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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

SECCIÓN: MX42

PROFESORA: Huamán Pulgar, Laura

PARTICIPANTES:
-Benavente Córdoba, Olenka
-Castañeda Huamán, Erika
-Jara Buleje, Manuel
-Becerra La Torre, Carla
-Aucalla Taira, Sheyla
-Carrillo, Giancarlos
-Delzo Lazo, Diego
-Chávez Alarcón, Sebastián

FECHA DE ENTREGA: 18 de Abril

2013

Índice

1
1. Antecedentes....................................................................................................................4

2. Objetivo del Proyecto ......................................................................................................4

3. Presentación de la empresa............................................................................................5

4. Diagnóstico estratégico organizacional..............................................................................

4.1 Análisis del entorno - matriz de análisis y diagnóstico externo (MADE).......

4.2 Análisis interno – matriz de análisis y diagnóstico interno (MADI) ..............

4.3. Matriz FODA y ubicación estratégica....................................................................

5. Características de la Organización .............................................................................. 21

5.1. Estructura actual y tamaño de la empresa........................................................... 34

5.2. Ubicación del ciclo de vida .................................................................................... 35

5.3. Descripción del nivel de tecnología usada .......................................................... 36

5.4. Descripción de la Cultura Organizacional............................................................ 36

5.5. Descripción de la toma de decisiones.................................................................. 37

6. Planeamiento Estratégico de la empresa.................................................................... 38

6.1. Descripción de las estrategias planteadas por la empresa............................... 38

6.2. Plan estratégico detallado (Objetivo – Actividad) ............................................... 39

7. Diseño propuesto de estructura organizacional:....................................................... 41

7.1. Diseño de la estructura........................................................................................... 41

7.1.1. Metodología del diseño de la estructura........................................................ 41

7.1.2. Propuesta de la estructura final – Organigrama........................................... 45

8. Diseño de puestos: ........................................................................................................ 49

8.1. Definición de puestos por unidades organizativas............................................. 49

8.2. Análisis por puesto ................................................................................................. 49

8.3. Creación de puestos............................................................................................... 73

8.4. Alineación de puestos: ........................................................................................... 76

9. Procesos de la empresa:............................................................................................... 77

9.1. Cadena de valor y Mapa de Procesos................................................................... 77

9.2. Diseño de procesos actuales:................................................................................ 81

9.2.1. Flujograma Matricial de cada proceso........................................................... 81

9.2.2. Problemas de cada proceso:........................................................................... 873

9.3. Diseño de procesos propuestos: .......................................................................... 89

9.3.1. Análisis y Rediseño del proceso: ................................................................... 89

2
9.3.2. Diseño de la toma de Decisiones.................................................................... 92

9.3.3. Diseño de los sistemas de comunicación y tecnología............................... 92

10. Validación de Propuestas – Análisis Costo/Beneficio:........................................... 93

11. Conclusiones y Recomendaciones Generales......................................................... 95

11.1. Conclusiones:........................................................................................................ 95

11.2. Recomendaciones:................................................................................................ 96

12.Anexos............................................................................................................................
97

12.1. Manual de Organización y Funciones................................................................. 97

12.2. Manual de Procedimientos................................................................................. 112

12.3. Resumen ejecutivo .......................................................................................... 118

1. Antecedentes
En el año 1988, durante el gobierno de Alan García, el Perú pasaba por una de
las peores crisis, la cual se caracterizó, principalmente, por el terrorismo
(MRTA y Sendero Luminoso) y la inflación generalizada.

3
La familia Añaños Jerí, se dedicaba a la agricultura, sin embargo ya no podían
ejercer su trabajo debido a la violencia que se vivía en nuestro país es por ello
que deciden irse a Huamanga (Ayacucho) donde se da cuenta que debido a
los constantes saqueos que sufrían los camiones repartidores no llegaba los
productos (Ayacucho quedaba aislado comercialmente). El patriarca, Eduardo
Añaños Pérez, junto a sus hijos deciden reunir sus ahorros para lograr un
crédito de 30,000 dólares, ya que con el dinero invirtieron en una maquina e
insumos en lo cual nace su producto tan conocido como: Kola Real. Este
producto tiene gran acogida y es así como el negocio familiar va creciendo
inclusive internacionalmente, ya que se caracteriza por ser una empresa muy
tradicional, sin embargo ocurren unas disputas familiares por lo cual llegan al
siguiente acuerdo:

 El mayor de los hijos, Jorge Añaños se queda con la marca Kola Real y
le dan la exclusividad de las ventas de todos los productos de AJEPER
en el Perú.
 Arturo y Carlos Añaños a cargo de AJEGROUP en Centro América y
México.
 Ángel Añaños, a cargo del gigante mercado asiático.
 Álvaro Añaños a cargo de Venezuela y Ecuador.
 Vicky Añaños, a cargo de la fundación de sus padres.

Jorge Añaños, tras dejar la sociedad con sus hermanos del GRUPO AJE,
decide abrir su propia empresa, que inició sus operaciones como
“Embotelladora San Miguel”, pasando luego a ser la actual: Industrias San
Miguel S.A.C. que tiene en su poder las marcas: Cielo, Oro, Generade, Kola
Real, Sline, Kris, 360 energy drink y Fruvi. Esta empresa tiene como objetivo
satisfacer las necesidades de sus consumidores mediante sus productos de
buena calidad y precios bajos es por ello que han crecido internacionalmente
teniendo una planta en República Dominicana y Brasil.

2. Objetivos del proyecto

2.1. Objetivo central

4
El objetivo central del proyecto, es investigar el éxito de Industrias San Miguel a
partir de sus inicios y particular crecimiento, pero sobretodo su diseño
organizacional, es decir, como está constituida la estructura de esta empresa y
como ha ido desarrollando sus actividades y procesos, que hasta hoy le han
permitido lograr sus objetivos. Además, analizar las estrategias utilizadas para
confrontar el entorno con sus recursos y capacidades.

2.2. Objetivos específicos

 Determinar los objetivos corporativos y competitivos de Industrias San


Miguel y que estrategias utiliza en este caso, para competir y lograr sus
objetivos .En este caso, ser una organización global que trascienda en el
tiempo, centrada en el desarrollo profesional y ético de sus
colaboradores.
 Reconocer que ventajas competitivas son las que caracterizan a
industrias san miguel (que ofrece como producto a sus clientes,
característica que diferencia a ajegroup de la competencia).
 Identificar los factores de éxito y fracaso a del MADE y el MADI (matriz
de análisis y diagnostico interno y externo).
 Aprender a formar una estructura bien definida con puestos de manera
ordenada y por orden jerárquico según las áreas funcionales de la
empresa (microestructura o macroestructura)

3. Presentación de la empresa (Historia, fundadores, giro, actividad que


realiza, etc.)

En esta oportunidad nuestro elemento de análisis será la empresa


multinacional peruana Industrias San Miguel (ISM), la cual se dedica a la
producción de soft drink, néctares de frutas y agua natural. En todos sus
procesos de producción, ISM cumple con estándares internacionales (ISO
9001, ISO 14001 y OHSAS 18001) que certifican la alta calidad de sus
productos y el respeto por su entorno.

Presentación de la empresa
 Razón Social: Embotelladora San Miguel E.I.R.L
 Nombre Comercial: Embotelladora San Miguel
 R.U.C.: 20177718506

5
 Dirección: Carr. Panamericana Norte Km. 154 Huaura (Norte de ciudad
de Huaura) Lima - Huaura – Huaura.
 Actividades Económicas:
 Principal – CIIU 74996 – Otras actividades empresariales NCP.
 Secundaria 1 – CIIU 52391 – Otros tipos de venta al por menor.
 Secundaria 2 – CIIU 71290 – Alquiler otros tipos maq. y equi. NCP.
Lema
“Pasión por el futuro”
Valores
 Liderazgo
 Integración
 Solidaridad
 Respeto

Misión

Satisfacer las necesidades de los consumidores a nivel mundial mediante la


producción y oferta de productos innovadores, con calidad internacional y de
manera competitiva.

Visión

Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de


una organización ligera, eficiente, sólida, comprometida y productiva,
ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en costos.

Historia
En cuanto a sus inicios, Industrias San Miguel nació en 1988 en la ciudad de
Ayacucho producto de la iniciativa del matrimonio formado por Jorge Añaños
y Tania Alcázar. En 1998, decidieron abrir una planta de producción de
gaseosas en la ciudad Huaura produciendo para las ciudades de la costa.
Siete años después, en enero del 2000, ISM toma la decisión de abrir una
planta de producción en Arequipa, apenas en 2 años más iniciaron su
internacionalización abriendo dos empresas distribuidoras de Kola Real (KR)
en las ciudades chilenas de Arica e Iquique. En el año 2005, ISM da otro gran
salto en su carrera internacional y abre su primera planta en suelo extranjero,
en República Dominicana. Recientemente celebró su ingreso oficial a
Salvador de Bahía en Brasil, donde ha instalado su cuarta planta productora y
embotelladora de bebidas gaseosas.
Fundadores
Fundado por el matrimonio compuesto por Jorge Añaños y Tania Alcázar en
1998 en la ciudad de Ayacucho.
Giro

6
Industrias San Miguel (ISM) es una empresa peruana dedicada a la
producción de soft drink, néctares de fruta y agua natural.
En todos sus procesos de producción, ISM cumple con estándares
internacionales (ISO 14001 y OHSAS 18001) que certifican la alta calidad de
sus productos y el respeto por su entorno.

