinero invertido va al proceso de producción


realmente.

Análisis de la actividad del área.

Se encarga de ayudar a los individuos dentro de un área particular de trabajo a


identificar qué hacen por la organización y les permite determinar las
oportunidades de mejoramiento del área en cuestión.

Costo de calidad deficiente.

Está destinada a reducir los costos por mala calidad.

Diagramas de flujo.
Son representaciones gráficas de procesos que muestran las actividades y sus
relaciones.

Se pueden utilizar para analizar el proceso e identificar problemas en el y


procurar su solución.

Fuente:
http://www.google.com/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/_dNWSUnEcy2g/TK0RQ9n3DKI
/AAAAAAAAAAQ/6y9V2VN9grM/s1600/diagrama-de-
flujo%255B1%255D.png&imgrefurl=http://nanlocuz1302.blogspot.com/2010/10/unidad-3-
metodologia-de-solucion-
de.html&h=341&w=250&sz=22&tbnid=MLybalFaQAC7jM:&tbnh=262&tbnw=192&prev=/image
s%3Fq%3Ddiagrama%2Bde%2Bflujo&zoom=1&q=diagrama+de+flujo&usg=__-
8UKoQPn9wZP0B3CbF23y69-
RY8=&sa=X&ei=jsCGTZjaAcSx0QGbqajSCA&ved=0CCEQ9QEwAQ

Herramientas administrativas.

Son otras herramientas que permiten identificar y solucionar los problemas


que se presentan en el proceso.

 Diagrama de afinidades.

Es una herramienta de proceso de equipo para organizar ideas, generar lluvias


de ideas, estimulado de esta forma nuevos conceptos creativos.

 Diagrama de interrelaciones.
Esta herramienta expone la relación causa efecto entre los factores que se
relacionan con un asunto central. Los factores que tienen una gran cantidad de
relaciones usualmente son los más fundamentales y críticos.

 Diagrama de árbol.

Muestra el alcance completo y secuencia de subtareas necesarias para lograr


un objetivo. Un producto derivado de esta herramienta es el análisis de árbol
para detectar errores o defectos, en el que se ilustran todas las formas erradas
por las que puede pasar un producto o servicio, de tal manera que se pueda
planear mediciones preventivas.

Fuente:
http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.rpdp.net/mathdictionary/spanish/vmd/images/t/t
reediagram.gif&imgrefurl=http://www.rpdp.net/mathdictionary/spanish/vmd/full/t/treediagram.htm
&h=240&w=320&sz=12&tbnid=dFISibQ7_wMs4M:&tbnh=89&tbnw=118&prev=/images%3Fq%
3Ddiagrama%2Bde%2B%25C3%25A1rbol&zoom=1&q=diagrama+de+%C3%A1rbol&hl=es&usg
=__hDCnnO1uYOGiQXJH0J4wmVVbluQ=&sa=X&ei=qcCGTbeHEua_0QHxqpHMCA&sqi=2&
ved=0CCAQ9QEwBA

 Diagrama matriz.

Muestra las relaciones entre diversos datos, muestra la relación entre las
necesidades primarias, secundarias y terciarias del cliente, con los parámetros
de calidad de diseño técnico o con las características sustitutas de calidad que,
si se cumplen. Asegurarán la satisfacción de sus necesidades.

 Carta del programa del proceso de decisiones.

Se utiliza para planear la implementación de nuevas y revisadas tareas que


sean complejas. Plantea todos los acontecimientos concebibles que se puedan
desarrollar en forma errada y las contingencias de estos eventos.
 Diagrama de flechas.

Este diagrama desarrolla el mejor tiempo programado y controles apropiados


para cumplir con un objetivo. Es muy similar a la técnica de revisión de
evaluaciones de programas y al método de ruta crítica.

Lección 28 Entrenamiento y calidad

Para que la empresa sea competitiva sus empleados deben tener


conocimientos y entrenamiento adecuados a sus actividades productivas.

La capacitación relacionada con el mejoramiento debe estar dirigida a


perfeccionar las habilidades básicas del empleado, comenzando por los
fundamentos básicos hasta alcanzar los objetivos propuestos, de paso debe
buscarse incrementar la creatividad.

Para que un empleado satisfaga los requerimientos de un nuevo puesto de


trabajo se debe capacitar para que comprenda el nuevo proceso y productos
relacionados con su empleo actual.

Una de las mejores formas de generar compromiso y lealtad a largo plazo por
parte del empleado para con la organización, consiste en transformar su
trabajo en una carrera profesional.

Para cumplir con este objetivo se debe proponer una salida recíproca, la
organización necesita comprometer los recursos para preparar a los
empleados, de tal manera que pueda competir a futuro de modo efectivo, con
la competencia externa.

Desarrollar planes de desempeño individual.

Los aspectos claves para desarrollar un buen desempeño individual son:

 Medir los elementos apropiados.


 Que todo empleado como el gerente estén de acuerdo en los estándares
de desempeño.
 Que exista un sistema permanente de medición y retroalimentación que
proporcione información a los empleados y a la gerencia.

Evaluaciones de desempeño.

Tan pronto se complete el trabajo de un individuo se debe evaluar su


desempeño.

Las mediciones deben basarse principalmente en el producto del año.


El empleado es quien debe inicialmente documentar y presentar una
evaluación de su desempeño de acuerdo con los objetivos acordados
inicialmente.

En ese documento debe registrase en detalle los motivos de mayor o menor


desempeño, aclarando con argumentos estas situaciones.

El nuevo empleado.

Las personas son competitivas por naturaleza, sin embargo algunos nuevos
empleados pasan a hacer parte del montón, anteponen sus deseos de
superación a los deseos de vinculación al grupo para ser aceptados.

