Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
CLIENTES (CRM) 1
1.1 INTRODUCCIÓN AL CRM 1
1.2 DEFINICIÓN DE CRM 1
1.2.1 DEFINICIÓN DE CLIENTE PARA EL CRM 2
1.2.2 DEFINICIÓN DE RELACIÓN PARA CRM 7
1.2.3 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT) PARA CRM 8
1.2.4 EL CONCEPTO DE CRM 11
1.2.5 OBJETIVOS DE UN CRM 17
1.2.6 EL BENEFICIO DE UN CRM 20
1.2.7 EL CRM Y LA ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE 23
1.3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS SOLUCIONES CRM 25
1.4 ASPECTOS DE LA TECNOLOGÍA CRM 28
1.4.1 TIPOS DE TECNOLOGÍA CRM 28
1.4.2 ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS CRM 35
1.5 DESCRIPCIÓN DE ALGUNAS SOLUCIONES CRM EXISTENTES EN EL
MERCADO 39
1.5.1 EL CRM DE QAD 40
1.5.2 PEOPLESOFT CRM 41
1.5.3 SOLUCIÓN CRM DE SAP CORPORATION 42
1.5.4 EL CRM DE ATENTO 43
1.5.5 CRM DE NORTEL NETWORKS 44
1.5.6 SOLUCIÓN CRM DE EPICOR 46
CAPÍTULO 6:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
202
6.1 CONCLUSIONES 202
6.2 RECOMENDACIONES 204
CAPÍTULO 7:
BIBLIOGRAFÍA
205
7.1 LIBROS 205
7.2 PAPERS, REVISTAS Y PUBLICACIONES 207
7.3 SOFTWARE E INTERNET 210
ANEXO A: GLOSARIO DE
TÉRMINOS
216
ANEXO D: MANUAL DE
INSTALACIÓN
232
ANEXO E: MANUAL DE
USUARIO
250
ÍNDICE DE FIGURAS
En este contexto, las nuevas tecnologías son el vehículo que le permite a una empresa competir más
eficazmente. Tener la información disponible, allí en donde se la necesite y en el momento en el que
se la necesite, se ha convertido en una variable estratégica para la competitividad. Esta variable
afecta, entre otros parámetros, a la optimización de recursos, la satisfacción de los clientes, la
optimización del tiempo, y la capacidad de adaptación al cambio.
En un corto plazo, las compañías tendrán que aprender a medir la rentabilidad de cada cliente y
deberán asignar a sus gerentes la administración de grupos de clientes, de modo que será cada vez
más frecuente que sea la empresa quien lleve los productos al cliente y no el cliente el que se
acerque directamente a adquirirlos.
¨ Customer (Clientes)
¨ Relationship (Relaciones / Interacciones)
¨ Management (Administración / Manejo / Gestión / Gerencia 1)
En general el concepto de cliente puede tener más de un significado y es por esto que muchas
empresas y organizaciones incluyen varios conceptos de cliente dentro de sus definiciones de
negocio. Las siguientes definiciones corresponden a algunos “tipos de clientes” que suelen incluirse en
iniciativas y estrategias empresariales enfocadas en el CRM:
¨ Agente.- Aunque los agentes no compran productos y servicios, sin embargo, controlan las
relaciones de las organizaciones y los consumidores finales que compran sus productos. En la
industria de los seguros, a menudo se considera al agente como un tipo interesante e importante de
cliente. Porque los agentes independientes son libres de vender los productos de cualquier compañía
de seguros, cada compañía debe convencer a los agentes del valor de su producto en particular.
Estas compañías deben poseer el atractivo suficiente para convencer a los agentes independientes
de hacer negocios con ellas. En el caso de los “agentes cautivos” estos venden sólo un producto o
grupo de productos pertenecientes a una compañía en particular, pero el mismo concepto también se
aplica.
¨ Beneficiarios.- Los beneficiarios se encuentran en muchas industrias, tales como seguros, banca,
e inversión por nombrar algunos. Aunque no todas las compañías pueden colectar toda la
información, que les gustaría tener, acerca de los beneficiarios, para guardarla en sus bases de datos
de clientes, todos reconocen que cuando un beneficiario obtiene beneficios en un producto
determinado, él tiene un potencial verdaderamente alto para volverse un cliente aprovechable para la
empresa, de modo que a la mayoría de las organizaciones que tratan con beneficiarios les gustaría
llevar hasta el máximo el valor de estas relaciones.
¨ Garante: Un garante es un individuo u organización que somete u otorga una garantía para el
reembolso de un crédito, por ejemplo en el caso en que un banco presta dinero a una persona, el
garante es quien se compromete a ayudar al deudor a responder por el dinero recibido. Las
compañías suelen incluir un garante cuando el negocio que han emprendido con un determinado
cliente involucra riesgos de tipo financiero. Aunque los garantes posean o no, productos y servicios de
la organización, siempre se consideran como buenos prospectos para la misma. En el proceso de
aceptar una garantía, una organización colecciona datos e información relevante sobre el garante. Se
puede, entonces, usar esta información para perfilar a ese garante e identificar potenciales
oportunidades de ventas.
¨ Prospecto.- Un prospecto es un tipo de cliente que surge cuando una organización rastrea y usa
con eficacia los nombres que obtuvo o compró de listas o de su propia información cruzada. Algunas
tácticas de mercadeo incluyen el envío de cartas o correos electrónicos masivos hacia listas de
potenciales consumidores de sus productos, para luego tratar de medir el grado de aceptación de sus
productos y servicios entre estos posibles clientes, de modo que resulta bastante común el que una
compañía maneje los conceptos de “clientes” y “prospectos”.
¨ Proveedor.- Un proveedor es un tipo de cliente que aumenta en importancia a medida que la
tecnología habilita a las compañías a proporcionar acceso electrónico a más información por medio de
aparatos portátiles y por el Internet. La habilidad de un proveedor para encontrar y satisfacer,
rápidamente, demandas cambiantes de las organizaciones y su propia capacidad de innovación
pueden jugar un papel muy importante dentro del éxito de esas organizaciones y en la satisfacción de
los clientes de las mismas. Muchas compañías reconocen la importancia de un afinamiento y puesta a
punto de la cadena de suministros y por esto manejan muchos más estrechamente sus relaciones
con sus proveedores importantes.
El propósito del Ciclo de Vida del Cliente (CVC) consiste en “Definir las fases por las que un cliente
atraviesa cuando evalúa, compra (o alquila), y usa los productos que ofrece una compañía o empresa.
Su propósito es, también, definir el proceso de negocio apropiado que utiliza una compañía para
mover a sus clientes a través del CVC. Los gerentes del negocio requieren una comprensión detallada
de cada fase del CVC para poder organizar, identificar y manejar las interacciones con el cliente. Una
mejor comprensión de esta posición del CVC puede, por ejemplo, habilitar al gerente de la cuenta a
planear una interacción más apropiada con el cliente de forma que se preserven las posibles ventas y
en consecuencia se forjen las bases para consolidar una relación con el cliente” [1].
La figura 1.1 ilustra un Ciclo de Vida del Cliente genérico. Las fases que se muestran representan
procesos típicos para clientes y compañías. Aunque estas fases pueden o no cambiar, es probable
que el proceso de negocio difiera de compañía a compañía.
Se grafica al Ciclo de Vida del Cliente como un círculo (o elipse) para representar el hecho de que
éste es, efectivamente, un ciclo, e idealmente las empresas quieren mover a sus clientes a través del
mismo, una y otra vez, con el fin de obtener los mejores réditos de estos.
Cuando un cliente está considerando la compra de un producto o servicio, atraviesa por una serie de
procesos o fases [1]:
¨ Identifica todo lo que tiene que llenar (formas, garantías, solicitudes, etc.) por un producto o
servicio disponible para la compra.
¨ Considera cómo los productos y servicios ofrecidos por la organización satisfacen o no sus
requerimientos.
¨ Evalúa los productos y servicios de la compañía contra otros (la competencia) para identificar el
que mejor satisface sus necesidades.
Toda organización cuenta con la habilidad para influenciar en el grado de satisfacción del cliente. Sin
embargo, ésta influencia puede ser negativa o positiva, por ejemplo el cumplimiento inexacto o a
destiempo de los pedidos sumado a un servicio pobre, puede dar por resultado la decisión del cliente
de no comprarle más productos o servicios adicionales a la compañía. En cambio, los clientes
satisfechos pueden volverse clientes de por vida, seguirán adquiriendo muchos productos y servicios,
y al mismo tiempo sus comentarios y recomendaciones los convertirán en excelentes generadores de
ganancias para la organización. Después del momento del cliente en el CVC se incluyen los siguientes
eventos:
¨ Adquisición del producto o servicio: Representa la entrega física del producto o servicio, y se
constituye en la primera interacción que el cliente tiene con la organización después de decidirse por
la compra del bien ofertado.
¨ Uso de los productos y/o servicios: Se produce durante el ciclo de vida del producto, y a veces más
allá de éste. Por ejemplo, muchos productos requieren de la venta posterior de repuestos o
suministros para continuar funcionando.
¨ Reentrada en el CVC: Representa la decisión positiva, por parte del cliente, de realizar negocios
adicionales con la organización. Los clientes satisfechos son quienes reeditan su experiencia con la
compañía una y otra vez.
La línea punteada de la Figura 1.1 ilustra los procesos de la organización para mover un cliente a
través del CVC. Una vez que se determinan las conductas posibles del cliente cuando se mueve por
el CVC, se pueden identificar las interacciones que la organización tiene con estos clientes. Si se
trazan apropiadamente estas interacciones en el CVC, será más probable leer o interpretar
adecuadamente una determinada situación y será más seguro que la acción que se toma se
adelantará a las expectativas del cliente en la próxima fase del CVC [1]. El proceso del CVC cae en
las siguientes categorías generales:
¨ Fase de Adquisición: El simple hecho de que los prospectos estén informados acerca de la
organización no garantiza que comprarán los productos o servicios. Se debe trabajar para educar a
los prospectos sobre la compañía, y se debe mantener la atención de los prospectos para alimentar
el interés en los productos e influenciar positivamente en su decisión de compra.
¨ Fase de Retención y Expansión: Después de que un prospecto compra sus productos o servicios y
se convierte en un cliente real, el verdadero trabajo apenas empieza. Muchas de las estrategias del
negocio se diseñan para aumentar la satisfacción del cliente y se busca conducir al cliente en esta
fase del CVC para ganar la lealtad del cliente.
¨ Fase de Conocimiento: El seguimiento constante de la conducta del cliente a través de todas las
fases del CVC le da a la organización información suficiente de los hábitos de consumo y datos
personales del mismo, el procesamiento, refinamiento, estudio y análisis de ésta información generará
lo que se conoce como “Conocimiento del Cliente”.
Una relación entre una organización y sus clientes se establece cuando éstos empiezan a adquirir
periódicamente los productos y/o servicios suministrados por la compañía. Desde este punto de vista
una relación se construye y se sustenta a largo plazo, y el objetivo de la organización es “fidelizar”1 a
sus clientes y el de los clientes obtener los mayores beneficios y servicios posibles de parte de la
organización.
Desde el punto de vista del CRM, enfocar las estrategias de una organización en el “Cliente”, requiere
considerar diferentes tipos de relaciones. El tipo de relación más obvio es el que considera la
interacción entre una organización y sus clientes. Esta relación existe cuando:
Aunque, para las organizaciones, empresas o negocios, la mayoría de las interacciones involucran el
trato con los clientes y éstas merecen un justo manejo, no todas las interacciones, con el cliente,
requieren ser administradas o manejadas. La misión crítica es identificar aquellas interacciones,
dentro de la organización, que deben ser administradas y enfocadas en el cliente, para luego
priorizarlas en función de la satisfacción del cliente y con el nivel de cambio requerido hacia la
estrategia CRM de la empresa.
1.2.4 EL CONCEPTO DE CRM
De acuerdo a la definición de Microsoft Corporation, la misión de los sistemas destinados al “Manejo,
administración o gestión de la relación con los clientes”, –Customer Relationship
Management (CRM por sus siglas en inglés)- es la de habilitar a las empresas con la tecnología
necesaria para obtener las ventajas competitivas necesarias para la optimización de los recursos de
ventas y marketing, y que a la vez permitan una relación especializada, efectiva y satisfactoria con los
clientes en referencia a los productos y servicios proporcionados, incrementando los ingresos y
mejorando rentabilidad de los negocios.
El ecosistema tecnológico debe contar con la integración y seguridad necesarias de tal manera de
constituirse en una parte del Sistema Nervioso Digital; desde donde se puedan transformar los tres
elementos fundamentales de una empresa:
¨ Flujo de información y relaciones entre los empleados o personal interno de una empresa o
manejo del conocimiento.
¨ Procesos internos de negocios. Las aplicaciones CRM deben contar con integración o conexión
con los sistemas de planificación, análisis de datos y toma de decisiones de la empresa; así como con
herramientas de flujo de trabajo, trabajo colaborativo y de gestión operativa.
Los aspectos del ciclo de venta o de relación se ven reflejados en las etapas de preventa, la
transacción propiamente dicha, el despacho o entrega y los servicios relacionados. Cada una de estas
etapas es mensurable, cuantificable, predecible, repetible y debe ser definida claramente para que la
tecnología pueda replicarla y soportarla, reforzando y haciendo posible su ejecución. Estos sistemas
deben pues soportar browsers (navegadores) de capacidad flexible así como soportar dispositivos
móviles tales como hand-helds y laptops, Palm pilots etc.” [23]
Pero en realidad, un CRM es mucho más que un maravilloso conjunto de herramientas tecnológicas o
inmensas bases de datos con información de nuestros clientes, sino que a más de todo aquello, el
CRM debe encaminarse fundamentalmente hacia un cambio en la estructura empresarial y en el
modo de pensar de los vendedores, de modo que los procesos y estrategias del negocio empiecen a
“centrarse en el cliente” y no sólo en los “valores del mercado”, recordando siempre que
la construcción de relaciones con los clientes es un proceso continuo y sostenido cuya finalidad es la de
conseguir la lealtad de los clientes hacia la empresa para obtener mejores réditos de los mismos.
Figura 1.2: Pirámide del CRM
Como lo expresa la figura 1.2 el CRM debe arrancar como una estrategia del negocio, con cambios
en la organización y en los procesos de trabajo, para finalmente poder hacer uso de la tecnología de
la información. Lo contrario no se aplica, una compañía no puede automatizarse si antes no ha
emprendido una nueva estrategia de negocios.
Idealmente, el CRM obtiene información de los clientes desde todos los canales1 posibles (puntos de
ventas, internet, correo electrónico, llamadas telefónicas, bases de datos, etc.) y usa el conocimiento
generado a partir de esos datos para administrar la relación con el cliente, tal como lo expresa la
figura 1.3: [32]
Figura 1.3: Descripción de un solución CRM ideal
La figura 1.3 describe la interacción del CRM con cada uno de los puntos de contacto de clientes con
los clientes, su objetivo primordial es tener la certeza de que cada cliente reciba el nivel de atención
apropiado para que ninguna oportunidad potencial de ventas se pierda. Por otro lado el CRM debe
proporcionar a cada departamento de la empresa, la información que requiera para poder cubrir sus
necesidades particulares. El objetivo primordial es lograr la fidelización del comportamiento de los
clientes y fortalecer los lazos de relación con la compañía.
CRM constituye un esfuerzo para modificar el comportamiento del cliente a largo plazo y para
fortalecer el lazo entre el cliente y la compañía. Siendo el CRM un verdadero proceso persona a
persona, nos lleva del objetivo tradicional de adquirir clientes nuevos a cualquier costo a la retención
de clientes, de la compartición del mercado a la compartición de una cartera, y del desarrollo de
transacciones a corto plazo a la obtención de un valor “de por vida” a favor del cliente. Finalmente el
objetivo del CRM es maximizar el valor de la relación con el consumidor para su propio beneficio y el
de la empresa. En general, las aplicaciones CRM se emplean para dar apoyo en tareas de mercadeo,
ventas, comercio, procesos de servicio, como se muestra en el mapa de soluciones CRM en la figura
1.4: [3]
Figura 1.4: Mapa de soluciones CRM
La figura 1.4 muestra, el universo de soluciones CRM y su integración con cada una de las áreas de
la empresa, en todas las áreas se busca la mayor interacción posible con todos los tipos de usuarios
que pueda tener la organización, así como la automatización de los procesos corporativos.
“Los empleados de las empresas deben ser los primeros usuarios de las aplicaciones CRM. Las
aplicaciones de negocio electrónico o CRM electrónico fueron introducidas para permitir a las
empresas a operar con sus clientes por medio de aplicaciones de sitios web, tiendas de comercio
electrónico, y autoservicio. Finalmente, empezando desde 1999, las aplicaciones PRM (Partner
Relationship Manager) dieron en el blanco, diseñando un canal asociado de soporte y otros
intermediarios entre unas empresas y sus clientes finales” [2].
Estas aplicaciones de soporte siguiendo el complicado proceso de negocios en el ciclo de vida de las
relaciones entre clientes, se resumen en lo siguiente:
¨ Ventas: Cierre de negocios con un efectivo proceso de ventas, usando generación de propuestas,
herramientas de dirección de conocimiento, directores de contacto, además de la definición de
estrategias para el soporte al equipo de ventas.
¨ Comercio electrónico: En la era de Internet, el proceso de ventas puede realizarse de una manera
más rápida, conveniente, y a un bajo costo.
¨ Servicio: Manejando un servicio de ventas por correo y emitiendo soporte con llamadas
sofisticadas al centro de aplicaciones o clientes basados en la web con productos de auto servicio.
Como puede apreciarse, CRM es un concepto bastante complejo de definir y su significado puede
variar para cada empresa, organización y / o persona. Sin embargo la mayor parte de empresas y
consultoras coinciden en señalar que: “CRM es una estrategia de negocio que pretende asegurar que cada
interacción con el cliente sea manejada de una manera apropiada, generando ventas de productos en todos los
casos posibles, buscando obtener datos relevantes y consistentes sin importar el canal de comunicación que se
haya utilizado” [24].
¨ CRM es una estrategia enfocada en lograr una mayor diferenciación en el negocio de compra y
venta de productos y servicios.
¨ La información generada por el CRM debe emplearse para desarrollar estrategias de ventas y
servicios, de tal modo, que sean únicas y apropiadas para cada cliente.
¨ Las estrategias de CRM deben ser ejecutadas y evaluadas consistentemente en todos los puntos
de contacto con los clientes.
En resumen, CRM es una estrategia disciplinada de negocios para crear y sustentar provechosas y
duraderas relaciones con clientes. Las iniciativas CRM, exitosas, comienzan con estrategias de
negocios y se mantienen gracias a la filosofía de alinear las actividades de las compañías alrededor
de las necesidades de sus clientes.
El empleo de las nuevas tecnologías de la información acopladas a un CRM permite, entre otras
cosas:
¨ Conocer a nuestros clientes actuales y potenciales y sus posibles comportamientos dándoles los
servicios que valoran y ofreciéndoles los productos que desean comprar.
¨ Tener una única visión del cliente en la organización, un único lenguaje, incrementando la
eficacia de la empresa, mejorando la atención al cliente y el ahorro de tiempo.
¨ Conocer, a priori las probabilidades de éxito de una campaña en cada segmento, anticipando
comportamientos.
¨ Conocer el valor actual y potencial del cliente, lo que permite desarrollar planes de fidelización
personalizados y desarrollar ventas cruzadas.
Adicionalmente, el hecho de llegar a conocer a los clientes en profundidad, debe usarse para:
¨ Usar las relaciones actuales para incrementar las ventas. Es bien sabido que las probabilidades de
vender a clientes ya existentes son mucho mayores que las de vender a un cliente nuevo, con lo que
el costo comercial es mucho menor. La llamada venta cruzada consiste en aprovechar la relación con
el cliente para ofrecerle un producto o servicio complementario al que ha comprado.
¨ Usar la información para dar un servicio excelente. Si conocemos bien las necesidades de
nuestros clientes tenemos oportunidades de ofrecerles un mejor servicio o un producto +
servicio (concepto de producto ampliado). La gestión de los reclamos es otro aspecto muy importante
a controlar para mantener un proceso de mejora continua.
¨ Introducir procesos reproducibles de ventas. Encontrar relaciones entre los clientes nos permite
realizar ofertas estandarizadas y lanzar campañas a segmentos determinados, con un costo comercial
menor y una mayor probabilidad de éxito.
Sin embargo hay que recordar que no todos los conceptos de valor producirán un cambio en el
comportamiento del cliente o fortalecerán su lealtad hacia la compañía, y adicionalmente no todos los
valores serán prácticos o dignos de difundirse. Para citar un ejemplo, un cliente podría adquirir
sus herramientas de trabajo en el “FERRISARIATO”, pero no su ropa de fiesta, ya que vender la ropa de
fiesta de éste cliente puede impactar negativamente la imagen de “FERRISARIATO” ante otro sector
más numeroso o importante de clientes.