4.1. Análisis del entorno - matriz de análisis y diagnóstico externo (MADE)

Análisis de los factores MADE:

1. Crecimiento económico proyectado para el 2013.

 Descripción: El ministerio de economía proyecta que para el 2013 habrá


un aumento de la economía en un 6,3 al 7 por ciento con respecto al año
2012

 Efecto en las 4 PS: Este factor afecta al precio y al producto de manera


positiva, ya que al haber mayor crecimiento redundará en un mayor
empleo, con lo cual la población en general logrará una mayor
capacidad adquisitiva.

 Tipo de Factor: Oportunidad

 Razones: Al haber crecimiento económico, se evidenciara un aumento


en demanda y la producción, lo que generara a la empresa mayor
volúmenes de venta

Fuente: http://www.tvperu.gob.pe. Consultado: 5 de abril del 2013

2. Mejor posicionamiento de la marca en el mercado:

 Descripción: La marca Kola Real está ganando mayor posicionamiento


en el mercado, ya que está teniendo una presencia más extendida en el
país. Así mismo posee de una buena distribución.

 Efecto en las 4 PS: Este factor afecta positivamente a la plaza, ya que


habrá mayores puntos de venta en diferentes partes del peru

7
 Tipo de Factor: Oportunidad

 Razones: Al tener una presencia más extendida de la marca será más


fácil encontrarla en los puntos de ventas y su posicionamiento se
acerca al de las marcas líderes del mercado.

Fuente: (http://gestion.pe/empresas/kola-real-se-acerca-marcas-top-mercado-
gaseosas). Consultado: 5 de abril del 2013

3. Alta participación de mercado de la competencia

 Descripción: La competencia tiene un alto dominio de mercado a nivel


nacional.
 Efecto en las 4 PS: Este factor afecta al PRECIO de manera muy
negativa, ya la competencia al tener una posición de dominio en el
mercado, obliga a que Industrias san miguel debe realizar estrategias de
bajos costos.
 Tipo de factor: Amenaza.
 Razones: La corporación Lindley tiene un 67% de participación de
mercado, casi un monopolio en la categoría de bebidas gaseosas.

Fuente: Memoria anual 2012 Corporación Lindley S.A.


(http://www.bvl.com.pe/eeff) Consultado: 5 de abril del 2013

4. Menor consumo per cápita de gaseosas de la región:


 Descripción: El mercado peruano tiene un consumo per cápita de
bebidas gaseosas por debajo de la región, esto se evidencia con el bajo
consumo de bebidas carbonatadas con respecto a otros países de Sud
América
 Efecto en las 4 PS: Este factor afecta a la plaza y a la promoción,
 Tipo de factor: Amenaza.
 Razones: El tener un consumo per capital menor genera menos
producción por lo tanto disminuyen los puntos de venta y la promoción

Fuente: Euromonitor Internacional Limited

8
5. El consumo de bebidas gaseosas causa de obesidad

 Descripción: Estudios médicos, indican que el continuo consumo de


bebidas gaseosas produce obesidad y problemas de salud relacionados,
ya que son bebidas con altas calorías
 Efecto en las 4 PS: Este factor tiene un efecto negativo en la plaza y
promoción
 Tipo de factor: Amenaza.
 Razones: Estudios que expongan las desventajas de consumir bebidas
saborisadas generara una disminución el consumo de productos, por lo
tanto podría disminuir la distribución.
Fuente: http://blogdefarmacia.com
6. Crecimiento de la producción de gaseosas

 Descripción: La producción de gaseosas en el Perú crecería un 3.6%


este año estimó la prestigiosa consultora Maximixe.
 Efecto en las 4 PS: Este factor afecta muy positivamente a la plaza y al
producto, puesto que al haber aumento en la producción, abra mayores
puntos de venta y distribución.
 Tipo de factor: Oportunidad.
 Razones: El aumento de los ingresos , los mayores puntos de venta, el
mejoramiento de las marcas y presentaciones impulsarían el consumo y
crecimiento de producción de bebidas carbonatadas
Fuente: Diario gestión (http://gestion.pe/economia/maximixe-produccion-
gaseosas)

7. Tendencia en consumo de bebidas naturales


 Descripción: La tendencia por consumir productos naturales y bajos en
calorías se ha incrementado en los últimos años, el consumidor es más
exigente y se preocupa más por su salud.
 Efecto en las 4 PS: Este factor afecta negativamente en el producto y la
plaza
 Tipo de factor: Amenaza
 Razones: La tendencia a consumir productos naturales produce que los
consumidores obtén por los productos sustitutos, lo que afecta a la plaza
y al producto, ya que genera una disminución en la demanda de
bebidas saborizadas
Fuente: Diario el comercio

9
8. Variedad de proveedores a seleccionar

 Descripción: La empresa cuenta con proveedores clasificados y


segmentados, esto promueve una mejor calidad en los productos.
 Efecto en las 4 PS: Este factor afecta al producto y orecio de manera
muy positiva ya que permitirá que la empresa cuente con mayor
diversidad, amplitud y disponibilidad de materia prima, lo que mejorara la
calidad del producto.
 Tipo de factor: Oportunidad
Fuente: Entrevista

4.1.1. Análisis Externo -Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)

Gráfico 1: Matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa Industrias San


Miguel E.I.R.L.

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

5 Fuerzas de M. 100,00
E. Especifico: Porter Indicador de Diagnóstico Externo:
0,21 %
LAS 4 P'S Tot.
8
Organización: INDUSTRIAS SAN MIGUEL S.A. MKT EVAL. FACTORES Factores :
Tipo_Entorn P P P P
M N 0 P M W Valo Total
N P
n o Variable Factor O E A R r
E. General crecimiento económico proyectado x x x 14,29 1 0,1429
1 Económico en el 2013 %
E. Especifico Mejor posicionamiento de la marca x x 21,43 2 0,4286
2 Poder de los Clientes en el mercado %
E. Especifico Rivalidad de Alta participación de mercado de la x x x 17,86 -2 -0,3571
3 Competidores competencia %
E. General Menor consumo per cápita de x x x 10,71 -1 -0,1071
4 Económico gaseosas de la región %
E. General El consumo de bebidas gaseosas x x x x 7,14 -1 -0,0714
5 Social causa de obesidad %
E. General Crecimiento de la producción de x x x 7,14 1 0,0714
6 Económico gaseosas %
E. General Tendencia en consumo de bebidas x x x 10,71 -1 -0,1071
7 Cultural naturales %
E. Especifico Poder de los variedad de proveedores a x x x 10,71 2 0,2143
8 Proveedores seleccionar %
Elaboración propia

10
Gráfico 2: Matriz de priorización de factores - matriz de impactos cruzados de la
empresa Industrias San Miguel E.I.R.L.

PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS


Suma Total: 28 100,00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 28

W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
n Factor S
crecimiento económico 0 0 1 1 1 0 1

1
proyectado en el 2013 4 14,29%
Mejor posicionamiento de 1 1 1 0 1 1 1

2
la marca en el mercado 6 21,43%
Alta participación de 1 0 1 0 1 1 1
mercado de la
3 competencia 5 17,86%
Menor consumo per cápita 0 0 0 1 1 0 1

4
de gaseosas de la región 3 10,71%
El consumo de bebidas 0 1 1 0 0 0 0
gaseosas causa de
5 obesidad 2 7,14%
Crecimiento de la 0 0 0 0 1 1 0

6
producción de gaseosas 2 7,14%
Tendencia en consumo de 1 0 0 1 1 0 0
7 bebidas naturales 3 10,71%
variedad de proveedores a 0 0 0 0 1 1 1
8 seleccionar 3 10,71%

Elaboración propia

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4.2. Análisis interno – matriz de análisis y diagnóstico interno (MADI

Análisis de los factores MADI:

1. Independencia Financiera

 Descripción: Este factor representa un recurso, puesto que es una


manera en que la empresa puede recurrir a dinero propio, de modo que
evite algunas deudas puestas por los bancos al recurrir por un préstamo.
 Efecto en las 4 PS: Este factor influye en el precio.
 Tipo de factor: Fortaleza
 Razones: Tiene un efecto positivo, ayuda mucho a la empresa a que
haga su propio financiamiento.
Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú.

2. Moderna Infraestructura

 Descripción: Este factor representa un recurso, debido a que es una


organización que cuenta con una moderna infraestructura por lo que
genera un buen ambiente de trabajo para sus empleados.
 Efecto en las 4 PS: Este factor influye en el producto y precio.
 Tipo de factor: Fortaleza
 Razones: Tiene un efecto positivo que permite que haya un buen
ambiente de trabajo, de modo que sus empleados se sientan a gustos
de trabajar la empresa.

Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú.

3. Gran potencial de crecimiento

 Descripción: Este factor representa un recurso, ya que es una


organización que tiene un gran potencial en seguir creciendo no solo en
el Perú, sino también en los distintos países donde están ubicados.

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 Efecto en las 4 PS: Este factor influye en el producto, precio, promoción
y plaza.
 Tipo de factor: Fortaleza
 Razones: Tiene un efecto muy positivo, pues esta empresa ha
demostrado un gran crecimiento en los últimos años, ha creado
numerosas plantas en distintas partes del mundo como son en chile,
república dominicana y Brasil.

Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú

4. Jerarquía bien definida

 Descripción: Este factor representa una capacidad es el criterio que


permite establecer un orden de superioridad o de subordinación entre
personas, instituciones o conceptos.
 Efecto en las 4 PS: Este factor influye en la plaza.
 Tipo de factor: Fortaleza
 Razones: Tiene un efecto neutro. Permite que haya una buena
comunicación entre los jefes y sus empleados. Todo está bien
estructurado, en la empresa los puestos de trabajo cumplen una buena
función en esa organización.

Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú

5. Adecuada dirección general

Descripción: Este factor representa una capacidad, es que el gerente general


es la máxima autoridad de la empresa, y a su vez es el que promueve todos los
cambios para que la empresa siga creciendo.
Efecto en las 4 PS: Este factor influye en el producto.
Tipo de factor: Fortaleza
Razones: Tiene un efecto muy positivo. El comportamiento de los jefes
máximos de la empresa influye mucho para los empleados, ISM se caracteriza
por ser una empresa familiar es decir, todos trabajan como si fueran familia.
Crean buenas relaciones con todos permitiendo el progreso de esta
organización.

Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú

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6. Cuenta con personal calificado.

 Descripción: Este factor representa un recurso, contar con buenos


empleados, permite un gran desarrollo para la empresa, puesto que
ellos son una parte vital de la producción u otros puestos de la
organización.
 Efecto en las 4 PS: Este factor influye en el producto.
 Tipo de factor: Fortaleza
 Razones: Tiene un efecto positivo. Las razones por la cual se cuenta
con personal calificado son que trabajan en constante desempeño, es
decir hacen lo posible por lograr que su producto sobresalga más en el
mercado, y aprender nuevas habilidades con el fin de generar desarrollo.

Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú

7. Supervisión constante

 Descripción: Este factor representa un recurso, pues es la observación


regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un
proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de información
sobre todos los aspectos del proyecto.
 Efecto en las 4 PS: Este factor influye en el producto y precio.
 Tipo de factor: Fortaleza
 Razones: Tiene un efecto positivo. Las razones por la cual se cuenta
con una supervisión constante es que por medio de ella se van a
controlar las actividades que realizan los empleados de la empresa,
además poder orientarlos en algunas consultas que ellos tengan.

Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú

8. Dependencia de proveedores

 Descripción: Este factor representa una incapacidad, puesto que ellos se


ven obligados a aceptar todas las condiciones de sus proveedores.

14
 Efecto en las 4 PS: Este factor influye en el producto y precio.
 Tipo de factor: Debilidad
 Razones: Tiene un efecto negativo, puesto que puede darse el caso que
estén en desacuerdo al precio que sus proveedores les exija, de este
modo cambiaría radicalmente el precio de las bebidas, y habría una
disminución de personas que consumen sus productos.

Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú

9. Imagen empresarial

 Descripción: Este factor representa una capacidad, puesto que se refiere


a cómo se percibe una compañía.
 Efecto en las 4 PS: Este factor influye en la promoción.
 Tipo de factor: Fortaleza
 Razones: Tiene un efecto positivo, ya que con esto genera que la marca
sea reconocida por todos sus consumidores, es decir posicionarse en la
mente y en el corazón de sus consumidores como una empresa firme y
con productos de calidad.

Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú

10. Innovación de productos

 Descripción: Este factor representa una carencia, puesto que innovar es


cambiar constantemente el producto, sin afectar la calidad.
 Efecto en las 4 PS: Este factor influye en el producto y plaza.
 Tipo de factor: Debilidad
 Razones: Tiene un efecto neutro, pues es un proceso que se puedo ir
realizando con el paso de los tiempos, crear nuevos tipos de embace
que se identifiquen con el consumidor, crear nuevos logos. Por ejemplo
dentro de unos meses lanzaran una campaña en todo el Perú para que
todos podamos participar en crear un logo para Kola real, esta es una
buena estrategia para que la gente se identifique más con la empresa y
con sus productos.

Fuente: Entrevista con la Coordinadora de Comunicaciones ISM Perú

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4.2.1. Análisis Interno -Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)

16
Gráfico 2: Matriz de priorización de factores - matriz de impactos cruzados de
la empresa Industrias San Miguel E.I.R.L.

17
4.3. Matriz FODA y ubicación estratégica

18
De acuerdo al gráfico podemos notar que Industrias San Miguel está
consolidada pues presenta un entorno compuesto en gran parte factores
externos de oportunidades y factores internos de fortalezas. Por ello, a través
de esta matriz podemos identificar la estrategia necesaria para poder mejorar
las actividades dentro de la empresa y asimismo fortalecer aquellas que han
estado siendo bien desarrolladas.

ESTRATEGIA A TOMAR
 Estrategia corporativa e integración

o Integración Vertical hacia atrás: en este caso la empresa posee una


gran dificultad muy bien identificada respecto a la dependencia de
sus proveedores, es por eso que debería buscar una integración,
fusión e incluso adquisición de algunos de los más fundamentales
para la producción de sus bebidas.

 Estrategias de crecimiento intensivo

o Desarrollo de Producto: Industrias San Miguel E.I.R.L. ahora está


pasando por una etapa de gran expansión, por lo cual, se le
recomienda, de acuerdo al análisis realizado, que adopte una
estrategia para desarrollar productos nuevos aprovechando la
tecnología y prestigio del que está gozando actualmente.

o Desarrollo de Mercado: A la misma vez, la empresa se encuentra en


un proceso de fuerte internacionalización, no solo de marcas, sino
también de sus plantas, de manera que así se reduzcan los costos
de producción.
4.4. Conclusiones y recomendaciones

 Ventaja Competitiva: La ventaja competitiva de ISM S.A.C es la


adecuada dirección general, así como también el alto control de calidad
por el que pasan sus procesos y sus productos resultantes.

 Factores de éxito: Entre los principales factores de éxito en el ámbito


interno, encontramos al personal altamente calificado que hace más
eficiente la productividad y la constante supervisión de los
procedimientos. Por otro lado, en el entorno externo contamos con una
gran variedad de proveedores de los cuales se consiguen los mejores
insumos.

 Posibles factores de fracaso: Entre los principales factores de fracaso


del entorno interno tenemos el estancamiento en cuanto a la innovación
de productos puesto que demanda de mucha investigación y la empresa
se encuentra enfocada en el crecimiento, así mismo, en el entorno
externo tenemos una gran presencia y participación de mercado de los
competidores de siempre, como Coca Cola e Inca Kola.

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a. Industrias San Miguel se encuentra en un constante proceso de mejora y
actualización, en todo sentido, llámese tecnología para la producción,
ventas y marketing. Así mismo, debe sostener un prestigio, pues aún
comparte ciertas marcas con AJE GROUP y por lo mismo se debe
mantener uniforme y estandarizada la producción de los mismos, así
como formar el suyo propio, por ello, ha venido realizando un proceso de
internacionalización y control de calidad muy riguroso.

b. La empresa tiene como clave de éxito, así como el grupo AJE, la


competitividad de sus bajos precios y el gran litraje, además de sus
marcas propias. Es por eso que no pagan franquicias y pueden ofrecer
calidad al mejor precio.

c. La ventaja competitiva de la empresa se encuentra, como ya hemos


especificado, el gran potencial de crecimiento debido a la presentación y
producción de la oferta que brindan al mercado.

d. Los factores de éxito, se encuentran en el personal altamente calificado y


la tecnología de punta, en el caso del análisis interno. Por otro lado,
cuentan con una gran variedad de proveedores muy comprometidos con
la empresa y estan logrando un mejor posicionamiento de su marca en el
mercado nacional e internacional.

e. Finalmente, los factores de fracaso podrían ser la gran dependencia de


los proveedores puesto que son una empresa que transforma productos
con valor agregado, no serían nada sin sus proveedores, así también,
puede que falte tomar medidas para innovar con productos en mercados
nuevos y actuales.

5. Características de la organización
20
5.1. Estructura actual y tamaño de la empresa
 Departamentalización: Geográfica o por territorio, puesto que la producción
y distribución de sus productos se da a gran escala y está distribuida física y
geográficamente. Es utilizada para producción y ventas.

 Tipo de estructura: Matricial – Horizontal. Actualmente Industrias San


Miguel es dirigida por sus fundadores Jorge Añaños y su esposa Tanía
Alcázar, y sus hijos, la segunda generación de la familia Añaños Alcázar.

Industrias San Miguel


E.I.R.L.

Gerente General

Patricia Vera

Perú y Chile República Brasil


Dominicana
Gerente General
Director de ISM Directora de Director de
Luis Calderón Marketing y Proyectos de
Comercial de ISM ISM
Arturo Marroquín
Directora de
Administración y Finanzas Hans Añaños
Katerina Añaños
ISM

Cintya Añaños

 Tamaño actual de la empresa: cuenta con 490 empleados distribuidos en


distintas áreas:
o Logística Interna: Recepción de materias primas, escala de compra (en
cantidad), integración vertical con proveedores y control de inventarios.
o Logística Externa: distribución adecuada de productos en Lima,
provincias y el extranjero, facilidades de pago y capacitación de
trabajadores.
o Marketing y Ventas: precios bajos, envases de gran litraje.
o Tecnología: compra de activos fijos y maquinarias en planta.
o Servicio Post-Venta: servicio de atención al cliente, mantenimiento de
productos vendidos y reparación o cambio de accesorios.

21
5.2. Ubicación en el ciclo de vida

5.3. Descripción del nivel de tecnología usada


Este punto es muy importante, ya que la tecnología es un recurso que siempre
tiene que estar a la par con la producción de la empresa. Por esto, cada año
para ofrecer un producto de mayor calidad se realiza una auditoria (una vez al
año), y el programa de evaluación de proveedores- ISO 9001 (Harzard Analysis
and Cristical Control Points (HACCP).
En este caso la empresa cuenta con dos temporadas de producción (alta y
baja). Por ello necesita un mantenimiento constante en las maquinarias que se
utilizan en los factores de producción.