Demostrar entusiasmo convierte a la persona en alguien extraordinario, no


común.

Para un empleado hacer carrera en una organización debe empezar por:

 Realizar un trabajo excelente en cualquier tarea asignada.


 Asegurarse junto con el gerente de que comprende a dónde desea
llegar.
 Estar dispuesto a hacer los sacrificios necesarios.
 Buscar la oportunidad de competir por las tareas deseadas.

Generar vínculos con el gerente.

Nadie tiene mayor influencia para la carrera de un empleado que su actual


gerente, por lo anterior ofrecemos al nuevo empleado los siguientes
consejos:

  Ser leal.
  Mantener informado al jefe.
  Adoptar los cambios.
  Respetar el tiempo del gerente.
  No pisar los terrenos del gerente.
  Hacer seguimiento inmediato.

Reforzar el comportamiento deseado del individuo.

Todos trabajamos para obtener seguridad y autoestima.

Si una organización desea que los empleados lleguen a la excelencia, es


necesario reconocer y retribuir el esfuerzo adicional que haya puesto.

Debemos tener en cuenta que los empleados venden su vida por un salario,
todos comprenden que la organización paga a sus empleados de acuerdo con
la valoración que tenga de ellos y de sus cargos.
La gerencia debe establecer una forma de pago que involucre todas
lasvariables posibles y pertinentes para mantener al personal en un
comportamiento deseado.

Hacer fluir las ideas.

La organización debe aprovechar el potencial de sus empleados, para


identificar ideas en los empleados es posible aplicar una táctica denominada
semana de ideas; la gerencia anuncia a los empleados el concurso de ideas de
mejoramiento en una semana, pasada esa semana se realizan los estudios
pertinentes, se evalúan resultados y implementan las mejores ideas.

Además de pertinencia y buenas ideas este proceso facilita la identificación de


problemas en el proceso.

Creatividad y Empleados autogestionarios.

Problemas sin solución a la vista.

A pesar de los programas de capacitación y el permanente procurar soluciones


a los problemas que se identifican, siempre habrán algunos problemas que no
puedan resolver quienes los conocen inicialmente; el primer paso para resolver
estos problemas es acudir al jefe inmediato, sin embargo no todos los
empleados tienen la confianza en si mismos o en los jefes para hacerles la
pregunta oportunamente, para solucionar este problema se proponen las
siguientes alternativas:

 Formatos solicitud de acciones correctiva, mediante este documento se


pone en conocimiento el problema y se inicia su proceso de solución.
 Programa de asistencia confidencial, se basa en la participación de un
intermediario que representa al empleado.

Seguridad.

En lo posible no debe haber lesiones ni perjuicios para los empleados al interior


de la organización, pues esto ocasiona problemas a nivel personal y a nivel
organizacional, para lograr la disminución o inexistencia de accidentes de
trabajo se debe:

 Proporcionar entrenamiento regular sobre seguridad.


 Proporcionar campañas enfocadas a la seguridad.
 Dar premios a quien identifique problemas de seguridad.
 Tener personal experimentado que investigue cada accidente y
proponga acciones correctivas.
 Publicar las horas de retrazo acumuladas por accidentes.
 Hacer que cada jefe realice revisiones permanentes de seguridad en su
área.
 Hacer que los mandos medios realicen auditorias en sus áreas.
 Documentar en análisis negativo de cada área, cada 24 meses.
 Hacer que una empresa externa realice una auditoria a toda la
organización, cada seis meses.
 Despedir a los empleados que no corrijan hábitos no seguros en el
trabajo.

Empowerment para el individuo más cercano al cliente.

Todo individuo que se encuentre cerca de los cliente internos y externos,


deben contar con el poder de satisfacer a las expectativas de los clientes.

La excelencia en el servicio es un aspecto muy personal e individual, las


empresas deben ir más allá de enseñar a sus empleados a cómo utilizar los
procesos de la empresa, es necesario explicarles por qué existe el proceso y
qué resultados se esperan de él.

La gerencia debe dar empowerment a cada empleado para que actúe bajo su
propia responsabilidad.

Aspectos del empowerment:

 Iguala la responsabilidad personal con la responsabilidad general.


 Genera orgullo en el empleado.
 Maximiza la satisfacción del cliente.

Comienzo de la excelencia individual.

Se inicia en la contratación, si los parámetros son los adecuados será más fácil
para el empleado y para la empresa su capacitación y el logro de objetivos
comunes empresa – empleado, algunos factores que deben tenerse en cuenta
son:

 ¿El candidato cuenta con los rasgos personales que puedan tener un
impacto positivo en el resto de la organización?.
 ¿El candidato cuenta con la experiencia y el conocimiento para realizar la
tarea?.
  ¿El candidato tiene los rasgos físicos requeridos para
 desempeñarse en el empleo?.
 ¿El candidato es compatible con las visiones d la organización?.
 ¿El candidato puede movilizarse a otra función dentro de la organización
cuando complete su tarea?.
 ¿Qué tipo de contribución a largo plazo puede hacer el individuo a la
organización?.
 ¿Qué tan bien ejecuta el candidato otras tareas que haya emprendido?.
Creatividad.

La mayor ventaja que tienen los seres humanos es la capacidad de crear


nuevos conceptos con base en su experiencia.

Percibir que la creatividad es una forma de pensar acerca de los hechos que
ocurren a diario, abre una perspectiva nueva para cualquiera.

La creatividad del individuo.

Mediante la creatividad se pueden alcanzar grandes logros en el proceso


productivo, el mejoramiento se da cuando ser creativo no es una desviación,
sino cuando se manifiesta en la forma como el individuo considera y realiza su
trabajo.

El descubrimiento de nuevas posibilidades se logra cuando se observan los


mismos hechos desde la perspectiva de alguien que difiere y concebir los
hechos en forma distinta.