Tal como lo expresa la figura 1.5, a medida que transcurre el tiempo, en la evolución de la relación
con un cliente, las ganancias que éste retribuye hacia la compañía empiezan a crecer, un cliente
satisfecho generalmente se convierte en un “vendedor o promotor más” de la compañía al transmitir
su satisfacción dentro de su círculo de influencia y siempre estará dispuesto a pagar un poco más a
cambio del servicio que recibe.
Figura 1.6: Beneficios del CRM para la empresa
La figura 1.6 muestra los beneficios del CRM en todas las áreas de la empresa, demostrando cómo el
CRM es la solución idónea para establecer estrategias encaminadas a obtener un mejor conocimiento
del cliente.
El estrecho conocimiento del cliente permite rentabilizar de mejor manera las acciones de ventas y
marketing:
¨ Se conocen las características individuales de los clientes, con una visión holística o de 360
grados1.
¨ La integración de las bases de datos permite ofrecer un servicio más personalizado al dotar a
toda la organización de acceso a información actualizada sobre los clientes.
¨ La existencia de una base de datos actualizada e integrada, permite conocer mejor el mercado y
ofertar productos que se ajusten exactamente a los diferentes segmentos.
Se rentabiliza la inversión:
¨ La adquisición de nuevas relaciones: Una compañía puede adquirir nuevos clientes promoviendo
un liderazgo de producto / servicio que empuje las fronteras del desempeño respecto a la
conveniencia y la innovación. La propuesta de valor para el cliente es la oferta de un producto
superior, respaldado por un excelente servicio.
¨ Mejorar las perspectivas de obtención de ganancias con los clientes existentes (Incrementar): Para
mejorar la relación es necesario fomentar la excelencia en las promociones y en los programas de
ventas cruzadas. Al hacer esto, la relación con el cliente se vuelve más profunda. La propuesta de
valor para el cliente es una oferta de mayor conveniencia a bajo costo.
¨ Retener a los buenos clientes por siempre: La retención se enfoca en lo adaptable que puede ser el
servicio, dar no lo que el mercado quiere, sino proporcionar lo que los clientes quieran. La propuesta
de valor para el cliente es una oferta de relación proactiva que debe trabajar de acuerdo a los
intereses de los clientes, pero en función de obtener mejores réditos para la compañía. En la
actualidad, las compañías líderes se enfocan mucho más en retener a sus mejores clientes que en
atraer clientes nuevos. El razonamiento es simple, si la compañía quiere ganar más dinero lo más
saludable es que se aferre a sus mejores clientes.
Los CRM’s han ido evolucionando desde sistemas de ventas con foco exclusivamente interno hacia
sistemas con centro en la integración de socios, canales y clientes, al resto de la organización interna.
Cuando esta integración entre las distintas entidades se realiza a través de WEB’s y de Internet, se
ingresa al mundo del negocio electrónico”. [23]
La figura 1.8 muestra la evolución de los sistemas CRM desde otra perspectiva. Luego de la segunda
guerra mundial las naciones volcaron sus esfuerzos e iniciativas hacia el desarrollo del sector
productivo e industrial, las empresas consideradas grandes y las transnacionales empezaron a buscar
un posicionamiento efectivo en el mercado mundial, durante esa época, el objetivo central era captar
el mayor número posible de clientes, esto sentó las bases para una gran competencia entre los
vendedores “estrellas” de las grandes compañías, quienes poco a poco empezaron a percatarse
acerca de las grandes ventajas que les proporcionaba la compilación de los datos de “sus clientes”,
fue así como las empresas empezaron a acumular grandes bases de datos de clientes y a la vez en
los albores de la década de los años 60 – 70 aparecen en el horizonte costosos esquemas de
“programas de membresía y descuentos” que estaban íntimamente ligados con el área de ventas de
las empresas.
Figura 1.8: Evolución de los sistemas CRM
Estos programas además de ser los primeros intentos por automatizar los procesos de ventas,
buscaban generar “la lealtad de los clientes hacia la compañía”, pero la experiencia terminó
demostrando que resulta imposible “comprar” la lealtad de un cliente, los indicadores mostraron que
los consumidores cambiaban con mucha frecuencia los lugares donde adquirían los productos que
regularmente consumían o utilizaban. Es por esto que a mediados de los años 70 y 80 la aparición de
los grandes centros comerciales y centros de consumo masivo marcó una verdadera revolución en los
conceptos de marketing y nace lo que se conoce como “marketing con bases de datos centrado en la
compañía” el mismo que engloba un conjunto de estrategias que buscan explotar y segmentar las
grandes bases de datos de clientes, para obtener segmentos específicos hacia los cuales se pueda
dirigir las campañas de mercadeo, así fue como surgieron términos como “segmentación de
mercados”1, “marketing uno a uno”2, etc. Estas estrategias gozaron de un importante éxito inicial, sin
embargo se mantenía el mismo problema de las estrategias que les antecedieron, seguía resultando
muy difícil mantener una base fiable de clientes, además la mayor parte de las empresas no guardaba
ninguna confidencialidad con respecto a la información de sus clientes y en muchos casos vendían o
intercambiaban ésta información con otras compañías. Como resultado de lo anterior muchas
empresas perdieron importantes porcentajes de clientes, quienes cada vez más concientes de lo
importante que eran las compañías empezaron a demandar una mejor y mayor oferta de productos y
servicios, esto provocó un cambio en el enfoque y visión empresarial, las organizaciones notaron que,
para sobrevivir ante una competencia tan exigente, tenían que enfocar su atención en los clientes y en
las relaciones que mantenían con ellos, antes que en los propios procesos del negocio, de esto modo
podrían generar los productos y servicios efectivos que realmente satisficieran a sus clientes esto en
resumen marcó el nacimiento del concepto de CRM y motivo el desarrollo de mucha tecnología y
estrategias alrededor de esta idea, el mismo que ha tenido un importante despegue desde mediados
de los años 90 hasta la fecha. La tendencia actual en este tipo de sistema está marcada por la
influencia de Internet y la integración con todos los procesos empresariales. Es mucha la expectativa
generada alrededor de CRM y todo lo que involucra, sin embargo aún es muy pronto como para
predecir todo lo que el CRM pueda producir en un futuro cercano, aunque las tendencias se inclinan
hacia el nacimiento de sistemas que se orientarán hacia la gestión y soporte de todas las posibles
“Relaciones” que una empresa pueda tener, esto es con clientes CRM, con visitantes VRM, con
proveedores PRM, con otros negocios BRM, con los empleados ERM, etc.; estos sistemas se
conocen simplemente como RM (Relationship Management), se espera que sistemas con estas
características, capaces de englobar por completo el funcionamiento de una empresa y sus distintas
formas de relacionamiento con su entorno, empiecen a ver la luz desde la segunda década del
presente siglo.
Los aspectos, antes mencionados denotan los principales campos de acción de las soluciones CRM,
las mismas que tratan de abarcar y aprovechar estos aspectos, en la mejor manera posible.
Lo ideal es que una empresa trate de utilizar, en su conjunto, los 3 tipos de tecnologías CRM que
existen, pero es posible que se presenten casos, en donde no sea posible hacerlo ó en donde ciertos
aspectos tecnológicos simplemente no resultan aplicables, en estos casos es preferible limitar el
alcance tecnológico y reforzar en la iniciativa CRM la parte administrativa y la colaboración
organizacional para solventar dichas limitaciones.
Figura 1.9: Tipos de Tecnología CRM
Como lo señala la figura 1.9, la arquitectura tecnológica, involucra un gran intercambio de información
entre cada uno de los componentes involucrados en la tecnología de CRM. El “CRM Operacional” se
constituye en el “rostro” que la compañía muestra a sus clientes, generalmente requiere de la
automatización de la fuerza de ventas, la automatización del mercadeo empresarial, y de sitios “front-
office” que cercan todo el entorno empresarial de forma simultánea. El segmento del “CRM Analítico”
incluye data marts o depósitos de datos tales como almacenes de clientes que son usados por
aplicaciones para aplicar algoritmos para seccionar los datos y presentar estos en forma usual para
los usuarios. Finalmente tenemos, el segmento del “CRM Colaborativo”, el mismo que funciona a
manera de arteria, buscando simplificar los canales de comunicaciones para que la información del
cliente fluya adecuadamente a través de todos los estamentos de la institución.
Este segmento de un CRM debe centrar su atención en todos los posibles puntos de contactos con el
cliente.
Las funciones típicas que los negocios buscan automatizar y que les permiten obtener datos valiosos
y contactos con sus clientes son las siguientes: servicio automático a los clientes, órdenes de factura /
anuncio, o automatización y dirección de ventas y mercadeo, etc; constituyen un espectro muy amplio
de un portafolio de servicios moderno y actual. Este es tal vez el uso primario, que actualmente, las
empresas buscan para el CRM.
Una faceta importante del CRM Operacional es la posibilidad de su integración con las funciones de
los recursos financieros y humanos de las aplicaciones de la planeación de recursos de la empresa
(ERP) como lo hacen las soluciones de PeopleSoft, Oracle y SAP.
Cuando se emprende una estrategia CRM, el primer objetivo es crear un conjunto de productos y
servicios que deben ser apropiados y relevantes para cada cliente individual y a la vez puedan ser
ejecutados consistentemente en todos los puntos de contacto que utiliza el cliente para interactuar
con la compañía, esto constituye la esencia del componente operacional de un CRM.
La figura 1.10 muestra los puntos de contacto (canales), utilizados por las estrategias para CRM.
Estos canales son tradicionales y no tradicionales, y pueden usarse por separado o en conjunto
indistintamente, sin embargo, independientemente de cómo se empleen, el impacto del CRM debe
producirse por igual en cada uno de ellos.
Entre los canales tradicionales se puede mencionar: Call Centers, Agencias, Teléfono, Publicidad
Tradicional (Televisión, Radio, Vallas publicitarios, Anuncios en los medios escritos).
Del lado de los canales no tradicionales, se encuentra presente una gran influencia de Internet y de
dispositivos de comunicaciones sin hilos y están generando una gran demanda de parte de los
consumidores finales. Estos canales y dispositivos pueden ser computadores personales accesados
vía Internet, beepers, e-mails, fax, teléfonos celulares, etc.
Cuando se aplica la estrategia de CRM al manejo de puntos de contacto con el cliente surge el
concepto de “Personalización Dinámica”. [24]
“Cuando el cliente establece un contacto con la institución y solicita un producto o servicio, ya sea por
propio interés ó por una sugerencia realizada por la institución, inmediatamente se inicia un proceso
para atender y servir su requerimiento. Si bien resulta muy importante atender eficiente y
personalizadamente este requerimiento, es en la ejecución del mismo y en la capacidad de darle
seguimiento y de informar al cliente, donde las empresas deben buscar diferenciarse definitivamente
de su competencia. Esto introduce el concepto de: Automatización del Flujo de Trabajo”. [24]
“Los procesos son un conjunto de actividades que generan valor para el cliente. Es muy importante
que si un cliente realiza un requerimiento a una agencia de la organización, pueda ver en Internet por
ejemplo, cuál es el estado del mismo en un momento dado. Lo ideal es que, en cualquier momento, el
cliente pueda llamar al Call Center, revisar en el sitio web de la compañía ó acercarse hasta
cualesquiera de las agencias y recibir información sobre la situación actual de su solicitud. Así mismo
el cliente debe tener la posibilidad de ser notificado por múltiples medios de la ocurrencia de uno o
varios eventos que puedan suscitarse durante el proceso, como por ejemplo la aprobación final del
mismo, la fecha de un pago ó cuando la organización requiera de documentación adicional para
continuar con el trámite. Y por supuesto se debe poder capturar requerimientos en cualquier canal y
completar los mismos y notificar al cliente utilizando cualquier medio de entrega” [24].
EL CRM Analítico puede definirse como una suite completa de aplicaciones analíticas que permiten
conocer más sobre nuestros clientes, sus necesidades, y como servirlos mejor sin sacrificar nuestra
rentabilidad. El CRM Analítico debe ofrecer una visión integral sobre el cliente, la misma que sirve de
base a los métodos analíticos consistentes que permiten medir, predecir y optimizar las relaciones con
los clientes.
¨ Mejorar el entendimiento de las necesidades del cliente durante la interacción diaria a través de
los diferentes puntos de contacto.
El CRM Analítico hace uso de un repositorio de datos, el mismo que se alimenta de información
general sobre los clientes y las transacciones que realizan. El CRM Operacional colabora con el CRM
Analítico en la captura de información adicional que se requiere, en especial en cuanto a conocer
mejor al cliente. Igualmente se utilizan herramientas de mineo de datos que permiten identificar
patrones ocultos en la relación entre los clientes y los productos y /o servicios que adquieren a la
organización.
Podría definirse como “el centro de comunicación”, la red de comunicación que provee el
sendero neural al cliente y los dependientes de la compañía. Puede significar un portal, aplicaciones
de dirección de relaciones asociadas (PRM), o un centro de interacción de clientes (CIC). Su meta es
simplificar los canales de comunicación tales como la web o el correo electrónico, aplicaciones de voz,
el centro de llamadas, etc buscando definir estrategias que se difundan y practiquen dentro del
entorno de la empresa. En otras palabras, esto es alguna función CRM que provee un punto de
interacción entre el cliente y el canal en si mismo.
¨ Un motor de base de datos eficiente que pueda manejar y procesar grandes volúmenes de
información. La base de datos del CRM debe centralizar la información de los clientes y proporcionar
una visión única del cliente para cada uno de los departamentos de la empresa.
¨ Un conjunto de herramientas y procesos que permitan explotar adecuadamente éstos datos así
como su distribución e integración con todos los procesos del negocio
La figura 1.11, muestra los principales componentes de la arquitectura de una solución CRM:
¨ Aplicaciones de Integración empresarial (EIAs): proveen la interface entre el Back Office y el Front
Office a más de posibilitar la comunicación con sistemas externos.
¨ Front Office: Componente que provee la interface hacia los clientes y usuarios del sistema.
1.4.2.1 CRM Engine
Puede ser definido como el depósito central de los datos de clientes (en inglés Customer Data
Warehouse CDW), donde toda la información de los clientes es capturada y almacenada.
Entre la información que se almacena, puede incluirse datos básicos tales como nombres,
direcciones, números telefónicos, y fecha de cumpleaños ó puede tratarse con información más
sofisticada tales como el número de tiempo que el cliente “Juan Gutiérrez” estuvo conectado al sitio
web de la compañía y qué páginas visitó, las acciones que hizo en las páginas a las que pudo
acceder, incluyendo el equivalente de tiempo que le tomó arribar a la información que estaba
buscando. Además se puede incluir el soporte helpdesk y adquirir la historia completa de las compras
realizadas por “Juan Gutiérrez”.
Se denomina así a la unificación de las aplicaciones que corren encima de los depósitos de datos de
los clientes. Pueden ser la fuerza automática de ventas, el mercadeo automático, además de el
servicio, soporte y aplicación de interacción de los clientes. La ventaja que tienen estas aplicaciones
es que pueden analizar, y reportar de manera casi instantánea todo cuanto sucede en la interacción
con el cliente, y el hecho de que proporcionan un fácil acceso a la información que generan se
convierte en el “valor agregado” de las mismas. En ambientes tipo “cliente / servidor“, estos sistemas
proveen a los empleados la información que necesitan para hacer una elección en base a un cliente
determinado –en todo caso esto puede convertirse en una oportunidad de ventas cerrando o
disolviendo una queja del cliente.
La mayor aplicación específica, para este tipo de soluciones, provee un elemento de autoservicio para
los clientes. Por ejemplo, cuando una persona ingresa a amazon.com con su número de identificación
personal y contraseña, obtiene recomendaciones específicas que están basadas en algoritmos
analíticos complejos que son capaces de interpretar sus preferencias, por lo que hacen que los
clientes se sientan especiales y generalmente terminan adquiriendo algo de la lista de sugerencias,
por lo cual este es sin duda un componente esencial para complementar un sistema CRM.
Esta es el componente de aplicaciones CRM que se ubican entre el “back office” y “front office”,
adicionalmente permiten comunicaciones “CRM –to- CRM”. Una aplicación EAIs debe proveer el
servicio de mensajería y mapeo de datos que permitan disparar comunicaciones hacia otros sistemas
considerando el menor formateo posible de los datos que se intercambian. La potencialidad futura de
estas aplicaciones es promisoria y algunas compañías como “Scribe System” están empezando a
desarrollarlas a precios razonables, lo que a futuro permitirá la existencia de conectadores muy
efectivos para la interacción multisistema como por ejemplo enlazar soluciones Siebel a SAP o a
Oracle, con lo cual las posibilidades de adaptación y configuración se multiplicarían notoriamente.
Las herramientas analíticas son las aplicaciones de back-office para CRM. Sencillamente son “back
office” porque operan detrás de la escena y son utilidades completamente transparentes al cliente y el
usuario. Sin embargo, son usadas para la personalización de la aplicación. Pueden emplearse para
producir información basada en análisis de demografía, geografía, o para el análisis financiero del
negocio. Generalmente están compuestas por un conjunto de herramientas OLAP y procesos
basados en rutinas y algoritmos inteligentes que pueden automatizar un número importante de
acciones por lo cual se constituyen en un elemento muy importante para el apoyo a la toma de
decisiones.
Entre las soluciones CRM más destacadas se puede mencionar a QAD, Atento, PeopleSoft, SAP,
Epicor , Oracle y Nortel Networks, entre otras.
Las siguientes secciones tienen por objetivo presentar una breve descripción de lo que ofrecen las
principales empresas proveedoras de sistemas CRM en sus soluciones para éste tipo de demanda,
no se establece ningún criterio de comparación entre las mismas, el objeto de colocarlas en éste
documento es de carácter informativo.
La información que se presentará a continuación está basada en el artículo “Soluciones CRM”
publicado en la revista PC–Magazine [37] en Julio del 2001.
Las soluciones CRM de QAD se encuentran estrechamente ligadas a su sistema ERP MFG / PRO lo
que garantiza la integración de la información en todo el proceso de las misma. Estas soluciones
brindan su apoyo en las siguientes áreas:
¨ Ventas: Permite información que sirve de base para conocer mejor al cliente, por ejemplo cuan
rentable es, los productos que suele comprar y cuáles no compra. Adicionalmente, tiene un
componente inteligente que permite detectar oportunidades de ventas y tener conocimientos de
prospectos y de clientes, permitiendo realizar mejores segmentaciones de mercado y por ende un
mejor posicionamiento de la empresa a lo largo del ciclo de ventas.
¨ Mercadotecnia: Otorga información de los clientes de la empresa, la cual es valiosa para generar
campañas de mercadotecnia, como por ejemplo telemarketing o correo directo, convirtiéndose en un
inteligente generador de oportunidades.
¨ Área de servicio al cliente: Componente que se integra perfectamente con los servicios de post –
venta , conocidos también como “Centros de Atención al cliente”, y permite agilitar todos los procesos,
minimizando las posibilidades de descontentos de los clientes por llamadas o pedidos mal atendidos o
atendidos a destiempo.
PeopleSoft CRM es una solución completa e integrada para CRM, optimización empresarial,
inteligencia empresarial y comercio electrónico. La incursión de PeopleSoft en el mercado CRM
empieza desde finales de 1999 y culmina a mediados del 2000 con la adquisición de “Vantive”
empresa proveedora de soluciones CRM. PeopleSoft CRM está basado en Internet para las empresas
que tienen el objetivo de aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes, y generar
mayores ingresos y al mismo tiempo una mayor retención de los mismos. Aprovecha Internet para
aumentar la efectividad de las ventas, la mercadotecnia, el centro telefónico, el servicio de campo, la
ayuda de escritorio y la atención vía Internet.
Esta solución permite el uso de portales personalizados y basados en roles, con escalabilidad y
desempeño para clientes y empleados. A través de un navegador estándar y teniendo acceso a
Internet, los usuarios internos (empleados) o externos (empleados o clientes) pueden acceder,
manejar y administrar información empresarial crítica a cualquier hora y en cualquier lugar.
Los módulos que integran la solución CRM de PeopleSoft son los siguientes:
¨ Vantive eSales: Ofrece a los representantes y gerentes de ventas, así como a los diversos canales
y/o socios de negocio, herramientas para la administración y manejo de las ventas, esto mediante el
empleo de un navegador Web que se conecta en forma directa al módulo Vantive Sales.
¨ Vantive eService: Permite a los usuarios – sean empleados o clientes – acceder a PeopleSoft
CRM desde cualquier lugar a través del Internet para resolver problemas, obtener información de
productos, presentar casos y revisar el estado de los mismos.
