Cultura Organizacional:

¿emerge o se crea?

Joan Cohí
General Manager, Grupo MC Asociados
¿Qué es la Cultura Organizacional?
Atractor de Lorenz

Emerge

Atrae

Es un sistema dinámico determinístico tridimensional

no lineal derivado de las ecuaciones simplificadas de
rollos de convección que se producen en las ecuaciones
dinámicas de la atmósfera terrestre.
El concepto de cultura:

«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten los

empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen
sobre cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan
entre sí y con los stakeholders estratégicos.»

Cummings y Worley (2007)

La más clásica:

La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos

inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida
que aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de
integración interna, modelo que ha funcionado lo suficiente
como para ser considerado valido y por lo tanto para ser
enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de
hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas.
Ed Schein
Otra idea:

“La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al

individuo…., es lo que provee de significado, dirección y
movilización”
Kilmann, 1985
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Componentes de la Cultura Organizacional
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos

retos sobresalientes a los que se enfrenta toda
organización:

1) adaptación externa y la supervivencia

2) la integración interna.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo

en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a
su ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y
la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:

Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la

organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas : Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las
metas las personas y los equipos.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organización. La organización interna incluye
resolver los siguientes temas:

Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación;

desarrollar un significado común para conceptos importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener
y perder poder y posición.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.
Estadios en el desarrollo de la cultura
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a la empresa. La
empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y
claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia
del compromiso.

Adolescencia de la empresa Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica.

Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede
declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La
pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede
provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de
encauzar la dirección de un cambio cultural.

Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios.

Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento.
Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la
innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por
ello se valora como una fuente de autoestima, defensa
 Modelo Organizacional de la Cultura
Artefactos y creaciones
Visibles pero nunca
•Tecnología
•Arte
con frecuencia no
•Esquemas de conducta visibles y audibles descifrables

Valores
•Confrontables en el entorno físico Mayor grado de
•Confrontables sólo por consenso social conciencia

Presunciones básicas
•Relación con el entorno Dadas por sentadas
•Naturaleza de la realidad el tiempo y el espacio
•Naturaleza del genero humano Invisibles
•Naturaleza de la actividad humana
•Naturaleza de las relaciones humanas
Preconscientes
Funciones de la cultura

La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el

comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos

La cultura en el seno de una organización debe definir los

límites:

transmitir un sentido de identidad a sus miembros

facilitar la creación de un compromiso personal con algo
más amplio que los intereses egoístas del individuo
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es
el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.
Atributos de la cultura
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la
organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida
organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.

Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los

valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar
modelos, estableciendo patrones de desempeño.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización

realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida
organizativa.

Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de

interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la
cultura de la organización.
interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en
slogans.
Tipologías de culturas

Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son

compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a
su cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes

para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los
miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la
pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección,
etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional
determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán
valores adicionales exclusivos de sus miembros.
Propiedades esenciales de los grupos
Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas
durante cierto tiempo.

Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que

refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos
que no lo son.

Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan

gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de
trabajo del grupo.

Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.

Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman

funciones de dirección y el resto se subordine.
Características diferenciadoras

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen

los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.

Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización

como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
Características diferenciadoras
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos
de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo,
etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son

animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
 Ejemplos de inconsistencias en los valores

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la

heterogeneidad de los integrantes de un
grupo, la homogeneidad mata la
innovación, se necesitan directivos que se
atrevan a pensar fuera de la caja, que
piensen diferente…

Lo que se hace: Las organizaciones se

encargan de arrinconar y matar, apartar
al diferente, especialmente si cuestionas
aspectos importantes de la cultura, la
mayoría de los directivos y colegas le da
miedo “lo diferente”,..
2. Colabora, Comparte información

Lo que se dice: La colaboración es y

será la principal clave del éxito
empresarial. Es el motor del cambio, la
creatividad y la innovación es lo que
permite la rapidez organizativa, confía
en los demás, se transparente y
proporciona información…