Empleados autogestionarios.

El proceso administrativo, ha pasado por muchas evoluciones; en los últimos


años, este proceso se ha modificado en varias formas:

Algunas organizaciones han preparado sus procesos administrativos de tal


manera que coincidan con su flujo de procesos de negocio.

Otras organizaciones han intentado construir procesos administrativos


matriciales.

A comienzos de 1965 algunas organizaciones muy avanzadas comenzaron a


dar empowerment a sus empleados para que asumiesen mas
responsabilidades; luego de un proceso de preparación se dio el comienzo de
los equipos de trabajo autodirigidos.

Los equipos de trabajo autodirigidos permitieron que los Empleados se


fusionaran y decidieran cómo realizar mejor las tareas que les asignaban.
Finalmente estos grupos se tomaron el rol administrativo total.

La característica de estos grupos elimina la necesidad de tener un jefe directo


debido a que el equipo asume el mando de las actividades.

La evolución de estos equipos, la estructura organizacional en red y los nuevos


sistemas de comunicación, permiten la posibilidad de que los empleados
trabajen en forma tan efectiva en el hogar como en la oficina.

En estas condiciones se genera la liberación del empleado de sus jefes


Lección 29 Calidad y software en los procesos de organización y métodos

El ICONTEC tiene su Sede en Bogotá, D.C., cuenta con oficinas en las ciudades de Medellín, Cali,
Bucaramanga, Barranquilla y tiene representaciones en Perú y Ecuador.

Es un organismo de carácter privado, sin ánimo de lucro, construido legalmente mediante


resolución 2996 de septiembre de 1963 del Ministerio de justicia. Está conformado por la
vinculación voluntaria de representantes del gobierno nacional, de los sectores privados de la
producción, distribución y consumo, del sector tecnológico en sus diferentes ramas y de todas
aquellas personas jurídicas que tengan interés en pertenecer. En Colombia el ICONTEC es
sinónimo de calidad por su trayectoria y procesos de certificación.

¿QUÉ ES EL ICONTEC: (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación)?

Actualmente cuenta con más de 1 400 afiliados de todos los sectores económicos del país. Estos se
han vinculado para fomentar la Normalización, la Certificación, la Metrología y la Gestión de
Calidad en Colombia, aspectos que adquieren mayor importancia con la apertura económica, la
reconversión industrial y la internacionalización de la economía colombiana.

Mediante las Resoluciones 2330 de 1994, 10711 de 1999 y 2246 de 1998, el Instituto Colombiano
de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC - ha sido acreditado por la Superintendencia de
Industria y Comercio como organismo de certificación de productos industriales, de sistemas de
calidad en el sector industrial y de sistemas de administración ambiental, por el DAR/TGA de
Alemania según los registros No. TGA-ZM-34-96-00-0 y TGA - ZM-34-96-10. Así mismo, en virtud
de lo indicado en el Decreto 2746 de 1984, ratificado por el Decreto 2269 de 1993, es el
Organismo Nacional de Normalización.

ICONTEC es miembro de la Organización Internacional de Normalización, ISO, y de la Comisión


Electrotécnica Internacional, IEC. En el ámbito latinoamericano, ICONTEC es miembro activo y
fundador de la Comisión Panamericana de Normas Técnicas, COPANT.

Como miembro del PASC (Pacific Area Standards Congress) contribuye a la relación del sector
productivo colombiano con los países de la Cuenca del Pacifico.

¿CÓMO NACE EL ICONTEC?

La actividad industrial y económica del mundo ha sido sujeta a un gran esfuerzo de estandarización
y homologación de criterios y actividades. La globalización que vivimos hoy obliga a que
organizaciones de todo tamaño, sector o país, busquen la forma más ágil y dinámica de
administración o gestión de su negocio, con el objetivo principal de mantener y mejorar el nivel de
satisfacción de sus clientes. Este modelo de gestión o administración de un negocio está plasmado
en la familia de normas ISO 9000:2000.

Su primera publicación se dio en 1987 y después de esto se revisaron para su segunda publicación
en 1994. Finalmente, la tercera y última revisión se publicó el 15 de diciembre del 2000. Esta
última edición de la serie ISO 9000 es la vigente.

La ISO 9001 permite normalizar:


 Establecer la estructura de un sistema de gestión de la calidad en red de procesos.

 Plantear una herramienta para la implementación de la planificación en un Sistema de


Gestión de la Calidad.

 Proporcionar las bases fundamentales para controlar las operaciones de producción y de


servicio dentro del marco de un Sistema de Gestión de la Calidad.

 Presentar una metodología para la solución de problemas reales y potenciales y para la


mejora continua.

RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL

Las empresas certificadas por ICONTEC pueden presentar con total confianza su certificado a los
clientes de los diferentes países con la garantía de su aceptación sin ninguna restricción.

El certificado de gestión de calidad otorgado por ICONTEC es reconocido internacionalmente ya


que está acreditado por una de las entidades más grandes en el ámbito mundial, como es la DAR -
TGA, que ha firmado acuerdos multilaterales (MLA), con los miembros acreditadores más
representativos en el mundo. Mediante éstos acuerdos, se acepta los certificados que emitan los
organismos acreditados en cada país, lo que permite la eliminación de barreras al comercio.

ICONTEC, Preauditoría.

Con la preauditoría se logra un análisis de la situación actual para obtener evidencias de forma
objetiva, que permitan determinar la capacidad y la conformidad de la empresa en cuanto al
cumplimiento los requisitos establecidos.

La preauditoría es un servicio opcional que se puede aplicar como paso a cualquier proceso de
Certificación:

 Sello de Calidad ICONTEC.

 Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000.

 Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001.

