VENTAJA EN COSTO

1. La cadena de valor y el análisis de costo

1.1 Definición de la cadena de valor para el análisis de costo
El punto de partida para el análisis de costos es el definir la
cadena de valor de una empresa y asignar costos operativos y
activos a las actividades de valor. Cada actividad en la cadena
de valor implica tanto costos operativos como activos en la
forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados
forman parte del costo de cada actividad de valor, y pueden
contribuir tanto a los costos de operación (insumos de
operación comprados) como activos (activos comprados). La
necesidad de asignar activos a las actividades de valor refleja
el hecho de que la cantidad de activos en una actividad y la
eficiencia del uso de activos son con frecuencia importantes
para el costo de la actividad. Con propósitos de análisis de
costos, la disgregación de la cadena de valor genérica en
actividades de valor individuales debería reflejar tres principios
que nos no mutuamente exclusivos:
 El tamaño y crecimiento del costo representado por la
actividad.
 El comportamiento del costo de la actividad.
 Diferencias de competidor al desempeñar la actividad.

1.2 Asignación de costos y activos

Los costos y activos de actividades de valor compartidas deben
asignarse inicialmente de la cadena de valor de la unidad de
negocios usando cualquier metodología que emplee
actualmente de la empresa, basada típicamente en alguna
fórmula de asignación. El comportamiento del costo de una
actividad de valor compartida refleja la actividad como un todo
y no solo la parte que es atribuible a una unidad de negocios.
El costo de una actividad compartida sensible a la escala
 dependerá del volumen de todas las unidades de negocios
implicadas, por ejemplo. Además las fórmulas de asignación
que cubren actividades compartidas pueden no reflejar sus
economías, sino haber sido fijadas con base en conveniencias
o en consideraciones políticas. Al proseguir el análisis, los
costos de las actividades compartidas pueden refinarse usando
una asignación más significativa basada en el comportamiento
de costo de las actividades.

1.3 Primera etapa de análisis de costo

La asignación de costos y activos producirá una cadena de
valor que ilustra gráficamente la distribución de los costos de
una empresa. Puede ser revelador el separar el costo de cada
actividad de valor en tres categorías: insumos operativos
comprados, costos de recursos humanos y activos en categoría
principal. Puede hacerse que las proporciones de la cadena de
valor reflejen la distribución de costos y activos entre las
actividades.

2. Comportamiento del costo

2.1 Directrices del costo
Diez directrices del costo principal determinan el
comportamiento de los costos de las actividades de valor:
 economías de escala,
 Aprendizaje
 El patrón de capacidad de utilización,
 eslabones
 interrelaciones,
 integración,
 tiempo,
 políticas discrecionales,
 ubicación
 y factores institucionales.
 Las directrices interactúan con frecuencia para determinar el
comportamiento de los costos de una actividad particular, y el
impacto relativo de las directrices de costo diferirá ampliamente
entre las actividades de valor, así, no solo una directriz de costo,
como la escala o la curva de aprendizaje, es siempre el único
determinante para la posición de costo de una empresa. El
diagnostico de las directrices de costos de cada actividad de
valor permite que una empresa obtenga una comprensión
sofisticada de las fuentes de su posición relativa de costo y
como puede ser cambiada.

2.2 Economías o deseconomias de escala

Los costos de la actividad de valor están sujetos con frecuencia
a las economías o deseconomias de escala. Las economías de
escala surgen de la capacidad de desempeñar actividades en
forma diferente y más eficiente a mayor volumen, o de la
capacidad de amortizar el costo de intangibles como I&D y
publicados para un volumen de ventas mayor. Las economías
de escala pueden ser el resultado de las eficiencias en la
operación real de una actividad a mayor escala, así como de
aumentos menos que proporcionales en la infraestructura o
gastos generales necesarios para apoyar a la actividad
mientras crece. En una mina de bauxita, por ejemplo, los costos
reales de minado bajan menos con la escala con lo que los
costos de infraestructura.
2.3 Aprendizaje y derramas
El costo de una actividad de valor puede declinar con el tiempo
debido al aprendizaje que aumenta su eficiencia. Los
mecanismos por medio de los cuales el aprendizaje puede bajar
el costo en el tiempo son numerosos, e incluyen factores como
cambios en distribución, programas mejorados, mejoras en la
eficiencia de la mano de obra, modificaciones en el diseño del
producto que facilitan la manufactura, mejoras en concesiones,
 procedimientos que aumentan el uso de los activos y un mejor
ajuste de las materias primas al proceso. El aprendizaje
también puede reducir el costo de construir plantas, rentar
salidas u otras facilidades. Así, las posibilidades del aprendizaje
en una actividad son mucho más amplias que el aprendizaje del
personal a desempeñar sus funciones con más eficiencia.
2.4 Patrón de utilización de capacidad
Donde una actividad de valor tiene un costo fijo sustancial
asociado con ella, el costo de una actividad se verá afectado
por el uso de la capacidad. Los costos fijos pueden crear un
castigo por uso por debajo, y la razón de costo fijo a variable
indica la sensibilidad de una actividad de valor con respecto al
uso. Las diferentes maneras de configurar una actividad de
valor afectaran su sensibilidad a la utilización de la capacidad.
Por ejemplo, el uso de corredores para comida para vender a
los supermercados, normalmente reduce la sensibilidad de la
utilización de capacidad al compararse con la fuerza de ventas
interna. Los corredores reciben clásicamente una comisión por
ventas, mientras que la fuerza de ventas interna recibe un
salario fijo y gastos sobre y por encima de las comisiones.
2.5 Eslabones
El costo de una actividad de valor se ve afectado
frecuentemente por cómo se desarrollan otras actividades. Hay
dos amplios tipos de eslabones:

2.5.1 Los eslabones dentro de la cadena de valor

Los eslabones dentro de las actividades de valor
llenan la cadena de valor. Algunos de los
eslabones más comunes son aquellos entre las
actividades directas e indirectas (ejemplo,
máquinas y mantenimiento), seguro de calidad y
otras actividades (ejemplo, inspección y servicio
después de la venta), actividades que deben
coordinarse (ejemplo, logística interna y
 operaciones) y entre actividades que son formas
alternativas de lograr el resultado (ejemplo,
publicidad y ventas directas, o llenar los boletos
de avión a bordo del avión en lugar de los
escritorios o puertas para boletos).
2.5.2 Eslabones verticales
Los eslabones verticales reflejan las
interdependencias entre las actividades da una
empresa y las cadenas de valor de los
proveedores y canales. La empresa puede
identificarse examinando como el
comportamiento de los proveedores o canales
afecta al costo de cada una de las actividades y
viceversa. Los eslabones verticales se ignoran
con frecuencia, ya que identificarlos requiere de
una comprensión sofisticada de las cadenas de
valor de proveedores y canales.
Los eslabones con proveedores tienden a
centrarse en las características de diseño de
producto, servicio, procedimientos de seguro de
calidad, empaque, procedimientos de entrega y
procedimiento de pedidos de los proveedores. En
estas y otras áreas, la manera en que un
proveedor desempeña las actividades dentro de
su cadena de valor puede bajar o aumentar el
costo de una empresa.
2.6 Interrelaciones
Las interrelaciones con otras unidades de negocios dentro de
una empresa afectan el costo. La forma más importante de
interrelaciones es la actividad de valor que puede ser
compartida con una unidad hermana. American Hospital Supply
ha encontrado que compartir un procesamiento de pedidos y
una organización de distribución entre muchas unidades que
producen provisiones médicas ha dado una mejora importante
 en costos, por ejemplo, mientras que la mercadotecnia y
distribución compartidas están beneficiando a servicios
financieros como CITICORP y Sears. Otra forma de
interrelación, que yo llamo interrelación intangible, implica en
compartir el saber cómo entre actividades de valor separadas
pero similares, Emerson Electric, por ejemplo, usa una
experiencia de reducción de costos lograda en una división para
ayudar a bajar el costo en otras.
2.7 Integración
El nivel de integración vertical en una actividad de valor puede
influir su costo. El costo de un sistema de procesamiento de
pedidos puede ser menor si la empresa posee su propia
computadora y software en lugar de contratar a una agencia de
servicios computacionales, por ejemplo, mientras que el costo
de una actividad de logística externa puede variar, dependiendo
de si una empresa posee o no su propia flotilla de camiones.
Cada actividad de valor emplea o podría emplear insumos
comprados, y así implica las elecciones de integración explícita
o implícita.
2.8 Tiempo
El costo de la actividad de valor con frecuencia refleja el tiempo
o la oportunidad. Algunas veces una empresa puede obtener
ventajas del primer movimiento al ser de los primeros al tomar
una acción en particular. La primera marca principal en el
mercado puede tener costos más bajos para establecer y
mantener el nombre de la marca, por ejemplo, Gerber explotó
esta ventaja en la comida para bebés. El aprendizaje esta
también ligado intrínsecamente con el tiempo, debido a que la
oportunidad de los movimientos determina cuando empieza el
aprendizaje. También se les asigna desventajas a los primeros
movedores. Los movedores posteriores pueden disfrutar de
beneficios como comprar el último equipo (una ventaja actual
en computadoras y acero) o evitar altos costos de producto o
desarrollo de mercado tomados por los primeros movedores.
2.9 Políticas direccionales independientes de otras directrices
El costo de una actividad de valor siempre estará afectado por
las elecciones de políticas que haga una empresa, muy
independiente de otras directrices del costo. Las elecciones de
políticas discrecionales reflejan la estrategia de una empresa y
con frecuencia implican tratos deliberados entre el costo y la
diferenciación. Por ejemplo, la posición de costo de una
aerolínea está determinada por aquellas elecciones de política
como la calidad de las comidas, que ofrecen los aeropuertos, el
nivel de amenidades en las terminales, el permiso de equipaje
ofrecido y si la aerolínea vende los boletos a bordo o tiene
boletos en terminal o en oficinas de boletos en la ciudad.
Algunas de las elecciones de política que tienden a tener el
mayor impacto en el costo incluyen:
 Configuración del producto, desempeño y características.
 Mezcla y variedad de productos ofrecida.
 Nivel de servicio proporcionado.