¨ Vantive eFieldService: Permite a los técnicos de servicio de campo recibir y revisar sus tareas y
asignaciones, verificar los contratos de nivel de servicio y actualizar las órdenes de servicio desde
cualquier lugar donde tengan acceso a Internet.
¨ Vantive eHelpDesk: Permite a los empleados a través de Internet revisar el estado de los
problemas y la información sobre activos, realizar búsquedas de información sobre productos y llevar
a cabo consultas bajo parámetros existentes para resolver problemas.
MySAP CRM permite a las compañías establecer centros de interacción con el cliente, ofrecer
funciones interactivas de autoservicio en la red (Internet), servicios administrativos, rango completo de
los procesos de demanda, rastreo de información y solicitudes del cliente, así como una amplia
variedad de aplicaciones y servicios hospedados a las empresas que buscan escenarios de
colaboración para dar un valor agregado a sus clientes.
Instalar la solución completa CRM de Atento toma entre 2 a 12 semanas, lógicamente esto depende
de qué módulos se van a instalar y al igual que otras soluciones CRM, los módulos se instalan de
acuerdo a las necesidades de la empresa, y por ende el retorno de la inversión realizada también
depende de la empresa y la implementación realizada.
Los módulos que integran la solución CRM de Atento son los siguientes:
¨ Ventas y Promoción
· Diseño de Guiones
· Concertación de visitas
· Televentas
· Marketing promocional
· Apoyo logístico
¨ Servicio al Cliente / Atención de Reclamos: A través de éste componente se pueden atender:
· Atención de consultas
· Entrega de información
· Atención / Seguimiento de reclamos
· Help Desk
· Soporte Postventa
· Mesa Central
¨ Internet Contact Center: Componente que integra la aplicación con el mundo del Web
· Apoyo e-commerce
· Help Desk
· Asistencia a navegantes ( Chat / Voice IP)
· Respuesta a correos electrónicos
¨ Fidelización: Módulo que basado en el análisis del comportamiento de los clientes, permite entre
otras cosas:
· Diseño y administración de programas de lealtad
· Análisis de resultados
· Tracking de Comportamiento de clientes
¨ Data Base Marketing / Data Mining: Módulo encargado de administrar toda la información de las
bases de datos de la aplicación
· Creación de bases de datos (Data Entry)
· Administración de bases de datos
· Actualización de bases de datos
· Análisis y Depuración de bases de datos
· Segmentación de listas para campañas
La solución CRM de Nortel Networks permite desplegar, soportar y analizar rápidamente Redes
Privadas Virtuales (VPN), ópticas y de Internet Inalámbrica de próxima generación, así como otros
servicios avanzados de red y permite a los proveedores de servicio correlacionar la métrica de red y
las estadísticas CRM con el servicio de un cliente, proporcionando una sola vista de definiciones,
compromisos y disponibilidad de servicios. También permite administrar todo el proceso de convenios
de nivel de servicio (SLA) – desde la definición de nivel de servicio, negociación, evaluación y análisis,
hasta los reportes al cliente.
Los beneficios del conjunto CRM incluyen menores costos de operación mediante automatización de
pedidos y disminución en caída de pedidos, mejor generación de ingresos y retención de clientes
rentables, con servicios diferenciados vía herramientas de Análisis Lógico de Servicio, mayor lealtad
de clientes mediante monitorización y evaluación de servicio de atención al cliente, para asegurar la
entrega de servicios comprometidos y la resolución de problemas, así como menores costos de
integración y tiempo más corto hasta la entrega de servicio, por medio de la integración de funciones
de ventas administración y producción.
1.5.6 SOLUCIÓN CRM DE EPICOR
La empresa “Epicor Software Corporation” cuenta con una solución CRM denominada Clientele 7.0 la
misma que permite a las empresas del mercado medio recolectar, efectuar seguimiento y compartir la
información asociada a los clientes, además de administrar las actividades de marketing, ventas y
servicio al cliente. Ello con la finalidad de incrementar la satisfacción del cliente, y al mismo tiempo,
reducir los costos de ventas.
Entre las aplicaciones más importantes con las que cuenta Clientele 7.0 se destacan las siguientes:
¨ Ventas y Marketing: Ayuda a localizar objetivos, capturar contactos altamente calificados y medir
la eficacia de las campañas de marketing en ventas.
¨ Mesa de Ayuda: Permite efectuar un servicio de “Mesa de Ayuda” (Help Desk) oportuno y experto.
¨ Conector: Diseñado para conectar sitios y usuarios remotos con facilidad, lo que resulta en
acceso instantáneo y completamente integrado a los mismos datos que se presentan en el sitio.
1 A lo largo del desarrollo del presente documento se manejarán indistintamente, como sinónimos, los
términos: Empresa, Organización, Institución ó Compañía
1 A lo largo del desarrollo del presente documento se emplearán indistintamente, como sinónimos,
cualquiera de éstos términos: Administración, Manejo, Gestión, ó Gerencia
2 De acuerdo al diccionario: “Aquello que existe, es o puede existir”
1 “Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer necesidades y proporcionar bienestar”
1 Desde el punto de vista del negocio un canal es cualquier medio que permita establecer algún tipo
de comunicación o contacto con los clientes.
1 Desde el punto de vista del negocio, implica proveer a cada instancia de la organización de
información actualizada y adecuada de los clientes, partiendo de un conjunto depurado y centralizado
de los datos de los clientes.
1 Estrategia de mercadeo que busca identificar una porción de mercado, en el cual sea posible
enfocar y aplicar una estrategia de ventas
2 Marketing personalizado o aplicado específicamente hacia un cliente o segmento de clientes en
particular
1 Término derivado del inglés (americanismo) que denota la acción de personalizar o hacer único algo
CAPÍTULO 2
E–BUSINESS Y LOS NEGOCIOS EN LÍNEA
2.1 INTRODUCCIÓN
En Internet, al igual que en el mercado internacional, se vende todo lo que una persona podría
imaginar o desear, tanto es así que un artículo publicado en Mayo del 2000, en el sitio web de la
consultora internacional Forrester Research, reseña lo siguiente: “Internet podría compararse con
aquellas ciudades y puertos comerciales de las historias del pasado, como Bagdad o Fenicia y
modernamente con ciudades como New York o Panamá, de economía libre y abierta, donde
encontramos desde grandes y vistosos centros comerciales, hasta bazares organizados, subastas,
pequeñas tiendas, vendedores ambulantes y ofertas individuales. Como muestra, algunos de los
productos que se comercializan cotidianamente en la gran red mundial:
Para aprovechar las numerosas oportunidades de negocios y ventas que brinda la red, muchas
compañías cuentan ahora, con servicios de correo electrónico y han desarrollado su propio sitio web,
y quizás algunas de éstas ya han empezado a tener ventas a través del web, pero esto no
necesariamente significa que dichas empresas estén dirigiendo verdaderos negocios electrónicos; de
hecho convertirse en un negocio electrónico implica que las empresas deben replantear su nivel de
organización (sean grandes o pequeñas) para determinar la forma en que la tecnología pueda marcar
la diferencia.
Parecería una propuesta bastante sencilla el hecho de colocar un sitio en Internet y vender productos
a través del mismo; pero incluso en medio de ésta aparente sencillez, la implementación de éste tipo
de soluciones puede resultar un proceso arduo y complejo, ya que intervienen numerosas variantes
de tipo tecnológico, legal y cultural que en muchas ocasiones terminan convirtiéndose en verdaderas
limitantes para el desarrollo de este tipo de soluciones.
“Las cifras del año 2000 indicaron un pésimo año para el e–business, tanto que un porcentaje cercano
al 60% de los negocios electrónicos con menos de tres años de presencia en el mercado tuvieron que
cerrar sus puertas, por malos resultados, sin embargo y a pesar de los limitantes tanto económicos
como tecnológicos, las proyecciones a mediano plazo (dentro de 5 a 7 años) auguran buenos
resultados para éste tipo de negocios y aquellas empresas que logren sobreponerse a los
inconvenientes y se posicionen efectivamente serán las que dominen este nuevo y floreciente
mercado”. [38]
2.2 DEFINICIONES
Los siguientes conceptos, definen a algunos de los términos de mayor relevancia en el ámbito del e-
business.
Por ejemplo en las empresas dedicadas a la producción de autos, su negocio es evidentemente la venta
y comercialización, a precios rentables, de sus productos, es decir los autos. Cuando se menciona la
expresión “precios rentables”, se trata de ejemplificar que la razón de ser una empresa productora de
vehículos, como la Toyota por ejemplo, es la de lograr la mayor difusión posible de su producto
estableciendo un margen aceptable de ganancias y utilidades que le permitan ser competitiva, para
mantener su posición dentro del segmento de mercado al que pertenecen.
Dentro del Modelo de Negocio deben estar considerados tanto las estrategias de producción de la
empresa, las políticas internas de la organización, los estudios de mercado, que deben realizar con
cierta frecuencia, más las campañas de marketing y el uso o no de determinadas tecnologías o
tendencias tecnológicas. Es decir que el Modelo de Negocio de una empresa debe estar íntimamente
relacionado con la propia estructura organizacional en todos sus niveles de jerarquía.
Entre los conceptos relacionados a la definición de mercado se pueden mencionar los siguientes:
¨ Tamaño del mercado: Es el número de compradores que pudieran existir para una oferta de
mercado en particular.
¨ Mercado potencial: Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de interés en una
determinada oferta del mercado.
¨ Mercado disponible: Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso a una
oferta de mercado específica.
¨ Mercado disponible calificado: Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos, acceso
y cualidades que concuerdan con la oferta de mercado en particular.
¨ Mercado meta: Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidió servir.
Recuerde que la empresa debe escoger las necesidades del cliente que ha de satisfacer y las que no.
Toda organización tiene un conjunto finito de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo puede
atender a cierto grupo de clientes y satisfacer una serie limitada de necesidades. Una decisión
fundamental es seleccionar el mercado meta.
La diferencia conceptual con el término Precio está en que el Valor marca o determina qué tan
importante es o puede llegar a ser un determinado producto o servicio para una persona u
organización, mientras que el Precio simplemente indica la cantidad en unidades monetarias que la
persona u organización desembolsa, al proveedor del bien, para poder obtenerlo.
También se lo puede definir como el conjunto de funcionalidades o facilidades con las que cuenta un
producto, las mismas que le permiten cumplir por sobre las expectativas la finalidad para la cual fue
creado o diseñado. Este es sin duda uno de los argumentos que más pesa a la hora de comprar un
determinado bien o servicio, debido a que los clientes aprecian significativamente todo aquello que se
les proporcione como valor y calidad adicionales para el producto que están adquiriendo o que
planean adquirir.
El Comercio Electrónico, a través de Internet, implica la utilización de esta red como medio para
facilitar el intercambio de bienes y servicios. La forma más avanzada es aquella en la que un cliente:
visualiza, selecciona y formaliza la adquisición de productos o servicios cuya descripción está
disponible en un servidor conectado a Internet. Las empresas pueden colocar el catálogo completo de
sus productos o servicios en Internet, y dar acceso abierto a sus potenciales clientes a una enorme
vidriera virtual, así como también, renovar estos productos, dialogar con sus clientes y por lo tanto
ajustarse a sus necesidades.
En la actualidad, existe una gran cantidad de empresas que se dedican a esta actividad, quizás el
caso más conocido sea el de “Amazon.com” el cual es un sitio web que inicialmente se diseñó para la
venta y distribución de libros a través de la World Wide Web y en donde actualmente un usuario
cualquiera puede adquirir artículos de casi cualquier tipo, los mismos que llegan a vuelta de correo,
prácticamente a cualquier lugar del mundo, después de la respectiva confirmación de la venta.
2.2.9 DEFINICIÓN DE E-BUSINESS
Se define al E–Business como cualquier actividad empresarial que se efectúa a través de Internet, no
sólo de compra y venta, sino también dando servicio a los clientes y/o colaborando con socios
comerciales.
Desde el punto de vista del negocio, E–Business (Negocio Electrónico) es el proceso que están
utilizando las empresas para hacer negocios usando redes (Internet). Ocurre cuando se conectan los
sistemas informáticos de una compañía a sus clientes, empleados, distribuidores o proveedores, y
todos se entrelazan a través de la Internet, Intranets o Extranets
Las dos definiciones anteriores muestran que resulta difícil dar una definición completamente
apropiada para el e-Business. “Definiciones incompletas, sólo para bienes (producción, promoción,
venta y distribución de productos a través de redes de telecomunicaciones), sólo para servicios
(intercambio de información a través de transacciones electrónicas) o sólo desde el punto de vista
empresarial (uso de las tecnologías de la información para realizar negocios entre compradores,
vendedores y socios con el fin de mejorar el servicio al cliente, reducir costos y finalmente, aumentar
el valor de los accionistas) nos conducen a dar una definición más integradora y general tal y como la
siguiente: e-business es la aplicación de las tecnologías de la información para facilitar la compraventa
de productos, servicios e información a través de redes públicas basadas en estándares de
comunicaciones. Tiene que existir en uno de los extremos de la relación comercial un programa de
ordenador y en el otro extremo o bien otro programa de ordenador, o una persona utilizando un
ordenador o una persona con los medios necesarios para acceder a la red”. [67]
El paradigma del e-business, comprende la combinación del Internet con los sistemas de información
tradicionales de una organización (Web + Tecnología de Información) y permite potenciar los
procesos vitales de negocios que constituyen la base y esencia de una empresa. Las aplicaciones
basadas en los conceptos de e-business se caracterizan por ser interactivas, con alta intensidad de
transacciones, y porque permiten un relanzamiento de los negocios hacia nuevos mercados.
El E-business utiliza el web tanto como un medio como un elemento de marketing para el comercio. La
diferencia fundamental entre el web y cualquier otro medio electrónico (fax, teléfono, etc.) es que va
más allá de facilitar la comunicación pues permite la interacción entre los usuarios, compradores y
vendedores en un entorno que no es fijo, ni es físico siquiera, sino que es creado por la confluencia de
redes estándares, navegadores web, software, contenidos y personas. Por ello, las barreras físicas de
tiempo y distancia existentes entre los proveedores y sus clientes se ven reducidas al mínimo.
Sin estas barreras, el comprador y el vendedor se enfrentan el uno con el otro directamente a través
de una conexión electrónica. No hay que desplazarse a la tienda física, no hay vendedor, no hay que
rellenar datos y no hay una cajera a la salida. En lugar de todo eso hay un sitio web. Por tanto, e-
Business representa un cambio en la forma de interactuar entre el comprador y el vendedor.
Para el comprador, significa que los costes de buscar o cambiar de proveedor son mínimos. Para el
vendedor, el riesgo de no atraer la atención del comprador y perderlo es muy elevado. En este nuevo
entorno, la mayor parte de la responsabilidad de decidir cómo se hace una operación de compraventa
se ha traspasado de los vendedores a los compradores.
Los modelos de e-business deben basarse en las capacidades de proceso de la empresa, que a su
vez están integrados en las aplicaciones. Las empresas podrán alcanzar los niveles de rendimiento
que exige la economía mundial sólo si se concentran en los procesos de principio a fin y en las
aplicaciones de negocios. Es importante un diagrama explícito de las diversas aplicaciones
multifuncionales y de cómo se integran para formar la columna vertebral de la empresa. Sin un
diagrama así, los directivos no pueden tener una idea clara de qué pasos deben dar y qué posiciones
tomar.
“La arquitectura de una solución de e-business debe implementarse en toda la empresa tanto vertical
como horizontalmente, es decir que implica el relacionamiento de accionistas, empleados, socios,
proveedores y clientes. La solución e-business debe estar íntimamente ligada con las aplicaciones de
planeación empresarial (ERP’s por sus siglas en inglés), con las herramientas de administración de
las relaciones con clientes (CRM’s) así como con herramientas de gestión del conocimiento, estos
aspectos deben implantarse en todos los departamentos empresariales.
La arquitectura de un e-business debe ser clara y concisa de tal modo que su interacción e
integración con el proceso operacional de la empresa, pueda llevarse a cabo, de principio a fin, sin
que esto origine conflictos irresolubles con el modelo de negocios de la compañía”. [4]
La figura 2.1 [4] muestra cómo los diversos grupos de aplicaciones se integran para conformar el
futuro modelo de la empresa del siglo XXI. Este diagrama es útil porque ayuda a los directivos a
identificar oportunidades a corto, mediano y largo plazos, con base en estrategias de negocios
predefinidas. Sobre todo, ayuda a los directivos a tener una visión completa de las cosas, para poder
establecer prioridades.
La figura 2.1 también muestra la premisa en la que se basa el modelo del e-business: las compañías
funcionan apoyadas en grupos de aplicaciones interdependientes. Si un grupo de éstas no funciona
bien, todo el sistema de entrega de valor al cliente se ve afectado.
Figura 2.1: Arquitectura de las aplicaciones E–Business
2.2.9.2 Características de los negocios electrónicos
Entre las características de los negocios electrónicos, se pueden mencionar las siguientes:
¨ Están íntimamente ligados al plan de negocios de la empresa y son dirigidos desde los niveles
más altos de la organización.
¨ La recuperación de la inversión puede realizarse en periodos más cortos que de otras tecnologías
de información.
¨ Requiere de una alta y constante innovación por parte del personal técnico.
La figura 2.2 [35] muestra un entorno de e-business ideal, con todas las características descritas
anteriormente, y en donde se han aplicado todos y cada uno de los elementos de la arquitectura de un
e-business descritos anteriormente en la figura 2.1, además nos da luces acerca de los aspectos que
deben ser considerados cuando la empresa emprende una estrategia de este tipo. Entre estos
aspectos resaltan:
¨ El soporte para los clientes
¨ Atención electrónica
¨ Las redes de afiliados / sindicalización
¨ La administración de contenidos, documentos y correo electrónico
¨ Las herramientas de personalización
¨ Envío de productos
¨ Facturación / dinero electrónico
¨ Servicio de garantía y atención de devoluciones
Además es necesario tener presente que aunque la empresa no lo desee, siempre va a necesitar
definir una estrategia para manejar las devoluciones de productos. A medida que aumenta el volumen
de ventas es bastante probable que aumenten las posibilidades de que se produzcan devoluciones de
artículos por parte de los clientes. Por esta razón es importante la presencia de locales afiliados o
distribuidores regionales que cuenten con las facilidades necesarias para atender eficientemente
estas eventualidades.
La mejor manera de enfrentar los retos descritos en el párrafo anterior está en la conformación de
relaciones simbióticas a través de la sindicalización y las redes de afiliados. Mientras
la sindicalización conecta sitios que necesitan contenido, con los proveedores de éste, las redes de
afiliados conectan a los sitios que necesitan ingresos adicionales, con negocios que desean mejorar
sus ventas o incrementar el volumen de su tráfico en línea. Por esto es bastante común encontrar
enlaces hacia sitios como Amazon.com desde los web’s de otras compañías, estos son ejemplos
notables de afiliación.
Los sistemas de administración de documentos constan de dos o tres etapas, entre las que se
encuentran la conservación de la integridad de los documentos y la clasificación de los mismos, de
este modo se simplifican las tareas de búsqueda que realizan los usuarios. Por lo general, la primera
etapa consiste en la implementación de un servidor de archivos que contenga tanto a los documentos
como su información de clasificación. La segunda etapa consiste en el software cliente para tener
acceso al sistema. La tercera etapa se relaciona con la lógica de negocios que está detrás de la forma
en que los documentos se crean y se envían a las personas adecuadas para su edición y posterior
aprobación.
El mundo cambiante del web, abrió las puertas para el desarrollo de las llamadas herramientas para
edición y administración de contenidos. Estas herramientas incluyen programas de procesamiento de
texto y herramientas de autoría para Web y se caracterizan porque no piden a los usuarios que
programen o sepan algo del lenguaje HTML.
Por ejemplo, una regla podría ser que el sitio muestre el producto B, a cualquier cliente que compre el
producto A, pues están relacionados de alguna manera; sin embargo estos mecanismos tiene dos
desventajas. En primer lugar requieren de mantenimiento constante, las reglas deben establecerse en
forma dinámica. En segundo lugar, se ocupan más de las necesidades del sitio web que de las
preferencias de los clientes.
En un principio, este tipo de mecanismo recopila la información de manera muy similar a una
herramienta analítica, pero en un nivel más sencillo. Cuando una persona visita su sitio, el mecanismo
se informa sobre el usuario en el instante y lleva un registro detallado de lo que aprendió para
utilizarlo en el futuro. En términos más sencillos es llevar un registro de todos los clic efectuados por el
usuario.
Siempre que los usuarios entran al sitio, el mecanismo aprende más y, con el tiempo, desarrolla una
representación bastante precisa de los hábitos y gustos de cada uno. Cuando un usuario regresa al
sitio, el mecanismo compara su perfil con todos los demás perfiles que ha recopilado e identifica un
grupo de individuos con hábitos y gustos similares.