5.4. Descripción de la cultura organizacional

22
La cultura organizacional de ISM tiene como eje principal la satisfacción del
consumidor, así como la preservación conceptos como los valores familiares,
que buscan ser transmitidos hacia los trabajadores y reflejado en el día a día
de la empresa y calidad total. Entre las particularidades de la empresa
encontramos su filosofía, que se basa en ofrecer al consumidor un producto de
calidad a precio justo, los errores están permitidos y emplear tecnología de
punta.
En cuanto al liderazgo de la empresa, ellos emplean el estilo Capacitador, ya
que los jefes ayudan a los empleados corporativos a identificar sus puntos
fuertes y los aspectos en los que deben mejorar, vinculándolos con sus
expectativas personales, capacitándolos y entrenándolos constantemente, para
lograr los objetivos planteados con la empresa y un balance personal-
empresarial, mediante compromisos respecto a su rol y responsabilidades
entre jefes y empleados corporativos.

5.5. Descripción de la toma de decisiones


La toma de decisiones se produce de manera Centralizada en las decisiones
importantes, ya que el gerente general y las demás gerencias son las que
toman las decisiones más importantes o relevantes, pero dado que la empresa
tiene trabajadores especializados ellos son los que toman decisiones de rutina
o de poca relevancia para la empresa y ante cualquier duda o consulta, estas
se le informan a los supervisores y estos a los gerentes (existe un clima de
relación que permite la comunicación).

6. Planeamiento Estratégico de la empresa

23
6.1. Descripción de las estrategias planteadas por la empresa.

Gráfico: Planeamiento estratégico de la empresa Industrias SAN MIGUEL. Identificación de


objetivos.

Elaboración propia:

I. Crecimiento: este es un objetivo principal de industrias san miguel, ya


que desea penetrarse en el mercado internacional específicamente
entrando a los 5 continentes, para lograr este objetivo se aumentara la
línea de productos y aumentando su cobertura de distribución.

II. Fidelización: la empresa tiene como estrategia para este objetivo


mantener a sus clientes activos y aumentar las cifras de negocios con
ellos, tomando como valor principal la satisfacción del cliente. Además
de mantener los clientes antiguos y captar la atención de nuevos
clientes.

III. Responsabilidad social: Una de las políticas principales de Industrias


San Miguel es, “Crece ISM, crece el Perú”. Con este objetivo ISM busca
beneficiarse no solo como empresa, sino también a todos sus grupos de
interés, con lo que se lograría un impacto positivo en el ámbito
económico, social y ambiental

IV. Desarrollo profesional: Industrias San Miguel conoce la importancia del


desarrollo profesional y personal de sus trabajadores, por ello brinda
diversas capacitaciones, conferencias y actividades.

6.2. Plan estratégico detallado (Objetivo – Actividad)

24
7. Diseño propuesto de estructura organizacional:
7.1. Diseño de la estructura

25
7.1.1. Metodología del diseño de la estructura

Elaboración propia

Gráfico: Macroestructura, identificación de objetivos y actividades de ISM.

26
Estructuración de actividades.

Paso 1: Separación de actividades por niveles de sensibilidad.

Gráfico: Actividades por niveles de sensibilidad

A1 A2 A5 A8 A10

I A7 A17 A19 A23 27

A25 A30
Paso 3: Unión de actividades por relación A y B interniveles de
sensibilidad.

28
Gráfico 15: Actividades por nivel de relación entre niveles de sensibilidad

II

Paso 4: Agrupación de actividades en todos los niveles y formación de unidades


organizativas

Gráfico 16: Agrupación de actividades y formación de unidades organizativas

29
A5 A7
ÁreaA23
Comercial

Área de Producción A30


A19

A2 A1

A27 A9
A3
Área Comercial
A28

A13

Responsabilidad
Social Empresarial

A24
Área de Recursos
Humanos

A26 Desarrollo
de Mercado

Marketing

A4 A20

A16
A21 A6
A22 A14

A11
A12

Responsabilidad social
Empresarial

Paso 5: Organigrama resultante, formación de unidades organizativas

Gráfico 17: Organigrama resultante con unidades organizativas

Gerencia
General

30

Desarrollo de
7.1.2. Propuesta de la estructura final – Organigrama

Decisiones de ajuste en la estructuración

1. Creación del área de Responsabilidad Social debido a la unión de la actividad


11 del nivel III con las actividades 12 y 6 del nivel III y con una fuerte relación
entre las últimas, además de la carencia de la misma en el organigrama
original de la empresa.

2. El área de Desarrollo de mercado se crea por la agrupación de las actividades


17, 25, 10 y 8 de nivel I, esta última fuertemente relacionada con la actividad
15 y esta a su vez con la actividad 29 y 18, todas de nivel II.

3. El área de Marketing se crea agrupando las actividades 20 y 21 del nivel III,


con las actividades 14, 6 y 22 del mismo nivel. Además en el organigrama
original de la empresa existe ya el área de Marketing, dentro del área
comercial.

4. Se ha formado el área de Producción u Operación, agrupando las actividades


1 y 14 de nivel I, 15 y 19 de nivel II y la actividad 13 del nivel III. La cual ya
existía en el organigrama original. Sin embargo, abarcaba cosas que no le
pertenecen por naturaleza.

5. El área Comercial se crea mediante la agrupación de las actividades 23, 30 y


19 de nivel I, con las actividades 1 y 2 del mismo nivel, y 3 de nivel II.

6. Creación del área de Recursos Humanos debido a la fuerte relación entre las
actividades 24, 26 y 4 que se ubican en los niveles II y III de la organización, y
a que estaba subordinada en el área de Producción.

Gráfico 18: Estructura actual de la empresa ISM S.A.C.

31
El organigrama
Fuente: de la empresa
Área de Comunicaciones (no oficial) se construyó a
ISM S.A.C.
partir de un estudio elaborado por el gerente general. El
especialista tributario forma parte de la tecnoestructura, al

32
igual que el área legal debido a que siempre existen diferencias entre ellas y se
deben revisar detalladamente. Así mismo, existen áreas que pertenecen a la
Gerencia operacional, que no deberían estar ahí puesto que no pertenecen a la
naturaleza del área. A este organigrama inicial se le agregará el organigrama
resultante del análisis de la macroestructura, tomando las decisiones de diseño
organizacional que sean necesarias.

Gráfico 19: Organigrama resultante con unidades organizativas de la empresa ISM S.A.C.

Gerencia
General

Desarrollo de
Producción Comercial
Mercado Recursos
Humanos

Responsabilidad
Marketing
social

Decisiones de ajuste al comparar el organigrama inicial con el resultante

7. El asesor legal y el especialista tributario permanecerán al lado izquierdo


del organigrama porque corresponden a la parte de tecnoestructura de la
organización, y a su vez, serán terciarizadas

8. La Gerencia Comercial, que vendría a ser nuestra área comercial reflejada


en el organigrama resultante, permanecerá en el núcleo de operaciones.
Sin embargo, dejará de abarcar el área de marketing y se enfocará más en
el desarrollo de productos y en el logro del objetivo principal de la
empresa: el crecimiento.

9. El área de Marketing se ubicará a la izquierda del organigrama, formando


parte de la tecnoestructura, ya que esta tendrá como objetivo central la
fidelización con los consumidores y distribuidores, manejando así
campañas publicitarias y concursos dedicados a esto.

10. El área de Responsabilidad Social será creada y ubicada a la izquierda


del organigrama, formando parte de la tecnoestructura, debido a que uno
de los temas más importantes para esta empresa es la alimentación del
vínculo colaborador-empresa, es por esto que crean actividades tanto de
responsabilidad ambiental, como social y económica.

11. El área de Desarrollo de Mercado se creará y formará parte del núcleo de


operaciones puesto que esta se enfocará en la investigación de mercados

33
que contengan consumidores potenciales, así como potenciales
competidores.

12. La Gerencia Operacional, o área de Producción, se mantendrá en el


mismo lugar. Sin embargo se le extraerán áreas que no pertenecen a su
naturaleza, tales como: Contabilidad, Finanzas, RRHH, Sistemas y
Sostenibilidad, las cuales a su vez se independizarán y se distribuirán de
la siguiente manera: Contabilidad y Finanzas serán dos áreas distintas,
pero tercerizadas, RRHH, tendrá lugar al lado derecho como staff de
apoyo, Sistemas pasará también al lado derecho siendo staff de apoyo y
tendrá funciones como la capacitación para nuevas tecnologías, entre
otras. Sostenibilidad pasaría a tener el nombre de Responsabilidad Social,
ya que cumplen las mismas funciones, y por último, el área de
Mantenimiento tendrá como función principal el control de calidad y
seguirá dependiendo de la Gerencia Operacional.

Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento

Debido a que el tamaño de la empresa es bastante grande, con


aproximadamente 490 trabajadores, pero se trata de una “familia de
empresarios”, es decir que el empresario es gerente y trabajador a la vez,
lo cual le permite estar cerca de los trabajadores; se ha optado por el
modelo de estructura funcional, además de los constantes cambios a los
que está sometida la empresa.