 Sistema de Gestión de la Calidad QS 9000.

 Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos HACCP.

 Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional NTC-OHSAS 18000


La preauditoría tiene las siguientes etapas:

 Planificación de la preauditoría.

 Se verifica la existencia y aplicación de los procedimientos, documentos y registros exigidos


en los requisitos.

 Entrega del informe de la preauditoría.

 La empresa realiza los ajustes necesarios.

 La empresa solicita la auditoria de certificación.

¿Qué beneficios proporciona la preauditoría?

 Permite conocer el cumplimiento de los requisitos de la norma aplicable.

 Permite identificar oportunidades de mejoramiento del sistema de gestión.

ICONTEC, Certificaciones.

El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, expide las siguientes


certificaciones:

 CERTIFICACIONES DE SISTEMAS Y MONTAJES.


 CERTIFICACIONES DE PERSONAL.
 CERTIFICACIONES DE PRODUCTO.
 CERTIFICACIONES DE SISTEMAS DE GESTIÓN.

Presentamos una breve descripción de cada una de ellas:

 CERTIFICACIONES DE SISTEMAS Y MONTAJES.

ICONTEC sigue de cerca los desarrollos de la industria colombiana y los avances de la


reglamentación técnica, para diseñar servicios a la medida y dar respuesta a las necesidades
de la industria y el país.

La certificación de instalaciones y montajes industriales es el procedimiento mediante el cual


ICONTEC certifica que una instalación o montaje, en determinada área de la industria
(electricidad, gas, etc), cumple o está conforme con lo establecido en las Normas Técnicas
Colombianas o en los reglamentos técnicos que se hayan promulgado por la autoridad
competente, para un determinado sector industrial.

Con este servicio se profundiza en el concepto y aplicación de la certificación, ya que la


industria y los usuarios en general tienen ahora la oportunidad no sólo de acceder a productos
certificados fabricados u ofrecidos por empresas con sistemas de gestión certificados, sino que
podrán, a través de este nuevo servicio ICONTEC, contar con garantía de calidad en la
ejecución de la instalación o montaje de los elementos y equipos en una planta o aplicación
industrial determinada, para lo cual bastará con solicitar a los proveedores o firmas
encargadas de la instalación o montaje el certificado de conformidad de los trabajos
realizados.

El primer sector industrial en iniciar la utilización de este servicio fue el del gas, a instancias de
la reglamentación técnica que estableció la certificación obligatoria para las instalaciones y
montajes en el área de gas vehicular.

Un segundo sistema de certificación desarrollado recientemente por el campo de instalaciones


y montajes, es el de talleres de recarga y mantenimiento de extintores, servicio que permitirá
a los talleres que se dedican a esta actividad ofrecer garantía a sus clientes en cuanto a la
infraestructura y pertinencia técnica de sus líneas de mantenimiento de extintores.

Los avances de la reglamentación técnica en los diversos sectores industriales profundizarán


paulatinamente en el concepto de funcionalidad y seguridad en las instalaciones y el montaje
de componentes y equipos; por esta razón se extenderá la utilización de este nuevo servicio
ICONTEC a nuevos frentes.

 CERTIFICACIONES DE PERSONAL.

La certificación de personal es un servicio novedoso creado por ICONTEC en materia de


certificación; tiene como propósito contribuir en la mejora de los niveles de desempeño de los
trabajadores que prestan sus servicios a la industria.

El certificado ICONTEC de personal es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es capaz
de hacer y sobre las competencias que posee para ello.

 La emisión de un certificado ICONTEC de personal implica la realización previa de un


proceso de evaluación de competencias.

 El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que dé constancia de estudios


realizados; es una constancia de competencia laboral que se basa en un estándar definido.
Los procesos así desarrollados otorgan transparencia a los sistemas normalizados de
certificación ya que permiten a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los
empresarios identificar qué competencias requiere su empresa, y a las cantidades
capacitadoras decidir qué orientación necesitan sus currículos.

 CERTIFICACIONES DE PRODUCTO.

La certificación de producto es un sistema mediante el cual una tercera parte, independiente de una
relación contractual cliente-proveedor, da constancia por escrito o por medio de un sello de que un
producto cumple con los requisitos establecidos en un referencial. Este sistema se fundamenta en la
evaluación del producto de acuerdo con métodos de ensayo establecidos previamente.
ICONTEC como organismo privado se sustenta en la renta de sus servicios.

Durante más de 35 años, ICONTEC ha prestado servicios de certificación de producto a las


empresas y de esta manera se han destacado por sus altos índices de calidad y, de igual forma, se
han protegido los intereses de los consumidores finales de productos certificados.

Gracias a nuestra amplia experiencia en diferentes sectores económicos, podemos garantizar a


nuestros clientes actuales y potenciales un servicio confiable y oportuno ya que contamos con el
personal capacitado y la infraestructura necesaria para ofrecer servicios de un alto nivel técnico.

Desde sus inicios, ICONTEC ha desarrollado servicios que se ajustan a las necesidades de las
empresas colombianas ofreciendo a sus clientes actuales diferentes modalidades de certificación
como los son la Certificación de lotes y muestras, el Sello de Calidad ICONTEC y la Certificación
anual.

Por esta razón, estamos orgullosos de poder brindar a nuestros clientes las respuestas en materia de
certificación de productos que requieren para garantizar un buen desempeño de sus productos en el
mercado.

 CERTIFICACIONES DE SISTEMAS DE GESTIÓN.

La certificación de sistemas de gestión es el procedimiento mediante el cual ICONTEC certifica que


una organización dispone de un sistema de gestión conforme con los requisitos establecidos en
una norma de referencia.