Lo que se hace: Los clanes y directivos

que forman las organizaciones guardan
la información para asegurar su poder.
Saben que la clave de la supervivencia
es la paranoia organizativa: desconfía
del uso que se dará a la información, te
expone y te hace vulnerable,…
3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas

del mercado , si es posible mejores que tú,
dales formación e información, y da poder de
decisión y autonomía. Tu área y resultados
serán tan buenos como sea tu equipo, se
espera de ti que desarrolles los mejores
profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada más

terrorífico ni amenazante para muchos jefes
que un colaborador mejor que él. Si hay
alguien así hay múltiples formas de
inutilizarlo: la falta de información/formación
y autonomía son las más básicas. Los viejos del
lugar saben cuántos jefes incautos fueron
eliminados de forma sistemática y precisa por
subordinados sin escrúpulos.
4- Innova, se proactivo necesitan líderes
transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo

directivo es un líder transformador, aquel que
imprime velocidad a su organización y velocidad
al cambio. Se necesita proactividad,
intraemprendedores que “reinventen” las
organizaciones. Los innovadores que adaptan sus
organizaciones son los que lograrán la
competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un enorme

malestar organizativo, luchar contra el “Status quo”
supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y
colegas. Los que tienen experiencia saben que no
hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como
está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado
evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma
reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable
de la situación, y sólo si no tienes más remedio,
sólo así, actúa.
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo
y el error forma parte del éxito

Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben

decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente
en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda,
escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No
sólo eso sino que además saben que el error es bueno,
no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay
innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que
lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias

ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad
de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es
duramente criticada sin piedad, es el principal deporte
en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar
errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se
sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de
debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o
consejos.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

1.- El estilo Paranoico:

basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás,
provoca preocupación por las actividades de control e
información, y da lugar a la centralización del poder.

2.- El estilo Compulsivo:

basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y
a no controlar las cosas que puedan afectar a la empresa.
Provoca una preocupación compulsiva por el detalle, el
perfeccionismo, haciendo que se acentúen sobre manera los
controles.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

3.- El estilo Dramático:

basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y de
impresionar a las personas de mayor peso, provoca una
preocupación narcisista.

4.- El estilo Depresivo:

basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de
seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado
conservadurismo, y una tendencia a adaptarse burocráticamente a
aquellas partes del entorno que sean más estables y menos
amenazantes.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

5.- El estilo Esquizoide:

basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas
satisfacciones, y que prácticamente nada de lo que haga puede
surtir algún efecto, provoca una marginación pasiva y, en esencia,
un vacío de liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino que se
margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas
políticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede
implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de modo
que la firma sigue adelante como mejor puede.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

1.- Juego de la Insurrección.

Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero también para
resistir a los conocimientos técnicos o a la ideología establecida o,
incluso, para efectuar cambios en la organización. Va desde la protesta
hasta la rebelión y es jugado, generalmente, por los "participantes
inferiores" que sienten el mayor peso de la autoridad formal.

2.- Juego de la Contrainsurrección.

Jugado por los que tienen poder político para contraatacar con medios
políticos e incluso legítimos.

3.- Juego del Patrocinio.

Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores:
un individuo se adhiere a alguien que tiene más status, profesando
lealtad a cambio de poder.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

4.- Juego de Construcción de Alianzas.

Se juega entre compañeros, negociando contratos implícitos de
apoyo mutuo con objeto de conseguir poder.

5.- Juego de Construcción de Imperios.

Jugado por los directores de línea que, evadiendo la cooperación
con sus compañeros, se dirige individualmente a los subordinados.

6.- Juego de Presupuestos.

Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido al
anterior pero los premios no son recursos, posiciones o unidades a
dirigir.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

7.- Juego de Conocimientos Técnicos.

Uso no sancionado de los conocimientos técnicos para conseguir
poder, bien haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos. En este
se enfatiza la importancia, insustituibilidad y exclusividad de las
habilidades que se tienen entorpeciendo su posible programación
así como ocultando y guardando los conocimientos para sí
mismos. A su vez, los no expertos juegan tratando de hacer ver su
trabajo como si fuera experto para que sea declarado profesional.