8. Diseño de puestos:
8.1. Definición de puestos por unidades organizativas

34
8. Diseño de puestos:
8.1. Definición de puestos por unidades organizativas.
Área administrativa
a) Gerente General:
b) Jefe de logística: Diego Solórzano Barrera

Área de Contabilidad
c) Gerente de Contabilidad: Ever Valdez Nolasco
d) Cortador: Carlos Piñeira
e) Asistente de contabilidad: Martinez Sanchez Victoriano
Área de Marketing
f) Asistente de Comunicaciones: Karen Torres Alegría
g) Coordinadora de Comunicaciones: Paola Boloña Drago
Área de producción
h) Jefe de Proyecto: Fernando Gazpar

i) Asistente de producción: Andrea Melgarejo

j) Jefe de Seguridad y Gestión Integrado: Deyvi Parientes Sánchez

Área de distribución
k) Distribuidor: Eduardo Rodriguez
Área de Sostenibilidad
l) Jefe de mantenimiento corporativo: Percy Mendonza Cordero
m) Asistente de laboratorio: Max Caro

8.2. Análisis por puesto


A) Asistente del área contable

Resumen de la entrevista:

35
Se puede concluir sobre esta entrevista que la persona que cubre este puesto
es de mucha utilidad, ya que ayuda a los jefes del área contable a cumplir con
sus objetivos y cumple con sus funciones respectivamente. Los datos
recopilados son de mucha ayuda ya que especifica las funciones principales y
determina de qué forma pueden ser coordinadas para su cumplimiento.
 Carga de trabajo

 Resumen de carga de trabajo:


Esta herramienta de carga de trabajo sirvió de mucha utilidad y dio una
carga de trabajo adecuada, ya que resulto que las actividades más
importantes y de tipo A cubriendo el 84.76% básicamente, siendo así la

36
actividad B el 13.33% de menor rango a comparación de las actividades
principales.

 Alineación de las actividades de la estrategia


Las actividades presentadas se encuentran alineadas, ya que el mayor
tiempo de trabajo lo dedica a las actividades A, las cuales son las
principales que debe cumplir.

 Ajuste y propuesta de trabajo


Para mejorar la eficiencia en el progreso de su trabajo se debe sugerir que
las actividades de tipo C, si tuviera el tiempo necesario para poder realizar
las actividades externas aumentaría el porcentaje de la misma.

B) Jefe de mantenimiento corporativo

Resumen de la entrevista:
Durante esta entrevista se pudo recopilar información relevante para poder
tener conocimiento de las actividades del ingeniero en el área de planta. Este
puesto es muy relevante para la empresa, ya que corresponde al área de
operaciones. Se solicitó información como: nombres y datos generales,
funciones, horarios de trabajo y preguntas frecuentes sobre su rutina diaria.
 Carga de trabajo

37
 Resumen de la carga de trabajo:
La herramienta de carga de trabajo nos dio como resultado una carga
Ideal. Las actividades de tipo A ocupan la mayor parte de su tiempo
siendo el 73.33% de su total, por tanto las actividades de tipo B están en
su porcentaje adecuado con un 21.11%, mientras que las actividades C
son el 5.56% y no tiene relevancia para su función principal.

 Alineación de las actividades de la estrategia


La carga de trabajo de este empleado es la correcta, ya que ocupa las
diversas actividades según su función principal y no desgasta el tiempo
de trabajo en actividades que no pertenecen a su cargo.

 Ajuste y propuesta del puesto


Para una mejor eficiencia en su trabajo recomendaría que el jefe de esta
área tenga un asistente para inspeccionar dicho procesos de producción
y pueda realizar su trabajo con más dedicación, despreocupándose por
actividades ajenas. Así mismo, la capacitación a nuevos trabajadores
que ingresarían al área podría ser delegada a algún asistente de
operaciones.

C) Asistente de desarrollo de proyectos:

38
Resumen de la entrevista: La entrevista se realizó en las instalaciones de la
empresa de industrias San Miguel ubicado en la provincia de Huacho. Este
puesto pertenece al área de tecno estructura. Se solicitó información general
como: nombre completo, horario de trabajo y preguntas sobre las funciones
principales, entre las que se mencionó: La realización de proyectos y estudios
técnicos. El Asistente de desarrollo de proyectos tuvo una apreciación al
ambiente laboral como cómodo y donde existe mucho respeto entre los
trabajadores.

 Carga de trabajo

39
 Resumen de Carga de Trabajo

La herramienta de carga de trabajo dio como resultado una carga de


trabajo relativamente cargado. Las actividades de tipo A tienen una
relación directa con 86.44% lo cual nos indica que el tiempo de su labor
la dedica en tareas de su rubro.

 Alineación de las actividades de la estrategia

Las actividades se encuentran alineadas con la estrategia de la


empresa, ya que el mayor tiempo laboral lo dedica a las actividades tipo
A.

 Ajuste y Propuesta del puesto

Para un mejor lineamiento y eficiencia en el desarrollo de actividades se


sugiere que las actividades de licencias de funcionamiento y trámites
diversos se encargue el área legal de la empresa. Al retirar de su jornada
la actividad D, y agrupar las actividades B de coordinación y cotización
con proveedores en una sola, su carga de trabajo disminuiría a 120,8%,
obteniendo las actividades A el 90.67% de atención

D) Jefe del área de seguridad y gestión integrado:

40
Resumen de la entrevista:
La entrevista se realizó en las instalaciones de la empresa de industrias San
Miguel ubicado en la provincia de Huacho. Este puesto pertenece al área de
staff apoyo. Se solicitó información general como: nombre completo, horario de
trabajo y preguntas sobre las funciones principales, entre las que se mencionó:
La realización de proyectos y estudios técnicos. El encargado del área de
seguridad y gestión tuvo una apreciación positiva sobre su al ambiente laboral,
ya que es espacio cómodo y donde existe mucho respeto entre los
trabajadores.

 Carga de trabajo:

41
 Resumen de Carga de Trabajo

Se puede apreciar que el puesto del encargado del área de seguridad y


gestión posee una carga de trabajo equilibrada, ya que no excede en gran
cantidad de lo que es considerado aceptable. Asimismo, las actividades de
mayor importancia abarcan aproximadamente un 80%.

 Alineación de las actividades de la estrategia

Las actividades se encuentran alineadas con la estrategia de la empresa, ya


que el mayor tiempo laboral lo dedica a las actividades tipo A.

 Ajuste y Propuesta del puesto

Para un mejor lineamiento y eficiencia en el desarrollo de actividades se


sugiere que las actividades de colocación de señalizaciones, reglamentos y
actividades de apoyo a operarios, lo debería realizar un practicante, de esa
manera se eliminarían las funciones de tipo D y trabajador se concentre en
su totalidad a las funciones de tipo A.

E) Gerente de Contabilidad

42
Resumen de la entrevista: La entrevista se realizó en las instalaciones de la
empresa de industrias San Miguel ubicado en la provincia de Huacho. Este
puesto es el de mayor nivel en lo que corresponde al área de contabilidad. Se
solicitó información general como: nombre completo, horario de trabajo y
preguntas sobre las funciones principales, entre las que se mencionó: Contador
de costos, Ventas, custodio de valores, entregar la información financiera hacia
el gerente financiero, supervisar el control de todas las operaciones. El factor
que más beneficia a la empresa es la Triple Certificación, que son la Calidad,
medio ambiente y Seguridad del trabajador.

 Carga de trabajo:

43
 Resumen de Carga de Trabajo

La herramienta de carga de trabajo dio como resultado una carga de


trabajo ideal. Las actividades de tipo A tienen una relación directa con
86.76% lo cual nos indica que el tiempo de su labor la dedica en tareas de
su rubro.
 Alineación de las actividades de la estrategia

Las actividades se encuentran alineadas con la estrategia de la empresa, ya


que el mayor tiempo laboral lo dedica a las actividades tipo A.
 Ajuste y Propuesta del puesto

Para un mejor alineamiento y eficiencia en el desarrollo de actividades se


sugiere que la coordinación con proveedores sea atendida por los jefes
generales o incluso por alguien relacionado al área de producción. Así
mismo, ser el representante legal de área puede ser delegado al área
tercerizada de legal, ya que es una actividad D, así su carga de trabajo
disminuiría a 105.3%.

F) Asistente de Logística

44
Resumen de la entrevista:
La entrevista se realizó en las instalaciones de la empresa de industrias San
Miguel ubicado en la provincia de Huacho. Este puesto es de nivel medio en lo
que corresponde al área de logística. Se solicitó información general como:
nombre completo, horario de trabajo y preguntas sobre las funciones
principales, entre las que se mencionó: Coordinación de almacenes, compra de
materiales, insumos de producción y que los productos lleguen a las áreas
específicas. Los factores que más benefician a la empresa es que en tan poco
tiempo ha sido reconocida nacional e internacionalmente, y la Triple
Certificación, que son la Calidad, medio ambiente y Seguridad del trabajador.

 Carga de trabajo:

MEDICIÓN DE CARGA DE TRABAJO


Información personal
Apellidos y Nombres: Solórzano Barrera, Diego Fecha: 03/06/2013
Nivel de Instrucción: Medio Horarios: L-V 8:00-1300 y 14:00-18:00
Nombre del Puesto: Asistente de Logística Horas al mes: 160
Organización: Industria San Miguel
Función Principal: La compra de materiales e insumos para las distintas áreas de la empresa.

Detalle de carga de trabajo


N Actividades Tipo F Frec. Vol. t (Min) Tiempo Total
1 Compra de insumos para cada área A Diaria 22 1 60 1320
2 Verificar los documentos de compra A Diaria 22 1 60 1320
3 Coordinacion de movilidades y hospedaje C Semanal 4 1 60 240
4 Orientacion a sus empleados A Diaria 22 10 10 2200
5 Compra directa de materiales de urgencia B Diaria 22 1 60 1320
6 Coordinador de almacén A Diaria 22 1 60 1320
7 Pagos al proveedor C Semanal 4 1 60 240

45
 Resumen de Carga de Trabajo

La herramienta de carga de trabajo dio como resultado una carga de


trabajo regular. Las actividades de tipo A tienen una relación directa con
77.39% lo cual nos indica que el tiempo de su labor lo dedica en tareas de
su rubro y algunas directamente relacionadas (B con 16.58%)
 Alineación de las actividades de la estrategia

Las actividades se encuentran alineadas con la estrategia de la empresa, ya


que el mayor tiempo laboral lo dedica a las actividades tipo A.
 Ajuste y Propuesta del puesto

Para un mejor lineamiento y eficiencia en el desarrollo de actividades se


sugiere que los pagos del proveedor lo haga el área de contabilidad y lo que
corresponde a movilidad y hospedaje de los empleados tendría que hacerlo
el área de Recursos Humanos.