Desde 1991, ICONTEC viene trabajando conjuntamente con la industria nacional e internacional en
la certificación de sistemas de gestión, lo que le ha permitido expandir sus fronteras hacia otros
países con certificados otorgados a organizaciones de Ecuador, Perú, Chile, Bolivia, El Salvador,
Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Honduras, Panamá, Venezuela y República
Dominicana .

En la actualidad, ICONTEC otorga certificados para Sistemas de Gestión de la Calidad con los
requisitos de ISO 9001, Sistemas de Gestión Ambiental con los requisitos de ISO 14001, Sistemas
de Gestión de Seguridad Alimentaria con los requisitos de ISO 22000 y Sistemas de Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional con los requisitos de OHSAS 18001.

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Lección 30 Análisis de aplicaciones de Organización y Métodos

Para el logro de la calida y mejoramiento continuo se propone la


estructuración, organización y rápida comprensión de los procesos
empresariales y su desarrollo, se proponen varias metodologías como son los
software y los diagramas.

Diseño de ideas, procesos y sistemas complejos.

Un ejemplo de este tipo de herramientas es el Office Visio 2003 que puede


crear sin problemas diagramas con tan solo arrastrar los símbolos
prediseñados de Microsoft SmartShapes y utilizar eficaces métodos de
búsqueda para encontrar la forma adecuada ya sea en el equipo que se está
utilizando o en Internet. En Visio se incluyen herramientas creadas
específicamente para ofrecer soporte a los empresarios, los administradores de
proyectos, los profesionales del marketing, profesionales TI y de gestión de
operaciones, desarrolladores de software, administradores de sitios Web y de
bases de datos, administradores de instalaciones e ingenieros.

Diagramas de bloques.

Con éstas plantillas de dibujo, los empresarios pueden crear una amplia gama
de diagramas que les ayuden a comprender y organizar conceptos, sistemas y
procesos jerarquizados, con diversos tipos de relaciones. Este tipo de
diagramas incluye flujos de datos e interacciones y describe estructuras de
información.

Reuniones creativas.

Las reuniones creativas son un método eficaz para generar ideas y resolver
problemas de una manera original. Este tipo de reuniones pueden ayudar en el
desarrollo de sistemas de ideas o informaciones interrelacionadas como por
ejemplo estrategias nuevas de negocio, esquemas de libros, actas de
reuniones o planes de viaje. En un diagrama de una reunión creativa se
muestran las relaciones que se establecen entre las distintas cuestiones de una
forma jerárquica y se puede considerar ilustraciones gráficas del esquema de
un texto

Proceso empresarial.

Los diagramas de proceso empresarial ofrecen las plantillas y herramientas


necesarias para creas diagramas típicos de negocios con el fin de analizar y
transmitir sistemas complejos: se incluyen diagramas conceptuales, diagramas
de flujo y gráficos de procedimientos y de tiempo y actividad. Con los
diagramas de esta categoría se pueden representar la mayoría de las
actividades de las iniciativas de mejoras de Six Sigma y la documentación ISO
9000.

Diagramas y gráficos.

La plantilla de diagramas y gráficos ofrece formas prediseñadas para


elementos típicos de gráficos como eje x, eje y, curvas, formas de curvas
exponenciales de forma que pueden incluirse sin problemas en cualquier
documento o presentación. Esta plantilla se utiliza para la creación de
diagramas de barras, gráfico de líneas, gráfico de tarta y gráficos con efectos
especiales.

Diagramas y tablas de Marketing.

Los diagramas y tablas de Marketing se utilizan para crear dibujos para


procesos de modelado, evaluaciones comparativas, simulaciones y mejoras,
análisis de tiempo y gastos, costes según las actividades, portafolios de
productos, enfoque de marketing, análisis de mercado y recursos y matrices de
precios.

Diagramas de flujo.

Las plantillas de diagramas de flujo se pueden utilizar para ilustrar o mostrar


procesos empresariales complejos. Los diagramas de flujo básicos se pueden
utilizar diagramas descendientes, de seguimiento de información, de
planificación de procesos y de predicción de estructuras. Los diagramas de
auditoria sirven para auditar los procesos contables, la gestión financiera, el
seguimiento de la información financiera, de administración monetaria y los
diagramas de flujo de decisión. diagramas de causa y efecto, diagrama de flujo
de funciones cruzadas, de control de calidad total (CCT), diagramas de flujo
básico y de flujo de datos entre otros tipos de plantillas disponibles.

Otras aplicaciones de Visio 2003 en documentación y diseño de ideas,


procesos y sistemas complejos:

Mapas, Organigramas, Programación de proyectos, Líneas de tiempo,


Ingeniería de construcción, Base de datos, Ingeniería eléctrica, Ingeniería
mecánica, Red, Ingeniería de procesos, Software y Diagrama Web.

Transmisión de la información.

Visio aumenta la calidad de Microsoft Office System ya que ayuda a transmitir


ideas, sistemas y procesos complejo mediante la captación de la información
en un formato gráfico, por lo general, más fácil de entender. Las Formas de
Visio son algo más que imágenes estáticas, pueden ser mejoradas gracias a la
personalización de las propiedades para que contengan y muestren más
información y asegurarse así de que la información clave se presenta en
contexto.

Compartir diagramas.

La función Shared Workspace ofrece soporte para trabajar con Microsoft


Windows® SharePoint Services Beta 2. Los diagramas de Visio que se guardan
en uno de los espacios de trabajo de Windows SharePoint Services se pueden
abrir directamente en Visio en el espacio de trabajo (gracias a un desplegable).
Si se abre un diagrama desde uno de los espacios de trabajo de Windows
SharePoint Services, Visio abre un panel de tareas de Shared Workspace con
toda la información de ese espacio de trabajo con archivos, miembros, tareas y
vínculos incluidos.

Escribir notas en un diagrama.