¨ El e-commerce cubre los procesos por los cuales se llega a los consumidores, proveedores y
socios de negocio, incluyendo actividades como ventas, marketing, toma de órdenes de pedido,
entrega, servicios al consumidor, y administración de lealtad del consumidor.
¨ El e-business incluye al e-commerce, pero también cubre procesos internos como producción,
administración de inventario, desarrollo de productos, administración de riesgo, finanzas, desarrollo de
estrategias, administración del conocimiento y recursos humanos.
La estrategia de e-commerce es más estrecha, está más orientada a las ventas y es más simple que
otras iniciativas:
¨ Sirve para analizar como usar Internet para mejorar áreas como ventas, marketing, compras y
objetivos de servicio al consumidor.
¨ Puede hacer foco en las ventas y las órdenes tomadas sobre Internet, y puede servir para realizar
mediciones acerca del crecimiento o decrecimiento de la curva de ganancias.
Las estrategias de e-business tienen un alcance mayor, son más desafiantes, ofrecen más
recompensas y probablemente requieren de fuertes cambios estructurales dentro de la organización:
¨ Implican el rediseño total de los negocios, cambiando y revisando todos los procesos en la
compañía para capturar las eficiencias que pueden proveer el uso de la tecnología en redes.
El siguiente gráfico resume los “Modelos de Negocios” básicos que se están empleando en Internet:
Figura 2.3: Modelos básicos para negocios electrónicos
Los modelos de negocios que se describen a continuación parten de los modelos básicos
establecidos en la figura 2.3:
Por lo general, sus modelos de negocio se basan en la publicidad y en los patrocinios, obtienen
ingresos mediante banners, sponsorships, links, etc.
Están dirigidos a las audiencias y por ello buscan la mayor convergencia posible de servicios dirigidos
al público más diverso. Como ejemplos de este tipo de portales se puede mencionar a: Yahoo!,
Altavista, MSN, Terra, etc.
Estos programas nacieron en Internet gracias a la iniciativa de Cybergold que acercó anunciantes
interesados en tales programas y a usuarios interesados en obtener descuentos en la compra de
productos y servicios.
Algunos ejemplos son: Netcentives, Mypoints, CoolSavings, MyCoupons, Money for Mail, E-centives,
ConSuPermiso.com, etc
Como ejemplo puede citarse el sitio web del Servicio de Rentas Internas (SRI) del Ecuador.
2.3.8 CUSTONER TO BUSINESS (C2B)
Las partes que hacen también son un consumidor y una empresa pero a diferencia del anterior aquí
es el consumidor el que ofrece a las empresas un precio a un producto servicio. Ej. Una persona que
a través de Internet ofrece una cierta cantidad de dinero por un bien y, si es el caso, alguna empresa
se lo vende al precio solicitado.
¨ Expansión de público: Ahora la tienda (empresa), puede llegar a todo el territorio nacional e
incluso alcanzar el público internacional.
¨ Expansión de horario: La tienda permanece abierta 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días
al año, sin necesidad de personal adicional o pago de horas extraordinarias.
¨ Menores precios: Los menores costos permiten ofrecen precios más bajos, que son a la vez una
condición necesaria en el agresivo mercado en línea, donde la competencia incluye, en buena parte
de los casos, al mundo entero.
¨ Capital e inventario mínimo: El costo de establecer una tienda en línea es reducido comparado
con el costo de abrir un nuevo establecimiento o intentar llegar por otros medios al público que la
tienda virtual puede alcanzar.
¨ Proceso de órdenes ágil y automatizado: Por definición, las ordenes son recibidas, procesadas y
almacenadas por un sistema computarizado que puede producir reportes detallados y compartir sus
informaciones con los sistemas existentes de ventas, inventario, despachos y contabilidad.
¨ Menores costos de servicio y atención: Pueden automatizarse buena parte de los servicios de
atención al cliente, como registro de usuarios, recepción de reclamaciones, sugerencias, solicitudes
de servicio, consultas, etc.
¨ Registro e identificación del cliente: Al vender, podemos solicitar informaciones adicionales del
cliente para registrarlas en una base de datos que podemos usar para seguimiento, mejor servicio y
soporte, promociones relacionadas a su perfil, telemercadeo, etc.
¨ Mayor y más directa comunicación con el consumidor: Conociendo el perfil y los datos relevantes
de cada cliente, podemos contactarle con la frecuencia que apruebe para hacerle llegar ofertas de su
interés, premios, etc. y recibir respuesta directa de cada uno de ellos a través de la red.
¨ Más opciones para comparar y escoger: Cada día son más las tiendas en línea ofreciendo una
gama cada vez más amplia de productos y servicios. Y como las tiendas en línea exhiben un catálogo
y no un ejemplar físico del producto, están en capacidad de mostrar la línea completa de productos y
todos los modelos o variantes para que el cliente pueda escoger.
¨ Menos tiempo para buscar y comparar: El consumidor puede consultar simultáneamente los
precios y modelos ofrecidos por varias tiendas y está en mayor libertad de escoger los que mejor se
ajusten a su presupuesto y necesidades.
¨ Menores precios: La competencia entre las tiendas en línea es agresiva, fuerte, y despiadada, con
márgenes de beneficios bastante bajos y en algunos casos prácticamente inexistentes (las
compañías de Internet aplican éste tipo de estrategias con el fin de construir una base amplia y
consistente de clientes), lo cual se traduce en precios bajos y por ende muy accesibles para el
consumidor.
¨ Libertad de horario y geográfica: El cliente puede comprar a cualquier hora, cualquier día, desde
su casa, desde un cafenet, o desde su lugar de trabajo. También puede realizar compras desde la
casa de un amigo o familiar o consultar las compras con otra persona a distancia mientras intercambia
opiniones por ICQ, MSN (o cualquier otro software de mensajería instantánea), sistemas de chat,
correo electrónico, fax o teléfono. Al mismo tiempo, Internet hace posible también adquirir productos
extranjeros localizados en cualquier tienda, en cualquier parte del mundo. Es decir que, el consumidor
no se encuentra limitado solamente a las tiendas locales y a los productos importados por éstas en su
país de residencia.
¨ Cero filas y cero congestionamiento de tráfico: Obviando las molestias que puede causar un
acceso lento a Internet o una conexión difícil, el cliente está libre del tráfico vehicular y de las grandes
colas en los establecimientos de consumo, además cuenta con la comodidad de su hogar y la libertad
para realizar otras tareas mientras realiza sus compras.
El éxito o fracaso de estas nuevas organizaciones residirá en cómo, estratégicamente, logren alinear
sus objetivos de negocios y puedan descubrir nuevos mercados con ayuda de las tecnologías de
Internet.
¨ Se debe cuidar el tamaño del negocio: Las compañías consideradas grandes y que pueden contar
con una gran infraestructura de negocios preestablecida son las que tienen mayores probabilidades
de éxito en el web, sin embargo las empresas pequeñas, adecuadamente enfocadas a nichos de
mercado específicos, también pueden llegar a ser grandes ganadoras, pero su camino es más difícil.
¨ Velocidad en la solución: Es más apreciado encontrar una solución rápida y eficaz, a la búsqueda
de la “solución perfecta”, ya que definitivamente la clave es contar con una solución que funcione.
¨ La integración está ante todo: La solución ideal para un negocio electrónico debe funcionar en
todo el negocio y no sólo en uno o varios departamentos.
¨ No todo se reduce a la tecnología: Sin duda contar con sistemas de última generación y con
tecnología de punta es importante, pero se debe recordar que su sola existencia y disponibilidad no
garantizan el éxito de ninguna iniciativa sino están debidamente sustentados por políticas y métodos
empresariales adecuados que permitan extraerles el mayor provecho posible.
¨ Los socios deben ser bien elegidos: Cuando se selecciona una solución electrónica para un
negocio, es de gran utilidad asegurarse que el proveedor pueda convertirse en un socio en el que se
pueda confiar.
¨ La seguridad y la privacidad son una prioridad: Todo negocio electrónico debe asegurarse que
cuando realiza transacciones con sus clientes, la información de los clientes y del negocio en si deben
continuar siendo información privada.
¨ Las soluciones para negocios electrónicos deben ser flexibles: Las quejas y sugerencias de
empleados, proveedores y clientes pueden ser indicadores de cambios necesarios en la solución del
negocio, por esto las soluciones para negocios electrónicos deben contar con la virtud de ser
escalables y fácilmente adaptables a los cambios.
2.5.2 ALGUNOS MITOS Y REALIDADES COMUNES
Algunos de los mitos más frecuentes dentro de la temática del e-business
¨ Mito I : Basta con crear un website, para que los consumidores visiten mi negocio, adquieran mis
productos y servicios, y pueda obtener ganancias haciendo el menor sacrificio.
Realidad: Las cosas no son tan simples como parecen, no existe ninguna magia en los negocios en
Internet. En realidad los factores que llevan a los negocios electrónicos al éxito, son básicamente los
mismos que en los negocios tradicionales. Algunos de éstos son:
Obviamente esto no significa que no existen ventajas en los negocios en Internet, por el contrario
generalmente resulta más fácil mantener un negocio funcionando y operando en la red ya que
demanda menores costos operativos y de mantenimiento. Además la presencia en la web permite
expandir las posibilidades de un negocio tradicional.
¨ Mito II : Hacer negocios en Internet resulta una pérdida de tiempo. Nadie está haciendo dinero o
desarrollando éste tipo de negocios.
5. Atención 24 horas, 7 días a la semana en cualquier lugar del planeta, con total comodidad para
el comprador.
¨ Mito III : Si creo un sitio en Internet contaré con acceso instantáneo a millones de potenciales clientes en
todo el mundo.
¨ Mito IV : Si creo un sitio en Internet nadie me visitará. Sólo los sitios con grandes presupuestos cuentan
con alto tráfico.
Realidad: Definitivamente construir un sitio y esperar que los clientes vengan por si solos es una
política que de ninguna manera funciona en la web. Por otro lado, con algo de trabajo, se puede dirigir
una cantidad moderada de tráfico hacia su sitio, de hecho existen varias maneras y estrategias para
lograrlo.
1 En el contexto de la frase: “Medios, maneras o formas de proporcionar algo”
CAPÍTULO 3
INTEGRACIÓN DE CRM Y E – BUSINESS
Los sistemas de gestión de relaciones con el cliente (CRM) están tomando una relevancia creciente
en el ámbito del comercio electrónico como un medio para consolidar, definitivamente, los negocios
basados en Internet. La integración de ambos mundos conforma lo que se conoce como Electronic
CRM (e-CRM).
Sin embargo, nunca se planificó el aspecto de cómo retener a esos clientes. Es decir, el objetivo
fundamental se reducía a conseguir el mayor número posible de visitas al sitio Web, pero la
experiencia y varios estudios terminaron demostrando que un número significativo de esas visitas no
generaba ninguna transacción comercial y que, incluso cuando sí se producían, en muchos casos el
servicio de atención al cliente en la fase postventa resultaba (en la mayoría de sitios web’s
comerciales aún resulta así), tan deficiente que no se volvían a repetir las visitas.
Por ello, en la nueva situación que ahora se presenta, y al igual que ocurre en los negocios
convencionales, es tan importante captar clientes como lograr retener a los que ya se tiene. En
consecuencia, la industria de los negocios electrónicos está buscando sistemas CRM eficaces que
gestionen las interacciones con el cliente en diferentes puntos de contacto, es decir, en diferentes
puntos de la frontera o interfaz empresa –cliente”. [71]
Para lograr establecer mejores relaciones con los clientes las compañías deben desarrollar
estrategias de negocio de vanguardia para su atención personalizada, y construir, a partir de tal
conocimiento, relaciones altamente rentables y duraderas.
Sin duda alguna, las áreas cubiertas por el CRM deben envolver al núcleo mismo de la organización y
a la vez deben estar en completa interacción con todos los departamentos de la empresa.
Gráficamente este modo de concebir el negocio podría expresarse como una serie de círculos
concéntricos, donde el núcleo estaría constituido por los clientes, las estrategias de CRM serían el
círculo envolvente del siguiente nivel, y las demás porciones de la empresa se ubicarían en un círculo
exterior. En este modelo todas las interacciones con el cliente estarían enfocadas hacia el círculo o
núcleo central y todos los círculos concéntricos intercambiarían dinámicamente la información y
procesos relevantes de los clientes.
Figura 3.1: Los clientes vistos como el núcleo del negocio
La figura 3.1 muestra un esquema de negocio centrado en el cliente con el modelo de círculos
concéntricos descritos en párrafos anteriores, cada área de la empresa organiza sus procesos en
torno a los clientes, con el fin de generar interacciones más efectivas con ellos. Los clientes deben
obtener un mejor acceso a la información de los productos y servicios ofertados por la compañía. En
este contexto, los clientes deben ser vistos como el epicentro del negocio, alrededor de ellos, las
estrategias de CRM ayudan a redefinir los procesos del negocio para centrarlos en el cliente, de este
modo se genera una mejor relación con los clientes. Buscando establecer mejores relaciones con los
clientes, las compañías deben desarrollar estrategias de negocio de vanguardia para su atención
personalizada, y construir a partir de tal conocimiento relaciones altamente rentables y duraderas.
Los clientes son el activo más importante de las empresas. En consecuencia, las organizaciones
reconocen el valor de administrar la relación con los clientes, específicamente al aplicar algunos
recursos de administración para mejorar la experiencia del cliente y maximizar el potencial de
ganancias de ese activo.
Las empresas obtienen información de sus clientes o usuarios desde diferentes medios de interacción
empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers, servicios técnicos, reclamos, etc, y el CRM le
permite reorganizar las estrategias empresariales desde este conocimiento. Accediendo a los datos
del CRM se pueden desarrollar, comercialmente, campañas de marketing directo realmente
eficientes.
A través del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de los clientes, con un alto grado de
diferenciación e individualización entre ellos, que derivará en la detección de nuevas oportunidades de
marketing y venta sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las ofertas y servicios a sus
necesidades puntuales.
“Como estrategia de negocio, el CRM contribuye a optimizar el valor del cliente a largo plazo;
mantener altos niveles de retención; aumentar la adquisición y el crecimiento de los clientes; mejorar
los beneficios sobre el activo; crear lealtad; aumentar el valor del cliente, así como el margen de
beneficios, la rentabilidad y la participación de la cartera de clientes”. [70]
3.2 LAS TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
APLICADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
3.2.1 DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO
El conocimiento puede definirse como aquella información almacenada en una entidad y que puede
ser utilizada por la inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento en dos
grupos: uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el otro, artificial, que
poseen aquellos mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. En el caso
del hombre, el conocimiento es producto de procesos mentales que parten de la percepción, el
razonamiento o la intuición. En ese sentido, uno de los conceptos fundamentales para el conocimiento
es la capacidad de relación o asociación entre estos.
David B. Harris en su libro “Creating a Knowledge Centric Information Technology Enviroment” [12],
presenta la siguiente definición que ayuda a comprender de mejor manera el concepto de
conocimiento: “El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un
significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos
son procesados de esta manera, se convierten eninformación. La información tiene una esencia y un
propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una
persona, se transforma en conocimiento. Finalmente el conocimientoes la combinación de información,
contexto y experiencia”
La Administración del Conocimiento involucra dos aspectos relevantes. Por una parte la idea
de Administración indica de algún modo la organización, la planificación, la dirección y el control de
procesos para conformar o disponer de ciertos objetivos. De otro lado, al hablar de Conocimiento se
pone de manifiesto que una organización, como cualquier ser humano, está sometida a una dinámica
en la que del exterior y del interior mismo, capta o percibe información, la reconoce, la organiza, la
almacena, la analiza, la evalúa y emite una respuesta al exterior, basada en dicha información y
englobada en el total de información almacenada procurando un resultado.
“Las siguientes líneas comprenden una serie de objetivos y actividades que deberían cumplirse dentro
del marco de la Administración del Conocimiento de una empresa:
Objetivos:
¨ Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del
conocimiento.
Actividades:
¨ Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para
que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus
actividades diarias.
¨ Asegurar la disponibilidad del conocimiento en aquellos sitios donde sea más útil para apoyar la
toma de decisiones.
Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales.
Para que la Administración del Conocimiento tenga éxito se deben combinar estas acciones con otras
llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. Es decir
se debe de armonizar las acciones de la Gerencia del Conocimiento con los siguientes componentes
de la organización:
¨ Aplicación de tecnología: se deben tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas
de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con características multimedias, inteligencia
artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma
de decisiones, a la minería de datos y a la difusión del conocimiento.
Es necesario recalcar que los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de
lo que abarca la Administración del Conocimiento. Sin embargo pueden considerarse suficientes para
llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la Administración Empresarial”. [62]
Las organizaciones deben incorporar tres prácticas sistémicas en la gestión del conocimiento, estas
son:
1. Reutilización o realimentación del valor añadido que la organización genera y adquiere, y que
representa el capital intelectual de la misma, al servicio de la resolución de nuevos problemas,
incrementando de esta manera el valor añadido de los servicios producidos y el rendimiento de
dicha actividad.
2. Investigación y análisis al servicio de las personas, que en la organización son los productores de
valor añadido y/o son responsables de tomar decisiones críticas, sobre la base de una adecuada
disposición de información diversa (datos, papel, textos electrónicos, etc.), y una rápida
respuesta.
3. Acceso unificado a todas y cada una de las capas de información tejidas sobre la estructura
organizacional.
La ecuación del conocimiento en las organizaciones plantea que en un momento dado cuando la
realización de los procesos organizacionales envuelve la utilización del conocimiento, se consume
una determinada cantidad de energía en recursos (humanos y materiales). Al plantearse en otro
momento un proceso análogo pueden ocurrir dos cosas: reproducir el mismo consumo energético o
minimizar dicho consumo, disponiendo de un sistema de gestión del conocimiento que permita utilizar
el conocimiento producido y acumulado.
Para ERNST & YOUNG, la Gestión del Conocimiento es un valor que va tomando mucha fuerza entre
el personal de esta firma. Una de las obligaciones que se precie en Ernst & Young es compartir
información con el resto de la organización. Para ello, se ha creado el CBK (Center for Business
Knowledge) que es nada menos el lugar en la intranet del grupo donde los consultores de cualquier
país pueden acceder para conocer las últimas novedades en materia de gestión.
Por último la intranet del consorcio eléctrico español Unión Fenosa tendrá dentro de poco una nueva
utilidad para su plantilla. Se pretende incorporar un nuevo sistema con el que cada empleado podrá
conocer cuales son sus competencias profesionales, que necesita para mejorar su puesto, y que
mecanismos formativos tienen a su disposición para conseguirlo. Este es uno de los proyectos que se
engloban en la llamada “Fábrica de Contenidos”, donde un grupo de expertos de Unión Fenosa
identifican los conocimientos del grupo y buscan las formulas para desarrollar los cursos de formación
que mejor desarrollen las capacidades de cada persona”. [64]
Esta tecnología interactiva se convertirá en una herramienta esencial de los negocios y se espera que
en los próximos años la mayor parte de los contactos con los clientes se realicen a través de Internet,
y el eCRM puede dar soporte a la implantación y expansión a las transacciones B2B o B2C, porque
brinda la posibilidad de definir modelos de comportamiento basados en el análisis de navegación del
usuario, que podrán ayudar a las empresas a reorientar oportunamente su estrategia de negocios.
3.3.1 EL E-CRM
El acrónimo “eCRM” corresponde a las siglas en inglés de “Electronic Customer Relationship
Management” y cuya traducción a nuestro idioma corresponde a “Administración Electrónica de
Relaciones con Clientes”. Puede ser definido como un proceso empresarial integrado mediante el uso
de la tecnología de Internet que implica una serie de actividades relacionadas al desarrollo y retención
del cliente a través del aumento de su lealtad y satisfacción con los productos y servicios que la
empresa provee, lo que conlleva a un incremento de las ventas.
En términos más simples, eCRM permite a las compañías llevar a cabo una comunicación interactiva,
personalizada y relevante con los clientes en dos tipos de canales:
Es decir, se trata de una mezcla híbrida de tecnología y recursos humanos para crear una sinergia
que verdaderamente logre entablar una comunicación eficaz con los clientes. Permite tener una visión
más amplia en cuanto a las preferencias de los consumidores de cómo y cuándo comunicarse con la
empresa.
Naturalmente eCRM significa algo diferente para cada compañía. Algunas lo adoptan a través de la
administración de contactos tradicional más el software de automatización de la fuerza de ventas.
Otras compañías consideran al eCRM como la extensión natural de sus centrales telefónicas y
centros de reclamos. Pero en un sistema ideal, la información histórica, como las preferencias de
compra de los clientes, o la información circunstancial como los volúmenes de contratos y compras
con clientes, podría originar un sinnúmero de pantallas de datos y acciones. Y finalmente aquellas
compañías que cuentan con sistemas corporativos de planeación de recursos empresariales (ERP,
Enterprise Resource Planning) ven al eCRM como una parte natural de la administración asistida por
computadora.