G) Asistente de Comunicaciones
46
Resumen de la entrevista:
La entrevista se realizó en las instalaciones de la empresa de industrias San
Miguel ubicado en la provincia de Huacho. Este puesto es de nivel medio en lo
que corresponde al área de comunicaciones. Se solicitó información general
como: nombre completo, horario de trabajo y preguntas sobre las funciones
principales, entre las que se mencionó: capacitar personal nuevo, crear
relaciones públicas y monitoreo de medios, ver los lanzamientos de los
productos. Los factores que más benefician a la empresa es que es una
empresa transnacional, es decir tiene varias sedes en distintos lugares y la
triple certificación.

 Carga de trabajo:

47
 Resumen de Carga de Trabajo

La herramienta de carga de trabajo dio como resultado una carga de


trabajo ideal. Las actividades de tipo A tienen una relación directa con
77.26% lo cual nos indica que el tiempo de su labor la dedica en tareas de
su rubro.
 Alineación de las actividades de la estrategia

Las actividades se encuentran alineadas con la estrategia de la empresa, ya


que el mayor tiempo laboral lo dedica a las actividades tipo A.
 Ajuste y Propuesta del puesto

Para un mejor lineamiento y eficiencia en el desarrollo de actividades se


sugiere que la coordinación de gente externa lo generen los gerentes de
nivel alto, al igual que la solicitación de información hacia los “stay holders”.

H) Jefe del área contable

48
Resumen de la entrevista:
La entrevista se realizó a la empresa ISM dentro de sus instalaciones de
Huacho, este puesto es muy importante para la empresa ya que les permite
ver sus utilidades, ver la parte tributaria y legal. En la cual se solicito
información general como: nombre completo, horario de trabajo y preguntas
sobre las funciones principales que cumple el empleado sobre las funciones
principales entre la cual observamos que es importante que la persona
encargada tenga control y conocimiento de las informaciones que brinda a
la empresa.
 Carga de trabajo:

49
 Resumen de carga de trabajo:

La herramienta de carga de trabajo dio como resultado una carga de trabajo


regular. Ya que, las actividades de tipo A las cuales tienen una relación
directa son del 75.14% y las actividades tipo B ocupan el 12.15% por lo
tanto Carlos Piñeira ocupa su mayor tiempo para las actividades
relacionadas con su función principal y se especializa más en su área.
 Alineación de las actividades de la estrategia

Las actividades se encuentran alineadas con la estrategia de la empresa, ya


que el mayor tiempo laboral lo dedica a las actividades tipo A.
 Ajuste y Propuesta del puesto

Para un mejor lineamiento y eficiencia en el desarrollo de actividades se


sugiere que se trate de evitar las actividades C y que se contrate otro
personal para que pueda supervisar y capacitar a los auxiliares.

I) Asistente de Laboratorio:

50
Resumen de la entrevista:
Las entrevistas se realizó a la en huacho, este puesto es importante para el
área de Sostenibilidad. En la cual se solicitó información general como:
nombre completo, horario de trabajo y preguntas sobre las funciones
principales entre la cual observamos que es importante para el análisis de
materia prima (tapa, etiquetas, azúcar).
 Carga de trabajo

51
 Resumen de Carga de Trabajo

La herramienta de carga de trabajo dio como resultado una sobrecarga de


trabajo Además, cabe recalcar que las actividades de tipo A las cuales
tienen una relación directa son del 83.12%, sin embargo en las actividades
B tiene un 14.95% que no corresponden directamente con su área.
 Alineación de las actividades de la estrategia

Las actividades se encuentran alineadas con la estrategia de la empresa, ya


que el mayor tiempo laboral lo dedica a las actividades tipo A.
 Ajuste y Propuesta del puesto

Para un mejor lineamiento y eficiencia en el desarrollo de actividades se


sugiere que otra persona esté a cargo de la supervisión del área de
procesos, como el Jefe de Laboratorio, para que él pueda especializarse en
las actividades A y pueda seguir enfocado en los análisis de la materia
(Tapas, etiquetas, azúcar).

J) Supervisor de Producción:

Resumen de la entrevista:

52
La entrevista se realizó en las instalaciones de la empresa, este puesto es
muy importante en el eslabón en el proceso de producción. En la cual se
solicitó información general como: nombre completo, horario de trabajo y
preguntas sobre las funciones principales entre las cuales se encontraba la
más importante, supervisar que los procesos de producción se realizaran de
manera adecuada y eficiente.

 Carga de trabajo:

53
 Resumen de Carga de Trabajo

La herramienta de carga de trabajo dio como resultado una carga de


trabajo ideal. Además, cabe recalcar que las actividades de tipo A las
cuales tienen una relación directa son del 87.97%, lo cual nos da la idea de
que la mayor parte de su tiempo laboral lo realiza netamente en las
actividades que corresponden a su área.
 Alineación de las actividades de la estrategia

Las actividades se encuentran alineadas con la estrategia de la empresa, ya


que el mayor tiempo laboral lo dedica a las actividades tipo A.
 Ajuste y Propuesta del puesto

Para un mejor lineamiento y eficiencia en el desarrollo de actividades se


sugiere que la selección del personal sea realizado por el área de recursos
humanos, ya que no forma parte de sus funciones principales.

K) Distribuidor:

54
Resumen de la entrevista:

La entrevista se realizó en las instalaciones de la empresa en Huacho, este


puesto es muy importante en el núcleo de operaciones. En la cual se solicitó
información general como: nombre completo, horario de trabajo y preguntas
sobre las funciones principales entre la cual observamos que es importante
que la persona encargada tenga control y conocimiento de los envíos que
realiza a cada momento.

 Carga de Trabajo

55
 Resumen de Carga de Trabajo

La herramienta de carga de trabajo dio como resultado una sobrecarga de


trabajo Además, cabe recalcar que las actividades de tipo A las cuales
tienen una relación directa son del 25.20%, lo cual nos da la idea de que la
mayor parte de su tiempo laboral lo realiza netamente en las actividades
que no corresponden a su área, sino al tipo B con el 62.48%
 Alineación de las actividades de la estrategia

Las actividades no se encuentran alineadas con la estrategia de la


empresa, ya que el mayor tiempo laboral no lo dedica a las actividades tipo
A.
 Ajuste y Propuesta del puesto

Para un mejor lineamiento y eficiencia en el desarrollo de actividades se


sugiere que el almacenamiento de los productos proceso que toma mucho
tiempo, sea realizado por otra persona relacionada con el área de
producción, ya que no forma parte de sus funciones principales que van
alineadas con la estrategia.

L) Inspector de planta de producción:

56
Resumen de la entrevista:
La entrevista se realizó en las instalaciones de la empresa en Huaura. Este
puesto es importante por estar relacionado directamente con sus productos
finales. Se le solicitó información general como: nombre completo, horario
de trabajo, funciones que realizaba, entre otros. El inspector mostro una
actitud colaboradora en la entrevista al responder naturalmente las
preguntas que se le hacían.

57
 Resumen de carga de trabajo
El inspector presenta una carga de trabajo un poco por encima de lo
normal, esto se debe a que sus funciones principales (A) toman gran
parte de su tiempo. Además, se puede concluir que se enfoca más
en sus funciones principales, ya que entre sus actividades de tipo A y
B muestran una participación del 97,69%.
 Alineación de las actividades de la estrategia
Podemos concluir que sus actividades están correctamente
alineadas con la estrategia de la empresa, ya que se dedica, en su
mayor parte del tiempo, a realizar actividades de tipo A y B

 Ajuste y propuesta de puesto


Sería recomendable que consiga un asistente o a una persona que lo
apoye en sus actividades principales (A), ya que estas le toman gran
parte de su tiempo y le están generando una moderada carga de
trabajo.

M) Encargado de mantenimiento vehicular

58
Resumen de la entrevista:
La entrevista se realizó en las instalaciones de la empresa en Huaura. Este
puesto es importante porque es el encargado de mantener en buen estado
a los vehículos que distribuyen todos los productos e insumos. Se le solicitó
información general como: nombre completo, horario de trabajo, funciones
que realizaba, entre otros. El encargado de mantenimiento vehicular al
principio se mostró un poco nervioso al pensar que no iba a poder
responder todas las preguntas, pero luego se tranquilizó al darse cuenta
que no era así.

 Carga de trabajo:

59
 Resumen de carga de trabajo

El encargado de mantenimiento vehicular presenta una leve o equilibrada


carga de trabajo, ya que no excede por mucho la cantidad considerada
aceptable. Asimismo, tanto las actividades más importantes (A y B)
abarcan aproximadamente un 82% y sus menos importantes (C y D)
ocupan aproximadamente un 18%.
 Alineación de las actividades de la estrategia

Se puede concluir que sus actividades están alineadas con la estrategia


de la empresa, debido a que ocupa más parte de su tiempo a la
realización tanto de las actividades A como a las actividades B (más del
80%).