Visio 2003 ofrece un método nuevo e intuitivo de poner notas en los


diagramas. Gracias a la inclusión de tinta digital se ofrece soporte para una
forma natural de escribir sobre los diagramas antiguos y para la creación libre
de esquemas con el lápiz digital de Tablet PC. Se han hecho mejoras para
simplificar la inclusión de datos con el lápiz digital y ofrecer soporte para una
presentación con una resolución mejor en el Tablet PC que dará mayor
movilidad a las distintas situaciones.

Revisar diagramas.

La característica de seguimiento de marcado Track Markup pueden colaborar


muchas personas en un mismo diagrama. Por lo general se utilizar para revisar
o incluir comentarios y sugerencia ya que facilita la inclusión de comentarios
por parte de los revisores o a cualquier otra persona que luego quiere
incorporar los comentarios en el archivo original.

Guardar como página Web.

Con la función Save as Web Page se pueden guardar los diagramas utilizando
distintos formatos. Además se incluye una interfaz de usuario basada en el
navegador para acceder a la información en la que se asienta el dibujo. Visio
crea páginas Web con interfaces atractivas y modernas para que la información
esté más accesible a nivel interno y externo.

Importar y exportar.

La posibilidad de exportar e importar ofrece soporte para diversos formatos


como por ejemplo el formato SVG (Scalable Vector Graphics) y diseño asistido
por ordenador (CAD).

Integración y automatización de procesos, sistemas.

En Visio se ofrece la posibilidad de crear diagramas a partir de datos además


de un modelo de programación de bastante potencial para la construcción de
soluciones personalizadas. Las organizaciones pueden sacar provecho de una
interfaz tan intuitiva como la de Visio para crear soluciones de gestión de
procesos empresariales que incrementen la eficacia de los empleados.

Crear diagramas a partir de datos.


Se pueden crear diagramas de bases de datos a partir de SQL Server o Access,
diagramas de software de UML a partir de proyectos de Microsoft Visual
Studio® .NET, mapas de Web a partir de sitio Web de Internet, líneas de
tiempo a partir de Microsoft Excel o Microsoft Project, calendarios a partir de
Microsoft Outlook®, y organigramas a partir de Excel o Microsoft Exchange
Server. Visio puede utilizar datos en formato XML de servicios Web que, a su
vez, se pueden utilizar en la creación de diagramas. Los datos de los
diagramas de Visio se pueden extraer como XML u otros formatos o se pueden
exportar a Excel, Microsoft Word, SQL Server y otros tipos de archivos para su
integración en sistemas y procesos empresariales.

Construir soluciones de gran potencial.

Gracias al kit de desarrollo de software de Visio (SDK) los desarrolladores de


Visio noveles y los más experimentados podrán construir programas utilizando
Visio. En el kit SDK se incluyen muestras, herramientas y documentación para
simplificar y acelerar el desarrollo de aplicaciones personalizadas. El kit SDK
ofrece una serie de funciones reutilizables, clases y procedimientos para las
tareas de desarrollo más comunes de Visio e incluye soporte para una amplio
número de idiomas de desarrollo como Microsoft Visual Basic® ( Visual Basic
.NET incluido), Microsoft Visual C#® .NET y Microsoft Visual C++®. En el kit
de SDK también se incluyen aplicaciones de muestra que demuestran que la
automatización e integración de Visio con otros productos y tecnologías de
Microsoft . En esta versión de SDK para Visio, se incluye una herramienta
nueva de Shape Studio que simplifica el proceso de desarrollo para la
elaboración de formas de gran calidad como por ejemplo el asistente para
iniciar el proceso.

Incluir Visio en programas de línea de negocio.

Los controles de dibujo de Visio ActiveX® permiten a los desarrolladores incluir


y programas superficies de dibujo de Visio en aplicaciones personalizadas. Los
controles de dibujo abren nuevas posibilidades para la integración de solución
y la inclusión de Visio en la aplicación de los clientes más avispados o
aplicaciones basadas en servidor. Dado que los controles de dibujo se pueden
integrar en la interfaz de la aplicación, los desarrolladores se pueden beneficios
de las funciones de dibujo de Visio como una parte integral de su aplicación sin
que ellos tengan que desarrollar funciones parecidas.

Soporte técnico empresarial.

El trabajo de las empresas u oficinas (a nivel interno de la empresa), consiste


en proporcionar el servicio que sus clientes necesitan para conseguir ser
competitivos en el entorno de la nueva economía.

Sus profesionales deben adaptar y actualizar sus conocimientos con la misma


rapidez que lo hacen los mercados para ofrecer un servicio caracterizado por la
calidad y la excelencia.
Se constituyen en firmas especializadas en servicios de organización,
financieros, de auditoria y asesoramiento fiscal, para todo tipo de empresas,
con un equipo profesional de gran experiencia en consultoría de empresas.

Algunos de los servicios que ofrecen son:

 Auditoria de cuentas.

1. Auditorias obligatorias de cuentas anuales.


2. Auditorias operativas y revisiones limitadas.
3. Consultoría en control interno
4. Capitalización de Reservas.
5. Emisión de obligaciones convertibles.
6. Valorización pericial de Acciones.

 Consultoría

1. Organización.
2. Planificación estratégica.
3. Reingeniería de empresas.
4. Resolución de Crisis.
5. Diagnósticos.
6. Proyectos de viabilidad.
7. Valoración de empresas.
8. Análisis de alternativas de financiación y su gestión ante entidades
financieras .

 Costos y presupuestos.

1. Diseño del sistema presupuestario y su control mensual contra la


información y análisis de los desvíos.
2. Análisis y racionalización de costes operativos.
3. Cálculo y análisis de los costes de producción unitarios para la
determinación del precio óptimo de venta, determinación del punto de
equilibrio, etc

 Asesoría fiscal.