Llegar a la implementación de un eCRM no es un proceso fácil, ya que lograr un conocimiento
profundo de las actividades del consumidor tiene una finalidad común, optimizar el valor entre la
empresa y los principales activos de ésta – es decir los clientes. Evolucionar hacia este concepto
requiere cambios en los procesos de negocio y dentro de la organización, de aplicaciones específicas
y de una arquitectura tecnológica para soportar el proceso de eCRM
La figura 3.2 esquematiza los segmentos donde, tradicionalmente, las soluciones CRM tienen su
principal ámbito de acción. Algunos de éstos segmentos [23] se describen en las siguientes
secciones.
¨ Organizar y entregar información interna de productos tal como disponibilidad, precios etc. a toda
la fuerza de ventas.
¨ Proveer a la fuerza de ventas con reportes actualizados de status, con los cuales tomar
decisiones de reasignación de recursos en función de oportunidades y prioridades.
“Este tipo de soluciones deben mantener registro de los problemas notificados al centro de llamadas,
direccionarlos al representante de soporte disponible, ayudar en la resolución del problema, notificar
de la resolución del mismo a las varias partes involucradas, llevar estadísticas y generar reportes para
una mejora continua en procesos de soporte”. [43]
Estas aplicaciones automatizan las actividades diarias de los centros de llamada, incrementan la
eficiencia y mejoran la productividad de las llamadas entrantes y salientes.
Al incrementarse la eficiencia de los call centers, los representantes de ventas directas recibirán
prospectos mejor calificados y en mayores cantidades incrementando a su vez las probabilidades de
venta debido a la correcta definición de oportunidad. La fuerza de televentas es así utilizada por las
empresas como un medio de mayor penetración o de obtención de mas oportunidades incrementales
en el mercado y también como un medio de lograr un ciclo de venta más eficiente y de menor costo.
Este tipo de soluciones provee soporte para varios guiones de llamadas y guías para las personas de
televentas que permitan la generación de prospectos y su calificación con una serie de preguntas y
respuestas.
Otra de las características de estas soluciones es el acceso a las listas referenciales de precios que
permiten la entrega de cotizaciones en línea, de forma rápida, fácil y personalizada.
Es un tipo de solución complementaria a las soluciones de centros de llamada de soporte técnico que
se dirige a la coordinación de las actividades de personal técnico remoto o fuera de oficina que debe
acudir a las instalaciones del cliente para solucionar un problema o proveer un servicio general.
Únicamente cuando un problema no puede ser resuelto por el centro de llamadas de soporte, un
ingeniero o técnico de campo es enviado al sitio del cliente. Se trata de un tipo de solución
sumamente focalizada a este tipo de problemática vertical por estar dirigida hacia aquellas empresas
o industria con producción de objetos sujetos a roturas o fallas como puede ser el ejemplo de
equipamiento de electromedicina, computadoras, equipo industrial etc. que requiere de reparaciones
rápidas.
3.3.2.6 CRM y la autogestión de clientes
Un CRM puede contar con una base de conocimientos accesible por el usuario, una lista de preguntas
y respuestas más frecuentes obviamente mucho más sofisticada y completa, que incluya un motor de
búsqueda poderoso con capacidad de ejecutar consultas realmente complejas. Estas herramientas
suelen tener un efecto rápido en la reducción de costos del centro de llamadas, constituyendo un
excelente complemento al call center. Un ejemplo de una base de conocimientos compleja y eficiente
es el sitio web de Microsoft (http://www.microsoft.com) en el cual el usuario puede buscar información
en temas simples y complejos, realizando búsquedas por rangos, desde información simple hasta
detallada y puntual sobre temas complejos. También pueden contar con la posibilidad de dialogar en
línea con un especialista o persona de soporte, vía Internet.
Los avances en las tecnologías de la información generaron un nuevo tipo de cliente, mucho más
consciente de su importancia, con un mejor nivel de educación, y que es exigente y a la vez
intolerante a la pérdida de tiempo o a las promesas incumplidas. En este contexto, mantener a los
clientes online en un entorno donde pueden cambiarse a la competencia con sólo un “click”
del mouse es el principal desafío de las empresas de e-Business. Un porcentaje significativo de las
empresas online fracasan por enfocarse más hacia los problemas tecnológicos que a satisfacer las
expectativas de sus clientes.
La conservación de los clientes online implica algo más que la oferta de buenos productos. Estos
clientes tienden a ser sofisticados, esperan una alta calidad del servicio y tienden a ser intolerantes
hacia las deficiencias en el servicio.
“El e – Business debe preocuparse por la satisfacción de las necesidades del cliente y de brindar
beneficios y calidad en todas sus transacciones. Con el fin de conservar a sus clientes, las empresas
de e-Business deben tomar en consideración lo siguiente:
¨ La empresa debe colocar a los clientes en el primer lugar: El tradicional modelo comercial, basado
en la oferta de productos ha demostrado no ser sustentable en la economía digital en evolución. Es
necesario la consolidación de un modelo comercial centrado en el cliente para poder atraerlos y
conservarlos y las empresas necesitan reorganizarse en torno a este propósito. Una empresa
centrada en el cliente genera la satisfacción de los mismos y por ende una mejor valoración de sus
propios productos. En un mercado cada vez más orientado a los productos básicos, donde los costos
críticos son bajos y las expectativas del cliente son altas, la satisfacción de los clientes es
fundamental para la supervivencia de la empresa. El grado de satisfacción del cliente es de real
importancia.
¨ Se deben integrar los sistemas tecnológicos El nuevo enfoque centrado en el cliente requiere de una
completa reorganización de los procesos empresariales que, en un principio, fueron diseñados
basados en las líneas de productos, más que en la conveniencia del cliente. Las empresas, con malos
servicios, se arriesgan a perder a sus clientes. Los grupos de ventas, marketing y de servicio al cliente
generalmente cuentan con sistemas separados que entorpecen la distribución de información entre
estos grupos, lo que resulta en datos de clientes incompletos y plagados de inconsistencias. Es
posible que una orden de venta recibida a través de la Internet tenga que interactuar con una
aplicación de comercio Web, un sistema de administración de inventario, una aplicación de depósito y
de embarque y un sistema de contabilidad y posiblemente estos sistemas no interactúen
automáticamente entre ellos. Es necesario que se integren los sistemas de manera que los
empleados, clientes y socios utilicen los mismos datos actualizados de clientes, lo que es una tarea
difícil que requiere de una rigurosa planificación estratégica, inversión y abastecimiento de la
administración superior. Actualmente se encuentran disponibles muchas herramientas de aplicación,
productos y servicios para facilitar este proceso, pero la integración sigue siendo una tarea de
enormes proporciones que requiere un alto nivel de experiencia en programación y conocimiento de
sistemas.
¨ La tecnología debe permitir la creación de vínculos con los almacenes de datos: Los esfuerzos de
integración deben ampliarse para incluir proyectos de depósitos de datos. Una vez que los procesos
de integración online se hayan desarrollado por completo, estos procesos se podrán incorporar a los
sistemas de explotación de datos y toma de decisiones. Al tener un conjunto de datos específicos
sobre las tendencias históricas y patrones de clientes, las organizaciones podrán moldear las
estrategias de ventas mediante la creación de programas que atraigan nuevos clientes a través de un
marketing de objetivos y compromisos, también será posible una mejor personalización y la adopción
de medidas preventivas para conservar a los clientes en riesgo.
¨ Es necesario rediseñar los procesos de los servicios administrativos: La creación de interfaces de los
servicios de atención los clientes para la solicitud de pedidos en la Web es relativamente fácil hoy en
día, pero el desafío de integración para el desarrollo futuro de los e-Business dependerá de la relación
de éstos con los procesos de servicios de administración. Las empresas deben invertir en el rediseño
de procesos y de sistemas de cumplimiento de pedidos de servicios administrativos, especialmente
las empresas que venden bienes materiales. A medida que más empresas vendan productos por la
Web, el cumplimiento eficaz y rápido de los pedidos, junto con procesos de atención al cliente, se
convertirán en un factor diferencial crucial para las organizaciones exitosas por ejemplo, las empresas
que quieran vender bienes hechos a la medida del cliente en forma masiva por medio de la Web
necesitarán implementar cambios radicales en sus procesos de adquisición, fabricación y distribución.
Los competidores no imitan estos cambios con facilidad y constituyen una ventaja competitiva
sustentable.
¨ La organización debe concentrar la mira en el cliente: Las empresas de e-Business deben adoptar
estrategias para desarrollar un enfoque centrado hacia el cliente. Los servicios enfocados hacia el
cliente requieren que las estrategias de la organización comiencen con la experiencia del cliente; por
ejemplo, aunque una gran parte de la experiencia del cliente en la industria aérea ocurre en los
aeropuertos y los aviones, existen muchas oportunidades de influir en la experiencia de venta a través
de la Web. Un caso notable es el de United Airlines que ha implementado la venta de pasajes,
subastas de asientos y programas de lealtad online con el fin de mejorar las relaciones con sus
clientes. Adicionalmente y como apoyo a estos servicios, crearon un comité directivo que se concentra
en las actividades de los clientes basadas en la Web. El comité directivo puede ayudar a integrar los
aspectos tecnológicos, tendencias industriales y cambios en la infraestructura de negocios, basados
en la evolución de la presencia online que ha mantenido United Airlines. El caso expuesto demuestra
que las empresas necesitan organizar sus e-Business en torno a la conservación y servicio a sus
clientes ya que, de no cambiar sus estructuras comerciales, para lograr una mayor satisfacción de las
necesidades de sus clientes, éstos buscarán un competidor que sí lo haga.
¨ Es importante recurrir al empleo de fuentes externas cuando sea necesario: Las organizaciones
pueden recurrir a fuentes externas para abordar de mejor forma las actividades del cliente o hacer uso
de la experiencia de alguno de sus socios que ha desarrollado capacidades más fuertes en esa área.
Como primer paso, un e-Business debe determinar su nivel de competencia y el grado de importancia
estratégica de las actividades de sus clientes. Las empresas que han desarrollado fuertes funciones
dentro del ámbito de las relaciones con sus clientes, pero que aún no las han dominado
completamente, pueden recurrir a fuentes externas para concentrarse más a la meta de sus objetivos.
Las organizaciones con un bajo nivel de experiencia en servicio al cliente y cuyas ventajas
competitivas no se basan en el dominio de esta actividad deben comenzar la evaluación de socios
potenciales que puedan brindar o asistirles en dichos servicios. Las organizaciones que recurren con
éxito a fuentes externas pueden concentrarse en sus capacidades centrales. Esto permitirá servir a
los clientes de forma más rápida, económica y con mayor éxito”. [25]
La figura 3.3 muestra el marco de integración entre E-business y CRM, la estrategia CRM se
introduce a lo largo y ancho de todo el proceso del negocio, dando origen al concepto de eCRM.
Cuando el eCRM se constituye como en el núcleo del negocio, todos los procesos se centran en el
cliente y en las relaciones que se sostienen con el mismo. Se pueden construir servicios
efectivamente personalizados que permiten responder en tiempo real a los requerimientos del cliente
desde cualquier punto de contacto y basados en la experiencia adquirida en el manejo de la relación
con el cliente.
Figura 3.3: Marco virtual, a nivel de empresa, para la integración entre el E – Business y CRM
2. Hace uso de procesos y herramientas que coordinan la comunicación de los diferentes sistemas
que son utilizados por el cliente, a lo largo de la organización.
3. Provee métricas para monitorear en forma rápida las estrategias de comunicación de los clientes
(en tiempo, calidad y costo).
La respuesta del lado empresarial para solventar las exigentes demandas actuales, viene de mano de
los Sistemas de Administración de Relaciones con los Clientes (CRM, Customer Relationship
Management). El desarrollo de un CRM significa escuchar a los clientes y desarrollar sistemas que
consideren sus necesidades comerciales, personales o de estilo de vida. Las empresas que no
satisfagan esta necesidad perderán ante los competidores que tengan mayor capacidad de respuesta.
Un sistema CRM con capacidad de respuesta depende de una gran comprensión de las necesidades
de los clientes. Por lo tanto, antes de desarrollar un nuevo software y de implementar nuevos
procesos, la primera tarea es formularse, y formular a los clientes, algunas interrogantes que tienen
una importancia sumamente clave, a la hora de forjar un verdadero conocimiento de los clientes.
¨ ¿Qué información desea el cliente? En el caso de las empresas de e-Business, estas deben
esforzarse en proporcionar a sus clientes una personalización y capacidad de autoservicio.
¨ ¿Dónde desea el cliente recibir la información? Las empresas actuales no pueden suponer que sus
clientes van a tener acceso a la información desde una sola plataforma. Puede que algunos estén
frente a una computadora con Windows o que otros deseen recuperar sus datos desde un teléfono
celular o desde un asistente digital personal. Los sistemas para proporcionar información deben ser
capaces de manejar en forma inteligente un amplio rango de plataformas y de conexiones.
¨ ¿Cuándo desea el cliente la información? Los clientes desean la información cuando ésta se hace
pertinente, no cuando tienen la oportunidad de visitar un sitio web o de llamar a un número de servicio
al cliente. Los procesos puestos en marcha por eventos se aseguran de que los clientes puedan
reaccionar a un precio o programar un cambio en el momento en que éste se produzca.
Los sistemas de CRM con capacidad de respuesta le entregan a los clientes la información que
desean, en el momento, el lugar y la forma en que la desean. Para ilustrar lo anterior, supongamos el
caso de una línea aérea, los clientes no desean simplemente hacer reservas y comprar boletos online.
También desean estar informados de factores clave que puedan afectar sus planes de viaje actuales y
futuros. Una línea aérea, con un sistema CRM eficiente, abordaría estos asuntos permitiendo que los
clientes seleccionaran su propio método de contacto, en caso de que el vuelo programado esté
retrasado (algunos pueden elegir un teléfono celular, otros mediante un buscapersonas, por ejemplo).
Esa misma línea aérea puede llevar su sistema de CRM incluso más allá al notificar a los hoteles o a
las compañías de arriendo de automóviles acerca del retraso.
Un sistema como el descrito en el ejemplo anterior, proporciona información relevante de los clientes.
El procesamiento continuo y sostenido de dicha información, se transforma poco a poco, y con el
transcurso del tiempo, en el conocimiento que la empresa tiene acerca de sus clientes. Cuando éste
conocimiento empieza a ser analizado, pueden enfocarse estrategias del negocio hacia sectores o
grupos específicos de clientes. Este proceso se conoce como segmentación de clientes por su valor.
Cuando la empresa logra definir segmentos de clientes, aprende cuán importante es cada cliente para
sus objetivos a mediano y largo plazo.
Figura 3.4: Segmentación de clientes por su valor
La figura 3.4 nos muestra como el conocimiento de los clientes se emplea para enfocar los esfuerzos
empresariales hacia segmentos definidos de clientes. La segmentación ayuda a identificar los costos
de servicio, el valor real y estratégico que tiene cada grupo de clientes para la empresa. En base a
estos criterios, se podría decidir, por ejemplo, no invertir en campañas orientadas hacia los segmentos
de clientes cuya valoración sea inferior al costo de servicio que reciben. Así mismo, este conocimiento
sirve para que la empresa genere productos y servicios que reciban una valoración superior de parte
de sus clientes. Sin embargo, es necesario recordar que ninguna empresa, en su carrera por liderar
en el mercado, puede distinguirse simultáneamente, por la superioridad de sus productos, su
eficiencia operacional y la relación con sus clientes ( a menos que la empresa posea recursos
ilimitados ), por lo tanto “es necesario que las empresas hagan ciertas concesiones en sus metas y
formulaciones de objetivos para encontrar el punto de equilibrio, en el cual puedan obtener el máximo
provecho posible del conocimiento de sus clientes y del manejo de la relación con los mismos”. [33]
En este contexto pueden mencionarse algunas máximas notables, con respecto al valor del
conocimiento del cliente: [60]
¨ Cuesta 10 veces más vender a un cliente nuevo que mantener uno existente.
La forma de utilizar el conocimiento del cliente, en beneficio de la empresa, debe de estar enfocada a
lograr los mayores resultados de carteras específicas de clientes, para lo cual se les debe
proporcionar aplicaciones y servicios que consigan la rentabilidad de los clientes. Para lograr esto se
debería analizar la información de los sistemas CRM para:
¨ Analizar el comportamiento de los clientes, para conocer exactamente que desea, con el objetivo
de poder ofertarle el producto o servicio más adecuado para su perfil.
¨ Extraer los datos de los repositorios de datos (datawarehouse, data marts, y aplicar sobre ellos
transformaciones matemáticas que permitan descubrir comportamientos nuevos, los mismos que
deben emplearse como soporte a la toma de decisiones.
¨ Establecer mecanismos que permitan clasificar clientes nuevos, dentro del segmento de mercado
adecuado.
¨ Integrar los nuevos elementos, las métricas y el conocimiento de los clientes, adquirido en el
transcurso de la interacción con ellos, con las herramientas OLAP, con el fin de contar con un mejor
grado de entendimiento de la información.
Lo anterior lleva a sugerir que es necesario “incluir una metodología que dé seguimiento a las
medidas y al impacto de las iniciativas desde una perspectiva operacional que incluya el valor del
cliente. Una métrica que utiliza los avances más recientes en la teoría financiera corporativa también
tendría que ser incorporada en un conjunto práctico de herramientas y técnicas de implementación de
la metodología. Dicha metodología deberá proporcionar un lenguaje común para el equipo
administrativo de la empresa, que permita evaluar las iniciativas del eCRM durante las etapas de
planeación, así como durante su implementación y posterior desarrollo.
Las compañías tienen necesidad de una metodología que evalúe, asigne prioridades, seleccione, y
haga un seguimiento de las iniciativas y su contribución al valor agregado para los distintos
segmentos de clientes de toda la empresa. Una compañía con un presupuesto limitado para las
iniciativas de eCRM o con un marco de tiempo estrecho para lograr ciertos resultados (por ejemplo, la
velocidad con que se incrementan los beneficios del cliente) podría utilizar dicha metodología como
una herramienta para toma de decisiones que le permita identificar estos proyectos con un retorno
mayor en una menor cantidad de tiempo. Del mismo modo, dicha metodología deberá ser lo
suficientemente flexible para que pueda ser utilizada como una herramienta de planeación de los
escenarios que permita reorganizar las prioridades del portafolio de iniciativas. Además, esta
herramienta financiera deberá lograr el valor en tiempo de una iniciativa o portafolio de eCRM. Esta
metodología podría, entonces, ayudar a las compañías a calcular el impacto que tendría el
aplazamiento de una decisión para ejecutar sus iniciativas de eCRM. Como resultado, una compañía
podría calcular el balance final relacionado con la ejecución inmediata de una iniciativa, en vez de
aplazar la implementación por un periodo de tiempo.
En efecto, dicha métrica lograría el retorno de las iniciativas de eCRM al traducir las métricas de
operación y rendimiento concentradas en el cliente, de las iniciativas de eCRM a métricas financieras
cuantificables que permitan medir la contribución de éstas al valor incremental del cliente. Sería
esencial para la métrica, aislar los indicadores clave de eCRM de manera que una compañía pueda
hacer un seguimiento de los indicadores que proporcionan el mayor valor incremental.
La interrelación entre las distintas métricas operativas utilizadas para medir el progreso de los
proyectos deberían ser comparadas con las mediciones tradicionales de evaluación financiera. Los
principales indicadores de la métrica deberían incluir la rentabilidad de los clientes, la probabilidad de
retener a estos clientes, así como al costo de retenerlos”. [54]
1 Mineo de datos: Técnica para explotar eficientemente la información de una base de datos.
1 En el contexto, sinónimo de centrarse
CRM: MODELO Y HERRAMIENTAS PARA DESARROLLO DE
SOLUCIONES CRM
junio 20, 2005 Cristhian Herrera Sin comentariosTutoriales
CAPÍTULO 4
MODELO Y HERRAMIENTAS PARA DESARROLLO
DE SOLUCIONES CRM
4.1 MODELO DEL NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE SISTEMAS CRM
En lineamientos generales, establecer un modelo para una implementación de CRM no difiere en
demasía de otro tipo de estrategias para implementar cualquier solución de negocio que involucre una
solución informática. Es decir los aspectos básicos se basan en determinar el funcionamiento actual
del proceso del negocio, en establecer el equipo adecuado de trabajo y en asignar los recursos
necesarios para el proyecto, para, en función de los mismos poder seleccionar la solución más
adecuada para la compañía. Ubicado en este contexto la multinacional Microsoft Corporation, división
Argentina, en su documento ”Potenciando las Relaciones con los clientes“ [23], publicado en octubre
del año 2000, esboza una secuencia de pasos para emprender una iniciativa de CRM, los mismos
que se presentan a continuación:
¨ Definir el plan de negocios: Antes de pensar en las soluciones de CRM se deben establecer e
identificar los objetivos específicos de negocio que se quieren alcanzar con el nuevo sistema, como podrían
ser el incrementar el nivel de satisfacción del cliente, acortar ciclos de venta, mejorar la retención de
clientes, etc.