 Ajuste y propuesta de puesto

Sería ideal que no se dedicara a los temas de producción o a la supervisión


de los operadores de carga, ya que esas actividades le pertenecen al área
de producción y de logística respectivamente. Este ajuste le permitiría
enfocarse más en actividades ligadas a su función principal

8.3. Creación de puestos

60
El único puesto que se recomienda crear, es el puesto de asistente de almacén que se
encontraría dentro del área de producción, pues así aceleraría mucho de los procesos y
disminuiría la carga de trabajo de diversos trabajadores que se encuentran sobrecargados.
PUESTO: Asistente de Almacén:

Con la información de la carga de trabajo de trabajo, se diseña el puesto en la


descripción de puesto siguiente

61
Manual de funciones del nuevo puesto
Industrias San Miguel S.A.C
Puesto Asistente de almacén
Reporta a Jefe de almacén
Coordina con Distribuidor
Relaciones externas
 Función general: Administración de inventario y despacho de mercadería y materia
prima.
Funciones específicas:
1. Almacén de entrada: compras de materia prima, insumos, entre otros
2. Almacén de salida: numeración de mercadería, verificación de productos
3. Control de inventario
4. Reporte de estados de stock
5. Coordinación y control de proveedores por producto
Indicadores del puesto:
Stock almacenado
Este indicador representa las mermas producidas por ciertos factores al momento del
almacenaje.

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏𝒂𝒅𝒂𝒔


𝑰=
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒂𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏𝒂𝒓 𝒔𝒆𝒈ú𝒏 𝒌𝒂𝒓𝒅𝒆𝒙 𝒗𝒊𝒓𝒕𝒖𝒂𝒍

Porcentaje de proveedores activos en cada categoría de productos


Este indicador nos permitirá ver si necesitamos proveedores back up, así como su
puntualidad, eficiencia y calidad de los productos por los que los requerimos.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠


𝐼=
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜

Perfil del puesto


Conocimientos: Software para control de inventarios
Carrera técnica
Aptitudes y habilidades: Precisión
Proactividad
Meticulosidad
Facilidad para coordinar a todo nivel
Condiciones de trabajo: Taller, fuera y dentro de fábrica

8.4. Alineación de puestos:

62
A continuación se presenta una tabla en la que se resume puesto por puesto, si
estos cumplen actividades alineadas con la estrategia de la empresa. Asimismo se
muestran los cambios – si estos han ocurrido – en cuanto a asimilar nuevas
funciones o actividades para alinearse con la estrategia propuesta o si se han
resignado a otros puestos o unidades por carga de trabajo o afinidad. En la columna
“variaciones” se muestran si se han eliminado o reasignado a otros puestos alguna
actividad para que ninguna quede sin desarrollarse.
Puesto Alineado con
Nro. Puesto Actual Variaciones
Propuesto objetivos y estrategia
Asistente del área Con reasignación de
1 Sí
contable actividades
Jefe de mantenimiento
2 No Sí
corporativo
Asistente de desarrollo Con reasignación de
3 Sí
de proyectos actividades
Jefe del área de
4 seguridad y gestión No Sí
integrado
Gerente de Contabilidad Con reasignación de
5 Sí
actividades
Asistente de logística
6 No Sí
Asistente de
7 No Sí
comunicaciones
Jefe del área contable Con reasignación de
8 Sí
actividades
Asistente de laboratorio
9 No Sí
Supervisor de
10 No Sí
producción
Distribuidor Con reasignación de
11 Sí
actividades
Inspector de planta de
12 No Sí
producción
Encargado de
13 No Sí
mantenimiento vehicular
Asistente de almacén Puesto nuevo
14

63
9. Procesos de la empresa:

9.1. Cadena de valor y Mapa de Procesos

9.1.1 Cadena de Valor

El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales
obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Es decir, el
valor depende del cliente. Si un producto tiene mayor valor para los clientes que el
precio, es muy posible que sea comprado. Por ello, los gerentes están enfocados a
crear valor para sus productos o servicios. El examen sistemático de los modos que
tiene una organización para lograr valor duradero no puede realizarse a nivel de la
organización como un todo. Es primordial reconocer las actividades de las
unidades, separándolas en etapas estratégicamente relevantes, si se pretende
tomar plenamente en cuenta todas las tareas desarrolladas para agregar valor.
Estas tareas incluyen desarrollo del producto o servicio y diseño, producción,
distribución, marketing, ventas, servicios de postventa y muchas formas de apoyo
que se necesitan para fluidez de operación de una organización.

64
65
9.1.2. Mapa de Procesos

Representa a la empresa en funcionamiento, es decir, cómo las personas de


diferentes puestos y áreas se agrupan para realizar el trabajo y lograr los
objetivos de la empresa y la satisfacción del cliente.
La identificación de los procesos se ha realizado respondiendo las siguientes
preguntas:

¿Qué hace?

Brinda productos de soft drink, néctares de fruta y agua natural (cielo, oro,
generade, KR, etc.).

¿Para quién lo hace?

Para todo el público que desee satisfacer sus necesidades en este caso de sed
ofreciendo productos de alta calidad, innovadores, y que se ajusten al gusto de
la gente ofreciéndoles un precio accesible para todos.

¿Cómo lo hacen?

 Adquiriendo insumos que sean de buena calidad para ofrecer un


producto de alto valor agregado.

 Contar con empleados que estén altamente capacitados y que tengan


experiencia en cada proceso.

 Ofrecer un valor agregado, dándole la posibilidad al cliente de escoger el


tipo de bebida que desee en ese momento.

 Producción y oferta de productos innovadores, con calidad internacional


y de manera competitiva.

 Distribución oportuna en los puntos de venta evitando el


desabastecimiento.

66
Mapa de procesos:

Elaboración propia

67
9.2. Diseño de procesos actuales
9.2.1. Flujo grama matricial de cada proceso
 Proceso de producción

Recepción de materia prima Producción Almacén


Azúcar, agua osmosis inversa,
sales, saborizantes, acido cítrico,
Inicio dextrosa 2 Envasado y
almacenado

Recepción Preparación
de jarabe
Fin

Almacenamiento
Filtración en
frio

Inspección,
muestreo y análisis Mezcla

Evaluación Control de
calidad

Segunda
Apruebo filtración
NO

Devolución
Si Pasteurización

1
Trim cooling
Envió de
insumos a
producción Cumple

 Proceso de embotellado
Si
No
2 68
Depaletizado

Enfriamiento
 Proceso de comercialización

Elaboración propia

69
 Proceso de control de calidad:

Elaboración propia

70
 Proceso de distribución:

71
 Proceso del área logística

Elaboración propia

72
 Proceso en departamento de contabilidad:

Elaboración propia

73
Proceso de comunicación y publicidad

Elaboración propia

74
9.2.2. Problemas de cada proceso

Luego de un análisis de cada proceso ya mencionado, hemos detectado que hay


problemas en el proceso de producción, específicamente en el área de recepción
de materias primas ya que se han detectado muchas devoluciones de los insumos,
puesto que muchos de ellos vienen en mal estado, y no aprueban la evaluación de
selección de insumos. La falta de aprobación de insumos son:

 Insumos en mal estado


 Botellas pet abolladas

 Tapas en mal estado

A continuación presentará un cuadro con las causas más frecuentes que hacen que el
proceso de producción en el área de recepción de materias primas no sea el más
eficiente, estos datos se obtuvieron al realizar entrevistas a los operarios que
presentaban quejas sobre algunos de sus proveedores, ya que se demoraban en
entregar los insumos y muchos de ellos llegaban en mal estado. A continuación
realizaremos el gráfico de Pareto para determinar la causa principal de la devolución
de insumos.

Causas de la
Tardanza de Pedidos devueltos (1
Costo de cada pedido
entrega de insumos tonelada por pedido)
y devoluciones
Botellas pet 2 600
abolladas
Tapas en mal 1 50
estado
falta de coordinación 4 800
con proveedores
Falta de 6 1000
programación
mensual de pedidos
Subestimación de 3 300
insumos
Clima 2 200
otros 1 50

75
9.2.2. Problemas de cada proceso:

Para poder realizar el análisis mediante el diagrama de Pareto, primero


determinamos el total de los costos de acuerdo a las causas de la devolución.
Esto lo obtenemos mediante la multiplicación del número de pedidos devueltos
con el costo de cada pedido y lo ordenamos de mayor a menor obteniendo lo
siguiente:

76
Luego procedemos a realizar el gráfico con los porcentajes acumulados para
determinar las principales causas del problema:

99.58% 100.00%
12000
Diagrama de Pareto
95.76%
99.15%
100.00%
88.14%
90.00%
10000 77.97%
80.00%

70.00%
8000
60.00%
50.85%
6000 50.00%

40.00%
4000
30.00%
6000
20.00%
2000
3200
10.00%
1200 900 400 50 50
0 0.00%

Elaboración propia

77
Podemos ver a través de la herramienta de Pareto, que existen 3 causas
principales, las cuales abarcan un 88% del total de problemas y son: Falta de
programación mensual de pedidos, Falta de coordinación con proveedores y
Botellas pet abollada. De estos tres procesos, el principal es el primero, por ello
analizaremos sus posibles causas a través del diagrama de Ishikawa:

Diagrama de Ishikawa

Formulación y/o
programación Excesiva o escasa
incorrecta de pedidos producción de productos

Falta de programación
mensual de pedidos

Cancelación de pedidos Falta de comunicación


por falta de información dentro del área comercial

78
9.3. Diseño de procesos propuestos
9.3.1. Análisis y rediseño de los procesos

79
9.3.1.1. Nuevo flujo grama matricial de cada proceso

80
9.3.1.2. Razones del cambio Diseñó

81
9.3.1.3. Indicadores de gestión

Para verificar si la mejora del proceso es el adecuado, hemos planteado dos


indicadores para comprobar la eficiencia y eficacia del proceso rediseñado.
Estos son:

1. Calidad de los insumos :

Mediante este indicador podremos apreciar si la función del jefe de compras, la


cual es monitorear las compras de insumos y que estos lleguen a tiempo al
área de producción, este siendo realizada de manera eficiente para poder
disminuir los errores en la recepción de insumos, falta de insumos y productos
en mal estado. La forma de calcularlo sería el siguiente:

Indicadores:

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑚𝑎𝑙 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜


Productividad del trabajador= x100
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

Rango Calificación
90%-100% Excelente
79%-90% Bueno
50%-79% Regular
0%-50% Malo

82
9.3.2. Diseño de la toma de decisiones

La toma de decisiones en ISM se encuentra centralizada, pero dividida en dos


partes de igual importancia. Es decir, en esta gran empresa existen dos partes
que dependen de la Gerencia General, órgano por el que pasan todas las
decisiones a tomar. Por un lado, cuentan con en el área administrativa, fuera
de la planta, en la cual manejan asuntos comerciales, de marketing,
contabilidad y comunicaciones. Por otro lado, se encuentra la planta, en donde
las decisiones se centralizan en el Gerente de Operaciones. En suma, las
decisiones se concentran en el ápice estratégico, pero según la entrevista con
el Gerente General, ellos se consideran una organización bastante orgánica,
pero formal, con una descentralización vertical, pero siempre supervisada y
coordinada con la Gerencia General.