1. Cuentas anuales e inspecciones.


2. Planificación y optimización fiscal.

3. Gestión de impuestos liquidación y presentación de declaraciones.


4. Chequeo fiscal de la empresa y evaluación del riesgo contraído.

 Asesoría contable.
1. Adaptación del Plan General Contable y puesta en funcionamiento
del Sistema de Contabilidad.
2. Diseño de la Contabilidad operativa adaptada a las necesidades de
información de la sociedad.
3. Asesoramiento contable continuado y llevanza de contabilidades.

 Asesoría Jurídica.

1. Liquidación de Nóminas, contrataciones y mantenimiento de personal.


2. Asesoramiento en Derecho Mercantil ( Sociedades, Contables, etc...)

 Organización y Métodos al interior de la empresa

1. Evalúa, diseña y actualiza los procesos, procedimientos, funciones de los


cargos y de las dependencias, contribuyendo al funcionamiento y control
institucional mediante la implementación de políticas que aseguren la
calidad y coherencia de las actividades, en cumplimiento de la Misión de
la División de Recursos y Servicios.

Se invita al estudiante a navegar por la Web y a localizar y escoger una página


Web en la que se ofrezcan servicios de soporte técnico, identificar sus servicios
y elaborar un resumen de lo encontrado.

No se dan ejemplos en razón a la dinámica de cambios que se vive en la web.

Formación en O. y M.

La formación e O. y M. puede ser una alternativa de especialización para


nuestros estudiantes, con base en la información dada en el presente curso el
estudiante debe analizar ofertas académica, especialmente estudiando los
planes de estudio que se ofrecen, finalmente debe estructurar un plan de
estudios propio y escribir sus ventajas.

El programa académico debe proporcionar al estudiante, algunos de los


principales elementos que le ayudarán a enfrentar los permanentes cambios
del mundo y desarrollar la capacidad para reaccionar adecuadamente, a los
factores del entorno y adelantarse proactivamente a las necesidades y
condiciones de la organización, en el mejoramiento continuo de los resultados,
mediante el adecuado gerenciamiento de los procesos.

Debe plantear el estudio de la estructura organizativa y de los sistemas


administrativos de las organizaciones, con énfasis en los aspectos
metodológicos de los procesos de reorganización y en las técnicas de análisis y
diseño organizacional, de modo de posibilitar el logro de los objetivos de las
organizaciones en condiciones de eficiencia.

Así mismo, debe incluir la necesidad de incorporar al análisis organizacional,


las variables del contexto, fundamentalmente el marco legal, cultural, social y
económico en que se insertan las organizaciones, los objetivos, los recursos
humanos y materiales con que ellas cuentan para el desempeño de su gestión,
el estilo de liderazgo aplicado, el estado de las técnicas, especialmente las de
carácter informático; requieren necesariamente un enfoque interdisciplinario
de la asignatura, destacando las disciplinas que priorizan los aspectos sociales
y técnicos de los estudios de diseño organizacional.

No se dan ejemplos en razón a la dinámica de cambios que se vive en la web.

Formatos, procesos y procedimientos publicados en la WEB.

Recordemos que los formatos son documentos que contienen información


preimpresa y espacios en blanco para ser llenados con información variable:

El costo de dichos formatos es alto, por lo tanto su elaboración debe tener


como base un estudio muy cuidadoso de las necesidades para las cuales se
está diseñando cada formato, sin embargo un formato obsoleto no debe
utilizarse por ningún motivo por que su información no es pertinente y esta
información es la base para la toma de decisiones.

El estudiante debe visitar páginas Web que contengan formatos, procesos o


procedimientos y escoger uno para su análisis, luego debe presentar un
resumen explicando las bondades de este formato.

No se dan ejemplos en razón a la dinámica de cambios que se vive en la web.

Actividades complementarias

SHOWTIME S.A

Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. Sistemas de Calidad Total

Objetivos de aprendizaje:

Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:

 Conocer y aplicar aspectos de la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo.

 Conocer los requisitos que debe reunir un analista de OYS

 Conocer y aplicar el concepto de calidad y las etapas de evolución de dicho concepto.

 Relacionar dicho conceptos con OYS

SHOWTIME S.A. – Caso de Estudio


La empresa Showtime S.A. gira en el ramo de fabricación y venta de artículos de cotillón y
accesorios para fiestas en general. Comenzó como una empresa familiar y en los últimos tres años
tuvo un crecimiento importante en su volumen de actividad, incrementando tanto su producción y
sus ventas que se realizan en el salón de la empresa o mediante envíos de encomiendas, como la
dotación de personal, que pasó de 8 a 25 personas en el mismo lapso.

Actualmente, el Directorio de la empresa está integrado por Adriana Festi como Presidenta y su
hermano Atilio como Vicepresidente. La Gerencia Comercial está a cargo del Sr. José Zito. Existe
desde hace un año una Gerencia de Administración a cargo del Cr. Juan Alegre. La Gerencia de
Producción está a cargo del Sr. Luis Viera.

Últimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos entregados por fallas en la
fabricación. También han aumentado las quejas de los clientes por incumplimiento de las fechas de
entrega pactadas originalmente. Esta circunstancia es atribuida por Adriana al crecimiento
demasiado rápido de la empresa en los últimos años, que no ha dado posibilidad de adecuar la
estructura organizativa de la empresa: “es necesario aumentar el control de los artículos terminados.
Los nuevos empleados no son como los de antes. Hay que controlar todo lo que hacen”. Por ello
propuso a su hermano contratar a un consultor externo con el objetivo de analizar la estructura
organizativa y las funciones de los distintos órganos de la empresa. Atilio estuvo de acuerdo con la
propuesta, aunque en su opinión:“el problema no radica solo en la estructura y en aumentar el
control de los productos terminados. Hay que tratar que no se produzcan errores. También sería
importante acercarse al cliente y ver cuáles son los motivos de queja y lo que realmente aprecia”.