¨ Formar un equipo de trabajo adecuado para manejar el proyecto: Tanto el soporte como
compromiso de la organización son cruciales para cualquier tipo de implementación exitosa. Por esto se
debe establecer y consolidar un equipo que ejecute el proyecto. El representante de cada departamento que
utilizará alguna funcionalidad del sistema debería ser parte del equipo. El equipo podría incluir por ejemplo,
un vicepresidente de ventas, un gerente de informática, un usuario de finanzas y un administrador de la base
de datos.
¨ Evaluar el proceso de ventas: Toda organización debe destinar el tiempo necesario para planificar y
conocer sus procesos de negocio antes de evaluar las distintas alternativas de solución. Para ejecutar el
análisis del flujo de trabajo, los miembros de la organización deben reunirse para saber cómo definir
adecuadamente el proceso de ventas. En este proceso debe comprometerse personal clave de ventas
para decidir cuál es la mejor práctica. Lo ideal es examinar todo el proceso a fin de eliminar aquellos pasos
que resulten innecesarios.
¨ Definir y establecer los requerimientos del proyecto: Los ejecutores y participantes de un proyecto
de CRM deben estar al tanto de la forma en que opera la empresa, para poder definir cuáles son las
funciones requeridas desde las perspectivas del negocio y del personal de ventas. Esto se consigue mediante
preguntas a los usuarios finales referentes a qué les sirve de ayuda y qué utilizarían o desearían en el
sistema. Existen dos grupos principales de usuarios: de control de gestión y operativos o de ventas. Los
gerentes estarán interesados en características para pronóstico y generación de informes mientras que el
personal de ventas querrá elaborar cotizaciones y propuestas precisas en forma inmediata así como generar
catálogos y perfiles de clientes. De igual manera se debe otorgar una prioridad alta a las necesidades críticas
de infraestructura de TI1como, por ejemplo, las especificaciones de hardware. A su vez también es muy
necesario e importante determinar si se requiere el acceso a sistemas MRP (Manufacturing Resource
Planning) ó ERP (Enterprise Resource Planning), financieros, de inventario ó a cualquier otro tipo de
sistemas heredados. De modo que siempre se torna indispensable definir cómo debería tener lugar el proceso
de integración con la nueva tecnología. Al mismo tiempo se deben identificar los requerimientos internos de
soporte tales como un administrador y personal de mesa de ayuda y de capacitación para establecer si se
necesitará contratar personal adicional.
¨ Seleccionar el proveedor adecuado: Los proveedores deben entender los problemas específicos que la
organización trata de resolver. Es necesario que los ejecutores del proyecto de CRM, del lado de la empresa,
conozcan la solución que puede ofrecer cada proveedor y pregunten la mejor manera en que éstas pueden
utilizarse. Lo ideal es obtener la mayor cantidad posible de información y mejor aún si ésta se proporciona
por escrito, incluyendo cronogramas, plazos de entrega, etc. De igual manera resulta de mucha utilidad
entrevistar a varios clientes, de proveedores de soluciones CRM, para conocer su experiencia, costos y
proceso de implementación.
¨ Desarrollar una solución a medida: El diseño de la solución ajustada a la organización debe ser un
desarrollo conjunto entre el cliente y el proveedor de la solución. A fin de concentrar el enfoque sólo en lo
que se necesita de inmediato de manera que se agregue funcionalidad al producto en forma gradual. Es
necesario que se asigne prioridad de lanzamiento según grupos de usuarios y se defina un grupo de usuarios
piloto.
Todas las fases esbozadas por Microsoft Corporation, para la implementación de soluciones CRM, pueden
extenderse al modelo de ocho bloques definido por Gartner Group [32], estos bloques se presentan en la
figura 4.1 y son los siguientes:
1. Visión de CRM
2. Estrategias de CRM
3. Valor de la experiencia del cliente
4. Colaboración Organizacional
5. Procesos de CRM
6. Información de CRM
7. Tecnología CRM
8. Métricas CRM
Figura 4.1: Ocho Bloques para la construcción de soluciones CRM
El desarrollo, exploración y explotación consistente de cada uno de los bloques representados en la figura
4.1 proporciona un valioso y genérico modelo para llevar a cabo una implementación exitosa de CRM,
donde los dos primeros bloques estarán bajo la directa supervisión y control de los mandos directivos
empresariales, mientras que los restantes deberían ser manejados por un equipo multidisciplinario y
multidepartamental que abarque a todas aquellas áreas de la empresa donde la estrategia de CRM tenga
alguna incidencia importante.
Una visión en el Manejo de la Relación con el Cliente (CRM) involucra la imagen que la empresa quiere
proyectar hacia sus clientes. No se pueden construir relaciones sin esta perspectiva de la compañía. Sin una
visión de CRM, los clientes no tienen una imagen clara de lo que la empresa ofrece con respecto a la
competencia, o carecen de una idea de lo que deben esperar cuando tratan con la compañía.
Sin una visión los empleados no sabrán lo que tienen que entregar, y la colaboración dentro de la
organización será difícil y costosa. La visión de CRM debidamente promocionada debe motivar a los
empleados, y a la vez genera la lealtad del cliente hacia la compañía.
Las siguientes pautas brindan nociones para definir una visión de CRM:
1. Empezar con una proposición de negocios.
2. Determinar y rescatar los valores importantes de la marca.
3. Planificar la interacción con el cliente.
4. Asegurar la dirección.
Una visión de CRM comienza con la comprensión de la demanda del mercado, así como del
posicionamiento en el mercado de la empresa y de sus competidores.
Esto significa que la compañía deberá crear una proposición de negocios centrada en un grupo específico de
clientes a los que se aplicarán métricas para evaluar, en ese punto, la posición de la empresa con respecto a
sus competidores. La meta final de esta proposición es la de llevar a la empresa hacia una situación de
ventaja sobre su inmediata competencia.
Muchas empresas tienen declaraciones acerca de su misión y conceptos de marca, pero frecuentemente
parecen indiferentes a ellos, ó los pasan por alto a la hora de definir sus enfoques y estrategias de negocios.
Una visión de CRM, por contraste, debe constituirse en el núcleo de la empresa. Comienza con una
proposición de negocios competitiva, y el siguiente paso consiste en describir lo que eso significará en
cuanto a valor, adquisición, retención y rescate de clientes, estableciendo un juego de competitividad y
diferenciación de los valores importantes de la marca. Estos valores se derivan, de los atributos importantes
que buscan los clientes y se escoge a un proveedor adecuado para satisfacer sus requerimientos, por
ejemplo: innovación, independencia, calidad, especialización y soporte.
Diseñar cada fase de la interacción del cliente con la compañía es una clara demostración de la madurez del
CRM de una empresa. En este punto entran en juego muchas definiciones de las reglas internas de la
compañía y de los procesos de negocios tanto para ventas como para adquisiciones, devoluciones o soporte.
La estrategia adoptada por muchas empresas consiste en definir una serie de bosquejos o relatos esbozando
todos y cada uno de los eventos esperados en cada fase de una interacción con un posible cliente para poder
contar con un universo de reglas y acciones a seguir en el momento en que éstos se susciten en la
experiencia real.
La responsabilidad para crear la visión de CRM está en manos de los mandos medios y altos de la empresa,
basados en su conocimiento del mercado y de los clientes. El ambiente más fecundo para crear la visión es
aquel en el que los directivos entienden lo que significa CRM, así como los beneficios que puede entregar en
cuanto a rentabilidad, y al mismo tiempo son lo suficientemente receptivos a ideas nuevas y maneras de
funcionamiento. También es vital la información que se tiene referente a lo que los clientes realmente
quieren y al conocimiento de primera mano de lo que éstos experimentan corrientemente. Desde luego, la
visión CRM debe ser conocida y aceptada por empleados, socios comerciales, proveedores y clientes, por lo
cual será muy beneficioso contar con una definición significativa y específica de CRM aplicada a la empresa
en particular.
¨ Personalizar la relación entre la empresa y los clientes, lo que incrementa la satisfacción del cliente y
permite establecer relaciones más duraderas.
¨ Ofrecer a la empresa soluciones globales que integren la tecnología y los procesos necesarios para
transformar los diferentes programas de servicio en un objetivo único centrado en el cliente.
¨ Empleo de tecnologías e-business para ampliar las vías en las que se puede tener contacto con el cliente.
¨ Integrar la información sobre los clientes que posee cada departamento en una única base de
conocimientos centralizada. Esto permite que cualquier trabajador que esté autorizado acceda a la
información global de cada cliente, desde cualquier momento y lugar.
Las tácticas empleadas, en estos momentos, para llevar a cabo éstas estrategias, inciden en el contacto entre
compañía y cliente para aumentar la información sobre este último y mejorar el servicio. Algunas tácticas se
explican a continuación:
1. Unificar la estrategia CRM con la estrategia de la empresa: Las estrategias de CRM comienzan con
la asignación de necesidades de la empresa y el diseño de sistemas específicos de CRM.
Cuando una compañía crea una estrategia de CRM, reconoce que la empresa se integra en una
serie de negocios unidos mediante sinergias, y cuyos productos pueden ser ofertados mediante
diferentes soluciones. Una primera opción es la asignación de personal específico para cada uno
de los grandes clientes de la empresa. Estos ejecutivos son los responsables de establecer
relaciones integrales muy cercanas con los ejecutivos de las empresas clientes, y de penetrar en
las actividades de sus clientes para generar nuevas oportunidades de venta.
2. Mejorar los datos del cliente: Las estrategias de CRM requieren que las compañías tengan
informes comprensibles de las interacciones con los clientes, así como de sus preferencias para
los productos existentes o futuros. Hoy podemos mejorar nuestras bases de datos gracias a las
nuevas tecnologías, incorporando a la información de los clientes aspectos de su estilo de vida.
Este apoyo de las nuevas técnicas incorpora a los centros telefónicos, el correo electrónico, el
apartado de preguntas más frecuentes del sitio web (FAQ’s) de la compañía, el fax y
especialmente agentes de inteligencia de segmentación en un “Centro de Servicios”. Es
necesario consolidar las bases de datos para identificar a los clientes más importantes de modo
que sea posible diseñar servicios y soluciones a la medida de los mismos. La mejora del
conocimiento de los clientes incrementa el valor del propio cliente para la empresa, mejorando su
respuesta de cara a futuros lanzamientos comerciales.
4. Personalizar las relaciones con el cliente: La meta final en la evolución de toda solución CRM es la
de contar con la habilidad suficiente para comunicarnos en forma personalizada (one to one) con el
cliente. La personalización incrementa la confianza entre la empresa y su cliente de forma que se
establecen relaciones de larga duración. Mediante la utilización de herramientas avanzadas de
CRM, un cliente podrá encontrar fácilmente el producto o servicio de una compañía con la cual se
encuentra plenamente identificado.
Sin una visión holística, ó de 360 grados, del cliente y sin la capacidad de comprender sus deseos, el servicio
seguirá siendo mediocre en el mejor de los casos. Un CRM exitoso requiere de un flujo constante de
información del cliente alrededor de la organización y de la firme integración entre sistemas operacionales y
analíticos. Tener la información correcta en el momento justo, es fundamental para una estrategia de CRM
exitosa, ya que proporciona un discernimiento e identificación única del cliente y dirige eficazmente la
interacción con el cliente por el cauce más idóneo. Para cumplir con éste cometido, los CRM se apoyan en
herramientas de gestión del conocimiento y minería de datos, las mismas que constituyen un valioso soporte
para el acceso eficiente a la información y para la toma de decisiones efectivas.
Los aspectos más relevantes de la tecnología CRM se encuentran descritos en la sección 1.4.
Cuando se implementa una solución CRM, es útil contar con una tarjeta de calificaciones, como la expuesta
en la figura 4.2 [4], para ayudar a determinar si la empresa está en el camino correcto a la administración de
las relaciones.
Figura 4.2: Tarjeta de calificaciones de CRM
La figura 4.2 muestra una tarjeta de calificaciones, que puede emplearse, para aplicaciones CRM, aunque
ésta tarjeta está en un nivel muy alto, muestra la importancia de la medición tanto en el nivel organizacional
como en el nivel de proyectos. Desde éste punto de vista, una solución CRM técnicamente perfecta debería
enmarcarse, por completo, en la columna del extremo derecho de la figura 4.2, mientras más se aproxime a
las características descritas en dicha columna, para cada uno de los items de la figura 4.2, mucho mejor y
más completa será la solución. Probablemente, la tarjeta descrita en la figura 4.2 no pueda aplicarse en todos
los tipos de empresas, sin embargo proporciona una buena aproximación y una útil guía a seguir a la hora
de buscar un método que pueda emplearse para evaluar una solución CRM.
De acuerdo con el Prof. Marcelo Podmoguilnye [26], un CRM básicamente intenta ofrecer dos cosas al
cliente:
¨ Una empresa eficiente con bajos precios: multiplicidad de contactos, utilizar el canal más adecuado en
cada gestión, mejorar la calidad de la atención, completar el ciclo de la relación (antes transacción), control
de eficiencia.
¨ Servicios personalizados: visión única del cliente, identificar demandas y anticiparse a sus inquietudes
La figura 4.3 [26] expresa que la funcionalidad básica de un CRM está cubierta por el módulo de atención al
cliente, denominado front-office, generalmente constituido por los submódulos de marketing, ventas y de
servicio al cliente. Las tecnologías de soporte al contacto con el cliente son inherentes a los puntos de
interacción con el mismo. El back-office está constituido por el conjunto de sistemas internos de la empresa.
El almacenamiento y procesos de los datos tiene lugar en el sistema de gestión de datos operativos
(compuesto por las bases de datos relacionales que guardan la lógica y reglas del negocio) y
en datawarehouses especializados en captar los aspectos más relevantes de las interacciones del cliente con
la compañía.
Para definir una estrategia de implementación, deben tenerse en cuenta variados aspectos. Los riesgos
asociados a diversas estrategias son muy diferentes y esto suele relacionarse con los recursos con que
dispone la empresa para ponerse de cara a la integración con CRM.
Un modelo de implementación, podría tener las características que se grafican en la Figura 4.4 [26]
Figura 4.4: Modelo de implementación de sistemas CRM.
El Prof. Marcelo Podmoguilnye [26] expuso este modelo en su ponencia “El modelo de Negocios CRM” en
la Universidad de Buenos Aires en mayo del 2002, los detalles inherentes al mismo se muestran en las líneas
siguientes:
Etapa I : Análisis
En esta primera etapa, se define el alcance del proyecto y se determinan los requerimientos funcionales y
técnicos del sistema.
Definidos los requisitos se aborda el Diseño de la Solución en el que se deberían estudiar los siguientes
aspectos:
Una vez diseñada la solución CRM su construcción se puede llevar a cabo de dos maneras:
En la mayoría de los casos resultará más conveniente decidirse por la parametrización de una solución
existente en el mercado, debido a que, en este caso, el tiempo de implantación es mucho más reducido, se
necesita de un menor esfuerzo de desarrollo, su puesta en producción es más rápida y se adapta igualmente a
la operativa del negocio y adicionalmente, dependiendo del proveedor escogido, existen muchos casos de
implantaciones exitosas a las cuales se puede hacer referencia ó pedir asesoría.
¨ La orientación al cliente.
¨ La vocación de servicio.
· El Plan de Comunicación, en el que se informa a los usuarios de las ventajas que aporta la nueva
filosofía y estrategia de negocio que se va a implementar, facilitando la aceptación del sistema a todos los
niveles organizativos.
· El Plan de Formación, en el que se definen los requisitos de formación en función de los diferentes
perfiles de usuario, se establece la agenda de formación, la generación de los manuales, la difusión de las
sesiones y la evaluación de la calidad de la formación. Esto permite el óptimo funcionamiento y
aprovechamiento de las capacidades del sistema así como su correcta utilización.
· El Plan de Carga, en el que se definen los datos y la estrategia a seguir en la realización de las cargas
iniciales y periódicas de datos en el sistema.
Este modelo es de tipo tentativo y constituye un punto de partida ordenado para encarar implementaciones
CRM.
¨ Un conjunto de aplicativos que permitan entregar, visualizar y analizar la información que necesita el
usuario del CRM.
Una arquitectura sólida facilita la construcción, conexión, extensión, integración y despliegue de soluciones
dotadas de flexibilidad. La extensión del comercio electrónico significa que la mayoría de las soluciones
requieren diferentes tipos de funcionalidad en conjunto con múltiples capacidades.
Aunque el título de la sección reza “Estudio de las Herramientas disponibles en el mercado”, este breve
estudio estará orientado básicamente hacia las técnicas que usan estas herramientas, antes que a las
herramientas en sí, el motivo de este enfoque se debe a que existe una considerable bibliografía y manuales,
que generalmente, acompañan a las mismas, por lo cual resultaría redundante detallar dicha información en
este documento.
Los análisis prospectivos automatizados ofrecidos por un producto así, van más allá de los eventos pasados
provistos por herramientas retrospectivas típicas de sistemas de soporte de decisión. Las herramientas de
Data Mining pueden responder a preguntas de negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo
para poder ser resueltas y a los cuales los usuarios de esta información casi no están dispuestos a aceptar.
Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos, encontrando información
predecible que un experto no puede llegar a encontrar porque se encuentra fuera de sus expectativas.
Muchas compañías recolectan y refinan cantidades masivas de datos. Las técnicas de Data Mining pueden
ser implementadas rápidamente en plataformas ya existentes de software y hardware para acrecentar el valor
de las fuentes de información existentes y pueden ser integradas con nuevos productos y sistemas pues son
traídas en línea (on-line). Una vez que las herramientas de Data Mining sean implementadas en arquitecturas
cliente servidor de alto desempeño o de procesamiento paralelo, pueden analizar bases de datos masivas para
brindar respuesta a preguntas tales como, “¿Cuáles clientes tienen más probabilidad de responder al próximo
mailing promocional, y por qué? y presentar los resultados en formas de tablas, con gráficos, reportes, texto,
hipertexto, etc.
Las técnicas de Data Mining son el resultado de un largo proceso de investigación y desarrollo de productos.
Esta evolución comenzó cuando los datos de negocios fueron almacenados por primera vez en
computadoras, y luego continuó con mejoras en el acceso a los datos, y más recientemente con tecnologías
generadas para permitir a los usuarios navegar a través de los datos en tiempo real. El Data Mining toma este
proceso de evolución más allá del acceso y navegación retrospectiva de los datos, hacia la entrega de
información prospectiva y proactiva. Data Mining está listo para su aplicación en la comunidad de negocios
porque está soportado por tres tecnologías que ya están suficientemente maduras:
En la evolución desde los datos de negocios a información de negocios, cada nuevo paso se basa en el
previo. Por ejemplo, el acceso a datos dinámicos es crítico para las aplicaciones de navegación de datos
(drill through applications), y la habilidad para almacenar grandes bases de datos es crítica para Data
Mining. Los algoritmos de Data Mining utilizan técnicas que han existido, por lo menos, desde hace unos
15 años, pero que sólo han sido implementadas recientemente, como herramientas maduras, confiables,
entendibles y que consistentemente obtienen un mejor desempeño y resultados, que los métodos estadísticos
clásicos.
Los componentes esenciales de la tecnología de Data Mining han estado bajo desarrollo por décadas, en
áreas de investigación como estadísticas, inteligencia artificial y aprendizaje de máquinas. La madurez
actual de estas técnicas, junto con los motores de bases de datos relacionales, de alto rendimiento, ha
logrado, que estas tecnologías sean prácticas para los entornos de Datawarehouse actuales.
La terminología de Data Mining deriva de las similitudes entre buscar información de negocios, valiosa, en
grandes bases de datos –por ejemplo: encontrar información de la venta de un producto entre grandes
montones de gigabytes almacenados- y minar una montaña para encontrar una veta de metales valiosos.
Ambos procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta
encontrar exactamente donde residen los valores. Dadas bases de datos de suficiente tamaño y calidad, la
tecnología de Data Mining puede generar nuevas oportunidades de negocios al proveer estas capacidades:
Las técnicas de Data Mining pueden redituar los beneficios de automatización en las plataformas de
hardware y software existentes y pueden ser implementadas en sistemas nuevos a medida que las
plataformas existentes se actualicen y que nuevos productos sean desarrollados. Cuando las herramientas de
Data Mining son implementadas en sistemas de procesamiento paralelo de alto rendimiento, pueden analizar
bases de datos masivas en minutos. Un procesamiento más rápido posibilita a los usuarios a experimentar
con más modelos y simulaciones para lograr entender datos complejos. La alta velocidad de proceso hace
que sea práctico para los usuarios analizar inmensas cantidades de datos. Partir de grandes bases de datos, a
su vez, produce mejores predicciones.