8.- Juego del Dominio (Lording).

Lo juega quien tiene poder legítimo "dominando a quienes tienen
menos (utilizar el poder legítimo de forma ilegítima).

9.- Juego de Línea contra Staff.

Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un
rival del mismo modo que el anterior.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

10.- Juego de Campos Rivales.

Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de
alianzas y de construcción de imperios. Estos crean dos bloques
que son, en verdad, la lucha entre dos personas de suma cero, en
vez del juego de n personas. Puede darse entre unidades (p.e.
marketing y producción), entre personalidades rivales o entre
dos misiones en competencia (p. e. los que están a favor de la
custodia contra los que lo están a favor de la rehabilitación en
una prisión).

11.- Juego de los Candidatos Estratégicos.

Jugado para efectuar un cambio en la organización. Los
individuos y grupos tratan de promocionar por medios políticos
los cambios de naturaleza estratégica que ellos prefieren.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

12.- Juego de las Denuncias.

Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza
información privilegiada para "denunciar" a una persona con
influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o
ilegal de la organización.

13.- Juego de los Progresistas.

Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su
centro, trata de reorientar la estrategia de la organización,
desplazar un cuerpo importante de sus conocimientos técnicos,
sustituir su ideología o deshacerse de su líder. En su forma fuerte
supone una especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir
a los titulares de la autoridad manteniendo
Modelo genérico del cambio organizacional

Palancas

Conductas

Resultados
 11 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA -Sostenible

1. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy

arraigados.
2. Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y
aplicar planes de acción para solucionarlos.
3. Enfocarse a la innovación.
4. Dar confianza para la gestión y solución de conflictos.
5. Hacer énfasis en la confianza.
6. Estar dispuesto a aceptar riesgos.
7. Tener un espíritu de entusiasmo.
8. Sinceridad.
9. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
10. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
11. Enfoque en el largo plazo.
Palancas

• Articular símbolos que proporcionan significado

Simbología a las acciones que se desarrollan en la

organización y constituyan el modelo de gestión
empresarial. Mckinsey & Kilman

• Gestionar, convocar, promover, incentivar,

Dirección motivar y evaluar a un grupo o equipo hacia la
consecución los objetivos establecidos

•Activar a una masa crítica de empleados para

que planteen acciones positivas enfocadas a
favorecer el mantenimiento y la optimización de
Movilización la organización y su desempeño, garantizando
entornos de trabajo que optimicen la generación
de valor y la innovación ... Tremblay y Wils
(2005)
 Palancas & componentes
SIMBOLOGIA

MOVILIZACIÓN
DIRECCIÓN
• Valores y • Estrategia • Política Salarial
creencias • Normas Procesos • Recompenses
• Leyendas y • Planificación y • Reconocimiento
anécdotas organización de • Carrera y
• Rituales y funciones y roles desarrollo
ceremonias • Estilos de profesional
• Lenguaje Liderazgo • Participación
organizacional • Estilos y redes • Formación
• Slogans de comunicación
• Evaluación del
• Tradición desempeño
 Entorno
Social, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado

Gestión
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Estrategia
Sistemas de RRHH
Selección, Formación,
Evaluación del desempeño,
Estructura Planes de carrera
Funciones, Roles
Normas, Procesos
Input Redes de comunicación Output
Cultura
de la Conductas y
Tecnología
Procedimientos Organización relaciones
Sistemas de información Estilos de liderazgo
Entono material Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Sistemas de recompensas Manifestación de emociones y
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones Afectos Poder, éxito, filiación
Estatus, Criterios de promoción, Adaptación, conformismo
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal Rendimiento
Participación

FEEDBACK
En periodos de crisis, resulta aconsejable tener
presente una entrañable oración del Sabbath

Quien llora su pena aumenta

Quien canta su pena ahuyenta