Adriana y Atilio, solicitaron la presentación de una propuesta a tres firmas consultoras y al T.A.
Pedro Pomi, amigo de ambos. El T.A. Pomi, recién egresado de la EDA, realizó cursos de
Administración y Computación en UTU. No poseía experiencia previa en trabajos similares.
Presentó su propuesta luego de una breve entrevista que mantuvo con los Directores.

En su propuesta establecía que el objetivo del trabajo sería “estudiar la estructura organizativa, y
todos los aspectos necesarios para garantizar un funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa”
Establecía un plazo de tres meses para la ejecución del trabajo y fijaba sus honorarios de acuerdo al
sueldo que ganaba un amigo, que ocupa el cargo de técnico en administración en un Ministerio.

El Directorio analizó las propuestas y optó por contratar al T.A. Pomi, cuya oferta era más
conveniente desde el punto de vista económico.

Pedro Pomi comenzó de inmediato su tarea, para lo cual elaboró un cuestionario escrito que
distribuyó entre todos los integrantes de la empresa. Su entusiasmo era muy grande, ya que se
trataba de su primer trabajo. El cuestionario elaborado por el T.A. Pomi es el siguiente:

CUESTIONARIO – Conteste por favor en hoja aparte

Nombre: -Cargo: -Edad:

Nombre de su jefe directo:

Nombre de sus subordinados directos:

Detalle las tareas que realiza


¿Cuáles son las principales decisiones que toma solo?

¿Integra algún comité de coordinación?

¿A quién o quienes brinda asesoramiento?

¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo.

Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados, el T.A Pomi entrevistó a dos
de los Gerentes de la empresa.

El Gerente de Producción, Sr. Luis Viera, manifestó: “Tengo problemas con las importaciones de
materia prima y también con las compras en plaza, ya que el Cr. Alegre compra algunas cosas que
no me sirven para mis planes de fabricación y no me compra otras que sí necesito”. “... el
mantenimiento de algunos equipos no es el adecuado y eso me genera retrasos por roturas en los
mismos”.

En la otra entrevista el Sr. Zito, Gerente Comercial, mencionó lo siguiente: “Estamos fabricando
artículos que hace tiempo que el mercado no compra y eso me genera problemas importantes en
plaza...” “Estamos teniendo una creciente demanda del exterior pero no tengo tiempo para atenderla
adecuadamente, ya que coordinar 10 vendedores en todo el país me resulta bastante complicado”.

Frente a esta última entrevista, el T.A Pomi resolvió analizar la distribución del trabajo en el
Departamento Salón de Exhibición y Ventas. Para ello solicitó al Sr. Zito que elaborara una lista de
actividades del Departamento y una lista de tareas de cada uno de los empleados. Con la
información recabada en los cuestionarios y entrevistas y el cuadro elaborado, presentó su informe a
la dirección de la empresa.

SE SOLICITA:

1. EXPRESAR el concepto de calidad. ANALIZAR su evolución en el ámbito de la teoría de la


administración.

a) ¿Qué opina de la posición de Adriana con relación a este concepto? Fundamente su respuesta

b) ¿Qué opina de la posición de Atilio con relación a este concepto? Fundamente su respuesta

2. EXPLICAR las diferencias y semejanzas entre los conceptos de OYS y Calidad

Total

3. Si usted fuera contratado como Analista de O y S para analizar la estructura organizativa de


Showtime S.A.: EXPLICAR las etapas metodológicas que seguiría para realizar dicho trabajo.

4. ANALIZAR las etapas metodológicas cumplidas por el T.A Pomi para realizar su trabajo,
explicando los aciertos y errores que cometió en cada etapa.

5. EXPLICAR qué requisitos valoraría Ud. para seleccionar a un Analista en Organización y


Sistemas
6. EXPLICAR si el T.A. Pomi tiene el perfil profesional y personal adecuado para la realización del
trabajo.

BIBLIOGRAFÍA

Penengo, Miguel Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. Oficina de Apuntes


del CECEA, Ed. Revisada 2007

Pereira, Alejandra: Calidad Total. Oficina de Apuntes del CECEA, 2007

Ejemplo: ¿Cómo se elabora un Diagrama de Flujo?

En el video que se muestra a continuación podrá observar cómo se elabora un diagrama de flujo a
la elaboración de un jugo de naranja.

Video:

"Cómo elaborar un diagrama de flujo usando un proceso industrial para obtener un jugo de naranja"

Bibliografía

La Reingeniería en las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi Kabboul.


IESA.

El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de


Relaciones Humanas. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.

HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa.


Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México.

HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento


continuo. La nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A.,
Colombia. Ginebra, Joan. (1991). Dirección Servicio. La otra calidad. Serie
empresarial. Mc. Graw Hill, México.

Guía de planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa


de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional
Financiera, S.N.C., México (Paquete uno y dos).

GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de calidad


y productividad. FIM, Segunda Edición.
SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente
interno. Equipos de mejoramiento continúo. Fondo Editorial Legis, S.A.

Las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi Kabboul. IESA.

El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de


Relaciones Humanas. Ediciones Gestión.

El poder de las organizaciones. Recuperado el 19 de marzo de 2011, de


http://zip.rincondelvago.com/00037403

Organización y Métodos. Recuperado el 19 de marzo de 2011, de


http://www.monografias.com/trabajos21/organizacion-y-metodos/organizacion-y-metodos.shtml

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102030/EXE_ARCHIVOS/OyM_102030/lecc