Las bases de datos pueden ser grandes tanto en profundidad como en ancho:
¨ Más columnas. Los analistas muchas veces deben limitar el número de variables a examinar cuando
realizan análisis manuales debido a limitaciones de tiempo. Sin embargo, variables que son descartadas
porque parecen sin importancia pueden proveer información acerca de modelos desconocidos. Un Data
Mining de alto rendimiento permite a los usuarios explorar toda la base de datos, sin preseleccionar un
subconjunto de variables.
¨ Más filas. Muestras mayores producen errores de estimación y desvíos menos representativos, y a la
vez permiten a los usuarios hacer inferencias acerca de pequeños pero importantes segmentos de población.
Figura 4.6: Técnicas comunes para Data – Mining
A continuación se describen brevemente, las técnicas de Data Mining mostradas en la figura 4.6:
¨ Redes neuronales artificiales: Se tratan de modelos predecibles no – lineales que tienen la capacidad
de aprender a través del entrenamiento y semejan la estructura de una red neuronal biológica.
¨ Árboles de decisión: Las estructuras de forma de árbol que representan conjuntos de decisiones. Estas
decisiones generan reglas para la clasificación de un conjunto de datos. Métodos específicos de árboles de
decisión incluyen Árboles de Clasificación y Regresión (CART: Classification And Regression Tree) y
Detección de Interacción Automática de Chi Cuadrado (CHAI: Chi Square Automatic Interaction
Detection).
¨ Algoritmos genéticos: Son técnicas de optimización que usan procesos tales como combinaciones
genéticas, mutaciones y selección natural en un diseño basado en los conceptos de evolución.
¨ Método del vecino más cercano: Es una técnica que clasifica cada registro en un conjunto de datos
basado en una combinación de las clases de los k registro (s) más similares, al registro escogido, en un
conjunto de datos históricos (donde k > 1). Algunas veces se llama la técnica del vecino k-ésimo más
cercano.
A continuación se exponen los fundamentos sobre los que descansa una de las mejores herramientas para el
análisis de información en un CRM Analítico: “Las Pirámides de Clientes”.
4.3.2.1 Una aplicación de la estadística para CRM: Las Pirámides de Clientes
Jay y Adam Curry en su libro “CRM: ¿Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones con
los clientes?” otorgan la siguiente definición para las pirámides de clientes “Una pirámide de clientes es una
herramienta útil que ayuda a una empresa a visualizar, analizar y mejorar el comportamiento y la
rentabilidad de sus clientes”. [5]
Mediante ésta técnica se divide a todos los clientes de la empresa (universo), en varias partes o segmentos,
para mostrar el total de ganancias en unidades monetarias que aportó cada segmento en un periodo
específico, así como el porcentaje representativo de cada segmento en el universo total del negocio.
Antes de aplicar la técnica de las pirámides de clientes, los gerentes deben tener bien claro, cuál es
realmente su negocio y quiénes son sus clientes, con el fin de que la segmentación de los clientes se oriente
eficientemente para poder explotar de mejor manera los resultados que arrojará el empleo de la pirámide.
De hecho, las pirámides de clientes, pueden emplearse para sustituir a los gráficos mensuales de ventas,
debido a que ilustran lo que está pasando de verdad en el mundo real, reflejando de manera más fiel el
comportamiento de los clientes.
Cada uno de los elementos básicos de una pirámide de clientes se explican a continuación:
¨ Clientes Activos: Personas o empresas que han adquirido bienes o servicios a la empresa en período
dado, como por ejemplo los últimos 12 meses.
¨ Clientes Inactivos: Personas o empresas que han comprado bienes o servicios a la empresa en el
pasado, pero no dentro del período dado. Representan una fuente importante de ingresos potenciales, así
como una valiosa fuente de información para evitar que los actuales clientes activos terminen por
convertirse en clientes inactivos.
¨ Clientes Potenciales: Personas o empresas con las cuales la organización mantiene algún tipo de
relación, pero que aún no han adquirido ningún tipo de bien o servicio de los ofertados por la empresa.
Como ejemplos de Clientes Potenciales pueden citarse a las personas que han solicitado un folleto;
empresas que le han pedido una oferta; contactos realizados durante una feria comercial o una junta de
negocios, etc.
¨ Clientes Probables: Personas o empresas a las que la organización podría proporcionarles sus
productos y servicios, pero con las cuales todavía no tiene ningún tipo de relación. Normalmente, se busca
comenzar una relación con los Clientes Probables para clasificarlos como Clientes Potenciales, con la meta
de a más largo plazo convertirlos en Clientes Activos.
¨ Resto del Mundo: Personas o empresas que simplemente no tienen ninguna necesidad o deseo de
comprar los productos o servicios ofertados por la organización. Probablemente la organización nunca
obtendrá dinero de este grupo, sin embargo es importante visualizarlo para poder medir la cantidad de
tiempo y recursos que la empresa gasta tratando de comunicarse con personas y empresas que no le
proporcionarán ningún tipo de negocio.
El valor de la pirámide de clientes aumenta cuando se segmentan a los clientes activos en categorías de
comportamiento, como por ejemplo los ingresos por ventas. En este contexto Jay y Adam Curry, en su obra
CRM – “Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones con los clientes” [5], recomiendan
la siguiente pirámide estándar para la mayoría de empresas, formada agrupando a los clientes en cuatro
categorías de ingresos por muestra, tal como se muestra a continuación en la figura 4.8:
Para conformar la pirámide mostrada en la figura 4.8, es necesario hacer una lista de clientes en la que
figuren los ingresos por ventas de un período dado, normalmente, el último año fiscal. Estos datos se pueden
obtener desde el departamento de contabilidad de la empresa. Luego es necesario ordenar la lista de clientes
de mayor a menor, comenzando con el cliente más grande en términos de ventas y acabando con el cliente
más pequeño. El resultado final es lo que se conoce como una “Clasificación de clientes en función de
ingresos por ventas”. En términos generales la conformación de una “pirámide de clientes” es un proceso
bastante simple, basta con recurrir a la ayuda de una un programa de exploración de datos ó a una hoja
electrónica elemental para obtener el agrupamiento y ordenamiento adecuado de los clientes.
Una vez que se tiene esta clasificación, es necesario proceder a segmentar la lista de clientes en cuatro
categorías como se sugiere a continuación:
¨ Clientes Superiores: El 1% más alto de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización
cuenta con 1000 clientes activos, entonces los clientes superiores serían los 10 primeros clientes de la lista.
¨ Clientes Grandes: El siguiente 4% de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización
tiene 1000 clientes activos, los clientes grandes serían entonces los siguientes 40 clientes de la lista.
¨ Clientes Medios: El siguiente 15% de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización
tiene 1000 clientes activos, entonces los clientes medios serías los siguientes 150 clientes de la lista.
¨ Clientes Pequeños: El 80% restante de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización
tiene 1000 clientes activos, sus clientes pequeños serían los restantes 800 clientes de la lista.
¨ Los clientes inactivos, cuyos registros se podrán recuperar desde la información contable de la empresa.
¨ Los clientes potenciales, cuya información deberá provenir desde el departamento de ventas.
¨ Los clientes probables, de quienes se puede conocer por medio del departamento de marketing.
Finalmente con este análisis y con una adecuada segmentación es posible identificar los tres distintos
sectores de clientes rentables para un CRM que son:
¨ Microsoft SQL Server 2000: Se selecciona a ésta base de datos debido a su potencia, flexibilidad y a
la gran disponibilidad de ejemplos y documentación en línea. Se buscará aprovechar las características de
esta base de datos para el análisis y exploración de datos. Adicionalmente Microsoft SQL Server 2000
proporciona una serie de base de datos de ejemplos a partir de las cuales se puede desarrollar aplicaciones
demostrativas como la propuesta en este desarrollo.
¨ Visual Basic 6.0: Aunque en la sección destinada al estudio de herramientas no se presentó ninguna
herramienta para el desarrollo de front end, se empleará Visual Basic ya que es una potente herramienta
visual que permite una rápida implementación de prototipos y porque cuenta con numerosa documentación y
una gran facilidad para integrarse con casi cualquier base de datos. Adicionalmente Visual Basic puede
emplearse para el desarrollo de soluciones Web, gracias a la utilización de las tecnologías ActiveX y COM.
¨ Visual Interdev 6.0: Se selecciona esta herramienta debido a su gran potencialidad y funcionalidad
para el diseño, desarrollo y mantenimiento de sitios webs, además de su fácil integración con el DBMS SQL
Server 2000.
“El desarrollo de una solución eCRM implica una serie de retos. Las principales áreas que una
compañía debe analizar son los desafíos de negocios, las consideraciones tecnológicas, los
problemas operativos, las implicaciones financieras y el tiempo respecto al mercado.
Desde el punto de vista financiero, el costo para una solución eCRM es abrumador. Una manera de
darse una idea del orden de la inversión consiste en tomar en cuenta diferentes categorías de
inversión. Las categorías de inversión que se requieren para crear, operar y mantener una solución
eCRM son:
La mayoría de las empresas que cuentan con un entorno maduro de servicio y atención al cliente han
invertido en las categorías uno, dos y cuatro, antes mencionadas. Pero estas inversiones se han
destinado primordialmente a los aspectos de infraestructura de voz y gestión de contactos de los
centros de contacto (y están orientadas principalmente al Centro de Contacto). Su tecnología se está
volviendo obsoleta y empiezan a experimentar dificultades para agregar e integrar las propuestas de
Internet y autoservicio que se requieren hoy en día, así como las tecnologías de “middleware” para
administrar sus canales de contacto.
Un número aún menor de empresas ha invertido en la categoría tres, la infraestructura necesaria para
probar, preparar y lanzar nuevas versiones de sus soluciones de gestión de clientes. Esto se traduce
en una preparación y lanzamiento deficientes de nuevas tecnologías, y en interrupciones de la
operación del negocio cuando se introduce un nuevo producto o se actualiza algún componente.
Por su parte, la inversión actual en la categoría cinco se limita por lo general a asistir a alguna
exposición o leer publicaciones especializadas. Por desgracia, estas medidas no bastan para preparar
a una empresa para entender de qué manera las últimas tendencias afectan sus inversiones
existentes o en dónde resulta más conveniente introducir nuevos productos y tecnologías.
Con respecto a los tiempos, las empresas esperan obtener resultados y un indicador de las
inversiones realizadas en su solución eCRM. Los resultados de negocios van en función directa de la
ventaja que les brinda su solución eCRM, es decir, la información acerca del comportamiento de los
clientes y el impacto que tienen sus recursos y programas de servicio al cliente en sus canales de
contacto críticos.
La industria proveedora debe hacer frente a esta problemática y ofrecer soluciones y técnicas para
implantar la arquitectura eCRM que se requiere, así como sus mejoras subsecuentes, a fin de proveer
más pronto los indicadores y beneficios de negocios esperados.
Por ejemplo, muchas empresas maduras están tratando de incursionar en nuevos mercados o
regiones geográficas en los que no cuentan con una masa crítica de clientes. Estas compañías no
pueden darse el lujo de esperar de 12 a 15 meses o más para desarrollar una infraestructura propia
con las tecnologías integradas clave indispensables para competir. Quizá una solución temporal que
les permitiera crecer rápidamente, adquirir clientes, aprender y medir el comportamiento sería un buen
primer paso hacia el desarrollo de una arquitectura eCRM óptima”.
El artículo anteriormente mencionado sirve para dejar en claro que realizar una aplicación que ponga
en práctica todos los conceptos y funcionalidades propias de una solución eCRM requeriría de la
definición de un sistema con características muy amplias que tomaría tiempos de desarrollo muy
prolongados y con costos que resultarían excesivamente onerosos; adicionalmente también se
necesitaría de una empresa dispuesta a esperar estos tiempos y a financiar los costos involucrados
en el desarrollo del proyecto. De tal modo que resultó imposible reunir esos prerrequisitos y es por
esto que para poder alcanzar los objetivos propuestos para el presente trabajo, la aplicación
desarrollada se limita a un prototipo evolutivo en el cual se implementaron algunas de las
características y funcionalidades más notables que pueden encontrarse en un CRM Analítico.
Para el desarrollo del prototipo se utilizaron los datos de la base de datos de ejemplo “FoodMart”, la
misma que se incluye en la distribución estándar de Microsoft SQL Server 2000. La base de
datos FoodMart representa a la compañía ficticia FoodMart, Inc., una cadena de supermercados sólo
para miembros que utiliza las prácticas de membresía para reducir sus gastos generales operativos, y
proporcionar artículos de calidad a los miembros a precios substancialmente más bajos que aquellos
que se encuentran normalmente en establecimientos convencionales al mayoreo o menudeo.
Como la mayoría de las grandes empresas, FoodMart se enfrenta a una variedad de retos que tienen
relación con la administración de sus datos. Para manejar el negocio diariamente, FoodMart debe
monitorear el inventario en sus almacenes, así como las existencias y ventas de sus tiendas. De este
modo FoodMart se ha percatado de que, para ellos, es una prioridad contar con la capacidad de reunir
datos de toda la compañía, analizarlos e identificar las tendencias que permitan a la cadena
reaccionar rápidamente ante las demandas cambiantes de sus consumidores en cada región, con el
fin de que estas acciones se conviertan en una ventaja competitiva importante ante su competencia
más inmediata.
La alimentación de datos para el módulo CRM provendrá de la información acumulada de las ventas y
de la información de los clientes de FoodMart, de modo que partiendo del análisis de CRM le permitirá
a la gerencia de ésta empresa conocer la siguiente información:
¨ Reporte de densidad poblacional de los clientes: Los accionistas podrán conocer la forma en la
que se encuentran distribuidos sus clientes en las diferentes ciudades donde tienen sucursales. De
esta forma podrán conocer en que ciudades cuentan con mayor número de clientes y en función de
esto podrán determinar cuáles son las ciudades donde los clientes son más rentables y en que
ciudades necesitarían abrir o cerrar sucursales, según sea el caso.
¨ Pirámide de clientes: Los accionistas podrán conocer quienes son los mejores clientes para la
organización y además tendrán la conformación y distribución exacta de los mismos en la pirámide, a
partir de esto podrán conocer cuáles fueron los niveles de consumo de un cliente para un periodo
determinado.
Descripción General:
El Sistema de Administración de Relaciones con Clientes tiene como finalidad primordial ayudar a la
organización en el manejo de las relaciones comerciales y personales que mantiene con sus clientes,
buscando la eficiencia y la excelencia en todos y cada uno de los procesos que conlleva la difícil y a
veces tediosa labor de edificar y mantener contactos sustentables y rentables con los clientes de la
empresa; es por esto que implementará un prototipo de CRM Analítico para brindar a los mandos
administrativos y a los ejecutivos la posibilidad de tener la información adecuada para la toma de
decisiones acertadas con respecto a los procesos de atención dirigidos a sus clientes, el éxito o
fracaso de una determinada campaña de promoción, conocerán también cuáles son las ciudades que
concentran el mayor número de clientes o que generan mayores ingresos, así como podrán disponer
de información referente a aquellos productos que cuentan con mayor aceptación del público.
En términos generales deberá existir una persona conocida como administrador del sistema quien
tendría entre sus funciones el registro de nuevos datos, la actualización y mantenimiento del sistema,
el manejo de contraseñas y claves, entre otros, de manera que se constituirá en el responsable
directo del buen uso de todos los conceptos de seguridad que se implementen en el sistema.
Responsabilidades:
El alcance inicial se limita a construir un módulo de CRM analítico que funcione dentro de la Intranet
de la compañía de tal modo que facilite el acceso a la información de los clientes para realizar las
siguientes acciones:
¨ Segmentación geográfica de clientes.
¨ Elaboración de una pirámide de clientes.
¨ Medición de promociones.
¨ Reporte de hábitos de consumo de los clientes.
Exclusiones:
¨ El CRM implementado es una herramienta orientada a dar soporte para la toma de decisiones.
Para lograr esta segmentación, el CRM Analítico explorará la información de clientes y obtendrá el
conjunto de ciudades en donde ellos realizan sus compras para luego cruzar esta información con los
datos de compras de los clientes. El resultado final será un reporte donde se ordenen las ciudades por
número de clientes y por montos de compras de los mismos.
5.3.1.1 Alcance
Esta especificación de requisitos está dirigida al usuario del sistema, a partir de ahora referido como el
usuario, que estaría directamente involucrado en la implantación del sistema, a las personas que
potencialmente puedan ser usuarios del sistema y el equipo de desarrollo de dicho sistema
5.3.1.2 Ámbito
El producto final creado según los requisitos especificados en este documento será el prototipo de
eCRM de ahora en adelante llamado “CRM Explorer”.
El prototipo “CRM Explorer” estará básicamente compuesto de dos partes con funcionalidades
distintas. Estas funcionalidades serán:
¨ Configuración del sistema
¨ Módulo de CRM Analítico.
¨ Añadir o eliminar datos de usuarios: El administrador del prototipo podrá ingresar ó eliminar la
información de los usuarios del sistema por medio de la interfaz del mismo.
¨ Definir perfiles de usuario: El nivel de información que el prototipo presentará al usuario está
definido por el perfil que éste tenga para el sistema, para este prototipo se definen dos perfiles:
Administrador y Gerente .
¨ Cargar datos externos: CRM Explorer deberá contar con procesos para cargar datos externos
provenientes de la información de ventas y clientes de la organización.
¨ Segmentación geográfica de clientes: El usuario de CRM Explorer podrá contar con información
acerca de la densidad poblacional y distribución de los clientes en las diferentes ciudades donde
opera la organización.
¨ Medición de promociones: CRM Explorer permitirá determinar cuáles de todas las promociones
de productos obtuvieron ingresos mayores a los generados por los gastos de publicidad y difusión de
las mismas.
¨ Reporte de hábitos de consumo: CRM Explorer permitirá conocer cuál fue el comportamiento de
un cliente, con respecto a sus consumos, en un período determinado.
5.3.2 DESCRIPCIÓN GENERAL
Servidor
¨ Procesador: Pentium IV o Superior.
¨ Memoria RAM: 128 MB o más.
¨ 2 GB de espacio libre en disco duro.
¨ Tarjeta de red.
¨ Mouse.
Clientes
¨ Procesador: Pentium III o Superior.
¨ Memoria RAM: 64 MB o más.
¨ Tarjeta de red.
¨ Mouse.
Servidor
¨ Sistema Operativo: Windows NT 4.0 ó Superior.
¨ Browser: Internet Explorer 5.0 ó superior.
¨ Herramientas de desarrollo: Visual Basic 6.0, Visual Interdev 6.0.
¨ Servidor Web: Internet Information Server 4.0 ó superior.
¨ Base de Datos: Microsoft SQL Server 2000.
Clientes
¨ Sistema Operativo: Windows 98 ó superior.
¨ Browser: Internet Explorer 5.0 ó superior.
5.3.2.5 Operaciones
El usuario podrá efectuar las siguientes operaciones:
La descripción de cada una de estas operaciones ya fue expuesta en la sección 5.2 del presente
documento.
La interfaz con el usuario consistirá en un conjunto de ventanas con botones, listas y campos de texto.
Esta deberá ser construida específicamente para el prototipo propuesto y será visualizada desde un
navegador de Internet.
El prototipo se comunica con una base de datos propia (SQL Server) desde donde tomará toda la
información que se presente al usuario. Adicionalmente en el caso de existir otras bases de datos
como por ejemplo una base de datos de ventas o clientes, es necesario construir mecanismos para
importar esa información hacia la base de datos propia del prototipo.
¨ Barra del navegador: Tal como se ha expresado en secciones anteriores, para poder visualizar la
interfaz del prototipo es necesario contar con un navegador, en el mismo en que se deberá escribir la
URL donde se encuentre publicado el sitio web desde donde atenderá el prototipo, por ejemplo :
http://MiServidorWeb/PrototipoCRM/CRM.html.
¨ Botones de Conexión / Desconexión: Se utilizarán para autentificar a los usuarios del prototipo.
¨ Área de Menú: En esta se formará un menú de lista desplegable que se construirá dependiendo
del perfil que tenga el usuario que se conecte al sistema.
¨ Área de navegación: Cada vez que se haga “click” sobre un ítem del menú se desplegará en ésta
área una página HTML con la información solicitada.
¨ Botones, que representan una operación, bien sea para consultar, insertar o eliminar un elemento
ó bien sea para cerrar la ventana actual o acceder a otra ventana.
¨ Cuadros de Lista, que representan una selección de distintas opciones. Se utilizarán también
para selecciones múltiples.