9.3.3. Diseño de los sistemas de comunicación y tecnología:

La empresa ISM S.A tiene un sistema de comunicación de corte horizontal ya


que todas las áreas se comunican y coordinan entre sí para trabajar en equipo
y apoyarse mutuamente, puesto que uno de los objetivos de Jorge Añaños es
mantener el estilo de empresa familiar, y por tanto hacer que sus empleados
sientan eso, pero siguiendo las normas de la empresa.

Debido a que esta empresa es una embotelladora, y posee procesos complejos


y delicados, cuenta con manuales donde procedimientos como el manejo de
las máquinas, la seguridad y salud en el trabajo y la cultura organizacional
están detallados, para que los empleados se sientan empoderados y cuenten
con la capacidad de resolver problemas cotidianos, por ellos mismos.

Respecto a la comunicación ascendente, tanto el Gerente General como la


Gerente Comercial y el Gerente de producción, se encuentran dispuestos a
recibir consultas y recomendaciones, así como dar una retroalimentación en las
reuniones que se dan periódicamente.

83
10. Validación de Propuestas – Análisis Costo/Beneficio:

Según entrevista realizada al Gerente de Operaciones, encargado de la


producción y procesamiento de insumos para elaborar las bebidas, la empresa
utiliza un sistema deficiente de coordinación entre el área de logística, quienes
no verifican el estado de los insumos, y los proveedores, quienes no entregan a
tiempo los pedidos, lo cual retrasa la producción. Esto, a su vez, produce
mayores gastos en sobretiempo de personal, así como malas relaciones y
reemplazo de los proveedores. Por lo tanto se propone la adquisición de un
software que agilice el control de inventario de los insumos, lo cual mejorará
relaciones con los proveedores y evitará costos de prueba para reemplazarlos.

Datos Adicionales:

 El sobretiempo de trabajo de los empleados de producción


(operadores=20) tiene un costo de S/. 350.00 mensuales por trabajador.
 El sobre tiempo de trabajo de los empleados de almacén (10) tiene un
costo mensual de S/.200.00 mensuales por trabajador.
 El costo de búsqueda, prueba y reemplazo de un nuevo proveedor se
estima alrededor de S/.500.00 (una vez por mes)
 Este problema ya fue detectado por la Gerente de Operaciones y decidió
brindar una solución eficiente.

La propuesta consiste en la adquisición de un software, es decir un sistema


electrónico que facilitará el manejo de los inventarios, mediante un “Kardex
electrónico”, así como la disponibilidad de los insumos. De esta manera
podemos mermar los problemas principales:

 Pago de sobretiempos de empleados.


 Pago de reemplazo de proveedores.
 Retraso de producción.

84
Los costos actuales de la empresa son:

PROCESO ACTUAL

Costo Operativo actual

Costo mensual Costo (S/.)

Sobretiempos (producción) 7000.00

Sobretiempos (almacén) 2000.00

Reemplazo de proveedor 500.00

TOTAL MENSUAL 9500.00

A continuación se presenta la inversión total que representaría la adquisición del


software:

IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

Costo de Implementación del Cambio

Costos Costo (S/.)

Software “Kardex electrónico” 100.00

Instalación de sistema en empresa 1000.00

Aparatos para trabajadores de


5000.00
almacén (10)

Capacitación por 10 trabajadores 2000.00

TOTAL MENSUAL 8100.00

85
Con la inversión en el software se reducirá el gasto en sobretiempos del
personal en ambas áreas, lo cual dará como resultado ahorrar tiempo e
incrementar la productividad de la empresa.

PROCESO PROPUESTO
Costo Operativo después de cambio

Costos Costo (S/.)

Sobretiempos (producción) 00.00

Sobretiempos (almacén) 00.00

Software “Kardex electrónico” 100.00

Instalación de sistema en empresa 1000.00

Mantenimiento de software y equipos 1000.00

Reemplazo de proveedor 00.00

TOTAL MENSUAL 2100.00

Beneficio: Ahorro mensual 7400.00


Ahorro en porcentaje 78%
Tiempo de retorno 3.85

86
11. Conclusiones y Recomendaciones Generales
11.1. Conclusiones:

 El trabajo que hemos realizado será de mucha utilidad para industrias


san miguel, ya que en la primera parte del trabajo pudimos desarrollar
indicadores como el MADI Y MADE, los cuales brindan información
necesaria para identificar los aspectos positivos de la empresa que
ayudaran a mejorar el desarrollo de esta a largo plazo, utilizando sus
ventajas competitivas como respaldo para poder aplicar estrategias de
defensa para poder mejorar el posicionamiento de la misma, por otro
lado tratar de eliminar en mayor medida los aspectos negativos de la
empresa, los cuales serían un impedimento en el crecimiento de esta
industria en su categoría.

 Además, se pudo analizar el organigrama que la empresa poseía para


hacerle ciertas modificaciones y mejorar la estructuración de la empresa
por áreas funcionales, de esta manera pudimos tercerizar y quitar
funciones en áreas que tenían sobrecarga de trabajo para así agregarlas
a otras y complementarlas. De esta manera también se pudo crear un
puesto de trabajo, como el de asistente de almacén, el cual se puede
apreciar en el organigrama final de la empresa.

 Para desarrollar nuevos puestos hemos utilizado la herramienta de


carga de trabajo, esta nos ayudó a identificar qué área tiene una
sobrecarga, para de esta manera distribuir y dividir las principales
funciones y encárgalas a puestos de trabajo a fines. Asimismo industrias
san miguel podrá tener un mejor control de sus trabajadores y sus
respectivas funciones, distribuyendo el tiempo en actividades de mayor
importancia y relacionadas a sus áreas, por tanto esta industria podrá
brindar un servicio de primera y obtener un posicionamiento consolidado
en el mercado.

 Por último, mediante la construcción de los flujos matriciales de los


diversos puestos, se pudo concluir que en el área de logística hubo
problemas en la distribución de insumos, por tanto esto hace que la
producción se retrase y no se pueda cumplir con los objetivos pedidos a
tiempo, por ello se sugirió una mejora en este proceso para que se
puede trabajar en esta área de una manera más eficiente y a la vez
brindar un servicio más rápido y ágil mediante este proceso.

87
11.2 Recomendaciones:

 Las recomendaciones que hacemos a la empresa ISM, es trabajar la


herramienta de carga de trabajo, ya que podemos observar que varios
empleados en los puestos que se encuentran están sobrecargados.
Además, a la organización se le recomienda crear, el puesto de
asistente de almacén que se encontraría dentro del área de producción,
pues así aceleraría mucho de los procesos y disminuiría la carga de
trabajo de diversos trabajadores.

 Debido a que el tamaño de la empresa es bastante grande, con


aproximadamente 490 trabajadores, ya que se trata de una “familia de
empresarios”, es decir que el empresario es gerente y trabajador a la
vez, lo cual le permite estar cerca de los trabajadores; se le recomienda
que sus organigramas sean por el modelo de estructura funcional,
además de los constantes cambios a los que está sometida la empresa.

 También otra sugerencia que le haríamos a la empresa “Industrias San


Miguel” es principalmente eliminar las debilidades internas, ya que el
trabajador tiene que estar en un buen ambiente laboral para que puedan
estar cómodos y rendir eficazmente.

 Por otro lado, es primordial que la empresa reconozca las actividades


de las unidades, separándolas en etapas estratégicamente relevantes, si
se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas desarrolladas
para agregar valor. Además, estas tareas incluyen desarrollo del
producto o servicio y diseño, producción, distribución, marketing, ventas
y muchas formas de apoyo que se necesitan para una buena fluidez de
operación de una organización.

88
 Además, sugerimos que la empresa siga innovando en la tecnología, ya
que así puede diferenciarse y competir con otras grandes empresas. Por
otro lado, cuentan con una gran variedad de proveedores muy
comprometidos con la empresa y están logrando un mejor
posicionamiento de su marca en el mercado nacional e internacional.

 Se pudo observar ciertas falencias que se vieron en ciertos procesos de


la empresa, para eso se analizó a los causantes y se optaron por
modificaciones que se analizaron de acuerdo al costo-beneficio para un
mejor desempeño optimo y adecuado para la empresa.

 Por último, observamos que entre los principales factores de fracaso del
entorno interno tenemos el estancamiento en cuanto a la innovación de
productos puesto que demanda de mucha investigación, por ello
pedimos a la organización tener en cuenta estos problemas que a la
larga pueden afectar la estabilidad de la empresa.

89