¨ Radio Buttons, que representan una operación de selección excluyente (uno u otro).
5.3.4 FUNCIONES
En esta sección se detallarán las funciones implementadas en el prototipo de CRM Analítico. Estas
funciones son las siguientes:
La figura 5.2 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Definición de Perfiles de
Usuario”. Las entradas para esta pantalla son dos campos de texto, donde se permite el ingreso de
caracteres alfanuméricos, una vez que se presione el botón “Aceptar” se le ordena al sistema que
procese la información a ser ingresada
Una vez ingresados los datos, el sistema presenta una ventana con un mensaje indicando si la
información se ingresó o no.
La figura 5.3 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Ingreso de Datos de Usuario”.
En esta pantalla cada campo es validado en su longitud y tipo de dato antes de ser enviado y
procesado.
Una vez ingresados los datos, el sistema presenta una ventana con un mensaje indicando si la
información se ingresó o no.
El proceso de importación de datos del “Enterprise Manager” se encargará de validar que la correcta
carga de la información.
Al final de este proceso la herramienta muestra una pantalla donde se resumen las tablas que se
cargaron en la base de datos
¨ Número de Clientes: Permite ordenar a las ciudades en función del número de clientes que
realizan sus compras en cada una de ellas.
¨ Volumen de Ventas: Permite ordenar a las ciudades en función del volumen de las compras
realizadas por los clientes en cada una de ellas, en un periodo determinado.
La pantalla cuenta con 3 viñetas, y desde un combo desplegable se podrá seleccionar un período o
año fiscal para obtener los datos consolidados para la conformación de la respectiva “Pirámide de
Clientes”.
La figura 5.5 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Conformación de la Pirámide
de Clientes”. Las entradas para esta pantalla están dadas por la selección que haga el usuario en el
criterio de búsqueda seguidas luego de la acción de presionar el botón “Buscar”.
5.3.4.5.3 Secuencia de las operaciones
La figura 5.6 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Medición de
Promociones”. Las entradas para esta pantalla están dadas por la selección que haga el usuario para
escoger el año indicado en el combo desplegable ubicado en la parte superior derecha de la pantalla.
¨ Hacer click sobre el combo desplegable ubicado en parte superior derecha de la pantalla.
¨ Visualizar la información en la hoja Excel.
¨ Información personal.
La figura 5.7 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Consulta de Información de
Clientes”. Cuando se carga ésta pantalla, el combo desplegable se llena con los nombres de todos los
clientes, de tal modo, que la única entrada de datos que proporciona el cliente es la de escoger el
cliente cuyos datos quiere consultar
¨ Escoger el cliente
¨ Seleccionar la pestaña
¨ Visualizar la información
5.3.4.7.4 Secuencia de las salidas
Este prototipo partirá de cero por lo que no estará sujeto a antiguos estándares o regulaciones de
otros sistemas.
5.3.7.1 Fiabilidad
Las operaciones de consulta y análisis de información deben ser consistentes para garantizarle al
usuario la fiabilidad de las mismas.
5.3.7.2 Disponibilidad
El prototipo deberá estar disponible siempre que los servicios tanto del servidor de la base de datos
como del servidor web estén levantados y corriendo.
5.3.7.3 Seguridad
La seguridad se maneja en dos niveles:
5.3.7.4 Portabilidad
El prototipo será desarrollado con las siguientes herramientas: Visual Interdev 6.0 para las páginas
HTML que utiliza, Visual Basic 6.0 para elaborar un conjunto de componentes ActiveX necesarios para
su funcionamiento y con Microsoft SQL Server 2000 para las bases de datos a las que accede, por lo
que su portabilidad se reduce a entornos en donde la plataforma de software sea enteramente
Microsoft y la plataforma de hardware sea compatible con el software que se necesita para su
ejecución.
Las entidades externas con las que interactúa CRM Explorer son:
¨ Ventas: La aplicación necesita acceder a todos los detalles de las ventas realizadas a los clientes
de FoodMart.
¨ Administrador del sistema: Será el encargado de mantener actualizados los catálogos y datos
generales de la aplicación.
¨ Clientes: La aplicación necesita alimentarse con los datos de los clientes de la organización para
poder generar los reportes requeridos por los gerentes.
¨ Productos: La aplicación necesita alimentarse con los datos del catálogo de productos de la
organización para contar con la información necesaria para elaborar algunos de los reportes que
genera, como por ejemplo el reporte de hábitos de consumos de clientes.
Para el diseño de la aplicación se elaboró el correspondiente diagrama de contexto que indica las
interacciones del sistema con cada de las entidades externas. Como se puede observar, existen siete
entidades externas, que serán:
¨ Los gerentes de la organización quienes usan la aplicación para obtener datos consistentes
acerca de los clientes y las interacciones que mantienen con la empresa.
¨ Los empleados quienes requieren datos de los clientes y eventualmente pueden actualizar la
información o datos de los clientes.
¨ Los clientes quienes por medio de las interacciones que mantienen con la empresa proporcionan
datos relevantes de si mismos.
¨ El departamento de ventas que proporcionará los datos de las adquisiciones realizadas por los
clientes.
¨ El administrador del sistema que será el encargado de interactuar con la aplicación para
mantener actualizada la información de los catálogos y demás datos necesarios para el correcto
funcionamiento de la aplicación.
¨ El catálogo de productos, al que será necesario acceder para la elaboración de los reportes de la
aplicación.
¨ EL CRM Colaborativo actuaría como un nexo entre la aplicación de CRM y los demás aplicativos
corporativos, receptando, actualizando y transmitiendo la información de los clientes hacia cada uno
de los posibles destinatarios dentro de la organización.
Entranto en detalles, es necesario que el DFD de Nivel 1 sea explosionado para cada uno de los
módulos de la aplicación, sin embargo por restricciones de tiempo y diseño se explotará únicamente
el componente de CRM Analítico como se muestra a continuación:
La figura 5.11
muestra la explosión del DFD de Nivel 1, en el primer DFD de Nivel construido para el Módulo de
CRM Analítico, en la figura se detallan las principales funcionalidades que deberá tener el prototipo a
implementarse.
No se muestran DFD’s para los módulos CRM Operacional y CRM Colaborativo, puesto que estos
módulos no serán desarrollados, en detalle, para el presente alcance de éste trabajo.
5.5 DISEÑO DE OBJETOS Y COMPONENTES DEL SISTEMA
El diseño arquitectónico debe proporcionar una mejor orientación con respecto a la manera en la que
se comportará el prototipo de CRM Explorer una vez construido. “Su objetivo primario es desarrollar
una estructura de programa modular y representar las relaciones de control entre los módulos.
Además, el diseño arquitectónico combina la estructura del programa y las estructuras de datos” [6].
La figura 5.12 muestra las interacciones entre cada uno de los módulos y los componentes de los
mismos a nivel macro.
¨ BDD de CRM: Es necesario establecer una estructura de datos propia para ser usada por el
prototipo, de tal modo que las consultas y operaciones de los usuarios sean realizadas directamente
sobre estas estructuras.
¨ Manejador de Conexiones a la BDD: Se construirá una aplicación “dll” que se usará para manejar
las conexiones a la base de datos disparadas desde el Front End, en cierta forma establece un primer
nivel de seguridad puesto que ninguno de los componentes de la aplicación podrá conectarse a la
base sin hacer uso de la dll de conexión.
Las tablas que componen a la BDD de CRM Explorer son las siguientes
¨ CRM_CLIENTE: Los datos de cada uno de los clientes de la organización son guardados en
esta tabla para su posterior consulta y uso por parte del prototipo.
¨ CRM_LOGGER: Se utiliza para llevar un control de los usuarios que se conectan a la aplicación.
¨ CRM_MENU: El listado de menús disponibles para los usuarios del prototipo se obtiene de esta
tabla.
¨ CRM_PANTALLA: Se emplea para establecer a que pantallas tendrán acceso los usuarios en
función del rol que tengan para el sistema.
¨ CRM_REGION: Las regiones geográficas donde la organización tiene presencia física son
consultadas desde esta tabla.
¨ CRM_ROL: El listado de roles o perfiles que tendrán los usuarios es almacenado en esta tabla.
CRM Explorer se implementará para que funcione dentro de la Intranet corporativa de la compañía
ficticia FoodMart, de tal modo que el front end de la aplicación estará constituido por un conjunto de
páginas webs y ocx’s, los mismos que deberán soportar la lógica de funcionamiento determinada para
el prototipo.
La estructura prevista para cada una de las páginas de la aplicación es la siguiente:
<HTML>
<HEAD>
<META NAME=”GENERATOR” Content=”Microsoft Visual Studio 6.0″>
<TITLE></TITLE>
</HEAD>
*********************************************************************************************************
Cuerpo de la página
*********************************************************************************************************
<BODY>
Llamada a objeto contenedor del ocx
<OBJECT ID=”UserPiramideClientes”
CLASSID=”CLSID:B5E549B8-3706-44E4-B49B-464BF8E670C2″
CODEBASE=url/Ocx/NombreOcx/Paquete/NombreOcx.CAB#version=1,0,0,0>
</OBJECT>
Fin llamada a objeto contenedor del ocx
********************************************************************************************************
</BODY>
</HTML>
Donde:
¨ Directorio Base: Es el directorio que deberá crearse en el servidor web para la publicación del sitio
web de la aplicación. Como se trabajará en un ambiente Microsoft, este directorio base debe crearse
dentro del directorio “Inetpub/wwwroot”, para el caso específico de este desarrollo, este directorio se
llamará “TesisCRM”.
¨ Images: Es el directorio donde se ubicarán las imágenes utilizadas en las páginas HTML de la
aplicación.
¨ OCX: En este directorio se construirá una carpeta por cada OCX necesaria para el
funcionamiento de la aplicación.
Se construirá una aplicación central o esqueleto, la misma que tendrá la lógica de conexiones y
validaciones de usuario contra la base de datos, y desde la cual se implementarán llamadas a cada
una de las funcionalidades dispuestas para la aplicación.
La figura 5.15 muestra la Interfaz de Usuario que tendrá está aplicación central.
Cada una de las OCX, que componen a la aplicación, contará con la siguiente estructura:
Figura 5.16: Estructura de las OCX componentes de la aplicación
Como puede observarse en la figura 5.16 cada una de las OCX, componentes de la aplicación, tendrá
las siguientes partes:
¨ Controles de Usuarios: Para una OCX el “User Control” es la interfaz que expone el objeto cuando
es invocado por una aplicación externa, generalmente una OCX toma el mismo nombre de su “User
Control”.
¨ Módulos: Las OCX de la aplicación tendrán dos módulos con funciones y variables globales. El
primero “modVariables.bas” tendrá un conjunto de variables y funciones globales comunes para todos
los componentes del control. El segundo módulo de nombre “modSubMain.bas” implementará
funciones que permitan marcar al control como “seguro” para permitir su ejecución y funcionamiento
en el navegador o browser de Internet.
¨ Formularios: Algunos de los controles contarán con uno o varios formularios adicionales,
dependiendo de la funcionalidad que se implemente en ellos.
5.6 IMPLEMENTACIÓN
Tal como se lo indicó en secciones anteriores, el alcance de éste desarrollo se limitará a la
construcción del componente analítico del CRM, las subsecciones siguientes mostrarán la manera
como fueron implementados las distintas partes del prototipo de CRM Analítico.
Para manejar las conexiones a la BDD se desarrolló una dll, la misma que es instanciada desde el
evento “Iniciatilize” en cada uno de los componentes que hacen parte de la aplicación. Esta dll fue
desarrollada utilizando Visual Basic 6.0 y su codificación se presenta a continuación:
Archivo: SQLConexion.dll
Con_Error = Err.Number
Conex_Status = Con_Status
LocalErrorHandler:
Con_Error = Err.Number
Conex_Status = Con_Status
Exit Function
End Function
Con_Error = Err.Number
Conex_Status = Con_Status
SQL_Conexion.Close
Val_Conexion = 0
LocalErrorHandler:
Con_Error = Err.Number
Conex_Status = Con_Status
Val_Conexion = Con_Status
Exit Function
End Function
¨ Nivel de Personalización de Menú de Usuarios: Cada usuario del sistema contará con un login, un
password y un perfil de usuario, de tal modo que el menú que le presente la aplicación se forma
dinámicamente en función del rol del usuario en el sistema, con esto se garantiza que los distintos
usuarios tengan acceso únicamente a la información que le corresponda de acuerdo con sus
funciones.
Tabla: crm_pantalla
pan_id
ro_idpan_cod_internopan_menu pan_nombre pan_path
1 1 1 Administración…Administrar Base de Datos BDDAdmin.htm
2 1 2 Administración…Ingreso de Usuarios Usuarios.htm
3 1 3 Administración…Ingreso de Clientes Clientes.htm
4 1 4 Administración…Ingreso de Productos Productos.htm
5 1 5 Administración…Ingreso de Departamentos Departamentos.htm
6 1 6 Administración…Ingreso de Promociones Promociones.htm
7 1 1 CRM… Datos de Clientes DatCliente.htm
8 1 2 CRM… Pirámide de Clientes Piramide.htm
9 1 3 CRM… Medición de Promociones Promocion.htm
10 1 4 CRM… Segmentación Geográfica Segmentacion.htm
11 1 5 CRM… DataMining – Cubo de InformaciónCRMAnalitico.htm
Donde:
¨ pan_id : Se emplea para notar el secuencial o identificador de la pantalla.
¨ ro_id: Se emplea para indicar el ID del rol que tendrá acceso a esa pantalla. En la tabla anterior
pueden verse todos las pantallas a las que tendrá acceso un usuario cuyo ID de rol sea 1.
¨ pan_cod_interno: Cada submenú cuenta con un secuencial interno para indicar el número de
pantallas que le pertenecen. Por ejemplo, en la tabla anterior puede verse que para el menú “CRM…”
se tendrán 5 pantallas.
¨ pan_menu: Nombre del menú que aparecerá en la pantalla principal del usuario.
¨ pan_nombre: Nombre de la opción de menú que aparecerá en el menú desplegable del usuario.
¨ pan_path: Nombre o ubicación del archivo físico que contiene al “ocx” donde se visualizará la
pantalla.
Como se mostró en la figura 5.12, el Back End está constituido básicamente por elementos como
procedimientos almacenados y disparadores (triggers) que son empleados para la carga de
información y para efectuar el análisis y minería de los datos para preparar su presentación hacia los
usuarios del prototipo.
Cada componente de la interfaz ha sido implementado como una OCX independiente y a continuación
se listan cada una de ellas:
¨ CRMExplorer.ocx: Contine la Interfaz Central de la Aplicación y las funciones para la construcción
del menú personalizado del usuario.
¨ prjPromo.ocx: Permite obtener los datos de los resultados de ventas generados por las
promociones de FoodMart en un período determinado.
¨ prjRol.ocx: Permite definir los perfiles o roles que tendrán los usuarios de la aplicación.
¨ prjUsuario.ocx: Permite ingresar los datos de cada uno de los usuarios de la aplicación.
¨ prjPantalla.ocx: Permite ingresar la información de cada una de las pantallas que tendrán
disponibles los usuarios del prototipo.
¨ El concepto de CRM comprende la metodología, disciplina y tecnología que tiene por objeto
automatizar y mejorar los procesos de negocio asociados a la gestión de la relación de la empresa
con el cliente, principalmente en las áreas de venta, marketing, servicios de atención al cliente y
soporte, con el fin de incrementar los beneficios de la empresa mediante la optimización,
personalización y diferenciación de la relación con el cliente.
¨ Las empresas deben comprender la importancia de capturar toda la información posible referente
a sus clientes tales como sus datos personales, nivel socioeconómico, necesidades, quejas y
consultas ya que estos datos debidamente manejados se constituyen en una ventaja competitiva
determinante a la hora de consolidar su segmento de mercado.
¨ Desde el punto de vista tecnológico, los componentes esenciales de una solución de CRM son
los siguientes:
· Un motor de base de datos eficiente que pueda manejar y procesar grandes volúmenes de
información.
· Un conjunto de herramientas y procesos que permitan explotar adecuadamente éstos datos así
como su distribución e integración con todos los procesos del negocio.
· Un conjunto de aplicativos que permitan entregar, visualizar y analizar la información que
necesita el usuario del CRM.
¨ El presente desarrollo se limita a un CRM Analítico, sin embargo a lo largo del presente
documento se describieron los demás tipos de tecnología CRM, por esto este documento puede ser
utilizado como base para desarrollar módulos de CRM Colaboracional, CRM Analítico ó incluso puede
servir de cimiento para el desarrollo de un proyecto de software más ambicioso que involucre
conjuntamente a todos éstos aspectos ya mencionados.
¨ La utilidad del prototipo de CRM Analítico implementado como parte del presente Proyecto de
Titulación está centrada en constituirse en una herramienta para soporte a la toma de decisiones a
nivel gerencial.
¨ Para el prototipo desarrollado no se contó con una empresa donde se pudiese implementar y
probar el funcionamiento de la herramienta, sin embargo esto no descalifica la validez del trabajo
debido a que en su construcción se empleó un conjunto de técnicas básicas de estadística, las
mismas que ya han sido probadas y por ende se puede confiar en los resultados que proporcionan.
¨ Es necesario mencionar que aunque en general el consumidor ecuatoriano no tiene una cultura
de servicio, y que, el ambiente competitivo en la mayoría de las industrias nacionales es muy precario
todavía, aquellas empresas que brinden a sus clientes facilidades y niveles de servicio que no se
conocen en el medio, lograrán registrar resultados satisfactorios, generando patrimonio para sí
mismas al mismo tiempo que serán capaces de ampliar sus capacidades y su alcance dentro del
mercado.
6.2 RECOMENDACIONES
¨ El prototipo desarrollado se limita a proveer la información básica de un CRM Analítico para
soporte a la toma de decisiones a nivel básico y medio. Un futuro trabajo podría extender el desarrollo
para mejorar las cualidades analíticas de la herramienta.
¨ El prototipo implementado está diseñado para funcionar dentro de una intranet corporativa, para
que el mismo funcione en Internet es necesario rediseñar los componentes del sistema y agregarle un
componente de encriptación para cuidar de la integridad y seguridad de los datos.
2. GREENBERG PAUL
CRM at the Speed of Light
Editorial Mc Graw Hill. 1era. Edición, Estados Unidos, 2001
3. NEWELL FREDERICK
ClienteLeal.Com: “Cómo manejar las relaciones con los clientes en la nueva era del comercio
electrónico”
Editorial Mc Graw Hill. 1era. Edición en español, México, 2001
6. PRESSMAN ROGERS
Ingeniería del Software, Un Enfoque Práctico
Editorial Mc Graw Hill. 4ta. Edición en español, Madrid España, 1999
7. ADKOLI ARMAND, VELPURI RAMA,
Manual de Oracle 8 para Windows NT
Editorial Mc Graw Hill. 1era. Edición, Madrid España, 1999
8. MICROSOFT CORPORATION
Data Warehousing with Microsoft SQL Server 7.0
Editorial Microsoft Press. 2da. Edición, Washington Estados Unidos, 2000
9. YOUNG MICHAEL
Aprenda XML Ya
Editorial Mc Graw Hill. 1era. Edición en Español, Madrid España, 2000
28. ROBOTIKER
Modelos de Comercio Electrónico
http://www.robotiker.com
Año 2000
34. PC MAGAZINE
Negocios B2B
Julio 2000
35. PC MAGAZINE
e – Business y su esencia
Agosto 2000
36. PC MAGAZINE
Negocios On – Line: Pasos y Claves para triunfar
Octubre 2000
37. PC MAGAZINE
Soluciones CRM
Julio 2001
38. PC MAGAZINE
Reportaje especial sobre e – business: Qué salió bien, qué salió mal
Septiembre 2001
48. E – CONTACT
Un análisis de las alternativas de implantación de soluciones CRM
http://www.econtact.com
54. E – CONTACT
Desarrollo de una metodología para medir el valor del cliente
http://www.imt.com.mx/revista/numero22/numero22.htm
56. CORPECE
Ley de Comercio Electrónico, Firmas Electrónicas y Mensajes de Datos del Ecuador
http://www.corpece.net
61. LA FACU.COM
Sistemas de Gestión del Conocimiento
http://www.lafacu.com
63. LA FACU.COM
Sistemas Basados en el Conocimiento
http://www.lafacu.com
64. FLORES JESÚS
La Gestión del Conocimiento en las empresas
http://www.gestiondelconocimiento.com
67. NOVATICA.COM
La orientación a objetos hoy
http://www.novatica.com
68. GBM.NET
e – Business, La Puerta Grande para Ingresar a la Nueva Economía Mundial
http://www.gbm.net
69. WINRED.COM
El modelo de negocios que funciona en Internet
http://www.winred.com
72. OBARROS.CL
La necesidad de una Ingeniería e – Business
http://www.obarris.cl/paper/paper.htm